Profesión: gestor de felicidad

Cada vez más empresas contratan a gerentes cuyo principal reto

no es hacer dinero sino generar colaboradores comprometidos y
apasionados por el logro. El coach Andres Aljure Saab cuenta de
qué se trata.

Son gefes. Y no es un error a la hora de escribir la palabra jefe. Es el término con el que
se conoce a los Gestores de Felicidad, líderes responsables de fomentar esta emoción
en el trabajo y, en consecuencia, de facilitar la existencia de indicadores y resultados
apropiados en las organizaciones. Al parecer ser GeFe es una labor “sexy” o atractiva
para muchos, sin embargo, serlo requiere más que del sentido común. La felicidad es un
traje a la medida que depende de las características y circunstancias de cada entorno y
de cada individuo, y formular o aplicar recetas sin entender qué es la felicidad y, sobre
todo, qué factores pueden incidir verdaderamente sobre ella en las organizaciones, puede
llegar a ser perjudicial.

Es el caso de una organización que busca mejorar los índices de satisfacción en el

trabajo, luego de observar sus resultados de clima organizacional en los que se
evidenciaba un malestar generalizado entre sus colaboradores. Para ello decide montar
un gimnasio dentro de sus instalaciones y, a su vez, organizar actividades deportivas.

Luego de la inversión realizada observaron que el gimnasio no llegaba a ocupaciones

mensuales de más del 3% y que en los campeonatos se generaron muchas lesiones
incapacitantes y se presentaron muchos roces y conflictos de importancia significativa.
¿Qué pasó? Al investigar con mayor profundidad, notaron que los resultados de la
medición de clima obedecían a la ausencia de buenos líderes, es decir de buenos GeFes.
La mala relación entre ellos y los colaboradores y las malas competencias comunicativas
de los primeros eran la causa principal de los resultados de la medición de clima, y no la
falta de generación de actividades de bienestar, en este caso.

¿Qué puede tener en cuenta un GeFe para favorecer los niveles de felicidad y bienestar
de una organización?

En primer lugar, un GeFe no requiere de un nivel gerencial o de una jerarquía superior

para serlo. Cualquier individuo con roles de liderazgo, coordinación o de injerencia sobre
un colectivo humano, puede llegar a ejercer como GeFe. Antes de pensar en procurar
niveles superiores de felicidad y bienestar para terceros, el GeFe debe poder ser
arquitecto de su propia felicidad, no sólo para entender cómo diseñar e implementar
medidas de intervención apropiadas para otros, sino también para irradiar como ejemplo y
ser creíble. Aquí viene bien la frase: “No me pidas que crea en tus palabras cuando tus
comportamientos y acciones hablan a gritos”

Además, un buen GeFe diseña e implementa, directa o indirectamente y acorde con las
circunstancias y características de individuos y organizaciones, medidas relacionadas con
los siguientes frentes de actuación.

Entre esas medidas está que exista coherencia entre las habilidades y fortalezas del
individuo con los retos que ha de enfrentar. Si el reto es superior a la capacidad, el rol del
colaborador le generará ansiedad y si el reto es inferior a la misma, le generará
aburrimiento. En cualquiera de los dos casos se atenta contra el bienestar y felicidad.

También debe definir objetivos y metas retadoras y, a la vez, viables, que especifiquen
claramente lo que se quiere y cómo se evaluará su cumplimiento. Si no se da la existencia
de recursos de todo tipo como información, tiempo, equipos, entrenamientos,
aprobaciones, entre otros, la insatisfacción por frustración o sensación de injusticia puede
apoderarse de un individuo o de un equipo de trabajo.

Establecer las condiciones para el Balance vida-trabajo de los colaboradores es otro de

los asuntos de un „gefe‟, además de verificar que existan las condiciones físicas y
psicológicas apropiadas para trabajar. Así como un carro de 4 llantas con tres desinfladas
y una inflada no puede caminar bien, una persona con un balance vida-trabajo
inapropiados tampoco puede experimentar satisfacción ni tener un buen desempeño.

Un jefe debe proveer mecanismos comunicativos que le permitan saber a los

colaboradores cuál es el sentido de su trabajo y cómo su esfuerzo impacta el resultado.
Una investigación publicada en la revista Harvard Business Review mostró que el factor
número uno de motivación de los empleados, en Estados Unidos, era saber y entender
cómo su trabajo agregaba valor al cumplimiento de un objetivo.

Así mismo, debe ofrecer espacios apropiados para que el individuo pueda manifestar sus
inquietudes, preguntas y malestares. Tener la oportunidad de ser escuchado
verdaderamente, permite trabajar en la solución de problemas y reduce la intensidad de
las emociones negativas que esté experimentando el colaborador. Lo anterior genera un
impacto 3 a 5 veces más poderoso que el de generar emociones positivas.

Otra de sus misiones es ayudar a desarrollar competencias comunicativas apropiadas

para cada colaborador, acorde con la exigencia de su rol y el nivel de exposición al
intercambio y las relaciones con colegas y terceros. Este aspecto es de especial
importancia si se tiene en cuenta que no menos del 50% de las actividades que realiza un
colaborador se relacionan con procesos comunicativos que, a su vez, pueden o no
favorecer la existencia de relaciones positivas.

Por último, debe identificar y modificar creencias y patrones culturales limitantes que
generen ansiedad, estrés o emociones negativas. El surgimiento de cualquier emoción es
filtrado por las creencias. Es por eso que un mismo suceso es interpretado de maneras
diferentes por los individuos, según sus creencias. Un ejemplo de creencia limitante del
mundo laboral es: “las cosas tienen que salir perfectas” Esta forma de pensar, propia de
una persona perfeccionista y obsesiva, somete al individuo a constantes sinsabores y
frustraciones, porque una de las formas más fáciles de destruir la felicidad es pretender
que todo salga perfecto.

@andresaljure