UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA Y TECNOLÓGICA DE COLOMBIA

ESCUELA DE FORMACIÓN POSGRADUADA SOGAMOSO

PROPUESTA TRABAJO DE GRADO.

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN CON ÉNFASIS EN GERENCIA DE

PROYECTOS

IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO.

TÍTULO: Madurez organizacional en el dominio de la Gerencia de Proyectos aplicada
las empresas del sector de la construcción en Colombia.la Ciudad de Duitama Formatted: Not Highlight

Nombre del estudiante: Hollman Harley López Márquez

Firma del estudiante:
Fecha: 02 de Noviembre de 2017
Email: hollm82@yahoo.es
Nombre del tutor: HUGO FERNANDO CASTRO SILVA
Firma del tutor:
Grupo de Investigación:
Línea de Investigación:

EL ALCANCE PARA LA CUIDAD DE DUITAMA NO ES SUFICIENTE PARA UN

TRABAJO DE GRADO DE MAESTRIA.
 RESUMEN

Dadas las condiciones actuales de las organizaciones empresariales en Colombia, es cada

vez más creciente su necesidad de ser eficientes en un ambiente de negocios cada vez más
competitivo, por lo que el desarrollo y la ejecución de proyectos juegan un papel crucial en
el cumplimento de la misionalidad y de los objetivos de empresas de distintos sectores
como aquellas que se centran en la construcción, las cuales en el Departamento de Boyacá
y más específicamente en la ciudad de Duitama, deben garantizar el éxito de sus proyectos,
asegurando el funcionamiento de sus competencias y capacidades. Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 12 pt

La importancia del proyecto radica en que en el sector de la construcción en Colombia

existen serias falencias en cuanto a garantizar el cumplimiento de los objetivos estratégicos
por medio de correcta gestión y ejecución de proyectos, dado que no se contemplan las
habilidades organizacionales que permitan agregar valor al desarrollo de iniciativas de
desarrollo, convertirlas en proyectos de construcción y operarlos visualizando el valor
potencial en las oportunidades de negocio y hacerlas realidad.

El objeto del trabajo es el de determinar el grado de madurez en cuanto a la gestión integral Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 12 pt

de proyectos, para las empresas del sector de la construcción en Colombia, para ello se
levantará un diagnóstico del estado actual de las buenas prácticas, se identificarán las áreas
donde la gestión de proyectos de las empresas del sector contribuyen a darle valor a las
organizaciones, se hará una medición del nivel de madurez en gestión de proyectos y
finalmente se aplicará la metodología desarrollada con su contenido teórico, formatos y
herramientas en una organización seleccionada, proponiendo un plan de acción que mejore
su grado de madurez en la gestión de proyectos.

Por lo tanto el objeto del presente trabajo es el de emplear las herramientas del
OPM3®(Organizacional Project Management Maturity Model) que permitan establecer en
qué nivel de madurez se encuentran las oficinas de gestión de proyectos del sector de la
construcción en Duitama, mejorando así el desempeño como empresa y del logro de las
metas de las organizaciones del sector.

EL RESUMEN DEBE CONTENER A MANERA DE REDACCION LOS OBJETIVOS,

LA METODOLOGIA, LA PROBLEMTATICA Y LA UTILIDAD DEL ESTUDIO,
TAMBIEN LOS RESULTADOS PERO PARA EL ANTEPROYECTO POR OBVIAS
RAZONES NO APLICA. ENTONCES DEBE MEJORAR ESTE APARTADO.

Formatted: Font: Not Bold

 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Las estrategias de las empresas se convierten en resultados tangibles y en productividad por

medio de la ejecución de proyectos, lo cuales deben ser concebidos, ejecutados y
verificados siguiendo la aplicación de conceptos relacionados con la Gestión de Proyectos,
la cual es la disciplina que es una área del conocimiento que se encarga todas aquellas Commented [HFCS1]: No es un área de conocimiento

acciones que permitan cumplir con un objeto o propósito definido dentro de un periodo de
tiempo durante el cual se utilizan recursos, herramientas y personas, además de su
respectivo control (Sanz, 2016). Commented [HFCS2]: Falta la cita de autor
Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 12 pt, Do
not check spelling or grammar
Cada vez más las A partir de lo anterior más y más empresas se han dado cuenta de la
importancia de la gestión de proyectos la cual jalonada por una éste aspecto y junto con la
mayor competitividad las organizaciones, ha llevado a que se necesite han entrado en la
necesidad de establecer métodos y modelos gerenciales que se ajusten a una mejor
planeación, ejecución y control de las actividades productivas en diversos sectores de la
economíaa sus intereses, como en el caso de las empresas del sector de la construcción, en
donde se ha generado lo que a su vez ha generado la aparición de métodos de
establecimiento del grado de modelos de madurez de la gestión de proyectos y de las
necesidades específicas de las organizaciones en cabeza de las denominadas Oficinas de
Dirección de Proyectos (PMO por sus siglas en inglés de Project Management Office).

que no son uniformes, aunque tengan sustento en metodologías más formales estilo
PMBOK, pero que en conjunto no han arrojado el éxito esperado principalmente a que en el
sector no suele tenerse una estandarización, además que la mayoría de organizaciones del
sector construcción temen que los cambios que se implementen les pueden hacer perder de
alguna manera su ventaja competitiva. Commented [HFCS3]: Debe mojarar la redacción, haga que lo
lea otra persona y le pregunta sí entiende la idea que quiere
plasmar. Para estas afirmaciones hace falta una cita de autor.
La administración y gestión de proyectos en la actualidad significa la llave para ingresar al Commented [HFCS4]: Por favor no enfoque aun a que todo es
PMI, la madurez en GP es un tema que se puede trabajar bajo
mundo comercial, siendo un tema estudiado por profesionales y académicos de diferentes varios enfoques siendo uno de ellos el propuesto por PMI Per
habría que justificar la elección del enfoque.
doctrinas y sectores, de esta forma el sector de la construcción en Colombia, no es ajena al
estudio y a la implementación de las buenas prácticas de la gestión de proyectos, teniendo
como base la aplicación de las normas OPM3® (Organizacional Project Management
Maturity Model), debido a quée se trata de un sector de gran importancia en el país, ya que
genera rentabilidad y estabilidad en la economía; beneficiando a los colombianos con los
programas de edificación y construcción que en general aportan a la mejora en las
condiciones de vida de los colombianos, aportando a la satisfacción de necesidades
insatisfechas, brindando ofertas de empleo y donde por medio de las construcciones se
facilita el acceso al pleno disfrute de los derechos (Susunaga, 2014). Commented [HFCS5]: Cita de autor?
Por ahora y hasta que no ganemos un nombre en la comunidad
científica, es necesario respaldar estas afirmaciones con citas de
En Colombia, las empresas del sector de la construcción no suelen tener una eficiente autor.
Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 12 pt, Do
gestión integral de proyectos, llegando incluso a afirmarse por autores como Jiménez not check spelling or grammar

(2012) que en la mayoría de los casos ésta es inexistente en la práctica, ya que suelen no
llevarse lineamientos o normativas, con lo cual se corre el riesgo de generar productos en
los cuales no se prioriza la satisfacción del cliente, y como consecuencia de pueden
entregar proyectos de construcción en los cuales no haya la debida planeación para su
ejecución, presencia de sobre costos, mala calidad en materiales y por consiguiente en el
producto final, entre otras. (Jiménez, 2012) Formatted: Font color: Background 1

Por lo tanto se ha abierto una brecha significativa en la aplicación del concepto de madurez
en la gestión de proyectos, lo cual afecta directamente el desempeño de las empresas en el
sector, por cuanto es posible que no se logre identificar oportunamente el valor de las PMO
que están destinadas a lograr iniciativas para mejorar los pobre desempeño que se pueden
crear, optimizar los tiempos, alcances y costos que en definitiva impactan en los resultados
del sector.

Las empresas del sector de la construcción en Duitama se dedican en su mayoría a la

construcción de viviendas, edificios de oficinas, torres de apartamentos y obras civiles de
infraestructura, pero no suelen contar con el reconocimiento y posicionamiento a nivel la
economía departamental en cuanto manejar altos niveles en la gestión de proyectos, aunque
las cifras en cuanto a su aporte a la economía local y departamental sean importantes.
De seguirse con éste estado de las cosas, con una percepción generalizada en cuanto a que
el sector de la construcción no se encuentra en un estado ni siquiera incipiente relacionado
Commented [HFCS6]: Que estudios respaldan esta
afirmación?
En el trabajo se debe hablar del sector de la construcción en
Colombia, como le indicaba hacer un estudio para Duitama no es
suficiente para ser considerad trabajo de grado de una Maestría y
tampoco va ser considerado para una publicación científica.

con la planeación, ejecución y finalización sus proyectos, bajo métodos de gestión que
sigan lineamientos o estándares reconocidos, la imagen de las organizaciones del sector
estará siempre en una posición crítica a nivel de toda la economía.
Es necesario entonces , por lo que es necesario identificar el real y verdadero grado de
madurez gerencial en la ejecución de proyectos, de modo que si se llega a evidenciar una
fuerte carencia en la cultura organizacional en razón de su propia capacidad de
implementación de metodologías o estándares de gestión de proyectos, para generar en las
organizaciones un mayor nivel de competencias, podría ser posible adelantar gestiones y
planes de acción al respecto que ayuden al sector a formalizar un compromiso integral con
los proyectos a desarrollar y las necesidades y expectativas de los clientes. Commented [HFCS7]: Le recomiendo que separe sus ideas con
punto seguido, esto genera mayor claridad al lector. Si revisa los
artículos científicos se da cuenta que no se utilizan grandes párrafos
El no identificar el grado de madurez gerencial en la ejecución de proyectos, puede hacer
que se generen en las empresas del sector gastos innecesarios producto de la ineficiencia en
la gestión, lo que puede disminuir sus utilidades y retrasar el desarrollo de programas de
mejora continua así como las capacidades y responsabilidades del sector a nivel local y
departamental.

Por lo anterior, la pregunta que surge como problema a resolver a lo largo de la

investigación es

¿Cómo determinar el grado de eficiencia madurez en cuanto a la gestión de proyectos bajo

una metodología Cuál es el impacto de la aplicación de los parámetros dados por el
OPM3®(Organizacional Project Management Maturity Model) enfocado al sector de la
construcción en Colombiala ciudad de Duitama? Commented [HFCS8]: Por favor revise su redacción
 OBJETIVOS DEL PROYECTO

Objetivo general

Determinar el grado de madurez en cuanto a la gestión integral de proyectos, para las

empresas del sector de la construcción en la ciudad de Duitama, basada en los lineamientos Formatted: Strikethrough, Highlight
Formatted: Strikethrough, Highlight
de la metodología OPM3® (Organizacional Project Management Maturity Model). en
Colombia.

Objetivos específicos

 Diagnosticar el estado actual de las buenas prácticas en cuanto a la gestión de

proyectos en el sector de la construcción en Colombia.Establecer un diagnóstico
acerca de cómo se dan por parte de los gerentes y ejecutores organizacionales, la
gestión de proyectos entre las empresas del sector de la construcción en la ciudad de Commented [HFCS9]: Diagnosticar el estado actual de las
buenas practicas de gestión de proyectos en el sector de la
Duitama. construcción en Colombia.
Formatted: Strikethrough, Highlight
 Identificar las áreas donde la gestión de proyectos de las empresas del sector de la
construcción en la ciudad de Duitama en Colombia realmente contribuyen a darle Formatted: Not Strikethrough

valor a las organizaciones y específicamente al logro de los objetivos estratégicos,
por medio de instrumentos que generen indicadores al respecto.
 Realizar una medición del nivel de madurez en gestión de proyectos de las empresas
Commented [HFCS10]: Cuando formulamos un objetivo
específico debemos considerar desde este mismo momento como
vamos a lograr el objetivos, que metodología se va a utilizar, que
herramientas son necesarias, que métodos ….¿Para este objetivo se
ha preguntado como logarlo?

del sector de la construcción en la ciudad de Duitama bajo la metodología OPM3 en Formatted: Strikethrough, Highlight

Colombia.
 Aplicar la metodología desarrollada con su contenido teórico, formatos y
herramientas en una organización seleccionada, proponiendo un plan de acción que
mejore el grado de madurez en la gestión de proyectos.a un proyecto específico y
analizar los resultados obtenidos.
Commented [HFCS11]: En realidad los resultados nos darán
una serie de fortalezas y debilidades del sector en lo relacionado
con la madurez en la GP. Así, los modelos de madurez de GP se
aplican a organizaciones proyectizadas y no a proyectos específicos.
Por tanto en este caso, es seleccionar una organización y proponer
un plan de acción para mejorar su nivel de madurez basado
seguramente en habilitadores organizacionales
 JUSTIFICACIÓN

El presente proyecto de investigación cobra importancia por cuanto en el sector de la

construcción en Colombia existen serias falencias en cuanto a garantizar el cumplimiento
de los objetivos estratégicos por medio de correcta gestión y ejecución de proyectos, dado
que no se contemplan las habilidades organizacionales que permitan agregar valor al
desarrollo de iniciativas de desarrollo, convertirlas en proyectos de construcción y operarlos
visualizando el valor potencial en las oportunidades de negocio y hacerlas realidad.

Desde lo académico como parte del desarrollo del trabajo, se hará un estado del arte que
permitirá establecer cómo se ha dado la evolución en cuanto a los procesos que están
involucrados en la planeación y operación de los proyectos de construcción, enfocándose
en las pequeñas y medianas empresas de la construcción, identificando las brechas
existentes en relación con las metodologías para la determinación del modelo de madurez
en gestión de las capacidades respectivas.

Establecer la distancia existente entre las recomendaciones y metodologías de

establecimiento del modelo de madurez en las empresas del sector, implica un serio
esfuerzo en cuanto a la recopilación y análisis documental que será un valor agregado del
proyecto y que permitirá identificar el grado de aplicación de los procesos que afectan
directamente el desempeño de la organización, de modo que como factor correctivo y plan
de acción se mejore la identificación del valor de oportunidad y el desempeño y resultados
de las empresas.
El presente proyecto de investigación pretende desde lo organizacional constituirse en un
aporte significativo para la creación de planes de mejoramiento posteriores alrededor de las
capacidades de gestión de proyectos de las empresas del sector de la construcción en la
ciudad de Duitama, permitiéndole al futuro egresado de la maestría poner en práctica
aquellos conceptos vistos entender mejor las dinámica que existen entre la gestión de
proyectos y las estrategias de la organización, a través del establecimiento de los modelos
de madurez en gestión de proyectos.en Colombia y que se constituya en un
Formatted: Strikethrough
Formatted: Highlight
Commented [HFCS12]: Esta perspectiva no es valida en
trabajos de investigación. La justificación debe dar a entender
porque es importante la realización del proyecto. Por ejemplo por
que el tema es poco o nada estudiando en el contexto, porque
genera aportes para el mejor desempeño de los proyectos del
sector, porque ofrece lineamientos organizacionales para empresas
del sector con miras a tener un plan que les permita transitar por
los diferentes niveles de madurez de GP, porque aporta una visión
general de las condiciones actual de la GP de construcción que
permite realizar comparaciones con otros sectores o lugares
geográficos ….
Para llegar a proponer todos estos aspectos es necesario realizar
una revisión importante de literatura.
Formatted: Highlight
Formatted: Strikethrough
Desde lo académico el proyecto aspira ser un referente en cuanto a los procesos de
implementación de herramientas que permitan establecer, modelos de madurez para la
gestión de proyectos, subsanado el desconocimiento de las capacidades de gestión de
proyectos, que se suelen presentar entre las empresas del sector de la construcción en la
ciudad de Duitama,el país, disminuyendo la incertidumbre frente a la gestión al interior de
las organizaciones.

Por otra parte, conocer el nivel de madurez de las secciones de gestión de proyectos de las
empresas del sector de la construcción, permite establecer procesos más eficientes
alrededor de la ejecución de los proyectos, generando resultados de mejor calidad y
desempeño, mejorando el rendimiento de los trabajadores y demás participantes en los
proyectos, mejora en los tiempos de entrega, lograr eficiencia en los costos, tiempos y
logística.
 MARCO CONCEPTUAL.

Proyecto

A lo largo del análisis doctrinal se pueden encontrar diferentes tipos de proyectos,

resaltando las siguientes definiciones:

 Proyecto es la "Operación de ingeniería que nos lleva a conseguir un objetivo

material predeterminado por modificación de la realidad exterior mediante unas
acciones humanas que han sido seleccionadas y ordenadas con anticipación de
acuerdo con unos criterios" (Blasco, 2000) (Blasco, 2010). Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 12 pt, Do
not check spelling or grammar
 Proyecto es una acción donde (i) se interviene, por cambiar el entorno tanto por su
existencia cómo por entregar un resultado; (ii) se evoluciona, por buscar la solución
de un problema que no es fijo ni estable, sino que se va dando conforme el proyecto
está en ejecución; y, (iii) se construye, por desarrollar una solución técnica que es la
respuesta a un problema (Dahlbom & Mathiassen, 1995). (Dahlbom & Mathiassen, Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 12 pt, Do
not check spelling or grammar
1995).

Este hallazgo es importante ya que la mayoría de las acciones humanas vienen precedidas
de las creencias (Gibson, Randel & Earley, 2000) (Sanz, 2016) y por lo tanto son estás Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 12 pt, Do
not check spelling or grammar
creencias las que afectaran directamente al proyecto a la par de las habilidades las cuales
nos ayudaran a sortear con éxito el camino pero que pareciera no ser la clave del Éxito de
una Gestión. Esto nos abre un tema interesante de análisis en la cual podríamos considerar
el Éxito de los Proyectos en función de las creencias de los individuos.

 Proyecto, según el Diccionario de la Lengua Española de la Real Academia

Española (RAE), es "Planta y disposición que se forma para un tratado, o para la
ejecución de una cosa de importancia, anotando y extendiendo todas las
circunstancias principales que deben concurrir para su logro." (RAE, 2017). (RAE, Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 12 pt, Do
not check spelling or grammar
1992)
 Projecte, según el Diccionari de la Llengua Catalana del Intitut d’Estudis Catalans,
es "Allò que hom pensa portar a acompliment; pla propossat per a realitzar-ho;
estudi detallat d’una cosa realitzar" (IEC, 1995).
 Project, según el Diccionario Oxford, es "Make plans for:" (Hornby, 1974)
  "Un proyecto es una secuencia única de actividades complejas e interconectadas que
tienen un objetivo o propósito que debe ser alcanzado en un plazo establecido,
dentro de un presupuesto y de acuerdo con unas especificaciones" (Ribera, 2000).
 "A temporary endeavor undertaken to create a unique product or service or result"
(PMI, 2008).
 "Assemblage of resources to solve a one-of-a-kind problem" (Jurison, 1999).

Es decir que los proyectos dependen de la creatividad y el liderazgo que pueda tener un
gestor de proyectos; teniendo en cuenta que estas no son propiamente habilidades con las
que nace el individuo, sino que además se deben exteriorizar con capacitaciones y con el
ánimo para enfrentar nuevos retos; siendo así, el sector de la construcción en Colombia, se
encuentra inmerso en la problemática global y los factores críticos de la gerencia; tal como
es el desconocimiento de la aplicación de las directrices dadas por el PMI, donde la gestión
de proyectos innovadores es la clave para una economía constante que siga aportando en
gran magnitud al país.

Panorama del sector de la construcción

De acuerdo a las cifras del DANE (2017), presentadas en el informe del primer trimestre
del año, se encuentra que el sector de la construcción ha tenido un gran repunte, esto
respecto a la economía global; mejorando sus índices conforme avanza y se optimiza la
economía general; por lo cual se obtienen los siguientes índices para comprender el
movimiento de este importante sector:

Bajo este primer grafico se representan los indicadores de coyuntura del sector de la
construcción representando un margen de diferencia del 1,6 en el Producto Interno Bruto
respecto al año anterior; un valor del -1,4 del valor agregado de la construcción, un -1,5 en
la producción del cemento gris y por ultimo un -7,2 en el concreto premezclado; lo que
significa que el sector constructor ha tenido una notable disminución de actividad para el
primer trimestre del año 2017, lo que ha afectado la economía nacional en cuanto a su
participación.

Figura 1. Indicadores de coyuntura del sector de la construcción – Variación anual

(2017 – 2018)

Fuente: DANE (2017)

En el primer trimestre enero - marzo de 2017, el PIB a precios constantes aumentó 1,1%
con relación al mismo trimestre de 2016. Al analizar el resultado del valor agregado por
grandes ramas de actividad, se observa una reducción de 1,4% del valor agregado del sector
construcción. Este resultado se explica por la disminución de 7,1% en el subsector de
edificaciones y el aumento de 3,5% en el subsector de obras civiles.
Tabla 1. Indicadores de coyuntura del sector construcción – I semestre de 2017

Fuente: DANE (2017)

En abril de 2017, se licenciaron 14.093 soluciones de vivienda, 5.830 viviendas de interés

social y 8.263 viviendas diferentes a interés social, lo cual representó un crecimiento de
30,7% en el número de unidades aprobadas para vivienda VIS y una variación de -8,8%, en
el número de unidades para vivienda diferente de interés social

El decrecimiento de 8,0% en el área total aprobada, obedeció principalmente a la

disminución registrada en el área licenciada en los departamentos de Antioquia, Bogotá y
Boyacá presentando las mayores contribuciones negativas, restando en conjunto 18,0
puntos porcentuales a dicha variación. En contraste, Cundinamarca, Valle del Cauca y
Nariño registraron las mayores contribuciones sumando en conjunto 17,9 puntos
porcentuales a la variación total (figura 2).

Figura 2. Licencias de construcción. Área aprobada por departamentos (302

municipios). Variación anual, contribución y participación. 2016 – 2017 (abril)

Fuente: DANE (2017)

El Índice de Costos de la Construcción de Vivienda (ICCV), muestra el comportamiento de

los costos de los principales insumos utilizados en la construcción de vivienda,
adicionalmente es un importante punto de referencia para la actualización de presupuestos,
contratos y demás aspectos relacionados con la evolución de los precios de este tipo de
construcción. Por grupos de costos, durante el mes de mayo de 2017, la mayor variación
mensual la registró maquinaria y equipo con 0,18%. Por su parte, el Índice de Costos de la
Construcción Pesada (ICCP) para el grupo de costos indirectos registró la mayor variación
positiva (0,17%), durante el mes de mayo de 2017.
Figura 3. ICCV e ICCP. Variación mensual 2012 (agosto) – 2017 (mayo)

Fuente: DANE (2017)

Otros conceptos

 Éxito en proyectos: De acuerdo con el estudio sobre la evolución de la Gerencia de

Proyectos realizado por Kerzner (citado por Chamoun, 2007) y presentado en The
Growth and Maturity of Modern Project Management, actualmente el éxito de los
proyectos se mide en función del apego al tiempo, costo, desempeño y aceptación
del cliente e involucrados clave.
 Participantes claves: Se define como involucrados a las organizaciones y personas
que serán afectadas o beneficiadas por el desarrollo del proyecto (OspinaReybal,
20132012); por lo general son: cliente, gerente del proyecto, patrocinador y
miembros del equipo.
 Grupos de procesos: De acuerdo a Chamoun (2007) se pueden evidenciar 5 grupos
de procesos los cuales son: Inicio, planeación, ejecución, control y cierre.
 Áreas de conocimiento: Las áreas de conocimiento en gerencia de proyectos son:
integración, alcance, tiempo, costo, calidad, recursos comunicación, riesgos, y
suministros; siendo áreas necesarias para un manejo íntegro del proyecto y una
dirección de equipo (PMI, 2008)
 Gerencia de proyectos: Es la aplicación de conocimientos, habilidades, técnicas y
herramientas a las actividades de un proyecto, con el fin de satisfacer, cumplir y
superar las necesidades y expectativas de los involucrados (OspinaReybal, 2013).
 Formatted: List Paragraph, Bulleted + Level: 1 + Aligned at:
0.25" + Indent at: 0.5"
ESTADO DEL ARTE.

Dentro del desarrollo de la investigación se han encontrado diversos autores que tratan
sobre los modelos de madurez, lo cuales consisten en una serie de métodos que señalan la
ruta de una organización para alcanzar la excelencia en los procesos de gerencia de
proyectos, dichos modelos tienen como propósito permitir que una organización identifique
cuáles son sus prácticas de gestión de proyectos, comparando su implementación con otras
empresas afines incuso con otros sectores y de éste modo tener una referencia que permita
mejorar los lineamientos dados por el PMI, y vislumbran el tema y configurando configurar Commented [HFCS13]: No podemos direccionar e una vez el
estudio al enfoque del PMI para evaluar la madurez en GP.
propuestas de acción y recomendaciones que deben ser tenidas en cuenta en toda empresa.

Gestión de proyectos Formatted: Font: Bold

Antes de abordar lo que concierne a lo que es una gestión de proyectos, se debe

comprender que es proyecto, a partir de tener claro que toda organización tiene como
objeto lograr una cierta variedad de metas y objetivos, la cual puede llegar a ser infinita.
Para alcanzar dichas metas se debe emplear alguna forma de sistema de producción, es
decir, tomar una materia prima y transformarla para convertirla en el producto deseado, que
es finalmente adquirido por el consumidor o cliente.

De entre varios sistemas de producción existe uno en el que la transformación se da sobre

unidades no repetitivas, es decir que se producen una sola vez, por lo que no existe una
curva de aprendizaje previa y se deben hacer niveles altos de planificación y control de
gestión. Por lo tanto un proyecto “es un instrumento para generar cambios únicos”. En el
caso del sector de la construcción, para construir una casa, se debe partir de la
transformación de los distintos recursos (ladrillos, cemento, capacidad técnica de los
trabajadores, etc.). Una vez terminada la casa, concluye el proyecto (Roberts & Wallace, Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 12 pt, Do
not check spelling or grammar
2004).

Una gestión de proyectos consiste entonces en “elaborar o dirigir la edición de una

documentación proyectual que visualice y trate de dirigir la materialización de lo
proyectado velando por que se construya tal como se pensó” (Serer, 2010, pág. 44). En éste Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 12 pt, Do
not check spelling or grammar
caso el responsable o responsables deben prestar especial atención al control de costos,
tiempos, integración de las acciones, consecución de los permisos, implicaciones en los
entornos sociales, medioambientales, entre otros muchos.

Características de un proyecto Formatted: Font: Italic

Un proyecto se puede definir generalmente por las siguientes características (Roberts & Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 12 pt
Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 12 pt, Do
Wallace, 2004): not check spelling or grammar
Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 12 pt
 Incluye un objetivo, producto o resultado único que se puede definir claramente. Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 12 pt, Italic
Formatted: List Paragraph, Bulleted + Level: 1 + Aligned at:
 Suele tener restricciones u objetivos definidos en términos de costo, tiempo y 0.25" + Indent at: 0.5"
requisitos de alcance de objetivos.
 Emplea las habilidades y los talentos de múltiples profesiones y organizaciones.
 Es único. Por lo general, un proyecto es una actividad única que nunca se repite en
forma exacta.
 No es del todo familiar. Puede incorporar nueva tecnología y en consecuencia
poseer elementos importantes de incertidumbre y riesgo. El fracaso del proyecto
podría comprometer a la propia organización o a sus objetivos.
 Se trata de una actividad temporal. Se emprende para alcanzar un objetivo en un
determinado período de tiempo y una vez logrado, el proyecto deja de existir.
 Forma parte del proceso que supone trabajar para cumplir un objetivo. A lo largo
del proceso, el proyecto pasa por distintas fases y, por consiguiente, las tareas, las
personas, la estructura organizacional y los recursos cambian a medida que el
proyecto avanzad e una fase a otra.
 Por lo regular, la organización se interesa por tener objetivos funcionales definidos,
y el proyecto está subordinado a éstos.
 Es relativamente complejo. Los proyectos cuentan con la participación de equipos
multidisciplinarios y persiguen metas y objetivos definidos. Por lo tanto, tienden a
ser relativamente complejos desde el punto de vista organizacional
Ciclo del Proyecto Formatted: Font: Italic

Un proyecto suele constar de tres partes que en conjunto forman lo que se denomina el
Ciclo del Proyecto, compuesto por una preinversión una inversión y un control, como se
muestra en la siguiente figura.

Figura 14. Ciclo del Proyecto

Fuente: (Miranda, 2010, pág. 26) Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 12 pt, Do
not check spelling or grammar

La preinversión, corresponde a todos los estudios que se precisa adelantar antes de tomar la Formatted: Font: Italic

decisión de canalizar recursos hacia algún objetivo particular; esta fase incluye los procesos
de identificación, selección, formulación y evaluación del proyecto. La inversión es Formatted: Font: Italic

básicamente una etapa de movilización de recursos tanto humanos, como financieros y

físicos, con el propósito de garantizar los medios idóneos para el cumplimiento posterior
del objetivo social de la empresa. Se trata, pues, de un proceso de transformación que
utiliza diversos insumos para entregar un producto final. La operación corresponde a una Formatted: Font: Italic

actividad permanente y rutinaria encaminada a la producción de un bien o a la prestación de

un servicio; es la etapa, repetimos, en la cual se cumple el objetivo social de la empresa.
(Miranda, 2010). Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 12 pt, Do
not check spelling or grammar
Modelos de Madurez

Un modelo de madurez se define como un “mapa que guía a la organización en la

implementación de buenas prácticas, ofreciendo un punto de partida. Describe un camino
de mejoramiento evolutivo, desde los procesos inconsistentes hasta los más maduros de la
organización, permitiendo evaluar el estado de desarrollo de una organización o proceso de
negocio, trazar claramente estrategias de mejoras para alcanzar los objetivos previstos e
identificar las áreas donde la organización debe enfocarse para mejorar” (Pérez, Pérez, & Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 12 pt, Do
not check spelling or grammar
Rodríguez, 2014).

Por lo tanto los modelos de madurez constituyen un seguimiento y control de las buenas
prácticas que se deben seguir para gestionar la calidad de un proyecto. Esto implica que
aumentar la madurez de los procesos de negocio de una organización es una meta que solo
planificarán aquellas empresas o sectores que estén dispuestos a mejorar su desempeño, con
el propósito de conocer, controlar e integrar sus procesos internos claves con sus
proveedores externos y sus clientes, tomando en cuenta que su entorno competitivo las
obliga a madurar continuamente.

Según Arango (2012) las ventajas que poseen las organizaciones al utilizar los modelos de
madurez, consisten en permitir: (Arango, 2012) Formatted: Font color: Background 1

 Evaluar el estado de crecimiento de una organización o proceso de negocio. Formatted: List Paragraph, Bulleted + Level: 1 + Aligned at:
0.25" + Indent at: 0.5"
 Que las organizaciones transiten de forma progresiva a través de los niveles de
madurez, que abarcan desde la
 Inconsistencia de los procesos de negocio hasta el nivel óptimo de mejora continua
de los procesos de negocio.
 Trazar claramente estrategias de mejoras para alcanzar los objetivos previstos.
 Identificar las áreas o factores donde la organización debe enfocarse para mejorar.
 Guiar programas de mejoras.

Las siguientes son descripciones de las metodologías y modelos de madurez encontrados en

la revisión de la literatura recopilada para la realización del presente anteproyecto.
El OPM3® (Organizational Project Management Maturity Model), el cual es un estándar
desarrollado por PMI para ayudar a las organizaciones a conocer y desarrollar su madurez
en la gerencia de proyectos, basándose en las mejores prácticas que pueden ser aplicadas en
tres dominios: conocimiento, el cual requiere que la organización tenga un nivel de Formatted: Font: Italic
Formatted: Font: Not Italic
conocimiento para la implementación y maduración de los procesos; evaluación el cual
Formatted: Font: Italic
consiste en determinar las fortalezas y debilidades relacionadas con las prácticas, lo que
arroja como resultado una brecha de aquellas prácticas y capacidades que necesitan mayor
atención y la planificación de la mejora de los procesos; mejoras lo que puede involucrar Formatted: Font: Italic

desarrollo organizacional, reestructuración, cambios en la administración, entrenamiento de

habilidades y capacidades, entre otras acciones de mejora (Matassa, 2006). Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 12 pt, Do
not check spelling or grammar

El CMM® (Capability Maturity Model) el cual es “un modelo único de desarrollo y cambio
organizacional. Mientras una organización progresa de un nivel al siguiente, su cultura es
transformada a través de mejoras evolutivas de sus procesos. Cada nivel de maduración se
caracteriza por la implementación e institucionalización de diversos grupos de prácticas que
contribuyen a la capacidad de desarrollo obtenida en aquel nivel” (Urrutia, 2012). Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 12 pt, Do
not check spelling or grammar

Consta de 5 niveles de madurez: Nivel 1 - Inicial (ad-hoc, inmaduro), en el que la Formatted: Font: Italic

organización típicamente no provee un entorno estable para el desarrollo de nuevos

productos, y su proceso de desarrollo es impredecible e inestable porque es cambiado o
modificado constantemente mientras progresa el trabajo o varía de un proyecto a otro; Nivel Formatted: Font: Italic

2 – Repetible, en el que se establecen políticas de gerenciamiento de un proyecto de

desarrollo y los procedimientos para implementar esas políticas, caracterizado como
práctico, documentado, impuesto, entrenado, medido y capaz de mejorar; Nivel 3 – Formatted: Font: Italic

Definido, en el cual se documenta el proceso estándar para desarrollar nuevos productos,

basado en prácticas de desarrollo integrado de productos, y estos procesos son integrados
en un todo coherente. Los roles y responsabilidades son claramente definidos y entendidos.
Debido a que el proceso de software está bien definido, la gerencia tiene una buena visión
del progreso técnico de todos los proyectos. Los costos, el cronograma y los requerimientos
del proyecto están bajo control, y la calidad del producto es rigurosamente monitoreada;
Nivel 4 – Gerenciado, en el cual la organización establece métricas para productos y Formatted: Font: Italic
procesos y mide los resultados. Los proyectos llevan a cabo controles sobre sus productos y
procesos, estrechando la variación en el desempeño de su proceso de forma tal de caer
dentro de límites aceptables. Las variaciones significativas en dicho desempeño pueden ser
distinguidas de las variaciones al azar. Los riesgos involucrados en movilizar tecnologías
de nuevos productos, procesos y mercados son conocidos y administrados cuidadosamente,
Nivel 5 – Optimizado, en el que la organización entera está enfocada en una mejora Formatted: Font: Italic

continua del proceso. La organización tiene los medios para identificar las debilidades y
fortalecer el proceso proactivamente, con el objetivo de prevenir la ocurrencia de defectos.
Los datos sobre la efectividad del proceso de desarrollo son utilizados para realizar análisis
de costo-beneficio de las nuevas tecnologías de desarrollo y cambios propuestos al proceso
de desarrollo de la organización (Urrutia, 2012). Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 12 pt, Do
not check spelling or grammar

Panorama del sector de la construcción en Colombia

De acuerdo a las cifras del DANE (2017), presentadas en el informe del primer trimestre
del año, se encuentra que el sector de la construcción ha tenido un gran repunte, esto
respecto a la economía global; mejorando sus índices conforme avanza y se optimiza la
economía general; por lo cual se obtienen los siguientes índices para comprender el
movimiento de este importante sector:

Bajo este primer grafico se representan los indicadores de coyuntura del sector de la
construcción representando un margen de diferencia del 1,6 en el Producto Interno Bruto
respecto al año anterior; un valor del -1,4 del valor agregado de la construcción, un -1,5 en
la producción del cemento gris y por ultimo un -7,2 en el concreto premezclado; lo que
significa que el sector constructor ha tenido una notable disminución de actividad para el
primer trimestre del año 2017, lo que ha afectado la economía nacional en cuanto a su
participación.

En el primer trimestre enero - marzo de 2017, el PIB a precios constantes aumentó 1,1%
con relación al mismo trimestre de 2016. Al analizar el resultado del valor agregado por
grandes ramas de actividad, se observa una reducción de 1,4% del valor agregado del sector
construcción. Este resultado se explica por la disminución de 7,1% en el subsector de
edificaciones y el aumento de 3,5% en el subsector de obras civiles.

Figura 21. Indicadores de coyuntura del sector de la construcción – Variación anual

(2017 – 2018)

Fuente: DANE (2017)

En el primer trimestre enero - marzo de 2017, el PIB a precios constantes aumentó 1,1%
con relación al mismo trimestre de 2016. Al analizar el resultado del valor agregado por
grandes ramas de actividad, se observa una reducción de 1,4% del valor agregado del sector
construcción. Este resultado se explica por la disminución de 7,1% en el subsector de
edificaciones y el aumento de 3,5% en el subsector de obras civiles.
Tabla 1. Indicadores de coyuntura del sector construcción – I semestre de 2017

Fuente: DANE (2017)

En abril de 2017, se licenciaron 14.093 soluciones de vivienda, 5.830 viviendas de interés

social y 8.263 viviendas diferentes a interés social, lo cual representó un crecimiento de
30,7% en el número de unidades aprobadas para vivienda VIS y una variación de -8,8%, en
el número de unidades para vivienda diferente de interés social

El decrecimiento de 8,0% en el área total aprobada, obedeció principalmente a la

disminución registrada en el área licenciada en los departamentos de Antioquia, Bogotá y
Boyacá presentando las mayores contribuciones negativas, restando en conjunto 18,0
puntos porcentuales a dicha variación. En contraste, Cundinamarca, Valle del Cauca y
Nariño registraron las mayores contribuciones sumando en conjunto 17,9 puntos
porcentuales a la variación total (figura 2).

Figura 32. Licencias de construcción. Área aprobada por departamentos (302

municipios). Variación anual, contribución y participación. 2016 – 2017 (abril)

Fuente: DANE (2017)

El Índice de Costos de la Construcción de Vivienda (ICCV), muestra el comportamiento de

los costos de los principales insumos utilizados en la construcción de vivienda,
adicionalmente es un importante punto de referencia para la actualización de presupuestos,
contratos y demás aspectos relacionados con la evolución de los precios de este tipo de
construcción. Por grupos de costos, durante el mes de mayo de 2017, la mayor variación
mensual la registró maquinaria y equipo con 0,18%. Por su parte, el Índice de Costos de la
Construcción Pesada (ICCP) para el grupo de costos indirectos registró la mayor variación
positiva (0,17%), durante el mes de mayo de 2017.
Figura 43. ICCV e ICCP. Variación mensual 2012 (agosto) – 2017 (mayo)

Fuente: DANE (2017)

Madurez en el sector de la construcción: Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO)

; desde las PyMes hasta las grandes empresas, y en todos los sectores donde se requiere la
gerencia de proyectos y su adecuado uso; siendo así, a lo largo del estado del arte se
brindaran estas diferentes perspectivas que apoyaran la construcción general de la
investigación.

De acuerdo a Penas (2012), las funciones de la PMO (Project Management Office) -en
función al ciclo de vida soportado-, el cual se encuentra dentro de los parámetros generales
del PMBOK (Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos); deben iniciar con la
configuración de la gestión de la cultura de proyectos identificando los diferentes roles que
pueden se pueden suscitar y a su vez aquellos que se pueden identificar; una vez logrado
este punto, es necesario identificar los prospectos para poder clasificarlos y dar una
propuesta de proyecto; pasando esta última por una selección de acuerdo al principio de la
priorización, y ahora debe pasar por una integración a cartera donde se validara el proyecto
y se brindara los fondos necesarios para su desarrollo, llegando a la conducción y revisión
de proyectos y cartera, donde se compilara la información pertinente sobre los proyectos y
la carteras para ultimar con el cierre, donde será necesario realizar una evaluación integra,
teniendo en cuenta el impacto del proyecto y la satisfacción al cliente. A continuación, se
presenta la tabla de servicios de la PMO:
Tabla 2. Competencias de la PMO, en función a los servicios brindados

Fuente: Penas (2012)

De otra parte Penas (2012) presenta un modelo para la implementacion exitosa de la

OPM3® (Organizacional Project Management Maturity Model), la cual inicia con la
evaluacion, la cual requiere la vinculacion de proyectos, su iniciacion, su planificacion,
ejecucion, control y cierre, teniendo en cuenta factores entregables (éxito de proyectos),
basandose en el costo, tiempo y satisfaccion del cliente; bajo el mismo modelo le sigueel
analisis de brechas, que tiene en cuenta la evaluacion ambiente de proyectos y reutilizacion
y la evaluacion de entregables, para dar paso a la creacion de la PMO definiciendo su
estructura, modelo, procesos, metodologia, operación y herramientas; dando inicio a la
puesta en marcha donde el centro unico de informacion KPI de proyectos y PMO es el
responsable del analisis y la actualizacion de información; resaltando que el ultimo punto
en este modelo es la estabilizacion y mejora continua donde por medio de una biblioteca y
repositorio de conocimimiento se obtendra la informacion necesaria para optimizar los
diferentes procesos; teniendo en claro la diferencia entre gestor de proyectos y un gestor de
PMO (Ver tabla 3)
Tabla 3. Diferencias entre la gestion de proyectos y el gestor de la PMO

Fuente: Penas (20172012)

Ahora bien, Penas (20172012) vislumbra el escenario de la dinámica entre relaciones y

responsabilidades de los actores claves; generando una jerarquía de control; donde la
gerencia ejecutiva tiene bajo su competencia la aprobación, priorización y monitorización
de proyectos; mientras que la PMO tiene a su cargo los temas asociados con recursos,
entrenamiento, guías, evaluación y priorización; llegando al último escalafón en esta
jerarquía que son los proyectos cuyo responsable es el propietario, gestor y equipo; siendo
necesario destacar que la evaluación y análisis debe generarse teniendo en cuenta los
siguientes factores:

a. Modelo de productividad focalizada en objetivos

b. Análisis costo – eficiencia
c. Análisis de cartera de iniciativas
d. Análisis de valor
e. Análisis de costo
f. Análisis de riesgo

Siendo necesario comprender la PMO como un nexo de la planeacion estrategica, como un

programa de PMPs y del cual surge el cronograma; teniendo como base la estrategia
empresarial, la revision del comité de gobernabilidad y la estrategia de entrega a unidades
funcionales; llegando a la conclusion de que la planificación estratégica desde la gestión
por procesos invita a formular los planes (estratégicos y operativos) conforme la
armonización de ejes de gestión con sus respectivos programas y proyectos relacionados y
a su vez, con el flujo de valor según sus áreas (proveedoras, actoras, y asociadas y
beneficiarias dentro de la organización.

Otro actor que se presenta es Duarte (2012) quien habla que dentro de toda organización
Industrial actual cobra más fuerza evitar las costosas fallas repetitivas y/o catástrofes de
equipos principales de producción, eso puede representar una muy alta pérdida económica;
destacando que una adecuada gestión de mantenimiento, basada en metodología de gestión
de proyectos puede hacer la diferencia en una industria altamente productiva y una de pobre
rendimiento dentro de su mercado

Gurtu (2010), dice que las definiciones y los roles de las oficinas de dirección de proyectos
o PMO, son muy diversos en la industria, y por lo tanto en un entorno de negocios
dinámico y global es importante examinar y entender el rol de la PMO, el cual va
evolucionando; los dos extremos de una PMO que se han encontrado son los que son 1. Los
que consisten de una única persona que no es titular de una certificación en dirección de
proyectos y que gestiona sólo un proyecto, y 2. Una estructura completa que gestiona todas
las iniciativas de las divisiones de Corporación el rol de la PMO corporativa, siendo tan
importante como cualquier otra función corporativa como planificación estratégica finanzas
auditoría o auditoría con similitudes entre estos.
Figura 554. Estructura de la organización para una PMO corporativa ideal

Fuente: Gurtu (2010)

Además de lo expuesto, Gurtu (2010) plantea unas sugerencias para establecer una PMO
corporativa exitosa: 1. Tener el apoyo de ejecutivos de la organización es el factor más
importante, 2. Establecer expectativas y fecha realistas junto con el equipo y equipo
ejecutivo, 3. Crear un mapa de ruta con metas objetivos e hitos y compartido con los demás
del equipo, 4. Desarrollar la estructura los roles y las responsabilidades de la organización,
5. Desarrollar un proceso de gobernanza para la toma de decisiones, 6. Crear el equipo para
apoyar la estructura aprobar involucrar y comunicarse regularmente con el resto de la
organización en lo referente a los cambios,7. Revisar el avances regularmente con mayor
frecuencia al inicio, 8. Estar abierto a las sugerencias y reservar la opción de cambiar el
mapa de ruta o las fechas, y por último, 10. Mantener la transparencia.

Los líderes de negocio han visto el éxito con los proyectos mediante el uso de este enfoque
unificado, sin embargo las organizaciones lo perciben como un costo que al principio lo es,
del mismo modo que lo es cualquier otra iniciativa que comienza la organización; los
ejecutivos se vuelven impacientes por ver los resultados, pero no sólo tiene que ver con la
dirección de proyectos, tiene que ver con un cambio en la cultura de la organización y con
un enfoque diferente, sea una toma decisiones estructuradas; es comenzar una función
nueva y construir una cultura distinta de dirección de proyectos dentro de la organización,
es una tarea enorme de gestión de cambio y las organizaciones que quieran abrazarla
deberían preparar a su equipo ejecutivo para que esté comprometido con su éxito y para
permitir superar obstáculos (Gurtu, 2010)

Por otra parte, dentro de la dirección de proyectos se han encontrado factores alarmantes
tales como el exceso de confianza; es decir, algunas compañías creen que saben la
dirección de proyectos, pero cuando inician su proyecto se dan cuenta que no es así,
además se encuentra el subestimar los desafíos, debido a que las organizaciones concluyen
que no necesitan la dirección de proyectos, porque consideran que sus proyectos son
demasiado pequeños o simples; y por otra parte se encuentra el querer ahorrar aun cuando
las compañías se dan cuenta que necesitan la dirección de proyectos se convencen de
hacerlo solos porque no quieren invertir dinero; por esto, depende del director del proyecto
promover el valor de la dirección de proyectos y aplicar sus procesos del modo más
efectivo (Swager, 2010)

Igualmente se encuentra como factor crítico la falta de éxito en las comunicaciones

globales; teniendo como elementos críticos la frecuencia, es decir, la comunicación
frecuente calificada para minimizar la confusión, los supuestos erróneos y las
interpretaciones o las acciones que no son necesarios la; comunicación interactiva, que
consiste en asegurar que se entendió el mensaje, tomar los datos en información útil y
transformar el entendimiento en una creencia ganando el apoyo de los demás, logrando el
sentido de pertenencia y una verdadera colaboración; y por último, el formato una
comunicación, formato que apoya y respeta las diferencias culturales, para lograr
conversaciones exitosas desde la confianza y los vínculos del equipo que se fortalecen.
(Leung, 2010)

De igual forma, Salgado (2012) habla sobre las lecciones aprendidas, las cuales son
experiencias que se van acumulando a lo largo de la práctica de una profesión, encontrando
los factores multiculturales en equipos globales y locales, la auto capacitación y aprendizaje
a distancia, el equipo idóneo en el mantenimiento, en el momento adecuado, la toma de
decisiones pronta y basada en datos, el seguir la metodología adecuada, seguir las rutas
críticas y el control de los requisitos, el balance de tiempos de entrega y recursos asignados,
la visión de proyectos compartida, la alineación de la estrategia, operación, procesos y
sistemas; teniendo en cuenta que las lecciones aprendidas pueden ser de vital importancia
para aquellos profesionales que comienzan en la práctica de la dirección de proyectos, ya
que se ponen a su alcance experiencias y tratan de transferir el conocimiento adquirido

Por lo anterior, la confianza, adaptación y habilidades blandas son intangibles en el

liderazgo de equipos, esto debido a que a menudo se pasan por alto al liderar equipos, pero
son esenciales para el éxito de los proyectos y de la vida, esos métodos han estado regados
en cada ser humano a partir del talento y de la ética de trabajo, siendo estás habilidades
comparadas con trozos de tela que bien colocados en la mesa pueden diseñar acolchados
según la Beach (2011), viendo en la dirección de proyectos un acto de coser todas las
piezas juntas.

Siendo así, como ir actores de proyectos se reconoce que es importante establecer los
riesgos que se puede enfrentar en un proyecto, siendo conscientes de que es necesario
cuantificar los riesgos que se han identificado; obteniendo dos riesgos que pueden parecer
independientes pero si uno ocurre, puede cambiar la probabilidad de que ocurra otro; es
decir, la respuesta a un riesgo puede alterar las consecuencias de otro riesgo, pudiéndose
limitar la habilidad del proyecto de responder a otro riesgo, por ejemplo, si se intenta
determinar todos y cada uno de los riesgos que un proyecto pueda enfrentar y todas sus
interacciones, nos arriesgamos a quedar en una parálisis por análisis el punto en el cual no
se logra nada de valor práctico, porque no se ha descubierto todos los riesgos concebibles;
es por eso que al final, el director del proyecto tiene la responsabilidad de gestionar
adecuadamente los riesgos del proyecto realizando un análisis morfológico el cual se usa
ampliamente y puede ser un gran agregado a su caja de herramientas esto para que no surja
el factor Titanic es decir el hundimiento del proyecto (Weeks, 2010)
Ahora bien en la comunicación en la dirección de proyectos, se encuentra la barrera del
idioma y la diversidad cultural, siendo aspectos cruciales para el éxito en proyectos
globales, teniendo como principal antecedente, en el mundo latino y en un ambiente
globalizado, una gran cantidad de proyectos que deben documentarse en inglés para
mantener la alta dirección enterada del progreso del proyecto y en español para la
comunicación directa con los clientes, y en el lugar en el que se desarrolla el mismo; siendo
el idioma una ventaja una ventaja competitiva debido a que traspasa las barreras de la
comunicación gracias a la comunicación efectiva, tal como lo concibe Reybal (2012).

Por otra parte, Reybal (2012) encuentra el aspecto cultural, donde el pertenecer a la misma
cultura del cliente facilita los directores del proyecto el entendimiento de las pistas no
verbales en una comunicación, unido a las lecciones aprendidas sobre los proyectos de
comunicación, que son aquellas donde la comunicación cara a cara y el idioma del cliente o
de la persona clave es el medio más efectivo para resolver los incidentes. De lo anterior
nace la necesidad de planificar identificando a la persona clave del proyecto, y planificar la
comunicación con la misma; distribuyendo la información, gestionando las expectativas de
las personas claves del proyecto, y lo más importante, manteniendo esta rutina a lo largo de
la vida del proyecto.

De conformidad con lo nombrado, la dirección de programas debe ser sólida y es una forma
beneficiosa para que las organizaciones gestionen sus proyectos cuando se aplican procesos
integrados y consistentes a cada proyecto del programa, pudiendo reducir los riesgos y
mejorar la calidad, contribuyendo con los objetivos generales de la iniciativa, y la
implementación de los controles como las pruebas integradas del programa riesgos del
diseño integrado, gestión de riesgos, gestión de las comunicaciones, gestión de la calidad,
gestión de recursos humanos y la relación de la dirección de proyectos con la de programas;
estableciéndose como el comienzo para cualquier consideración sobre dirigir un programa
y aplicando otras características versátiles para llegar a un programa y desarrollo de
proyecto óptimo (Haubner, 2007)
De igual forma, es de aclarar, que los cambios en el alcance del proyecto tendrá un impacto
sobre el cronograma y los recursos del proyecto, pudiendo aumentar dramáticamente el
ciclo de vida del proyecto, siendo necesario que las personas que practican la dirección de
proyectos y como profesionales sean capaces de minimizar los cambios al alcance;
especialmente una vez que ha comenzado el trabajo para hacerlo se debe desarrollar lo más
exactamente posible el alcance del proyecto, lo cual se puede lograr asegurando el émbolo,
involucrando a todos los interesados que participarán en las tareas, respondiendo a todas las
preguntas, alcanzando un acuerdo sobre el alcance del trabajo y los entregables,
documentando este alcance y asegurándose de que no se realizará trabajo que esté fuera del
alcance del proyecto, lo que significa que se debe limitar el objeto.

Otro aspecto importante es mejorar las decisiones como director de proyectos iniciando por
una toma de decisiones, frente al analizar las alternativas, ya que la decisión se encuentra
implícita en la medición, sosteniendo por algunos expertos, entre ellos se leen Zeleny
(1982) que la toma de decisiones se ha convertido en una ciencia matemática teniendo
como pasos los siguientes: 1. Documentar el impacto, 2. Cuantificar y modelar intangibles,
3. Pensar holísticamente, 4. Valorar el expertis, y 5. Aplicar iterativamente; lo que significa
que el proyecto debe seguir estos pasos ponderando la intuición y memoria de modo
apropiado, como la clave qué determina el análisis mayor, reestructurando los intangibles
con cuantificación y modelado (Phillips, 2010)

Ahora bien, otro tema a tratar que se encuentra taxativo dentro del PMBOK es la seguridad
en la construcción como parte integral de la dirección de proyectos; aclarando que el
designar inspectores o consultores de seguridad no es una excusa para aumentar la cantidad
de personal y por consiguiente los costos, además que no debe concebirse como un escollo
en el camino que atrasa el avance de las obras; sino como una necesidad inherente a la
construcción, recalcando que resistirse a la seguridad tiene un precio, no pudiéndose
planificar un proyecto de construcción sin planificar la seguridad, ya que la seguridad es
una responsabilidad de toda empresa, llegando a la conclusión de que no hay trabajo que
este exento de ser conscientes de la seguridad y de seguir sus lineamientos (Sierra, 2010).
ACA EN ESTE APARTADO SE DEBERIAN TRATAR TEMAS COMO: Formatted: Highlight

GESTION DE PROYECTOS Formatted: List Paragraph, Numbered + Level: 1 +

Numbering Style: 1, 2, 3, … + Start at: 1 + Alignment: Left +
MADUREZ EN LA GESTION DE PROYECTOS Aligned at: 0.25" + Indent at: 0.5"

METODOLOGIAS PARA EVALUAR LA MADUREZ DE GP

MADUREZ DE GP EN EL SECTOR DE LA CONSTRUCCION Formatted: Highlight

EL SECTOR DE LA COSNTRUCCION EN COLOMBIA Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 12 pt, Font
color: Custom Color(RGB(40,38,37)), Highlight
NO SÉ SÍ EN EL SEMINARIO DE INVESTIGACIÓN LES COMENTARON QUE EN Formatted: Highlight

ESTE APARTADO SE DEBEN DESARROLLAR TODAS LAS PALABRAS O

CONCEPTOS RELACIONADOS CON EL TITULO DEL TRABAJO
ENFOQUE METODOLÓGICO.

Tipo de Investigación

El tipo de estudio o investigación de este trabajo es de tipo descriptiva ya que con esta
investigación se busca caracterizar, especificar, definir, elaborar y aplicar una metodología
para establecer el grado de madurez en gestión de proyectos la gestión de proyectos de
empresas del sector de la dedicadas a la construcción.

El Diseño de la Investigación: es no experimental transversal, pues se recopilarán datos e

información disponibles en el momento sobre el problema planteado.

Método de Investigación

Respecto al método de investigación, se analizará brevemente la problemática en la gestión

de proyectos, revisando su grado de madurezel comportamiento en la gestión presupuestal
de proyectos. Se realizará una revisión documental tanto de los lineamientos y modelos de
madurez, del PMI como los complementos y puntos de vista de diversos autores en cuanto
a procesos, entradas, salidas, y entregables por proceso, las herramientas propuestas a nivel
genérico para cualquier tipo de proyecto. También se analizan los insumos con que se
cuenta en una empresa seleccionada del sector de construcción para poder estructurar un
sistema deuna información que permita soportar la implementación de una metodología de
establecimiento del grado de madurez en gestión de proyectos, con todos los entregables y
gestión labor documental que ello conlleva.

Recolección de la información:

El objetivo del documento es definir una metodología estándar para el gerenciamiento o

administración de los proyectos de empresas constructoras en Colombia, con base en los Commented [HFCS14]: Este no es el objetivo general del
estudio.
lineamientos del PMI y el PMBOK y OPM3®(Organizacional Project Management
Maturity Model), estableciendo el conjunto completo, actualizado y práctico de los
métodos, procedimientos, sistemas y herramientas necesarias para iniciar, planear, ejecutar,
controlar y cerrar proyectos exitosos, contribuyendo a la materialización de la estrategia y a
la creación de valor. Commented [HFCS15]: Tener cuidado con este párrafo por
cuanto no se relaciona con lo anteriormente escrito.

Lo anterior se realizará a travestravés de un diagnostico documental que permitirá

identificar el estado actual en el grado de madurez de la Ggestión de proyectos en cada una
de las áreas de conocimiento, identificando claramente el nivel de madurez en la
administración de proyectos en que estaba ubicada, sus fortalezas y oportunidades de
mejora en el corto, mediano y largo plazo. Se realizará revisión documental de los
procesos, áreas de conocimiento y lineamientos del PMI estipulados en el PMBOK y de las
herramientas OPM3® (Organizacional Project Management Maturity Model). de los
modelos de establecimiento disponibles

Se identifican los tipos de proyectos que se desarrollan en las empresas del sector
constructor, entre los que se encuentran:

1. Construcción de nueva infraestructura eléctrica y no eléctrica.

2. Mejora y/o mantenimiento de infraestructura actual.

3. Normalización de infraestructura.

4. Acciones de saneamiento ambiental.

5. Mejora de la función de servicio al cliente.

6. Optimización de los procesos y operaciones comerciales.

Lo anterior para determinar cuáles grupos de procesos y áreas de conocimiento se aplican a

la gestión de proyectos para una empresa del sector de la construcción en Colombia,
conceptualizando, identificando y explicando los procesos y las herramientas para su
implementación.
Una vez obtenidos los resultados se realiza una metodología que se realiza de manera
gradual, para introducir los distintos proyectos conceptualizados acorde a la etapa de vida
de cada uno de ellos.

El tipo de estudio o investigación de este trabajo es de tipo descriptiva ya que con esta
investigación se busca caracterizar, especificar, definir, elaborar y aplicar una metodología
para la gestión de proyectos de empresas dedicadas a la construcción.

El Diseño de la Investigación: es no experimental transversal, pues se recopilarán datos e

información disponibles en el momento sobre el problema planteado.

Respecto al método de investigación, se analizará brevemente la problemática en la gestión

de proyectos, revisando el comportamiento en la gestión presupuestal de proyectos. Se
realizará una revisión documental tanto de los lineamientos del PMI como los
complementos y puntos de vista de diversos autores en cuanto a procesos, entradas, salidas,
y entregables por proceso, las herramientas propuestas a nivel genérico para cualquier tipo
de proyecto. También se analizan los insumos con que se cuenta en una empresa del sector
de construcción para poder estructurar un sistema de información que permita soportar la
implementación de una metodología de gestión de proyectos, con todos los entregables y
gestión documental que ello conlleva.

TECNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN Y DATOS.

Debido a que se trata de una recopilación, revisión, y análisis documental se plantean los
siguientes pasos para dar solución a los objetivos planteados:

 Recopilación de documentos PMI, PMBOK y OPM3®(Organizacional Project

Management Maturity Model)de modelos de madurez
 Análisis de problemática de la madurez en la gestión de proyectos.
 Revisión documental de procesos, entradas, salidas, entregables y herramientas
propuestas por diversos autores según los lineamientos existentes del PMI.
(Algunos señalados en el estado del arte)
 Revisión del entorno en el que se desempeñan las empresas constructoras
  Definición de áreas de conocimiento, grupos de procesos y procesos a ser incluidos
en la gestión de proyectos.
 Selección y desarrollo de las herramientas a ser utilizadas en la metodología.
 Aplicación de la metodología a un caso práctico.en una empresa seleccionada del
sector

EN ESTE APARTADO DEBE CONSIDERAR LOS SIGUIENTE:

TIPO DE INVESTIGACIÓN, METODOS, TECNICAS Y E INSTRUMENTOS DE

RECOLECCION DE LA INFORMACION.

EN REALIDAD LA FORMALIDAD DE LA METODOLOGÍA ES LO QUE LE DA

RIGOR A LOS HALLAZGOS DEL ESTUDIO, POR CUANTO SE LE DEBE DAR LA
IMPORTANCIA NECESARIA. EN LA EVALUACIÓN DE LOS ARTÍCULOS
CIENTIFICOS TAMBIEN SE LE DA GRAN VALOR A LA METODOLOGÍA. PARA
QUE SE BASE EN UN REFERENTE LE ENVIO ADJUNTO A ESTE DOCUMENTO
EL TEXTO DE SAMPIERI.

POR FAVOR ELABORAR TAMBIEN EL SIGUIENTE CUADRO:

Objetivo específico Técnicas y Resultado o Formatted Table

herramientas entregable
1. Diagnosticar el estado actual de las 1. 1.Estado de resultados Formatted: Not Highlight

buenas prácticas en cuanto a la gestión de 2. sobre el análisis de las

proyectos en el sector de la construcción en 3.Recopilación prácticas actuales en Formatted: Not Highlight

Colombia documental el sector.

Entrevistas
estructuradas
Encuestas
empresas del
sector
2. Identificar las áreas donde la gestión de Recopilación Informe de resultados Formatted: Not Highlight
Formatted: Not Highlight
proyectos de las empresas del sector de la documental sobre las áreas
Formatted: Not Highlight
construcción en Colombia realmente Análisis temático identificadas
contribuyen a darle valor a las
organizaciones y específicamente al logro
de los objetivos estratégicos, por medio de Commented [HFCS16]: Cuando formulamos un objetivo
específico debemos considerar desde este mismo momento como
instrumentos que generen indicadores al vamos a lograr el objetivos, que metodología se va a utilizar, que
herramientas son necesarias, que métodos ….¿Para este objetivo se
respecto ha preguntado como logarlo?

3. Realizar una medición del nivel de Recopilación Cuadros de análisis Formatted: Not Highlight
Formatted: Not Highlight
madurez en gestión de proyectos de las documental sobre indicadores
Formatted: Not Highlight
empresas del sector de la construcción en Entrevistas formulados y
Colombia estructuradas aplicados
Encuestas
empresas del
sector
4. Aplicar la metodología desarrollada con Recopilación Documento final Formatted: Not Highlight

su contenido teórico, formatos y documental

herramientas en una organización Técnicas de
seleccionada, proponiendo un plan de escritura
acción que mejore el grado de madurez en
la gestión de proyectos
ESTE CUADRO SE CONVIERTE EN LA GUIA PARA EL COMO LOGRAR CADA Formatted: Highlight

UNO DE LOS OBJETIVOS ESPECIFICOS.

CRONOGRAMA

. Formatted Table

ACTIVIDAD SE OC NO DIC EN FE MA AB MA JU JUFormatted: Font: 10 pt

PS TO V 2017 E B RR R Y N L Formatted Table
P C 201 17 201 201 201 201 201 201 201
201 201 717 818 818 818 818 818 818 818
717 717
Recopilación documental PMI,
PMBOK y
OPM3®(Organizacional Project
Management Maturity Model)
Recopilación documental
doctrinaria
Recopilación documental sector
construcción
Análisis de documentación total

Creación de diagnóstico previo

Elaboración de metodología

Aplicación metodología en una

empresa del sector de la
construcción
Evaluación y recomendaciones
BIBLIOGRAFÍA.

DANE (2017). Indicadores económicos alrededor de la construcción. Recuperado en Formatted: Left, Indent: Left: 0", Hanging: 0.49", Space
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