Libro Desarrollo Organizacional Xady Cristina Nieto 2019

Desarrollo Organizacional “Modelo Ecuatoriano”
Autora: Xady Cristina Nieto Díaz
Primera Edición
Julio 2017
Editorial:
Frontier Comercialización Servicios y Publicidad
Teléfono: 02 3113315
Quito - Ecuador
Desarrollo Organizacional
Modelo Ecuatoriano
Primera Edición
Xady Cristina Nieto Díaz

La autora
Xady Cristina Nieto Díaz
Ingeniera en Administración de Empresas en la universidad

Central del Ecuador, diplomado en Docencia Universitaria e
Investigación Educativa de la Pontificia Universidad Católica de
Quito, especialización de Construcción de Proyectos en
Ciencias Sociales del CAICYT Argentina; especialización en
Entornos Virtuales de Educación de la OEA Washington,
maestría en Gestión Integral (Calidad, Medio Ambiente y
Prevención de Riesgos) de la Universidad Miguel de Cervantes
España y maestría en Gerencia Empresarial MBA de la Escuela Politécnica
Nacional de Ecuador.
Diecisiete años de experiencia docente en varias universidades e institutos de

educación superior de Ecuador; doce años laborando en el Sector Gubernamental
Ecuatoriano y seis realizando consultorías para instituciones públicas y privadas.
Experta en la elaboración, implementación, seguimiento y evaluación de

Proyectos, Planes Estratégicos, Manuales de Procesos y Procedimientos,
Valoración y Clasificación de Puestos y Estatutos Orgánicos; así como el
desarrollo de todos los subsistemas de Talento Humano.
Dedicatoria
Este trabajo de investigación de aproximadamente cuatro años, lo dedico a mi

Dios por las innumerables bendiciones que he recibido a lo largo de mi vida, por
haber puesto en mi camino a las personas que necesitaba en el momento justo y
porque siempre ha guiado mi mente, alma y corazón para tomar las mejores
decisiones.
A mis padres quienes han sido mi ejemplo a seguir; en especial a mi madre a

quien le debo también mi carácter, a Ella le agradezco eternamente que hizo de
mí la mujer que ahora soy, muy cerca de su imagen y semejanza; y que ahora
desde el cielo debe ver el fruto de su esfuerzo y debe estar muy orgullosa, prueba
de ello es que termine esta obra el día en que hubiese cumplido años.
A mi segunda madre quien cuidó de mí y de mis hijos con toda su generosidad,

abnegación y amor, dedicándonos muchos momentos hermosos que ahora la vida
nos permite compensar, cuidando de Ella con la paciencia y amor que ahora
requiere.
A mis hijos a quienes amo con todo mi corazón porque son parte de mi ser, la
prolongación de mi existencia y porque cambiaron la visión que yo tenía de mi
vida; originando que cada vez me ponga metas más altas y busque triunfar por
ellos y con ellos en todos los aspectos especialmente espiritual, sentimental y
profesional.
Agradecimientos especiales
Agradezco principalmente a la Universidad Central del Ecuador porque ingresé a

sus aulas como estudiante cuando tenía 18 años y aprendí a amarla tanto que
nunca más quise salir; apenas egresé de mi carrera me dio la oportunidad de ser
docente; labor que hasta ahora la sigo realizando con la mayor vocación; labor
que además me exige tener una continua formación y capacitación ampliando
cada vez más mis conocimientos.
Agradezco a quienes me formaron con su enseñanza, a todos los maestros que

dejaron en mí el afán por seguir adquiriendo más conocimientos, en especial a tí
Silvio Toscano porque siempre has sido digno de toda mi admiración.
Agradezco a todas las personas que me han extendido la mano que sin duda han
sido muchas ya que de ninguna manera hubiera construido lo que construí y
obtenido lo que he obtenido sola; pero especialmente quiero dar mi
agradecimiento a la persona que ha demostrado ser incondicional cuando más lo
he necesitado, Jorge Luis Barros.
Contenido
CAPÍTULO I ............................................................................................................ 1
REVISIÓN DE LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS .............................................. 1
CONCEPTO ......................................................................................................... 1
TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA .............................................. 2
TEORÍA CLÁSICA............................................................................................... 4
TEORÍA DE LA BUROCRACIA .......................................................................... 7
TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS ...................................................... 9
TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO.................................................................. 11
TEORÍA DE SISTEMAS .................................................................................... 11
TEORÍA CONTINGENTE .................................................................................. 14
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE ................................................................... 15
CAPÍTULO II ......................................................................................................... 17
INTRODUCCIÓN AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ................................. 17
DESARROLLO ORGANIZACIONAL ................................................................ 17
CAPÍTULO III ........................................................................................................ 44
CAMBIO ORGANIZACIONAL: MODELOS Y ELEMENTOS DEL CAMBIO ....... 44
MODELO DE CAMBIO PLANEADO DE KURT LEWIN ................................... 46
MODELO DE PLANEACIÓN DE LIPPITT, WATSON Y WESTLEY ................. 48
MODELO DE CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELLO ................................. 49
MODELO DE INVESTIGACIÓN - ACCIÓN ....................................................... 51
ELEMENTOS DEL CAMBIO ............................................................................. 52

CASOS DE ESTUDIO ....................................................................................... 57
CASO DE REFLEXIÓN ..................................................................................... 73
CAPÍTULO IV ....................................................................................................... 76
EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DESDE EL ENFOQUE SISTÉMICO.... 76
SISTEMA ABIERTO .......................................................................................... 76
CAPÍTULO V ........................................................................................................ 83
INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS................................................ 83
GRUPOS T ........................................................................................................ 83
FORMACIÓN DE EQUIPOS .............................................................................. 86
CONSULTORÍA DE PROCESOS...................................................................... 90
INTERVENCIÓN DE LA TERCERA PARTE ..................................................... 92
CAPÍTULO VI ....................................................................................................... 98
CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO ................................................................. 98
FACILIDAD PARA OBTENER LA INFORMACIÓN .......................................... 99
COMUNICACIÓN ABIERTA ........................................................................... 100
SISTEMAS DE PREMIOS E INCENTIVOS ..................................................... 102
ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO ............................................................. 104
SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL ....................................................... 104
DISEÑO DE PUESTOS PARTICIPATIVO ....................................................... 110
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE ................................................................. 122
CASOS DE ESTUDIO ..................................................................................... 125
CAPÍTULO VII .................................................................................................... 128
RIESGOS PSICOSOCIALES ............................................................................. 128

FACTORES QUE DEBEN SER ANALIZADOS PARA PREVENIR LOS
RIESGOS PSICOSOCIALES .......................................................................... 129
PRINCIPALES CONSECUENCIAS DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES ... 133
MECANISMOS PARA IDENTIFICAR LOS RIESGOS PSICOSOCIALES EN

LAS ORGANIZACIONES ................................................................................ 134
PROGRAMAS DE EJERCICIOS Y EDUCACIÓN PARA MANTENER LA

SALUD MENTAL Y FÍSICA EN EL TRABAJO ............................................... 135
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE ................................................................. 138
CASO DE REFLEXIÓN ................................................................................... 139
CASOS DE ESTUDIO ..................................................................................... 141
CASO FINAL DE ESTUDIO ............................................................................ 146
Bibliografía .......................................................................................................... 158

Contenido – Figuras
Figura 1 Teoría Administrativa ............................................................................................................ 2

Figura 2 Teoría de la Administración Científica................................................................................... 3
Figura 3 14 Principios de Fayol ........................................................................................................... 6
Figura 4 Cadena de Mando ................................................................................................................. 6
Figura 5 Dirección vertical también llamada transversal .................................................................... 7
Figura 6 Resultados del Experimento.................................................................................................. 9
Figura 7 Características de la Teoría de Sistemas ............................................................................. 12
Figura 8 Suprasistema, Sistema y Subsistema .................................................................................. 13
Figura 9 Factores del Desarrollo Organizacional ............................................................................... 17
Figura 10 Organismo de Control y leyes que rigen la gestión del Talento Humano ......................... 24
Figura 11 Fases del modelo de cambio planeado de Kurt Lewin ...................................................... 47
Figura 12 Etapas del modelo de cambio planeado de Kurt Lewin .................................................... 47
Figura 13 Etapas del modelo de Planeación de Lippitt, Watson Y Westley ...................................... 48
Figura 14 Síntesis del modelo de investigación acción ..................................................................... 51
Figura 15 Primera clasificación de las Fuerzas en la Organización ................................................... 53
Figura 16 Segunda clasificación de las Fuerzas en la Organización ................................................. 54
Figura 17 Factores que impiden el éxito ........................................................................................... 55
Figura 18 Funcionamiento del Sistema ............................................................................................. 77
Figura 19 Retroalimentación para Sistema Abierto .......................................................................... 79
Figura 20 Niveles internos para el análisis Institucional ................................................................... 80
Figura 21 Esquema de Organización ................................................................................................ 84
Figura 22 Tipos de Grupos “T” en la Organización ............................................................................ 85
Figura 23 Clasificación de equipos de trabajo por su duración ........................................................ 88
Figura 24 Clasificación de equipos de trabajo por su grado de formalidad ...................................... 89
Figura 25 Etapas de la intervención de la tercera parte ................................................................... 93
Figura 26 Flujo de Información ....................................................................................................... 101
Contenido – Tablas
Tabla 1 Características y Objetivos del Desarrollo Organizacional ................................................... 19

Tabla 2 Desarrollo Organizacional y Desarrollo Institucional ........................................................... 32
Tabla 3 Buenas prácticas de Desarrollo Organizacional en empresas de Ecuador ........................... 40
Tabla 4 Fuerzas / FODA ..................................................................................................................... 56
Tabla 5 Grupos “T” vs. Formación de Equipos .................................................................................. 90
Tabla 6 Metodología para codificar cada clase de puesto .............................................................. 113
Tabla 7 Roles ................................................................................................................................... 114
Tabla 8 Grupos ocupacionales ........................................................................................................ 115
Tabla 9 Tiempo de experiencia requerido para cada grupo ocupacional ....................................... 119
Tabla 10 Ejemplo de Competencias Técnicas ................................................................................. 121
Tabla 11 Ejemplo de Competencias Conductuales ........................................................................ 121
Contenido - Imágenes
Imagen 1 Logotipo Subsecretaría de Educación Quito ..................................................................... 33

Imagen 2 Publicidad .......................................................................................................................... 34
Imagen 3 Distinción otorgada a PLASTICAUCHO INDUSTRIAL .......................................................... 36
Imagen 4 Modelo de Cambio Planeado de Faria Mello .................................................................... 50
Imagen 5 Perfil del Puesto vigente hasta el año 2016 .................................................................... 112
Imagen 6 Pausas Activas ................................................................................................................. 136
Imagen 7 Pausas Activas - Fábricas ................................................................................................. 137
PRÓLOGO
En este libro revisaremos brevemente las teorías administrativas y su

perfeccionamiento a través del tiempo; explicando diferentes enfoques desde las
teorías administrativas hasta llegar a entender la importancia del Talento Humano
y Desarrollo Organizacional como pilares fundamentales en el camino hacia el
éxito organizacional, tanto de las empresas privadas como instituciones públicas,
economía mixta, fundaciones, o cualquier otro tipo de personería jurídica.
Se profundiza en diferentes modelos de Desarrollo que aterrizan en el impacto

organizacional que su implementación genera; la resistencia al cambio inicial y los
beneficios que las organizaciones pueden obtener, superando los inconvenientes
que se pudieran presentar.
Se describen varios casos de organizaciones ecuatorianas y a fin de que los

lectores los analicen y entiendan de mejor manera lo que es el Desarrollo
Organizacional y como se implementa.
Tomando en cuenta que el Talento Humano en las organizaciones es el recurso

más importante a gestionar en el camino al éxito organizacional, se establecen
diferentes estrategias que permitirán mantener una armonía en las labores y entre
los empleados o servidores y la organización; así como generar un adecuado
ambiente de trabajo, en cuyo caso se aborda inclusive la Seguridad y Salud
Ocupacional como estrategia para lograr el cumplimiento de objetivos y obtener el
mayor redito organizacional dependiendo la razón de ser de cada organismo.
Ing. Juan Fernando Rodríguez

Escuela Politécnica Nacional
CAPÍTULO I
REVISIÓN DE LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS
CONCEPTO
Partiendo de la premisa que una teoría es un conjunto coherente de ideas
capaces de explicar las relaciones entre determinados hechos observables, se
puede afirmar que, la Teoría Administrativa es un conjunto de ideas que explican
las relaciones entre los recursos de la organización1 y otros elementos que
intervienen en su gestión, a fin de identificar diferentes factores que permitirán
alcanzar las metas y objetivos propuestos. En la figura 1, el embudo representa a
la organización y los óvalos representan varios de los recursos y factores con los
que cuenta para alcanzar los objetivos y metas propuestos; al ingresar los factores
al embudo se denota la interrelación / fusión.
1
Para efectos de estudio de este libro; Organización es toda personería pública, privada, de economía mixta,
organismos sin fines de lucro; también conocidos como personas jurídicas, empresas o instituciones.
1
Producción -
Transformación
Recursos: humanos,
financieros,
logisticos,
materiales,etc.
Infraestructura
Consecusión de los objetivos y metas

organizacionales / empresariales
Figura 1 Teoría Administrativa

Fuente: Elaborado por la Autora
TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
La Teoría de la Administración Científica es la primera Teoría iniciada por
Frederick Taylor a comienzos del siglo XX; hace énfasis en la eficiencia de los
obreros para aumentar la producción, así como las relaciones laborales (patrono-
obrero) fundamentalmente basado en la aplicación de métodos científicos a la
administración, o como se lo denominó: “la racionalización del trabajo”.
Los principios fundamentales de la Administración Científica de Taylor son:
a. Planeación;
b. Preparación;
2
c. Ejecución; y,
d. Control.
De manera resumida se lo puede observar en la figura 2.
PLANEACIÓN PREPARACIÓN
Responsabilidad de la gerencia Seleccionar científicamente a los
trabajadores
Mirar a futuro
Prepararlos y entrenarlos para
Preveer recursos necesarios. producir más y mejor
CONTROL
EJECUCIÓN
Certificar que se está
Asignar atribuciones y
ejecutando lo planeado de
responsabilidades para la
acuerdo a las normas
realización del trabajo.
establecidas
Figura 2 Teoría de la Administración Científica

La particularidad de la Administración Científica es fijar un método de trabajo como
la única manera de ejercer una labor a fin de maximizar la eficiencia de cada
trabajador; eficiencia entendida como la relación entre los factores y/o recursos
aplicados, y el producto final obtenido. Taylor define a la eficiencia como la
relación entre el desempeño real del obrero y el estándar de desempeño
3
establecido con antelación. Los discípulos de Taylor indican que la eficiencia es la
relación entre lo que se consigue y lo que se puede conseguir, de allí la expresión:
“Porcentaje de eficiencia”.
Si un empleado labora con un 100% de eficiencia, está dentro del estándar o
tiempo medio para la ejecución de la tarea; si incrementa en un 10% su tarea,
estará desempeñando 110% de eficiencia y si trabaja 10% por debajo del tiempo
medio, tendrá 90% de eficiencia. Cabe señalar que para el incremento de la
eficiencia Taylor hizo énfasis en otros principios secundarios que en ese tiempo
fueron poco investigados y que son:
a. Estudio de tiempos y movimientos;
b. Selección científica de trabajador;
c. Preocupación por la fatiga;
d. Plan de incentivo salarial;
e. Supervisión funcional; y,
f. Condiciones ambientales de trabajo.
Se entiende que con estos principios se obtendría la máxima eficiencia
maximizando ingresos para el trabajador y utilidades para la organización.
TEORÍA CLÁSICA
4
La Teoría Clásica formulada por Henry Fayol en su obra Administración industrial
y general, publicada en Francia en 1916; hace énfasis en la estructura
organizacional y en los principios generales de la administración; para el autor
toda organización está compuesta de seis funciones básicas: financiera, técnica,
comercial, contable, de seguridad y administrativa; de éstas la función
administrativa coordina e integra a las demás funciones y está constituida por
cinco elementos: Previsión, Organización, Mando, Coordinación, Control.
Además, Fayol estableció catorce principios generales Figura 3 que debían
considerar el administrador y que fue fundamento para el surgimiento la Teoría
Clásica de la Administración que pretendía generalizar y estandarizar normas
comunes y de aplicación a todas las organizaciones.
División del
Centralización Jerarquía
trabajo
Autoridad Remuneración Orden
Espíritu de
Disciplina Subordinación Equidad
Equipo
Unidad de Unidad de Estabilidad de

Iniciativa
dirección mando personal
5
Figura 3 14 Principios de Fayol
La estructura organizacional debe ser investigada como una red interna que tiene
doble enfoque: una dirección vertical, en la que se encuentran los niveles
jerárquicos de autoridad “cadena de mando”; y la dirección horizontal también
llamada transversal2, que enfoca a los departamentos y áreas que se encargan de
la ejecución de las actividades propias de la organización y su administración. Es
aquí donde nace el aspecto piramidal y jerárquico de la organización, originando la
cadena de mando, que une a todas las personas y define quien reporta a quien; es
decir, la autoridad y la responsabilidad dentro de la organización. En la Figura 4,
las flechas simbolizan el flujo de información, autoridad y responsabilidad.
Nivel directivo (planifica,

toma decisiones, establece
directrices)
Nivel ejecutivo (coordina y

organiza)
Nivel Operativo (ejecuta

procesos / actividades)
Figura 4 Cadena de Mando

2
Se habla de transversalidad cuando un flujo de información o proceso se realiza entre varios
departamentos de un mismo nivel jerárquico; entre directores, coordinadores, o ejecutores de procesos.
6
Departamento Financiero Departamento de Producción Departamento de
Comercialización
Figura 5 Dirección de información horizontal también llamada transversal

Fuente: Elaborado por la autora
En el caso de la Figura 5 las flechas únicamente simbolizan flujo de información y
retroalimentación entre los diferentes departamentos, no dependencia jerárquica
de los unos con los otros.
TEORÍA DE LA BUROCRACIA
La Teoría de la Burocracia propuesto por Max Weber se puso en práctica hacia la
década de 1940 debido a las circunstancias siguientes:
• Oposición y contradicción, de la teoría clásica y de la teoría de relaciones
humanas, para presentar un enfoque global integrado y totalizador de los
problemas organizacionales.
• La necesidad de encontrar un modelo de organización racional capaz de
caracterizar todas las variables involucradas, así como también el
comportamiento de sus integrantes.
• El creciente tamaño y la complejidad de las empresas exigía modelos
organizacionales mejor definidos. (Matute, 2016)
En Ecuador se ha otorgado el nombre de burócrata a los Servidores Públicos que
laboran en instituciones del Estado Ecuatoriano y que no realizan a cabalidad su
7
trabajo, sino que tienden a entorpecer los procesos sea: dilatando tiempos de
entrega de productos o servicios, o simplemente mostrando poco conocimiento en
técnicas para una atención de calidad al cliente o ciudadano en este caso.
Por tal motivo, en este país comúnmente se asocia al término burócrata con la
Teoría de la Burocracia, cuando en realidad no tienen ninguna relación; más aún,
cuando la Teoría de la Burocracia como todas las teorías, pretende identificar los
diferentes factores que permitirán alcanzar las metas y objetivos propuestos en la
organización.
Esta teoría está basada en las ideas de Max Weber que propone un modelo de
organización fundamentada en seis dimensiones principales que son:
a. División del trabajo;
b. Jerarquía de autoridad;
c. Reglamentación;
d. Comunicaciones formales;
e. Impersonalidad; y
f. Competencia profesional.
En estas dimensiones se garantiza el montaje de la organización en la que
prevalecen valores como la disciplina, el orden y la previsibilidad total de sus
miembros con el fin de conseguir la máxima eficiencia de la empresa. Weber
define a la eficiencia como la adecuación de los medios a los fines buscados; es
decir, una empresa es racional si se escogen los medios más eficientes para
cumplir sus actividades.
8
TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
“Lo más importante en una organización no es su Talento Humano, sino su
Talento Humano eficiente”
Surge del experimento efectuado en Hawthorne durante 1930, que demostró la
importancia del factor humano en la organización, así como, la necesidad de
humanizar y democratizar las organizaciones; el estudio tenía la finalidad de
investigar el efecto de las distintas condiciones en los ambientes externo e interno
en la productividad de las personas y confirmar, o no, los preceptos de la
administración científica; las principales conclusiones del experimento Hawthorne
se pueden observar en la Figura 6.
El trabajo es una actividad •El trabajador no puede actuar como individuo

netamente grupal aislado.
El administrador debe formar

jefes capaces de comprender y
•La persona es motivada en esencia por la
comunicar; que tengan un
necesidad de estar junto a otras personas.
elevado espíritu democrático y
sean persuasivos y simpáticos
Además de la organización formal existe una organización informal constituida por

grupos sociales que se conforman espontáneamente.
Figura 6 Resultados del Experimento

9
El impacto del descubrimiento Hawthorne originó que, en la Teoría de las
Relaciones Humanas, se desarrollen nuevos conceptos como:
a. Organización informal;
b. Liderazgo;
c. Comunicación;
d. Motivación;
e. Grupos sociales;
f. Recompensas simbólicas; y,
g. Sociales, entre otras
Esto generó el término “homo social”, hombre orientado hacia la vida social y
grupos sociales.
El mejor aporte de esta teoría es la importancia que se da a mantener buenas
relaciones humanas en el ambiente de trabajo, fomentar el trato más humano
hacia las personas y desarrollar una administración participativa y democrática en
las organizaciones, logrando así que las personas tengan un papel más dinámico
y destacado en la organización.
La Teoría de las Relaciones Humanas dio paso al Movimiento Humanista, que
cambió el carácter formal y autocrático de la Teoría Clásica; más tarde la Teoría
de las Relaciones Humanas evolucionó en la Teoría del Comportamiento,
corriente que hasta estos días es fundamental en la administración, y que a su vez
generó varios de los criterios usados en el Desarrollo Organizacional.
10
TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO
Se origina en 1947, sus mayores exponentes son Herbert Alexander Simon,
Chester Barnard, Douglas McGregor, Renis Likert, etc. Refleja la influencia de la
Psicología Organizacional sobre la Teoría Administrativa; esta teoría trajo nuevos
conceptos que hasta ese tiempo no se manejaban, y otros que eran poco
conocidos y desarrollados, tales como:
a. Motivación;
b. Liderazgo;
c. Comunicación;
d. Dinámica de grupos;
e. Proceso decisorio;
f. Comportamiento organizacional; y,
g. Estilos administrativos.
Convirtiéndola así, en la Teoría Administrativa más humana y amigable, dedicada
a precautelar el bienestar psicológico del trabajador como parte de la
organización.
TEORÍA DE SISTEMAS
Esta teoría surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwing Von Bertalonffy,
publicados entre 1950 y 1968. La teoría general de sistemas afirma que las
11
propiedades de los sistemas no pueden separar sus elementos, ya que la
comprensión de un sistema se da sólo cuando se estudian globalmente,
involucrando todas las interdependencias de sus partes. (Zamudio, 2015)
Define a la organización como un conjunto integrado de partes relacionadas,
destinadas a alcanzar un objetivo específico, la Teoría de Sistemas se desarrolla
en base en dos características como se puede apreciar en la Figura 7:
Totalidad.- Las organizaciones Propósito.- Toda organización

deben ser observadas tiene un propósito o visión
globalmente como un que alcanzar; lo cual se
sistema, es decir, como un constituye en su razón de ser
todo cuyas características son y sobre lo cual giran todos sus
particulares y distintas en proyectos, planes, políticas,
cada una de las partes. procesos y acividades.
Figura 7 Características de la Teoría de Sistemas

Todo sistema forma parte de un sistema mayor y está constituido de sistemas
menores; así:
a. Suprasistema: Hace las veces de una nave nodriza que integra a los
sistemas desde el punto de vista de pertenencia.
b. Sistema: Conjunto de procesos o elementos interrelacionados con un
medio para formar una totalidad encauzada hacia un objetivo común.
12
c. Subsistema: Conjunto de elementos y relaciones que responden a
estructuras y funciones especializadas dentro de un sistema mayor. En
términos generales, los subsistemas tienen las mismas propiedades que los
sistemas (sinergia), y su delimitación es relativa a la posición del
observador de sistemas y al modelo que tenga de éstos.
SUPRASISTEMA
ORGANIZACIÓN
Entradas: Salidas:
Información FINANZAS COMERCIALIZACIÓN Productos
Energía CONTABILIDAD Servicios
COMPRAS
Recursos
PRESUPUESTO VENTAS
SISTEMAS
SUBSISTEMAS
Figura 8 Suprasistema, Sistema y Subsistema

Adicionalmente, un sistema está sujeto a la transformación de un producto o
servicio; transformación que debe tener insumos en su entrada, proceso
transformador y productos o servicios en su salida. En la Figura 8, se puede
observar como un sistema se encuentra adentro de un sistema más grande
llamado suprasistema; y, adicionalmente tiene sistemas más pequeños llamados
13
subsistemas que, a su vez, tienen componentes que permiten la transformación de
Información, Energía y Recursos (Entrada) en Productos y Servicios (Salidas).
TEORÍA CONTINGENTE
En 1962, Chandler realizó una de las más serias investigaciones históricas sobre
los cambios estructurales de las grandes organizaciones relacionándolos con la
estrategia de negocios. La teoría de contingencia hace énfasis en que "nada es
absoluto". Nace a partir de investigaciones cuyo propósito era que los modelos de
estructura organizacional estaban siendo más eficientes. (Vallenilla, 2015)
Es un enfoque que considera exitosas a las organizaciones que están en
constante desarrollo, cambio o adaptación al entorno. Forman parte de este
enfoque las organizaciones capaces de ajustarse correctamente y con mayor
agilidad a las demandas de su entorno, en donde todos los aspectos que
constituyen su ambiente interno son dependientes o directamente relacionados
con las condiciones de su su ambiente externo; de ésta forma se neutralizan las
amenazas y se aprovechan las oportunidades hecho que no solo asegura su
supervivencia, sino que, la distinguen de las demás.
De allí la necesidad del cambio organizacional constante, mediante la innovación,
actualización periódica, renovación, y el mejoramiento continuo como medios para
alcanzar la supremacía, el crecimiento y el éxito empresarial.
14
Contingencia significa eventualidad, posibilidad que algo suceda o no. Esto nos
lleva a asegurar que en la actualidad todo es situacional, transitorio y lo único
constante es el cambio.
Nota importante:
Sin duda todas las teorías administrativas estudiadas en este capítulo influencian
el nacimiento y posterior evolución del Desarrollo Organizacional como se la
conoce a partir de la década de los setenta; pero particularmente las teorías del
Comportamiento y Contingente son las que tienen relación e influencia más
directa.
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
1. Leer tres diferentes artículos del segmento EMPRESAS de la Revista Líderes,
suplemento que circula con el diario El Comercio los días lunes; posteriormente
realizar un cuadro sinóptico de cada uno de ellos, pero vinculando a la
empresa con cualquiera de las Teorías Administrativas estudiadas en el primer
capítulo, las teorías tampoco pueden repetirse en cada caso analizado.
2. Leer tres diferentes artículos del segmento EMPRENDEDORES de la Revista
Líderes, suplemento que circula con el diario El Comercio los días lunes;
posteriormente explicar cómo estas empresas o sus emprendedores aplican
15
los principios de eficiencia mencionados en varias de las teorías
administrativas estudiadas, para lo cual deberán llenar la siguiente tabla:
TEORÍA EMPRENDEDOR PRINCIPIOS DE

ADMINISTRATIVA O EMPRESA EFICIENCIA
3. Indicar como cada una de las teorías administrativas estudiadas se relaciona
con el DO llenando la siguiente tabla:
TEORÍA ADMINISTRATIVA RELACIÓN CON EL DO
4. Leer el reportaje “Para el éxito: gente, generación de demanda y eficiencia” de
la página 40 de la revista EKOS de agosto 2015, y posteriormente emita su
criterio al respecto, en no menos de 15 líneas, finalmente deberá relacionar el
tema con cualquiera de los temas del capítulo estudiado en no menos de 5
líneas.
16
CAPÍTULO II
INTRODUCCIÓN AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Desarrollo Organizacional también conocido como DO, es la evolución de las
teorías administrativas que se interesaron en el desarrollo empresarial con un
enfoque en el trabajador como ser humano, mas no como simple mano de obra.
Por otro lado, el Desarrollo Organizacional tiene como finalidad modificar
creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones, de modo que
éstas puedan adaptarse a nuevos desafíos y tecnologías, y evolucionen
permitiéndoles acoplarse a su entorno.
El DO busca un equilibrio entre estos tres factores:
Éxito
empresarial
Adaptiación
Talento al Entorno
Humano
Empresa
Figura 9 Factores del Desarrollo Organizacional

17
El DO es la búsqueda del éxito empresarial por medio del impulso y mejora de las
relaciones interpersonales y el bienestar laboral; un cambio planificado que utiliza
las ciencias del comportamiento humano, herramientas administrativas y técnicas
de psicología industrial y del comportamiento para optimizar las interrelaciones e
influir de manera positiva en el progreso empresarial.
El DO busca ayudar a los seres humanos que forman parte de una organización a
alcanzar su realización laboral y ser más productivos lo cual sin duda beneficia a
las dos partes: los colaboradores y la organización.
Es una disciplina que apenas tiene seis décadas y todavía se encuentra en
evolución y crecimiento, complementa el conocimiento de la ciencia administrativa
y su aplicación, permite contribuir con el esfuerzo cooperativo y formar equipos de
trabajo interdisciplinarios. En la tabla 1 se puede observar en síntesis las:
Definiciones, Características y Objetivos del Desarrollo Organizacional.
18
Rafael Guizar Montufar. Es una mezcla de ciencia y arte, lo cual lo convierte en una disciplina
apasionante. Es un área de acción social a la vez que de investigación científica.
Alejandro Guzmán de la Garza. Implica el estudio de los procesos sociales que se dan dentro de
una empresa con el objetivo de ayudar a sus miembros a identificar los obstáculos que bloquean
su eficacia como grupo y a tomar medidas para hacer óptima la calidad de sus interrelaciones, para
influir de manera positiva y significativa en el éxito de los objetivos de la empresa.
Reuben T. Harris Es la tendencia al mejoramiento de las relaciones interpersonales como medio
para impulsar a la empresa.
Warren G. Bennis Es una respuesta al cambio, una estrategia de carácter educacional que tiene la
finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones, de modo que
puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, a los nuevos desafíos y al ritmo vertiginoso del
Definiciones
cambio.
Richard Beckhard Es un esfuerzo planeado que abarca desde arriba toda la organización
administrativa para aumentar su eficiencia y su salud mediante intervenciones planeadas en los
procesos organizacionales, y que emplea los conocimientos de las ciencias del comportamiento.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Wendel L. French y Cecil H. Bell. Es un esfuerzo a largo plazo orientado hacia el cambio o hacia el
autoanálisis; es un cambio específico en la cultura de una organización: de una que evita un
análisis de los procesos sociales en la organización, a una que institucionaliza y legitima este
análisis. Diseñado para hacer surgir una administración más eficaz y de colaboración de la cultura
organizacional por medio de la ayuda de un agente de cambio o consultor.
Jerry Porras y Peter Robertson. El desarrollo organizacional es una serie de teorías, valores,
estrategias y técnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del
escenario de trabajo de una organización, con el propósito de incrementar el desarrollo individual
y de mejorar el desempeño de la organización, mediante la alteración de las conductas de los
miembros de la organización en el trabajo.
Warren Burke. Es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organización, mediante la
utilización de las tecnologías, las ciencias de la conducta, la investigación y la teoría. (Guizar
Montúfar, 2013)
Características
Se basa en el desarrollo del ser humano como parte activa de la organización;

Tiene una orientación del análisis sistémico;
Tendencia al cambio, innovación;
Propende a la solución de problemas organizacionales;
Aprendizaje en la experiencia (retroalimentación);
Énfasis en la construcción de equipos de trabajo, etc.
Aprovechar al máximo los recursos que posee la organización;

Desarrollar potencialidades en los individuos;
Objetivos
Diagnosticar tempranamente los problemas organizacionales y aplicar una intervención adecuada;

Perfeccionar los sistemas;
Mejorar el flujo de información y e implementar medios de comunicación efectiva en la
organización;
Viabilizar la consecución de metas, objetivos y visión institucional;
Mejorar el funcionamiento organizacional, por medio del cambio en el entorno interno para poder
adaptarse al entorno externo.
Tabla 1 Características y Objetivos del Desarrollo Organizacional

19
EVOLUCIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN
ECUADOR
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en un instrumento de cambio
institucional que busca la mayor eficiencia en la entrega de productos o servicios a
los clientes; condición indispensable en un mundo globalizado, aún más tomando
en cuenta la intensa competencia a nivel nacional e internacional.
El Desarrollo Organizacional en Ecuador aparece a inicios de los años 80´ y ha
tenido una evolución positiva hasta el momento; dejando de ser un tema poco
conocido y adoptado por las organizaciones para convertirse en un elemento
estratégico tanto en instituciones públicas como privadas.
En ese sentido, el comportamiento organizacional en el Ecuador se encarga del
estudio y la aplicación de los conocimientos relativos a la manera en que las
personas actúan dentro de las organizaciones, haciéndolas más productivas.
Como evidencia de ello se encentran multinacionales como Nestlé, grandes
empresas como la Favorita, empresas medianas como Adelca, miles de empresas
pequeñas que se encuentran en todo Ecuador, e instituciones públicas de toda
índole, que han sobresalido gracias a la aplicación de programas de DO.
20
DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LAS EMPRESAS PRIVADAS
ECUATORIANAS
“Dentro de cada organización ecuatoriana posicionada y exitosa, se puede percibir

la influencia del Desarrollo Organizacional”.
Actualmente las empresas ecuatorianas están desarrollando sus actividades en un
entorno cada vez más competitivo y cambiante; por este motivo, la supervivencia
de las mismas no solo depende del espíritu innovador o la voluntad de mantenerse
en el mercado, sino también de su productividad.
Al conocer, implementar y recibir los beneficios del Desarrollo Organizacional, las
organizaciones han alcanzado la eficacia del trabajo, posicionado sus marcas,
simplificando procesos, reduciendo costos de operación, motivando la armonía del
equipo de trabajo, mejorando los métodos de trabajo y adecuando las estructuras
organizacionales a las exigencias del entorno.
“Las organizaciones nos dan trabajo y un sueldo, aunque también en algunas
ocasiones nos pueden dar cierto grado de inconformidad, pues hacen que el ser
humano se sienta no satisfecho. La evolución del Desarrollo Organizacional es un
esfuerzo de cambio planificado que implica un diagnóstico sistemático de la
organización” (Denison, 2010)
21
DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LAS INSTITUCIONES PÚBLICAS
ECUATORIANAS.
Las diferentes constituciones de la República han originado la creación de las
Leyes que rigen el accionar del Estado Ecuatoriano, una de esas Leyes es la
anterior Ley Orgánica del Servicio Civil y Carrera Administrativa (LOSCCA) y su
Reglamento; Ley que fue modificada a partir de la nueva constitución del 2008, y
actualmente es la denominada Ley Orgánica del Servicio Público, (LOSEP) con
su respectivo Reglamento. Esta Ley rige el funcionar de las instituciones públicas
en el Ecuador, y está enfocada a precautelar y desarrollar el recurso más
importante en las instituciones que es el Recurso Humano, en las siguientes
líneas se podrá observar como evolucionaron las Leyes y por ende las
instituciones públicas en el Ecuador.
Cada una de las Leyes promulgadas en el Estado Ecuatoriano, tiene uno o varios
organismos encargados de verificar su ejecución, en todas las instituciones
públicas o incluso dependiendo el caso también en empresas mixtas o privadas.
Por lo que para precautelar el cumplimiento de la LOSEP y su Reglamento existe
el Ministerio del Trabajo.
El Ministerio del Trabajo anteriormente llamado Ministerio de Relaciones
Laborales, fue creado el 13 de julio de 1925 por decreto expedido por la
primera Junta de Gobierno Plural que se formó como consecuencia de
22
la Revolución Juliana que puso fin al gobierno del Dr. Gonzalo S. Córdova Rivera.
Anteriormente esta gestión estuvo a cargo del Ministerio de Instrucción Pública,
Fomento, Correo, Culto y Beneficencia. (Pino, 2016)
En 1928, el Gobierno presidido por el Dr. Isidro Ayora expidió varias Leyes de
protección social, entre ellas la Ley de Desahucio del Trabajo, Jornada de Trabajo
y Descanso Obligatorio, la Ley sobre el Contrato Individual de Trabajo, etc., Leyes
que de alguna manera orientaron al Gobierno del Gral. Alberto Enríquez Gallo
cuando éste creó el Código del Trabajo. (Pino, 2016)
El Ministerio de Trabajo y Recursos Humanos es el organismo responsable de
formular, dirigir y ejecutar la política social en materia laboral, desarrollo de los
recursos humanos, empleo y seguridad social, etc. Entre sus principales
funciones está el mantener la paz mediante acuerdos armónicos y justos entre
empleadores y trabajadores; proteger y auspiciar las organizaciones profesionales
para mejorar sus condiciones de eficiencia, rendimiento y productividad; velar por
el cumplimiento de las disposiciones legales en materia laboral y recursos
humanos que le competen; dar solución a los conflictos laborales; establecer la
política salarial; etc. (Pino, 2016)
En este punto cabe hacer una distinción, si bien es cierto que el Ministerio del
Trabajo es el organismo veedor para que las directrices púbicas en materia de
23
Recursos Humanos se cumplan, también está encargado por otro lado de
precautelar el bienestar de los empleados, trabajadores y obreros que laboran
tanto en empresas privadas y los trabajadores de instituciones públicas; lo cual se
lo realiza en base a lo que dispone el Código del Trabajo, tal como se puede
observar en la Figura 10.
LOSEP Y REGLAMENTO LOSEP

Regula la gestión de las instituciones
públicas y servidores públicos (ver
Art. 4 LOSEP)
ORGANISMO DE
CONTROL:
MINISTERIO DEL TRABAJO CÓDIGO DEL TRABAJO
Regula la gestión de los empleados,
trabajadores y obreros de empresas
privadas y mixtas; y, de trabajadores
de instituciones públicas que
ingresaron antes de la enmienda
constitucional del 2015
Figura 10 Organismo de Control y leyes que rigen la gestión del Talento Humano
Anteriormente a parte del Ministerio del Trabajo existían otros organismos
creados para instaurar políticas y directrices que aporten al desarrollo del Recurso
Humano, como es el caso de La Secretaría Nacional Técnica de Desarrollo de
Recursos Humanos y Remuneraciones del Sector Público SENRES, organismo
que realizó entre los años 2006 al 2008 varios documentos llamados Normas
Técnicas, que hasta la fecha siguen vigentes aún a pesar del cambio de la
LOSCCA a la LOSEP; entre otras las principales Normas Técnicas emitidas por la
SENRES son:
24
a. Norma Técnica de Reclutamiento y Selección, que está vigente como
todas las anteriores, pero es la única que ha sufrido cambios
trascendentales ya que se tuvo que adaptar a la sistematización del
proceso de concursos de méritos y oposición por medio de la
plataforma de Socio Empleo;
b. Norma Técnica de Clasificación de Puestos del Sector Público, que ha
sufrido modificaciones pequeñas expedidas en acuerdos ministeriales,
las últimas modificaciones se llevaron a cabo en el 2016;
c. Norma Técnica de Planificación del Talento Humano, esta Norma más
que sufrir un cambio trascendental tiene dos documentos que permiten
adaptarla y la complementan que son: El procedimiento de Planificación
del Talento Humano y el instructivo para el cálculo de la masa salarial y
un sistema diseñado en Excel, disponibles en la biblioteca virtual del
Ministerio del Trabajo;
d. Norma Técnica de Evaluación del Personal que sufrió pocos cambios
que fueron básicamente los parámetros generales de calificación;
e. Norma Técnica para elaboración de Procesos en el sector público, que
fue adaptada por su nuevo organismo de control que es la Secretaría
Nacional de Administración Pública (SNAP3); y
f. Norma Técnica de Capacitación y Formación del personal que sigue
vigente sin cambio alguno.
3
Institución pública ecuatoriana que funcionó hasta el año 2017
25
Actualmente uno de los Organismos que también apoya en la consecución de
mejores condiciones laborales del Servidor Público es la Secretaría Nacional de
Administración Pública (SNAP).
La mejor evidencia de que las instituciones del Estado están usando prácticas de
Desarrollo Organizacional es la adaptación al entorno y la búsqueda de ser cada
día mejores; por lo que conforme a la creación de la SNAP también se promulgo la
Norma Técnica de Reestructuración de la Gestión Pública institucional, que en su
artículo primero expresa: “Modelo de Reestructuración. - Es conjunto de
procesos, actividades y herramientas interrelacionadas en un sistema de gestión
institucional fundamentado en políticas, mediante el cual busca consolidar e
innovar a las instituciones de la Administración Pública Central, institucional y
dependiente de la Función Ejecutiva, bajo los principios constitucionales que
regulan la Administración Pública y optimizan con eficiencia la gestión de la
misma, los recursos del Estado, la mejora en la calidad de los servicios a la
ciudadanía y el desarrollo del servidor público”. (Secretaría Nacional de la
Administración Pública, 2011) En base a esta normativa la SNAP tuvo una misión
muy ardua que se basa en la transformación e innovación de las instituciones
públicas del Ecuador.
En el Informe de rendición de cuentas de la SNAP en el año 2015, desde la página
47 se encuentra lo que hizo o aportó la Institución en función de la Gestión del
Cambio Organizativo; de lo cual se citará lo más relevante a continuación:
La Secretaría Nacional de la Administración Pública por medio de la Coordinación
26
Nacional de Políticas y Estrategias de Gestión Organizacional, establece las
políticas de gestión institucional, estructura institucional y posicional para el
mejoramiento de la eficiencia; emite políticas del Sistema Integrado de Desarrollo
del Talento Humano y Organizacional, y las políticas de modelos de gestión,
estatutos orgánicos y estructuras institucionales en la Administración Púbica
Central, Institucional y dependiente de la Función Ejecutiva.
Responsabilidades
• Emisión de políticas públicas;
• Asesoramiento en políticas de administración pública y gestión
organizacional;
• Informe semanal de gestión con indicadores de desempeño y resultados;
• Desarrollo de metodologías, modelos y estrategias para el mejoramiento
continuo;
• Propuestas de políticas del sistema integrado de desarrollo del talento
humano;
• Informe técnico de la validación de la temática institucional; y
• Proyectos de acuerdos, resoluciones, convenios y disposiciones
interinstitucionales.
27
Acciones
 Coordina, aprueba y supervisa el direccionamiento en relación al
seguimiento y control de la gestión organizacional, así como del modelo de
reforma, optimizando la utilización de recursos, mediante el uso racional de
los sistemas administrativos y generando capacidades de la administración
pública, que permitan promover la eficiencia orientada en la mejora
continua del clima y cultura organizacional, de las instituciones de la
Administración Pública Central, Institucional y dependiente de la Función
Ejecutiva.
 Se capacitó a 368 servidores públicos que conforman los equipos internos
de 41 instituciones públicas, en temas relacionados con: Modelo de
Reestructura Institucional, Clima Laboral y Simplificación de Trámites.
 Se realizó la medición de clima laboral, 24.140 servidores públicos de siete
(7) instituciones priorizadas de la Función Ejecutiva, bajo la metodología
aplicada por la empresa Consultora Great Place to Work Ecuador, dando
como resultado un Índice de Ambiente Laboral (IAL) promedio de 58,8%.
 A partir del mes de abril del 2015, se realizó la medición de clima laboral de
catorce (14) nuevas instituciones públicas, para el efecto se aplicó la
metodología propia desarrollada por la SNAP. Como resultado de este
proceso, se ha obtenido un Índice de Clima Laboral (ICL) promedio de 71%,
equivalente a “Aceptable”.
28
 El Comité de Gestión Pública Interinstitucional, a través de la Secretaría
Nacional de la Administración Pública, realizó el reconocimiento a las
mejores instituciones y Unidades Prestadoras de Servicio para trabajar en
Ecuador, priorizadas en el 2014 - 2015, de acuerdo a los resultados
obtenidos en la medición de clima laboral realizada por la empresa
Consultora Great Place to Work Ecuador, en este evento, se contó con la
participación de sesenta y dos (62) representantes de las veintiséis (26)
Instituciones de la Función Ejecutiva, que fueron reconocidas por haber
alcanzado una valoración de su clima laboral de: “Excelente”, “Muy
Sobresaliente”, “Muy Satisfactorio” o “Satisfactorio”.
 Se realizó el diseño del Programa de Cambio de Cultura Organizacional de
los servidores públicos para la excelencia; proceso que busca promover
una cultura de servicio público que enfatice el diálogo, el respeto, el
compromiso, la honestidad y la responsabilidad pública.
o El proceso fue ejecutado en dieciséis (16) Instituciones de la Función
Ejecutiva, con una población de 2.760 servidores públicos
encuestados.
o Se capacitó a los Directores de Gestión del Cambio, sobre el
Programa de Cambio de Cultura Organizacional para los Servidores
Públicos para la Excelencia.
o Se realizó el lanzamiento del “Programa de Cambio de Cultura
Organizacional de los Servidores Públicos para la Eexcelencia”.
29
 Se ha realizado el seguimiento de la elaboración, ejecución y entrega de
planes de acción derivados de la aplicación de procesos de Gestión del
Cambio (medición de clima laboral, simplificación de trámites, etc.). En
cuarenta (40) entidades (95%), se han concluido los procesos de Gestión
del Cambio Norma técnica de gestión del cambio.
 Se elaboró la Norma Técnica de Gestión del Cambio, con el objetivo de
establecer e implementar lineamientos generales, directrices y requisitos
mínimos para realizar cambios en la gestión institucional necesarios para
alcanzar altos niveles de calidad en la administración pública; es un
instrumento técnico que se encuentra en proceso de aprobación.
(Secretaría Nacional de Aministración Pública, 2015)
Como se pudo observar y en base a la norma técnica de reestructuración de la
gestión pública, catálogo de competencias4 de las instituciones del Gobierno
Central y demás lineamientos emitidos tanto por la SNAP como el Ministerio del
Trabajo, todas las Instituciones del Estado debieron rediseñar sus instrumentos
técnicos, dentro de los cuales se puede citar los siguientes:
• Estatuto Orgánico por Procesos
• Manual de procesos
• Organigrama Estructural Institucional
• Organigramas Estructurales Departamentales
4
Entre la Secretaría Nacional de Administración Pública SNAP y la Secretaría Nacional de Planificación y
Desarrollo SENPLADES, crearon un diccionario de competencias de las instituciones del Sector Público,
documento que es el insumo principal para realizar los Estatutos Orgánicos por Procesos, documento que a
su vez se desprenden los demás instrumentos técnicos institucionales.
30
• Manual de Descripción, Clasificación y Valoración de Puestos
• Estructura de Puestos - Posicional
• Planificación del Talento Humano – Numérico por Puestos
Hay que destacar que en la actualidad el sector público está evolucionando y
adaptándose al entorno a fin de llegar a ser más eficientes y eficaces en la
prestación de los servicios; enmarcado en la normativa legal vigente y en las
directrices de los organismos de control explicados en anteriores líneas.
De esta manera el comportamiento organizacional en el sector público ecuatoriano
ha ido evolucionando conforme ha cambiado el entorno, y mucho más con la
globalización, misma que permite a través del uso de la tecnología una
comunicación más amplia entre los diferentes actores de la sociedad.
El Reglamento a la LOSEP habla del Desarrollo Institucional en sus artículos 135,
136, 137 y 138; por lo que a continuación en la tabla 2 se puede visualizar los
principales factores que relacionan Desarrollo Organizacional y Desarrollo
Institucional del que habla la Ley.
Desarrollo Organizacional Desarrollo Institucional
Tiene como objetivo crear una cultura Son instrumentos para un cambio positivo
organizacional apoyada en las personas, su en las instituciones o entidades públicas o
naturaleza y calidad de las relaciones privadas.
laborales.
Busca mejorar los procesos a través de Se apoyan en procesos y procedimientos
estructuración y reestructuración de los con la finalidad de alcanzar eficiencia y
puestos. eficacia.
Estructura organizacional basada en Las unidades, áreas o direcciones de
puestos, áreas, direcciones, procesos, etc. Administración del Talento Humano son
responsables directos de fomentar el
cambio con cualquier herramienta del DO o
DI.
31
Los círculos de calidad permiten que los Mejora las relaciones humanas, en factores
trabajadores puedan compartir con la económicos, en las relaciones entre
administración la responsabilidad de grupos, en el liderazgo.
solucionar problemas.
Son procesos sistemáticos y planificados Se centra en el bienestar de las personas
que utilizan principios de las ciencias del los objetivos institucionales o
comportamiento. empresariales, estructuras y procesos.
Tabla 2 Desarrollo Organizacional y Desarrollo Institucional

El Desarrollo Institucional habla del conjunto de principios, políticas, normas,
técnicas, procesos y estrategias que permiten organizarse a las entidades del
sector público, a través del talento humano, para generar el portafolio de
productos y servicios institucionales acordes a su misión, objetivos y razón de ser.
Es responsabilidad de las direcciones o unidades de Administración del Talento
Humano en el sector público el desarrollo, estructuración y reestructuración de las
instituciones en función de la misión, objetivos, procesos y actividades de la
organización y sus productos. Adicionalmente se integra el Comité de Gestión de
Calidad de Servicio y el Desarrollo Institucional que es el responsable de
proponer, monitorear y evaluar la aplicación de las políticas, normas y prioridades
relativas al mejoramiento de la eficiencia institucional.
32
BUENAS PRÁCTICAS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y DE
DESARROLLO INSITUCIONAL QUE APLICAN LAS INSTITUCIONES
PÚBLICAS Y PRIVADAS EN ECUADOR
SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN QUITO (institución pública)
Imagen 1 Logotipo Subsecretaría de Educación Quito

Fuente: Página Web Ministerio de Educación
La Subsecretaría de Educación del Distrito Metropolitano de Quito, es una
institución pública relativamente nueva creada en el Gobierno del Econ. Rafael
Correa; es una institución comprometida con el mejoramiento de la calidad en la
educación de los niños y adolescentes que se encuentran en el Distrito
Metropolitano de Quito. La institución poco a poco ha ido adoptando prácticas de
Desarrollo Institucional y Desarrollo Organizacional, que se pueden sintetizar en
las siguientes:
a. La dirección de Planificación diseñó la estructura organizacional y levantó
los procesos de la institución, lo que permite identificar jerarquías, y realizar
las actividades con mayor eficacia y enmarcadas en la normativa vigente.
b. La dirección de Desarrollo Profesional busca capacitar cada año a un
porcentaje considerable de maestros para que estos a su vez repliquen los
33
conocimientos adquiridos a sus compañeros docentes y conjuntamente
generen un mejor sistema educativo.
c. El personal de la institución forma un solo equipo, con roles definidos tanto
en el Estatuto Orgánico de gestión organizacional por procesos y manual
de descripción, clasificación y valoración de puestos del Ministerio de
Educación y manual de procesos de la Subsecretaria de Educación.
d. En ocasiones por la gran cantidad de trabajo el personal debe laborar más
de ocho horas diarias, siendo este el caso; al final del mes se cancelan las
horas extras correspondientes de acuerdo a lo estipulado en la Ley;
adicionalmente si deben salir después de las 21h00 también se les provee
de un transporte que les deja en su domicilio. Estas prácticas generan
compromiso en el personal, así como, la predisposición de apoyar bajo
cualquier circunstancia a la institución a la que pertenecen.
PLASTICAUCHO INDUSTRIAL
Imagen 2 Publicidad
Fuente: Página Web Plasticaucho
Esta empresa privada se encuentra domiciliada en la ciudad de Ambato y gracias
a sus buenas prácticas es una empresa sólida completamente posicionada en el
mercado incluso, han llegado a tener la convicción de que en cualquier momento

34
de su vida todo ecuatoriano utilizará un par de zapatos de una de las marcas que
produce y comercializa.
Dentro de sus principales prácticas de DO se encuentran:
a. Respetar la tradición de la organización, mantener el prestigio y
reconocimiento de la marca “Venus” en el mercado y velar por el
cumplimiento de los ideales de sus fundadores: honestidad, justicia, ética,
solidaridad, lealtad y honorabilidad.
b. Valorar a todos los colaboradores de la empresa y fomentar su desarrollo y
crecimiento, creando las condiciones necesarias para conseguir su
fidelidad, lealtad, entrega y compromiso, considerando su opinión y
vinculando a las familias en los programas motivacionales.
c. Manejar prudentemente los negocios de la compañía, utilizando
herramientas de gestión adecuadas y precautelando el patrimonio de la
organización.
d. Cumplir las obligaciones, legales, fiscales, sociales y financieras, con el
estado, los proveedores, los clientes, sus colaboradores, la comunidad y
sus accionistas.
e. Utilizar el diálogo como medio para el entendimiento y solución de los
problemas en general.
f. Hacer de la innovación una característica fundamental de todas las tareas,
fomentando el manejo eficiente de los recursos y la evolución continua de
los procesos.
35
g. Hacer que el cliente sea la razón de ser de la empresa, enfocando las
acciones hacia la generación permanente de valor.
El Gobierno Autónomo Descentralizado de la ciudad de Ambato reconoció con la
distinción “Juan Benigno Vela” a PLASTICAUCHO INDUSTRIAL.
Imagen 3 Distinción otorgada a PLASTICAUCHO INDUSTRIAL

Fuente: Página Web Plasticaucho
AVESCA
La empresa produce y comercializa productos agroindustriales basados en un
modelo de producción eficiente, con el mejor capital humano y practicando los
valores de la empresa, para beneficio de los colaboradores, la sociedad y los
accionistas.
En el año 1970 cuando la producción avícola en el País estaba recién
comenzando Rubén y Miguel Chiriboga dos visionarios, deciden crear Avesca
Avícola Ecuatoriana C.A.
36
En esa época la compañía contaba con un solo galpón de reproductoras y 10
empleados; en la actualidad cuenta con más de 62 galpones de reproductoras y
ponedoras, una planta de alimento balanceado, su propia incubadora y brinda
trabajo a más de 380 familias ecuatorianas; tienen operaciones productivas en la
provincia de Pichincha, Guayas y Santa Elena lo que hace que sus productos se
encuentren en todo el Ecuador. Dentro de las prácticas de DO que tiene la
empresa se destacan las siguientes:
a. Sinceridad, coherencia, transparencia entre compañeros y para con los
clientes son sus mejores valores; sus trabajadores son entusiastas, irradian
alegría, generan energía positiva y trabajan con pasión, lo cual es resultado
de un adecuado clima laboral;
b. El compromiso de los trabajadores para con la institución se evidencia en
su pro actividad, perseverancia, profesionalismo, lealtad y sentido de
pertenencia, con apego a las metas y los objetivos estratégicos de la
empresa; eso se debe a que la empresa ayuda a la comunidad de Tambillo
brindando plazas laborales para sus habitantes que en su mayoría son
familia entre sí, el 90% de sus colaboradores viven en esta comunidad, así
como también en Machachi, Amaguaña, Uyumbicho, Sangolquí y sus
alrededores.
37
38
BUENAS PRÁCTICAS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN EL
ECUADOR
EMPRESA / BUENAS PRÁCTICAS DE DO

ORGANIZACIÓN
EMPRESA 1. Planes de expansión a nivel nacional;
MEGA SANTA 2. Planes de promoción y desarrollo de su Talento Humano.
MARÍA
MINISTERIO DE 1. Generan procesos y proyectos que promueven la calidad,
INCLUSIÓN eficiencia, y eficacia en el marco de la gestión institucional.
ECONÓMICA Y 2. Gobierno Por Resultados (GPR), a fin de dar seguimiento al
SOCIAL cumplimiento de metas de la institución.
(institución
pública)
1. Existe participación para la toma de decisiones.
2. El trabajo de equipo es la clave fundamental del éxito.
3. Los directivos de la empresa buscan renovar los procesos de
aprendizaje de los colaboradores de acuerdo al avance de la
SERVILLAVES
tecnología.
PÁEZ CIA. LTDA.
4. Para una adecuada atención y captación de clientes la planta
es renovada periódicamente.
5. La empresa tiene como política beneficiar a todos quienes
hacen la organización como son: clientes, empleados y
sociedad en general.
1. Los directivos inculcan en sus colaboradores los más altos
grados de ética y profesionalismo al realizar su trabajo;
SEGUROS
2. Procesos de comunicación profunda con los clientes internos y
SUCRE
clientes externos;
3. Estructura organizativa adecuada a sus procesos.
1. La calidad y excelencia operacional optimización de recursos,
QUIFATEX
fuerza laboral e innovación.
1. Es una organización controlada y operada por seres humanos
CORPORACIÓN
que se sienten miembros de la organización por lo que velan
LA FAVORITA
por sus propios activos, por sus clientes y por su gente;
39
2. Generan compromiso en su talento humano y agregan
comunicación en todos los sentidos;
1. Mediante procesos definidos satisfacen las necesidades y
deseos de los clientes tomando buenas decisiones;
2. Reclutamiento del personal de acuerdo al área de desempeño,
CONECEL
plan de incentivos para el personal y su familia;
(CLARO)
3. Escuchan a sus empleados, muchas de sus campañas
publicitarias se producen de acuerdo con las ideas propuestas
de ellos.
1. Tiene confianza en sus empleados ya que mejora la
productividad;
2. Es comprometida con el mejoramiento de calidad de vida de
PRONACA sus consumidores, clientes y colaboradores;
3. Cumple con procedimientos de la empresa, leyes y ordenanzas
ambientales y desarrolla proyectos de salud a sus empleados,
protege al capital humano
Tabla 3 Buenas prácticas de Desarrollo Organizacional en empresas de Ecuador

1. Investigar la evolución del Desarrollo Organizacional en el extranjero y efectuar
un cuadro sinóptico sobre el tema.
2. Mencionar 5 buenas prácticas de DO que se desarrollan en la organización en
la que usted labora, si al momento no se encuentra laborando podrá escoger
cualquier organización de la que pueda obtener información.
40
NOMBRE DE LA EMPRESA /
BUENAS PRÁCTICAS DE DO
ORGANIZACIÓN
3. Mencionar 3 buenas prácticas de DO en 3 organizaciones exitosas
ecuatorianas, para ello van a investigar en la revista VISTAZO que circula en el
mes de febrero o en la revista EKOS del mes de agosto (del año en el que se
realice la investigación); en las que se encuentra el Ranking Empresarial las
mejores empresas del Ecuador; esta actividad se debe desarrollar llenando la
siguiente tabla:
NOMBRE DE LA
CARACTERISTICAS
EMPRESA/ORGANIZACIÓN
1. Empresa…
4. Leer el reportaje “LAS MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR EN EL
ECUADOR 2018” desde la página 106 hasta 124, de la revista EKOS de junio del
2016, emitir su criterio (en no menos de 10 líneas por cada tema o división que
hace la revista), y finalmente relacionar el artículo con cualquiera de los temas
estudiados en este capítulo.
5. Citar tres ejemplos reales de organizaciones de cualquier índole, que sean
ecuatorianas y que aplican programas de Desarrollo Organizacional; para
41
estructurar estos ejemplos puede guiarse con los ejercicios vivenciales, casos de
estudio que se encuentran en este libro; y para obtener la información requerida
pueden consultarlo en la revista EKOS, o en las páginas web de las
organizaciones que escojan.
6. Leer el reportaje “5 PRIORIDADES PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
DEL TALENTO HUMANO” de la página 42 de la revista EKOS de enero de 2017,
posteriormente analizar cada una de las prioridades y emitir su criterio personal
desde la perspectiva de DO con el siguiente formato:
Prioridad Criterio perspectiva con DO
7. Leer el reportaje “ECUADOR PRODUCE” que se encuentra en las páginas de
la 46 a la 102 de la revista EKOS de abril del 2017, posteriormente deberá
identificar los 9 sectores que fueron analizados en esta investigación, y finalmente
emitir su criterio bajo la perspectiva del Desarrollo Organizacional en no menos de
5 líneas, bajo el formato a continuación:
PERSPECTIVA DE DESARROLLO
SECTOR ANALIZADO
ORGANIZACIONAL
42
8. Investigar que es el Catálogo de Competencias del Sector Público emitido por
SENPLADES, y en base al mismo deberá llenar la siguiente tabla con las tres
principales competencias de diez instituciones públicas de cualquier índole.
INSTITUCIÓN PRINCIPALES COMPETENCIAS
9. En base a la Norma Técnica de Reestructuración de la Gestión Pública
Institucional realizar un mapa conceptual de las ideas más relevantes.
10. Investigue que es un estudio de clima laboral bajo los siguientes
parámetros:
a. Concepto;
b. Importancia;
c. Características;
d. Herramientas para su aplicación (haga un cuadro comparativo de por
lo menos 5 tipos de herramientas diferentes);
e. Beneficios para la organización que la aplica; y
f. Conclusiones y Recomendaciones.
43
CAPÍTULO III
CAMBIO ORGANIZACIONAL: MODELOS Y ELEMENTOS

DEL CAMBIO
“Nada en el universo se origina por casualidad sino por causalidad, por lo que
debemos buscar lo que queramos obtener, dentro de un continuo proceso de
cambio”
Los seres humanos somos diferentes tanto externamente como en nuestra
esencia; tomando en cuenta que las organizaciones están compuestas de
personas quienes constituyen su motor e impulso principal al desarrollar y ejecutar
los procesos que generan sus bienes y servicios, se puede decir que no existen
organizaciones iguales; inclusive al tratarse de un mismo sector5, mercado o
producto ofertado; pero si las organizaciones son totalmente distintas por su
recurso humano, no se diga por los demás recursos de entrada o salida que ésta
deberá gestionar para cumplir su razón de ser y llegar a convertirse en exitosa.
En las organizaciones llegar a una armonía y/o sinergia entre sus elementos, así
como, llegar a tener una adecuada comunicación es muy difícil; generalmente es
allí en donde las organizaciones declinan, y es el punto de quiebre en el que debe
existir una intervención para volverla a sacar adelante.
5
Las empresas pueden clasificarse en varios sectores: económico, productivo, comercial, etc.; otra
clasificación muy interesante la realizó la revista EKOS, en agosto del 2014 cuyo artículo se lo puede
encontrar en el siguiente link:
http://www.ekosnegocios.com/negocios/verArticuloContenido.aspx?idArt=4291; si quiere saber más del
tema también puede visitar la página WEB de la Cámara de Comercio.
44
Sin embargo, las organizaciones ya posicionadas no deben descuidar este factor,
ya que en cada proceso de reclutamiento y selección ingresan personas nuevas
quienes, con una adecuada inducción, se estimaría lleguen a trabajar en armonía
con el equipo de trabajo ya acoplado; pero existen casos en los que no logran
hacerlo con facilidad.
Es bien conocido que la sumatoria de las fuerzas aplicadas a un cuerpo es cero
debido a la reacción ejercida por las mismas en diferentes sentidos. Se puede
hacer un símil a lo que generalmente sucede en una organización que no trabaja
sinérgicamente; ejemplo: si en un bote, las personas en el reman en direcciones
diferentes (desorganizados), el bote no se moverá, permanecerá en equilibrio o
estático; por mayor que sea la fuerza que cada individuo aplique a la vez; a la
larga este fenómeno ocasiona que las organizaciones no progresen o incluso ya
posicionadas declinen totalmente, este ejemplo permite identificar además dos
tipos de fuerzas: las impulsoras que son las que empujan al bote hacia la meta y
las restrictivas que empujan al bote en sentido contrario a la meta.
A fin de lograr esta sinergia anhelada por todas las organizaciones; además de
realizar programas de inducción para el personal nuevo, se debe propender a que
el personal que ya forma parte de la organización se adapte a los cambios, se
empodere de los procesos e identifique los factores positivos y negativos que se
relacionan con su desarrollo.
45
MODELO DE CAMBIO PLANEADO DE KURT LEWIN
Kurt Lewin fue un psicólogo alemán nacionalizado estadounidense; se interesó en
la investigación de la psicología de los grupos y las relaciones interpersonales.
Nace el 9 de septiembre de 1890 y muere el 12 de febrero de 1947. Lewin define
el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen un sistema
estable, retomando el ejemplo de la primera parte de este capítulo del equipo en
un bote, el cambio se daría cuando las personas que empujan hacia el lado
contrario de la meta dejan de aplicar esa fuerza y por ende en bote empieza a
tener un desplazamiento.
El movimiento o evolución es producto de aprovechar y poner énfasis en las
fuerzas que ayudan a que se efectúe el cambio conocidas como fuerzas
impulsoras; y neutralizar las fuerzas que se resisten a que el cambio se
produzca, conocidas como fuerzas restrictivas, mismas que son las culpables de
que la organización se mantenga en un punto cero. Para lograr el cambio
planeado o movimiento positivo hacia a la meta organizacional Lewin propone un
plan de tres fases:
46
CAMBIO O MOVIMIENTO
DESCONGELAMIENTO
RECONGELAMIENTO
Esta fase implica Esta etapa consiste en En este paso se
reducir las fuerzas que desplazarse hacia un estabiliza a la
mantienen a la nuevo centro de la organización;
organización en su organización a fin de frecuentemente
actual nivel de desarrollar nuevos necesita el apoyo de
comportamiento valores, hábitos, los instrumentos
estático o casi estático conductas y actitudes técnicos institucionales
como: manuales,
reglamentos, políticas
y estructuras
organizacionales, etc.
Figura 11 Fases del modelo de cambio planeado de Kurt Lewin

Además, Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:
Se determina el Se identifica su Se identifica la

problema situación actual meta por alcanzar
Se identifican las Se desarrollan

estrategias para lograr el
fuerzas positivas y
cambio de la situación
negativas que inciden actual dirigiéndolo hacia
sobre él la meta
Figura 12 Etapas del modelo de cambio planeado de Kurt Lewin

47
MODELO DE PLANEACIÓN DE LIPPITT, WATSON Y WESTLEY
El modelo de estos psicólogos plantea cinco etapas durante el proceso de cambio:
Exploración: Permite tener una noción general de la

organización
Entrada: Establecimiento de una relación de cambio
Diagnóstico: Etapa que permite objetivizar y aclarar

la “intuición” inicial.
Planeación: Presupuesto, Cronograma,
establecimeinto de metas alternativas.
Acción: La transformación de las intenciones en
esfuerzos reales
Figura 13 Etapas del modelo de Planeación de Lippitt, Watson Y Westley

Los autores también plantearon que, para llevar a cabo su modelo, debía ser
ejecutado por una persona ajena a la organización, podía ser un consultor o como
ellos lo llaman un facilitador; quien, al ser externo a la organización, tendrá mayor
objetividad6 el momento de apoyar y guiar el cambio.
Haciendo un paréntesis en el tema principal debo
manifestar que en mi caso difiero un poco de este
pensamiento dado que sí tendría que escoger un
consultor externo buscaría alguien por lo menos con
conocimiento del entorno interno o externo de la
empresa; ya que considero que el principal valor
6
La objetividad de una persona está relacionada con comportamientos profesionales y morales, se relaciona
con términos de neutralidad, imparcialidad, o impersonalidad.
48
agregado que puede tener un consultor al momento de
iniciar una intervención es conocimiento del entorno
institucional; las consultorías que he realizo en
organizaciones para las cuales ya había trabajado y por
ende ya las conocía, se han desarrollado en menos
tiempo y con menos ocupación de recursos lo que ha
desembocado también en resultados efectivos.
MODELO DE CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELLO
Faria Mello plantea un modelo con diferentes fases a manera de flujo grama, y tal
como se puede apreciar en la imagen 4 varias de ellas si no se cumplen, deben
volver a pasos anteriores para corregir errores, lo que las convierte en
retroalimentarías entre sí.
49
Imagen 4 Modelo de Cambio Planeado de Faria Mello
Fuente: Modelo Faria Mello
Es importante realizar una adecuada retroalimentación, a fin de ir corrigiendo los
errores y, poco a poco obtener un modelo de Planeación que permita alcanzar las
metas organizacionales.
50
MODELO DE INVESTIGACIÓN - ACCIÓN
El modelo de investigación – acción considera al cambio planeado como un
proceso cíclico que involucra colaboración entre miembros de la organización y los
expertos en Desarrollo Organizacional; enfatiza la recopilación de datos y el
diagnóstico antes de la acción, planeación e implantación, evaluación de
resultados, después de la acción y así sucesivamente, tal como se sintetiza en la
Figura 14.
Percepción del Consulta con el Recopilación de

problema experto datos
Diagnóstico
Planeación e
conjunto alta
Implementación Acción
gerencia y
de la Acción
experto
Recopilación de
Evaluación de
datos después
resultados
de la acción
Figura 14 Síntesis del modelo de investigación acción

51
ELEMENTOS DEL CAMBIO
“Lo único constante es el cambio”
Heráclito
ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
El cambio, evolución o ajuste al entorno se ha convertido en una práctica
obligatoria para las organizaciones que quieren alcanzar el éxito o, en el caso de
instituciones públicas, prestar un mejor servicio a la comunidad. Esto resulta, en
ocasiones, extremadamente complejo debido al carácter sistémico de las
funciones y procesos, el capital humano y la tecnología organizacional; así como,
la resistencia al cambio de los grupos humanos más antiguos en las
organizaciones; y demás factores tanto internos como externos que afectan al
cumplimiento de las metas organizacionales.
Algo importante a considerar es que los cambios originan nuevas conductas, pero
estas deben ser permanentes, caso contrario no permitirán alcanzar los objetivos y
metas a mediano o largo plazo, peor aún los necesarios para el cumplimiento de la
visión organizacional.
El Cambio Organizacional es la capacidad de adaptación del ambiente
interno de las organizaciones a las diferentes transformaciones que se sufre
en el ambiente externo; estos cambios a su vez se traducen en aprendizaje y
nuevo comportamiento organizacional que conforme se vaya armonizando,
derivan en la consecución de objetivos, metas, misión y visión institucional.
52
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas cuya primera clasificación
es:
•Son propias de la organización, podemos controlarlas

Fuerzas internas y son las fuerzas con las que se lograra alcanzar el
cambio.
•Se encuentran fuera de la organización, no podemos

Fuerzas Externas controlarlas y son las que obligan a realizar el cambio.
Figura 15 Primera clasificación de las Fuerzas en la Organización

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio
o status quo; que, como se explicó al inicio de este capítulo son producidos por las
Fuerzas Impulsoras y Restrictivas que al tener el mismo impacto hacen que la
organización permanezca estática. Sin embargo, al vencer cualquiera de las dos
se genera el cambio para beneficio o perjuicio de la organización; éstas
constituyen la segunda clasificación de las fuerzas tal como se puede observar en
la Figura 16:
Fuerzas impulsoras
Son las fuerzas tanto internas como externas que empujan a la organización para alcarzar sus
objetivos, metas, estrategias y visión; las fuerzas impulsoras son producidas por el agente de
cambio
Fuerzas restrictivas
Son las fuerzas tanto internas como externas que empujan a la organización al lado contrario de su
éxito, produciendo un estancamiento o incluso el declive organizacional; las fuerzas restrictivas
son generadas por la resistencia al cambio.
53
Figura 16 Segunda clasificación de las Fuerzas en la Organización
AGENTE DE CAMBIO
Es aquel ser humano que genera un cambio interior para posteriormente cambiar
el exterior, es decir, cada individuo en la organización deberá optar por el cambio
de todas aquellas prácticas que no le permiten desarrollarse y acoplarse al
desarrollo de la organización; posteriormente y a través de su experiencia
motivará a otros trabajadores a experimentar ese cambio.
En los agentes de cambio existen sentimientos positivos como:
a. El entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor;
b. La solución de conflictos;
c. Expectativas de crecimiento personal y organizacional;
d. Mejora de la autoestima al trabajar en una organización con buena imagen;
e. Posibilidad de contribuir para el éxito organizacional.
LA RESISTENCIA AL CAMBIO
La más popular de todas las causas de fracaso tanto personal, como
organizacional, es la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking
Charge of Change menciona que "...la ignorancia sobre la íntima naturaleza de
nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí
54
misma...". La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural en todos
los individuos; pero la diferencia entre los que triunfan y los que se estancan
radica en vencer los tres factores que actúan como yunque ante el cambio que
son:
NO QUERER
En ocasiones las personas juzgan la propuesta de cambio
exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (el
trabajador, su grupo de trabajo, su unidad, dirección o gerencia),
sin considerar los beneficios globales que obtiene la organiación
en su conjunto.
NO CONOCER
Cuando los individuos no tienen las competencias ténicas para
desempeñar sus cargos.
Falta de formación, capacitación o experiencia.
Falta de comunicación sobre el proyecto de cambio.
NO PODER
Cuando las personas no tienen las competencias conductuales.
habilidades y destrezas para desempeñar sus cargos.
Se sienten condicionadas por la organización.
No saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las
habilidades requeridas por la nueva situación.
Figura 17 Factores que impiden el éxito

En algunos casos, el cambio genera malestar en las personas y simplemente,
deciden no cambiar, porque el cambio les obliga a moverse y salir de su zona de
confort.
Generalmente este comportamiento es común en personas de edad avanzada o,
simplemente personas conformistas, que generalmente piensan que:
55
a. Implica más trabajo, investigación, tiempo y esfuerzo;
b. No conviene a sus intereses;
c. Que las cosas que realizaron como las realizaron siempre estuvieron bien
antes y lo estarán a futuro;
d. Que perderán identidad, autonomía y control al ejecutar los procesos de
otra manera.
Lamentablemente este fenómeno se da en mayor porcentaje en el sector público
ecuatoriano, ya que existen Servidores Públicos que desconocen que la normativa
que enmarca el funcionamiento de las instituciones cambia constantemente
(busca adaptarse a los cambios externos) por lo que seguir haciendo las cosas
como siempre implica repercusiones incluso legales.
Las fuerzas internas y externas, impulsoras y restrictivas, permiten realizar un
análisis muy conocido que es el Diagnostico Situacional FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas), tal como se lo puede apreciar en la
tabla
FUERZAS INTERNAS EXTERNAS
Las Fuerzas internas impulsoras Las Fuerzas externas impulsoras
IMPULSORAS generan las FORTALEZAS generan las OPORTUNIDADES
Las Fuerzas internas restrictivas Las Fuerzas externas restrictivas
RESTRICTIVAS generan las DEBILIDADES generan las AMENAZAS
Tabla 4 Fuerzas / FODA

56
Nota: Para estructurar un adecuado Diagnóstico Situacional o FODA deberá
consultar el texto FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN ENFOQUE
ECUATORIANO, varios autores, Universidad Central del Ecuador Facultad de
Ciencias Administrativas, primera edición de agosto del 2015.
1. En base al tema tratado en este capítulo investigue la evolución que han

tenido los diferentes tipos de organizaciones o sectores; respecto a los cambios o
innovaciones que han implementado y que han permitido su permanencia en el
mercado (poner por lo menos cinco Innovaciones / cambios relevantes por cada
período de tiempo). Analice los diferentes tipos de organizaciones o sectores:
instituciones educativas, instituciones financieras, empresas constructoras,
organizaciones de venta de productos o servicios, productoras de ropa y calzado,
industria alimenticia, supermercados, bares, discotecas, restaurantes, hoteles,
instituciones públicas de servicios, aerolíneas y medios de información escritos;
llenando la siguiente tabla:
Segmento Innovaciones / Innovaciones / Innovaciones /

cambios relevantes cambios cambios
hasta el año 2000 relevantes hasta relevantes hasta
el año 2010 el año 2020
Instituciones Ej. Enseñanza Ej. Enseñanza Ej. Enseñanza e-
Educativas multimedia telemática learning
2. Leer el reportaje “TOP 25 Actores del RK empresarial EKOS” desde la
página 56 hasta la 86 de la revista EKOS de abril 2019; posteriormente investigue
que propicio que estas empresas sean las mejores respecto a la innovación de los
57
productos o servicios que ofertan; los temas a desarrollar son Empresas con
mayor rentabilidad en los últimos 5 años, Bancos más rentables del último
quintenio, Los + ganadores del reconocimiento EKOS de oro, Bancos + ganadores
en el EKOS de oro, Power digital brands, Marcas + reconocidas por sector y
Empresas con mejor calidad de servicio; para lo cual deberá llenar la siguiente
tabla:
TOP Nombre de la Innovaciones realizadas que la

organización (solo una llevaron al éxito (Investigue en
empresa por ítem) cualquier fuente, primaria o
secundaria; poner tres
innovaciones por ítem)
Empresas Corporación la favorita Ej. Selección optima de proveedores,
con mayor lo que garantiza calidad en los
rentabilidad productos que comercializan.
en los
últimos 5
años
CASOS DE ESTUDIO
1. TEXTIL ECUADOR S. A.
Antecedentes de la empresa
Es una fábrica textil fundada en 1940, con más de 65 años de trayectoria en el
mercado ecuatoriano y de exportación; produce tejidos 100% algodón y
mezclas con poliéster. Cuentan con cuatro líneas de producción: vestuario,
hogar, industrial y popular; con enfoque de crecimiento hacia la línea hogar
con productos confeccionados para dormitorio, comedor y cocina, los cuales
se comercializan bajo la marca CASALINDA.
58
Textil Ecuador S.A., fue establecida como Sociedad Anónima en la ciudad de
Quito, capital de la República del Ecuador, el 9 de septiembre de 1940, y de
acuerdo a su base legal podrá establecer sucursales, agencias u otros
establecimientos en cualquier lugar de la República del Ecuador o en el
exterior.
El objeto social de la compañía es la instalación y explotación de maquinarias
destinadas a la industria textil; comercialización, venta y distribución de sus
productos; importación y exportación de bienes de consumo, de capital, de
servicios técnicos y profesionales; instalación de plantas industriales en el
país o en el extranjero; participación en licitaciones nacionales e
internacionales; la organización y participación en ferias y exposiciones
nacionales e internacionales; fabricación y venta de productos textiles y venta
de sus productos. Para el cumplimiento de su objeto social, la compañía podrá
ejecutar cuantos actos, contratos y operaciones mercantiles sean permitidos
por la Ley siempre que se relacionen con éste.
Textil Ecuador S.A., mantiene sus instalaciones propias, fábrica de producción
textil y oficinas administrativas y comercialización en la Parroquia de
Amaguaña, del Distrito Metropolitano de Quito, en la calle Pedro Pérez
Echanique, sector El Blanqueado. Adicionalmente, en la actualidad mantiene
cinco locales comerciales en la ciudad de Quito, uno en la ciudad de Cuenca y
uno en el Valle de Tumbaco, para la comercialización de sus productos; los
mismos que además son comercializados en las cadenas de supermercados y

59
locales que comercializan productos de hogar mejor posicionadas en el
Ecuador.
Estructura Organizacional
En cumplimiento a lo establecido en la Ley de Compañías la estructura de la
empresa está constituida por la Junta General de Accionistas; un Directorio,
que está conformado por cinco miembros principales y sus respectivos
suplentes, que duran en sus cargos dos años y pueden ser reelegidos, estos
son nombrados por la Junta General; el representante legal es el Presidente
Ejecutivo, el mismo que es nombrado por la Junta General y dura en sus
funciones dos años y puede ser reelegido en forma indefinida, él es
responsable de la gestión administrativa y financiera de la empresa.
Proceso Productivo
Textil Ecuador S.A., es una industria textil de economía vertical, es decir,
compra la materia prima y la transforma mediante los diferentes procesos
productivos en telas de diferentes características y usos; y finalmente en
productos confeccionados para el hogar.
La principal materia prima que utiliza es el algodón, siendo esta fibra natural la
que cubre en un 90% las necesidades de producción de la empresa.
Adicionalmente trabaja con poliéster en un 8% y rayón viscosa en un 2%. El

60
origen del algodón es 50% importado de los Estados Unidos de América y el
50% es algodón de cosecha nacional. El poliéster generalmente se importa el
100% desde los Estados Unidos y la fibra rayón viscosa se importa desde el
Brasil.
Para las áreas de tintorería y estampado, se requiere de productos químicos y
colorantes o pigmentos, los cuales son importados, desde España
principalmente, en un 30% de las necesidades de producción; el 70% restante,
si bien son productos extranjeros, se los compra localmente a distribuidores.
Así mismo, los repuestos específicos requeridos para el mantenimiento de la
maquinaria, son importados varios países de Europa dependiendo del origen
de la maquinaria que principalmente proviene de Bélgica, República Checa,
Francia e Italia. Otros repuestos genéricos son comprados en el mercado
local.
Se solicita desarrollar:
Si fuera el caso de que la empresa quiere incrementar sus ingresos, y usted
es contratado como consultor, con la información proporcionada deberá
realizar una propuesta basándose en el MODELO DE CAMBIO PLANEADO
DE KURT LEWIN.
2. PONER LA CASA EN ORDEN
61
El Cuerpo de Bomberos de Shushufindi ubicado en la provincia de Sucumbíos,
fue creado por el Ministerio de Bienestar Social mediante Acuerdo N° 332 el 6
de mayo de 1986; en virtud de que el Cantón Shushufindi es un centro de
explotación petrolera su población se encuentra ante riesgos que podrían
afectar sus vidas y bienes.
Es una institución autónoma7, de estructura básica ya cuenta con diecisiete
Servidores Públicos, mismos que han sido contratados tanto para la parte
operativa como administrativa; todos se encuentran amparados en la Ley
Orgánica de Servicio Público LOSEP y su Reglamento, así como el Código de
Trabajo.
Hasta el año 2015 cada uno cumplió las actividades por delegación, a fin de
cumplir necesidades institucionales, sin basarse en un Manual de Puestos,
Reglamento Interno, Estatuto Orgánico o Manual de Procedimientos, ya que
no contaban con ningún instrumento técnico que guíe su funcionar.
Gracias a la dedicación, esfuerzo y compromiso por parte del actual Jefe del
Cuerpo de Bomberos que tiene una visión administrativa, se ha visto la
necesidad de regular su gestión por medio de la elaboración del Estatuto
Orgánico por Procesos, Manual de Descripción, Clasificación y Valoración de
7
Son entidades autónomas en el Ecuador las instituciones públicas que no son parte del Gobierno Central o
Poder Ejecutivo, por tal motivo tienen cierta libertad para realizar sus actividades y ejecutar su presupuesto,
siempre y cuando estas se encuentren enmarcadas en la normativa legal vigente; si quiere saber más del
tema pude consultarlo en: Constitución de la República del Ecuador, Código Orgánico de Ordenamiento
Territorial COOTAD, Ley Orgánica de Servicio Público y su Reglamento.
62
Puestos elaborado por Competencias; y finalmente un Reglamento Interno. La
Institución se encuentra en proceso de cambio al encontrarse implementando
estos instrumentos técnicos, con la finalidad de “poner la casa en orden”, es
decir trabajar de manera más organizada y brindar productos y servicios de
calidad a la comunidad a la cual le deben su esfuerzo y trabajo.
Inicialmente no existía una estructura definida, pero gracias a la elaboración e
implementación de los instrumentos técnicos antes mencionados ya tienen
una estructura que permite visualizar la jerarquía, línea de información cadena
de mando, etc., a continuación la Estructura Orgánica que se encuentran
implementando:
CONSEJO DE
ADMINISTRACIÓN
Y DISCIPLINA
ASESORÍA JURIDICA
DIRECCIÓN DE DIRECCIÓN
DIRECCIÓN DE
PREVENCIÓN DE ADMINISTRATIVA
SINIESTROS
INCENDIOS FINANCIERA
Ahora que ya están organizados surge la posibilidad de pasar a formar parte
del Municipio de Shushufindi, como ocurre con la mayoría de Cuerpos de
Bomberos en el Ecuador que forman parte de los municipios de los cantones o
ciudades a las que pertenecen; circunstancia que aún no se decide pero que
sin duda acarrea pros y contras; por lo que:
63
Se solicita:
a. Investigar cuales son los pros y contras de que el Cuerpo de Bomberos
pase a formar parte del Municipio de su ciudad;
b. Con la información del caso y la información investigada por usted, deberá
desarrollar para el Cuerpo de Bomberos de Shushufindi un modelo de
planeación basado en la metodología de LIPPITT, WATSON Y WESTLEY,
con la cual se podrá determinar que conviene más a la institución.
3. ROBA TALENTOS
Hasta el año 2016 en el Ecuador funcionó el Instituto Nacional de Meritocracia;
fue una institución creada por la necesidad de que exista un órgano de control
que emita directrices para que otras instituciones públicas lleven a cabo los
procesos de concursos de Méritos y Oposición bajo la Norma Técnica del
Subsistema de Reclutamiento y Selección; concursos que debían estar
enmarcados en principios de ética, equidad y transparencia principalmente.
Según su página WEB tenía como misión: "Fortalecer la gestión pública en el
Ecuador, garantizando la aplicación de un sistema técnico de méritos en
competencias, habilidades, capacidades, destrezas y valores que permitan
64
seleccionar al personal idóneo para el servicio público, para mejorar la
competitividad y fomentar la excelencia en las instituciones del Estado."
Desde sus inicios el instituto tuvo muchos problemas internos generados por
un elevado nivel de rotación especialmente de los analistas que asesoraban a
otras instituciones del Estado; el trabajo del personal de estos puestos
consistía en capacitar masivamente a analistas de Talento Humano de otras
instituciones públicas, respecto al uso de la plataforma, y cumplimiento de
procesos acordes a lo establecidos en la norma técnica antes mencionada.
Este trabajo implicaba entre otras cosas que viajen constantemente, que
realicen seguimiento a los concursos en cualquiera de sus fases, asesoren y
solventen inquietudes y problemas que se suscitaban en el desarrollo de
concursos.
Esta circunstancia ocasionaba muchos retrasos en los procesos y gasto de
tiempo y presupuesto al tener que capacitar una y otra vez a personas que
ocupaban estos cargos, debido a que el personal reclutado y seleccionado
recibía la inducción de los procesos internos, así como la capacitación para
que pueda asesorar o realizar acompañamiento a otras instituciones.
Con este antecedente los directivos deciden investigar qué pasa, en ese
momento la dirección de Talento Humano propone a la dirección
Administrativa Financiera realizar una encuesta de clima laboral para
averiguar qué aspectos preocupan a los Servidores Públicos (SP) para que
65
tomen la decisión de irse de la institución y explica que los niveles de rotación
están muy por encima de las otras instituciones públicas.
La dirección general administrativa financiera autoriza el estudio, pero exige
que se presente el informe lo antes posible, por lo que Talento Humano de
inmediato decide que las variables a medir van a ser: Condiciones laborales,
Ambiente laboral y Desarrollo profesional, y Causas para la deserción; con las
respectivas sub variables en cada uno de estos factores.
Tal como lo establece la metodología antes de iniciar con este estudio, se
socializó parámetros de la encuesta, las técnicas a ser utilizadas y se informó
a todos los SP que posteriormente los resultados, así como las acciones a ser
adoptadas por la institución también se socializarán.
El 99% de los SP de la institución deciden participar, contestando unas
encuestas anónimas y algunos acceden a tener una pequeña entrevista con
los analistas de talento humano a fin de proveer a la Dirección de Talento
Humano no solo datos cuantitativos sino también cualitativos para poder
entregar un análisis más sustentado.
Tras la recogida de datos se pasa el informe a dirección administrativa
financiera y sale a la luz que los motivos principales por los que los
trabajadores abandonan la institución son por posibilidades de desarrollo
66
profesional en otras instituciones públicas, mejores sueldos, y escasa
motivación para realizar las capacitaciones.
Por otro lado como resultado de las entrevistas sale a la luz algo más
preocupante, ya que los SP del Instituto de Meritocracia tenían experticia en el
manejo de la Ley y en la ejecución de procesos de Reclutamiento y Selección
por medio de la plataforma Socio Empleo, por el tiempo y presupuesto que
Meritocracia invirtió en su preparación; lo cual fue percibido por Directores de
Talento Humano de otras instituciones, los que conocieron sus destrezas tras
asistir las capacitaciones organizadas por el Instituto; lo que generó que las
otras instrucciones públicas propongan un contrato con mejores posibilidades
laborales, en el que ocuparían incluso jefaturas o coordinaciones lo que
obviamente también estaba vinculado a un aumento salarial y no deberían
viajar fuera de su ciudad salvo en casos aislados.
Se solicita:
a. En base al análisis de clima laboral primero emitir su criterio si es o no
ético este robo de talentos, desde los tres enfoques: el Instituto de
Meritocracia; la nueva institución pública que lo requiere y finalmente lo
contrata; y desde la perspectiva del SP.
b. Con la información del caso deberá desarrollar un modelo de planeación
basado en la metodología de FARIA MELLO, con la cual se podrá
determinar cómo frenar este robo de talentos.
67
4. GRUPOS VULNERABLES
La Dirección Nacional de Servicios Educativos DINSE, era la Unidad
Ejecutora8 del Ministerio de Educación y Cultura, se crea mediante Decreto
Ejecutivo 487, Registro Oficial 104 de 16 de Junio del 2003, expedido por el
Ing. Lucio Gutiérrez Borbúa presidente de Ecuador de esa época.
Era una entidad encargada de la Planificación y mejoramiento de la
infraestructura educativa; equipamiento tecnológico y mobiliario estudiantil, así
como su supervisión y fiscalización; y finalmente elaboración y
comercialización de material escolar.
Carlos Morales una persona con discapacidad física, ingresa a laborar en la
institución el 4 de febrero del 2006 con un contrato que establecía que debía
trabajar en el área financiera, poco después se realizó un concurso de méritos
y oposición para cubrir una vacante, proceso en el que participó y ganó.
Pero a partir del 2007 con el cambio de gobierno se origina una transición en
el Estado Ecuatoriano, que después se sustentaron en la nueva Constitución
8
Unidad Ejecutora es una institución o área administrativa subordinada de una institución pública; en la cual
se desconcentra parte del ejercicio presupuestario, que generalmente se relaciona con la ejecución y
evaluación presupuestaria de ciertos planes, programas o proyectos vinculados al cumplimiento del Plan
Nacional de Desarrollo, mejor conocido como Plan Nacional del Buen Vivir.
68
de la República del Ecuador promulgada en el año 2008; con lo cual se
modifican o cambian las Leyes y demás Normativas que rigen el funcionar de
las instituciones públicas entre las cuales está el Ministerio de Educación; con
toda ésta transformación del Estado Ecuatoriano, la DINSE pierde
competencias que pasan a una institución recientemente creada llamada
INMOBILIAR; por lo que se inicia el proceso de liquidación de la DINSE
mediante la derogatoria No. 1241 del 2011.
Fue tan fatal y deprimente la noticia para los SP de la institución que una
persona se suicidó y muchos fueron diagnosticados con depresión o estrés,
más aún porque el proceso de liquidación duró meses, ya que se debía
realizar un análisis minucioso de las acciones administrativas a realizarse con
los BIENES, RECURSOS Y PERSONAS que forman parte de la institución.
En medio de este proceso el departamento de Talento humano analiza el Art.
161 del Reglamento a la Ley Orgánica del Servicio Público LOSEP literal c,
que establece textualmente: “No se suprimirán puestos ocupados por
personas con discapacidad, y en el caso de que se suprima la unidad
administrativa, el puesto y la persona con discapacidad será traspasada a otra
unidad de la misma institución; y, si fuera la institución, suprimida, fusionada o
extinguida la persona con discapacidad pasará a otra institución pública”; por
lo que toman contacto con cuatro personas que tenían algún tipo de
discapacidad o enfermedad catastrófica, entre ellos estaba Carlos Morales;
esta reunión tuvo la finalidad de indicarles que al formar parte de un grupo

69
vulnerable no iban a ser liquidados sino que serían trasladados
administrativamente a otras instituciones también adscritas al Ministerio de
Educación, pero si ellos querían recibir la liquidación económica y renunciar de
manera voluntaria también podían hacerlo; entonces solo uno de los cuatro
solicito la liquidación y los otros tres SP dijeron estar de acuerdo con el
traspaso administrativo9 debido a varios factores personales.
Con la aceptación de las tres personas el departamento de Talento Humano
de la DINSE tomó contacto con las instituciones adscritas al Ministerio de
Educación que ahora conformaban su nueva estructura, para finalmente
realizar el traspaso administrativo y cumplir lo que manda la Ley.
Se solicita:
a. Con la información del caso desarrollar un modelo de investigación
acción, con la cual se podrá determinar cómo debe la DINSE liquidar
adecuadamente sus BIENES, RECURSOS Y PERSONAS, incluyendo
en el análisis al grupo vulnerable.
5. UNA EMPRESA CON CALOR HUMANO COPYCOMPU
9
Base legal del traspaso administrativo:
 Ley Orgánica del Servicio Público LOSEP, artículos 3 y 37 segundo inciso.
 Reglamento General a la LOSEP, artículos 69, 70 y 77.
 Acuerdo Ministerial No. 139, del 18 de julio de 2014 del Ministerio de Relaciones Laborales
Procedimiento:
http://www.trabajo.gob.ec/wp-content/uploads/downloads/2015/02/Procedimiento-Traspaso-de-
Puestos.pdf
70
Es una microempresa dedicada a la venta de suministros de computadoras,
mantenimiento, reparación de equipos de computación y teléfonos celulares;
tiene 20 años de trayectoria y se encuentra bien posicionada con una cartera
de clientes fijos cada vez creciente; tal vez su éxito se atribuye al buen trato a
sus empleados y por los incentivos a la puntualidad y productividad, que
repercute directamente en una adecuada atención a sus clientes.
Desde hace un año, José Luis Rojas, un excelente empleado, organizado,
eficiente, de estado civil soltero; sin causa alguna insistía al trabajo los días
lunes casualmente; con el tiempo estas ausencias eran más frecuentes y
cualquier día entre semana, esta situación empezó a afectar el ambiente de
trabajo al ver que su desempeño era cada vez peor.
Luis Alberto Cárdenas supervisor de COPYCOMPU, había conversado por
tres ocasiones con José Luis y le sugirió que vaya al médico del Seguro Social
a someterse a un diagnóstico clínico, toda vez que había bajado mucho de
peso y estaba muy demacrado. José Luis se negó una y otra vez; pero el
señor Cárdenas y posteriormente sus compañeros de trabajo, insistían para
que lo hiciera.
Finalmente al ver la preocupación de sus compañeros de trabajo José Luis
decidió ir al médico, tras varios exámenes le diagnosticaron Cirrosis, una
enfermedad que es el resultado final del daño crónico al hígado causado por
71
hepatopatía crónica. Las causas comunes de la enfermedad hepática debido
al Alcoholismo y por Infección Hepática tipo B o C.
Solo en ese momento sus compañeros de trabajo y supervisor se enteraron
que él solía beber con frecuencia, es más José Luis era alcohólico. En
COPYCOMPU nunca lo notaron, ya que lo guardaba muy en secreto. El grupo
de trabajo dio su apoyo incondicional y continuamente preguntaban al médico
tratante como evolucionaba su tratamiento.
Cuando José Luis se percató que todo el grupo mostraba interés por él,
decidió entrar al Grupo de Alcohólicos Anónimos y se sometió al tratamiento
médico para mejorar su salud. Ha mejorado notablemente su desempeño
desde hace seis meses; ya no falta los días lunes y su rendimiento laboral, así
como su estado de ánimo e incluso su apariencia física mejoró notablemente.
Tal vez el Alcoholismo y consecuentemente la cirrosis, que le aquejaba volvió
a José Luis hostil, deprimido, aislado, temeroso y avergonzado especialmente
de que sus compañeros se enteren de su enfermedad y condición y lo
rechacen.
a. Basándose en los conocimientos adquiridos en este capítulo, así como
la consulta realizada del texto FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN
ENFOQUE ECUATORIANO, varios autores, Universidad Central del

72
Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas, primera edición de
agosto del 2015; identificar los cuatro tipos de fuerzas: Internas,
Externas, Impulsoras y Restrictivas, y finalmente realice un Diagnostico
Situacional con la información que tiene.
CASO DE REFLEXIÓN
RESISTENCIA AL CAMBIO
La empresa MAX Tech tenía como único proveedor de bienes y servicios de
tecnología, software y hardware para telecomunicaciones a la empresa ERP,
desde hace casi 20 años. Esto trajo como consecuencia que MAX Tech cree una
dependencia con este único proveedor.
El personal técnico de MAX Tech tuvo que enfrentar un cambio de procesos
cuando la tecnología que le compraban al proveedor ERP se modernizó. La
primera reacción que tuvieron fue la de actuar con renuencia.
Los costos de los productos encarecieron y no estaban acorde con los de precios
de la competencia; esto se produjo porque los técnicos desconocían el
funcionamiento de los nuevos equipos, tanto en el hardware como en su software.
MAX Tech estaba destinada a la desaparición del mercado si no se tomaban
acciones y decisiones acertadas y rápidas.
73
Ante este escenario, el Director General de la MAX Tech decidió contratar un
consultor cuyo principal objetivo era concienciar sobre la necesidad de efectuar
cambios de procesos y para estar acorde a la nueva tecnología y a precios que
demandaban sus clientes; así como apoyar a la toma de decisiones a fin que MAX
Tech salga adelante.
La gran mayoría del personal no tomó con agrado la noticia, la objetaron e incluso
algunos la rechazaron, ya que involucraba un nivel de preparación medio que no
todos tenían, ni les interesaba tener aún con el ofrecimiento de capacitación
técnica y actualización de conocimientos. A la larga un grupo de trabajadores no
dejaron de oponer resistencia; y lo hacían a través de críticas infundadas y
ataques por la espalda al proyecto de cambio, muchas veces lo hacían en tono de
burla o ridículo, con lo que trataban de entorpecer el trabajo del consultor. Todas
estas acciones tenían el mismo efecto: comprometer las probabilidades de éxito
de la transformación empresarial.
Con este antecedente era hora de tomar decisiones; entonces el consultor
propuso tomar la primera acción que aportó mucho en solventar el problema
anterior:
 La comunicación efectiva.- Se informó a todos los colaboradores cual era
el fin principal del cambio, para saber quién estaba dispuesto a colaborar
con el proceso y en qué consistía la capacitación técnica y actualización de
74
conocimientos; además, se informó sobre los cambios en los procesos y
procedimientos que mejorarían la productividad.
 Se comprometió a los gerentes en el proyecto.- Los gerentes de las
diferentes áreas fueron involucrados en el proyecto de manera activa, para
demostrar que ellos estaban a favor del cambio, y que éstos apoyaban el
desarrollo del personal, ya que probablemente también mejorará su estilo
de vida.
Finalmente, el cambio se dio, pero para llegar tuvo que separarse de sus puestos
al personal que nunca dejó de oponerse y que entorpecía el proceso. Los
colaboradores del área técnica comprendieron que la información oportuna fue la
que ayudó en el proceso del cambio. Se diversificaron los productos y servicios,
pero se tomó en cuenta una de las principales recomendaciones del consultor ya
que se dejó de contar con un único proveedor de bienes y servicios de tecnología,
software y hardware. Los procesos se volvieron efectivos y se fueron
perfeccionando en el día a día. MAX Tech, sus productos y precios volvieron a ser
competitivos.
Tres conclusiones vinculando el caso con los conocimientos adquiridos en este
capítulo.
75
CAPÍTULO IV
EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DESDE EL

ENFOQUE SISTÉMICO
SISTEMA ABIERTO
Como ya se explicó en capítulos anteriores, una de las características del
Desarrollo Organizacional es la búsqueda de la adaptación de las organizaciones
ante los cambios que se generan en el medio; por tal motivo, todas aquellas
herramientas que faciliten esta transición son necesarias, justamente como este
enfoque, que surge como una herramienta que ayuda a suplir esta necesidad.
En el primer capítulo se establece que cada sistema pertenece a un sistema
mayor que se llama supra sistema, (ver Figura 8); por lo que a continuación se
establece un razonamiento importante:
Los trabajadores reciben insumos de entrada por parte de la organización como
materiales, información, maquinaria, equipos, infraestructura, instructivos,
manuales o métodos necesarios para realizar su trabajo, y a cambio de generar
productos o servicios finalmente este mismo trabajador recibe insumos de
salida como salarios, incentivos, ascensos, mejores condiciones laborales, etc.
Estos aspectos producen en el recurso humano, mejoras en su comportamiento y
76
actitud relacionado al desempeño sus tareas dentro de las organizaciones.
Lastimosamente esto funcionaría si el sistema fuera perfecto y las actividades se
llevarán de acuerdo a lo planificado; lamentablemente en la mayoría de casos no
es así, por eso es necesario estudiar su comportamiento.
La organización que es un ente social con objetivos propios, recibe insumos de
entrada por parte de su entorno externo como: requerimientos de clientes,
materiales y servicios de proveedores, información del entorno, etc.; y la
transforma, para luego generar las salidas (productos y servicios), tal como se
puede observar en la Figura 18; en donde a más de identificar las entradas,
transformación y salidas, también se establece lo más importante en el sistema,
que es la retroalimentación; que consiste en tomar la experiencia del desempeño
del sistema e ir corrigiendo las falencias detectadas, a fin de que el sistema
funcione cada vez más mejor.
Productos y
servicios a ser
comercializados
Proceso de
transformación
Entradas
Insumos
Figura 18 Funcionamiento del Sistema

77
De esta manera, la Teoría de Sistemas estudia al individuo como el motor principal
de las organizaciones, y a su vez a las organizaciones como sistemas sociales
inmersos en sistemas sociales mayores que se encuentran en constante
movimiento, que se interrelacionan y afectan mutuamente; comprobando así la
premisa que los fenómenos de la vida organizacional no son segmentos o
incidentes aislados.10
El Desarrollo Organizacional considera el enfoque de sistema abierto por la
adaptabilidad del mismo, ya que se reajusta constantemente ante nuevos insumos
o estímulos del entorno.
Como se mencionó anteriormente lo más importante del sistema sin duda es la
retroalimentación, que provee de información certera para la toma de decisiones a
fin de implementar los correctivos necesarios que permitan a la organización
alcanzar sus objetivos y metas para finalmente cumplir con su visión.
Se debe tomar en cuenta que no todas las organizaciones son iguales, por lo que
no es posible ayudarlas de la misma manera. Es factible utilizar herramientas
genéricas como el Diagnóstico Situacional, o métodos tradicionales para el
levantamiento de información primaria y secundaria como entrevistas, encuestas,
test, o análisis de documentos, instrumentos técnicos, instructivos, manuales, etc.;
u otras herramientas más específicas que deberán acoplarse a las necesidades y
tipo de organización. En este capítulo, como propuesta genérica, se encuentra la
10
Para reforzar sus conocimientos se recomienda consultar el efecto mariposa de la Teoría de
Caos.
78
Figura 19, en donde se observa un proceso de retroalimentación para sistema
abierto:
Este estudio de retroalimentación inicia en la etapa de salida del sistema analizado,

después de obtener los resultados del mismo.
Levantamiento de
Estudio de las
información de Diagnóstico
estructuras
fuentes primarias y situacional
organizacionales
secundarias
Propuesta de mejora Socialización de Implementación de

con fases y tiempos resultados la propuesta
Al final del estudio de retroalimentación es necesario implementar la propuesta en la

etapa de entrada del sistema.
Figura 19 Retroalimentación para Sistema Abierto

Esta herramienta jugará un rol importante dentro del Desarrollo Organizacional, ya
que al implementarla se pretende solucionar problemas que surjan del no
cumplimiento de la productividad, pero a lo largo de su estudio se identificarán y
corregirán las falencias de todas las áreas de trabajo, incluso pudiendo llegar al
nivel de clima laboral.
79
Para realizar un Diagnóstico Situacional del ambiente interno no se debe analizar
únicamente cuestiones macros, como el análisis de los instrumentos técnicos11
con los que cuenta la organización, sino que se debe bajar de nivel y analizar la
estructura organizacional y finalmente llegar a analizar cuestiones como: medición
de carga laboral, sistema de incentivos, evaluación de desempeño, sistema de
remuneraciones, plan de capacitaciones, clima laboral, satisfacción de clientes
internos, lo cual se puede apreciar de manera agrupada en la Figura 20.
Según el enfoque de los sistemas abiertos la organización puede ser
diagnosticada internamente desde tres niveles:
Nivel Alto
•El nivel más alto de la organización en donde se debe analizar: Misión y Visión, Macro
procesos y Cadena de Valor.
(Esta información está disponible en los instrumentos técnicos, manuales y normativa
interna y externa que regula su funcionar).
Nivel Intermedio
•El nivel intermedio que involucra los productos primarios y secundarios generados en
las unidades o departamentos.
Nivel Inferior
•El nivel inferior que incluye a las clases de puestos de la organización y finalmente al
individuo que va a ocupar cada clase de puesto.
(Para realizar el levantamiento de esta información es necesario entrevistarse con los
involucrados en los procesos).
Figura 20 Niveles internos para el análisis Institucional

11 Se considera instrumentos técnicos en una organización a documentos como: Manuales, Reglamentos,

Planes y Proyectos, en los que se encuentran descritas todas las metodologías que la organización requiere
para su funcionar.
80
Adicional a los factores indicados anteriormente en un diagnóstico situacional
tradicional deben desarrollar el estudio de los demás factores explicados con
anterioridad.
1. Desarrollar sus propios sistemas en donde identifique entradas, etapa de
transformación y el producto o servicio de salida generado, desde el punto de
vista de: estudiante, miembro de su familia y como trabajador, bajo el siguiente
esquema:
ENTRADAS: TRANSFORMACIÓN: SALIDAS:
2. Ingresar a la página WEB de la Cámara de Industrias de Quito o Guayaquil, ahí
se encuentra la clasificación de los grupos sectoriales que pertenecen a éstas
Cámaras; investigar cuántos sectores de PYMES agrupan éstas cámaras y
realizar un ordenador gráfico de los mismos.
3. Una vez realizada la primera parte; acudir a una empresa pequeña o mediana
de uno de los sectores investigados, e indicar los siguientes datos informativos
de la empresa:
a. Denominación (razón social);
b. Actividad o actividades económicas;

81
c. Dirección;
d. Teléfonos;
e. Nombre del gerente o representante legal
f. Sector al que pertenece; y,
g. Reseña histórica de la empresa.
4. Basado en la teoría de este capítulo y en la figura 18 “Funcionamiento de un
sistema”, graficar y explicar el funcionamiento del Sistema que utiliza la
empresa investigada en el ítem anterior.
5. Asumiendo la posición de un Consultor de DO y en base al esquema figura 19
“Retroalimentación para sistema abierto”, desarrollar cada uno de los pasos de
la retroalimentación de sistema abierto.
6. Exponer por lo menos 5 conclusiones y 5 recomendaciones del estudio
realizado a fin de que la empresa tenga una mejora continua.
82
CAPÍTULO V
INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS
GRUPOS T
Grupos “T”, su nombre proviene del inglés “training” que significa entrenamiento.
Es una herramienta que ayuda a detectar por que el comportamiento de un
empleado afecta a los otros miembros de la organización, ya sea positiva o
negativamente.
Esta intervención también conocida como entrenamiento en laboratorios, grupos
de encuentro, etc., es un método para cambiar la conducta por medio de
interacciones grupales no estructuradas. Así los miembros se reúnen en
un ambiente libre y abierto, donde analizan su personalidad y procesos
interactivos, dirigidos sin demasiado control, por un especialista en ciencias de la
conducta. (Warren & Moberq, 2011)
Con la aplicación de esta metodología se pretende hacer entender a los
empleados como su conducta afecta o estimula a su equipo de trabajo e incluso a
la organización; y como al modificar su conducta de manera positiva con mayor
predisposición de ayuda, empatía, capacidad de escuchar, mejor comunicación,
apertura, tolerancia, solidaridad, etc., también se modificarán los resultados
obtenidos en las organizaciones.
83
Para aplicar esta metodología se debe establecer el problema y si este tiene
relación con la conducta de uno o varios individuos de la organización. Otro
aspecto a tomar en cuenta es la realización equipos de trabajo de máximo 15
personas en los que de ser posible no se encuentren empleados de la misma
unidad; cuyo esquema básico se lo puede observar a continuación en la Figura 21:
Realizar cualquier actividad que

permita a cada individuo del equipo RETROALIMENTACIÓN
exteriorizar sus sentimientos, sin
miedo a la burla, reproche o
represarias de otro miembro (es
recomendable mantener el
anonimato).
El especialista en ciencias de la
conducta deberá realizar un
análisis cualitativo y cuantitativo
Verificación de Resultados
de la información para establecer
el grupo en el que se esta
trabajando.
Presentación de resultados en el
que se identifique los empleados
Acciones correctivas con grupos o
a los que se debe realizar una
empleados problema
intervención para cambio de
conducta
Figura 21 Esquema de Organización

A continuación, en la Figura 22 se explican los tipos de grupos “T” identificados en
las organizaciones.
84
Cuando algunos Cuando todos los Cuando los miembros
miembros de la miembros de la de la organización no
Extraños
organización se organización se se conocen ni se
Familia
Primos
conocen y forman conocen y forman realacionan; tampoco
grupos, en algunas equipos de trabajo se evidencia un
ocaciones equipos de además de que adecuado trabajo en
trabajo y en otras por mantienen relaciones equipo debido a la
afinidad. cordiales falta de
comunicación.
Figura 22 Tipos de Grupos “T” en la Organización

En conclusión, se puede establecer que la aplicación de la metodología abarca el
establecimiento y determinación de los tipos de grupos “T”, así como la
identificación de esos grupos o empleados problema, para tomar las acciones
correctivas según el caso.
85
FORMACIÓN DE EQUIPOS
Fuente: Google imágenes
86
VENTAJAS DE FORMACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO
Son innumerables las ventajas de trabajar en equipo, pero dentro de las
principales se puede citar las siguientes:
a. Aprendizaje continuo (horizontal y vertical);
b. Mejora de tiempos;
c. Mejor comunicación;
d. Mayor rendimiento;
e. Mayor compromiso;
f. Mejores resultados; y
g. Desarrollo profesional y organizacional.
Como se ha venido mencionando, las organizaciones están constituidas por
personas que trabajan para alcanzar un fin común (objetivos, metas o visión
institucional); pero todo este recurso humano, debe individualmente analizar el
desarrollo intragrupal (dentro del grupo); para posteriormente, tomando en cuenta
que la ejecución de sus actividades generan los procesos trasversales 12 (procesos
que involucran varios equipos, áreas de trabajo o individuos), realizar un estudio
del desarrollo intergrupal. (fuera del grupo)
12 Procesos Transversales: Son los procesos que se ejecutan en más de una unidad o departamento de la
organización; ejemplo: el proceso de pago de remuneraciones que inicia en el departamento de Talento
Humano donde se hace la verificación de los rubros a ser pagados y descontados; y culmina en el
departamento financiero donde por medio de tesorería se envía la transferencia respectiva; ver nota de pie
de página No. 2
87
Todo equipo de trabajo necesita una persona que este a su cargo y marque el
camino por lo que al seleccionarlo se debe tener especial cuidado en tres factores
cruciales: Formación, Experiencia y Capacitación; obviamente las personas que
conformen su equipo de trabajo deberán cumplir también con estos tres factores
pero en menor grado de especialización (menor tiempo de experiencia, menos
horas de capacitación, etc.), diferencias que se encuentran establecidas en los
manuales de puestos organizacionales.
TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO
Existen varios tipos de equipos de trabajo, pero las dos clasificaciones que más se
adaptan al medio se pueden observar en la siguiente figura:
Temporales Permanentes
•Funcionan en un periodo de tiempo •Se prolongan en el tiempo porque forman
predeterminado, a fin ejecutar un proyecto, parte de la estructura organizacional, y se
o de cumplir objetivos y/o metas de corto forman a fin de alcanzar la visión de la
plazo en la organización. empresa.
•Ej. Campañas de vacunación. •Ej. Equipos ejecutores de procesos,
cadenas de producción, etc.
Figura 23 Clasificación de equipos de trabajo por su duración

88
• Organizados desde la propia empresa para
alcanzar fines comunes.
Formales • Ej. Equipos constituidos para desarrollar
estrategias de atención al cliente.
• Surgen expontáneamente, sus funciones son

diversas: desarrollar mejoras, analizar
Informales problemas, etc.
• Ej. Círculos de calidad
Figura 24 Clasificación de equipos de trabajo por su grado de formalidad

DIFERENCIA ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS
Grupo: Conjunto de personas que se Equipo: Conjunto de personas que
reúnen para lograr un fin común que realizan actividades vinculadas a fin
puede ser de corto o mediano plazo. de superar el desempeño individual,
que son de vital importancia para la
organización por lo que deben seguir
funcionando a lo largo del tiempo, es
decir a largo plazo.
En base a la teoría estudiada hasta el momento a continuación en la tabla 5 se
evidencia las principales diferencias entre GRUPOS “T” Y FORMACIÓN DE
EQUIPOS.
89
GRUPOS “T” FORMACION DE EQUIPOS
Solución de un problema, alcanzar Trabajo continuo.
situación propuesta.
Abordan aspectos relacionados Sólo abordan aspectos relacionados con el

directamente con la persona. entorno laboral.
Aprende de la experiencia El grupo aprende a enfrentar problemas y

“retroalimentación”, y corrige errores. alcanzar metas.
Se adquiere el conocimiento a través de Se logra un mayor conocimiento del propio

un taller. equipo de trabajo, del proceso que ejecutan
y la organización.
Pueden ser voluntarios. Se integran como una actividad incluida en

la función de trabajo.
Son temporales. Pueden durar mientras dure la organización.
No estructurados en la entidad. Se encuentran definidos en la estructura

organizacional o por procesos de la entidad.
Recompensa intrínseca. Recompensas extrínsecas.
Tabla 5 Grupos “T” vs. Formación de Equipos

CONSULTORÍA DE PROCESOS
Las consultorías en el Ecuador son estudios especializados que realiza un equipo
de trabajo multidisciplinar a fin de ayudar a una organización a: solucionar sus
problemas, acoplarse a los cambios del entorno (elaboración o actualización de
instrumentos técnicos), prepararse para obtener una certificación internacional, o
mejorar sus procesos a fin de incrementar el rendimiento del personal y mejorar la
90
productividad de la organización, o simplemente generar estrategias que permita
optimizar recursos e incrementar sus ganancias.
La consultoría de procesos consiste en que un asesor externo (consultor), ayude a
una organización a percibir, entender y tomar medidas respecto a ciertos
problemas detectados en sus procesos, por ejemplo: duplicidad de actividades,
flujo de trabajo inadecuado o repetitivo, canales o medios de comunicación
inadecuados, instrumentos técnicos desactualizados o no alineados13, falta de
estrategias, etc.
Es importante indicar que el consultor no resuelve los problemas, sino que
asesora, orienta o recomienda para que la organización aplique acciones
correctivas, en base a los informes de los hallazgos encontrados, las estrategias
propuestas o los productos entregados objeto del contrato; existe ocasiones que
además de entregar los informes del estudio realizado el equipo consultor realiza
la implementación de las medidas correctivas o tal vez solo realice un
acompañamiento en esta etapa a la organización, esto dependerá de las
condiciones del contrato y del alcance del estudio principalmente.14
13
Cada vez que la organización experimenta algún cambio trascendental como modificaciones en la
estructura o en su normativa, es pertinente actualizar todos los instrumentos técnicos para que sean el
reflejo de la nueva realidad institucional, esta actividad lleva el nombre de alineación o acoplamiento.
14
Al final de este capítulo se encuentra un ejemplo de Carta de Presentación de una empresa consultora
ecuatoriana.
91
INTERVENCIÓN DE LA TERCERA PARTE
La intervención de la tercera parte se enfoca en resolver conflictos15
interpersonales que surgen entre dos o más miembros de la organización por
medio de la técnica de ganar – ganar16, para que los resultados de la solución del
conflicto sean positivos para la organización y para las personas involucradas.
El mecanismo que se utiliza para realizar esta intervención es: organizar dos
grupos de trabajo a fin de analizar el o los conflictos generados e identificar los
factores críticos, para finalmente proponer mejoras que saldrán de los mismos
grupos de trabajo.
15
Al término conflicto se lo relaciona con diferencias de criterios o de actitudes que originan problemas,
discusiones, controversias, etc.
16 En el libro Los siete hábitos de la gente altamente efectiva es un libro de autoayuda escrito por Stephen
Covey y publicado inicialmente en 1989, el cuarto hábito habla de: Pensar en ganar – ganar.
Este hábito de efectividad ejemplifica el beneficio mutuo y ayuda poderosamente a encontrar el equilibrio en
las relaciones humanas con un sentido de bien común y equidad. Este es el hábito que posibilita el logro de
satisfacciones compartidas entre todas aquellas personas que participan en un proceso de negociación.
Este hábito comprende el estudio de seis paradigmas de interacción humana: 1) ganar / ganar; 2) gano /
pierdes; 3) pierdo / ganas; 4) pierdo / pierdes; 5) gano; 6) ganar / ganar o no hay trato.
Cada uno de estos paradigmas es un modelo de relaciones humanas que conlleva determinados objetivos y
logros; sin embargo, el primer modelo de los nombrados en una realidad interdependiente es el único viable.
Este primer modelo representa beneficios mutuamente satisfactorios, además de que supone aprendizaje
recíproco e influencia mutua. La historia de los conflictos en todos los ámbitos psicológicos y sociales refleja
la ausencia de esta comprensión, primero, y la práctica desafortunada de las negociaciones, después. (Covey,
2003)
92
Socialización del proyecto y
Analizar las razones de Búsqueda de
establecimiento de grupos
la discrepancia. soluciones.
de trabajo.
Los grupos se separan,

cada uno de ellos con Los dos grupos deben
Los grupos deben acordar cuatro juegos de reunirse de nuevo para
trabajar directamente en la documentos: dos que compartir tanto las
mejora de las relaciones representan las diferencias que se han
mutuas. percepciones que tiene el identificado, como las
grupo de sí mismo y otros causas de las mismas.
dos con las de otro grupo.
Los grupos se reúnen

Cada grupo enumera por
formalmente y un
escrito sus percepciones
representante de cada Propuestas de mejora.
sobre el otro grupo y el
uno, presenta lo
propio.
anotado previamente.
Figura 25 Etapas de la intervención de la tercera parte

93
94
95
1. Leer el reportaje “Estrategias laborales para innovar en recesión” de la página
62 de la revista EKOS de junio del 2016, y posteriormente emitir su propia
estrategia en función de la lectura realizada y del contenido de este capítulo.
2. Leer el reportaje “Tendencias laborales enmarcadas en la productividad” de la
página 68 de la revista EKOS de junio del 2016, posteriormente emitir su
criterio al respecto (en no menos de 15 líneas), finalmente relacionar el tema
con cualquiera de los temas de este capítulo en no menos de 5 líneas.
3. Leer el reportaje “Donde están los talentos” de la página 70 de la revista EKOS
de junio del 2016, posteriormente emitir su criterio al respecto, en no menos de
15 líneas, finalmente relacionar el tema con cualquiera de los temas de este
capítulo en no menos de 5 líneas.
4. Leer el reportaje “En tiempos de adversidad la mejor estrategia es…” de las
páginas 44-46 y 48 de la revista EKOS de junio del 2016, y posteriormente
realizar un cuadro comparativo de los diferentes criterios expuestos por los
profesionales entrevistados, en base al siguiente formato:
96
“En tiempos de adversidad la mejor estrategia es.....”
EMPRESA FILOSOFÍA DE LA
ESTRATEGIA
EMPRESA
5. Leer el reportaje “Mejores resultados para ejecutivos emprendedores” de la
página 53 de la revista EKOS de junio del 2016, posteriormente emitir su
criterio al respecto (en no menos de 15 líneas), finalmente relacionar el tema
con cualquiera de los temas de este capítulo en no menos de 5 líneas.
6. Leer el artículo “Liderazgo en Turbulencia” de la revista EKOS de enero 2017,
analizar cada uno de las seis lecciones y emitir su criterio personal de cada
una de ellas, finalmente realizar una aplicación práctica simulando que usted
es el gerente o director de Talento Humano de la organización en la que
labora, todo esto bajo el siguiente formato:
Lección Criterio Aplicación
7. Leer el artículo “Rubert crece en Talento” de la revista EKOS de enero 2017, y
explicar que es esa herramienta, cuál es su aplicación y cuáles son los aportes
que obtienen las organizaciones que la implementan.
97
CAPÍTULO VI
CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
Quiéreme siempre
Dices que me quieres, pero hay veces que no lo demuestras. En el principio todo era distinto, lo
hacías todo por mí. Ahora parece que ya no me tomas en cuenta… hay días que pienso que no
significo nada para ti.
Tal vez cuando ya no me tengas, me apreciarás por todas esas cosas que hice por ti.
Soy responsable de tener la comida en tu mesa, tu ropa limpia y el bienestar de tus hijos … y de
todas las cosas que quieres y necesitas. ¡Bueno! Si no fuera por mí, tú ni si quiera tendrías para el
pasaje. Me he quedado callado y esperando para ver cuando te darás cuenta de cuanto me
necesitas.
¡Apréciame! Cuídame bien y yo también seguiré queriéndote. Recuerda: yo no te busqué, tú me
buscaste a mí.
SOY TU TRABAJO (Guizar Montúfar, 2013)
La finalidad del estudio e implementación de programas de la Calidad de Vida en
el Trabajo (CVT) es crear un ambiente excelente para los empleados que
contribuyan a la salud económica de la organización. Los elementos de un
programa de calidad de vida en el trabajo comprenden:
a. Facilidad para obtener la información;
b. Comunicación abierta;
98
c. Sistemas de premios e incentivos;
d. Enriquecimiento del trabajo;
e. Seguridad y salud ocupacional; y
f. Diseño de puestos participativo.
FACILIDAD PARA OBTENER LA INFORMACIÓN
Los instrumentos técnicos son los principales documentos de los que se obtiene
información respecto a:
a. La razón de ser de la organización conjugada en la declaración de la
misión, visión y objetivos;
b. La cadena de valor, los macro procesos, procesos, sub procesos y
procedimientos de la organización, generalmente conjugados en el Manual
de Procesos o en el Reglamento Orgánico por procesos, dependiendo del
tipo de organización (pública o privada).
c. Las estructuras organizacionales que definen el flujo de información y
comunicación, así como la jerarquía como es el caso de los Organigramas
Estructurales. En otros casos, las estructuras definen las actividades
principales de cada puesto y tienen el nombre de Organigramas
Funcionales. Finalmente se encuentran las estructuras que definen el
código de puesto, remuneración y número de personas óptimo que deben
ocupar determinado cargo, tomando el nombre de Organigramas
99
Posicionales, que deberán estar alineados a los Manuales de Puestos.
Generalmente las empresas pequeñas y medianas solo cuentan con los
Organigramas Estructurales pero las empresas o instituciones grandes
también tienen o deberían tener documentados los otros dos tipos de
organigramas.
d. Los manuales de puestos en los que primero se debe definir el Índice
Ocupacional que genera todas las clases o perfiles de puestos que deben
existir en una organización; este instrumento técnico es la principal directriz
para cada trabajador o empleado ya que en él se encuentran las
actividades esenciales que se deben realizar para cumplir el objetivo para
el cual fueron vinculados a la organización.
COMUNICACIÓN ABIERTA
Existen tres maneras para alcanzar la comunicación abierta:
a. La primera se refiere al medio de comunicación que se escoja para llegar
con un mensaje claro a una o varias personas y que éstas cumplan un
determinado fin. Conforme ha venido evolucionando la tecnología se han
venido diversificando los medios de comunicación, facilitando el trabajo de
equipo; hoy en día no existe equipo o grupo de trabajo que no se encuentre
en un grupo de alguna Red Social, hecho que facilita la respuesta inmediata
ante cualquier necesidad, volviendo al grupo o equipo más productivo,
100
porque que se encuentra en constante movimiento y adaptación al
entorno.
b. La segunda es compartir y recibir la información; especialmente las
personas que más tiempo han permanecido en las organizaciones les
cuesta mucho compartir sus conocimientos ya que adquirirlos les tomó su
tiempo; por lo que se vuelven reacios a dar información y en ocasiones
también se vuelven reacios a recibirla, ya que además tienen la ideología
que lo que han venido haciendo hasta la fecha sirvió y no quieren ser parte
de la evolución.
c. La tercera se refiere al flujo de información, para lo cual se definen
estructuras organizacionales e incluso bajando de nivel estructuras
departamentales; que grafican como debe fluir la información tanto en
sentido descendente = Jefe → Subalternos; o en nivel ascendente
Subalternos → Jefe, tal como se puede observar en la figura 26.

FLUJO DE INFORMACION ASCENDENETE
FLUJO DE INFORMACION DESCENDENTE
DIRECTOR DIRECTOR
FINANCIERO FINANCIERO
CONTADOR CONTADOR
TESORERO TESORERO
Figura 26 Flujo de Información
101
En muchas ocasiones especialmente en el sector público se escucha el término
“órgano regular”, que refiere a que el subalterno deberá entregar o solicitar
información o cualquier requerimiento a su jefe inmediato, para que el a su vez
revise la información y la entregue a un jefe superior.
SISTEMAS DE PREMIOS E INCENTIVOS
“En ocasiones es más importante y motivacional lo que aprendes de tu trabajo, no
la remuneración que percibes por realizarlo, eso aplica especialmente cuando tu
vida laboral está iniciando”
Existen dos categorías grandes de los llamados premios o incentivos:
a. Monetarios se refieren a todos aquellos valores entregados por el
empleador al empleado; valores que no forman parte de la remuneración
normal de un trabajador estipulada por la normativa vigente (Código del
Trabajo o LOSEP), y que se los otorga a manera de incentivos por el
trabajo realizado con mayor grado de eficiencia que el normal. En el sector
público existe la remuneración variable por eficiencia17 que en resumen
17
Ver: Acuerdo Ministerial 366 del Registro Oficial 609 de 03-ene-2012, cuya última modificación
fue: 18-jun-2012
102
constituye un mecanismo retributivo variable y complementario a la
remuneración mensual unificada, derivado de la productividad, del
rendimiento en el desempeño del puesto y del cumplimiento de metas y
objetivos cuantificables. Pero existe una condición ya que este valor
monetario será asignado a las y los servidores dentro de las instituciones
que, previamente, obtengan la Certificación de Calidad de Servicio Público.
En todas las instituciones del Estado certificadas, se pagará la
remuneración variable por eficiencia a las y los servidores que hayan
obtenido la calificación de excelente en su evaluación personal por medio
del formulario EVAL001, y en la medición semestral del cumplimiento de
metas y objetivos individuales.
Dentro de los incentivos monetarios también se encuentran todos aquellos
premios cuantificables económicamente como por ejemplo viajes, bonos,
invitaciones a comidas, capacitaciones, programas de formación18, pago de
alimentación, transporte, seguros de salud o vida privados, etc. Por otro
lado, también están los ascensos o incrementos salariales, que mejoran los
ingresos del trabajador, de manera mensual.
b. No monetarios Se refieren a las condecoraciones, felicitaciones verbales o
escritas, tiempo libre, programas de mejora de las condiciones laborales, e
18
Se entiende por capacitación a cualquier curso o seminario que se realiza a corto o mediano plazo, su
duración se mide en horas, los requisitos para asistir generalmente no son difíciles de cumplir, al final el
participante recibe un certificado de asistencia o aprobación. Formación se refiere a programas de tercer o
cuarto nivel su duración se mide en ciclos de tres meses a seis meses generalmente, se requiere cumplir
varios requisitos para asistir, al final el participante recibe un título si cumplió con todos los requisitos
académicos.
103
incluso los conocimientos adquiridos que sin duda reforzaran a futuro su
vida profesional.
ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO
Enriquecimiento del trabajo significa agregar motivadores adicionales a un empleo
para hacerlo más gratificante; como ejemplo se puede citar cuando un jefe se
entera que un miembro de su equipo de trabajo se encuentra estudiando una
carrera afín al área laboral o incluso ya culminó sus estudios, y empieza a darle
actividades cada vez más técnicas lo que constituye un ganar - ganar; ya que el
empleado empieza paulatinamente a ejercer su profesión y adquirir experiencia y
el empleador gana porque ya tiene otra persona en su equipo de trabajo que
puede ayudar con trabajos más específicos. Con el tiempo a lo que se propende
es a un ascenso; y si se habla del sector público una reclasificación ascendente
producto del cambio de rol; en cualquiera de los casos indicados anteriormente
podría desembocar en un incremento salarial.
SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL
Existen organizaciones cuyos trabajadores o empleados tienen más riesgos
laborales en el desempeño de sus actividades, producto de la misión que deben
cumplir en sus puestos; ejemplo: el ejército, la policía o los cuerpos de bomberos.
Sin embargo, la seguridad y salud ocupacional se encarga del análisis de los
104
factores de riesgo en todas las organizaciones y en cada uno de los puestos de
trabajo de las mismas, a fin de prevenir o minimizar los riesgos producidos por
cada actividad laboral, que puedan generar enfermedades, incidentes o
accidentes laborales; para llevar a cabo esta labor los encargados de la seguridad
y salud ocupacional de cada organización desarrollan los Profesiogramas.19
La Constitución de la República, Convenios y Tratados Internacionales, Ley de
Seguridad Social, Código del Trabajo, Reglamentos y disposiciones de prevención
establecen las directrices que las organizaciones deben cumplir, a fin de velar por
la seguridad y salud ocupacional de sus trabajadores y empleados.
ORGANISMOS DE CONTROL EN EL ÁMBITO DE SEGURIDAD Y SALUD

LABORAL
INSTITUTO ECUATORIANO DE SEGURIDAD SOCIAL (IESS)
El IESS con su Seguro General de Riesgos del Trabajo (SGRT) tiene la misión
principal de garantizar a los afiliados y empleadores, seguridad y salud laboral
mediante acciones y programas de prevención; y, brindar protección oportuna a
los afiliados y a sus familias en las contingencias derivadas de accidentes de
19
El Profesiograma es un instrumento técnico que organiza la interrelación, interactuación e
interdependencia de un puesto de trabajo desde tres puntos de vista: el de Gestión del Talento Humano, el
de Seguridad Ocupacional y el de Salud Laboral, en el cual se resumen las aptitudes y capacidades de los
puestos de trabajo que existen y los que cumplen los trabajadores, este instrumento técnico debe estar
completamente alineado con el Manual de Puestos de la organización.
105
trabajo y enfermedades profesionales20; varios de los slogan que están en su
página WEB son:
a. En el trabajo conocer el riesgo es evitarlo;
b. La información, un seguro a todo riesgo;
c. Proteger a los empleados es proteger a muchas familias; etc.
El IESS pretende mitigar21 los riesgos en el trabajo por medio de la prevención e
implementación de programas de Seguridad y Salud ocupacional, para lo cual
constantemente ofrecen a la comunidad capacitaciones pagadas o gratuitas,
estudios, análisis, evaluaciones y controles de los riesgos del trabajo, como apoyo
a los empleadores; haciendo énfasis en que las organizaciones deben cumplir las
normas dictadas en materia de seguridad y salud en el trabajo y medidas de
prevención de riesgos del trabajo, a fin de no lamentar las consecuencias que
deriva uno o varios descuidos.
Pero en el caso de que se produzcan los accidentes de trabajo o enfermedades
laborales, también el IESS otorga las indemnizaciones, en cuyo caso el trabajador
que haya sido víctima de un accidente o de una enfermedad laboral, recibe
subsidios, indemnizaciones o rentas por incapacidad temporal, total y absoluta,
pagaderos por una sola vez o pensión mensual, dependiendo de cómo se haya
producido cada caso y la consecuencia del mismo.
20
https://www.iess.gob.ec/es/seguro-riesgos-de-trabajo
21
Se entiende por mitigación al conjunto de medidas que se pueden tomar para contrarrestar o minimizar
los impactos negativos producidos por accidentes o incidentes laborales, producto principalmente de la falta
de información.
106
La institución también brinda asistencia médica en las unidades del Seguro de
Salud IESS, farmacéutica, quirúrgica, hospitalización y rehabilitación. Entrega
aparatos de prótesis y órtesis; y es apoyo en la reinserción laboral.
El Seguro General de Riesgos del
Trabajo pretende difundir normas,
experiencias y mejores prácticas para un
adecuado ambiente laboral, para lo cual
publica trimestralmente la Revista SST
Seguridad y Salud en el Trabajo
(IESS, Seguro General del Riesgos del
trabajo, 2016), la cual se encuentra
disponible en su página WEB.
MINISTERIO DEL TRABAJO
El Ministerio del Trabajo por medio de la Dirección de Seguridad y Salud en el
Trabajo, cumple y hace cumplir lo que establece la ley respecto a que los riesgos
del trabajo son de cuenta del empleador y que hay obligaciones, derechos y
deberes que cumplir para su prevención.
Esta actividad la desarrollan por medio del Programa de Seguridad y Salud en el
trabajo, apoyados en el Sistema Informático de Gestión de Seguridad y Salud en
los Centros de Trabajo del país. Este programa está sustentado principalmente en
107
el Art. 326, numeral 5 de la Constitución del Ecuador, en Normas Comunitarias
Andinas, Convenios Internacionales de OIT, Código del Trabajo, Reglamento de
Seguridad y Salud de los Trabajadores y Mejoramiento del Medio Ambiente de
Trabajo, Acuerdos Ministeriales; el mencionado programa se enuncia a
continuación.
PROGRAMA DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
VISIÓN: Ser líderes en salvaguardia de la integridad, la salud y la vida de las
personas trabajadoras.
MISIÓN: Coordinar la ejecución de la Política Institucional en Seguridad y Salud y
el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud del Ministerio del Trabajo. Asesorar,
capacitar, controlar y hacer seguimiento de programas de prevención de riesgos
laborales en los centros de trabajo con la finalidad de reducir la siniestralidad
laboral, mejorar la productividad y la calidad de vida de los trabajadores.
OBJETIVOS: Entre los objetivos que persigue el Programa de Seguridad y Salud
en el Trabajo están:
a. Mejorar las condiciones de los trabajadores referentes a Seguridad y Salud;
b. Desarrollar consciencia preventiva y hábitos de trabajo seguros en
empleadores y trabajadores;
c. Disminuir las lesiones y daños a la salud provocados por el trabajo;
d. Mejorar la productividad en base a la gestión empresarial con visión
preventiva;
108
e. Que cada organización posea un Reglamento de Seguridad y Salud en el
trabajo; etc.
NORMATIVA LEGAL DE SEGURIDAD Y SALUD
a. Instrumento Andino (Decisión 584) y Reglamento del Instrumento (957)
b. Reglamento de Seguridad y Salud de los Trabajadores y Mejoramiento
del Medio Ambiente de Trabajo – Decreto Ejecutivo 2393
c. Reglamento de Seguridad y Salud para la Construcción y Obras
Públicas
d. Convenios OIT relacionados a la Seguridad y Salud ratificados por
Ecuador
e. Reglamento de Seguridad del Trabajo contra Riesgos en Instalaciones
de Energía Eléctrica
f. Fe de erratas s/n (a la publicación del acuerdo no.-mdt-2015-0141,
instructivo para el registro de Reglamentos y comités de higiene y
Seguridad en el trabajo del Ministerio del Trabajo, efectuada en el
Registro Oficial no. 540 De 10 de julio de 2015).
g. Instructivo para el registro de Reglamentos y comités de higiene y
Seguridad en el trabajo del Ministerio del Trabajo
h. Acuerdo no.-mdt-2014-0243 (se reforma el acuerdo no.-mrl-2012-203,
Manual de requisitos y definición del Trámite de aprobación del
Reglamento de Seguridad y Salud)
109
i. Reglamento para el Funcionamiento de Servicios Médicos – Acuerdo
Ministerial 1404
DISEÑO DE PUESTOS PARTICIPATIVO
En todas las organizaciones es primordial que exista un diseño de puestos
participativo, a fin de que el empleado o trabajador se sienta parte del proceso y
no tome como una imposición, la clasificación de puestos. Para lograrlo es
primordial que se realice un levantamiento de información con una muestra
significativa de trabajadores o empleados por cada clase de puesto,
posteriormente se debe realizar la validación de esta información con los
directores o gerentes de cada unidad administrativa, a fin de ratificar la
información y realizar las correcciones o ajustes pertinentes.
El diseño de puestos debe desembocar en la estructuración del Manual de
Clasificación y Valoración de Puestos, por lo que en el sector público ecuatoriano
se debe observar lo que estipula la normativa vigente como la Ley Orgánica de
Servicio Público y su Reglamento, la Norma Técnica de Clasificación y Valoración
de Puestos, las directrices emitidas por el Ministerio del Trabajo para la
administración del Talento Humano, y la normativa interna de cada institución, que
constituyen los insumos para enmarcar la Clasificación y Valoración de Puestos a
las necesidades institucionales; a continuación se puede observar un esquema de
Perfil del Puesto bajo la metodología el Ministerio del Trabajo para elaborar este
instrumento técnico y posteriormente se observará la explicación de cómo se debe
llenar cada una de las partes que constituyen el Perfil; insisto, esta metodología se
110
usa para realizar este tipo de Manuales en instituciones públicas del Ecuador
únicamente, de todas formas considero pertinente tomarla como ejemplo didáctico
y explicarla en este capítulo del libro.
111
DESCRIPCIÓN Y PERFIL DEL PUESTO
1. DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO 3. RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS 4. INSTRUCCIÓN FORMAL REQUERIDA
Código: INTERFAZ:
Denominación del Puesto:

Nivel de Instrucción:
Nivel:
Unidad Administrativa:
Rol:
Grupo Ocupacional:
Área de Conocimiento:
Grado:
Ámbito:
5. EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA

2. MISIÓN
Tiempo de Experiencia:
Especificidad de la
experiencia
6. CAPACITACIÓN REQUERIDA PARA EL PUESTO

Temática de la Capacitación
9. COMPETENCIAS TÉCNICAS
8. CONOCIMIENTOS ADICIONALES RELACIONADOS A LAS
7. ACTIVIDADES ESENCIALES Denominación de la
ACTIVIDADES ESENCIALES Nivel Comportamiento Observable
Competencia
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
10. COMPETENCIAS CONDUCTUALES
Denominación de la
Nivel Comportamiento Observable
Competencia
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Formulario MRL-SCP-01
Imagen 5 Perfil del Puesto vigente hasta el año 2016
Fuente: Biblioteca virtual del Ministerio del Trabajo
112
DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
 Código: Número de identificación, que se asigna a cada clase de puesto de
acuerdo a la metodología descrita en la tabla 6:
DÍGITO IDENTIFICACIÓN DEL DÍGITO
4.2 Primer dígito identifica el ámbito de acción de la institución.
Segundo dígito indica el tipo de proceso al cual pertenece el puesto, de acuerdo

a lo establecido en la Norma Técnica de Diseño de Reglamentos o Estatutos
01
Orgánicos de Gestión Organizacional por Procesos, y los tipos de procesos
declarados en la cadena de valor institucional.
01 Tercer dígito indica el subproceso al cual pertenece el puesto.
01 Cuarto dígito indica la serie a la cual pertenece el puesto.
01 Quinto y último dígito indica el puesto en sí.
Tabla 6 Metodología para codificar cada clase de puesto

Fuente: Elaborado por la Autora, adaptación de la Norma Técnica del Subsistema de
Clasificación de Puestos del Sector Público
 Denominación: El nombre del cargo dentro de la institución.
 Nivel: Es el ordenamiento establecido para los diferentes cargos tomando
como base los niveles jerárquicos actuales establecidos por la institución y
la instrucción requerida para el desempeño de las actividades, siendo tres
niveles establecidos para cada clase de puesto: No profesional, Profesional
y Directivo.
 Unidad o Procesos: De acuerdo a las directrices establecidas en los otros
instrumentos técnicos institucionales.
113
 Rol: A continuación en la tabla 7 se indican los roles estipulados en la
Norma Técnica del subsistema de Clasificación de Puestos, que establece
en su “…Art. 6.- De los roles, atribuciones y responsabilidades de los
puestos.- Los roles, atribuciones y responsabilidades se reflejan en los
puestos de trabajo que integran cada unidad o proceso organizacional,
considerando los siguientes niveles…” (Norma Técnica del Subsistema de
Clasificación de Puestos del Servicio Civil, 2006).
NIVEL ROLES
SERVICIO
NO PROFESIONAL
ADMINISTRATIVO
EJECUCIÓN DE PROCESOS DE APOYO TECNOLÓGICO
PROFESIONAL EJECUCIÓN DE PROCESOS
EJECUCIÓN Y COORDINACIÓN DE PROCESOS
DIRECTIVO DIRECCIÓN DE LA UNIDAD ORGANIZACIONAL
Tabla 7 Roles
 Grupo Ocupacional: A continuación, en la tabla 8 se indican los grupos
ocupacionales estipulados en la misma Norma Técnica de acuerdo “…Art.
7.- De los niveles estructurales y grupos ocupacionales. - Cada nivel
estructural y grupo ocupacional estará conformado por un conjunto de
114
puestos específicos con similar valoración, independientemente de los
procesos institucionales en los que actúan. Los niveles estructurales y
grupos ocupacionales se organizan de la siguiente manera…” (Norma
Técnica del Subsistema de Clasificación de Puestos del Servicio Civil,
2006):
NIVEL GRUPOS OCUPACIONALES
SERVIDOR PÚBLICO DE SERVICIOS 1
SERVIDOR PÚBLICO DE SERVICIOS 2
SERVIDOR PÚBLICO DE APOYO 1

NO
PROFESIONAL
SERVIDOR PUBLICO 1
SERVIDOR PUBLICO 2
SERVIDOR PUBLICO 3
PROFESIONAL SERVIDOR PUBLICO 4
SERVIDOR PUBLICO 5
SERVIDOR PUBLICO 6
SERVIDOR PUBLICO 7
DIRECTIVO DIRECTOR TÉCNICO DE ÁREA GRADO 1, 2 Y 3
Tabla 8 Grupos ocupacionales

 Ámbito: Es el campo de acción del puesto.
115
MISIÓN
Es la descripción general del propósito de cada puesto en la institución, que
establece el marco general para el cumplimiento de las actividades y tareas
inmersas al puesto que son realizadas por el Directivo o Servidor Público en
ejercicio de su cargo. Establecer la misión de cada puesto de la Institución
proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones
estratégicas; para realizar la declaración de la misión del puesto debe tomar como
referencia la misión de la Dirección a la que este puesto pertenece estipulada en
el Estatuto Orgánico por Procesos.
ACTIVIDADES ESENCIALES
Son las actividades y tareas generales y específicas realizadas por el directivo o
servidor público, en ejercicio del cargo, mismas que fueron levantadas para cada
clase de puesto y cruzadas con lo establecido en el Reglamento Orgánico por
Procesos; así como con los procesos y procedimientos declarados en cada unidad
administrativa de la Institución.
La determinación de las actividades esenciales se realiza en base a los tres
factores a medir que son:
 Frecuencia
o Todos los días (valor 5);
116
o Al menos una vez por semana (valor 4);
o Al menos una vez cada 15 días (valor 3);
o Una vez al mes (valor 2); y
o Otro (bimestral, trimestral, semestral, etc.) (valor 1)
 Consecuencia por Omisión
o Muy graves: que afectan a toda la organización (valor 5);
o Graves: que afectan a todo un proceso o gran parte de la
organización (valor 4);
o Severa: que afectan al trabajo de otros y partes importantes del
proceso (valor 3);
o Leve: Que afecta a su propio trabajo e es corregible (valor 2); y
o Mínima: Fácilmente superable (valor 1)
 Complejidad.
o Muy difícil (valor 5);
o Difícil (valor 4);
o Media o moderada (valor 3);
o Fácil (valor 2); y
o Muy Fácil (valor 1)
Finalmente, la fórmula para priorización de actividades esenciales es:
F + (C x C) = PUNTAJE QUE DEFINE QUE ACTIVIDADES VAN A SER LAS
ESCENCIALES
117
Las actividades esenciales son las que obtienen mayor puntaje y por regla no
deberían ser más de 6.
RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS (INTERFAZ)
Es la conexión existente entre el directivo o servidor público, en ejercicio del cargo
y sus compañeros de trabajo u otros directivos, servidores públicos, de la
institución o de otras instituciones, con los que es indispensable la comunicación
para realizar las actividades de su puesto, entregar productos o brindar servicios.
INSTRUCCIÓN FORMAL REQUERIDA
a. Nivel de instrucción: Corresponde al nivel de estudios que se necesita
para ocupar ese puesto de trabajo.
b. Título Requerido: Se determina la necesidad de tener título profesional
para las actividades inherentes al puesto, adicionalmente se establece el
título deseado de acuerdo con las necesidades institucionales.
c. Área de conocimiento: Es el extracto de la formación requerida.
EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA
118
 Tiempo de experiencia: La experiencia se calcula con base en los
parámetros determinados por el Ministerio del Trabajo evidenciándose en la
tabla 9:
Tabla 9 Tiempo de experiencia requerido para cada grupo ocupacional

Fuente: Acuerdos MRL – 2016- 0152 y MRL – 2016- 0156
CONOCIMIENTOS
Es el conjunto de información almacenada por el individuo mediante el aprendizaje
que se puede adquirir por medio de la formación (estudios formales de pregrado o
postgrado); por medio de la capacitación (diversos cursos, seminarios o talleres
que dotan de conocimientos específicos); o por medio de la experiencia que
otorga el desempeño de cargos similares durante un lapso de tiempo determinado.
119
Para el caso del Manual de Clasificación y Valoración de Puestos se debe
determinar un conocimiento específico para cada actividad realizada.
COMPETENCIAS TÉCNICAS Y CONDUCTUALES
Las Competencias Técnicas miden las habilidades y destrezas que tiene un
individuo para realizar cierta actividad y las Competencias Conductuales miden los
comportamientos observables que se espera de cada individuo para ejercer su
cargo, en las tablas 10 y 11 Se pueden observar tres ejemplos de competencias
técnicas y conductuales.
COMPETENCIAS TÉCNICAS
No. DENOMINACIÓN DEFINICIÓN NIVEL COMPORTAMIENTO OBSERVABLE

DE LA
COMPETENCIA
Desarrollo Es la capacidad para dirigir, Realiza una proyección de posibles necesidades de
estratégico del analizar y evaluar el desempeño recursos humanos considerando distintos
actual y potencial de los Alto escenarios a largo plazo. Tiene un papel activo en
Talento Humano
colaboradores y definir e la definición de las políticas en función del análisis
implementar acciones de estratégico.
desarrollo para las personas y Utiliza herramientas existentes o nuevas en la
1 equipos en el marco de las Medio
organización para el desarrollo de los
colaboradores en función de las estrategias de la
estrategias de la organización,
organización. Promueve acciones de desarrollo.
adoptando un rol de facilitador
Aplica las herramientas de desarrollo disponibles.
y guía
Define acciones para el desarrollo de las
Bajo
competencias críticas. Esporádicamente hace un
seguimiento de las mismas.
Orientación / Ofrecer guías / sugerencias a los Asesora a las autoridades de la institución en
Asesoramiento demás para que tomen materia de su competencia, generando políticas y
Alto
decisiones. estrategias que permitan tomar decisiones
acertadas.
2 Ofrece guías a equipos de trabajo para el
Medio
desarrollo de planes, programas y otros.
Orienta a un compañero en la forma de realizar
Bajo ciertas actividades de complejidad baja.
Pensamiento Es la habilidad para comprender Comprende rápidamente los cambios del entorno,
Estratégico rápidamente los cambios del las oportunidades, amenazas, fortalezas y
3 entorno, con el propósito de Alto debilidades de su organización / unidad o proceso/
identificar acciones estratégicas. proyecto y establece directrices estratégicas para
la aprobación de planes, programas y otros.
120
Incluye la capacidad para saber Comprende los cambios del entorno y está en la
cuándo hay que mejorar planes, Medio capacidad de proponer planes y programas de
programas y proyectos. mejoramiento continuo.
Tabla 10 Ejemplo de Competencias Técnicas

Fuente: Catalogo de Competencias del Sector Público Ministerio del Trabajo
COMPETENCIAS CONDUCTUALES
No. DENOMINACIÓN DEFINICIÓN NIVEL COMPORTAMIENTO OBSERVABLE

DE LA
COMPETENCIA
Trabajo en Equipo Es el interés de Crea un buen clima de trabajo y espíritu de cooperación.
cooperar y trabajar Resuelve los conflictos que se puedan producir dentro del
de manera Alto equipo. Se considera que es un referente en el manejo de
coordinada con los equipos de trabajo. Promueve el trabajo en equipo con
demás. otras áreas de la organización.
Promueve la colaboración de los distintos integrantes del
1 Medio
equipo. Valora sinceramente las ideas y experiencias de los
demás; mantiene una actitud abierta para aprender de los
demás.
Coopera, participa activamente en el equipo, apoya a las
decisiones. Realiza la parte del trabajo que le corresponde.
Bajo
Como miembro de un equipo, mantiene informados a los
demás. Comparte información.
Orientación de Implica un deseo de Demuestra interés en atender a los clientes internos o
Servicio ayudar o de servir a Alto externos con rapidez, diagnostica correctamente la
los demás, necesidad y plantea soluciones adecuadas.
satisfaciendo sus Identifica las necesidades del cliente interno o externo; en
necesidades. Significa Medio ocasiones se anticipa a ellos, aportando soluciones a la
focalizar los esfuerzos medida de sus requerimientos.
2
en el descubrimiento Actúa a partir de los requerimientos de los clientes,
y la satisfacción de las ofreciendo propuestas estandarizadas a sus demandas.
necesidades de los
Bajo
clientes, tanto
internos como
externos.
Orientación a los Es el esfuerzo por Realiza las acciones necesarias para cumplir con las metas
Resultados trabajar Alto propuestas. Desarrolla y modifica procesos
adecuadamente, organizacionales que contribuyan a mejorar la eficiencia.
tendiendo al logro de Modifica los métodos de trabajo para conseguir mejoras.
3 estándares de Medio Actúa para lograr y superar niveles de desempeño y plazos
excelencia. establecidos.
Realiza bien o correctamente su trabajo.
Bajo
Tabla 11 Ejemplo de Competencias Conductuales

Fuente: Catálogo de Competencias del Sector Público Ministerio del Trabajo
121
1. Leer el reportaje “GREAT PLACE TO WORK” de la página 60 de la revista
EKOS de enero de 2017, posteriormente realizar un resumen de cada uno de
los artículos (en no menos de 10 líneas), finalmente relacionar el reportaje con
cualquiera de los temas calidad de vida en el trabajo.
2. Leer el reportaje “Seguros Sucre profesionalización del talento humano” de la
página 32 de la revista EKOS de agosto de 2015, posteriormente emitir su
criterio al respecto (en no menos de 15 líneas), finalmente relacionar el
reportaje con cualquiera de los temas calidad de vida en el trabajo.
3. Leer el reportaje “1 Día en un gran lugar para trabajar” de la página 30 de la
revista EKOS de agosto de 2015, posteriormente emitir su criterio al respecto,
en no menos de 15 líneas, finalmente relacionar el reportaje con cualquiera de
los temas calidad de vida en el trabajo.
4. Narrar un ejemplo práctico de cómo se realizan los programas de calidad de
vida en el trabajo en cualquier organización, deberá incorporar los siguientes
datos informativos de la organización:
122
c. Dirección;
d. Teléfonos;
e. Nombre del gerente o representante legal;
f. Reseña histórica de la empresa; y
g. Ejemplo práctico de Calidad de Vida en el Trabajo.
5. En base al tema Calidad de Vida en el Trabajo, poner los conceptos principales
y luego vincularlos con lo que establece Código del Trabajo y con la Ley
Orgánica de Servicio Público y su Reglamento, en el siguiente formato:
CONCEPTO DE LEY ORGÁNICA DE

CÓDIGO DEL
CALIDAD DE VIDA EN SERVICIO PÚBLICO Y
TRABAJO
EL TRABAJO SU REGLAMENTO
6. Mencionar 3 características de las mejores multinacionales para trabajar,
para ello van a investigar en la revista EKOS de junio 2016; en la que se
encuentra el reportaje las 25 mejores multinacionales para trabajar de la
página 73; esta actividad la desarrollaran llenando la siguiente tabla:
NOMBRE DE LA
CARACTERISTICAS
EMPRESA/ORGANIZACIÓN
1.Empresa…
123
7. Leer el reportaje “EMPLOYEE EXPERIENCE” de la revista EKOS de enero
2017, explicar de qué se trata y vincularlo con el tema de calidad de vida en
el trabajo.
8. Acuda a una empresa pequeña o mediana de la que pueda obtener
información, e indicar los siguientes datos:
c. Dirección;
d. Teléfonos;
e. Nombre del gerente o representante legal; y
f. Reseña histórica de la empresa.
9. En base a la empresa escogida en el ítem anterior, realice el perfil de cada
uno de los puestos de una de las series en las que se desarrollan procesos
agregadores de valor (la razón de ser de la empresa) bajo el formato de
este libro.
124
CASOS DE ESTUDIO
YANBAL ECUADOR
Yanbal International fue fundada en 1967 por Fernando Belmont en Perú; el
compromiso organizacional desde sus inicios hasta la fecha es producir y
comercializar el mejor producto y la mayor calidad, ofreciendo a sus clientes una
forma innovadora de cumplir sus anhelos de lucir mejor.
Actualmente, la sede de la Corporación Yanbal International continúa en Lima,
bajo la presidencia de Janine Belmont, quien administra tres modernas plantas de
producción en Latinoamérica y tiene presencia comercial en nueve países,
además de laboratorios de investigación y desarrollo de cosméticos y fragancias
en Estados Unidos (Cosmo International) y Suiza, y un equipo de diseñadores de
bisutería en New York.
Yanbal Ecuador inició sus operaciones en 1977, con capitales nacionales y
extranjeros; el primer centro de distribución se ubicó en el sector de Mapasingue,
en la ciudad de Guayaquil; para 1989 las operaciones centrales fueron trasladadas
a Quito y en noviembre de 2001, fue inaugurada la Planta de Producción ubicada
en el sector de Carcelen; años después, en octubre de 2009 se abrió un Centro de
Distribución en las afueras de la capital, en la zona de Aloag.
Han pasado más de 50 años desde que Corporación Yanbal llegó al país y fundó
Yanbal Ecuador S.A., con el propósito principal de brindar a sus colaboradores la
mejor oportunidad para crecer personal, profesional y económicamente; desde
entonces, la empresa impulsa en el Ecuador el desarrollo de emprendedores, a

125
través de la venta directa de productos cosméticos de calidad mundial; pero la
búsqueda continua ya que la empresa estima seguir vinculando más personas,
para integrarlos a su gran familia y poco a poco alinearlos a la misión, visión,
valores y principios corporativos de la compañía, expresados incluso en el himno
empresarial.
Yanbal Ecuador crece sin parar porque no es una empresa que persigue
únicamente los fines económicos, sino por ser una empresa con corazón y visión
social, que mantiene constante apoyo y lazos firmes con sus colaboradores.
Recientemente la empresa inició la implementación del programa Desarrollo de
Talentos Yanbal, dirigido a colaboradores con un alto nivel de compromiso
reflejado en sus evaluaciones de desempeño (con puntajes más altos).
A partir de la evaluación se identifican los planes de mejora y desarrollo,
enfocados en cada aspecto del colaborador individualmente y como parte de un
equipo de trabajo. Los llamados “Talentos Yanbal” son beneficiados de:
 Capacitaciones, e incluso formación por medio de estudios posgrado; este
programa cuenta con directrices estratégicas que fomentan el desarrollo del
personal e inciden favorablemente en la productividad, el profesionalismo y
el acceso a herramientas y procesos útiles para su trabajo.
 Casa Cuna, donde sus trabajadoras poseen la oportunidad de tener a sus
niños cerca de ellas;
 Construyendo Felicidad, gracias al cual sus colaboradores podrán ahorrar y
financiar un techo seguro para sus hijos; y
126
 Demás planes de retención atractivos para su desarrollo dentro de la
empresa.
 Vincular el caso con el tema Calidad de Vida en el Trabajo que consta en
este capítulo, y emita su criterio personal en no menos de 10 líneas.
 En base a la teoría estudiada en este capítulo llenar la siguiente tabla:
Concepto de CVT Prácticas de YANBAL

Ecuador
FACILIDAD PARA OBTENER INFORMACIÓN
COMUNICACIÓN ABIERTA
SISTEMAS DE PREMIOS E INCENTIVOS
ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO
SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL
DISEÑO DE PUESTOS PARTICIPATIVO
Para resolver lo solicitado usted deberá profundizar la investigación de la
organización, por lo que se recomienda visitar la página WEB institucional, buscar
noticias o información en la red, especialmente en You Tube, Facebook y Twitter.
127
CAPÍTULO VII
RIESGOS PSICOSOCIALES
Los riesgos psicosociales se encuentran entre los problemas que más dificultades
causan en las organizaciones a nivel mundial; estos se presentan cuando el
trabajador o empleado se enfrenta a su máxima tolerancia tanto física como
mental, lo cual puede influir en la salud, el rendimiento, las relaciones
interpersonales y la satisfacción en el trabajo.
En la mayor parte de organizaciones existe una incidencia baja o media en la que
sus empleados o trabajadores puedan sufrir algún tipo de incidente o accidente,
por lo que si se presenta puede ser controlable con distintos tratamientos acordes
a lo sucedido.
Por otro lado existen organizaciones más propensas a que su personal sufra las
consecuencias de estos riesgos, por ejemplo dentro de las instituciones públicas
se puede citar principalmente al personal operativo22 o de atención de
emergencias del Ejército, Policía, Cuerpos de Bomberos, y Hospitales; se puede
identificar otro tipo de organizaciones como la Cruz Roja u las que ofrecen
Seguridad, Transporte de Valores, Resguardo, etc.; y siendo incluso más
puntuales existen otro tipo de trabajos que por sí mismos ya producen riesgos
22
El personal operativo comprende únicamente al personal cuyo trabajo está relacionado directamente con
los procesos misionales de la organización (razón de ser de la organización). Miembros activos de las
instituciones antes referidas, no se incluye en esta denominación al personal que cumple actividades
administrativas.
128
psicosocial como los trabajos que se ejecutan en alturas, en altas o bajas
temperaturas, bajo condiciones inhóspitas, insalubres, etc.
Para realizar esos trabajos de alto riesgo psicosocial la misma adrenalina obliga al
personal a responder de manera inmediata y dar todo de sí; capacidad que se
mantiene mientras dura la emergencia, la situación de riesgo o la condición que
genera tensión; pero cuando esta situación pasa, tanto el cuerpo como la mente
inician un proceso de relajación proceso en el que se presentan los síntomas de
estrés.
FACTORES QUE DEBEN SER ANALIZADOS PARA PREVENIR

LOS RIESGOS PSICOSOCIALES
Existe una variedad de factores que deben ser analizados para prevenir los
riesgos psicosociales en las organizaciones, pero dentro de los cuales a
continuación se pueden citar algunos de ellos:
 Jornada laboral;
 Violencia;
 Acoso laboral;
 Carga de trabajo;
 Ambiente laboral; e
 Inestabilidad laboral.
129
JORNADA LABORAL
De acuerdo al Código del Trabajo la jornada máxima será de ocho horas diarias,
de manera que no exceda de cuarenta horas semanales, con ciertas excepciones
como los trabajos en el subsuelo será de seis horas diarias y solamente por
concepto de horas suplementarias, extraordinarias o de recuperación, podrá
prolongarse por una hora más, con la remuneración y los recargos
correspondientes, cualquier otro tipo de jornada que exceda estas horas puede
causar riesgo psicosocial en el trabajador o empleado.
VIOLENCIA
La OIT (Organización Internacional del Trabajo) define la violencia laboral como:
“Toda acción, incidente o comportamiento que se aparta de lo razonable mediante
el cual una persona es agredida, amenazada, humillada o lesionada por otra en el
ejercicio de su actividad profesional o como consecuencia directa de la misma.”
(Organización Internacional del Trabajo, 2003)
ACOSO LABORAL
Es una de las formas más comunes de violencia en el trabajo, pero por sus
características y por algunas de sus consecuencias propias debe ser catalogada
como riesgo psicosocial y no sólo como forma de violencia laboral, ya que al
ejercerla se vulneran todos los derechos del trabajador/a o empleado/a. Este tema
130
es muy complejo ya que muchas veces cuando el hecho es denunciado la víctima
es perseguida, castigada laboralmente o tachada como si fuese él/la quién produjo
el acoso, sufriendo doble repercusión: El acoso y las represarías por la denuncia.
CARGA DE TRABAJO
Si constantemente un trabajador o empleado debe realizar una extensión en su
jornada laboral, llegará un momento en el que su salud se deteriore por la
sobrecarga de trabajo o de responsabilidades; por lo que se deben realizar
periódicamente estudios de carga laboral a fin de verificar si la cantidad de trabajo
tiene una distribución equitativa o si es necesario contratar más personas para que
ejecuten esas actividades.
Por otro lado si la sobrecarga de trabajo se produce de manera estacionaria
generando en los histogramas de frecuencias los llamados picos, se trata de
departamentos como el financiero que los últimos meses de cada año deben
preparar balances etc., o en los de producción cuando existen pedidos grandes o
por temporadas como la navideña; si este es el caso la última posibilidad debería
ser la contratación de nuevo personal ya que no estaría justificada esta
contratación por días o semanas; lo que sí debería existir es un a adecuado
131
sistema de premios e incentivos o lo que manda la Ley, el pago correspondiente
de horas extraordinarias y suplementarias.23
AMBIENTE LABORAL
El tema no solo se refiere al ambiente físico sino al ambiente emocional; si el
trabajador o empleado desarrolla sus actividades en un ambiente en el que
prevalezca el orden y limpieza, aun cuando los equipos o mobiliarios no sean
nuevos sin duda rendirá mejor físicamente; así mismo si el ambiente es armónico
entre los empleados, no existen chismes y no se generan los malos entendidos;
cada vez el estado anímico y rendimiento individual o grupal se incrementará.
INESTABILIDAD LABORAL
Los efectos de la inestabilidad laboral provienen de la incertidumbre, para la mayor
parte de las personas el tener seguridad en su trabajo es primordial, ya que con
ella aseguran que se cumplan paulatinamente sus necesidades primarias y
secundarias. De esta manera, en el sector público se busca ganar un concurso de
méritos y oposición y en el sector privado, en cambio, se busca tener un contrato
amparado en el Código del Trabajo, con todos los beneficios sociales que esto
implica.
23
Ver los conceptos en el Código del Trabajo y consultar el acuerdo ministerial No. MCPEC-CAF -2013-
006http://www.produccion.gob.ec/wp-content/uploads/2013/07/Acuerdo_Ministerial_006_Reglamento-
de-Horas-Suplementarias-y-Extras.pdf; a fin de verificar el cálculo de cada caso.
132
PRINCIPALES CONSECUENCIAS DE LOS RIESGOS
PSICOSOCIALES
Burn out;
Trastornos por estrés laboral;
Estrés postraumático; y
Fatiga mental.
BURN OUT
Síndrome caracterizado por agotamiento emocional (sentimientos de una persona
emocionalmente exhausta por el trabajo), despersonalización (respuesta
impersonal y fría hacia los que realizan las tareas profesionales) y realización
personal reducida (sentimientos de escasa competencia y fracaso profesional)
(Maslach y Jackson, 1981).
TRASTORNOS POR ESTRÉS LABORAL
Son diversas repercusiones que sufre el trabajador tras estar expuesto a
situaciones laborales de alto riesgo, o demasiado traumáticas, dentro de las
cuales se citan las siguientes:
a. Depresión o ansiedad;
b. Dolores de cabeza;
c. Insomnio;
d. Indigestión;
133
e. Sarpullidos;
f. Disfunción sexual;
g. Palpitaciones rápidas;
h. Nerviosismo, etc.
ESTRÉS POSTRAUMÁTICO
Este tipo de estrés se origina como consecuencia de la exposición repetida a
sucesos traumáticos durante el trabajo diario.
FATIGA MENTAL
Es una alteración temporal que produce disminución de la eficiencia funcional
mental y física, esta alteración está en función de la intensidad y duración de la
actividad que produjo la presión mental.
MECANISMOS PARA IDENTIFICAR LOS RIESGOS

PSICOSOCIALES EN LAS ORGANIZACIONES
Si se pretende medir el nivel de riesgos psicosociales del personal en cualquier
tipo de organización, existen test genéricos que se pueden descargar del internet
ya que tienen versiones gratuitas; por ejemplo, el FPSICO 3.1 que es un
instrumento de evaluación para la entrega de resultados en torno al análisis de
perfiles que permiten determinar factores de riesgo dentro de una organización;
este test está avalado y calificado por el Ministerio del Trabajo y el IESS.
134
Los test para medir Riesgos Psicosociales tienen de 30 a 50 preguntas, las cuales
se agrupan en variables que por lo general son:
a. Participación, implicación, responsabilidad;
b. Formación, información, comunicación;
c. Gestión de tiempo;
d. Cohesión de grupo;
e. Mobbing;
f. Exigencias psicológicas;
g. Trabajo activo y posibilidades de desarrollo;
h. Apoyo social y calidad de liderazgo;
i. Inseguridad;
j. Doble presencia, y
k. Estima.
PROGRAMAS DE EJERCICIOS Y EDUCACIÓN PARA MANTENER

LA SALUD MENTAL Y FÍSICA EN EL TRABAJO
En el Ecuador existe un organismo que fomenta la actividad física como un medio
para disminuir los efectos que el estrés produce en el individuo, este organismo es
el Ministerio del Deporte que gracias a sus proyectos ha logrado mejorar la calidad
de vida de la ciudadanía en la que se encuentran el segmento de personas que se
encuentran inmersas en una actividad laboral. A continuación las principales
135
noticias destacadas respeto al tema, que se encuentran en la página WEB:
http://www.deporte.gob.ec
UNA PAUSA EN LA JORNADA LABORAL PREVIENE ENFERMEDADES
Imagen 6 Pausas Activas

Fuente: Ministerio del Deporte
Quito (Pichincha).- Alrededor de 70 funcionarios públicos y privados de Quito se
dieron cita en el coliseo del Centro Activo 1 del Ministerio del Deporte para
participar en un taller de capacitación sobre Pausa Activa Laboral.
El evento contó con trabajadores de instituciones públicas como el Servicio de
Rentas Internas (SRI), Registro Civil Ecuatoriano, Instituto de Fomento al Talento
Humano (IFTH), Consejo de Regulación y Desarrollo de la Información y
Comunicación (CORDICOM), Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo
(SENPLADES), Ministerio Coordinador de Sectores Estratégicos, entre otras,
además, participaron colaboradores de empresas privadas como Kruger
Corporation, Lansey S.A y Gama TV.
136
PAUSA ACTIVA LABORAL SE TOMA LAS FÁBRICAS
Imagen 7 Pausas Activas - Fábricas

Fuente: Ministerio del Deporte
Guayaquil (Guayas).- Alrededor de 100 trabajadores de dos empresas productoras
de lácteos se activaron con la “Pausa Activa”, programa que impulsa el Ministerio
del Deporte en instituciones públicas y privadas.
La actividad fue dirigida por la Coordinación Zonal 5 de esta Cartera de Estado,
destacando la importancia de la actividad física para prevenir enfermedades
cardiovasculares o derivadas del estrés.
El personal de Prolachiv y Ceprochiv S.A, empresas ubicadas en el km. 32 ½ vía a
Daule, escucharon con atención la charla y luego realizaron estiramientos,
elongación y circuitos por estación de diferentes ejercicios.
137
1. Leer el reportaje que se encuentra en la revista EKOS de junio del 2018,
edición 290, página 138; y después realizar un comentario del artículo
vinculado con el contenido de los capítulos VI y VII del libro.
2. Narre tres ejemplos prácticos de cómo se realizan los programas de
eliminación del estrés en organización ecuatorianas.
3. Investigue que es un estudio de riesgos psicosociales:
a. Concepto;
b. Importancia;
c. Características;
d. Herramientas para su aplicación (haga un cuadro comparativo de por lo
menos 5 tipos de herramientas diferentes);
e. Beneficios para la empresa;
f. Conclusiones y Recomendaciones.
138
CASO DE REFLEXIÓN
En La Corporación Nacional de Telecomunicaciones (CNT), se realizó un estudio
sobre factores que producen la disminución de rendimiento de los colaboradores y
se evidencio que la mayoría de funciones se las realiza en posiciones repetitivas o
prolongadas durante toda la jornada laboral, afectando a la salud del colaborador
e incrementando el estrés laboral.
En base a esto se desarrolló un estudio investigativo para prever este tipo de
circunstancias y mejorar la calidad de vida del colaborador en el trabajo, tomando
como ejemplo otras empresas nacionales e internacionales se decide implementar
un programa de pausas activas, en el cual se determina dos tipos de pausas:
Pausas Pasivas.
Son pausas que se desarrollan de manera inconsciente durante el periodo laboral
estas consisten en el trasladarse desde su puesto de trabajo a otro lugar, ya sea
para dejar documentación o por algún otro tema laboral, de la misma forma una
pausa pasiva es cuando el empleado se traslada al sanitario o para beber o ingerir
algún tipo de alimento.
Pausa Activa
Estas se desarrollan de manera consiente, bajo un determinado tiempo de
ejecución y en un lugar determinado, este puede ser en el mismo puesto del
empleado o en lugar amplio para la ejecución del ejercicio en grupo.
139
Consiste en tomarse de 5 a 10 minutos en la primera hora de la jornada laboral y
luego de la hora del almuerzo, en donde se reúnen a todos los colaboradores de
una área o departamento de trabajo y bajo la dirección de el o los encargados de
la ejecución de Pausas Activas, realizan ejercicios de estiramiento para las
extremidades superiores e inferiores elongación de cuello y manos, para la
activación de músculos faciales y ejercicios para los ojos, el resultado de esta
actividad ha mejorado los indicadores de productividad de los colaboradores, el
clima laboral se muestra menos tenso mejorando de esta manera la calidad de
vida en el trabajo de la CNT.
Por ser un programa innovador e inclusivo (incluye personal con capacidades
especiales) ha mostrado excelentes resultados, siendo tomado como ejemplo en
otras instituciones del sector público y privado, por mostrar el compromiso de la
empresa ante la salud de todo su personal.
Tres conclusiones y tres recomendaciones vinculando el caso con los
conocimientos adquiridos en los capítulos VI y VII de este libro.
140
CASOS DE ESTUDIO
CUANDO LA SUMATORIA DE TODAS LAS FUERZA DA CERO
La empresa Molinos la Unión S.A., productora de harinas y fideos situada en la
ciudad de Cayambe tuvo una trayectoria familiar de tres generaciones desde 1934
al 2007, llegando a constituirse como un imperio con la creación de siete líneas de
producción: fábrica de harina, fábrica de fideos, fábrica de balanceados, plantación
de rosas, criadero de truchas y central hidroeléctrica.
Su fundador el Coronel Guerrero con su esposa posicionaron la marca dentro del
mercado nacional de manera muy arraigada; siendo un líder humanitario y
consiente con sus trabajadores, valorando el recurso más importante como es el
ser humano, con quienes formaron un buen equipo de trabajo y sacaron adelante
la empresa.
Posteriormente asume la gerencia de la empresa su segundo hijo aunque no con
la misma calidad humana de su padre, el Coronel. De todas formas, su hijo espera
hacer lo mejor posible y conjuntamente con un administrador de confianza de la
familia arman un buen equipo de trabajo juntos con un técnico extranjero ponen a
la empresa en buen posicionamiento dentro del mercado nacional.
Una vez graduado Carlos junior el primero de los hijos del Coronel, regresa al
Ecuador como ingeniero molinero e ingresa a trabajar a la empresa encargándose
de la parte productiva; consiguiendo incrementar las líneas de producción en
141
balanceado, gracias a los procesos técnicos implantados en base a sus
conocimientos.
Posteriormente entra a trabajar en la empresa su hermano Esteban, quien vivía en
Ecuador y se hace cargo de la fábrica de fideos; considera extender el campo de
acción de la empresa y genera una plantación de rosas, que no da buenos
resultados ya que muchas de las actividades son cubiertas con trabajadores de la
producción de fideos; además ciertos costos de las flores son cubiertos con las
otras líneas de producción, desestabilizando las otras líneas de producción.
Empiezan discrepancias entre los dos hermanos que tenían pensamientos
distintos y actitudes opuestas. Una vez graduado el hermano menor Javier quién
también estudio en EEUU ingeniería comercial, regresa y también ingresa a
trabajar en la empresa como Gerente de Comercialización en las oficinas
principales de Quito, quien en base a sus conocimientos procede a implementar
diferentes procesos en la parte administrativa y en ventas, pero descuidando la
parte humanitaria y la experiencia.
Sin embargo, empieza a trabajar con procesos de ventas, talento humano y
administración, pero no en base a la realidad local de la empresa, si no a sus
conocimientos obtenidos en Estados Unidos, incidiendo en las decisiones de sus
otros hermanos.
Ya instalados todos los hermanos en la empresa, el papá empieza a retirarse un
poco de la administración dejando en manos de sus hijos, lo cual no es
beneficioso para la empresa ya que empiezan las discrepancias entre hermanos
142
por conflictos de autoridad en la misma, dejando a un lado a los empleados
antiguos.
Al existir criterios divididos se evidencian problemas como:
 No está bien definida la estructura jerárquica;
 No existe Sinergia en los diferentes departamentos;
 No se da mucha importancia al recurso más importante como es el talento
humano;
 Las políticas de ventas se manejan bajo otros intereses;
 Inicia la etapa de sobre endeudamiento; etc.
En vista del sobre endeudamiento y la falta de una buena organización de la
empresa la mayor parte de las acciones pasan a poder de los Bancos Pichincha,
Produbanco e Internacional quienes se encargan de la administración. Pero de
igual manera por discrepancias entre ellos y la mala implementación de políticas,
en el año 2007 después de 73 años de servicio a la comunidad, deciden liquidar a
los trabajadores como Molinos la Unión y quedarse únicamente con el personal de
mantenimiento y el administrador, hasta que se vendan las instalaciones lo cual
fue a finales del año 2009.
 ¿Qué riesgos Psicosociales identifico en el caso? Esta pregunta la van a
desarrollar en la siguiente tabla:
143
Factor que genera al riesgo Riesgo Psicosocial Afectados
 En su calidad de Consultor de DO que acciones sugiere realizar y en qué
momento, a fin de que la empresa no llegue a la liquidación.
 Genere tres conclusiones y tres recomendaciones para este caso de estudio.
144
CUANDO Y COMO TRANSMITIR EL MANDO
En la empresa de ARTE GRÁFICA FESAECUADOR S.A se reconoce
ampliamente a su fundador el señor RAMIRO ROSALES como el líder de la
empresa, pues es el principal accionista y fundador; quien se encarga de las
gestiones más importantes para la empresa y toma las decisiones
correspondientes.
Inspira y guía a todos los empleados para que los objetivos y la visión de la
empresa sean alcanzados conforme a los estatutos aprobados por las juntas de
accionistas, y los líderes del sindicato.
El líder empresarial, es capaz de mantener el equilibrio entre los empleados y
accionistas, así como mantener cubiertas todas las obligaciones que le
corresponde llevar a cabo para ambas partes.
Protege y cuida de los derechos de trabajadores y del cumplimiento de las
obligaciones ante la autoridad y sus proveedores y clientes. Trabaja bajo un estilo
de liderazgo fuerte ya que todos acatan las diferentes órdenes, pero al mismo
tiempo también es carismático para poder llevar muy bien la relación jefe –
empleados – accionistas – proveedores y clientes.
A pesar de la situación económica que atraviesa el país en 2015, FESAECUADOR
sigue en pie de lucha para mantener a la empresa a flote con altos y bajos, pero si
tratando siempre de innovar ante la necesidad que se requiere.
145
El puesto de líder y presidente es propenso a ser transferido a su retiro a uno de
sus hijos o a otro accionista que pueda contar con las cualidades suficientes para
mantener la empresa a flote.
Se solicita:
En base al caso de estudio anterior CUANDO LA SUMATORIA DE TODAS LAS
FUERZA DA CERO, se solicita diseñar un adecuado sistema de trasmisión de
mando en el que se den las pautas adecuadas para que no suceda en esta
empresa lo mismo que paso en el anterior caso de estudio.
CASO FINAL DE ESTUDIO
UN CUERPO DE BOMBEROS FUERA DE LO COMÚN
El Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito CBDMQ, actualmente
comandado administrativa y operativamente por el Coronel de Bomberos Eber
Arroyo Jurado, es una institución pública que depende del Municipio Metropolitano
de Quito, de acuerdo a su Reglamento Orgánico por Procesos la misión, visión y
objetivos institucionales son los siguientes:
Art. 1.- Misión Institucional. - Somos una Institución técnica de derecho
público dedicada a la prevención de incendios y atención de emergencias
146
mediante acciones efectivas para salvar vidas y proteger bienes en el Distrito
Metropolitano de Quito.
Art. 2.- Visión Institucional. - Ser una Institución que brinde servicios de
calidad, efectivos e innovadores en prevención de incendios, atención de
emergencias y gestión educativa bomberil, con personal calificado, motivado,
comprometido y apoyados en soluciones tecnológicas integradas, dentro del
Distrito Metropolitano de Quito.
Art. 3.- Objetivos Estratégicos. - Los objetivos son los que contribuyen al
cumplimiento de la misión, los cuales son:
a. Incrementar el nivel de formación y especialización técnica y humanística del
personal operativo del CB-DMQ; así como los conocimientos de la
ciudadanía respecto a la prevención y protección de incendios y otros
eventos adversos. (FORMACIÓN Y ESPECIALIZACIÓN)
b. Fortalecer la gestión de prevención y protección ciudadana a través de
sistemas de análisis, evaluación y planificación de acciones de reducción de
riesgos de incendios y la vinculación comunitaria permanente.
(PREVENCIÓN DE INCENDIOS)
c. Incrementar el nivel de respuesta de despacho operativo a eventos adversos
de la ciudadanía a través de acciones propias y otras coordinadas con
instituciones vinculadas al sistema ECU-911. (CENTRAL DE
EMERGENCIAS)
147
d. Incrementar el nivel de respuesta a siniestros relacionados con incendios,
rescate y salvamento y manejo de materiales peligrosos mediante planes de
atención técnicamente diseñados e infraestructura especializada.
(SINIESTROS)
e. Incrementar el nivel de respuesta a eventos de emergencia médica y
atención Pre hospitalaria a través de acciones médicas oportunas de alta
calidad y equipamiento especializado. (ATENCIÓN PRE HOSPITALARIA)
f. Fortalecer la calidad de los servicios internos institucionales, dotando de
herramientas de gestión que permitan la mejora continua de las actividades
internas, que contribuyan a los procesos sustantivos y a una atención
oportuna a la ciudadanía. (PROCESOS ADJETIVOS: ASESORÍA Y APOYO)
(Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito CBDMQ, 2017)
Con esta introducción se evidencia que es una de las organizaciones más
vulnerables al riesgo, ya que su personal operativo es el equipo de primera
respuesta ante emergencias de cualquier tipo; por tal motivo están expuestos a
riesgos físicos por atender estas emergencias muchas veces en condiciones de
alta peligrosidad. Pero el principal factor de riesgo que enfrentan es el psicosocial,
ya que generalmente luego de acudir a una emergencia con varios heridos o
incluso muertos, se aíslan, se vuelven irritables, sobresaltados, sensibles,
depresivos, les cuesta conciliar el sueño, o muestran problemas de adaptación en
su entorno laboral, todo esto producto del estrés post-traumático.
148
Su formación y capacitación constante hace que estén aptos para asistir:
incendios, desastres naturales, accidentes de tránsito, estructuras colapsadas, y
cualquier otro tipo de evento adverso en el que se deben atender a personas con
conducta suicida, enfermedades mentales, mal heridos, mutilados, o incluso
muertos.
Fuente de la imagen: https://www.bomberosquito.gob.ec/
Por otro lado gracias a la visión estratégica de su Comandante General es una
institución que se encuentra en constante cambio o evolución pero no solo para
adaptarse al medio sino para ser los mejores; prueba de ello es que todos sus
instrumentos técnicos se encuentran actualizados de acuerdo a la normativa
vigente y alineados entre sí a fin de asegurar uno de los factores más importantes
de calidad de vida en el trabajo “facilidad de obtener información”; actualmente la
institución posee la certificación ISO 9001 2008, se pretende obtener la
certificación 9001 2015 y OHSAS 18001 cuya certificación irá de la mano con la
ISO 45001.
149
Otro de los proyectos en ejecución desde hace varios años es la sistematización
de procesos bajo la política cero papeles que permite realizar un mejor
seguimiento de los trámites y atener requerimientos de manera más pronta.
Pero hasta aquí se podría pensar que es una organización como muchas,
enmarcada en ejecutar procesos de calidad y por ende prestar a la comunidad
servicios de calidad; pero no es así; ya que la visión del comandante va más allá,
las prácticas especialmente administrativas se encuentran en este preciso
momento dando un giro extraordinario, con la simple implementación del proyecto
de cambio organizacional denominado “5S”, que significa:
SIGNIFICADO DE LAS ETAPAS – FASES
Japonés Español
Seiri Clasificar
Selton Ordenar
Seiso Limpieza
Seiketsu Estandarización
Shitsuke Mantener la disciplina
La integración de las “5S” satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo
particular:
 Mejorar las condiciones de trabajo y la
moral del personal. Es más agradable y
seguro trabajar en un sitio limpio y
150
ordenado.
Fuente de la imagen: Autora
 Reducir gastos de tiempo y energía.
 Reducir riesgos de accidentes o
sanitarios.
 Mejorar la calidad de la producción.
 Mejorar la seguridad en el trabajo.
Fuente de la imagen: Autora
Infraestructura y Equipos de la institución
Fuente de la imagen: https://www.bomberosquito.gob.ec/
151
El CB-DMQ cuenta con infraestructura y equipos de punta dentro de los que
enuncian:
 Moto denominada “Delta” que es usada por los paramédicos para primera
respuesta, estas motos se encuentran equipadas con todo lo que se
necesita para realizar una primera evaluación y estabilización del paciente.
 Vehículo de fuerza de tarea transporta equipos de protección personal,
equipamiento y herramientas para rescate en estructuras colapsadas,
vehículos accidentados o derrumbes para los diferentes eventos adversos
que deben ser atendidos.
 Moto de bomberos denominada “Yankee” sirve para primera respuesta y
evaluación en caso de incendios, inundaciones o cualquier otro tipo de
evento adverso.
 “Trailer” transporta equipos pesados, víveres, vehículos o cualquier otro tipo
de bien o producto para zonas de desastres, como por ejemplo la tragedia
suscitada en Abril del 2016, en la que se transportó víveres y enseres para
los damnificados y el equipo de bomberos que estaban atendiendo la
emergencia.
 Motobombas para extinguir todo tipo de incendios entre las cuales están:
“Darley” y la “Forestal”.
 Helicóptero para combatir incendios en lugares de imposible acceso con
otro vehículo, así como transportar heridos en cortos tiempos.
152
 Camionetas 4x4 para atender todo tipo de emergencia dentro o fuera del
perímetro urbano.
 Vehículo escalera que principalmente se usa para rescate de víctimas de
estructuras colapsadas o alturas en las que no se puede acceder por tierra.
 Ambulancia que está equipada con lo necesario para estabilizar al paciente
y transportarlo a u na casa de salud.
 Otros vehículos livianos con los que cuenta la institución son los 8x8 que
por ser más estables y seguros sirven para llegar a lugares de difícil
acceso.
 Sigway que se usa para patrullar zonas donde exista flujo de ciudadanos
especialmente en eventos públicos, realizados en parques o en el centro
histórico de la ciudad de Quito.
Imagen institucional
El CB-DMQ tiene una excelente imagen institucional debido a toda la ayuda que
presta a la comunidad, que en los últimos años incluso ha trascendido a otras
provincias apoyando solidariamente a los afectados de los desastres naturales
suscitados en la costa ecuatoriana.
En base a las estadísticas registradas en la institución durante el año 2016, el CB-
DMQ atendió solamente en la ciudad de Quito y sectores aledaños:
 4.304 accidentes de tránsito;
 6.870 atenciones médicas;
153
 807 por violencia civil;
 4.609 en otros casos;
 10.247 siniestros de distintas categorías;
 12.819 las emergencias atendidas y resueltas vía telefónica en el ECU 911.
Formación y Capacitación del personal operativo
El personal operativo se divide en tropa y oficiales, quienes para ingresar a la
institución deben realizar el curso de formación, que para aspirantes a tropa dura
nueve meses y para aspirantes a oficiales dos años. Cada siete años sean
personal de tropa u oficiales deben ascender al siguiente rango, posterior a
cumplir todos los requisitos pre establecidos en su normativa interna.
Este es un caso de estudio que vincula todos los capítulos del libro, por lo
que ustedes deben desarrollar:
1. Identificar la vinculación con cada uno de los 7 capítulos del libro
llenando la siguiente tabla:
TEMA DEL LIBRO VINCULACIÓN
Capítulo 1: Identifique con que Teoría Explicar detalladamente por qué se
Administrativa se identifica más la identifica con la teoría administrativa
institución. seleccionada
Capítulo 2: Identifique las prácticas de Desarrollar cada práctica
154
DO que tiene la institución.
Capítulo 3: Identifique con qué modelo y Explicar por qué:
con qué elemento del cambio se Modelo:
identifica más la institución. Elemento:
Capítulo 5: Que equipos de trabajo Desarrollar que labor cumple cada
identifica en este caso. equipo de trabajo.
Capítulo 6: Identifique con que elementos Explicar de qué manera se genera
de Calidad de Vida en el trabajo se la vinculación.
vincula.
Capítulo 7: Analice cada uno de los Desarrollar su criterio de cada uno
factores para prevenir los riesgos de los factores analizados.
psicosociales.
2. Realizar un Diagnostico Situacional FODA de la institución.
3. Basado en la teoría y la actividad de aprendizaje del capítulo II en la que
usted investigó que es un estudio de clima laboral, pudo identificar los
sistemas o programas que permiten realizar este estudio en las
organizaciones, por lo tanto también pudo darse cuenta que todos estos
programas fueron diseñados para personal administrativo, estandarizados
para cualquier tipo de organización; por lo que usted deberá diseñar un
mecanismo que permita medir el clima laboral en el personal operativo del
CBDMQ, tomando en cuenta que tanto los factores a medir como la
155
intensidad de los mismos son muy diferentes que las organizaciones
atípicas, para lo cual deberán desarrollar:
 Metodología propuesta;
 Factores a medir;
 Resultados esperados; y
 Conclusiones y recomendaciones.
4. Basado en la teoría de este capítulo IV desarrollar para el CBDMQ un
Sistema Abierto para lo cual deberá:
 Graficar y explicar el funcionamiento del Sistema que utiliza la
institución, basado en la figura 18 “Funcionamiento de un
sistema”.
 Desarrollar cada uno de los pasos de la retroalimentación de
sistema abierto, asumiendo la posición de un Consultor de DO
y en base al esquema figura 19 “Retroalimentación para
sistema abierto”.
 Exponer por lo menos 3 conclusiones y 3 recomendaciones
del estudio realizado a fin de que el CBDMQ obtenga una
mejora continua.
5. Basado en el estudio del capítulo Riesgos Psicosociales usted anteriormente
identificó los sistemas o programas que permiten medir estos riesgos en las
organizaciones, por lo tanto también pudo darse cuenta que todos estos
programas fueron diseñados para personal administrativo, estandarizados
para cualquier tipo de organización; por lo que usted deberá diseñar un

156
mecanismo que permita medir los riesgos psicosociales en el personal
operativo del CBDMQ, tomando en cuenta que tanto los factores a medir
como la intensidad de los mismos son muy diferentes que las organizaciones
atípicas, para lo cual deberán desarrollar:
 Metodología propuesta;
 Factores a investigar;
 Resultados esperados; y
 Conclusiones y recomendaciones.
6. Describir en que se basa cada una de las etapas de las “5S”.
7. Describir en que se basa cada una de los objetivos de las “5S”.
Para resolver las preguntas usted deberá profundizar la investigación de la
organización, por lo que se recomienda visitar la página WEB institucional, buscar
noticias o información en la red, especialmente en You Tube, Facebook y Twitter.
157
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https://www.gestiopolis.com/teoria-de-sistemas/#autores
159
El contenido de este libro es de propiedad intelectual de la autora, no se autoriza realizar una
copia total o parcial de este documento. En caso de referenciar este parte de este libro, se deberá
citarlo de acuerdo a las normas vigentes.
La mayor parte de casos son hipotéticos y adaptados a la teoría tratada en cada capítulo.
Quito - Ecuador
160

Libro Desarrollo Organizacional Xady Cristina Nieto 2019

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Autora: Xady Cristina Nieto Díaz

Frontier Comercialización Servicios y Publicidad

Xady Cristina Nieto Díaz

Xady Cristina Nieto Díaz

Ingeniera en Administración de Empresas en la universidad

Diecisiete años de experiencia docente en varias universidades e institutos de

Experta en la elaboración, implementación, seguimiento y evaluación de

Este trabajo de investigación de aproximadamente cuatro años, lo dedico a mi

A mis padres quienes han sido mi ejemplo a seguir; en especial a mi madre a

A mi segunda madre quien cuidó de mí y de mis hijos con toda su generosidad,

Agradezco principalmente a la Universidad Central del Ecuador porque ingresé a

Agradezco a quienes me formaron con su enseñanza, a todos los maestros que

REVISIÓN DE LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS .............................................. 1

TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA .............................................. 2

TEORÍA DE LA BUROCRACIA .......................................................................... 7

TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS ...................................................... 9

TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO.................................................................. 11

TEORÍA DE SISTEMAS .................................................................................... 11

TEORÍA CONTINGENTE .................................................................................. 14

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE ................................................................... 15

INTRODUCCIÓN AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ................................. 17

DESARROLLO ORGANIZACIONAL ................................................................ 17

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE ................................................................... 40

CAPÍTULO III ........................................................................................................ 44

CAMBIO ORGANIZACIONAL: MODELOS Y ELEMENTOS DEL CAMBIO ....... 44

MODELO DE CAMBIO PLANEADO DE KURT LEWIN ................................... 46

MODELO DE PLANEACIÓN DE LIPPITT, WATSON Y WESTLEY ................. 48

MODELO DE CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELLO ................................. 49

MODELO DE INVESTIGACIÓN - ACCIÓN ....................................................... 51

ELEMENTOS DEL CAMBIO ............................................................................. 52

CASO DE REFLEXIÓN ..................................................................................... 73

EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DESDE EL ENFOQUE SISTÉMICO.... 76

SISTEMA ABIERTO .......................................................................................... 76

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE ................................................................... 81

INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS................................................ 83

FORMACIÓN DE EQUIPOS .............................................................................. 86

INTERVENCIÓN DE LA TERCERA PARTE ..................................................... 92

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE ................................................................... 96

CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO ................................................................. 98

FACILIDAD PARA OBTENER LA INFORMACIÓN .......................................... 99

COMUNICACIÓN ABIERTA ........................................................................... 100

SISTEMAS DE PREMIOS E INCENTIVOS ..................................................... 102

ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO ............................................................. 104

SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL ....................................................... 104

DISEÑO DE PUESTOS PARTICIPATIVO ....................................................... 110

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE ................................................................. 122

CASOS DE ESTUDIO ..................................................................................... 125

CAPÍTULO VII .................................................................................................... 128

RIESGOS PSICOSOCIALES ............................................................................. 128

PRINCIPALES CONSECUENCIAS DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES ... 133

MECANISMOS PARA IDENTIFICAR LOS RIESGOS PSICOSOCIALES EN

PROGRAMAS DE EJERCICIOS Y EDUCACIÓN PARA MANTENER LA

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE ................................................................. 138

CASO DE REFLEXIÓN ................................................................................... 139

CASOS DE ESTUDIO ..................................................................................... 141

CASO FINAL DE ESTUDIO ............................................................................ 146

Bibliografía .......................................................................................................... 158

Figura 1 Teoría Administrativa ............................................................................................................ 2

Tabla 1 Características y Objetivos del Desarrollo Organizacional ................................................... 19

Imagen 1 Logotipo Subsecretaría de Educación Quito ..................................................................... 33

En este libro revisaremos brevemente las teorías administrativas y su

Se profundiza en diferentes modelos de Desarrollo que aterrizan en el impacto