Cómo alinear estrategia y prácticas

El diseño de un esquema de trabajo basado en el alto rendimiento debe considerar otras

cuestiones más relacionadas con lo que se debe hacer y cómo hacerlo, es decir la
implementación. El primer paso en tal sentido es el Diagnóstico.

El diagnóstico

El proceso se inicia con el análisis de la estrategia y de las competencias diferenciadoras

que procura desarrollar. Habrá que especificar entonces las capacidades y
comportamientos clave para la implementación de la estrategia con éxito. Luego analizar las
prácticas vigentes y el último paso lógico es establecer el grado en que dichas prácticas se
relacionan entre sí y con los objetivos de la empresa.
1. Determinar el propósito estratégico
Se debe tomar como punto de partida el análisis de la estrategia ya que no todos en la
organización tienen clara la visión y objetivos estratégicos. Además, es importante porque
ayuda a tener presente qué esperan los clientes, qué quiere la empresa y qué puede
entregar de manera eficiente en términos de costo.
2. Definir las habilidades y conductas necesarias
Es enumerar todas las capacidades y conductas específicas requeridas y concentrarse en
las 6 o 7 críticas que deberán consignarse como encabezamiento de las columnas de una
futura matriz. Asignarles prioridad es útil.
3. Enumerar las prácticas vigentes
Es necesario consignar cuáles son las políticas actuales de la organización en la materia.
- Cómo recluta candidatos
- Cómo selecciona
- cuál es el esquema de remuneraciones
- Qué actividades de capacitación
- La carrera profesional prevista
- El grado de especialización y división del trabajo
- La estructura organizacional básica
- El layout físico y otras comodidad provistas.
- Qué se evalúa en la evaluación de desempeño y cuál es el proceso de evaluación, con
qué frecuencia y quién lo hace
- Qué se mide y de qué se habla generalmente en la organización
4. Establecer la congruencia externa y consistencia interna
La etapa final del diagnóstico consiste en preguntarse frente a esa matriz cuál es el aporte
de cada una de esas prácticas a las distintas competencias y conductas definidas antes
como críticas. No se trata de calificar a la práctica en sí, sino de evaluar cómo se articulan
para garantizar resultados reales y duraderos. Esa es la ventaja de este proceso.

La gente primero

Es útil medir el alineamiento organizacional y el grado en que la empresa privilegia a la

gente. Permite apreciar como marcha la organización en general y si avanza hacia una
mayor congruencia entre sus prácticas y las habilidades y actitudes que necesita para ser
exitosa. Como ejercicio adicional puede resultar interesante hacer una encuesta general
entre los empleados para verificar en qué medida perciben que estas prácticas caracterizan
a la organización. Si el proceso de diagnóstico y mediciones adicionales de este tipo se
llevan a cabo con regularidad se obtiene un beneficio adicional.

Los elementos de alto rendimiento

Son tres principios que constituyen el corazón de la implementación:

1. Generar confianza.
2. Alentar el cambio.
3. Medir y alinear los sistemas de incentivos.
La esencia de una empresa es la confianza en todos los miembros de la organización. La
convicción de que las ideas, la inteligencia y el compromiso de cada uno son piezas
fundamentales para el éxito de la empresa.
A la hora de incorporar o eliminar una práctica en el área de rrhh es si la "novedad"
contribuye a construir o mantener las relaciones de confianza existentes o, cuando no las
hay, a generarlas.
Para una política de alto rendimiento no hay nada más contraproducente que el seguimiento
t control en términos tayloristas. Obviamente, medir es necesario, pero en relación con el
propósito estratégico.

Las barreras que enfrenta el saber convencional

La implementación consistente y sistemática de estas ideas es tan poco frecuente que con
mayor razón aún, se convierte en una ventaja competitiva. Surgen diez factores que
parecen ser los principales obstáculos:
1. El deseo de hacer lo que hacen los demás y seguir la corriente, un problema cuando la
corriente está equivocada.
2. Las presiones de la carrera gerencial, derivada de conseguir logros rápidos que hagan al
gerente una pieza codiciada, crean ciento énfasis en los resultados financieros, de corto
plazo.
3. La fe en el liderazgo y una tendencia a sobrevaluar las acciones a las que uno contribuyó
hacen difícil la delegación.
4. Las decisiones que destruyen las ventajas de la experiencia y la capacidad técnica,
corazón del conocimiento tácito
5. Las carreras que parecen promover y premiar la gestión de orden financiero antes que
humano.
6. La concentración excesiva en la medición de los costos a corto plazo
7. Una suerte de veneración en la prensa y en los centros de educación ejecutiva por el
management "fuerte"
8. La educación ejecutiva centrada en las finanzas y la contabilidad antes que en los rrhh.
9. El valor económico normativo asignado a la capacidad de ser un analista comparado con
el que se le asigna a una persona capacitada para manejar gente.
10. La preeminencia del mercado de capitales y la necesidad de rendimientos a corto plazo
hacen más difícil la inversión de largo plazo en la gente.
Foco y énfasis

Lograr ganancias a partir de un buen maneja de los rrhh lleva tiempo. El énfasis en los
resultados financieros de corto plazo, no ayuda. La necesidad y urgencia por generar valor
para el accionista también afecta las políticas de rrhh. Un tercer elemento de presión es la
sensación que tiene todo el que encara algún plan a largo plazo de que lo inmediato lo
"borra".
En un estudio se identificaron 3 categorías de barreras para la adopción de una política
corporativa centrada en los rrhh: la orientación hacia la eficiencia o la resolución de la crisis,
la falta de apoyo de los empleados y una cultura corporativa que no reconoce la relevancia
del factor humano.