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CAPITULO 2
Las personas son complejas y el mundo es desordenado: Un
enfoque basado en el comportamiento al coaching ejecutivo
D AVID B. P ETERSON

TENGO una suposición simple pero fundamental sobre el coaching: el

objetivo plantear es cambiar el comportamiento. El núcleo de mi
entrenamiento se reduce a uno pregunta igualmente simple pero
provocativa para el participante: ¿Qué son ¿vas a hacer diferente?
Implícito en esa pregunta hay un enfoque en la acción y un enfoque en el
futuro (en lugar del pasado). Este capítulo describe un rico conjunto de
modelos, herramientas y técnicas diseñadas para ayudar a las personas
a responda esa pregunta y luego realice las acciones que conducen
hacia un cambio duradero, mejores resultados y una mayor satisfacción.
Una segunda suposición es que las personas son complejas y
multifacéticas.
Por lo tanto, los enfoques conductuales que reducen el comportamiento
humano complejo a Las cadenas mecanicistas de estímulo y respuesta
no tendrán éxito. Ser humano el comportamiento fluye de una
combinación de afectivo, cognitivo, conductual y incluso elementos
espirituales. Entonces, aunque el enfoque de este enfoque es el
comportamiento, toda la persona debe ser abordada en el proceso. El
comportamiento está muy lejos más que solo el comportamiento
observable; es el resultado de una persona completa con una vida rica y
multifacética (pasado, presente y futuro) interactuando con las personas
y el mundo que rodea al individuo. No abordar el Una persona entera en
coaching producirá resultados inadecuados o temporales.
Una tercera suposición es que el mundo es desordenado. Aunque ciertos
ele-
Los elementos son simples y predecibles, nuestras vidas y nuestras
interacciones con otros
Los ers contienen variables complicadas, ambiguas e impredecibles que
puede cambiar con el tiempo Esta suposición tiene implicaciones
significativas para
coaching, especialmente en cómo ayudamos a las personas a mantener
los cambios en sus vidas.
Si el mismo comportamiento pudiera producir resultados radicalmente
diferentes en diferentes
entornos, luego los entrenadores deben ayudar a las personas a las que
entrenan a ser efectivas
estudiantes, capaces de traducir sus lecciones a nuevos entornos,
incluso después de
El entrenamiento ha terminado. Por lo tanto, además de cambiar el
comportamiento, un
El segundo propósito del coaching es permitir que las personas aprendan
mejor. En-
dominar el aprendizaje autoguiado es tan importante que está incrustado
en el siguiente
Definición de coaching: "Coaching es el proceso de equipar a las
personas
con las herramientas, el conocimiento y las oportunidades que necesitan
para desarrollarlos
a sí mismos y ser más efectivos ”(Peterson y Hicks, 1996, p. 14).
Una cuarta suposición es que lo que sucede en la sesión de
entrenamiento
Es menos de lo que sucede en el trabajo, en casa o en cualquier entorno
son importantes para la persona Cuanta más gente entreno, menos
confío en
avances en la comprensión que generan entusiasmo en nuestras
conversaciones.
En cambio, me concentro en facilitar el progreso constante que conduce
a largo plazo
cambios sostenibles en el comportamiento fuera de la conversación de
coaching.
En su análisis de las técnicas de aprendizaje que realmente mejoran
formance, Druckman y Bjork (1991) refuerzan esta suposición: "El
El quid del problema es que el aprendizaje y el rendimiento no son el
mismo. . . . Los procedimientos que mejoran el rendimiento durante el
entrenamiento pueden o
puede no mejorar la retención a largo plazo y la transferencia a contextos
alterados;
a la inversa, procedimientos que presentan dificultades para el alumno y
para
El rendimiento en pareja durante el entrenamiento puede fomentar una
vida útil duradera y flexible
habilidades de entrenamiento ”(págs. 24-25). Para traducir esto al
coaching, qué
contribuye a un mejor aprendizaje dentro de la sesión de coaching, de
hecho, puede
interferir con el uso efectivo del aprendizaje fuera de la sesión. Estafa-
a la inversa, los tipos de experiencias que conducen a cambios tangibles
a largo plazo
en el comportamiento puede parecer que se está arrastrando por el barro
en la sesión de entrenamiento.
Un ejemplo familiar es esa práctica masiva (por ejemplo, abarrotar la
noche antes de ...
antes de una prueba) produce un mejor aprendizaje inmediato, mientras
que la práctica espaciada
tice (por ejemplo, estudiar el mismo tema regularmente durante un
semestre completo)
produce una mejor retención y un mejor rendimiento a largo plazo. Eficaz
los entrenadores usan el principio de práctica espaciada ayudando a sus
clientes
52 PERSPECTIVAS DE HISTORIA DE S INGLE

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practicar nuevos comportamientos en múltiples sesiones; el participante
puede
aprende más lentamente, pero los resultados duran más. Otros ejemplos
son
incluido más adelante en este capítulo, pero debido a limitaciones de
espacio, los lectores pueden
animo a leer el tercer capítulo de Druckman y Bjork (1991),
"Optimización de la retención y transferencia a largo plazo".
Una quinta suposición es que preocuparse por las personas que
entrenamos es vital
parte del proceso Los entrenadores deben demostrar
(¡conductualmente!) Que
están interesados en sus clientes y están comprometidos a ayudarlos
lograr objetivos significativos. Las técnicas que siguen son
inevitablemente
hueca si no se utilizan en el contexto de una actitud positiva, cariñosa,
cálida,
y relación respetuosa.
CONCEPTOS CLAVE
Profesionales e investigadores describen una variedad de
comportamientos y cogniciones.
Técnicas de comportamiento conductivo que son útiles en el coaching
(Ducharme, 2004;
Grant, 2001; Kampa y White, 2002; Moore y Highstein, 2005; Peltier
2001) y en la mejora del rendimiento laboral en general (p. Ej., An-
Drasik, 1989; Baldwin y Baldwin, 2001; Braksick, 2000; Daniels y
Daniels, 2004; Dickinson, 2000). Los críticos a menudo simplifican
demasiado el comportamiento
enfoques como mecánicos, poco sofisticados, estrechos o manipuladores
(Ducharme, 2004; Peltier, 2001). Sin embargo, incluso los defensores
reconocen
que las técnicas puramente conductuales no son suficientes para
entrenar a las personas
para lidiar con las realidades complejas y desordenadas de la vida.
Esta sección incluye breves descripciones de las técnicas clásicas de
comportamiento,
incluyendo modelado (Rosenthal y Steffek, 1991); comentarios (Kluger y
DeNisi, 1996); conformación y aproximación sucesiva (Baldwin & Bald-
ganar, 2001); autogestión (Kanfer y Gaelick-Buys, 1991); recompensas
y reforzadores (Peltier, 2001); y práctica conductual (Druckman &
Bjork, 1991). Estos temas están integrados en una discusión de cuatro
marcos
obras destinadas a expandir la imagen tradicional de un comportamiento
metodología ioral. Aunque los marcos son de naturaleza holística,
incluyendo componentes cognitivos y afectivos, así como conductuales,
El enfoque de su uso en el coaching sigue siendo conductual. Por
ejemplo, cuando des-
maldiciendo la motivación, el propósito del entrenador no es cambiar la
actitud de una persona
o para aumentar la percepción de la persona sobre su origen, pero para
ver
cómo la persona que está siendo entrenada puede usar de manera más
efectiva estas motivaciones
funciones para guiar, dar forma y reforzar el comportamiento
deseado. Así el entrenador es
Es mucho más probable que pregunte "¿Qué le gustaría hacer al
respecto?"
preguntas orientadas a la comprensión como "¿Por qué crees que es?" o
"¿Dónde
¿Crees que vino? ”o una pregunta orientada al afecto como
"¿Cómo te sientes al respecto?" El último tipo de preguntas pueden ser
utilizadas
Un enfoque basado en el comportamiento del coaching ejecutivo 53

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completa en la construcción de una relación laboral efectiva, pero no lo
son,
estrictamente hablando, un aspecto necesario del coaching.
EL P IPELINO DE DESARROLLO

Si, como se indicó anteriormente, el propósito del entrenamiento es

cambiar el comportamiento,
entonces parece esencial que los entrenadores comprendan el "
ingredientes esenciales ”necesarios para que se produzca dicho
cambio. El desarrollo
Pipeline describe las condiciones necesarias y suficientes para el cambio
y sirve como guía de dónde el coaching puede proporcionar el mayor
valor
para un individuo determinado (Hicks y Peterson, 1999; Peterson,
2002). El cinco
Las condiciones necesarias (ver Figura 2.1) son:
1. Perspicacia. La medida en que la persona comprende qué áreas
deben desarrollarse para ser más efectivos (Elliott et al.,
1994; Kluger y DeNisi, 1996; Prochaska, DiClemente y Norcross,
1992; Prochaska, Norcross y DiClemente, 1994).
2. Motivación. El grado en que la persona está dispuesta a invertir
tiempo y energía necesarios para desarrollarse (Dweck, 1986, 2000;
Miller y Rollnick, 2002).
3. Capacidades. La medida en que la persona tiene las habilidades y
conocimiento que se necesita (Druckman y Bjork, 1991; Rogers,
2004).
4. Práctica del mundo real. La medida en que la persona tiene
oportunidades
vínculos para probar nuevas habilidades en el trabajo (Druckman y Bjork,
1991; Holton y
Baldwin, 2003).
5. Responsabilidad. La medida en que hay internos y externos
mecanismos para prestar atención al cambio y proporcionar medios
consecuencias graves (Cameron y Pierce, 1994; Holton y Baldwin,
2003; Prochaska, DiClemente y Norcross, 1992; Prochaska, Nor-
cruz, y DiClemente, 1994; Rogers, 2004)
Figura 2.1
La tubería de desarrollo

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La metáfora de la tubería destaca que este es un modelo de restricción
(Gol-
Dratt y Cox, 1992): la cantidad de cambio que una persona puede hacer
es
colado por donde la tubería es más estrecha. Es decir, una limitación en
cualquier
Una de las cinco condiciones sirve como un cuello de botella que
establece el límite superior
sobre cuánto cambio puede ocurrir realmente. Por ejemplo, una persona
podría
quiere ser más estratégico (alto conocimiento, motivación) pero podría
carecer del equilibrio-
habilidades sic (capacidades bajas) y ni siquiera tienen la oportunidad de
usarlas
en su trabajo actual (baja práctica en el mundo real,
responsabilidad). Asistiendo
el taller mejor diseñado sobre pensamiento estratégico podría aumentar
su capacidad
capacidades, pero todavía no producen cambios de comportamiento
significativos. Sólo cuando
Las limitaciones adicionales de la práctica y la rendición de cuentas en el
mundo real son
abordado en conjunto con las capacidades se producirán cambios para
esta persona.
No es necesario obtener una medida precisa de las diversas
condiciones; una
el entrenador solo tiene que tener una hipótesis de trabajo sobre lo que
es más
tenso. En el estudio de caso de Bonita, por ejemplo, su visión sobre ella
Las relaciones interpersonales y el estilo de liderazgo parecen ser
razonables.
Sin embargo, su motivación para abordar el conflicto parece ser
relativamente
bajo, y parece que sus capacidades están limitadas en esta área como
bien. Dadas algunas de las difíciles relaciones que la rodean, las
oportunidades
para la práctica del mundo real parece ser suficiente. El nivel de
responsabilidad.
No está claro en el estudio de caso. Una hipótesis de trabajo de su
desarrollo
La tubería para abordar el conflicto se presenta en la Figura 2.2. Esta
Imagen-
Ture sugiere, por ejemplo, que darle retroalimentación adicional
tener poco impacto en su comportamiento, porque Insight no está
limitada.
La percepción elevada y la motivación baja es un perfil relativamente
común: "I
Sé que debería mejorar para abordar el conflicto, pero no quiero venir
como agresivo o agresivo "; "Sé que debería pasar más tiempo neto

Figura 2.2
La tubería de desarrollo de Bonita para la gestión de conflictos en el
trabajo
trabajando, pero nunca encuentro el tiempo ”; "Mi jefe sigue diciéndome
que
asume más riesgos, pero simplemente no vale la pena ”. Una
combinación de alto conocimiento
y las capacidades bajas también son comunes: "Quiero ser más
estratégico pero
simplemente no sé qué se supone que debo hacer exactamente ".
Usar el Canal de desarrollo como diagnóstico es una forma de garantizar
que el coaching utiliza el tiempo de la persona de manera efectiva y
eficiente. If Insight
es alto, una evaluación exhaustiva con comentarios detallados no agrega
como
tanto valor como cuando Insight es bajo. Si la condición de capacidades
es el más limitado, el coaching probablemente tendrá la mayor inmersión
impacto directo al proceder directamente a la capacitación y práctica de
habilidades. Entonces,
A medida que aumentan las capacidades, el entrenador puede cambiar
el enfoque a cualquier condición
Por lo tanto, es más restringido. El coaching es un proceso cíclico, que
cambia a medida que
necesario de un área a la siguiente y viceversa, siempre abordando el
fuente de la mayor restricción.
Trabajando con cada persona donde la tubería de desarrollo es más
restringido es una de las claves para personalizar realmente el coaching
(Peterson,
2002). Programas de entrenamiento que prescriben el mismo proceso
para todos
(p. ej., comenzando con retroalimentación obligatoria de 360 grados o
multirater) final
perdiendo tiempo al menos para algunos de los participantes. Aunque
pocos ac-
Aproveche la oportunidad, los entrenadores tienen el lujo de poder
Continuar recopilando datos de evaluación durante todo el proceso.
en lugar de tener que hacerlo todo por adelantado. Del mismo modo, los
entrenadores pueden pensar
estratégicamente sobre cuándo se necesita aumentar la percepción y
cómo
mucho, y luego encuentre la forma más efectiva de hacerlo.
GAPS G RID
El segundo marco, la cuadrícula GAPS, expande las dos primeras
condiciones
del Canal de desarrollo para delinear los tipos de información que
las personas necesitan Insight and Motivation (Peterson y Hicks,
1996). Muchos
los entrenadores (y otros responsables de las experiencias de desarrollo)
parecen
enfóquese estrechamente en los comentarios y, por lo tanto, pierda de
vista el panorama general. los
La cuadrícula GAPS de dos por dos (consulte la Tabla 2.1) examina
dónde está la persona ahora
(columna de la izquierda) y lo que más importa (columna de la
derecha). Ambos son-
las demandas se consideran desde la perspectiva de la persona (fila
superior) y desde
la perspectiva de cualquier otra persona importante, como jefe, alta
gerencia
ment, informes directos, compañeros, el entrenador y la familia (fila
inferior).
Objetivos y valores se refiere a lo que le importa a la persona y a qué
motivo
valora su comportamiento. Esto incluye valores como el poder, la
riqueza,
altruismo, aprendizaje, seguridad, estado, afiliación, variedad y logros.
Los cambios en el comportamiento durarán solo si son reforzados en
algún nivel por
Las motivaciones existentes de la persona
Tabla 2.1
Cuadrícula GAPS con preguntas representativas
DONDE ESTÁ EL P ERSON

¿ QUÉ M ATRÁS?
Habilidades
Metas y valores
Cómo se ven a sí mismos
Lo que le importa a la persona
• ¿Cómo ve esta persona su
• ¿Cuáles son las personas?
o sus propias fortalezas principales?
objetivos más importantes,
• ¿Dónde ven sus
valores e intereses?
debilidades o áreas que
• ¿Qué los motiva?
le gustaría mejorar?
• ¿Qué es lo más desmotivador?
• ¿Qué habilidades sienten?
a ellos?
les servirá mejor en
• ¿Qué encuentran?
lograr lo que importa?
¿más gratificante?
• Qué aspectos de sus habilidades
• Lo que realmente los inspira
o el estilo se interpondrá en el camino de
hacer lo mejor que puedan?
lograr lo que importa?
• ¿Qué tipo de actividades hacen?
• ¿Qué habilidades creen que tienen?
¿ellos disfrutan?
contribuido a su éxito
• ¿Qué haría que el trabajo
¿hasta aquí?
más satisfactorio para ellos?
• ¿Qué habilidades adicionales tendrían
• ¿Qué les importa más?
han sido útiles para ellos?
sobre en la vida?
• Lo que les da la
mayor sentido de
¿satisfacción?
Percepciones
Factores de éxito
Cómo otros ven a la persona
Lo que le importa a los demás
• ¿Cómo los perciben los demás?
• ¿Qué es necesario para esto?
• ¿Qué hacen otras personas?
persona para tener éxito en
decir acerca de ellos?
¿Cuál es su rol actual? Cómo
• ¿Cómo ven los demás?
¿están cambiando esos factores?
las fortalezas de la persona,
• ¿Qué tipo de personas?
debilidades, estilo y
y qué habilidades son más
¿impacto?
valorado en esta organización?
• ¿Qué hacen otras personas?
¿Por qué?
atribuir a esta persona
• ¿Qué hace su jefe (y
éxitos y fracasos?
otros altos directivos)
esperar de alguien en esto
¿papel?
• ¿Qué tipo de personas son
más exitoso en este
¿organización? Menos
¿exitoso?
• ¿Qué se puede aprender de
mirando relevante
modelos de competencia,
descripciones de trabajo, y
¿métricas de rendimiento?
• Qué normas sociales y
los valores organizacionales son
la gente esperaba seguir?