Lecturas de Crecimiento

y Desarrollo Personal.
Patricio A.
Pimentel

Licenciado en Psicología. UDEM 1975

Introducci
1980
Colección
Maestría en Desarrollo Organizacional. UDEM

de lecturas
Maestría para el incremento
en Administración
Calidad,
Integral. UDEM 1994
de la
de la Calidad ón
Maestría en
Productividad Mercadotecnia y Personal.
y Competitividad Ventas. IDESAA
En proceso actualmente.
Sus estudios de las dos primeras maestrías los realizó becado por la
UDEM y fue el primer graduado mexicano de la especialidad de
Desarrollo Organizacional. Actualmente estudia becado al 100%.
Posteriormente desarrolló varios Programas de Desarrollo Humano,
 Índice
La vida moderna nos forza a cumplir con
nuestras metas y objetivos cada vez más rápido y
mejor. Para hacerlo tenemos que mantenernos
documentados y al día en los múltiples y relevantes
temas de la administración y la gerencia.
A. Administración Personal
En la actualidad el enfoque de la enseñanza- y Planeación.
aprendizaje de estos temas deben ser hacia formatos
sencillos, amigables y ágiles que no por tener estos
atributos dejen de apuntar lo relevante, en forma 1. Prisa y tensión, condiciones del contexto laboral
profesional y por ende de aportar valor. moderno.
2. Desarrollando sistemas de soporte personal y
La presente obra de recopilación de lecturas comunidades de práctica.
pretende ser un recurso, para la actualización, revisión 3. Planeación de vida y carrera.
y mejora continua de la actuación de cualquier persona 4. ¿Cómo y qué aprender? Las lecciones de los
en las siguientes áreas: expertos.
 Administración Personal y Planeación. 5. Plan de desarrollo personal.
 Comunicación, Comercialización y Ventas.
 Motivación, Liderazgo y Trabajo en Equipo. B. Comunicación,
 Calidad y Desarrollo Organizacional. Comercialización y Ventas.
Esperamos que usted disfrute su lectura y encuentre 1. Cómo potenciar vía comunicación el desarrollo
muchas ideas para enriquecer su actuación. profesional.
2. Qué hay que presentárselo a quién.
3. Dando y recibiendo retro-información. Nunca será
sencillo, pero puede ser mejor.
4. Negociaciones efectivas y manejo sinergético de
conflictos.
5. ¡Póngase a vender!
C. Motivación, Liderazgo y
Trabajo en Equipo.
1. No basta ponerse la camiseta… ¡hay que sudarla!
2. Motivación para los empleados.
3. Una tarde de “baseball”. Yo no pensé que pudiera
afectar así…
4. Colaborador: como ayudar a su jefe a lograr
resultados y éxito… para ambos.
5. El corazón del “team building”.
D. Calidad y Desarrollo
Organizacional.
1. Los dichos mexicanos y la calidad.
2. Fórmula de las 4X4 Cs sobre la calidad.
3. Introducción al Desarrollo Organizacional.
4. El gerente integral.
5. La calidad de vida en el trabajo.
Administración
Personal y
Planeación.
1. Prisa y tensión, condiciones del contexto
laboral moderno.
Dos elementos que constituyen una parte
importante de la moderna vida laboral son, sin
duda: la urgencia por obtener logros con rapidez y
el estrés o tensión al cuál nos somete cada día más,
un mundo competitivo y exigente. Este mundo en el
cual las demandas de mejoras en calidad y atención,
son cada vez mayores por parte del cliente y usuarios
de nuestros productos y servicios.
En ocasiones escuchamos a las personas decir
“ando muy deprisa” o “ando muy tensionado”, pero es
poco frecuente oírlas decir “la prisa me tiene
tensionado” o “me siento muy tenso por lo apresurado
que he andado últimamente”. En otras palabras, estas
dos condiciones son usualmente vistas por la gente
como aisladas, siendo que típicamente van de la mano,
devastando en su camino nuestra salud física y
estabilidad psicológica.
Y qué podemos hacer, se preguntará
usted, ante tan crítica situación. He
aquí algunas sugerencias.
1. Dése cuenta de la relación Prisa – Tensión – Prisa y
del circulo vicioso que constituyen, del que sólo con
voluntad y esfuerzo personal es posible salir.
2. Fije metas que sean: Medibles, específicas,
tangibles, altas y significativas. Sus metas deben ser
altas pero alcanzables, pues si no, se frustrará al no
poderlas conseguir. “Vale más lograr el 80% de una
meta ambiciosa, que el 150% de una mediocre”.
3. Establezca prioridades y hágase continuamente
la pregunta: ¿Lo que estoy haciendo es
verdaderamente importante para alcanzar mis metas
y objetivos? Así se asegurará de no haber desviado
el camino.
4. Evalúe cuanto tiempo y energía tiene que utilizar
para lograr una determinada meta u objetivo:
Considere si lo que obtendrá vale el esfuerzo. Puede
ser que necesite ajustar su objetivo o meta o
buscarla por otro medio más efectivo. Esto es, en
términos de negocios, la relación Costo – Beneficio.
5. Constantemente pregúntese: ¿Es éste el mejor
uso de mí tiempo ahora? Si no lo es, cambie de
actividad a una que realmente le resulte redituable.
6. Tome su paso: Recuerde que las cosas que valen
la pena no se logran en forma instantánea. Hay un
refrán que reza: “Mas vale paso que dure y no trote
que canse”. No pierda de vista su objetivo y avance educativos o motivacionales en su coche, utilice su
hacia él, con paso firme y seguro. portafolio para traer consigo su proyecto más
importante y revisarlo o ajustarlo continuamente.
7. Concéntrese: Una vez definido aquello que desea
lograr, ponga su interés, atención y energía disponibles La inactividad genera tensión, no
en ello. Sea como la lupa que al concentrar su luz en permita que le afecte.
un determinado punto, durante un tiempo específico,
produce fuego. Espero que algunas de las sugerencias aquí
presentadas, las pueda usted aplicar para hacer su
8. Trabaje un solo asunto a la vez: La mente sólo vida más plena, feliz y productiva.
puede atender y resolver bien una situación o problema
en cada momento. Siga esta recomendación a menos
que sea usted un genio o que acepte como válido el
cometer errores por “estar en varias cosas a la vez”. Lo
cual no habla muy bien de su conciencia e interés por
la calidad.
2. Desarrollando sistemas de soporte personal
y comunidades de práctica.
9. Programe con holgura: Levántese un poco más
temprano o váyase con algo de tiempo extra a su cita. El título de este artículo muy bien pudiera
Además de generar una impresión positiva, se sentirá haber sido: “¿Se acerca el fin de los lobos
más tranquilo para tratar de manera relajada y tranquila esteparios?”
sus asuntos.
Hace diez años en los seminarios de
planeación de Vida y Carrera se le dedicaba un
10. Aproveche sus ratitos: Tenga siempre un libro a la
poco de tiempo a hablar sobre las redes o sistemas
mano o su revista preferida, escuche discos compac tos
de soporte y las comunidades de aprendizaje, hoy día 2. Cada uno tiene que ser proactivo para localizar,
estos son conceptos recordados y quizá guardados en acceder, contactar y solicitar el apoyo requerido de
la reserva de memoria, en un apartado titulado cada persona. (Leer Proactividad. Un paso más allá
“Importante. Sacar cuando sepa como de la Administración del Tiempo. Patricio A.
operacionalizar.” Este resumen pretende darle la llave Pimentel, Segunda Edición 2005.)
y el mapa de operacionalización.

Seashore define un sistema de soporte

3. Es válido, viable y no tiene nada de egoísta,
personal diciendo que es:
hacer todo lo que esté en nosotros para triunfar,
mientras sea legal y no afecte a las demás personas.
 Un grupo de personas.
 Definidos bajo criterios de selección. 4. El sistema debe ser absolutamente móvil y
 Para soportarnos individualmente. adaptable a las condiciones y necesidades del
 En el proceso de movilizarnos hacia nuestras momento, tanto en lo relativo a quien ingresa, como
metas. a quien sale de él.
 Que contribuyen a nuestro desarrollo personal-
profesional. 5. Será necesario fundamentar la relación entre los
 Y nos fortalecen. miembros del sistema en una negociación clara de
las expectativas y apoyos requeridos. Habrá de ser
Algunas consideraciones importantes
madura y abierta y permitir la retroinformación
para establecer nuestro sistema de
soporte personal son:
constante y activa.
6. Deberá proveer crecimiento y en ningún
1. Es mejor contactar personas con las que podamos momento dependencia.
intercambiar beneficios al mantenernos integrados.
El sistema será específicamente
necesario en las siguientes Nuestro sistema de soporte personal deberá para
circunstancias: considerarse completo de incluir integrantes que
funjan como: modelos de rol, agentes de referencia,
 Cuando deseemos lograr objetivos específicos personas que nos respeten o aquellos que nosotros
que nos trascienden en lo personal. respetemos técnicamente, personas con intereses
comunes a los nuestros, retroinformadores,
 Cuando queramos lograr en el tiempo, un confrontadores, retadores, cuestionadores,
desempeño de alto nivel y debamos ayudadores, escuchas y amigos cercanos.
proactivarnos.
Así mismo debemos crear e instalar
 Cuando hayamos perdido nuestra posición comunidades de práctica para compartir y evaluar
competitiva y no estemos seguros; o bien, no líneas de acción así como definir mejores prácticas
sepamos por qué, pero consideremos importante para la realización de actividades, tareas y proyectos
recuperarla. de nuestro interés.

 Cuando queramos desarrollar con rapidez nuevas

capacidades.

 Cuando queramos intercambiar, obtener insumo

u opinión sobre la mejor forma de proceder ante
cualquier situación de la vida o del trabajo.
 Cuando estemos pasando por una situación
personal o social difícil y tengamos necesidad de
apoyo y soporte.
3. Planeación de vida y carrera.
Qué buena suerte tiene ese amigo. ¡Todo le ha
salido bien!, ¿cómo le hará?, ¿podría yo lograr lo
que él ha logrado?

Existen varios elementos que
diferencian a los grandes hombres de
los hombres comunes, los cuales emergen
de sus biografías en forma consistente:
1. Tienen altos ideales.
2. Planean su ataque y luego atacan su plan.
3. Creen en la persistencia, como elemento crítico del
logro.
4. Confían plenamente en si mismos y en su capacidad
de concretar sus objetivos, metas e ideales.
5. Para ellos la suerte no se posee u obtiene, sino que
se construye.
La más clara y bella definición que he escuchado
de la planeación dice que la planeación es el puente
que convierte los sueños en realidades. Todas las
personas debemos tener confianza en nuestra
capacidad para tornar nuestras metas y objetivos en
realidades y convertirnos “a nosotros mismos” en
aquello que queremos y podemos ser, ya que nadie lo
hará para o por nosotros.
En cuanto a nuestra carrera y vida, en muchas
ocasiones lo que nos hace falta es un procedimiento,
el cual a continuación presentamos. Le sugerimos
que lo trabaje paso a paso, en su totalidad y vea
aumentar su poder de realización y de la mano con
éste, su felicidad.
1. ¿En qué grado de su vida personal y
profesional cree encontrarse, considerando que el
total del mismo corresponde al 100%? y ¿por
qué?
a. Señale un porcentaje para su vida y
otro para su carrera.
b. Defina las razones críticas de la razón
por la cual se encuentra en ese
porcentaje, en forma concreta.
2. ¿Qué logros ha tenido en su vida personal y
profesional?
a. Piense en sus logros diferenciales, en
relación a otras personas.
b. Sea concreto en las realizaciones
alcanzadas en ambos contextos.
 c. Piense en logros que hoy parecen
pequeños, pero que en su momento fueron
importantes.
3. ¿Qué factores del medio ambiente considera que
le han facilitado la obtención de dichos logros?
(Recursos disponibles, condiciones o facilidades del
lugar en el que vive o trabaja, etc.).
No incluya personas ni características
personales.
4. ¿Qué características personales de su forma de
ser o actuar le han facilitado la obtención de dichos
logros?
a. Utilice palabras clave, que lo describan a
usted mismo.
b. Refiera las más posibles, aunque su
manifestación sea eventual o usted no las
considere totalmente desarrolladas.
c. Refiera las cosas que otras personas le
han dicho que valoran de usted.
5. ¿Qué personas le han apoyado para alcanzar sus
logros y qué han hecho por o para usted?
a. Analice por separado su vida y su carrera.
b. En este punto se ubican las personas
relevantes para usted.
c. Ubique personas que tiene cerca y que
son contributativas para usted.
d. Piense también en modelos de rol.
6. ¿Qué metas importantes ha deseado y no ha
obtenido aún?
a. Sea sincero y objetivo en cuanto a este
punto.
b. No deje fuera ninguna meta, aunque
parezca demasiado difícil de alcanzar.
7. ¿Qué factores del medio ambiente le han
dificultado la obtención de las metas
señaladas en el punto anterior?
a. Revise los elementos referidos en el
punto 3.
b. Aplique la recomendación del punto 3.
8. ¿Qué características personales y de su forma
de ser o actuar le han dificultado la obtención
de sus metas?
a. Revise los elementos contenidos en el
punto 4.
b. Aplique las recomendaciones del punto
4.
9. ¿Qué personas han entorpecido o frenado la
obtención de sus metas?
a. Analice por separado su vida y su carrera.
b. Señale nombres y razones, de manera
concreta.
c. Piense, ¿qué podré hacer por alejarlas de
mí o separarme de ellas?
d. Actúe de inmediato.
10. Mencione algunas metas de vida y carrera
que quiera lograr de uno a tres años.
a. Sea creativo, piense con mente abierta y
amplia.
b. Sea exigente con usted mismo. Rétese con
asuntos realmente importantes.
c. Limítese a tres metas de vida y tres de
carrera.
d. Piense: si me lo imagino, lo puedo lograr.
11. ¿Con qué recursos personales o fortalezas
cuenta en lo personal para alcanzar sus metas y
objetivos?
a. Apóyese en sus respuestas a las preguntas
3, 4 y 5.
b. Resuma al máximo.
12. ¿Qué obstáculos se le pueden presentar
en el camino y dificultarle el logro de lo
previsto en el punto 10?
a. Apóyese en sus respuestas a las
preguntas 7, 8 y 9.
b. Resuma al máximo.
13. Mencione algunas metas de vida y
carrera que quiera lograr de tres a cinco años.
Aplique las recomendaciones del punto 10.
14. ¿Qué medidas debe tomar para asegurar
al máximo el orientarse al logro de sus metas
y objetivos?
a. Incluya acciones sobre su medio
ambiente, sus relaciones
interpersonales y usted mismo.
b. Considere lo que hay que hacer más,
hacer menos y dejar de hacer.
c. Considere que es bueno pensar y
planear, pero que la única manera de
obtener resultados es actuando.
 15. ¿Qué medidas debe tomar para reducir los
obstáculos que pueden interferir en la obtención
de sus metas y objetivos?
a. Dificultades y problemas que preveo.
b. Conteste: ¿Qué puedo hacer por
anticipado para prevenir su ocurrencia o
solucionarlo con rapidez, cuando se
presente?
2. No pase por alto ninguna pregunta
3. Comparta sus puntos de vista y posiciones
individuales con aquellas personas que sean
importantes para usted.
4. Piense que está diseñando el plan de su
realización personal y profesional.
5. Ponga en su contestación su mente y su
corazón.

16. Elija una persona de su confianza para que Si no planificamos, estamos

planificando el fracaso. ¿Está usted
observe su esfuerzo y reconozca sus avances o le
listo para iniciar?
haga ver los momentos en que reduce o detiene
su nivel de actividad.
a. Preséntele todo su plan.
b. Defina cómo lo apoyará para lograrlo.
c. Pídale apoyos precisos y concretos, en la
medida de lo posible en tiempo real.
17. Decida y defina que premios se dará a sí
mismo al lograr sus metas.
a. Debe ser algo importante y valioso para
usted. 4. Como y que aprender.
b. Debe ser algo físico y concreto. Las lecciones de los expertos.
Las indicaciones para contestar este cuestionario son:
1. Vaya a su propio ritmo.
 Hace algunos años un buen amigo me regalo un
par de cuadros con sendos pensamientos, que a la letra
decían: “El hombre debería venir con instrucciones” y
“Hay tres tipos de personas, las que hacen que las
cosas sucedan, las que se peguntan porqué las cosas
suceden o no suceden y las que no saben lo que está
sucediendo”
Consideramos que en este sentido; tenemos la
doble responsabilidad de escribir nuestro propio
manual de instrucciones para nuestro viaje
trascendente y de llevar la bitácora de la travesía hacia
la autorrealización y el éxito individual, de grupo, y
profesional. Ya que de no hacerlo, estamos auto
destinándonos a naufragar, como personas y como
miembros contributivos de la sociedad a la que
pertenecemos.
En esta tarea es muy importante aprender de los
expertos y para tal efecto a continuación referimos a
los que más nos han impactado y sus pensamientos
críticos al respecto:
Peter Block. Autor del mejor libro que se
ha escrito sobre el tema de la consultoría, titulado
“Flawless Consulting” nos refiere que debemos
desarrollar la auto-conciencia, dado que “lo que uno
es, lo es todo” y aprender a expresar con claridad y
de manera asertiva nuestras necesidades,
sentimientos y emociones a los demás.
Uno de los precursores de la inteligencia
emocional Nathaniel Branden en su libro
“The Six Pillars of Self Esteem” comenta que es
sumamente importante mantener total y absoluto
respeto hacia los demás. Hablar siempre en primera
persona. Ensayar continuamente con nuevas
maneras de comportamiento individual y social y
de manera muy especial estar abiertos a nuevas
experiencias de aprendizaje y crearlas de manera
activa.
James Collins quién escribió el libro
“Built to last” mismo que permaneció por más de
cinco años entre los más vendidos de “Business
Week” nos sugiere tener una lista titulada “por
aprender” en la cuál especifiquemos lo siguiente:
voy a aprender... con la intención de lograr... y
llevar un cuaderno de aprendizajes con los
siguientes cuatro capítulos: vida, trabajo, mi mismo
y situaciones que no me derivan aprendizaje relevante. yo puedo ser y hacer para llegar a la
autorrealización y contribuir de manera especial y
En su obra “Leadership by Design” Deepak sensible a los demás) señalaba con un dejo de
Sethi nos recomienda: Aceptar la realidad. Hacer tristeza que él tenía solamente diez años de haberlo
contactos con otras personas y mantener su confianza, encontrado, pero que esperaba poder ejercerlo
ya que considera que “el fracaso es solitario, pero el durante muchos años más. En ese momento el
éxito requiere de compañía”. Ser conscientes de la maestro Drucker tenía 82 años.
retroinformación silenciosa que continuamente nos
envían las demás personas y finalmente utilizar Abraham Maslow en su lecho de muerte
tiempo de “quienes somos en la actualidad, para dijo que se había equivocado en su teoría de
convertirnos en quien queremos ser en el futuro”. motivación. Me falto el más alto de los niveles, la
autoactualización.
Frederic M. Hudson en su libro “The
Adult Years: Mastering the Art of Self Renewal” nos No dejes que el destino te
presenta las siguientes recomendaciones: Desarrolla alcance, diseña tus propios
una visión, formula un plan y navega con/por él, procesos de aprendizaje y
dentro del mar que representa el flujo de los eventos. desarrollo, por ti mismo y para ti
Aprende a aprender, desaprender y reaprender y vive mismo. Inicia tu proceso de
en el limite exterior del riesgo y no en el interior de la autoeducación hoy mismo.
seguridad. ¡Autoactualízate!

Hace dos años un artículo autobiográfico del

maestro de la Administración y la Gerencia, el
austriaco Peter Drucker, refería lo importante que
es encontrar nuestro destino trascendente (Lo que solo

5. Plan de desarrollo personal
Este plan:
 Es un documento formal que sirve de puente móvil,
entre lo que uno es hoy y lo que desea llegar a ser en
el futuro.
 Hablamos de un “puente móvil” porque el plan debe
concebirse flexible y adaptable, para que cada
persona lo pueda ir modificando y afinando,
conforme avance en su cumplimiento.
 Deberá utilizar como base un modelo prefijado.
Susceptible de ser ajustado por cada persona en lo
individual, para adecuarse a su enfoque personal,
estilo particular y requerimientos planteados por
su ambiente de trabajo y colaboradores.
 Así mismo; deberá contar con los siguientes
atributos: ser amigable, orientado a lo importante,
preciso, claro, sencillo y pulcro.
El modelo deberá contener los
siguientes elementos:
Situación Actual:
- Es el lado del puente en el que usted se encuentra
actualmente.
- Debe contener una determinación clara
(definición) de lo que necesita hacer más, menos,
hacer diferente o dejar de hacer.
- Así como también de lo que tiene que cambiar,
modificar o ajustar para llegar a donde requiere o
desea.
Situación Futura Deseada:
- Es el lugar del otro lado del puente, al que quiere
llegar.
- Define la posición futura, que usted busca/proyecta
alcanzar.
Toda vez que logre producir (en usted mismo, y en su
manera de: pensar, predisponerse, ser y actuar) las
modificaciones que determinó en el paso anterior.
Proyección de Resultados:
Este paso implica dar respuesta a las siguientes
preguntas:
- ¿Qué hay para mí, en las modificaciones que estoy
proyectando?
- ¿Qué preveo que voy a ganar u obtener si logro
automodificarme en el sentido proyectado-deseado?
- ¿Qué aporte voy a dar a mi equipo y organización, al
momento de concretar mis modificaciones?
- ¿Qué preveo que voy a perder o dejar de obtener si
no logro concretar las modificaciones proyectadas?
Transición:
- Es el camino a través del puente.
- Son las estrategias, objetivos, metas y el plan de
acción específico en el que determino qué y como
debo hacer y ser, para llegar a mi posición deseada.
Aseguramiento de Resultados:
- Son todos los recursos de apoyo que debo tener,
llevar y utilizar en mi travesía a lo largo del puente,
para garantizar que llegaré al otro lado, seguro y en
el tiempo previsto.
- Los recursos más importantes para este particular
son:
a) Incorporación a un programa de coucheo,
consejería y/o mentoria, con un “coach” personal-
profesional competente.
b) Elección de monitores de desarrollo para áreas
específicas de mi Plan de Desarrollo Personal.
c) Diálogos estratégicos con mis modelos de rol.
d) Sesiones planeadas de retroinformación personal-
profesional.
e) Lectura dirigida.
f) Actividades de apoyo con mi(s) comunidad(es)
de desarrollo o práctica.
g) Otorgamiento de premios personales por el logro de emociones, controlar el impulso y demorar la
metas y objetivos. gratificación, regular el humor y evitar que los
trastornos disminuyan la capacidad de pensar,
mostrar empatía y abrigar esperanzas.

En este artículo realizaremos un análisis de

cada uno de los elementos de dicha definición,
derivando para cada uno de ellos un conjunto de
ideas y sugerencias sobre la comunicación, que
consideramos son críticas para potenciar el
desarrollo profesional.

Comunicación, Elemento 1. Capacidad de motivarse. La vida es

Comercializació relacional; la felicidad y realización se construyen al

n y Ventas.
1. Como potenciar vía comunicación el desarrollo
profesional.
Goleman define inteligencia emocional como:
la capacidad de motivarse y persistir frente a las
entrar en contacto, servir a otras personas y darnos
cuenta de que producimos el impacto
deseado/requerido en ellas. Luego entonces, las
personas nos auto motivamos más en la medida en
que transmitimos correctamente nuestras ideas,
conceptos y proyectos a otras personas, por medio de
nuestra comunicación oral, no verbal y escrita.
Elemento 2. Persistir frente a las decepciones.
¿Cuántas veces hemos sido o nos hemos sentido
incomprendidos? ¿En cuántas ocasiones hemos
pensado que simplemente somos incapaces de
comunicar nuestras ideas a tal o cuál persona?
La falta de sintonía con los demás, obviamente, nos
produce cierto grado de decepción. Sin embargo,
debemos considerar los siguientes elementos de la
comunicación:
 La comunicación es un proceso complejo, abstracto y
simbólico. No es fácil ni rápido lograr
comunicaciones de calidad.
 La comunicación implica percepción. Todos vemos
las cosas de diferente manera (normalmente la
nuestra).
 Muchos de nosotros no hemos aprendido o no hemos
sido enseñados a comunicarnos como es debido.
 Como "nos hemos comunicado toda la vida",
suponemos que lo hacemos bien. Por tanto, debemos
ubicarnos como aprendices perpetuos de la
comunicación y mejorarla deliberadamente de
manera incesante.
Elemento 3. Controlar el impulso. Uno de los hábitos
referidos por Stephen Covey en su libro titulado "Los 7
Hábitos de la Gente Altamente Exitosa" señala que
primero debemos comprender, antes que buscar ser
comprendidos. Al comunicarnos, debemos controlar
los impulsos de:
 Ser el primero en hablar.
 Dominar las discusiones y el tiempo de las
mismas.
 Desear tener siempre la razón.
 Ganar a toda costa en nuestros enfoques o
posiciones.
"Tenemos dos ojos, dos oídos y una boca.
Usémoslos proporcionalmente." Peterson-Dee
Hicks. Leader as Coach. Personnel Decisions. 1996.
Elemento 4. Demorar la gratificación. Debemos
reconocer que los acuerdos entre personas son
procesos que demandan tiempo para su concreción
formal y definitiva. De nada sirve un acuerdo rápido,
que luego no se honre y respete por los implicados.
Elemento 5. Regular el humor. Cada situación
comunicacional demanda una aproximación y
tratamiento particular. Algunas recomendaciones sobre
el particular podrían ser:
 No utilice su humor cuando no sea apropiado.
 No diga nada que dude si es oportuno, pertinente
o sensato decir.
 No haga bromas sobre las demás personas.
 Si va a ridiculizar a alguien, hágalo solamente
con usted mismo.
Elemento 6. Evitar que los trastornos disminuyan su
capacidad de pensar. En la comunicación pueden
presentarse muchos trastornos o ruidos (del emisor,
receptor, canal, código, ambiente, etc.) ante los cuales
hay que recordar que el proceso emotivo bloquea al
proceso racional. Por lo tanto:
Escuche más y hable menos.
Practique el parafraseo y las preguntas abiertas.
No reaccione, evalúe.
No suponga, clarifique.
No discuta, argumente.
Administre su energía y el tiempo de sus
participaciones. No sea como un locutor: enfermo de
pasión por el micrófono. Recuerde siempre lo que
Marshall McLuhan decía: “En comunicación, lo
menos es más”.
*Repetir mentalmente las ideas de las otras personas,
pero con sus propias palabras.
Elemento 7. Mostrar empatía. Entienda a las demás
personas como ellas se entienden a sí mismas.
 Concéntrese en escucharlas sin implicar sus
propias ideas/supuestos.
 Recuerde que las cosas no necesariamente son
como usted supone o considera que son. Sólo
vemos una parte de la realidad.
 Piense que las demás personas pueden tener
razón.
 Acepte que usted puede estar equivocado.
Elemento 8. Abrigar esperanzas. La más importante
es: que usted puede cambiar su mundo personal,
interpersonal, social y profesional, si se convierte en
un mejor comunicador.
Comunicar se deriva de comunión. Hacer y ser
común ha sido y será una búsqueda de la gerencia,
una llave para abrir la participación y un factor
fundamental para producir sinergia.
¡Adelante y que la fuerza de la
comunicación lo acompañe!
2. ¿Que hay que presentárselo a quien?
Cuando hay que presentar una idea, reporte o
proyecto a una accionista, directivo, ejecutivo o grupo,
muchas personas sufren extremo nerviosismo, algunos
experimentan dificultad para coordinar sus ideas, otros
tartamudean o tiemblan sin control e incluso hay
quienes caen en cama fulminados por enfermedades
psicosomáticas (tensión, que se convierte en
malestares físicos concretos).
En este artículo usted encontrará cinco
recomendaciones prácticas y de aplicación
inmediata, para dominarse y dominar estas
situaciones, alcanzar su objetivo comunicacional y
lograr un efectivo impacto personal.
Recomendación 1. PLANEE LO QUE VA A
DECIR.
Nada da tanta seguridad como haber trabajado
en la definición y concreción de lo que se va a decir.
Tener y llevar una guía, puntuario o cronograma,
permite que su presentación sea fluida, lo cual da
una impresión de orden y permite concretar la venta
de su idea. Recuerde que quien no planifica, está
planificando el fracaso.
Recomendación 2. PRACTIQUE SU
REPRESENTACIÓN.
Ante un espejo, un grupo de compañeros,
colaboradores o amigos, haga un simulacro de
presentación, abierto a sugerencias de mejora,
crítica constructiva y cuestionamiento abierto. Esto
tiene una doble ventaja: por una parte, es una práctica
simulada que le da confianza “a la hora buena”; y por
otra, le brinda retroinformación sobre las debilidades
de su exposición y le permite subsanarlas antes de la
presentación definitiva. Recuerde que “más vale caerse
en el último ensayo, que resbalarse en el estreno”.
Recomendación 3 HABLE EL LENGUAJE DE
SU INTERLOCUTOR, CLARO Y CONCRETO.
Pregúntese: ¿Cómo preferirá esta persona o
grupo que yo presente mi idea?, ¿cómo la entenderá
mejor y más rápidamente?, ¿debo hablar el lenguaje
del dinero, de los proyectos de las personas o de las
cosas?, ¿debo llevar más información verbal,
numérica, gráfica o estadística? Conteste todas estas
preguntas y desarrolle su presentación como un “traje
hecho a la medida” de su interlocutor y no de usted.
Invariablemente sea claro y concreto en la exposición
de ideas. Recuerde que hablar el mismo lenguaje que
otras personas, es el medio más sutil y poderoso para
dirigir su comportamiento.
Recomendación 4. VENDA POR MEDIO DEL
EMPAQUE.
Su presentación deberá ser perfecta en cuanto
a la forma, para resultar atractiva en primera
instancia y digna de ser escuchada y atendida. Su
documento de presentación habrá de ser pulcro y
correcto gramatical y ortográficamente, sus apoyos
visuales deberán de ser: cortos, vivos e ilustrativos.
Usted mismo, su mejor recurso de venta, deberá
proyectar: confianza, seguridad y entusiasmo
respecto a su propuesta.
Recomendación 5. IMAGINE EL ÉXITO.
Haga un ejercicio de imaginación de resultado
exitoso. Véase ahí parado al frente, en total dominio
de la situación, aclarando dudas y respondiendo
preguntas con absoluta confianza en sí mismo y en
sus conocimientos. Viva anticipadamente los
comentarios positivos y felicitaciones, que sin duda
escuchará y disfrutará al finalizar su presentación.
Recuerde que usted puede autogenerar su éxito o
fracaso. ¡Opte por el primero!
Y ahora pregúntese a si mismo ¿cuándo lo
vendemos?, y nunca más ¿Qué hay que
presentárselo a quién?
3. Dando y recibiendo retroinformación. Nunca
será sencillo, pero puede ser mejor.
La retroinformación no asume que quien la da
está totalmente bien y el receptor mal, es más bien una
invitación a la interacción.
La retroinformación es el invento social del
siglo. Muchos profesionales creen en ella y la
practican con regularidad, conscientes de que al
observarse a si mismos, su subjetividad colorea su
autoimágen y que uno solamente puede desarrollar una
visión clara de si mismo, a través de los ojos de
observadores externos.
Las personas queremos parecer y vernos bien
ante la gente y en nuestro interés por lograrlo,
rechazamos la información que va en contra de dicha
autoimágen deseada. Tememos a la información que
no confirma la premisa de “yo estoy bien”.
La retroinformación es una de las mejores y
mayores fuentes de información para conocer cómo
uno mismo es percibido por otros, clarificar porqué
nuestra relación es como es y decidir qué cambios
deseamos o requerimos realizar en nuestro
comportamiento para mejorar la calidad de la
relación.
Podemos definir la retroinformación como:
información que fluye entre la gente, que tiene que
ver y es relevante para la relación común en el aquí
y ahora.
La retroinformación efectiva es
aquella que:
1. Puede ser escuchada y entendida por el receptor,
sin que éste levante defensas.
2. Mantiene la relación intacta, saludable y abierta,
no obstante haber apuntado diferencias, o incluso
aspectos tensos o conflictivos de la misma.
3. Valida el interés y deseo de ambas partes de
continuar interactuando positivamente en el futuro.
 De lo antes dicho, se desprende que el
Comportamiento Retroinformativo es inapropiado para
las interacciones con personas que no son o están en
proceso de ser importantes y significativas para cada
uno de nosotros.
Bajo la perspectiva anterior,
algunas innovaciones a aplicar al
proceso de la retroinformación son
las siguientes:
1. Debe incluir comportamientos y actitudes, tanto
activas, como inactivas.
2. Debe incluir los sentimientos despertados en el
receptor por el comportamiento, para que quien emite
una actitud o conducta, sea capaz de dimensionar su
impacto en la otra persona.
3. Debe aceptar y afirmar el derecho del receptor, de
sentirse y comportarse como él desee.
4. Quien da la retroinformación no debe forzar en
forma o ritmo el cambio en la otra persona.
5. Se pueden especificar consecuencias futuras en
la relación, en el caso de no verificarse un cambio o
ajuste del comportamiento.
6. Se puede utilizar el cuestionamiento como
estrategia de clarificación o dimensionamiento del
comportamiento y sus efectos, en un proceso
compartido de búsqueda de información relevante.
7. Se debe entender como un proceso y no como un
evento finito, que puede durar toda la vida y ser
continuamente mejorado, a través del cual dos
personas tratan de resolver juntas sus problemas
mutuos.
Porter cree finalmente que la práctica
sistemática de la retroinformación es como otras
muchas cosas, un asunto de valores. Si uno valora
las relaciones significativas y abiertas, a aquellos
con quienes mantiene dichas relaciones y sobre todo
su proceso personal de crecimiento y cambio, estará
dispuesto a vivir, trabajar y arriesgarse a desarrollar
intensas relaciones retroinformativas. La decisión es de
cada uno de nosotros.
4. Negociaciones efectivas y manejo sinergetico
de conflictos.
Este documento tiene el objetivo de reforzar y
precisar algunas recomendaciones operativas y
prácticas para la realización y el logro de
negociaciones más efectivas y satisfactorias, que
generen un productivo manejo de los conflictos.
BUENAS PRÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN:
 “Creo en Dios, por favor todos los demás
tráiganme información”. La información es el
energético de las negociaciones.
 Las percepciones se crean en base a lo que
vemos y oímos, sea esto cierto y válido, o no. En
la negociación las apariencias cuentan. Por lo
mismo, hay que crear y/o producir las
impresiones requeridas para el éxito de nuestras
negociaciones, de manera intencional.
 El poder está en una buena medida, en el ojo
del observador. Lo que piensan de uno, es en
la negociación más importante que lo que uno
realmente es.
 Una buena parte de lo que se puede/no se
puede hacer o decir, está en nuestra mente.
No te auto limites por “lo debido” o los
convencionalismos, recuerda que puedes decir
cualquier cosa si cuidas la forma y “empacas”
tus mensajes adecuadamente.
 Nunca des nada por nada. Toda concesión
debe ir acompañada de una solicitud, petición
o requerimiento.
 En la vida uno no obtiene lo que merece, sino
lo que negocia. En la negociación todo se
vale, salvo lo ilegal y/o inmoral.
 Recuerda que la negociación es un proceso, y
no abuses nunca de tu contraparte. Puede ser
la última vez que te deje hacerlo.
 Nunca te dejes presionar por el tiempo. Recuerda
que el tiempo siempre está en marcha, ten
siempre en mente tus acuerdos y fechas límite.
 Planifica siempre tus negociaciones por
anticipado. Recuerda que quién no planea, esta
planificando el fracaso.
 Mantente abierto y dispuesto para ajustar tu
proceso de negociación sobre la marcha. La
flexibilidad es también una importante
subhabilidad de la negociación.
 Si estás negociando una situación compleja, trata
elemento por elemento.
 Siempre que requieras que una negociación
desemboque en una decisión. Negocia con quién
tiene el poder de tomar dicha decisión o de
influir en quién la puede tomar.
 Recuerda las cuentas de ahorro social. Invierte
en las demás personas y en tus relaciones y redes
sociales.
 Recuerda que “Nunca, nunca, nunca. Debes
darte por vencido” Winston Churchil.
BUENAS PRÁCTICAS DE MANEJO DE
CONFLICTOS:
Además de las presentadas en el apartado
anterior:
 “Recuerda que los conflictos son tan solo
diferencias”. Hay que reconocerlas,
comunicarlas, escucharlas, dialogar sobre
ellas y tornarlas acuerdos.
 Pueden presentarse diferencias a muchos
niveles, por ejemplo: información,
percepción, punto de vista personal, enfoque
de acción, enfoque de solución de problemas,
valores y principios. Cuándo te veas
implicado en un conflicto, recuerda el
principio de Steven Covey. “Busca primero
entender al otro y por este medio, gánate el
derecho a ser entendido”
 Mientras más personal y profundo sea el nivel de
la diferencia, es necesario ser más cuidadoso,
atento y sutil al presentarla o evidenciarla a la
otra persona. Por ejemplo: Hay que tratar con
mayor atención, cuidado y tiempo una diferencia
en principios, que una en información.
 Ten presente que los recursos clave para
solucionar conflictos son: la información, la
planeación, el poder, el tiempo y el grado de
necesidad de que la relación persista. No los des
por seguros, ni los desatiendas en ninguna
situación o momento de conflicto o negociación.
 Los conflictos (que uno supone aislados) muchas
veces son situaciones conflictivas. Normalmente
existen múltiples diferencias de varios niveles
que requieren de ser esclarecidas, dilucidadas y
acordadas. Debemos ir de diferencia en
diferencia, precisando acuerdos y logrando
consensos con los implicados. El lector podrá
encontrar la fuente de ésta idea en el libro de
Ruseell L. Ackoff. “El arte de resolver
problemas”
El conflicto según Cobaiachy es la fuente
misma de la creación, pero obviamente debemos
concebirlo cómo tal, tratarlo con atención y respeto
y procurando depurar cada día más nuestra
interacción social, mediante el uso de nuestras
habilidades de inteligencia emocional y relaciones
sociales.
5. ¡Pongase a vender!
Ha pensado usted en el hecho de que:
“Producción – Ventas = Chatarra” o bien en aquella
idea de que “Nada ocurre hasta que no se concreta
la primera venta” o una última que nos refiere:
“Cuando quiero vender, simplemente recuerdo
cómo me gusta comprar”.
Quizá no lo haya pensado antes y en el
momento en que lo leyó le pareció razonable. Quizá
le recordó, de alguna forma, lo que ahora mismo
está ocurriendo en su Organización: no tenemos las
ventas que desearíamos o deberíamos; o puede ser
que lo haya vuelto a la pesadilla del último año, en el
cual este problema se ha convertido en una crisis: ¡No
hay ventas!
No se quiebre la cabeza pensando en cuál es la
causa del problema, ni revisando detalladamente
información del pasado. No busque teorías modernas y
sofisticadas sobre las ventas para aplicarlas en su
Organización. Simplemente evalué con sinceridad en
dónde le falta aplicar más de los siguientes puntos en
este preciso momento, y ¡póngase a vender!
1. ¿Tiene su producto o servicio algo que lo haga
diferente o mejor que los de sus competidores y
tiene un medio de hacerlo saber a sus clientes
potenciales y prospectos? (diseños exclusivos,
servicio personalizado, garantía más amplia y
efectiva, cómodo lugar de espera, etc., son
algunos ejemplos de lo que podría diferenciarlo).
Si lo que usted vende es exactamente igual a lo
que venden diez más y cuesta lo mismo, ¿por
qué habrían de comprárselo a usted?
2. ¿Sabe lo que opinan sus clientes de su
producto o servicio y hace usted algo por
mantener la buena opinión de sus usuarios?
Observe lo siguiente: Un cliente insatisfecho
comunica su opinión a 20 personas en forma
directa, mientras uno satisfecho solo a 2. La
mala imagen de un negocio se difunde como
el SIDA, mientras que la buena imagen corre
la misma suerte que la venta de boletos de una
rifa para obtener fondos para los enfermos del
mismo mal. Siempre va más despacio de lo
que uno quisiera.
Babe Ruth daba de “hit” dos veces de cada
seis oportunidades al bat y era un gran bateador.
Usted debe dejar satisfechos al menos a cinco de
cada seis clientes para ser un buen vendedor.
¿Cómo anda su porcentaje?
3. ¿Conoce usted cómo han cambiado las
necesidades, requerimientos y deseos de sus
clientes a últimas fechas en cuanto a su
producto o servicio?, ¿su competencia les está
dando algo que requieren y en lo que usted ni
siquiera ha pensado? o ¿había pensado, pero
le pareció poco importante la inquietud o el
 deseo del cliente? Esta inquietud puede ser la de
muchos, así que preste a ellos toda su atención,
escúchelos activamente buscando entender y
satisfacer lo que esperan de usted.
¡Si no siembra atención e interés, no podrá cosechar
ventas, sin ventas no logrará utilidades y si no tiene
utilidades, pues adiós!
4. Vender es servir. El servicio al cliente debe ser:
detallado, ágil, efectivo y en lo posible personal,
ya que a todos nos gusta que se nos resuelvan los
problemas bien, rápido y que los vendedores nos
traten como amigos (estamos dando de comer a
sus hijos). No deseamos ser atendidos por
“changarros” V. C. H. o sea de los que Venden,
Cobran y Huyen.
5. Todos los vendedores sabemos que la venta más
difícil de hacer es la primera, incluso en
condiciones normales cada nueva venta con un
cliente establecido es más sencilla y rápida que
la anterior. Sin embargo, en ocasiones nos
preocupamos mucho más por incrementar
nuestra cartera de clientes que por atender y
cuidar la que ahora tenemos.
Recuerde aquel anuncio de la televisión que
decía: “Son las doce de la noche, ¿sabe usted
dónde están sus hijos?” Pues bien, amable
lector, permítame preguntarle: es tiempo de
alta competencia ¿sabe usted dónde están sus
clientes de hace dos años?
6. ¿Y a usted quién lo recomienda? Si en
ninguno de los puntos anteriores se considero
usted aludido o se siente vulnerable, no se
apure por éste último punto, ya que usted y su
organización se recomiendan solos. Si por el
contrario, se siente limitado, es muy
importante que identifique a quien tiene una
buena imagen suya o de su organización y se
asegure de tenerlo como aliado y de que siga
opinando igual.
Hay un refrán que dice que un gramo de buena
reputación vende más que un kilo de resultados.
¿Cuánto pesa en este momento su reputación?
 1. No basta ponerse la camiseta ¡hay que
Un punto para concluir. Manténgase cerca
del cliente, de otro modo, él se
alejará de usted y puede ser que
sudarla!
para siempre.
En pocas ocasiones había llegado a su casa
tan desalentado. Eran las 10:00 p.m. y ese día le
había tocado impartir su clase a nivel de Facultad.

Su esposa lo esperaba como siempre

despierta, y al verle preguntó que sucedía.

- Puedes imaginarte en el intermedio de mi clase de

Administración una plática como ésta:

Motivación, A. Yo estoy en la empresa en calidad de M. M. C.

B. ¿Qué es eso tú?
A. Mientras Me Caso.
Liderazgo y B. Pues necesitas encontrar novio, si no, va pa´
largo.
Trabajo en A: Y si no que me aguanten, al fin que la compañía
es de un tío que tiene mucha lana y hay tanto

Equipo. personal, que ni en cuenta de lo que hago o dejo de

hacer.
B. ¡Eso suena muy bien!
A. Ay sí tú, ya habló la profesional, ¿a poco tú estas
muy a gusto con tu chambita”?
B. No, yo estoy en una posición de Hacen – Hago.
A. Ahora soy yo la que no entiendo “ni maíz paloma”,
tradúceme, “no seas gacha”.
B. Mira, hacen como que me pagan y yo hago como
que trabajo.
A. ¡Suena justo! Ahí viene el resto del grupo,
cambiemos el tema…
- Sí, me la puedo imaginar y ahora comprendo por
que vienes como vienes. –dijo la esposa al
profesor, quien con la mirada parecía pedirle su
apreciación del asunto. - ¿Quieres mi opinión? –
le dijo al punto.
- Parece que leyeras mi mente. ¡Claro que la
quiero! – contestó el ahora ya menos turbado
profesor.
- Esas jóvenes de las que me platicas, no
constituyen la regla sino la excepción, por eso no
quisieron seguir hablando cuando sus
compañeros llegaron. Tú les has enseñado a tus
alumnos que en la actualidad no es fácil
conseguir un buen empleo y que para
mantenerlo y progresar en él los ingredientes
básicos son: disfrutar lo que se hace, procurar
hacerlo siempre mejor y comprometerse con
los objetivos y las metas fijadas, las cuales
deben ser medibles, específicas, tangibles,
altas y significativas.
- ¿Quieres algo de tomar? – sólo esto contestó
el profesor, tomando la mano de su esposa.
En ocasiones – continuó explicando ella –
hablamos superficialmente de cosas profundas y
cometemos errores desafortunados. Yo estoy segura
de que les has explicado a tus alumnos tu concepto
de la contratación diaria, el cual establece que cada
día al llegar a trabajar, nosotros le damos vida a un
contrato en el que entregamos nuestro mejor
esfuerzo por un determinado sueldo. Si no hacemos
esto, nos engañamos y estafamos a la Compañía.
Somos responsables de cuidar y mantener en buen
estado nuestra relación laboral en beneficio propio,
de nuestra familia, de nuestro prestigio profesional
y de la propia empresa.
 – La señora tomo un respiro y continuó. – Te puedo
asegurar que ya habrás pintado en sus mentes el
paisaje de un México renovado y mejor, que tan claro
avizoras en el futuro, en donde todas las personas que
constituimos esta hermosa nación, damos lo mejor de
nosotros mismos por nuestras familias y empresas, las
cuales cada día se parecen más entre sí y a cambio
recibimos de ellas nuestro sustento, el reconocimiento
en múltiples formas y el respeto social.
El profesor estaba aprendiendo de su esposa,
sobre sí mismo y modificando su actitud al mismo
tiempo y lo disfrutaba enormemente, por lo cual se
esforzó en poner de nuevo atención.
primordialmente de nuestro interior y ser expresado
día a día por medio de una actitud positiva para
hacer bien y en forma dispuesta lo que hemos
elegido hacer, con una conducta persistente y
creativa, para aún, ante restricciones y dificultades,
encontrar la forma de llegar a nuestras metas.
¿Puede usted hacer algo, hoy mismo, con lo que
aprendió en este artículo? Recuerde la enseñanza
budista que dice:
Aquel que aprende y no aplica,
definitivamente no ha aprendido
aún.

-¿Te recuerdo algo, olvidadizo? – Sin esperar la esposa

una respuesta dijo: - Hoy no sólo hay que ponerse la
camiseta, hay que sudarla… te lo dijo un alumno la
semana pasada.

El profesor aprendió la lección y regresó a su

clase la siguiente semana con la certeza de que sus
alumnos valían el esfuerzo. La mayoría eran parte del
gran grupo de mexicanos que estamos concientes de
que el cambio para mejorar debe provenir

2. Motivación para los empleados.
“Deseo que nos des un Programa de Motivación.
La gente anda medio baja de baterías, hemos tenido
algunos problemas para surtir nuestros pedidos en
tiempo y calidad, lo que ha redundado en rechazos por
falta de mantenimiento a nuestras máquinas, tú sabes.
Además el recorte de personal ha sido parejo. 20% de
cada área y se está hablando de preferencias y
compadrazgos. ¡Yo creo que hay algo de eso! ¿Qué tal
dos horas el próximo viernes de 5:00 a 7:00 p.m., una
hora de la empresa y otra de los trabajadores?”
Estas peticiones de servicio se reciben con
frecuencia por Instructores y Asesores de Recursos
Humanos, a lo largo y ancho de nuestro país. En ellas,
es posible ver con claridad tres aspectos en los que
deseamos expresar nuestra propia opinión y sugerir un
diferente y mejor enfoque.
1. La gente esta mal, las condiciones no importan.
Esto se observa en la incapacidad para determinar,
ante una situación problemática (la gente anda
medio baja de baterías), la causa clave. En este caso
sería: En la Organización no se atienden, cuidan, ni
mejoran las condiciones de operación de la
maquinaria, ni los procedimientos administrativos,
como es debido. Esto es muy importante para que el
personal esté, se sienta bien y sea productivo. El
mejor enfoque sería: Es importante que las
condiciones sean favorables, para que las personas
tengan un desempeño satisfactorio.
2. La motivación debe venir de fuera de la
organización, nuestra responsabilidad con el
personal es exclusivamente económica.
Analicemos la aseveración anterior, a través de dos
situaciones:
Primera: la persona que plantea la necesidad de un
“programa de motivación” sabe, e incluso presenta,
las razones de insatisfacción del personal (fallas en
la entrega de productos en tiempo de calidad, falta
de mantenimiento, reajuste de personal, etc.) ante las
cuales no se ha tomado medida alguna.
Segunda: Se requiere una participación de un agente
externo para que “dé un programa de motivación de
dos horas el viernes de 5:00 a 7:00…” Sería fantástico
que la motivación no necesitara desarrollarse
internamente, que se pudiera dar en sesiones de
trabajo, que duraran menos de lo que dura una función
de circo y que pudieran ser manejadas por alguien
externo a la empresa, simplemente porque viene de
fuera. Batallaríamos mucho menos para lograr las
metas y objetivos organizacionales. Pero obviamente
no es tan sencillo, por lo cuál hay que ajustar el
enfoque pensando: la responsabilidad de todo gerente
implica todos los recursos que tiene a su cargo y
especialmente del personal. El debe velar por su
bienestar integral, para aspirar a u colaboración total.
3. La motivación es un asunto rápido, para el final de
la semana laboral… “si no hay otra cosa que hacer”.
En este particular, la falla es evidente al pensar que
este asunto se puede resolver de 5:00 a 7:00 p.m. del
viernes. La realidad es que el ambiente motivacional se
construye todos los días, en cada contacto
interpersonal, en cada “detalle” con el personal, sea
éste un dicho o especialmente un hecho.
Definitivamente nadie tiene la capacidad de motivar
a quienes viven en pobres condiciones de trabajo,
con un contacto de dos horas. La conclusión aquí
podría señalar que: cada gerente es el diseñador, el
arquitecto y el médico de su unidad organizacional.
¿Está usted preparado?
3.
Una tarde de “baseball”. Yo no pensé que pudiera
afectar así.
“¡Playball!” Saltan al campo dos equipos de
mucho arraigo y muy queridos por los fanáticos.
Los jugadores del primero corren por las verdes
praderas con tremenda energía y una gran sonrisa
reflejada en su rostro. Vienen de ganar una serie
difícil, lo cual les permitió ver, por primera vez de
cerca, la posibilidad de colarse a la final de su
división.
Sale, después de mucho, el primer bateador
del equipo contrario; arrastrando el bate como si
pesara una tonelada y caminando lentamente con la
mirada clavada en el piso, como si en él quisiera
encontrar la razón de la racha de derrotas de su equipo,
unos pocos y aislados aplausos lo acompañan. Sus
compañeros ven como lo ponchan sin dar la más
mínima muestras de competitividad.
Durante la siguiente entrada al primer equipo le
va bien y logra anotar dos carreras con rapidez. Hay
aplausos, abrazos, gritos de entusiasmo y euforia entre
los coequiperos y en el graderío, que hacen prever una
victoria para ellos. Al otro equipo que sale ahora a
batear, más le valía no haberlo hecho: un ponche,
batecitos leves de “foul”, una base por pelotazo y un
“double play”, marcan el arranque de aquello que más
que un juego, parece ser un calvario para ellos y sus
seguidores.
Los entrenadores de ambos equipos, ya en los
vestidores, se comportan de acuerdo con lo sucedido.
El del equipo ganador, con entusiasmo y alegría,
reconoce ampliamente el éxito de sus muchachos. El
otro solamente dirige unas palabras entre tristes y
recriminadoras a sus jugadores y los manda a darse un
regaderazo, lo cual por cierto es lo más
reconfortante que les ha ocurrido en las últimas
horas.
Un periodista comisionado para reseñar el
juego y amigo de ambos entrenadores fue a
visitarlos y casualmente le tocó en suerte escuchar
lo que ambos entrenadores decían a sus respectivos
equipos. ¡Qué diferencia entre ambos estilos!, ¿será
éste un factor que determine el éxito de un equipo y
el fracaso de otro?, ¿impactará en los jugadores?,
¿cómo y en qué forma? Esa noche, el sueño lo
venció tratando de resolver estas interrogantes.
Con el paso de los días, y siguiendo su buena
costumbre de anotar sus ideas, había concretado en
una hoja de papel cinco diferencias importantes
entre la actuación de sus dos amigos y había
logrado concluir cinco ideas, en base a ellas.
Aquel papel decía:
Diferencias
Entrenador del equipo ganador.
 1. Es parte del entusiasmo del juego y lo comparte 1. Hay que estar en la jugada, disfrutarla y
con sus jugadores. participar.
2. Sus jugadores son sus “muchachos”. 2. Es importante respetar y apreciar profunda y
3. Si su equipo gana: estimula, y si pierde, también. sinceramente a los colaboradores.
4. Reconoce el éxito. 3. Los equipos necesitan de una bujía para
5. Piensa que la forma como él mismo actúa, arrancar y mantenerse andando. Esa bujía es
influye en los resultados. su conductor, si se apaga, el equipo se
apagará también.
Entrenador del equipo perdedor 4. Ya que el éxito genera éxito, éste debe ser
1. Se mantiene pensativo y distante durante el activa y continuamente reconocido.
juego. 5. Debemos pensar siempre: mañana habrá otro
2. Sus jugadores son profesionales desarrollando un partido: ¡Será nuestro mejor juego!
trabajo.
Pasados unos días, el entrenador del segundo
3. Si su equipo gana “es por lo que se les paga” y si equipo llama al periodista para invitarlo a tomar
pierde los reprende.
una taza de café, a lo que accede gustoso. En la
4. No reconoce el éxito y hace sentir que el fracaso plática, el timonel le refiere los problemas que
es algo natural y/o esperado. tiene su equipo, le comenta que su gente no
5. No ve conexión entre su actitud y los resultados responde, que han perdido el ánimo e incluso le
de su equipo. insinúa que siente estar en riesgo de perder su
trabajo. El periodista saca de su bolso el
Ideas documento de diferencias e ideas y como única
respuesta, lo pone en la mano derecha del
entrenador.
 Al terminar de leerlo, el hombre se queda
mirando al periodista reflejando una extraña mezcla
de sentimientos en sus ojos: ira, ternura, gratitud y
sorpresa. Pasado un momento, le dice en voz baja: -
yo puedo interpretar que en buena medida yo soy el
responsable y causante de lo que esta sucediendo-.
-¡SI!- es la breve, pero contundente respuesta.
Un último sorbo al café es el preámbulo del
último comentario que ahí se escucho:
- Yo no pensé que pudiera afectar así…
¿Usted, amable lector, estaba conciente de esto?,
¿piensa como pensaba el entrenador?, ¿debe
modificar en algo su comportamiento para con su
equipo?, ¿se da cuenta de su importancia para el
éxito del mismo?
Es hora de otro juego de “baseball”. Dése tiempo
para pensarlo, tome una posición personal, decida
sobre las preguntas anteriores y realice su mejor
partido.
4. Colaborador: como ayudar a su Jefe a lograr
resultados y exito para ambos.
Cuando se estudia, analiza o comenta sobre
los equipos exitosos, que podríamos definir como
aquéllos en donde se alcanzan las metas previstas,
en el tiempo, con la calidad requerida y con una
voluntaria y activa participación de todos los
miembros; destacan de inmediato como condiciones
necesarias: liderazgo efectivo y adecuada
comunicación. Si ambos aspectos se dan, el éxito,
desde el punto de vista de la interacción humana,
está prácticamente asegurado para el equipo.
Enfocándonos al proceso del liderazgo,
podríamos decir que, en nuestro medio, las formas y
posibilidades de convertirse en un mejor líder son
amplias y variadas. Existen libros, muy adecuadas
películas y excelentes seminarios, disponibles
prácticamente para cualquier persona que se
preocupe e invierta un poco de tiempo en localizar
los recursos indicados para su caso personal.
Pero vayamos un poco más atrás: ¿Qué
requiere un líder para ser efectivo en su
trascendental papel dentro de su Organización…?
Sin duda alguna, buenos colaboradores.

¿Cuántos y cuáles recursos tiene un colaborador
para convertirse en un colaborador de calidad? No hay
libros, películas o seminarios que se titulen: El
Colaborador Excelente… Ascienda a la Cima de la
Colaboración… o el Colaborador del Siglo XXI…
En función de lo antes dicho, deseo aportar un
Decálogo del Colaborador de Calidad y referir en
forma concreta la razón por la cual, las características
en él señaladas son consideradas como críticas y
activamente buscadas por muchos líderes de la
actualidad.
Decálogo del Colaborador de Calidad
Características y Fundamentación
1. Generador de trabajos completos.
- Al no tener el jefe que trabajar con él o
completar sus trabajos, le hace a éste un regalo
precioso: “tiempo”.
- Se le puede delegar con confianza.
- Permite al jefe ver la panorámica de los asuntos,
mientras él se ocupa de la operación de los
mismos.
- Está atento a “cuidar los detalles” que hacen
la gran diferencia.
2. Interesado en la mejora.
- Se mantiene cercano y atento a los
requerimientos y demandas de clientes y
proveedores, a los que considera eslabones
críticos de la cadena de servicio.
- Cuida su producción personal, porque sabe
que ésta es un reflejo de él mismo.
- Reduce re procesos al procurar “hacer las
cosas bien, desde la primera intención”.
3. Trabajador Independiente.
- Limita a lo indispensable el tiempo requerido
de supervisión.
- Genera una impresión de autonomía en la
Organización, que habla muy bien de la
misma. Los clientes piensan: “Esta persona
me puede entender, informar, apoyar, asesorar
y ayudar a decidir”.
- Tiene ideas, opiniones y apreciaciones
personales, que enriquecen la labor del
equipo. No es un “borrego laboral”.
4. Formal en sus compromisos.
- Refleja responsabilidad, característica personal
que dignifica al trabajador.
- Enaltece al receptor de su comportamiento
formal, haciéndolo sentir importante. El cliente
piensa “Cumplió conmigo” y de ello, concluye
que le están confiriendo importancia.
- Activa el crecimiento y desarrollo de la
Organización, ya que ninguna empresa crece
quedando mal con sus clientes.
5. Práctico operativamente.
- El ritmo de los negocios, en la actualidad,
demanda que todos hagamos bien, rápido y
práctico lo complejo.
- Hoy vale más el que hace lo importante, con
sencillez, que el que conoce mucha teoría sobre
cómo deben hacerse las cosas; o bien, hace poco
o nada.
- Siempre está dispuesto a mejorar, utilizando la
vía de la simplificación.
6. Organizado a nivel personal.
- “La organización es la madre de la
realización; la iniciativa es el padre”.
- El desempeño errático o descontrolado,
tiende a generar descontrol a su alrededor
como la manzana podrida del dicho que todos
conocemos, que “echa a perder” a sus
compañeras de caja.
- La desorganización comunica a quien la ve o
la sufre, poco interés en lo que se está
haciendo. “Estos traen un desorden”.
7. Disponible ante eventualidades.
(Las cuales no deben convertirse en constantes).
- Hoy el trabajo es más amplio y variado para
todos (gracias a Dios) y hay requerimientos
continuos de ampliar funciones o jornadas
laborales, las cuales deben ser visualizadas
como retos y oportunidades de desarrollo y
no como “gorros adicionales de la chamba”.
- Genera la grata sensación al jefe de: “Con
esta persona yo puedo contar”, en vez de la
 muy desagradable de “Si sabes contar, no
cuentes conmigo”.
- Activa el trabajo en equipo.
8. Original en la aplicación.
- Dispone y aplica su capacidad innovadora a la
mejora, no siendo partícipe de la rutina que
conduce a la mediocridad.
- “Si hoy estás haciendo lo mismo e igual que el
año pasado, entonces ¿qué estás haciendo?”.
- No solo produce ideas, sino que las aplica,
siendo precisamente la aplicación su mayor
aportación al desarrollo y éxito de la
Organización.
9. Escucha atento.
- Proyecta a los demás, interés y respeto por lo
que dicen, “aceitando” la relación humana.
- Se mete de lleno en el proceso de escuchar,
entender, responder, facilitando alcanzar
rápidamente acuerdos que son los cimientos de
los resultados.
- Obtiene información para fundamentar su
retroinformación. (Ver último punto de este
decálogo).
10. Retroinformación Objetiva.
- No mantiene ni solapa relaciones interesadas,
manipulativas o artificialmente suaves o
corteses con nadie.
- Dice lo que le parece en forma clara y
concreta, teniendo siempre como criterio y
meta la mejora de la relación.
- Al presentar con claridad sus ideas y
opiniones sobre lo que sus compañeros hacen
y cómo lo hacen, les ayuda a crecer y mejorar
no sólo como trabajadores, sino también
como personas.
Hoy es un buen momento para el balance
personal, así que lo invito a iniciar el suyo propio
(si no lo ha hecho) preguntándose: aquí, ahora,
yo ¿cómo puedo ayudar a mi jefe a obtener
resultados y éxito, para ambos?

5. El corazón del “Team Building”.
Si en México hemos prestado atención,
estudiado y puesto en práctica alguna metodología del
Desarrollo Organizacional aplicada a grupos humanos,
ésta ha sido sin duda la del “Team Building”.
En lo personal pienso que las razones son varias;
por un lado su antigüedad, por otro lado, está
totalmente estructurada y definida, (hay libros que se
dedican totalmente al tema) además conserva un
balance adecuado entre la tarea y el proceso, sin
considerar a alguno de éstos de mayor valía o
trascendencia que al otro, pero quizá más importante
en nuestro medio; tiende a la grupalidad, (como la
mayoría de los Mexicanos), permite la expresión
creativa al momento del diseño y reclama la
flexibilidad del consultor durante su etapa de
operacionalización.
Dyer en una definición clásica, señala que el
“Team Building” es una intervención conducida por
una tercera parte en una unidad natural de trabajo
para atender una condición o serie de condiciones
que requieren ser mejoradas.
Byrd señala que es un medio para hacer
flotar, explorar y solucionar las diferencias entre la
gente que comparte objetivos y metas. El consultor,
por ende, tiene como responsabilidades críticas: dar
retroinformación a los miembros del grupo de su
estilo de comunicación, manejo de conflictos, estilo
y competencia de liderazgo y estar haciendo
constantemente explícitos los problemas y
dificultades implícitas que impiden que el grupo se
constituya como un equipo efectivo.
La efectividad de una intervención de esta
naturaleza, se puede medir si a su final nos
cuestionamos los siguientes diez elementos:
1. ¿Se dio una aceptación y respeto genuino entre
las personas, en cuanto a sus respectivas posiciones,
puntos de vista y estilos personales?

2. ¿Se logró incrementar la empatía entre los
miembros del grupo?
3. ¿Se gestó un ambiente de interacción más cálido,
amable y a la vez asertivo?
4. ¿Hubo cambio de orientación, criterio o mentalidad
en cuanto al tratamiento de las diferencias que gestan o
pudieran gestar conflictos en el seno del grupo?
5. ¿Se decidió en el futuro no dejar que las diferencias
interpersonales se incuben y tratarlas con agilidad y
apertura?
6. ¿Se agilizaron o mejoraron la comunicación, el
intercambio abierto de significados y el entendimiento
entre los miembros del grupo?
7. ¿Se amplió el criterio y la amplitud en los procesos
de análisis de problemas y toma de decisiones?
8. ¿Se generó una mejor disposición y energía para la
innovación y la mejora?
9. ¿Los miembros del grupo están mas dispuestos
para aceptar y cumplir sus responsabilidades con
calidad?
10. ¿El grupo es mas efectivo para la planeación
conjunta?
Es lógico pensar que lo antes dicho por ser un
proceso, tarda un buen tiempo en consolidar, de tal
suerte que la concepción de Byrd sobre el “Team
Building” es que sea visto no como un evento de 3
o 5 días y esporádico, sino como una intervención
completa que puede durar de 1 a 2 años, sobre todo
si lo estamos utilizando como una tecnología para
desarrollar a toda la Organización en cuanto a su
capacidad para lograr el uso pleno de sus Recursos
Humanos, adaptarse, adelantarse y proactivarse ante
el cambio y crear un ambiente de alta calidad de
vida laboral que permita a la Organización alcanzar
sus diseños idealizados.
 Quisiera presentar cinco dichos que son
parcialmente o totalmente falsos y reflexionar sobre
cómo impactan en las Organizaciones y en las
personas que en ellos creen; o, así como aventurar
un nuevo dicho ajustado que pudiera contribuir a

Calidad y desarrollar mejores y más efectivos criterios de

desarrollo humano y organizacional. Espero pronto
escucharlos por ahí.
Desarrollo Primer dicho:
Más vale malo por conocido, que bueno por
Organizacional. conocer.

Esta es una idea contraria al concepto de Calidad.

1. Los dichos mexicanos y la calidad.
Nos invita a aceptar, tolerar y vivir satisfechos con
la falla y el error y a reconocer como válida una
actitud pasiva ante la búsqueda de la mejora. El
Con frecuencia los mexicanos jugamos con el
dicho que propongo como alternativa dice así: Hay
lenguaje por medio del doble sentido (somos
que descartar lo malo conocido. Si busco suficiente
campeones mundiales en este particular). En otras
y en los lugares indicados, lo bueno encontraré.
ocasiones escuchamos o usamos palabras, ideas o
frases que intentan ser de mucho impacto, pero que
usualmente lo han perdido por el desgaste, resultado de Segundo dicho:
su uso excesivo y en otras tantas manejamos nuestros Más vale tarde que nunca.
muy conocidos y normalmente “sabios” Dichos
Populares Mexicanos. Este dicho es hermano del anterior. También
intenta, erróneamente, justificar el incumplimiento,
en este caso, en cuanto al tiempo; y además, tiene
como complemento la satisfacción con un desempeño
mediocre. Al escucharlo uno piensa en su variante
moderna que seguramente habrán oído “lo quieres
rápido o bien”: El dicho que sugiero como reemplazo
es: Mas vale oportunamente o quizá nunca lo
volveremos a ver. Recordemos que cumplir nuestros
compromisos en tiempo, cantidad y calidad, es la base
de la confianza y que ésta soporta las alianzas de
negocio perdurables y mutuamente beneficiosas.
Tercer dicho:
Echando a perder se aprende.
Este dicho legitimiza el error como método de
aprendizaje. Pero ¿qué hay con el desperdicio y
reproceso, así como su costo inherente en este
inefectivo y caro método? Imaginemos una actitud
como ésta ante el arranque de una planta nuclear
cercana a la ciudad: “Échala a jalar, al cabo si falla,
vamos a aprender mucho”, o bien en un laboratorio:
“Vamos a poner esta sustancia, en lugar de esta otra, y
a ver que resulta.” Un nuevo dicho para sustituir a éste
diría: Que echen a perder nuestros competidores, si
quieren. Esto, nos dará una oportunidad de ser
mejores y más exitosos que ellos.
Cuarto dicho:
El que nace pa´ tamal, del cielo le caen las
hojas.
En este desafortunado dicho “etiquetamos” a una
persona y luego vemos como algo normal que se le
presenten problemas, que cometa errores y que falle
en la realización de las tareas que se le asignan.
Sería válido preguntarnos: ¿tenemos algunos
“tamales” en la Organización?, ¿nosotros los hemos
catalogado así?, ¿les estaremos, nosotros mismos,
aventando las hojas, quizá, sin darnos cuenta? No
debe haber juicios negativos sobre las personas, ya
que éstas se desempeñan de acuerdo a lo que de
ellas se espera; ya sea la expectativa alta, mediocre
o baja. Propongo un nuevo dicho: Si vemos tamales,
aventaremos hojas; si vemos filetes, serviremos
vino.
Quinto dicho:
Árbol que crece torcido, jamás su rama
endereza.
Usted ya estará imaginando aquí el error de concepto.
¡Claro!, si pensamos que esto se aplica a las personas,
supondremos equivocadamente que las que se desvían
del camino de la buena disposición, efectividad y
calidad, no pueden luego regresar a él. Esto es un error
ya que como dice el dicho: “Siempre que queda una
chispa, los coches y las personas pueden arrancar”. Si
hay disposición, voluntad y un claro conocimiento
sobre cómo hacer las cosas, las personas pueden
reorientar y mejorar su desempeño. Nuestro nuevo
dicho: Los árboles no se pueden enderezar, las
personas si.
Terminamos nuestra mexicana reflexión con un
dicho, al cuál en lugar de modificar le hemos hecho un
agregado:
El hombre es el único animal
que comete dos veces el mismo error,
si se descuida o si la organización
para la que colabora no hace nada
ante el primero.
2. Formula de las 4x4 Cs sobre la calidad.
La más importante de las características de un
jefe es la de localizar y atraer personas capaces y de
éxito para, en colaboración con ellas, concretar día a
día metas más altas y ampliar indefinidamente las
posibilidades de desarrollo de la Organización.
La audiencia se puso de pie y aplaudió el final
de aquella conferencia que por título había llevado:
“Las habilidades críticas del Jefe”. El conferencista
recibió la felicitación de algunas personas del
público, recogió sus materiales y cuando estaba a
punto de irse, escuchó una voz desde el final del
auditorio que pertenecía a un hombre, que aún
sentado, parecía estar finalizando sus reflexiones y
concluyendo sus aprendizajes personales.
-¡Se quedó en el principio! –fue lo que el hombre
dijo en forma directa y clara, que no dejaba lugar a
dudas. El conferencista detuvo su camino, volvió la
vista y contempló a un hombre alto de estatura, de
elegante traje gris y arreglo personal impecable que
lo observaba relajadamente como quien espera una
respuesta, que de antemano conoce.
-¿Quiere decirme lo que me falto?- fue la respuesta del
conferencista, que al momento regresó al escritorio
que antes había dejado.
El hombre se puso de pie y caminó rumbo al
escritorio en donde ahora el conferencista lo esperaba
sentado, acercó una silla y después de acomodarse en
ella le dijo: -Lo que usted ha dicho al finalizar su
plática, hace un momento, se puede deducir de un par
de años de práctica como jefe, leer en muchos libros de
administración de empresas, o incluso escuchar en una
plática de café en donde se haya tratado el trillado
tema de: cuán difícil es conseguir gente capaz y
dispuesta en la actualidad.
-¿Cuál hubiera sido la conclusión que usted hubiera
dado a la conferencia?
-Sin duda una que dijera a los jefes qué cosas buscar
en los colaboradores “hoy día” y cómo indagar si lo
poseen en la cantidad requerida.
-¡Parece una ecuación! – Comentó el conferencista en
tono entre disgustado e indolente. Para él, era
imposible reducir a las personas y los asuntos humanos
a cifras, estadísticas y gráficas y le daba la
impresión de que la discusión se dirigía
rápidamente a una terminación de esa naturaleza.
-No se trata de una ecuación, sino de una formula.
La fórmula de las 4x4 Cs.
CLIENTES x CAMBIOS x CALIDAD x
CONFIABILIDAD = CAMPEÓN.
Los clientes, habrá de ubicarlos como
elemento crítico de la organización, deberá
considerarlos siempre, basar en ellos sus acciones y
decisiones, lo cual reclama de una activa
convivencia con ellos, para lograr conservarlos a
través del tiempo.
Los cambios deberá concebirlos antes de
implantarlos, utilizando un enfoque creativo en
donde haga uso pleno de los recursos materiales a
su disposición y se concrete la colaboración de su
equipo de trabajo, perfectamente capacitado, en
activa participación.
 La calidad habrá de conseguirla utilizando su
tiempo y energía en forma organizada, controlarla
una vez que la ha logrado, por métodos estadísticos
sencillos y operantes, que le permitan prever y actuar
sobre las desviaciones en cuando éstas ocurran y evitar
que se repitan, consolidarla por medio de una
organización dispuesta a ello y para ello, en donde
todos los miembros se esfuercen diariamente por
mejorar su desempeño personal y de equipo y sean
reconocidos por esto en múltiples formas, hasta que se
establezca una cultura de calidad.
Finalmente la confiabilidad que nos habla de
una persona que mantiene un nivel de competencia, lo
cual quiere decir que hace bien y a la primera lo que
debe hacer, en forma consistente, manteniendo un
positivo y dispuesto clima de trabajo a su alrededor, el
cual conduce al Desarrollo Organizacional, que usted
mencionó al cerrar su conferencia.
El conferencista sonrió algo desconcertado, ahí
se encontraba convertido en aprendiz de alguien, a
quien momentos antes pretendía enseñar. Cuando
regresó a su memoria el aspecto que más complicado
le había sonado al iniciar la conversación con aquel
enigmático individuo, de inmediato cuestionó:
-¿Y cómo saber si tiene la cantidad requerida?
- Por medio de las entrevistas, en donde usted logre
darse cuenta de si el candidato piensa en estos
términos y los considera sinceramente importantes.
Si habla de ellos en una forma sencilla y clara que
refleja comprensión y entendimiento profundo, en
vez de en una forma técnica y rebuscada que
sugiera un intento de impresionar.
-Si tiene duda – continuó – planteé al entrevistado
situaciones problemáticas imaginadas o reales sin
influenciarlo, ni poner palabras en su boca en donde
su criterio, sus ideas y pensamiento se pongan en
evidencia. El debe hablar el 70% del tiempo,
contestando a sus preguntas.
Usted debe esforzarse a si mismo a escuchar.
Verifique finalmente si tiene “Visión de campeón”,
esto es que considere los cuatro elementos de la
fórmula como las ruedas de un coche. Si una no
funciona, el coche tampoco lo hará-
-¿A qué vino usted a mi conferencia?
-A comprender, con las claridad, la complejidad de
hacerse un buen colaborador.

-¿Y lo logró?

-¡Claro!
3. Introducción al Desarrollo Organizacional.

John Sherwood es sin duda un pensador

importante en el campo del Desarrollo
FÓRMULA DE LAS 4X4 Cs Organizacional y la máxima autoridad mundial en
(Sobre la Calidad) el campo de sistemas socio técnicos.
CLIENTES + CAMBIOS + CALIDAD + Sherwood señala que el Desarrollo
CONFIABILIDAD Organizacional es un proceso educativo a través del
Crítico Concebirlos Conseguirla Competencia cual los Recursos Humanos son continuamente
identificados, ubicados y ampliados de forma tal,
Considerarlos Creativos Controlarla Consistente que estén disponibles para la Organización y se dé
Convivencia Colaboración Consolidarla Clima una ampliación continua de la capacidad de ésta,
para solucionar los problemas que se le presentan.
Conservarlos Capacitación Culturizarla Conducente
Más detalladamente es:
 - Un esfuerzo de largo alcance para introducir el
cambio planeado, basado en un diagnóstico
conjunto de la situación por parte de los
miembros de la Organización.
- Incluye a toda la Organización o a un Sistema o
parte coherente de la misma.
- Tiene por objetivo incrementar la Efectividad
Organizacional, las Opciones Organizacionales y
la capacidad de Autorenovación.
La mayor estrategia del D.O., es intervenir en el
flujo de las actividades de una Organización y facilitar
su evaluación, el planteamiento y la elección de la
mejor opción de actuación.
El valor fundamental es el relativo a la Capacidad
de Elección, que adicionalmente debe hacerse en
consenso, a la luz de información recolectada en una
situación abierta, de confianza y libre de cualquier
riesgo.
Un concepto que debe orientar los esfuerzos de
D.O. establece que la mayoría de las actitudes y los
resultantes hábitos de trabajo que en base a ellas las
personas presentan, son fundamentalmente una
derivación del ambiente de trabajo, más bien que la
expresión individual de características de
personalidad. Por ende, si se intentan modificar las
actitudes y conductas de las personas, debe
enfatizarse en cambiar su contexto y la forma en
que las personas son tratadas más que intentar
cambiar a las personas mismas.
Dicho contexto debe tornarse participativo en
cuanto a la oportunidad de expresar la Creatividad
Individual, la generación de opciones de
involucrarse en el Análisis de Problemas, tener voz
en la Toma de Decisiones y poder innovar y crear
en su trabajo.
Los pasos críticos del Desarrollo
Organizacional en los que Sherwood
recomienda una activa colaboración
Cliente – Consultor son:
1. Obtención de información de individuos y
grupos.
2. Retroinformación al Grupo Cliente o a los
Clientes Clave de la Organización.
 3. Planeación conjunta de acciones, basada en el
primer punto.
Finalmente se señala que en una efectiva
intervención de D.O. tan rápidamente como sea
posible, cada miembro de la Organización debe
constituirse en un recurso de apoyo para los demás. En
su momento, se establecerá la norma de colaboración
mutua que permita ir reduciendo en el tiempo la
dependencia de Consultores externos y ampliando la
capacidad interna de autorenovación.
4. El Gerente integral.
Timonel de la Calidad, Productividad y
Competitividad en el Trabajo.
En 1993 un grupo de connotados autores escribió
un libro titulado: EL NUEVO PARADIGMA DE LOS
NEGOCIOS. En este libro se presenta una
investigación realizada con cien capitanes de diversas
organizaciones, en la cual se les pide que determinen
qué nivel de importancia tiene la calidad de vida en el
trabajo en las organizaciones modernas: el ochenta por
ciento señaló que la importancia es alta. En una
pregunta posterior, se les pidió que refirieran la manera
como distribuían su tiempo personal: solamente el
veinte por ciento de ellos dedica tiempo a
actividades relativas al desarrollo o la mejora
planeada de la calidad de vida en el trabajo en sus
organizaciones. La conclusión es muy sencilla:
La calidad de vida en el trabajo es
algo que se considera muy
importante, sin embargo no se le
asigna una cantidad de tiempo
igualme nte importante.
La experiencia nos ha enseñado y probado en
infinidad de ocasiones, y desde hace mucho tiempo,
que la ecuación para lograr ambientes de trabajo
más humanos y efectivos es la siguiente:
 Una clara visión de lo deseado y la definición de
un modelo o forma integrada para lograrlo, mas
 La valoración del personal, a través de medios
que faciliten la participación y el flujo activo de
opiniones, sugerencias e ideas, mas
 La comunicación precisa y clara de lo deseado, a
todos los implicados, utilizando un lenguaje directo
y sencillo, mas
 La repetición constante de lo que se quiere, por
todos los medios posibles, mas
 Un Líder que asigne tiempo y energía al proceso de
mejora de la calidad de vida y a la atención
personal a todos los implicados, iniciando con los
de más alto nivel y llegando hasta los que
configuran la base de la organización; que inicie,
mantenga y potencie el proceso consistentemente.
Esta ecuación da como resultado, de manera
irremisible, un entorno de trabajo en el que las
personas se sienten: atendidas, consideradas y
apreciadas; por lo tanto se implican de manera
dispuesta y activa en la aventura de la co- creación de
un ambiente de trabajo digno y respetuoso.
En esta situación y momento, los gerentes no se
ocupan más por hacer que los empleados produzcan lo
necesario, con calidad, en tiempo y costo; por que esto
se da de manera consistente y natural. Ahora pueden
asignar su valioso tiempo a la mejora e innovación;
funciones en las que siempre han tenido la
posibilidad, y ahora tienen la oportunidad de aportar
su más alta contribución.
Todo gerente que asuma su responsabilidad de
convertirse en el arquitecto y constructor de una
nueva, mejor y más participativa cultura
organizacional, deberá tener en cuenta que éste no
es un trabajo finito, fácil, o rápido; sino una
aventura cotidiana e interminable, que habrá de
asumir con alta disposición y energía, de ma nera
personal.
Ser el líder de una organización en la cuál nos ha
asignado tan alta responsabilidad, es algo que
simplemente no se puede delegar.
Los nuevos gerentes que nuestro país demanda
no son los observadores de los cambios sociales,
organizacionales e individuales que se presentan en
sus empresas; sino los artífices del cambio y los
principales gestores, impulsores y administradores
del mismo.

 Son los sembradores y cultivadores de valores.
 Son los catalizadores de la participación del
personal.
 Son los facultadores de sus colaboradores.
 Son los malabaristas que mantienen en perfecto
equilibrio la atención y el respeto al ser humano, y
la búsqueda de los resultados del negocio.
 Son los productores de satisfacción laboral.
 Son un ejemplo para su comunidad.
5. La calidad de vida en el trabajo.
En lo personal pienso que pocos conceptos han
sido tan poco comprendidos en su acepción y
cobertura, y a la vez tan consistentemente empleados
en nuestro medio como de “Calidad de Vida en el
Trabajo”.
En los Estados Unidos de Norteamérica, la
información sobre el particular no se encuentra en
libros, sino en reportes de dependencias
gubernamentales, artículos técnicos de revistas
especializadas y memorias de congresos.
Para nosotros los mexicanos, el interés y la
preocupación por “las personas” y no por el factor o
elemento humano es algo prioritario. No
entenderemos, ni aceptamos “ponernos la camiseta”
de una Organización, ni lo que es más importante
aún, “sudarla”, si dicha Organización y sus
integrantes no se interesan y preocupan por nosotros
integralmente, lo cual hace este concepto válido e
importante para el desarrollo de las organizaciones
mexicanas.
Calidad de Vida en el Trabajo es una filosofía,
un set de creencias y un concepto paraguas que
engloba todos aquellos esfuerzos aislados dirigidos
a incrementar la Productividad y mejorar la Moral
de las personas que trabajan poniendo un interés
especial en incrementar la participación de las
personas en el trabajo, preservar la dignidad del
trabajador y eliminar los aspectos disfuncionales de la
jerarquía Organizacional.
Calidad de Vida en el Trabajo no puede ser
considerada una disciplina, ni un campo de D.O.,
tampoco es un programa o proyecto tipo que se diseña
una sola vez y luego se desarrolla de acuerdo a diseño,
no es lo que quiere el Director o Gerente de Unidad
que sea o suceda en su Organización, ni mucho menos
lo que ha delegado a algún administrador, quien le dice
a los supervisores que hagan con o para los operarios.
Es, por ende, un proceso participativo continuado, que
en el tiempo ha de constituirse como una forma de
acción vital de una Organización, continuamente
tendiente a la mejora.
Las áreas que un proyecto de Calidad
de Vida puede abarcar son múltiples
y muy variadas, sin embargo las
quince críticas son:
1. Comprensión del entorno y Planeación
Organizacional.
2. Sensibilidad del contexto Organizacional
interno y/o externo.
3. Actividades y acciones orientadas hacia la
seguridad y salud actitudinal mental y física
de los trabajadores.
4. Establecimiento de Áreas Organizacionales
de: Sensibilidad a la moral, incremento de la
influencia y Proactividad laboral.
5. Programas de: reclutamiento, selección,
evaluación, educación, capacitación y
desarrollo, y comunidades de práctica, activas
y funcionales.
6. Programa de compensación y beneficios.
7. Programa de comunicación en y entre las
personas, los grupos y las unidades
organizacionales, con la organización
ampliada (clientes y proveedores).
8. Revisar y actualizar los procesos de liderazgo,
consejería, coucheo y mentoria.
9. Construir equipos de alto desempeño, vía
“team building”.
 10. Revisar, actualizar y eficientar los procesos
operativos claves.
11. Tornar los procesos de Innovación,
Creatividad, Análisis de Problemas y Toma de
Decisiones, más democráticos y participativos.
12. Modificar en filosofía, valores y actitudes
de la Alta Gerencia y por ende de la
Organización.
13. Cambiar el diseño de los trabajos,
tendiendo a su enriquecimiento.
14. Cambiar y ajustar el diseño de la estructura
Organizacional, tendiendo hacia la flexibilidad,
temporalidad, atención depurada a la clientela y
la agilidad de acción – reacción organizacional.
15. Instalar programas de Kaizen y de solución
de problemas participativa y en equipo.
Algunos elementos importantes a
considerar en este tipo de proyectos
son:
o El cambio simultáneo y usualmente sensible
que se requiere en el modo personal de
gerenciar e interactuar.
o El hecho de que la mejora en la calidad de
vida en el trabajo debe ser un proceso
sistemático y consistente en el tiempo para
romper el escepticismo inicial, las tendencias
usuales de comportamiento, relación
interpersonal y los hábitos establecidos y
mantenidos por mucho tiempo.
o La energía que se debe aplicar para que las
personas lleguen a cuestionar sus supuestos
básicos y tomar el riesgo personal que implica
cambiarlos, es normalmente alta.
o La flexibilidad y movilidad que los miembros
de la organización deberán mantener en el
tiempo para ajustarse a las condiciones
cambiantes, problemas y oportunidades que
vayan apareciendo en un contexto de cambio
turbulento, demanda rápida acción y reacción.
o Puede llevar años estabilizar los procesos de
esta naturaleza, aún en organizaciones
relativamente simples y pequeñas.
NOTAS
1. El orden secuencial de las Áreas de un Proyecto
de Calidad de Vida, fue establecida de acuerdo a
la experiencia personal del autor de este
artículo.
2. Se sugieren como lecturas complementarias para
profundizar en este tema: Problemas y
Dificultades del Consultor de D.O. y Problemas
y Dificultades del Cliente en D.O. contenidas en
el libro Psicología y Desarrollo Organizacional
del Lic. Patricio Pimentel M.D.O.
El gerente debe encontrar un vehículo para iniciar e
impulsar el viaje de dignificación de su organización y
para honrar a las personas, que son los elementos
integrantes nodales. Un medio práctico, ágil y
rápido que sirva de mapa para iniciar la travesía que
el Gerente, comprometido con su trascendental
función, pueda utilizar para orientarse, en la que
pueda ser su travesía más satisfactoria y realizadora:
orientar el timón de su organización hacia el éxito
total, a través del único elemento capaz de lograrlo,
el ser humano.
Después de la Lectura de este Libro y la Reflexión-
Discusión de los Temas Tratados:
1. ¿Cuál es el mayor aprendizaje que puedes aplicar en tus
actividades diarias?

2.¿Qué actitud personal – profesional debes ajustar o

modificar?

3. ¿Qué comportamiento debes ajustar o modificar en

tu persona, equipo de trabajo o departamento?

4. Valor que tú estás dispuesto a incorporar en ti y en

tu Equipo de Trabajo.
 PLAN DE DESARROLLO INDIVIDUAL

 Acción crítica: Señalar en resumen los aspectos

referidos en la página anterior.
 Fecha de inicio: Día, mes y año en que iniciará
cada actividad.
 Beneficios personales directos: De que manera(s)
se verá usted beneficiado, con la acción emprendida.
 Producto/Resultado para la Organización: De
que manera(s) se verá la organización beneficiada,
con la acción emprendida.
 Este libro fue distribuido por cortesía de:

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