INTERSECCldN

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)’ estrategias con bxito. El compromise dimimico sigue $e{do &pu+midular de:‘8 Parte M
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pues 10s gerentes pueden dirigir sus acciones futuras win Bxito, basbndose en SuS hperiencias.

pasadas.

r.2.:
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 p INTRODUCCldN /

TERMINA U N A E R A. . .
n octubre 16 de 1993, Michael Jordan, que a sus 30
+10 NO?’ arias desafiaba la gravedad coma estrella de balon-
cesto de 10s Toros de Chicago, se retiro de la AW
ciacion National de Baloncesto (ANB). Poco antes de
t la desafortunada muerte de su padre decidio poner fin
: -cuando menos por el momento- a su carrera en el baloncesto profesional.
Philip H. Knight, fundador y director general ejecutivo de Nike, se preguntaba coma afectaria a Nike la decision de Jordan, A fin de
,: cuentas, la recomendacion de Michael Jordan del calzado deportivo Nike habia contribuido sustancialmente al enorme Bxito de la empre-
: :: sa. Aunque Jordan se retiro de la ANB, no rompio su relation con Nike, pero Knight no podia sino esoecular coma afectaria a Nike la
! ‘T,decision de Jordan y coma habria de responder la empress.
El case NikeiJordan tuvo su origen a mediados de 10s anos ochenta, cuando 10s gerentes de Nike r
;y sintiaron que la compania estaba perdiendo su position de lider coma fabricante de calzado deporti.
vo en Estados Unidos. En 1984,Ios ingresos de la empresa bajaron por primera vez en 10 anos. En
; 1985, Reebok, su competidota, incluso Ileg a ser lider del mercado durante un period0 corto.
Aunque la locura por la condition fisica de principios de 10s anos ochenta habia impulsado el
‘:, msrcado del calzado deportivo, a mediados del decenio el mercado estaba registrando una con-
,+eaccion general. Ademas, 10s gerentes de Nike se dieron cuenta de que no habian seguido el ritmo
de la competencia tratando de responder a la exi-
gencia de zapatos cada vez m&s especializados. Knight sabia que la empresa tenia que
pegar un salto. Aqui entro Jordan.
Nike form6 equip0 con Jordan al mismo tiempo que reforzabe su estrategia de espe-
cializacion, la cual consistia en concentrarse en productos coma calzado para balon-
cesto. Jordan aporto su imagen a Nike. Aunque Jordan era un novato de 10s Toros de
Chicago en aquella epoca, ya tenia cierto renombre, tanto en el baloncesto estudiantil
con la Universidad de Carolina del Norte, coma por el triunfo del equip0 de baloncesto
en 10s Juegos Olimpicos de 1984 de Los Angeles. Nike contaba con esto precisamente.
Louis Stern, profesor de mercadotecnia de la Escuela de Posgrado en Administration
J. J. Kellogg de Northwestern ha dicho del exito de 10s voceros: “No se trata de que
el vocero de la publicidad acabe de surgir... Se trata de que estas personas son tan
importantes en nuestra existencia, coma consecuencia de 10s medios, que su imagen
parece radiar mucho mas alla de su presencia coma simples seres humanos”.z
Jordan, tras llegar a un arreglo con Nike, pas6 a ser una de las figuras deportivas
mas celebradas de todos 10s tiempos, tanto en su calidad de deponista coma de per-
sona que recomienda un producto. La linea “Air Jordan” de calzado para baloncesto
es un product0 inextricablemente ligado a una estrella. Con Jordan a bordo, Nike pudo
introducir y ejecutar una de las estrategias de comercializacion que mas Bxito hayan
tenido jamas. El personal de Nike concentro todos sus esfuerzos en una sola meta: Air
Jordan.
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,: : &t&&$ y[as impie~s; Jos~&hibk&es en el punto decompra, recuerda Ron Parham, director da ralaciones con 10s inversionistas de, 3
‘: : :: $#&. T&s b f~u~o~ para comercializaci6n de la empr&a estaban dirigidos y programados para que coincidieran y apoyaran la intro- ‘;,I
‘.:
: ‘duc&nde los,Air Jordan.3 ;:
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., : En uno_tje 10s cases de mercad&cnia mis impresionantes que.se hayan registrado, Jordan “sac6” a Nike da sais trimestras conse. Ii
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j : : : j : : : j I ; @v~s~de~iiitisos,descenden~es~
,. :_:_/, ) 1,
:; : 1 +.!apb$e~ pego C+ I&+ a rabo, cotienta Parharp. Cambi6 el baloncesto y al juago da 10s productos recomandados.”
i ( :;;: (I,:!;:) $$pr~~~i~~ik $uintrodu&ci@h, Nike esperab? vender 100,000 pares de calzado Air Jordan para baloncesto, pero ias ventas m8s \,,i
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LA ADMINISTRACI~N ES EL ejercicio de dar forma, de manera consciente y cons-

toma de declslones:
El proceso para identificar y
seleccionar un curso de
accidn para resolver un
problema especifico.
tante, a las organizaciones formales, y el ate de tomar decisiones es medular
para ello.* La toma de decisiones -identificaci6n y elecci6n de un curso de
acci6n para tratar un problema concrete o aprodechar una oportunidad- es una
parte importante de la labor de todo gerente. Sobra d&r que todds tomamos
decisiones. Lo que diferencia este ejercicio en la administraci6n es la atencidn :
sistanAtiea y especializada que 10s administradores prestan a la toma de deci-
siones. La toma de decisiones es la especialidad de Philip Knight en su calidad
de director general de Nike.
En este capitulo se describir& el proceso traditional para tomar decisiones, 10s
factores que incluye la toma de decisiones, asi conw algunos de 10s problemas que
pueden surgir cuando se elige el curso de acci6n de la organizaci6n. El capitulo
termina con un planteamiento general de dos nuews enfoques para tomar deci-
siones: la teoria de juegos y la t&ria de1 caos.

E L TIEMPO Y L A S RELACIONES HUMANAS

E N L A TOMA D E DECISIONES
EI tiempo y las relaciones humanas son elementos fundamentales de1 proceso
para tomar decisiones. La toma de decisiones relaciona las circunstancias pre-
sentes de la organizacidn eon acciones que la 1levarAn hacia el future. La toma
de decisiones tambi6n se bass en el pasado; las experiencias de1 pasado -positi-
vas y negativas- desempeiian una parte importante para determinar las op-
ciones que 10s gerentes consideran factibles o deseables. POT consiguiente, 10s
objetivos para el future se basan, en pa&, en experiencias de1 pasado. Por ejem-
plo, la disminucidn de ventas de 10s productos de Nike hizo que 10s gerentes
dirigieran su atenci6n al baloncesto y a Michael Jordan.
En algunas culturas, las relaciones humanas adquieren incluso mAs impor-
tancia para decidir aspectos de negocios que en Estados Unidos. Por ejemplo, 10s
chinos piensan que incluso el plan m&s global siempre implicar6 problemas ines-

* Muchos Libras de texto wialan la difewcia enrre tomar dec~s~ow y wolves problemas. Para resolver problemas, por regla
general, es precisa tomar mbs de una decls6n
/ TOMA DE OEClSlONES - cAPiTuL0 NUEVE 261

perados. Pam resolverlos, es precise depender de una serie de relaciones.

Por tanto, a 10s chinos les interesa m&s la dedicaci6n duradera y sincera
para trabajar juntas, que 10s contratos, al parecer perfectos, que no con-
tienen trampas. Los chinos piensan que un contrato firmado marca el ii-
ml de la primera etapa de 10s tratos de negocios, mas no un acuerdo final.
El signatario de un contrato, con su nlbrica, autom6ticamente adquiere la cali-
dad de “amigo” que time la responsabilidad de mantener un contrato para “ga-
nar-ganar”, en CBSO de que se presenten problemas. Esto no ~610 se considera una
necesidad de negocios, sino que tambi6n es cuesti6n de fama y rostme
Sobra decir que el gerente, cuando toma las decisiones, no ests aislado. Al
mismo tiempo que 61 toma SUB decisiones, hay otras personas tomando deci-
siones dentro de la misma organizaci6n y fuera de ella, en las oticinas de otras
empresas o de1 gob&no, asi coma en organizaciones sociales. Cuando 10s ge-
rates proyectan las posibles consecuencias de sus decisiones, deben estar cons-
cientee de que las decisiones de terceros pueden contraponerse o interactuar
eon las euyas. En pocas p&bras, la toma de decisiones es un proceso conduci-
do por 10s gerentes, relacionado con terceros que tambi6n toman decisiones.
Pm ejemplo, Knight y .ws colegas de Nike e&ban tomando sus decisiones al
mismo tiempo que Michael Jordan (un empresario por derecho propio) estaba
tomando su8 propias decisiones de megocio. Los nuewm enfoques llamados
teoria de juegos y la teoria de1 caos subrayan este fen6meno, mismas que se
explican en “La administraci6n en el afio 2000 y despu&“, al final de1 presente
capitu10.

problem.%
SituaciOn que se presenta
cuando 81 estado real de Ias
cow na es igual al estado
deseadode Ies cmas.
CdMO D E T E C T A R P R O B L E M A S
Y OPORTUNIDADES
En la toma de decisiones se trata con problemas. Un problema surge cuando
el &ado real de las cams no 88 ajusta al &ado deaeado. En muchos cawm, un
problema puede representar una oportunidad disfrazada. El problema de las
quejas de 10s clientes debido a las demoras de la.8 entregas de 10s pedidos, por
ejemplo, tambi6n se podria considerar ma oportunidad para rediseiiar 10s pro-
cems d e producci6n y 10s servicioa al cliente. Coma 10s gerentes enfrentan
muchos problemas y oportunidades, esta explicaci6n empezar8. a partir de 10s
factores que sirven a 10s gerentes eficaces para reconocer problemas tanto mm
oportunidades. Despu6s 88 analizar&n las circunstancias que llevan a 10s ge-
rentes a actuar.
En el cam de 35 campesinos afroamericanos de la asociaci6n de pequefios
agricultores de Georgia, reconocer un problema fue el primer paso para identi-
ticar una oportunidad. Estos agricultores, que vendian Ia mayor pate de su soya
coma forraje para animales con una utilidad muy modesta, se las iban arreglan-
do. Los campesinos, adoptaron un enfoque global y se pusieron en contac-
to con Seiho Tajiri, de 84 mios, que llevaba mucho viviendo en Atlanta.
Tajiri consider6 que si cultivaban soya de mejor calidad, tendrian una
oportunidad en su natal Jap611, que 8610 produce una parte pequefia de la
soya que necesita. Con la ayuda de Tajiri, un grupo de campesinos viaj6 a
Jap6n en 1993 y negoci6 un pedido de 200 toneladas de soya con Takano
Foods, el fabricante m&s importante de natto, un plato de soya fermentada que
le gusta mucho a 10s japoneses. Ahora, 10s campesinos est4n buscando ampliar
las oportunidades que les ofrece el comercio mundial. Coma dice Lucious
Abrams, camp&no de tercera genera&in: “Ellos necesitan la soya y nosotros
necesitamos el mercado”.7
262

DETECTAR UN PROBLEMA.
Detectar un problema no es
puede separar del moment0
hist6rico en que Ix gerentes
toman las decisiones. En Ix
primeros ai~os de la industria
automovilistica, la seguridad de
10s pasajeros no era ““a
preocupaci6n tan importante
coma en la actualidad; asi lo
manifiesta la invenci6n de las
balsas de aire.

E L P R O C E S O PARA D E T E C T A R P R O B L E M A S
William Pounds ha dicho que el proceso para detectar problemas suele ser infor-
mal e intuitivo. Por regla general, son cuatro las situaciones que alertan a 10s
gerentes, cuando se puede presentar un problenmR
I. Una desuiaci6n de la experiencia pasada significa que se ha roto un patr6n
existente de la actuaci6n de la organizackk. Las ventas de1 afio actual son
inferiores a las de1 anterior; 10s gastos se han disparado repentinamente, la
rotaci6n de empleados ha aumentado. Hechos coma estos sefialan al gerente
que existe un problema.
2. Una desuiaci6n del plan establecido significa que no se e&n alcanzando las
proyecciones o las expectativas de 10s gerentes. La cantidad de utilidades es
inferior a la esperada; un departamento ha excedido su presupuesto; un
proyecto no cumple con el programa. Estas circunstancias seimlan al gerente
que se debe hater algo para que el plan vuelva a seguir su curso.
3. Otraspersonas presentan problemas al gerente con frecuencia. Los clientes se
quejan de las demoras de las entregas; 10s gerentes de 10s niveles altos esta-
blecen otras normas para 10s resultados de1 departamento de1 gerente; 10s em-
pleados renuncian. Muchas de las decisiones que toman 10s gerentes, todos 10s
dias, entrafian problemas que les han presentado terceros.
4. El desempeiio de la competencia tambi6n puede producir situaciones que
requieren resolver problemas. Cuando otras empresas desarrollan procesos
nuevos o mejoran sus procedimientos de operaciones, el gerente quiz.4 tenga
que reevaluar 10s procesos o 10s procedimientos de su organizaci6n.

R_~g-yf-JJ IDENTlFlCACldN D E U N P R D B L E M A
EN COCA-COLA

E n 1 9 9 2 , 10s directives d e C o c a - C o l a U S A d e
A t l a n t a d e t e c t a r o n un problema de capacitaci6n.
H a b i a n i n i c i a d o un programa masivo d e capa-
citaci6n para la calidad en 1989, en que sus 1,500
I trabajadores aprendieron tknicas, par ejemplo

oportunidad:
SituaciOn que se presenra
cuando las circunstancias
olrecen a la organizacitr la
posibilidad de superar las
metas v lx objetivos
establecidos.
resolver problemas, control estadistico de procesos y administracibn de procesos. Sin
embargo, tres atios m8s tarde, la mayoria de 10s empleados habia olvidado totalmente
las herramientas que habia aprendido. El problema: jam& habian tenido la ocasi6n de
usar dichas herramientas en el centro de trabajo. En 1993,los gerentes de Coca-Cola
modificaron el programa de capacitaci6n para atacar este problema. Se ofreci6 capa-
citaci6n a Ios empleados conform?. la necesitaban y no a todos de una sola vez. Ken
Levine, gerente de mejora continua de la divisi6n de Atlanta explica:
En lugar de entrenar a todos Los asociados en 10s principios de una iniciativa
de ACT para entender un sinnomero de instrumentos que qui-z8 jam&
tengan que war, es mos htil capacitar a 10s equipos que se van Sormando.
Usando eats enfoque del juste-a-tiempo, se pueden usar problemas reales
para ejemplificar las herramientas y las t6cnicas. Con esto se acelera la
capacidad de las equipos para empezar a resolver 10s problemas y a mejorar
10s proces0s.a
Coca-Cola aprendi6 por las malas que la mkima “lo que no se usa se atrofia” es
muy cierta. En este case, se encontr6 el problema gracias a la desviaciOn de un plan es-
tablecido (es deck, 10s empleados no estaban usando las herramientas de la ACT).? ?
Los gerentes que &an alerta suelen presentir 10s problemas muy pronto. Un
estudio realizado por Marjorie A. Lyles e Ian I. Mitroff incluia datos de cases
de gerentes de 10s niveles altos de organizaciones importantes. El 80 por ciento de
estos gerentes dijo que habian sabido que existfa un problema importante antes
de que apareciera en 10s &ados tinancieros o en otros indicadores formales,
in&so antes de que terceros se lo presentwan. Menciono que SW fuentes de
information eran “la comunicacion informal y la intuici6n”.‘”
No siempre es sencillo detectar problemas. Sara Kiesler y Lee Sproull han
identiticado algunos de 10s errores mas comunes que cometen 10s gerentes al
detectar problemas. Describen tres c&ego&s de trampas bAsicas que suelen
encontrar 10s gerentes: la asociacion f&a de 10s hechos, las f&as expectativas
en cuanto a 10s hechos y la f&a perception de uno mismo y de la imagen social.
Por ejemplo, en 10s 60s sesenta y principios de 10s setenta, 10s gerentes de las
fAbricas de computadoras grandes tenian f&as expectativas: pensaban que no
exist& una demanda significativa de computadoras person&s y que segura-
mente no existiria jam&. Sus expectativas no tuvieron nada que ver con la rea-
lidad que se present&” En este case, las experiencias pasadas de estos gerentes
no fueron una guia confiable para 10s hechos futuros. El pasado puede desem-
periar un papel muy importante en la toma de decisiones, aunque eso no sign&a
qua lo que ocurrio en el pasado continuara ocurriendo, de manera automatica. en
el futuro.
C6MO D E T E C T A R OPORTUNIDADES
No siempre e&4 claro si la situation que enfrenta el gerente representa un pro-
blema o una oportunidad. Como se ha dicho, estas dos posibilidades suelen estar
entrelazadas muchas veces. Por ejemplo, dejar pasar oportunidades puede
cau~ar problemas alas organizaciones, mientras que al estudiar problemas, con
frecuencia, se pueden encontrar oportunidades.‘2 David B. Gleicher, consultor
administrative, hate una diferencia muy iitil entre 10s dos terminos. Dice que un
problema es aquello que pone en peligro la capacidad de la organization para
alcanzar su objetivos y que la oportunidad es aquello que ofrece la posibilidad
de superor 10s objetivos.‘a
El m&odo de la investigaci6n diaktica, en ocasiones llamado el m&do
de1 abogado de1 diablo, es muy util para resolver problemas y detectar oportu-
nidades.14 Con este metodo, la persona que toma la decision determina las solu-
2 6 4
mdiodo de invesligacidn
dial~ctica:
MBtodo de an6lisis en que la
persona que toma la decisidn
determina y rechaza sus
supuestos y despu& crea
“contrasolucionesm basadas en
10s supuestos contraries:
tambien llamado m&do de/
abogado de/ diablo.
DETECTAR OPORTUNIDADES.
Las estaciones de reciclaje en 10s
hogares son spenas “no de 10s
muchas productos que hay en
el mercado y que capitalizan el
nacimiento del reciclaje como
una tendencia muy importante.
PARTE TRES
ciones posibles y 10s supuestos que Ias fundamentan, plantea IO contrario de
t o d a s Ias hip6tesis y, de ahi, elabora soluciones contrarias a partir de 10s
supuestos contrapuestos. Este proceso puede generar m&s alternativas de solu-
ciones fitiles, asi coma detectar oportunidades que han pasado inadvertidas.
Existen muchisimas investigaciones que abordan c6mo resolver problemas,
pero muy pocas en cuanto a c&no detectar problemas e in&so menos sobre c&no
detectar oportunidades. Empero, Peter Drucker asienta con claridad quo las
oportunidades -y no‘10s problemas- son Ia claw para e1 Bxito de Ia organi-
zaci6n y Ia administraci6n. Drucker comenta que e1 resolver un problema sim-
plemente restaura Ia normalidad, pero que el progreso “necesariamente proviene
de explotar oportunidades”. Drucker liga e1 aprovechamiento de oportunidades
con la eticacia: detectar “aquello que se deben hater y... [concentrarl en &as
co888 recursos y esfuerzos”.‘6 Cuando Ia toma de decisiones estA ligada a detec-
tar oportunidades, esto implica, con toda cl&dad, elegir acciones que puedan
contribuir a wear e1 future de Ia organizaci6n. En Nike, Knight y sus compafieros
conviertieron un problema en una oportunidad cuando usaron la regIamentaci6n
de Ia ANB en cuanto al color aceptable de1 c&ado para baloncesto coma una
oportunidad para comercializar e1 c&ado con m6.e inteligencia.
Todd Holmes y Louis Amorosa son dos j6vene.s emprendedores que se cuentan
entre aquellos que han detectado una oportunidad que se puede explotar. Los dos
amigos notaron que, a1 parecer, la gate estaba bebiendo menos cerveza,
pero que estaba probando y consumiendo una gama m4.s amplia de
cervezas, por lo que, en 1991, cuando tenian 23 afios, fundaron Ia micro-
cerveceria “Beer Across America”, un club de Ia cerveza de1 me% Para
1994, BU club de cerveza era uno, de media docena m6s en todo e1 pais, que
daba cabida a. una amplia gama de cervecerfas y cervezas. Los socios ”
tenian acceso a cervezas selectas, estadounidenses e importadas, por UPS, casi
por el mismo precio que cobraban 10s detallistas. En 1993, Bear Across America
registr6 ventas por 12 millones de d61ares.1B
CbMO TOMAR LA DEClSldN DE DECIDIR
EI concepto de que 10s gerentes son personas que resuelven problemas quiz6
despierte Ia imagen de un gerente sentado tras su eacritorio, tranquilamente de-
cidiendo qu6 hater respecto a cualquier problema que pudiera surgir. De hecho,
10s gerentes tienen opiniones muy variadas en cuanto a lo que consideran un
problema, asf coma a la forma que eligen para resoIver10.
L O S UMSRALES PARA R E C O N O C E R P R O B L E M A S
i&u6 tan grande es la brecha entre el &ado real de las cosas y el deseado?
iC6mo afeeta esta brecha Ia posibilidad de alcanzar o superar las metas de la
organizaci6n? Si esta distancia es un problema, iqu6 tantas dificultades existen
pare superarIa? iQu6 tan r4pido habr6 que moverse para resolver e1 problema
o para aprovechar una oportunidad? Este tipo de preguntas son Ias que se formu-
Ian 10s gerentes cuando deiinen una situaci6n coma problema o coma oportu-
nidad. Algunas de las respuestas se encuentran en 10s parAmetros de 10s resul-
tados que 10s gerentes establecen para sus organizaciones. Los gerentes, para
contestar dichas preguntas debidamente, deben aplicar su juicio, basdndose en
e1 conocimiento de1 ambiente de sus organizaciones. Por tal motive, Ia obtencidn
de informacidn, por media de sistemas formales o inform&s, constituye un ele-
mento tan importante de1 gerente eficaz.
Sin embargo, coma han s&i&do William Guth y Renato Tagiuri, la informa-
ci6n reunida es filtrada por 10s valores y 10s antecedentes de 10s gerentes. Sus
 valores y antecedentes tambi4n influyen en el tipo de problemas y oportunidades
que eligen para trabajar.” Si 10s gerentes est4n movidos primordialmente pm
valores econ&nicos, par regla general toman decisiones sobre cuestimes pr4cti-
cas, par ejemplo las que implican comercializaci6n, produccidn o utilidades. Si les
preocupa mucho el ambiente natural, quiz4 busquen con ahigco problemas y opor-
tunidades que tienen implicaciones ecol6gicas. Si su inclinaci6n es politica, quiz4
les preocupe m4.s competir eon otras organizaciones 0 su progi-es0 personal.
Ante la importancia que tienen ahora la calidad y la mejora continua, el
G%?3 D. 245 benchmarking representa una forma de reunir informacifm que est4 adquirien-
do cada vez m4s importancia en las organizaciones. Por ejemplo, en 1990, la &a
direcci6n de Digital Equipment Corporation decidieron adoptar el benchmarking
para mejorar todos 10s aspectos funcionales. En el departamento de relaciones
pliblicas, se constituy6 uti equipo que trabajaria con 25 practicantes, guia-
dos par un gerente de benchmarking. Estos establecieron cinco campos de
estudio, par ejemplo las r&&ones con 108 medios, e identificaron 20 em-
presas (entre ellas Whirlpool, Apple y Hewlett-Packard), que entrevista-
rian par telefono para reunir informaci6n. Incluso la competencia cooper6
contestando a sus 25 preguntas; dado el clima actual de alianzas &rat&
gicas y asociaciones, las industrias est4n m4s dispuestas a abrirse y compartir
informaci6n. De la8 20 empresas, se seleccion6 a cuatro que serfan visitadas para
obtener respuestas m4.s completas sobre determinados compos de experiencia.
Una vez reunidos y analizados 10s datos, DEC us6 la informaci6n coma base para
decisiones en cuanto a ideas y enfoques nuev~s.~~
Los antecedentes y la experiencia de 10s gerentes tambi4n influye en lo que
ver4n coma problemas u oportunidades. Un estudio de ejecutivos realizado par
De Witt C. Dearborn y Herbert A. Simon arroj6 que 10s gerentes de distintos de-
partamentos de&en el mismo problema en terminos diferentes.‘9 En este estu-
dio, cada ejecutivo tendia a 8er sensible a la parte de1 asunto que se relacionaba
con su departamento y a definir las oportunidades y 10s problemas desde su pers-
pectiva particular. Por ejemplo, 10s gerentes de mercadotecnia quieren que 10s
inventarios scan grandes y consideran que 10s inventarios pequefios reflejan una
situaci6n problemdtica. Por otra parte, 10s gerentes de finanzas consi-deran que
10s inventarios elevados son un problema y, en la mayoria de 10s cases, prefieren
10s inventarios bajwzO

&MO ESTASLECER PRIORIDADES. No existe el gerente con capacidad para manejar

todos 10s problemas que surgen en el transcurso normal de sus actividades
diarias. Par tanto, es importante que 10s gerentes aprendan a establecer prio-
ridades. Dichas prioridades pueden servirle al gerente para determinar la veloci-
dad, la intensidad y la colaboraci6n que necesita para atacar el problema. Para
hacerlo, algunas preguntas le pueden servir de guia:

(ES Fkll TRATAR EL PROBLEMA? El gerente que presta la misma atenci6n a cada
problema no obtendr4 muchos resultados. Asi pues, la mayor parte de 10s proble-
ma8 8610 requiere un poco de atenci6n de1 gerente. Aunque la decisi6n resulte
equivocada, corregirla costar4 relativamente poco tiempo y dinero. Los gerentes
eficaces y eiicientes, para no verse abrumados par detalles triviales, reservan las
t&micas formales para tomar decisiones tan ~610 para 10s problemas que en reali-
dad las requieren.

(SE PUEDE RESO LVER POR Si MISMO EL PROBLEMA? Los gerentes saben que una can-
tidad asombrosa de problemas que llevan a perder el tiempo se termina con 0610
ignorarlos. Por tanto, 10s gerentes deben clasificar 10s problemas par orden de
importancia. Los que est4.n ai final de la lista, par regla general, se resuelven par
si mismos o pueden ser atendidos par terceros. Cuando uno de estos problemas
se agrava, pass a ocupar otra prioridad en la lista.
2 6 6

HABLAR LAS COSAS. La mayor

par@ de las decisiones no se
toman en forma aislada. Par
el contrario, se tanan en el
contexto de relaciones con otros,
Los gerentes estiin viendo que 10s
mejores resultados se obtienen
mediante el trabajo en equipo.
dande las personas aportan
diferentes opiniones,

IME CORRESPONDE TOMAR ESTA DEClSldNl El gerente, cuando enfrenta u” problema

importante que requiere ““a decisidn, deber6 determinar si, de hecho, le corres-
ponde a 81 tomar la decisi6n. Una regla general es muy 6til en este case: cuanto
mAs cerca de1 origen de1 problema se tome la decisi6n, tanto mejor. Par regla
general, las personas que &An m6.s cerca de1 problema est@.” en mejor posici6n
para decidir qu6 hater al respecto. Esta regla tiene dos corolarios: (a) se debe
hater llegar la menor cantidad posible de decisiones a las personas que ocupa”
niveles m&s altos en la organizac&“, y (b) 88 deben pasar tantas coma sea posi-
ble a quienes e&n en “iv&s m&s bajos.
Cuando 10s gerentes reikren algti” asunto a alguie” que esti en u” puesto
m&s alto para que Me decida, tiene” que estar seguros de que no at&n pasan-
do el bulto, en lugar de tener el cuidado debido. iC6mo pueden decidir 10s admi-
nistradores wAndo deben pasar u” problema? Si la regla b&&a y SUB corolarios
no ofrecen la respuesta, 10s gerentes 10s pueden completar co” ““as cuantas pre-
guntas m&x &&cta este asunto a otros departamentos? j%ndr& repercusiones
importantes para el Area de responsabilidad de otros? LRequiere i”formaci6n que
~610 existe en niveles mh altos? $mplica una desviaci6” importante para el pre-
supuesto de “uestro departamento? $5~ trata de u” problema ajeno a mi Area de
responsabilidad o autoridad? La respuesta afirmativa para cualesquiera de estas
preguntas se&la que, co” toda probabilidad, el asunto se debe referir a alguien
q”e ocupe un puesto m&s alto en la organizacib”.
Cabe seiialar que estas preguntas vuelve” a sugerir que el gerente toma sus
decisiones dentro de u”contexto de relaciones co” otros. La imagen de la persona
sola, sentada en s” escritorio, tomando decisiones, no es litil ni realista.

NATURALEZA D E L A TOMA D E DECISIONES

GERENCIALES
Los diferentes problemas requieren diferentes tipos de decisiones. Los asuntos
de rutina o poca importancia, par ejemplo las devoluciones de mercancia, se
TOMA D E DECISIONES N O
PROGRAMADAS. Aunque, par
regla general, existen politicas y
procedimientas vigentes para
guiar la toma de decisiones en
case de emergencia, el desorden
provocado par el terrem?to de
1994 en la zona de Los Angeles,
coma el derrumbe de partes de la
can&a de Santa Mhica,
evidentemente requieren que se
tomen decisiones no
Qrogramadas,
decision% programadas:
Soluciones para problemas
rutinarios determinados par
regla. procedimiento 0
costumbre.
pueden manejar mediante un procedimiento establecido, una especie de decisi6n
programada.
Las decisiones m&s importantes, par ejemplo la ubicaci6n de una nueva tien-
da, requieren una decisidn no programada, una soluci6n especiiica lograda me-
diate un proceso menos estructurado para tomar decisiones y resolver proble-
mas. Coma todas las decisiones entraiian hechos futures, 10s gerentes tambien
deben aprender a analizar la certidumbre, 10s riesgos y la incertidumbre rela-
cionados con 10s curses alternatives de x&n.
DECISIONES P R O G R A M A D A S Y N O P R O G R A M A D A S
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con politicas, procedimien-
tos o reglas, escritas o no escritas (v&se el capitulo 111, que facilitan la toma de
decisiones en situ&ones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.
Por ejemplo, 108 gerentes rara vez tienen que preocuparse par el rango s&vial
de un empleado reci&n contratado porque, par regla general, las organizaciones
cuentan con una escala de sueldos y salaries para todos 10s puestos. Existen pro-
cedimientos rutinarios para tratar problemas rutinaricazl
Las decisiones programadas 88 wan para abordar problemas recurrentes,
scan complejos o simples. Si un problema es recurrente y si 10s elementos que lo
componen se pueden deiinir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candida-
to para una decisi6n programada. POT ejemplo, las decisiones en cuanto a la can-
t i d a d d e un producto d a d o que 88 llevar6 en inventaiio puede entrariar l a
btisqueda de muchos dates y pron&ticos, pero un anAlisis detenido de 10s ele-
mentos de1 problema puede producir una se& de decisiones rutinarias y pro-
gramadas. En el case de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisi6n es una
decisidn programada.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra lib&ad, por-
que la persona time menos espacio para decidir qu6 hater. No obstante, el pro-
p6sito real de las decisiones programadas es liberamos. Las politicas, las reglas :’
o 10s procedimientos que usam~s para tomar decisiones programadas no8 aho- ‘,
‘\
n-an tiempo, permiti6ndonos con ello dedicar atenci6n a otras actividades rm5.s
importantes. Por ejemplo, decidir c6mo manejar las quejas de 10s clientes en
forma individual resultaria muy care y requeriria mucho tiempo, mientras que

declslone8 no programadas:
Soluciones especificas
producidas por medio de un
proceso no estructurado para
enfrentarproblemas no
rutlnarios.
una politica que dice “se dar4 un plaza de 14 dias para 10s cambios de cualquier
compra” simplifica mucho las cosas. Asi pas, el representante de servicios a
clientes tendr4 m4s tiempo para resolver asuntos m4s espinosos.
Las decisiones no prbgramadas abordan problemas poco frecuentes o
excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente
c~mo para que lo cubra una politica o si resulta tan imp&ante que merece trato
especial, deber4 ser manejado coma una decisi6n no programada. Problemas
coma asignar 10s recursos de una organizaci6n, qu4 hater con una linea de pro-
ductos que fracas6, c6mo mejorar las relaciones con la comunidad -de hecho, 10s
problemas m4ls importantes que enfrentarii el gerente-, normalmente, reque-
rir4n decisiones no programadas. Un ejemplo de una decisi6n no programada de
Nike s&a c6mo diseiiar y comercializar c&ado para baloncesto, mbs moderno
y avanzado. Knight navega en aguas desconocidas en el ca80 de la creaci6n de la
secuela de 10s Air Jordan.
Conforme 88 sube par la jerarquia de la organizaci6n, la cap&dad para to-
mar decisiones no programadas adquiere m4s importancia. Par tanto, la mayor
p&e de 10s programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus
habilidades para tomar decisiones no programadas, par regla general ense-
fibndoles a analizar 10s problemas en forma sistem4tica y a tomar decisiones
16gicas.
Es cada vez mayor la cantidad de organizaciones que han asumido su res-
ponsabilidad social coma cuesti6n de politica que entraiia decisiones programa-
das y no programadas. Por ejemplo, Lotus, la empress fabricante de soft-
ware para computadoras, tiene la politica de donar 1 par ciento de sus uti-
lidades para organizaciones y eventos filantr6picos. Por tanto, la decisi6n
de cu4nto dedicar a obras de caridad representa una decisi6n programa-
da. Sin embargo, la forma exacta de c6mo distribuir el dinero es una de-
cisi6n no programada. Un comit4 compuesto par representantes de todos
10s estratos de empleados decide ~61~x3 se asignar4 el dinero. Los pioyectos pa-
sados han incluido el financiamiento de1 documental de televisi6n sobre el
movimiento de 10s derechos civiles, “Eyes on the Prize”, asi coma el patrocinio de
la Marcha de Boston para el SIDA en 1991. El cornit prefiere concentrarse en
proyectos que cuentan con pocos fondos.22
C E R T I D U M B R E , RIESGO E INCERTIDUMBRE
Al tomar decisiones, 10s gerentes deben ponderar alternativas, muchas de las
cuales implican hechos futures dificiles de pronosticar, par ejemplo la reacci6n de
un competidor ante una nueva lista de precios, las tasas de intends a tres afios o
la confiabilidad de un proveedor nuwo. Las situaciones de la toma de decisiones
TOM.4 DE oEClSlONES
certldumbre:
Situacidn para tomar decisiones
en la que 10s gerentes c”ent.3”
con informaci6n exacta,
mensurable y confiable sobre
lx resultados de las diversas
altemativas que estk
considerando.
rlergo:
Situaci6n para tomar decisiones
en la que 10s gerentes saben
que las probabilidades de una
altemativa dada conducirdn a
““a meta o resultado deseados.
probabllldad:
Medida estadistica de la
posibilidad de que ocurra cierto
evento o resultado.
. Great Western Bank us6 al actor Dennis Weaver en anuncioa de televisi6n
Incertldumbre:
Situacibn par.5 tomar decisiones
0” la que 10s gerentes
enfrentan condiciones extemas
imprevisibles o carecen de la
informaci6n newsaria para
establecer ias probabilidades de
ciertos hechos,
- CAPiTULO NUEVE 269
muchas veces se clasifican en un continue que va de la certidumbre (muy pronos-
ticable), pasando por 10s riesgos, hasta la incertidumbre (muy poco pronosticable)
(v6ase la figura 9-l).=
CERTIDUMSRE. En condiciones de certidumbre, conocemos nuestro objetivo y con-
tames con informaci6n exacta, mensurable y co&able de1 resultado de cada una
de las alternativas que estamos considerando. Por ejemplo, suponga que una di-
rectora debe mandar hater programas para un festival de narraciones. La direc-
tora conoce el objetivo -la impresi6n de 10s programas- y no tiene diiieultad
para comparar muestras representativas de la imprentas locales y las cotiza-
ciones de precios para la impresi6n de diversas cantidades de programas. Con
esta informaci6n, puede elegir una imprenta y saber, con certeza, cuinto costar&
la impresi6n. Esta informaci6n no le servira para tomar una decisi6n III&+ difieil:
&‘udntos programas debe pedir? Para tomar esta decisi6n debe considerar el
hecho de que, si bien no quiere quedarse sin programas, ordenar demasiados es
desperdiciar dinero que podria servir m&s pidiendo articulos de recuerdo, que
dejan un margen amplio, coma camisetas o sudaderas. Asi, la directora pass de
una situaci6n de certidumbre a otra de riesgo o incertidumbre. Por desgracia,
estas situaciones son mucho m&s comunes que las de certidumbre.
RIESGOS. Los riesgos se presentan siempre que es imposible pronosticar con
certeza el resultado de una alternativa, aunque se cuente con suticiente infor-
maci6n para pronosticar las probabilidades que conducir6n al estado deseado.
(Si usted ha lanzado una moneda al aire para tomar una decisi6n o jugado a la
ruleta, usted ha jugado con probabilidades.) Si el festival es el d&imo evento
anual que tiene lugar en su poblaci6n en esta Bpoca de1 ario, la directora puede
analizar 10s dates existentes para determinar, aunque con ciertos riesgos, la can-
tidad de programas que probablemente 8e necesitarBn. Si se trata de.1 primer aiio
de1 festival, la directora enfrenta la incertidumbre.
En 1992, cuando se fusionaron el Bank of America y el Security Pacific, 10s
expertos pronosticaron que la combinaci6n aplastaria a la competencia. Sin
embargo, lo que se consider6 algo “cierto” resulti in&&o. Coma 10s bancos com-
binaron sus operaciones, se cerraron III?& de 450 sucursales. Otros bancos de
California, m&x pequeiios, aprovecharon la oportunidad que se les ofrecia y
anunciaron mayor seguridad y existencia de sucursales. POT ejemplo,
diciendo: “Antes habia un banco aqui. Un dia estaba trabajando y, al si-
guiente, habia desaparecido”. El Bank of Fresno, el Redlands Federal y el
Sanwa Bank of California se cuentan entre 10s que han ido atrayendo
client@ mediante diversas t&ticas. Sanwa, par ejemplo, mont6 tnesas de
registro en las aceras de1 otro lado de la calle de las sucursales que habian ce-
rrado para firmar contratos con clientes nuev~s.~~
INCERTIDUMERE. En condiciones de incertidumbre, se sabe muy poco de las alter-
nativas o sus resultados. La incertidumbre puede nacer de dos fuentes. En
primer lugar, 10s administradores pueden enfrentar condiciones externas que
est4n fuera de su control, total o parcialmente, por ejemplo el clima --un factor
importante para un festival de tres dias que tend& lugar en instalaciones al aire
libre--. En Segundo, y de igual importancia, el gerente quiz& no tenga acce~o a
informaci6n claw. Si se trata de un festival nuevo, el director probablemente no
haya establecido una red con otros dir&ores de f&iv&s que podrian compar-
tir informaci6n valiosa sobre 10s registros de la asistencia probable. Por otra
parte, tal vez nadie pueda pronosticar con exactitud 10s resultados de un nuevo
festival de narraciones que tendr6 lugar en otofio, cuando muchas familias estAn
ocupadas con otros eventos y actividades escolares.

modelo racional para iomar
decisiones:
Pioceso de watro pasos que
ayuda a 10s administradores a
ponderer aitemativas y a
eiegir la altemativa que tiene
mBs probab!lidades de &NO,
NORWEST: J U G A R A L A S E G U R A
C O N L O S CRtDITOS GLOBALES
En Norwest Corporation, con sede en Minneapolis,
10s gerentes prefieren oparar an un camp0 entre la
certidumbre y 10s riesgos, evitando la incertidum-
bra El viejo adagio “quien no arriesga no gana”
jam& ha sido sabio an opini6n de Lloyd Johnson,
presidente y director general. L l o y d J o h n s o n lleva
muchos arias evitando 10s riesaos
_ Y expandibndose
~610 en 10s campos de la banca qua producen comi-
siones, sin consumir capital. En 1990, cuando 10s b a n c o s m8s i m p o r t a n t e s d e
Estados Unidos estaban desesperados par 10s creditos males, Norwest registr6 uti-
lidades sin precedente. Los ingresos aumentaron 37 par c&to, a 281 millones d e
d6lares. produciendo un importante 19.6 par ciento de rendimiento sobre el capital
y un 1.06 par ciento de rendimiento sobre 10s activos. Ese mismo atio, 10s activos
d a Norwest subieron casi 7 mil millones de d0lares. Las reservas de Norwest esten
al 160 par ciento sobre 10s pktamos en cartera vencida. iSe puede atribuir este
Bxito a jugarla a la sagura? Pareceria qua asi es.
Norwest no ha facilitado un crkdito no garantizado al Tercer Mundo desde 1984.
Del ingreso de la empress an 1990, 37 par ciento procedi6 de fuentes sin riesgos,
sin intereses, coma comisiones. Por ejemplo, cuando un cliente de, Norwest, del
campo de la tecnologia, solicit6 11 millones de d6lares para financiar un crbdito
comercial con China, la empress se neg6 a prestarle un solo centavo. En cambio,
Nor-west organize, un consorcio da bancos qua facilitaron al cliente el capital que
requeria. Antes habriamos facilitado todo el dinero nosotros, y habriamos ganado
unos 170,000 drYares con la transaccibn -dice Darin Narayana, v i c e p r e s i d e n t e
ejecutivo a cargo de la banca international--. En cambio, ganamos 85,000 d6lares
par comisi6n. per0 sin riesgckzi? ?
MODELO RACIONAL PARA TOMAR
DECISIONES
Los gerentes que ponderan sus opciones y calculan 10s niveles 6ptimos de riesgo
&An usando el modelo rational para tomar decisiones.26 Este modelo resul-
ta muy 6til para tomar decisiones no programadas; sieve a 10s gerentes para ir
m& all& de un razonamiento a priori, es deck, de la suposici6n de que existe una
soluci6n evidente que ~610 estk en espera de que alguien la encuentre.27
Ninguno de 10s enfoques para tomar decisiones puede garantizar que un ge-
rate tomarA siempre la decisi6n ace&da. Empero, 10s gerentes que recurren a
un enfoque rational, inteligente y sistem&tico tienen mAs probabilidades de
encontrar soluciones de gran calidad que otros gerentes. Esta idea ha guiado a
10s gerentes durante muchos afios. Es un articulo de fe que tiene sus origenes en 10s
enfoques adoptados en la administracidn par Henry Ford, Henri Fayol y Chester
Barnard (.&se el capitulo 2).
El proceso b&ico de las decisiones rationales entrafia las cuatro etapas que
aparecen en la tigura 9-2 y se explican en las siguientes secciones.28
ETAPA 1 : INVESTIGAR L A SlTUACl6N
Una buena investigaci6n cubre tres aspectos: la definici6n de1 problema, el diag-
n6stico y la identiticaci6n de objetivos.
El proceso rational para la toma da declsiones

DEFINIR EL PROBLEMA. La confusi6n para deiinir un problema se presenta, en

pate, debido a que 10s hechos o 10s aspectos que captan la atenci6n de1 admi-
nistrador pod&m ser sintoma de otra dificultad m6s fundamental o generaliza-
da. El gerente quiza se preocupe por el aumento de renuncias de 10s empleados.
aunque Bste no seria un problema a no sex que interfiera con la consecuei6n de
10s objetivos de la organizaci6n. Si las personas que renuncian son personas quf?
rinden relativamente poco y si no hay problema para encontrar sustitutos m&
calificados, las renuncias pod&m presentar una oportunidad, en lugar de un
problema. Asi pues, resolver el problema de esta rotaci6n deben’a ser lo tiltimo
que hiciera el gerente. Deiinir el problema en t&-mines de 10s objetivos de la
organizaci6n que estan siendo bloqueados ayuda a no confundir 10s sintomas con
10s problems.

DIAGNOSTICAR LAS CAUSAS. Lo anterior subraya la importancia de diagnosticar

him las causas de1 problema. Los gerentes pueden formula una se& de pre-
guntas diagnbsticas. Cada una implica, de alguna manera, las relaciones huma-
nas: iQu4 cambios operados, dentro o fuera de la organizaci6n, pueden haber
contribuido al problema? iQu6 personas tienen m&s participaci6n en la situacidn
de1 problema? iCuentan Qstas con conocimientos o perspectivas que pod&n
aclarar el problema? icontribuyen SW acciones al problema?
Las causas, a diferencia de 10s sintomas, casi nunca son evidentes y 10s ge-
rates, en ocasiones, tienen que recurrir a la intuici6n para identificarlas. Di-
ferentes personas, cuya vi&n de la situacidn inevitablemente est& influida por
su experiencia y su responsabilidad, pueden percibir diferentes causas para un
mismo problema. Al gerente corresponde poner todas las piezas juntas y encon-
trar un panorama lo m& ~1x0 posible.
272
lluvla dr Idew:
TBcnica para tomar decisiones y
resolver problemas con la que
una pewna o 10s miembros de
un grupo tram de meiorar la
creatividad proponiendo
altemativas en forma
esponthsa, sin preocuparse
par la realidad ni la tradicidn.
PARTE TREB - PLANlFlCACl6N
Fred Ruiz, fundador y director general ejecutivo de Ruiz Foods, empre-
Ba dedicada B la comida mexic&, con sede en California, sabia que una
cauBB de1 problema para emplear a trabajadores inmigrantea era el obs-
t&zulo de1 idioma. Su soluci6n: ofrecer clases para que aprendieran ingUs,
coma p&e de un panorama mayor de Bu preocupaci6n por 10s empleados
y el desarrollo de 10s empleados.
Ruiz inici6 Bu pequeiia empress f a m i l i a r c o n las recetas de Bu madre, BU
refrigerador y Bu batidora, ademds de un pequefio horno comer&l que 61 mismo
construy6. Ruiz trata de que Bu negocio familiar BB convierta en un modelo me-
xicano-americano para Bus empleados, otros negocios propiedad de minorias y la
camunidad. A park de1 concepto de la familia, la empress fomenta decidida-
mente el reclutamiento y la contratacidn de miembros de una familia; tanto de
la familia Ruiz coma de las familias de 10s empleados. Las clases de inglks (80
por ciento de 10s empleados hablan espaiiol) ~610 Bon park de la capacitaci6n que
Be ofrece a 10s empleados de Ruiz, que siempre reciben aliento para Bu desarro-
110 personal y profesional. La capacitaci6n en matemfiticas, computaci6n y ad-
ministraci6n no ~610 ha beneficiado a 10s empleados, sino que ha ayudado a Ruiz
Foods a llevar las ventas a m&s de1 triple.29
IDENTIFICAR LOS DSJETIVDS DE LA DEClSh4. Cuando se ha identificado el problem.
y se ban diagnosticado 811s causas, el siguiente paso consiste en decidir cu&l seria
una soluci6n efectiva. La mayor park de 10s problemas constan de varies ele-
mentos y BB poco probable que el gerente encuentre una solucidn que sirva para
todos ellos.
Si una soluci6n permite que 10s gerentes alcancen 10s objetivos de la organi-,,
zaci6n, tendr& &to. No obstante, podrian venir al case objetivos m& ambiciosos.
El problema inmediato podrfa estar indicando dificultades futuras que el gerente
podria evitar si tomara medidas desde el principio. Adem&s, el problema puede
ofrecer una oportunidad para mejorar el desempefio organizational, en lugar de
s610 restaurarlo.
Cabe sefialar que lo importante de 10s tres aspectos de la investigaci6n de un
problema es [la educaci6n de1 gerente en cuanto al mundo, a la vez que Bu ima-
ginaci6n!
ETAPA 2 : DESARROLLAR ALTERNATIVAS
Esta etapa puede resultar razonablemente sencilla en el case de la mayor park
de las decisiones programadas, pero no tan sencilla tratkxdose de decisiones
complejas, no programadas, sobre todo si existen limitaciones de tiempo. Con
mucha frecuencia la tentaci6n de aceptar la primera alternativa viable impide B
10s gerentes encontrar la mejor soluci6n para SUB problemas. Para evitarlo, no Be
debe tomar ninguna decisi6n importante mientras no se hayan encontrado
varias alternativas. Algunos gerentes, a efecto de aumentar Bu creatividad al
respecto, acuden a las Besiones de lluvia de ideas, sea en forma individual o en
grupo, en las que 10s p a r t i c i p a t e s proponen alternativas, de manera espon-
Urea, incluso aunque parezcan il6gicas o fant&sticas.
ETAPA 3 : E V A L U A R L A S ALTERNATIVAS Y ELEGIR L A M E J O R
E N T R E L A S DISPONISLES
Cuando 10s gerentes cuentan con una serie de alternativas, tendrAn que evaluar
cada una de ellas con base en tres preguntas claw (v&se la figura 9.3).
1. 1ES VIABLE ESTA ALTERNATIVAI $uenta h organizacidn con el dinero y 10s recur-
BOB necesarios para llevar a cabo la alternativa? Cambiar todo el equipo viejo
TOMA DE OEClSlONES - 273

Etapa 3 : Evaluar las alterneti~a~ ,:!,, ,; ,’ ~- :

: ,,’

,, .~ ,,,,, :.,, ,..( ,.,

quiz4 sea la soluci6n ideal, pero no e8 factible si la empress e&A a punto de que-
brar. $atisface la alternativa todas las obligacionea juridicas y Bticas de la organi-
zaci6n? Por ejemplo, cerrar una f4brica para recortar c&m entrtia ma compleja
marafia de obligaciones juridicas y Bticas para 10s trabajadores despedidos. LEB
razonable la alternativa, dada la estrategia y las politicas intemas de la organi-
zaci6n? Cualquier soluci6n 8610 ser4 tan efectiva mm el apoyo que consiga den-
tro de la organizaci6n. Por tanto, para evaluar ma alternativa, 10s gerentea
deben tratar de adelantarse a. lo que ocurriria si 10s empleados no dieran BU
apoyo y la aplicaran plenamente.

2. LREPRESENTA LA ALTERNATIVA U N A SOlUCl6N SATI8FACTORIA.) Pam contestar, 10s

gerentes tienen que pensar en otras dos preguntas. En primer lugar, jsatisface
la alternativa 10s objetivoa de la decisibn? En segundo, ,$iene la alternativa una
probabilidad aceptable de tener &to? (Se presupone que la probabilidad se
puede calcular; clam eatA que en condiciones de incertidumbre esto seria muy
d&i1 o imposible.) Los gerentes tambikn deben estar conscientes de que la
definici6n de “aceptable” puede variar de una organizaci6n a otra y de ma per-
sona a otra, depend&do de la cultura de la organizaci6n y de cu4nto riesgo to-
leren las parks involucradas en la decisi6n.

3. KUALES SON LAS POSISLES CONSECUENCIAS PARA EL REST0 DE LA ORQANlZACl6N7

Coma una organizaci6n es un sistema de parks interrelacionadas y opera entre
otros sistemas, 10s gerentes deben tratar de anticipar ~61x10 el cambio en un Area
afectarti a otras breas, tanto en el presente corn0 en el future. Pm ejemplo, recor-
tar la investigaci6n y el desarrollo podria significar un ahorro de dinero a corto
plaza, pero podria afectar a la organizaci6n a la larga. Si la decisi6n puede afec-
tar al personal de otros departamentos, tambi6n se debe consultar a &as per-
~onas.~~ Los competidores tambikn se pueden VW afectados par la decisi6n y BUB
reacciones se tienen que tomar en cuenta. $s probable que 10s competidores
respondan a una estrategia de comercializaci6n o a un producto nuevo? Las
alternativas con consecuencias negativas se deben eliminar y las alternativas
274 PARTE TRES m* PLANlFlCACldN -.__
._--__

con consecuencias positivas, por regla general, swan preferibles a las que ~610
producen consecuencias neutrales.
Los administradores de J.B. Hunt Transport Services derivaron gran prove-
cbo de estudiar asi una situacirjn problemdtica. “Par dondequiera que uno vaya
existen oportunidades colgando, coma grandes frutos maduros”, dice Johnnie
Bryan Hunt, fundador de la empress. Los ejecutivos de J.B. Hunt Transport
quiz&s empiecen diciendo: “Habia un problema en...“, y a media camino corriegen
y dicen: “No, encontramos una oportunidad para nosotros porque...“Y J.B. no se
limita a las palabras.31 A finales de 10s afios ochenta, Hunt Transport resentia las
consecuencias de1 aumento de1 costo de 10s combustibles y la mano de obra y de
la disminuci6n de las tarifas para la carga. Al mismo tiempo, 10s ferrocarriles,
importante rival en el campo de 10s transportes, e&ban respondiendo m&s alas
demandas de 10s clientes. Entonces, en 1989, el ferrocarril de Santa Fe se dirigi6
a Hunt, proponiendole que unieran fuerzas para transportar mercancia por cier-
tas rutas. Hunt s&d ante la oportunidad de fusionar 10s trenes, con costos m&s
bajos de combustible y mano de obra, y 10s servicios m6.s confiables y veloces que
sus u&ones, convirtiendo a la empress en una de las primeras compariias ca-
mioneras grandes que se u&ran a 10s ferrocarriles para 10s e&barques inter-
modales. Despu& de este contrato initial con Santa Fe, Hunt uni6 su fuerza con
otros seis ferrocarriles importantes. Los resultados fueron positivos. La divisi6n
intermodal de Hunt gan6 160 millones de d6lares en 1992; Kirk Thompson, el
director general, calcul6 que Bstos represent&an la mitad de las actividades
para 1995.

ETAPA 4: IMPLANTAR L A DECIS16N Y MONITOREARLA

Cuando se ha elegido la mejor de las alternativas existentes, 10s gerentes pueden
hater planes para abordar 10s requisites y 10s problemas que se podrian encon-
trar al llevarla a la pr&tica.32 La aplicaci6n de la decisi6n no ~610 se limita a
girar las 6rdenes adecuadas. Se deben conseguir recursos y asignarse de acuer-
do con las necesidades. Los gerentes establecen presupuestos y calendarios para
las acciones que han decidido poner en pr?ietica, las cuales les permiten medir el
avance en t&minos concretes. Acontinuaci6n, asignan la responsabilidad de las
tareas especificas interesadas. Asimismo, establecen un procedimiento para 10s
informes sobre el avance y se preparan para aplicar correcciones, en case de que
surgieran otros problemas. Los presupuestos, programas e informes de1 avance
son esenciales en el desempefio de la fun&n administrativa de1 control.
Los riesgos potenciales y las incertidumbres que se han ident+ficado en las
etapas anteriores para la evaluacihn de las alternativas no se deben olvidar. Los
humanos t&den a olvidar 10s riesgos y las incertidumbres posibles despu& de
haber tornado una decisi6n. Los gerentes pueden contrarrestar esta falla toman-
do tiempo extra, conscientemente, para volver a anal&w sus decisiones a &as
alturas, asi coma para elaborar planes detallados a fin de enfrentar diehos ries-
gos e incertidumbres.
Cuando 10s gerentes han tornado cualesquiera de 10s pasos para enfrentar las
posibles consecuencias adversas, se puede empezar con la implantaci6n real. En
iiltima instancia, una decisi6n (o soluciljn) no puede ser mejor que las medidas
que se toman para convertirla en realidad. Un error frecuente de 10s gerentes es
suponer que cuando han tornado una decisibn, la aeci6n al respecto se darB en
forma automhtica. lncluso aunque una decisi6n sea buena, si 10s dem6.s no est6.n
dispuestos o no pueden ponerla en pr&tica, entonces la decisi6n no servir& de
nada.
Las acciones tomadas para implantar la decisi6n deben estar sujetas a moni-
toreo. i&t&n saliendo las cosas conforme al plan? i&u& est& pasando en el m
CaR 3. D. 68 hiente y en el interno coma consecuencia de la decisibn? $e ajustan a las
 CONTINUACl6N

DE UN ORIGEN HUMI ‘L DE La organization Nike nacio de una idea que Philip Knight desa-
no116 en un ensayo que escribio en la escuela en 1962, cuando
estudiaba para obtener el grado de maestria en administration en
Stanford. En 1964, Knight y Bill Bowerman, su entrenador de
pista y campo en la Universidad de Oregon, constituyeron una
compariia de calzado deportivo llamada Blue Ribbon Sports, para evocar una imagen de triunfo. Ese ario, vendieron 1,300 pares de za-
patos para carreras, que llevaban en la cajuela de un auto, para competencias locales. Mientras tanto, Knight tambien trabajo coma con-
tador public0 y coma profesor de contabilidad hasta 1969, cuando decidio dedicarse de tiempo complete a Blue Ribbon Sports. Despues,
en 1972, Blue Ribbon Sports se convirtio en Nike, debiendo su nombre a la mitologica diosa del triunfo.
Entre 1972 y 1990, Nike registro un crecimiento impresio-
nante. Las ventas de 1972 sumaron 2 millones de dolares. Para
1982, las ventas llegaron a 694 millones de dolares, con una
tasa promedio anual de crecimiento de 82 por ciento. En 1990,
las ventas llegaron a 2 mil millones de dolares, y parte del cre-
cimiento fenomenal se debio a la recomendacion de Michael
Jordan. Sin embargo, incluso antes de que Jordan asombrara al
mundo deportivo al anunciar su retiro, Knight y sus gerentes
tenian motivos para estar atentos a oportunidades para el
futuro. Despues de todo, sabian que aunque su talent0 fuera
unico, Jordan no jugaria baloncesto profesional toda la vida.
Una empresa nueva fue el concept0 “Nike Town”. Un “Nike
NIKE TOWN, CwXGo. [Urna se mane@ el teto cuando ei punto focal de la
Town” era, en parte, un muse0 deportivo, en parte tienda y, en superestrella de las actividades de la mercadotecnia abandana la cancha?
parte, parque de diversiones, y su proposito era celebrar la ima-
gen del product0 Nike, lleno de “energia, juventud y vitalidad”. Los Nike Town proyectan comerciales en tercera dimension, cuentan con
gigantescas peceras con peces tropicales y canchas de baloncesto. Al principio Nike construyo dos Nike Town, una en Portland, Oregon,
y otra en Chicago, Illinois, pero estaba proyectando erigir mas en todo el mundo.
-Es parte de todo un programa para crear imagen -dice David Manfredi, socio de ElkusiManfredi Ltd., la empresa de Boston que di-
serio una tienda parecida para Sony-. Se trata de una oportunidad para tener el control direct0 de la forma en que se presenta la empre-
sa ante el mundo,33
En este case, la idea era concentrarse en la imagen y no en el costo; la mercancia no tenia descuento alguno. Cuando Nike Town de
Chicago abrio sus puertas, atraia a 5,000 clientes por semana, que gastaban alrededor de 50 dolares cada uno.
Los gerentes de Nike, con el proposito de seguir el ritmo de 10s cambios del mercado, ya han empezado a diversificarse. En 1992,
Nike abrio tiendas detallistas donde se vende ropa, calzado y complementos de Nike. Los gerentes atribuyen el increment0 de 100 mi-
llones de dolares de las utilidades brutas de 1992 a su division de ventas al detalle, que maneja 30 tiendas propiedad de Nike con mer-
cancia de fabrica y dos tiendas Nike Town. Todo esto dista mucho del origen humilde de la empresa que vendia zapatos transportados
en la caiuela de un auto. Las tiendas fomentan el crecimiento del negocio de la ropa de Nike, que esta registrando un crecimiento mucho
mas rapid0 que el del negocio del calzado depoltivo. +

expectativas 10s resultados que &An teniendo las personas? iC6mo est6 respon-
diendo la competencia? Para 10s gerentes, la toma de decisiones es un proceso
continua, asi coma el reto continua de tratar con otros seres humanos, con el
2 7 6
racionalldad limllada:
La idea seglin la cual lx
administradores toman la mayor
cantidad de decisiones 16gicas
que pueden, constrenidas Qor
una informacidn y capacidsd
limitadas.
TBcnica para tomar decisiones
con la que IX gerentes acepran
la primera decisitr satisfactor~a
que encuentla”.
UN REC”ERDO VIVIDO. Segtin el
principio heurisko de la
dispanibilidad, alguien que ha
experimentado directaniente un
hecho vivido, coma un incendio,
probablemente tendrd el recuerda
muy a la man0 y serd muy
sensible a la posibilidad
de incendios en cases futilros.
tiempo. En el case de Nike, despu6s de elegir a Michael Jordan coma su vocero,
Knight tenia motives para observar 10s patrones de ventas de 10s Air Jordan muy
de cerca en 1984 y 1985. Coma muchos gerentes trataban de conseguir la re-
comendaci6n de estrellas de la ANB, 10s productos Nike eran vulnerables a la
competencia de 10s productos Reebok.
EL MODEL0 RACIONAL EN SU PERSPECTIVA
El modelo rational despierta la imagen de que la persona que toma decisiones es
igual que una supercalculadora. Sin embargo, es sabido que 10s gerentes deben
tomar decisiones dentro de estrechos limites de tiempo y con menos informaci6n
de la qua les gust&a tener. Con 10s afios, han surgido tres conceptos que le ayu-
dan a 10s gerentes a colocar la toma de decisiones en su perspectiva: la raciona-
lidad limitada, el conformismo, la heuristica y 10s prejuicios. Estos conceptos no
son buenos ni males en si. Par el contrario, nos sirven para recordar que, coma
humanos, estamos sujetos a limites cuando aplicamos la mente para enfren-
tarnas al mundo.
RACIONALIDAD LIMITADA Y CONFORMISMO
Al tratar de descfbir 10s factores que afectan la toma de decisiones, Herbert
Simon, entre otros, ha propuesto una teoria de la racionalidad limitada. Eata
teoria sefiala que las personas que toman decisiones se deben enfrentar a infor-
maci6n inadecuada respect0 a la naturaleza de un problema y sus posibles solu-
ciones, la carencia de tiempo y dinero para reunir informaci6n m4s completa, la
incapacidad para recordar grandes cantidades de informaci6n y 10s limites de 8u
propia inteligencia.
En lugar de buscar la decisi6n ideal o perfecta, 10s gerentes con frecuencia 88
conforman con aquella qua servir4 adecuadamente para sus prop6sitos. En t&-
mines de Simon, quedan conformes, e8 decir aceptan la primera decisi6n satis-
factoria qua encuentran, en lugar de extenderse al mdximo o de buscar hasta
encontrar la mejor decisi6n posible. 34 La persona eficaz para tomar decisiones
aprende a quedar satisfecha teniendo en mente una idea clara de las metas $e la
organizaci6n.
HEURiSTICA
Investigaciones realizadas por Amos Tversky y Daniel Kahneman han ampliado
10s conceptos de Simon en cuanto a la racionalidad limitada. Han demo&ado
que las personas dependen de principios heuristicos, o reglas prdcticas, para
simplificar la toma de decisiones. s5 Par ejemplo, 10s ejecutivos qua conceden
cr6ditos, quiz6 seleccionen las solicitudes de hipotecas presuponiendo que las
personas ~610 ss pueden dar el lujo de gastar para vivienda e135 por ciento de
SW ingresos. Cuando 10s humanos toman decisiones, tres elementos heuristicos
se presentan una y otra vx3s Se trata de guias cognoscitivas generales que la
gente usa de manera intuitiva.
DISPONIBILIDAD. En ocasiones, las personas juzgan la probabilidad de un hecho
compar4ndolo con sus recuerdos. En principio, es m4s f6cil recordar hechos qua
ocurren con frecuencia. Par tanto, 10s hechos que e&n m&s “disponibles” en la
memo+ presuntamente, tendrgn m8s probabilidades de ocurrir en el future.
 CAPiTULO NUEVE 2 7 7

Este supuesto se basa en la experiencia de toda una existencia y, al parecer,

resulta bastante razonable. Sin embargo, la memoria humana tambi6n se ve
afectada por c&n recientemente ha ocunido el hecho y c&n uiuida fue la expe-
riencia. Por tanto, un gerente de riesgos que, en fecha reciente se ha vista afec-
tado por una inundaci6n, probablemente conceder& demasiada imp&an& a las
inundaciones, y la frecuencia eon la que se presentan, la pr6xima vez que com-
pre un seguro.

REPRESENTATIVIDAD. Las personas tambi6n tienden a determinar la probabilidad

de un hecho tratando de equipararlo con una categoria existente. Par ejemplo, 10s
empleadores quiz& recurran a estereotipos sexuales, raciales o Btnicos para
pronosticar 10s resultados de1 candid&o a un puesto. De igual manera, 10s ger-
entes de producto podtian pronosticar el desempefio de un producto nuew rela-
ciomindolo con otros productos que tienen antecedentes probados. De hecho, sin
embargo, cada persona o product0 es una mercancia nueva y no ~610 el repre-
sentante de un grupo y asi se deberA juzgar.

ANCLAS Y AJUSTES. Las personas no sacan sus decisiones de la nada. Por regla
general, parten de un valor initial o “ancla” y despu& ajustan ese valor para lle-
teoria de juegos: gar a una decisi6n final. Por ejemplo, las decisiones salariales se calculan, por lo
El studio de Ias personas normal, suponiendo que el salario de1 ario anterior es el valor inicial al cual se le
que hacen elecciones debe aplicar un ajuste. Por desgracia, el depender mucho de1 factor tinico de1
interdependientes.
valor initial tiende a opacar otros criterios importantes. Ademds, diferentes valo-
res iniciales desembocan en diferentes decisiones.
teorla del ELIOS: Al extender la linea de productos de Nike, de c&ado para otro tipo de equipo
El studio de patron.% deportivo, 10s gerentes de Nike recurren a la heuristica de que 10s depotiistas
dinbmicos dentro de los ser&n atraidos por el nombre y el logo de Nike. Asimismo, suponen que 10s clien-
sistemas sociales amplios
tes elegir&n productos Nike ba&ndose en la heuristica; por motives de disponi-
b i l i d a d (“Recuerdo Zos anuncios de Nike”), de representatividad C“Nike wade
c&ado, asl que seguramente sabrh algo de calcetines y camisas”) y de an&s
(“En cierta ocasidn, tuue mm Nike que salieron muy buenos”).

C6MO DECIDIR DUlkN D E C I D E

El modelo rational no ofrece una guia para saber qui6n debe tamar la decisi6n
3: con frecuencia, la primera decisidn que debe tomar el gerente es i,qui&n
decidir&? Esta decisi6n puede ser muy complicada. Cuando una serie de per-
8onas se ver4n afectadas por la decisi6n -coma suele ocurrir-, el process para
tomar la decisi6n deberA estar dirigido por la prospectiva de que ellas acepten
la decisi6n.
Por tradici6n, la responsabilidad dltima de la toma de decisiones corresponde
a 10s gerentes. Empero, este enfoque no siempre es acertado. Incluso una de-
cisi6n gerencial, bien concebida, puede fracasar si el gerente no puede convencer
a 10s danas de que la ejecuten en forma v&Maria. Aderr&, en ocasiones, 10s
dem4s tienen razones magnificas para oponerse a la decisi6n; quiz& tengan
conocimiento de alternativas o factores relevantes que no fueron considerados
en el analisis original. Por otra parte, 10s empleados pueden implantar una
decisibn, con lealtad, incluso aunque no at&n de acuerdo con ells, y obtener
males resultados porque la decisidn es mala. Por tanto, es cada vez mayor la
cantidad de empleados que toman parte en el proceso de la toma de decisiones.
Este asp&o de la toma de decisiones es tan importante que se le dedicar6 un
capitulo entero (v&se el capitulo 13: Poder y distribucidn de &toridadl.
 D ECISIONES

ADAPTATIVAS
La toma rational de decisiones se fundamenta en la idea de
que 10s gerentes pueden convertir una complicada mararia
de hechos, supuestos, objetivos y suposiciones probables en
una decisiOn Clara para que el personal de la organizacibn
pueda actuar. Existe una sOlida creencia de que las capaci-
LA ADMINISTRAC16N EN EL nlilo 2000 dades mentales de 10s gerentes pueden influir en todo eso.
Y DESPUCS
Por tanto, la toma de decisiones representa un esfuerzo por
ejercer control en el destino de la organizacibn. kte ha sido un postulado distintivo de la administracibn durante m8s de 100 arias.
En fecha reciente, la creencia ha encontrado reticencias. El enfoque adaptativo para la toma de decisiones ha ido surgiendo, cada vez
mk, coma una forma de concebir lo que pueden lograr 10s gerentes y lo que no pueden esperar. Este enfoque adaptativo gira en torno
al supuesto de que el vinculo entre 10s actos de la organizaci6n (resultado de una decisiirn) y las consecuencias de esos ados son mucho
mzis confuses y mucho m8s imprevisibles de lo que suponen las personas que toman decisiones rationales. Segtin el enfoque adaptati-
vo, 10s resultados de una decisi6n se producen en forma conjunta por lo que hate la organizacidn y lo que esten hacienda otras organi-
zaciones al mismo tiempo.
Un ejemplo clkico de un resultado producido en forma mancomunada se ha venido presentando en arias recientes en la industria de
las lineas a6reas para pasajeros en Estados Unidos. Las lineas aireas, con frecuencia, vuelan aviones relativamente vacios. Empero, las
lineas aereas tienen que pagar costosos aviones jets y una gran cantidad de empleados muy capacitados, esten llenos 10s vuelos o no.
Asi, en el case de una linea akea cualquiera, podria ser rational reducir las tarifas a6reas para convencer a m8s pasajeros de que vuelen
por esa linea. No obstante, lo ocurrido en la primavera de 1992 fue que 10s gerentes de varias lineas a6reas importantes -entre ellas,
American, United, Delta y Northwest- decidieron bajar sus tarifas al mismo tiempo. Sin embargo, la cantidad total de pasajeros que vola-
ban no aument6 lo suficiente coma para compensar 10s ingresos que no se obtuvieron debido a la reducci6n de las tarifas. El resultado
conjunto de estas decisiones independientes, tomadas de forma rational, en cada una de las empresas, fue una “guerra de precios”, jen
la que todas las lineas akeas registraron perdidas econ6micas!3’
D OS versiones del enfoque adaptativo para la toma de decisiones son la teoria de juegos y la teoria del caos.
La teoria de juegos es el estudio de las personas que toman decisiones interdependientes. Un juego es una situaci6n que entraria,
cuando menos, a dos personas y en la cual cada una de ellas hate elecciones basadas, en parte, en lo que espera que 10s demk hagan.
La teoria de juegos subraya el papel explicit0 de las relaciones humanas y sus interacciones en las decisiones.38
Los juegos se usaron por primera vez para crear armament0 nuclear despuk de la Segunda Guerra Mundial. En la actualidad, la teoria
de juegos se usa para decisiones en 10s negocios coma 10s precios para enfrentar la competencia.39 Todo el tiempo estamos jugando jue-
gas. DOS personas “juegan” un juego cuando se encuentran en una puerta giratoria al mismo tiempo, o cuando una este manejando un auto
en una via repida y la otra intenta entrar al flujo de tr8nsito.“O Para entender la toma de decisiones, el punto central es que, en un juego, el
resultado se produce de manera conjunta. 0 pasamos por la puerta giratoria o nos demoramos porque uno hate una cosa y otro hate otra.
Por tanto, la perspectiva de la teoria de juegos requiere que se suponga que el proceso de la toma de decisiones es cuesti6n de dos
personas que toman una decisi6n y se adaptan a la presencia de la otra al mismo tiempo. Las dos pueden decidir de manera rational, pero
tambik adapkdose. Esto precisamente es lo que se acaba de describir en el case de la industria de las lineas abreas de Estados Unidos.
La teoria delcaos es el estudio de 10s patrones dindmicos de sistemas sociales grandesb’ Por tanto, la teoria del caos es descendiente
de la teoria de 10s sistemas. Los tekicos del caos prestan mucha atenci6n a la turbulencia de un sistema. En condiciones de turbulencia,
TOMA DE DEClSlONES - cAPiTuL0 NuE~E 2 7 9
-

el future no solo es del todo imprevisible, sino que es probable que las circunstancias presentes tambien Sean inestables. De tal suerte,
la turbulencia difiere de la cerbdumbre, 10s riesgos y la incertidumbre, que son condiciones comparativamente estables mediante las cuales
10s gerentes pueden, cuando menos, elegir un objetivo alcanzable.
Ralph Stacey sostiene que el caos es un patron compuesto por tres estados: el equilibrio, el desequilibrio y la inestabilidad limitada.
La tarea de la persona que toma la decision es lograr que la organization se mantenga en el tercer estado, porque ahi es donde las orga-
nizaciones pueden innovar. La toma de decisiones se convierte en un proceso continua de adaptacidn a fuerzas en gran medida fuera del
control de la persona que toma la decision. Es coma surfear en una ola gigantesca en Diamond Head, una ola que jamas llega a la playa.

RESUMEN
Relacione la toma de decisiones con la idea de que 10s gerentes manejan el tiempo y
las relaciones humanas.
La tom de decisiones --el proceso de identificar y elegir un curso da accidn para atacar un pro-
blema o aprovechar una oportunidad- forma parte importante de la tarea del gerente. Los gerentes
se basan en resultados pasados, circunstancias presentes y expectativas futuras cuando toman
una decisibn. Adem&, cuando 10s gerentes prbyectan las posibles consecuencias de sus deci-
siones, deben estar conscientes de que las decisiones de otras personas pueden contraponerse o
interactoar con las suyas.

Considere la toma de decisionas coma un complejo problema de psicologia para enten-

der el mundo propio.
Existen cuatro situaciones informales e intuitivas qua suelen ale&w a 10s gerentes sobre la exis-
tencia de on problema: las desviaciones del desempeho a partir de experiencias pasadas; las
desviaciones del desempefio con relacidn a un plan; la manifestacidn de insatisfacci6n por parte de
otros; o el desempek de 10s competidores que desafia a la organizacidn. El hecho de que 10s ge-
rentes reconozcan que una situaci6n es un problema o no dependerA de so umbra! para reconocer
problemas, el cual est.4 determinado por so comprenskk de las metas, planes y normas de desem-
peiio aceptables, asi coma por sus valores y antecedentes personales. Ningrin gerente puede
resolver todos 10s problemas. En cambio, 10s gerentes tienen que aprender a establecer prioridades
para decidir qu6 decisiones manejar y ctkles deben delegar a empleados de niveles subordinados
o referir a gerentes de puestos m8s altos.

Setiale la diferencia entre Ias decisiones programadas y las daciriones no programadas.

Se puede hablar de decisianes programadas y no programadas. Las decisiones programadas impli-
can cuestiones rutinarias y se pueden manejar por medio de politicas, procedimientos y reglas,
escritas o no escritas. Las decisiones no programadas implican problemas poco frecuentes o excep
cionales. Coma la mayor parte de las decisiones implican alglin element0 future, loa gerentes deben
tener habilidad para analizar la certidumbre, 10s riesgos o la incertidumbre de cada situaci& En
condiciones de certidumbre, 10s gerentes pueden pronosticar 10s resultados de cada alternativa. En con-
diciones de riesgo, se puede pronosticar el resultado probable de cada alternativa. En condiciones
de incertidumbre, no se pueden pronosticar 10s resultados probabies.
 CONCLUSldN

CAMBIO DE ENFOQUE: LAS En 1993, 10s gerentes expandferon su estrategia de comercia.

lizacion dirigiendose a ptiblicos en crecimiento, coma las muje-
MLFJERES ENTRAN ALJUEGO res. En union de Conde Nast Publications, con sede en Nueva
York, Mike ha presentado eventos en las tiendas, llamados
“dialogos” que han tenido luger en las tiendas mas importantes
de todo el pais. Los eventos “dialogo” in&yen desfiles de modas de ropa deportiva de Nike y presentan a oradores motivacionales coma
Liz Downing, la campeona del biatlon, y Priscilla Welsh, la corredora de mareton. Estos esfuerzos pretenden incrementer mas las ventas
de Nike para mujeres, que ya habien eumentado 25 por ciento en 1990 y 1991 y 28 por ciento en 1992.
La comercializacion dirigida a las mujeres refleja que la gerencia de Nike he entendido que el mercado est.4 cambiando y que deben
reconsiderar y expandir sus estrategies. Segtin Nancy Woodhull, presidente de Nancy Woodhull &Associates, compariia con sede en
Washington, DC. que se especializa en ayudar a las organizaciones a entender a las consumidoras:
-Estas campenas [como la de Nikel funcionen porque hay que ligarse a las mujeresen un sentido emotional, independientemente del
tipo de product0 que se venda o del tipo de programa que se vaya a lanzar.‘a
La decision de enfocarse en les mujeres no es fortuita. El obtener apoyo para esta estretegia nueva requino gran esfuerzo, sobre todo
por parte de Kate Bednarski, entonces directora de comercializacion para mujeres, que formaba parte de un equip0 que trabajaba para
incremental la parte de Nike en el mercadp del’calzadd deportivo femenino. Algunos gerentes estaban preocupados p0rqu.e esta medida
podria canibalirar las ventas defmercado mesculino. S&n Bednamki, “muchos temfan que el crecimiento de 10s riegocios femeninos, de
alguna manera, socavara la imagen de la empress y disminuyera su atractivo para 10s hombresY4”
Cuando Nike estuvo convencida de que existia un mercado viable, sin embargo, el equip0 de, mujeres empezo a trabajar. A lo I ergo de
muchas horas de lluvia de ideas, el equipocon et tiempo, llego a una serie de anuncios que presentaban a las mujeres coma seres capaces
y fuertes.
dbordan el tema de coma se siente que siempre le digan a una que no puede hater algo por el solo hecho de ser mujer -explica
Bednarski.“s
La respuesta inmediata dentro de la comparifa no fue particularmente favorable. No obstanta, el equip0 de,publicidad convencio a la
gerencia de que, tomando en cuenta lo ,bajo,de la inverstininicial, cuando menos valfa la pena intentar,ia campaha. La camparia repre-
sentaba un distanciamiento de la eXitosa estrategia de Nike,de vincular sus productos con eetrelles coma Michael Jordan. Sin embargo,
Bednarski y su equipo, gracias a su perseverancia y creatividad; lagraron convencer a sus supervisores de que corrieran el riesgo.
El equip0 femenino de comercialiraci6n y publiciiad, sus supervisores y sus “competidores” dentro de la organization de Nike estan
todos participando dentro del context0 de las decisiones que estan tomando unos y otros. Segtin la teoria de juegos, la decisi6n de pro.
seguir con el dialog0 es el resultado conjunto de sus decisiones individuales. Por otra parte, la decision que resulta esta siendo desem.
pehada en un mundo donde estan operand0 les fuenas de la turbulencia. El retiro de Jordan es una manifestaci6n. Seglin la teorfe del
caos, 10s administradores de Nike se tienen que ver coma personas que se adaptan, y se adaptan un poco mas. Conforme pesan de elgo
que parece reletivamente estable -Air Jordan y ahore, Dialogos- a lo que parece relativamente inestable -la vida despues de 10s Air
Jordans-haran bien en entender coma se conforman y su propia heuristica y prejucios. La toma de decisiones moderna se ha convertido
en esto.

4 . E x p l i q u e 81 proceso rational para tomar decisiones.

El modelo rational para tomar decisiones iv resolver problemas) supone que las decisiones m8s efi.
caces son resultado de un proceso de cuatro paws, seguido por lx administradores, que caosiste
en investigar la situacibn, desarrollar alternativas, evaluar las alternativas y elegir la mejor y,
 despuks, implant8 la decisidn y darle seguimiento. El modelc rational tiene un largo historial en el
ejercicia de la administracidn y Ix estudios de administracibn.

5. Coloqua la toma de decisiones rationales en perspectiva coma proceso afectado por

la racionalidad limitada, el conformismo y la heuristica.
La cantidad de informacidn que puede manejar la mente humana es limitada y, con frecuencia, 10s
humanos deben tomar decisianes sujetas a una presiOn considerable par falta de tiempo. Los con-
ceptos de la racionalidad limitada, el conformismo y la heuristica colocan a estas limitaciones en su
perspectiva. Con estas ideas, lx gerentes pueden entender mejor la toma rational de decisiones.

6. Expliqua cdmo la teoria de juegos y la teoria del caos describen el contaxto mds
amplio dentro del cual deciden 10s garantes.
DOS enfaques recientes para tomar decisionas subrayan que las personas que toman la decisibn se
deben adaptar a lo que estdn hacienda, al mismo tiempo, otras personas que estk tomando deci-
siones. La teoria de juegos y la teoria del caos hablan de la toma de decisiones coma alga que
ocurre dentro de relaciones en las qua las diversas personas qua toman decisiones producen, en
forma conjunta. resultados que no siempre fueron su intenci6n.

PREGUNTAS DE REPASO
1. &Ul es la diferencia principal que existe entre detectar un problema y detec-
tar una oportunidad?
2. &!ubles son las cuatro situaciones que suelen altertar a 10s gerentes de que
existe un problema?
3. i&u6 factores afectan el umbra1 de1 gerente para reconocer problemas?
4. i&u6 preguntas pueden hater 10s gerentes para establecer las prioridades de
la toma de decisiones?
5. Compare las decisiones programadas y las no programadas y ofrezca un ejem-
plo de cada una.
a. Explique, con ejemplos de au propia existencia, las diferencias entre tomar
decisionmen condiciones de certidumbre, de riesgo y de incertidumbre.
7. Describa las cuatro etapas bbicas de1 modelo racional para tomar decisiones
y resolver problems.
8. ,$uAndo entran a las decisiones que usted toma, para bien, la racionalidad
limitada, el conformismo y la heuristica? ~Para mal?
9. iOfrezca algunos ejemplos de la politica de1 mundo moderno que se puedan
explicar en raz6n de la teoria de juegos o de la teoria de1 caos?

TkfMINOS CLAVE
Toma de decisiones Probabilidad
Problema Incertidumbre
Oportunidad Modelo rational para tomar decisiones
MBtodo de investigaci6n diaktica Lluvia de ideas
Decisiones programadas Racionalidad limitada
Decisiones no programadas Conformarse
Certidumbre Principios heurkticos
Riesgo Teoria de juegos y caos
 N U E V A IMAGEN D E
En el otcnio de 1993, H. Wayne Huizenga, presi-
dente de1 consejo de Blockbuster, enfrentaba una
se& de dificiles decisiones respecto al future de la
empress. LDeberia reducir el ritmo de la diversifi-
caci6n de la compafiia? iEra demasiado difuso su
enfoque? Un aiio antes, en 1992, Blockbuster era
~610 un gigante que rentaba videos. Sin embargo, 10s
paws dadas en 10s meses pasados habian colocado a
Blockbuster en el amino a convertirse en una em-
press completa de1 ramo de1 entretenimiento. Sin
embargo, 10s paws dados tambi6n tuvieron sus tro-
piezas, y las criticas contra las decisiones de Hui-
zenga se multiplicaban. Hacia finales de 1993,
Huizenga tenia muchos motives para pensar en la
posibilidad de recomiderar lo que queria para la em-
pi-e%%
Blockbuster se inici6 en 1985 con una tienda. En
tres aims, habia 415 tiendas en Estados Unidos.
Pam octubre de 1993 habia m& de 3,200 tiendas en
10 paises de1 mundo. En pocas p&bras, Block-
buster ha sido todo un Bxito.
Seg6n Tom Gruber, ex director de mercadotecnia
de McDonald’s y director general de mercadotecnia de
Blockbuster en 1990, la claw de1 Bxito de una em-
press radica en sus principios de “McMercadotec-
nia”: el sewicio r&pido, la ubicaci6n cbmoda, la ori-
entaci6n hacia la familia y el atractivo para 10s
niiios.
-Los mismos factores que funcionan para las
ventas al detalle de co&da r&pida, se aplican alas ven-
tas al detalle de videos -dice Gruber.
Pam 1989, Blockbuster habia capitalizado su
imagen cam la “Videotienda para la familia esta-
dounidense”.47
No obstante, para 1993, Blockbuster estaba en
busca de otra imagen, la de una compaiiia dedicada
al “multimedia”. La cadena de videotiendas, con
ventas pm 1.2 mil millones de ventas, se considera-
ba atrapada en un mercado que prometia poco o
nin&n crecimiento en el future pr6ximo. Si bien
m&s de1 66 pm ciento de 10s hogares de Estados
Unidos cuentan, cuando menos, con una video-
casetera, la llegada de las tecnologias interactivas,
entre ellas la televisi6n de 500 canales y 10s videos
a petici6n ponen en duda el future de la renta de
videos. Por tanto, Huizenga tom6 muchas medidas
para diversiticar a Blockbuster.
Sin embargo, mientras tanto, el negocio de
alquiler de videos est6 prosperando. Ahi radica uno
de 10s motives por lo que 10s contrincantes critican
la estrategia de diversificacidn de Huizenga; no todo
el mundo piensa que el negocio de1 alquiler de vi-
deos esti sentenciado a mu&. Incluso Huizenga
pronostica que seguirB smo durante 10s afios que
restan de1 presente decenio. En el primer semestre
de 1993, 10s ingresos de las tiendas Blockbuster
existentes aumentaron 6.1 por c&to, y 10s analis-
tas esperan que 10s ingresos para 1993 se disparen
75 por ciento.
Empero, Huizenga no est6 en espera de que el
mercado se evapore a n t e s d e actuar. Empez6 a
transformar las actividades de Blockbuster en 1992,
anunci&ndolo con el patrocinio de la gira de concier-
tos de Paul McCartney. En 1992, la compafiia patro-
cin6 la gira de Rod Stewart.
-Queriamos anunciarle a todos 10s que tuvie-
ran alguna relaei6n con Blockbuster que eramo~
una gran compaiiia de1 ramo de1 entretenimienta
--afirma James L. Hilmer, actual director de mer-
cadotecnia.48
Mientras tanto, Huizenga ha tornado medidas
deliberadas para convertir a Blockbuster en me
“empress global dedicada al entretenimiento, con
diferentes formas de distribucibn. En noviembre
de 1992, Huizenga ingres6 alas ventas detallistas de
mtisica mediante la adquisici6n d e l a s cadenas
Sound Warehouse y Music Plus. Hoy, Blockbuster es
el tercer detallista de m&&a de Estados Unidos. En
diciembre de 1992, se constituy6 una empress en
participaci6n con Virgin Retail Group para abrir
“megatiendas” en Estados Unidos, Europa y Aus-
tralia. DespuBs, en febrero de 1993, Huizenga di-
rigi su atenci6n a la t&vi&n y la6 peliculas, com-
pr6 Republic Pictures y, despu&, en abril, adquiri6
un inter& mayoritario en el Spelling Entertain-
ment Group. Tambi6n en abril, Huizenga compr6
21 por ciento de Discovery zone, operadora y fran-
quiciante de centros de juegos infantile de interior,
y 10s derechos para abrir 50 centros Discovery nuevos.
En ago&o, Huizenga volvi6 a cambiar de velocidad
con la compra de dos de las franquicias m&s gran-
des de videotiendas. En septiembre se dio una inver-
si6n de 600 millones de ddlares en Viacom, para
apoyar su of&a para adquirir Paramount Commu-
nications.
Se han iniciado planes para centros de entreteni-
miento de interior en 10s barrios. En fecha reciente,
la compafiia revel6 que tenia planes para una Villa
de Entretenimiento Blockbuster, un complejo de-
portivo y de entretenimienta, en 2,600 acres en el
sur de Florida. Adem&, existen planes para wear
“zonas de juegos” en las tiendas de videos, las cuales
tendran videojuegos. Sega of North America Inc. ya
alquila videojuegos par media de Blockbuster y usa
las tiendas para probar aparatos de avanzada, coma
10s nuevos lentes de la realidad virtual.
2.
PREGUNTAS DEL CASO
3.
I. Dada la informaci6n que usted time sobre estos
mercados, jcu6les de las decisiones alternativas
de Huizenga parecen particularmente viables o
particularmente inviables?
iEn qu6 punto tendria sentido que Huizenga se
conformara?
iQui6n m&s esti tomando decisiones que serfa
importante que Huizenga incluyera en su an&
lisis?

iSE H A EQUIVOCADO FOX?-

A principios de 1994, Fox Broadcasting Company
acept6 pagar 1.58 mil millones de d6lares per 10s de-
rechos de televisi6n de las siguientes cuatro tempo-
radas de la Conferencia National de Futbol (CNF),
cam de equipos tan potentes coma 10s Vaqueros de
Dallas y 10s Pi&s Rojas de Washington. Ademh, Fox
contrat6 al comentarista deportivo John Madden
par cuatro afios, con un pago de 32 millones de d6-
lares, que duplicaba con creces lo que Madden esta-
ba ganando en la CBS. AdemBs, incluia un contrato
muy car0 para Pat Summerall, el compaaero co-
mentarista de Madden en CBS: Fox tambi6n con-
trat6 al legendario “quarterback” Terry Bradshaw
ofreci6ndole III&S de1 doble de su sueldo en CBS.
Muchos miembros de la industria de la televisi6n
alegremente supusieron que la “cuarta red” que ha-
bia &ado surgiendo habia iniciado su caida. Pen-
saban que Fox habia cometido un error gamafal con
la compra de 10s derechos de la CNF par una canti-
dad que la CBS, responsable de la siguiente of&a,
consideraba, cuando menos, 25 par ciento par arriba
de su valor. Pensaban que 10s generosos contratos
con Madden, Summerall y Bradshaw agmaban el
error. Las analistas de la industria estimaban que
Fox perderia cientos de millones de d6larks mien-
tras duraba el contrato. Era evidente que Rupert
Murdoch, presidente de1 consejo de News Carpo-
ration, la matriz de Fox, habia cometido un error.
Pero, ilo habia cometido?
Si se analiza la base financiera de1 contrato de1
futbol mismo aparecen infinidad de benefkios m8s.
-Existen muchisimas cosas me% que entran en
juego en nuestro plan -dice Luck Salhany, presi-
date de1 consejo de Fox-. Apenas tenemos siete
afios y esto nos colocar& verdaderamente en el mapa.
Aumentar~ nuestra cantidad de filiales, aumentark ,
nuestra capacidad para promover otros programas
para un ptiblico nuevo y atraeni a nuews anuncian-
tes. Despu& de1 anuncio [de que Fox habia ganado
10s derechos de transmisi6n de la CNFI, maestros
t&fonos empezaron a sonar de inmediata6”
La jugada tambi6n dej6 a la CBS sin futbol par
primera vez desde que la red empez6 sus transmi-
siones en 1956. Con la CBS potencialmente debili-
tada, Fox ahora se ha colocado coma una retadora
importante de las “tres grandes” -CBS, ABC y
NBC- y las calificaciones de1 equilibrio de pader
est6n amenazadas.
-La tinica manera de just&m la inversi6n pre-
sate en el futbol de la LNF [pm park de Fox1 es
considerar lo que hate para toda la red de Fox --a%
ma Christopher Dixon, analista de medios de Paine
Webber. El domingo par la tarde el futbol puede pro-
porcionar una base promotional y dar a Fox mucha
mayor credibilidad a la vista de1 pliblico y, lo que es
m&s importante, a la de 10s anunciantes.5’
Adem& de convertir a Fox de una novata en una
contendiente, 10s juegos de la CNF de 10s domingos
par la tarde tambikn respaldarln otros programas
de la Fox. Los comentaristas de la Fox podran pre-
sentar c&psulas informativas de 10s comentarios de1
domingo par la noche, desputk de1 j&go, coma lo
ha&m 10s comentaristas de CBS. Murder, She
Wrote y 60 Minutes se beneficiaron inmensamente
de estar colocados despuk de1 futbol y de promo-
v e r s e durante 10s juegos. El impacto promete ser
in&so m&s dram&tico en el case de Fox que, par
media de1 acuerdo de1 f u t b o l , estar6 atrayendo B
muchos espectadores nuevos a la red. Los especta-
dares que sintonicen la Fox para el futbol se ir4.n
familiarizando con su programaci6n, y no a610 la de1
doming0 en la noche. Se acostumbrar6.n a cambiar a
Fox con m&s frecuencia. Stacey Marks-Bronner, ge-
rente general de WFLD de Chicago, una estaci6n de
UHF dice: “El problema II& dificil es no ser parte
de la costumbre, asi que ahora nos convertiremos en
costumbre”.52
Por tanto, el acuerdo con la CNF est& acorde con
el objetivo estrat&ico de la Fox de expander su
ptiblico. Los ejecutivos de Fox esperan que el futbol
atraiga a espectadores de m&s edad, expandiendo la
demografia tipica de Fox de hombres de X3-34 aiios
a hombres de 18-45. Fox ya ha demostrado que 10s
espectadores j6venes constituyen un niche rentable,
pero Salhany admite que la meta de la red siempre
ha sido captar el pliblico de 18 a 49 afios.
-Nuestro espectador promedio es el hombre de
28 aiios -comenta Salhany-. Queremos elevar la
edad a 30 aiios e in&r a m4s mujeres. Sencillamen-
te no queremos depender tanto de1 piiblico acomo-
daticio que representan 10s adolescentes.6s
El futbol tambi6n hate que Fox resulte m&s atrac-
tivo a muchos nuews anunciantes, particularmente
porque siete de las nueve estaciones propiedad de
Fox caben dentro de 10s mercados de la CNF.
- L a s estaciones podrAn e x p l o t a r a 10s a.nun-
c i a n t e s d e deportes por primera vez -seAala
Jessica R&f, analista de Oppenheimer and Cas4
E s m&s, la ampliaci6n demogrefca har6 q u e
muchos posibles anunciantes, coma 10s detallistas
de mercados de masas y 10s fabricantes de autos,
tengan m4.s inter& por una estaci6n que normal-
mente han ignorado. De 10s 20 anunciantes m4s
importantes de tiempo de primera, seis gastaron
menus de1 5 por ciento de sus presupuestos en Fox
en 1993. El futbol de la CNF ayudar6 a cambiar
esta situaci6n.
-Lo que esta hacienda Fox es wear un inventario
m& valioso que el que tenia antes -dice DixonK6
No cabe duda que Fox ha avanzado mucho desde
su inicio en 1987. Los ingresos de la red en 1993
sumaron un monto brute de1 orden de 650 millones
de d6lares con una utilidad por opera&mea estima-
da en 76 millones de d6lares para el ejercicio que
termin en junio.
-Han t&do Bxito en wear un mercado, pero ese
Bxito les hate parecerse cada vez 1x14s a &as redes
-dice Dennis McAlpine, analista de Josephthal
Lyons and Ross.@
-Se ban convertido en un actor importante -aiia-
di6 un ex ejecutivo de Fox-, pero ahora tienen algo
que perder.6’
A fin de cuentas, dice Murdoch, la compra de 10s
derechos de la CNF fue una forma barata de com-
prar una red.
-Es un plan a future --explica Salhany-. Eleva
a la red a otro nivel. Es bueno para la red, nuestras
estaciones y nuestras filiales.68
PREGUNTAS DEL CASD
~Fue la decisi6n de Murdoch de comprar 10s dere-
ch6s de la CNF una decisi6n programada o una
no programada? iQu6 elementas ponder6 cuando
negoci6 10s derechos? iQu6 otros factores deberia
haber tornado en cuenta?
iQu6 oportunidades cre6 Murdoch con 8u
decisi6n de comprar 10s derechos de la CNF?
i&u6 oportunidades pas6 por alto?
Usando el modelo rational para tomar decisiones,
explique cu&nto logr6 Murdoch reposicionar a la
FOX.
P LANES FUTUROS OSdirectives de Federal Express estaban preocupados i

DE FEDERAL EXPRESS' Hebian convertido a un pequeho servicio de entrega

de paquetes, en la empresa mas importante del ra-
mo de entregas de un die para otro. Ahora, tenien que 1
?? , cual curso seguir en el future. la compete&s :
decrdir
estaba cerrando filas por varios lados y 10s directives de Federal
Express pensaban que debian moverse con toda rapidez para poder seguir creciendo y pros&ando.
Los directives de Federal Express pensaban que la emprese no era solo un servicio de entrega de paquetes. Cretan que era parte de, i6
una industria mas grande y compleja, que se debfa contemplar en terminos de “entrega da informa&n”; Si bkn”
competian con sus rivales tradicioneles-otrasempresas dedtcadasa lasentregascomo Unit&{
Parcel Service y la Oficina de Correos de Estados Unidos-, tambien les pre-’:?
ocupaban empresas del remo de las tefecomunicacionesque transportaban infor-, i
macion, coma MCI, AT&T y otras. Por tanto, resulteba importante que Ids direc-
tivos de la empresa especularen en
cuanto al curso futuro de todas,es-
tas compahias. Federal Express tenia
fama de ir a la cebera de las tenden-
cias y sus directives querfan consewar
su position y su fema. La emprese habfa
empezado a trabajer mucho antes de que
nadie se diera cuenta de que 10s servicios
de correo nocturne adquirirfan un papel tan importante en las ectividades comerciales.
Aunque el concept0 habia tardado mas de tres anos en ser aceptado yen ser rentable, Federal Express se habie colocado coma lider de
la industrie. La tecnologia v la actitud innovadora que le hsbian permitido pasar de solo menejar 40 pequetes por noche a manejar 1.7
millones representaban un active muy importante. Ahora, 10s directives tenian que hater planes para aprovechar estos activos y satis-
facer les necesidedes futures de entrega de information.
Era evidente que 10s servicios de correos estaban pisandole 10s talones a las actividades de entrega de un dfa para otro de Federal
Express. El pequete de “correo urgente” era un reto direct0 y muy’serio. No obstante, la oficina postal estaba un tanto limitada en cuan-
to a su rumbo futuro. Podrie cembiar en terminos de precios y servicios, pero con toda probabilidad sagtliria especielizandose en el mismo
tipo de producto. United Parcel Service IUPS) tambien presentaba un reto directo; 10s precios de sus servicios eran considerablemente
mas baratos que 10s de Federal y sus servicios estaban mejorando muchisimo. LHacia donde se dirigiria UPS en 10s proximos arias?
A pesar de 10s cambios evidentes de 10s servicios de paqueteria de la competencia, a Federal Express le preocupaba mes la compe.
tencie de organizaciones que ofrecian otros metodos de transferencia de information. Por ejemplo, en fecha reciente, MCI habia intro.
ducido su Sistema de Correo MCI, que transferia documentos de uns computadora a otra en muchisimas menos hores de lo que podia
prometer Federal Express. iEra esto lo que las empresas querian en la era de la information? En tal csso, jcomo deberie reaccionar
Federal?
A partir de 1979,Ios procesos para hecer negocios han cambiado radicalmente. Ahora, no es aceptable que una carta comercial tarde
una semsns en llegar de una costa de Estados Unidos a la otra. En el case de documentos importantes, las empresas ahora piensan en
 do verdaderamente global tambikn ha afectado el negocio de la entrega de
m&s frecuentes, Los sitiemas de transferencia de informacidn tendren que

supervivencia, la empress tendria que avanzar. Federal Express tenia que

e&esas delrneriana y, para ello, tendrian que anticiparse a dichas necesidades,
u6 se podia hater para prepararse y? 9

h PLANIFICACI~N ES ma forma concreta de la toma de decisiones que aborda el

future especifico que 10s gerentes quieren para sus organizaciones. En el capitu-
lo 1 se mot6 la planificaci6n en el primer lugar de la lista de las cuatro activi-
dades bAsicas de1 proceso administrative -planiticar, organizar, dirigir y con-
trolar. &be decir que la planiticaci6n es eomo una locomotora que arrastra al
tren de las actividades de la organiza&n, la direcci6n y el control. Por otrn park,
se puede decir que la planiiicacidn es el tronco fundamental de un roble impo-
nente, de1 que crecen las ramas de la organizaci6n, la direcci6n y el control. La
planifica&5n es asi de imp&ante para 10s gerentes.
La planificaci6n no es un solo hecho, con un principio y un final claros. Es un
proceso cantinuo que refleja 10s cambios de1 ambiente en torno a cada organi-
zaci6n y se adapta a ellos. Lo podemos ver en el case de Federal Express, que
entr6 a la d&ada de 1980 no ~610 enfrentando una aguda competencia y una
mayor cantidad de expectativas por park de 10s clientes, sino tambit!n una tec-
nologia en evoluci6n. Los gerentes de Federal Express tuvieron que reevaluar
8x2 planes y tramar otro cur80 para el future. Tuvieron que analizar la5 rela-
ciones con sus clientes claw, con competidores coma UPS y la Oficina de Correos
y con posibles rivales de1 mercado, coma MCI, todo al mismo tiempo. Asi, estos
gerentes tienen que decidir qu6 hater -y responder a lo que hacen 10s dem&-
para enfrentar el continua deaflo de la planificaci6n.
En el presente capitulo, se analizar6 de cerca la planificaci6n y la forma de
hater planes en diversos niveles de la organizaci6n. Usted aprendera que uno
de 10s resultados III&+ imp&antes de1 proceso de planificaci6n es una estrategia
para la organizaci6n. Aden&, aprender6 cows sobre la administracidn &rat&-
gica, un g6nero concrete de planiiicaci6n que ha surgido en adios pasados. La
administraci6n estrat&ica consiste en el ejercicio continua que permite estable-
cer un programa general de metas para la organizacibn, asi coma 10s medios para
alcanzarlas.

PLANIFICACI~N: UNA IDEA GENERAL

Todos hemos sofiado con tener fama y fortuna y con merecer el respeto y la
admiraci6n de 10s dem&s. Para que nuestros suefios 88 conviertan en realidad,
debemos establecer metas especiiicas y mensurables, con limites de tiempo rea-
listas y alcanzables. Esto mismo se aplica a las organizaciones. Las metas* son
importantes, cuando menos, por cuatro motives:

1. LAS METAS PROPORCIONAN UN SENTKJO DE DIRECC16N. Cuando no existe una meta,

las personas y sus organizaciones suelen avanzar confundidas, reaccionando a

* No mamm diferencia, corm hacen otm autares,‘kntre metas y objetivm

 10s cambios de1 ambiente sin un sentido clam de lo que quieren lograr en reali-
dad. Al establecer metas, las personas y sus organizaciones refuerzan su moti-
vaci6n y o b t i e n e n una fuente de inspiracidn que les sirve para superar 10s
obst&xlos que inevitablemente se les presentan.

2. LAS METAS PERMITEN ENFOCAR NUESTROS ESFUERZOS. Toda persona u organizaci6n

cuenta con recursos limitados y una amplisima serie de posibilidades para usar-
10s. Al elegir una sola meta, o una serie de metas relacionadas, establecemos
prioridades y nos comprometemos con la forma en que usaremos 10s recursos li-
mitados. Esto resulta muy importante en el case de la organizaci6n, pues 10s
gerentes tienen que coordinar las acciones de muchas personas.

AQuiere llegar a ser camp&in de

3. LAS METAS GlJiA!V N U E S T R O S P L A N E S Y DECISIOWES.
ajedrez? iCampe6n de gimnasia? Las respuestas a estas preguntas dar&n for-
ma a sus planes a corto y large plaza y le serviran para tomar muchas decisiones
fundamentales. En las organizaciones, las personas deben tomar decisiones si-
milares, que resultan m&s clams cuando se pregunta jcufil es nuestra meta?,
jservir& esta acci6n para acercarnos o para distanciarnos de la meta organiza-
cional?

Una meta deiinida con claridad,

4. LAS METAS SIRVEN PARA EVALUAR NIJESTRO AVANCE.
mensurable y con un limite de tiempo concrete se convierte en par6metro de 10s
resultados y permite a las personas y a 10s gerentes evaluar 10s avarices logra-
dos. Por tanto, las metas forman parte esencial de1 control; es de&, el proceso
para asegurarse de que 10s actos se ajustan a las metas y 10s planes elabora- ,,
dos para alcanzarlas. Si descubrimos que nos estamos alejando de un curso o si
surgen contingencias inesperadas, podremos tomar medidas correctivas mod%
cando nuestro plan.
Como prueba de la importancia de las metas, piense en el case de1 Club de1
Libro de1 Mes, una afieja organizaci6n en dificultades.2 Su anzuelo para las “en-.
tas, ofrecer un precio mejor, estaba siendo afectado porque cadenas nacionales de
librerias coma B. Dalton y Waldenbooks seguian rebajando 8118 precios (tras
incluir cargos de envio y manejo) sobre casi todos 10s best-sellers. Los gerentes de1
Club de1 Libro decidieron que, coma 10s cargos de embarque y manejo wan

LAS METAS CONCENTRAN

NUESTROS ESF”ERZOS.
Trabajadares de Milliken &
Company, ganadora del Baldrige
en 1989, se retinal para
establecer las metal de su
equipo v hater planes para
dividir la carga de trabajo,
 inevitables en el negocio de pedidos pm correo, habia llegado el momenta
de aplicar otra estrategia de comercializaci6n; que eso era lo menos que se
requeria para seguir siendo competitivos. Establecieron otra meta y un
tema m&s suave, con el “Entregamos algo m&s que libros”. El plan de1
“m&s que libros” entrafiaba usar bases de datos computarizados para ana-
lizar qu6 estaban pidiendo 10s clientes y d&e&r qu6 les interesaba. Los gerentes
de1 Club de1 Libro, al parecer, &An persiguiendo ahora la meta de establecer
relaciones duraderas con sus clientes por media de ofertas de libros de acuerdo
con sus intereses particulares.
La alta direcci6n de Samsung ha establecido una meta nueva: convertirse en
una de las 10 “centrales tecnol6gicas” m6.s importantes de1 mundo. Para ello,
Samsung, con un valor de 54 mil millones de d6lares, fabricante de aparatos
eleetr6nicos y semiconductores, productos quimicos, maquinaria y equipo para
construcci6n, asi coma proveedor de servicios como seguros y tarjetas de
crkdito, &A emprendiendo una estrategia nueva. Los gerentes est6.n reor-
denando las prioridades de inversidn de Samsung, reenfocando el desa-
rrollo de productos y tomando medidas para mejorar la calidad radical-
mente.3

L A META DE LOS EMPLEADOS-DUEfiOS

ES PUNT0 DE PARTIDA EN LIFEUSA

Las empresas pequeAas conocen bien 10s retos de

la planificaci6n. La revista /NC apunta que hay una
serie de respuestes diferentes que estk surgiendo
de una nueva generaci6n de negocios pequehos,
que estan naciendo de la turbulencia creada por
10s c a m b i o s y beneficiandose tanto de su inspi-
raci6n como de las oportunidades. En 10s pasados
10 atios, mBs o menos, 10s gerentes y directores
generales han empezado a abandonar 10s cambios por medio de incrementos, como
jugar con programas de compensaci6n o incluso programas de calidad, y estBn
extendiendo el concepto de emoowerment, volviendo a plantear la concepcibn en-
tera de 10s empleados. En lugar de ~610 indicar a 10s ampleados qu6 hater, estBn
buscando la transformaci6n de 10s empleados, cambiando au inter&s por la organi-
zaci6n; en esencia, dirigiendose a abolir el concepto traditional del trabajo asalariado.
Esta posici6n cambia la forma en que las personas que se consideran empleados y
las personas que se consideran gerentes trabajan juntas en un negocio.
U n a empress que a p l i c a e s t e enfoque nuevo es LifeUSA, una compariia d e
seguros de Minneapolis, compuesta por 275 personas, que no tiene empleados, ~610
duefios. Las personas que aparecen en la n6mina de la compafiia reciben,alrededor
del 10 por ciento de su remuneraci6n en forma de opciones para acciones. En
LifeUSA el departamento de personal se llama, justificadamente, “Servicios a 10s
duerios”. Robert W. McDonald, que fund6 la empress en 1987, sabia desde el prin-
cipio que no queria repetir las cosas que hack su anterior patr6n. Pensaba que era
necesario tratar mejor a la gente de lo que, con frecuencia, habia vista que se hacia
en las empresas. Su idea de compartir al dominio est.5 rindiendo frutos. En 1992,
tras ~610 cinco atios de actividades, LifeUSA report6 ingresos por 146 millones de
d6lares y utilidades de casi 10 millones. McDonald dice: “Es probable que suscribamos
m8s negocios que 98 por ciento de las compaAias que existen. Y lo hacemos con
menos personal, porque son duetios, e&n interesados y dirigen la compailia”.d +
290 PASTE TRES - PLANIFICACl6N

IMPORTANCIA DE LA ~LAN~F~CACI~N
EN LAS ORGANIZACIONES
En las organizaciones, laplanificaci6n es el proceso de establecer metas y elegir
10s medios para alcanzar dichas metas. Sin planes, 10s gerentes no pueden saber
&no organizar a su personal ni sus recursos debidamente. Quiz& incluso ni
siquiera tengan una idea clam de quk deben organizar. Sin un plan, no pueden
dirigir con confianza ni esperar que 10s demAs les sigan. Sin un plan, 10s gerentes
y SW seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar 811s metas ni de
saber cuBndo y d6nde se destian de1 camino. El control se convierte en un ejer-
cicio ftitil. Con mucha frecuencia, 10s planes deficientes afectan el future de toda
1.a organizaci6n. iLa planificackin es fundamental!

JERARGUiA DE LOS PLANES DE LA DRGANIZACl6N

planes estrat&gicos:
Planes dlsenados para akanza‘
las metas gene&s de una
organlzaci6n.
planes operatives:
Planes que contienen detalies
para poner en practica 0 apiicar
lo5 planes estrategicos en 18s
actividades diarias,
Par regla general, las organizaciones se administran de acuerdo con dos tipos de
planes. Los planes estrat&icos son disefiados por 10s gerentes de niveles altos
y definen las metas generales de la organizacio6n. Los planes operatives con-
tienen 10s detalles para poner en prbctica, o implantar, 10s planes estrat&icos en
las actividades diarias. Por ejemplo, en Federal Express un plan estratigico
podria referirse a la forma en que se posicionar~n 10s productos y servicios ante
UPS y 10s competidores nuevw que se esperan, mientras que 10s planes opera-
tivos se referirian a 10s calendarios para el mantenimiento de 10s aviones y la
modernizaci6n de1 equipo para manejar 10s paquetes. N6tese que tanto 10s planes
operatives coma 10s estrat&icos abordan las relaciones fundamentales con las

: ,’ ‘1, .‘
:

Jerarqufs de 10s planes ;‘:,, ..,

,:: ,ii ,: : ,,,,,,,.
,, : ” “’ .’ :
,,., ,_, :: :;;’
,,, ..,. .,..
iiii~lbiiirirllrlrlii(.lrrril ” ”
,Ill‘i,i(‘ll~l”l“~~.‘.~.~.,~~
.I.i..l/~.*..l*~~~~~~.~~.~.~.

ESTASLECIMIENTO DE LA MlSldN ;

,,.
l.l~~i,,ll/‘
.~,l‘
l/,.
:::::;!:“:“:i:!,:E::: PLANES ESTRATkGICOS

PLANES OPERATWOS

* isle es el escenario ideal, peso la respoosabilidad de la planificacidntiene muchasvariaciones en la pidctica. Las organizaciones grandes, conirecuencia. cuen-
tan can un equipa de profesianales, centralizado o descentralizado, especialistas en planificacibn, mientras queen el tax de las oiganizacione pequeiias un
camit de ejecutivos o incluso de administradores y unos wanton empleados claw se relinen y tienen sesiones de lluvia de ideas con sus planes. Es mas,
en ocasionez, el consejo de adminislracidn asume un papel active paia establecer metas y planes estratbgicos,

estsblecimlento de la misih
Meta general de Ia organiracibn.
fundamentada
en Ias premisas de ia
planificacibn. que justifica la
existenciade la organizaci6n.
que se persiguen las metas de la organizaci6n. Los planes estrat6gicos se refieren
a las relaciones de las personas dentro de una organizaci6n y de las que acttian
en otras organizaciones. Los planes operatives se refieren a las personas dentro
de una organizaci6n. Tras explicar las diferencias de 10s dos tipos de planes, en
la park restante de este capitulo, pasaremos a hablar de 10s planes estrat&icos
y en el capitulo 11 se tratar4 de 10s planes operatives.
Tanto 10s planes estrat&icos coma 10s operatives se preparan y aplican en
forma jerkquica, como indica la figura 10-l. En la cima se encuentra el esta-
blecimiento de la misibn, una meta general basada en las supuestos de 10s
directives en cuanto a 10s prop&itos, competencias y lugar de la organizaci6n en
el mundo. La definici6n de la misi6n forma park relativamente permanente de
la identidad de una organizaci6n y puede hater mucho para unir y motivar a 10s
miembros de la organizaci6n.
Piense en la misi6n visionaria descrita DOT un ex oresidente de AT&T hate
unos 80 a&x: “El suefio de un servicio telekmico m&dial bueno, barato y ripi-
do... no es una especulaci6n. Es una definici6n totalmente clam de que uno pien-
sa hater algo”.5 Clam est6 que, desde la divisi6n de las operaciones telef6nicas
locales de la empress en 1984, 10s directives de AT&T han cambitldo dicha mi-
si6n. Ahora, la compaiiia e&i colocada coma un “factor central de1 movimiento
mundial de informaci6n y su administraci6n”.6 Salta a la vista que la forma en
que se articula la deiinici6n de la misi6n se convierte en una fuerza motora de
las metas estrat&icas y operativas, asi como de las acciones de1 personal en la
organizacih.
DLFERENCIAS E N T R E L O S P L A N E S ESTRATiGICOS
Y L O S OPERATIVOS
Los planes estrat&icos y 10s operatives difkren en tres sentidos fundamentales:7
EL HORIZONTE DE TIEMPO. LOS pkuIeS eStrat&icos such contemphr varies arias 0
in&so decenios a future. En el case de 10s planes operatives, el plaza conside-
rado suele ser de un afio. En Federal Express, un plan &rat&co para 10s nue-
vos servicios de entrega de informaci6n podrk abarcar, par d&r algo, cinco adios.
Par otra park, un buen ejemplo de un plan operative seria la tkcnica de 10s
“desembarques cruzados” de Wal-Mart para el reabastecimiento de inventarios,
que cubre lo que ocurre hoy, maiiana y la semana entrante. Con el desembarque
cruzado, la mercancia se entrega, en forma continua, a 10s almacenes de Wal-
Mart, donde se selecciona, reempaca y envia a las tiendas individuales, todo en
un plaza de 48 horas. Este plan operative permite a 10s empleados de Wal-Mart
lograr economias de escala en raz6n de las grades compras de volumen, sin
padecer 10s costos m&s altos que suelen entrafiar 10s inventarios. El desembar-
que cruzado baja el costo de ventas de W&Mart entre 2 y 3 par ciento y permiten
a la empress ofrecer precios bajos en forma consistente.’
Los planes estratkgicos afectan a una amplia gama de actividades de la
ALCANCE .
organizaci6n, mientras que 10s planes operatives tienen un alcance III& estrecho
y limitado. La cantidad de relaciones que entrafian es la diferencia fundamental.
Por tanto, algunos autores que escriben sobre administraci6n seiialan la dife-
rencia entre metas estrat6gicas y objetivos operatives. En el case de Federal
Express, un plan estratkgico se referirfa a la presencia de la empress en 10s mer-
cados mundiales elegidos, sus metas financieras y la cantidad de trabajadores
necesarios. En una pequeiia pizzeria, un plan operative abarcaria la canqdad y
el tipo de ingredient&% con 10s que se hate una pizza.
292
admlnl8tracl6n ertrat6gica:
Proceso administrative que
entrafia que la organizaci6n
realice la planificacidn
estrat6gice y despu6s actlie de
acuerdo con dichas planes.
GRAD0 DE DETALLE. Con frecuencia, las metas estrat&icas se establecen en t&
mines que parecen simples y gen&icos. Empero, dicha amplitud es necesaria
para lograr que el personal de las organizaciones piense en el total de las opera-
ciones de la organizaci6n. Por otra parte, 10s planes operatives, coma derivados
de 10s planes estrat&icos, se establecen con mayor detalle. Esta diferencia queda
clam en el case de Federal Express. “Entrega de informaci6n” es el rango de ge-
neralidad que cabe esperar de un plan estrat6gico. “Mover .x paquetes por hora”
es el tipo de detalle que cabria esperar en un plan operativo.
EVOLUCI~N DEL CONCEPTO
DE LA ESTRATEGIA
Un plan estrat6gico representa el establecimiento de una estrategia para la
organizaci6n y gira en tom0 a ella. La planificaci6n estrat&ica es el prows0 para
producir dicha estrategia y para actualizarla conforme se necesite.
LA ESTRATEGIA COMO PLAN MAESTRO
El concepto de estrategia es muy antiguo. La p&bra viene de1 griego, strategeia,
que signitica el arte o la ciencia de ser general. Los buenos generales griegos te-
nian que dirigir un ej&cito, conquistar y retener territories, proteger ciudades con-
tra invasiones, arra~ar con el enemigo, etc. Cada tipo de objetivo requeria una apli-
caci6n diferente de recursos. Asimismo, cabria definir la estrategia de un ej6rcito
coma el patr6n de acciones reales que se requerian para responder al enemigo.
Los griegos sabian que estrategia significabi algo m&s que lid& batallas. Los
buenos gene&es tenian que definir las lineas adecuadas de suministro, decidir
cu6ndo combatir y cuando no, asi coma administrar las relaciones de1 ejercito con
10s ciudadanos, 10s politicos y 10s diplom&ticos. Los buenos generales no 5610
tenian que hater planes, tambien tenian que actuar. Asi pues, ya desde tiempos
de 10s griegos, el concepto de estrategia incluia tanto un componente de planifi-
m&in, ccmo un componente de toma de decisiones o de acci6m9 En conjunto,
estos dos conceptos constituyen la base de1 plan estrat6gico “general”.
En 10s mios vein&, Sears, Roebuck and Co. era un enmme negocio de pedidos
por correo y el general Robert E. Wood, su presidente, reconocia la importancia
de la estrategia. Wood via que la creciente popularidad de1 autom6vil da& ace-
80 a mucha gate a las zones urbanas. Pensaba que la poblaci6n ya no &aria
confinada en el campo, que abandonarian el cat&go de 10s pedidos por correo
para dirigirse a tiendas detallistas. Por tanto, Sears emprendi6 una estrategia a
large plaza para convertirse en una cadena de tiendas detallistas. Se&n Wood,
la compafiia, al principio, “cometi todos 10s errores concebibles”, pero sus planes
cuidadosamente preparados, con el tiempo, le produjeron un inmenso Bxito. El
general escribi6: “Los negocios son de cierta manera; coma la guerra, si la estra-
tegia general es acertada, se puede corn&w cualquier cantidad de errores ticti-
co8 y, a pesar de 410, la empress ser4 un 6xito”.10
E L SURGIMIENTO D E L A ADMINISTRACl6N ESTRATkGICA
La relaci6n que 10s gerentes establecen hoy entre 10s negocios y la estrategia es
relativamente nueva. No fue sino hasta la Segunda Guerra Mundial que surgi6
la idea de que la planificacion estrat6gica y la aplicacidn de dichos planes cons-
tituyen un proceso administrative independiente; el proceso que llamamos ad-
ministraci6n estrat6gica. Este enfoque amplio para desarrollar la estrategia
no se present6 de un dia para otro, fue evolucionando con el tiempo.”
UN PLAN ESTRATtGICO. LOS
c~ntros de diversi6n “Leaps and
Bounds” fueron creados poi
McDonald’s coma parte de “n plan
estrathgico para diversificarse
afuera de la industria de la comida,
Este tipa de “plan general” amplio
es aplicado por medio de planes
operatives cada vez mds
detaIlados,

En 1962, Alfred D. Chandler, t-1 historiador de1 mundo de 10s negocios, propu-
so que “estrategia” se definiera come

la determinaci6n de las metas y objetivos b&Sims de una empress a

la-go plaza, la adopci6n de 10s curses de acci6n y la asignaci6n de
recursos necesarios para alcanzar dichas metas.”

Chandler subray tres elementos fundamentales: (a) 10s curses de acci6n para
alcanzar 10s objetivos; (b) el proceso de blisqueda de ideas claw (en lugar de
aplicar la politica existente en forma mtinaria), y (c) c6mo se formula la estrate-
gia, no 6610 que! resultaria de ells. Chandler abandon6 el concepto conventional
de que la relacidn entre un negocio y su ambiente era, 1~4s o menos, &able y
pronosticable. Desarroll6 sus ideas usando m&todos de la historia y analizando
el crecimiento y el desarrollo de compafiias coma DuPont, General Motors,
Standard Oil y Sears, Roebuck.
Conforme evolucion6 el concepto de Chandler, dos factores salieron a la luz de
inmediato: (1) laplanificaci6n estratdg& valia la pena en el mundo de las activi-
dada mercantiles reales, pero (2) el papel de1 gerente para implantar 10s planes
&rat&&s no estaba clam (v6ase el capitulo 11 que contiene una explicaci6n
m&z completa de la aplicaci6n de &rate&s). Todatia estaba par definir la forma
en que la alta direccidn podria atacar 10s dos problemas centrales que enfrenta-
ban las organizaciones modernas: 10s veloces cambios de la interrelaci6n entre la
organizaci6n y su ambiente y el r&pido crecimiento de1 tamaiia y la complejidad
de las organizaciones modernas de negocios. Con el esfuerzo para atacar este
problema, el enfoque de la administraci6n estrat6gica empez6 a adquirir forma.

EL ENFOWE DE LA ADMINlSTRAClbN ESTRAT6GlCA. En 1978, Dan Schandel y Charles

Hofer crearon una detinici6n compuesta de la administraci6n estrat6gica. Esto
estaba basado en el principio de que el disefio general de una organizaci6n puede
describirse ~610 si se agrega el logro de objetivos a la politica y la estrategia coma
factores clave en el proceso de la administraci6n estrat6gica.‘3
Hofer y Schendel, en su sintesis, se concentraron en cuatro aspectos funda-
mentales de la administracidn estrat6gica. El primer0 es establecerLas metas. El
siguiente paso es fornular estrategias con base en dichas metas.‘4 Despu6s, para
 I CONTlNUACldN I

R ESPUESTAS AL MUND,O Los directives de Federal Express siempre han tenido un sentido
claro del curso de la empresa: quieren que sea lider del negocio de
CAMBIANTE DE LA ENTREGA la entrega de information. Sin embargo, conforme el negocio se
va hacienda mascomplejo ydiversificado, ser el meior resulta mas
DEINFORMACI6N dificil. Tomemos el servicio de fax, ZapMail, de Federal Express,
que pretendia competir con el sistema de correo de MCI. Al pare-
cer, ZapMail parecia una innovation oportuna y una forma de llevarle la delantera a la competencia, pero 10s directives no anticiparon la
cantidad de negocios que tendrian sus propios aparatos de FAX, socavando con ello el nuevo servicio. Descontinuaron ZapMail en 1986.
El case de ZapMail es apenas un ejemplo de las respuestas que presenta Fred Smith, el director general, al mundo tan cambiante de
la entrega de information. Smith, que llego a la conclusion de que, para permanecer en la cima, Federal Express tendria que convertirse
en actor global, asi coma sus mandos altos se concentraron en 10s mercados exteriores y las adquisiciones. Sin embargo, sus esfuerzos
quedaron frustrados en varies frentes. El problema de tener acceso a rutas especificas para entregas en el exterior y las restricciones de
gobiernos que favorecian 10s sewicios nacionales, unido al elevado costo de transportar paquetes pequerios en aviones grandes, crearon
una red difusa de servicios que tenian uri costo muy alto.
Estos problemas no apabullaron a Smith. Para demostrar su compromise con 10s sewicios de information mundial, Smith hizo dos
jugadas fundamentales. En primer termino, adquirio Tiger International, la mayor transpoflista de carga del mundo. Esto dio a Federal
Express acceso a la vasta red de rutas que Tiger habia ido ganando a lo largo de 40 afios. Estas rutas dieron a Federal Express una ven-
taja competitiva directa en paises coma Australia, Malasia y Filipinas, donde 10s derechos de embarque eran muy dificiles de conseguir.
Ademas, permitio a Smith mezclar 10s pequerios paquetes de Federal Express con las cargas grandes de Tiger, proporcionando un “’
aprovechamiento mas eficiente del espacio. Adem&, la adquisicidn del escuadrdn de Tiger de aviones de ruta larga permitio a Federal
Express volver a usar su flota de DC-10 para las rutas de paquetes de mayor volumen en Estados Unidos.
En Segundo, Federal Express erigio instalaciones en Anchorage, Alaska. Esta ubicacion es el centro de una triada de transportes, que
coloca a Federal Express a siete horas de mercados clave en Asia, Europa y Estados Unidos. La medida sorprendio a la competencia con
la guardia baja y obligd a 10s rivales a moverse para seguir el camino de Smith. Un expert0 dice que estas dos jugadas convierten a Federal
Express en “lider indiscutible” de la entrega de informac@ +

t,NA POSlCldN ESTRAT6GICA.

Debido a que se encuentw a siete
horas de 10s mercadas claw en Asia,
Europa y Estadas Unidos, las
instalaciones de Federal Express en
Anchorage, Alaska, son un punto
muy importante para las Was del
sistema de Federal Express.
 Proceso de la admlnistraci6n astrathgica

~;iil-,:::::::-;::!,:;:::::::::,:: ,:
?L:::??:..,,.“~‘.‘r“r,..,:-:::‘::,’ ,,
: : : i
ESTABLECER METAS

‘.. FowuLAR ESTRATEGIAS

implantar la estrategia, se opera un cambio de1 anAlisis a la administracidn; la

tarea de alcanzar metas establecidas con anterioridad.‘6 En esta etapa, 10s fac-
tares fundamentales son 10s procesos “politicos” internos de la organizaci6n y las
reacciones individuales, que pueden llevar a la revisidn de la estrategia. La tilti-
ma tarea, el control estratbgico, proporciona a 10s gerentes infonnaci6n sobre SUB
avarices.. Clara &A, que si reciben informaci6n negativa se puede activar otro
ciclo de planificaci6n estrat6gica. El case ilustrativo de Federal Express nos
ofrece un panorama de1 proceso de la administraci6n estrat6gica.

PROCESO DE LA ADMINISTRACIbNESTRATkGICA
La administraci6n estrat&ica ofrece una forma disciplinada que permite a 10s
gerentes comprender el ambiente en que opera su organizaci6n y, de abi, pasar a
la acci6n. En t&minos generales, el proceso consta de dos fases:

PlanificacMn estratEgica es el nombre que solemos usar para la actividad

que tiene sentido. Est.0 comprende tanto el process para establecer metas
coma aqu61 para formular e s t r a t e g i a s , segfin 10s diferenciaron Hofer y
Schendel.
Implantaci6n de la estrategia es el nombre que solemos war para las acciones
basadas en ese tipo de planificaci6n. Esta etapa in&ye 10s paws de adminis-
traci6n y control estrat&ico de Hofer y Schendel.

En el case de Federal Express se pueden identificar ejemplos de cada una de

las etapas:

“Liderazgo en el mercado global de la entrega de informaci6n” es un ejemplo

de lo que puede surgir al establecer metas.
La adquisici6n de Tiger y las instalaciones de Anchorage son producto de la
estrategia formulada; e8 deck, son una forma particular de perseguir las
metas establecidas par Smith.
La f&i& de las dos forma diferentes de administrar una empress, en este
case Tiger y Federal Express, represent6 un problema administrative.

eslrategia a nivel corporativo:
Estrategia formulada par la
alta direccibn para supervlsar
10s intereses y las operaciones
de las corporaciones
con mljltiples lineas.
L.
Los tres niveles de la estrstegia
? La suspensi6n de ZapMail es un ejemplo que viene al case tratAndose de con-
trol estrat&ico.
El flujo 16gico de este intent0 sistemAtico par crew un future a park de las
experiencias de1 pasado y 10s recur~os de1 presente se describe en la figura 10-2.
Las dos flechas de retorno indican que el proceso contintia al mismo tiempo que
las circunstancias cambian. Pregdntese qu6 circunstancias podrian llevar a
Smith, par ejemplo, a reconsiderar sus metas.
NIVELES D E E S T R A T E G I A : A L G U N A S
DIFERENCIAS C L A V E
A I hablar de estrategia, es precise seAalar tres niveles de &rat&as: el nivel
corporativo, el nivel de la unidad de negocios y el nix1 funcional (v&we la figu-
‘ra lo-3).‘6
ESTRATEGIA DE NIVEL CORPORATIVO
La estrategia de nivel corporativo es formulada par la alta direcci6n para
vigilar 10s intereses y las operaciones de organizaciones que e&in compuestas
par mcis de una linea de negocios. En este nivel, las preguntas b&&as son: jen
qu6 tipo de negocios se debe comprometer la compaiiia?, jcu6les son las metas y
las expectativas para cada negocio? y &no se deben asignar 10s recurso~ para
alcanzar estas metas?

rtrategia de la unldad de
nsgoclor:
Estrategia formulada para
alcanzar las metas de un
negocio ccmcreto; tambih
llamada esrrafegia de /a lima
de negocios.
ecltrategla * nlvel funcional:
Estrategia form&da para un
area especifica de funciones
con 01 propdsito de poner en
prhctica la estrategia de la
unidad de negocios.
eatrategia corporatlva:
La idea respecto a la forma
en que las personas de una
organizaci6n interactuardn
can las personas de otras
organizaciones, con el tiempo.
Los altos directives de Minnesota Mining and Manufacturing Co. (3M) han
tenido mucho Bxito reuniendo una s&e de negocios pequeiios y diversos que
comparten la fuerza y la visidn de la organizaci6n entera y, sobre todo, hacienda
hincapi6 en las innovaciones. Por ejemplo, la unidad de productos m6dicos de
3M, que es una de tres unidades para las ciencias de la vida, cuenta con seis
unidades diferentes. Los estrategas que trabajan en el nivel corporativo deben
imbuir el sentido de la direcci6n general de la empress alas actividades de todas
estas unidades de negocios.”
ESTRATEGIA D E L A UNIDAD D E NEGOCIOS
La estrategia de la unidad de negocios (tambi6n llamada estrategia de la
llnea de negocios) 88 rehre a la administraci6n de 10s intereses y las operaciones
de una linea particular de negocios. Aborda las siguientes preguntas: jc6mo com-
p&r& el negocio en su mercado?, iqu& productos/servicios debe ofrecer?, &zz qu6
clientes pretende servir?, jc6mo se distribuir&n 10s recurs08 en el negocio? La
estrategia de la unidad de negocios pretende determinar qu6 posici6n debe adop-
tar el negocio ante su mercado y c6mo debe actuar, dados sus recur808 y las
condiciones de1 mercado.
Muchas empresas tienen diversas intereses en diferentes negocios, y 10s altos
directives tienen problemas para organizar las actividades variadas y complejas
de &as corporaciones. Un enfoque para tratar este problema consiste en wear
unidades estrat6ggicas de negocios (ITEN). Con este sistema de organizaci6n, las
diferentes actividades de 10s negocios que producen un tipo particular de pro-
ducto o servicio me agrupan y reciben el trato de una sola unidad de negocios. El
nivel corporativo ofrece una serie de lineamientos para la UEN, la cual desa-
rrolla sus prop& estrategias a nivel de unidad de negocios. A continuaci6n, el
nivel corporativo revisa 10s planes de la UEN y negocia algunos cambios, si fuera
necesario.
Un ejemplo de una empress con muchas UEN es la agencia de publicidad
Chiat/Day. Los directives de ChiatIDay han constituido unidades estrat&icas de
negocios que vigilan las cuentas grandes o paquetes de pequefias. La idea es que
asi sera m4s probable que el personal III& creative de la age&a se quede en ella
si se le permite dirigir su pmpia “agencia dentro de la agencia”. Los clientes tam-
bi6n se benefician porque tienen un acceso m&s f&i1 a 10s creadores de 10s
anuncios, que tienen facultades para tomar decisiones, y de contar con que
la misma persona seguirA trabajando en su cuenta, sun cuando esta per-
sona sea ascendida. Como demuestra este ejemplo, las UEN pueden ser un
media valioso para establecer relaciones de negocios m&s estrechas.‘8
E S T R A T E G I A A NIVEL FUNCIONAL
Las estrategias a nivel funcional wean un marco para 10s gerentes que eatan
a cargo de cada funci6n -par ejemplo mercadotecnia o producci6n-, para quo
pongan en prktica las estrategias de la unidad de negocios y las de la empress.
Asi, las &rat&as a nivel funcional completan la jerarquia de las estrategias.
Los planes operatives, mencionados antes en este mismo capitulo, siguen las
estrategias a nivel funcional, coma se explica en la figura 10-4.
EL CONTENIDO DE UNA ESTRATEGIA CORPORATIVA
Con una &rat&a corporativa, 10s directives reclaman un lugar pam su empress
en el futum. Cabe deck que la estrategia corporativa es una idea respecta a la
forma en que interactuar6 una organizacidn con las personas de otras organiza-
298

Jerarquia de 10s p l a n e s estratbgloos y operativos en una

organlzaci6n con negocios mtiltlples

ESTRATEGIA CORPORATIVA

../,.‘,/,‘
.~*,,,i*.,.:
_*._.,l“L/, ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL
*i*,~,:*ll..,

:,,/..
/‘ /.,
:::::: PLANES OPERATIVOS
..*el

ciones, con el tiempo. Rx consiguienk, es muy importante entender que la &rate-

gia corporativa dice cosas su.stanciales que gufan a la.9 personas en su labor diaria a
20 h-go de un periodo extenso. En &a secckk, se present& una noci6n de las dife
rentes cosas qua puede “deck” la &rate& corporativa. Est6 clam que las defini-
ciones variarAn de una organizacih a oh, porque cada organizaci6n es diferente.

CALIDAD COMO PARTE DE LA ESTRATEGIA

CORPORATIVA

La cali,dad se ha convertido en un tema de uni6n en

muchas organizaciones, desde Xerox hasta GE. Sin
e m b a r g o , para el dxito de la jrdministracidn de h
calidad total es importante que el progrema de ca-
lidad se vincule a unas cuantas metas estratbgices
clares. C o m o seriala la reviste F o r t u n e : lel obse-
Sionarse con la calidad no reemplaza a una estrate-
gia corporativa bien concebida”.
8 , En Johnson &Johnson, el programa de calidad fue rediseriado con tres objetivos
en mente: elevar la satisfaccibn de 10s clientes, reducir 10s costos y recortar el tiem-
Call. 6. D. l@j po de introducciCln de 10s productos. En J&J, una compenia jntraemorendedora. don-
de las unidades independientes son administradas coma si fueran pequeiias empre-
sas, cada una de las 168 unidades desarrolla sus propios programas de capacitacibn
de acuerdo con estas tres metas estratbgicas que l,as unen.
En Motorola, el programa de calidad tiene dos objetivos: evitar 10s defectos (con
la meta de.dos defectos por mil millones para el atio 2000) y reducir el tiempo de
10s ciclos; recortar la cantidad de tiempo que se requiere para terminar un trabajo.
Esta meta de la calidad no se splice ~610 a la producci6n. sine tambign a departamen-
tos, por ejemplo, al de finanzas. En 1988 Motorola tardaba 11 dias para caner sus

marco de referencia de la
CtliteEi:
Un enfoque para la estrategia
a nivel corporativo presentado
par ei Boston Consulting
Group, tambi6n llamada la
math del KG.
La matrix del BCG
libros cada mes, pero en 1993 ~610 tardaba dos dias. Esta difarancia da tiampo se
traduce en un ahorro considerable de costos.
Los esfuarzos por la calidad se deban anfocar con claridad. Al dacidir c6mo ligar
la calidad y 10s planes astratbgicos, las empresas quizA quieran ascuchar 10s conse-
jos de Paul Noakes, vicepresidente de Motorola: “ldentificar tres o cuatro asuntos
centrales. Uno no puede trabajar con dos docenas”.lg +
ENFOQUE DE LA CARTERA CORPDRATIVA
En este enfoque, la &a direcci6n evaltia cada una de las unidades de negocios
de la corporacidn con respecto al mercado y a la composici6n interna de la em-
press. Cuando se han evaluado todas las unidades de negocios, se prepara un x-01
estrat&ico adecuado para cada unidad, con la meta de mejorar 10s resultados
globales de la organizaci6n. El enfoque de la cartera corporativa es rational y
analitico, est& guiado primordialmente por las oportunidades de1 mercado y sue-
le sar iniciado y controlado por la alta direc&n, exclusivamente.
Uno de 10s ejemplos III& conocidos de1 enfoque de la cartera corporativa es el
marco de refereneia de la cartera presentado por el Boston Consulting
Group. Este marco tambikn se conoce con el nombre de matriz de1 BCG.‘O
El enfoque de1 BCG para analizar la cartera de negocios de una empress se
enfoca a tres aspectos de cada unidad de negocios concreta: sus ventas, el creci-
miento de su mercado y si demanda o produce dinero con sus operaciones. Su
meta consiste an encontrar el equilibria entre las unidades de negocios que con-
sumen dinero y aquellas que lo producen.
La figura 10-5 es una matriz de1 BCG qua consta de cuatro cuadros donde se
pueden colocar las unidades de negocios de acuerdo con el ritmo de crecimiento
de su segment0 de1 mercado y su participacidn relativa en el mercado. Una
unidad de negocios en la categotia de interrogante --un negocio que tiene una
participaci6n relativamente pequeiia en un mercado que crece con rapidez-
puede ser una empress incierta y costosa. El v&z crecimiento de1 mercado pue-
de obligar a grandes inversiones &lo para conservar su escasa participa&n, sun
cuando dicha participaci6n pequeiia en el mercado est6 produciendo utilidades
3 0 0

bajas y flujos de efectivo quiz& nulos. Para aumentar su participaci6n en el mer-

ado, con relaci6n a la lider, requeriria inversiones incluso m&s cuantiosas. Sin
embargo, el v&loz crecimiento de1 segmento de1 mercado ofrece oportunidades emo-
cionantes si se llega a encontrar la estrategia de negocios indicada, asi coma 10s
fondos para ejecutarla.
Un negocio en la categoria de estrella -con una gran participaci6n relativa
de1 mercado, en un mercado que crece con rapidez- debe SW bastante rentable.
No obstante, la necesidad de seguir invirtiendo con objeto de seguir el ritmo de1
v&z crecimiento de1 mercado puede consumir m&s efectivo de1 que se obtiene en
el presente. La uaca de efectivo -con una participaci6n relativamente grande
en el mercado, en un mercado con crecimiento lento- es a la vez rentable y
fuente de excedentes de efectivo. El lento crecimiento de1 mercado no requiere
grandes inversiones para conservar 8u posici6n en el mercado. Por tiltimo, el
perro -un negocio con participacidn relativamente escasa en el mercado, en un
mercado estancado o con crecimiento lento- 88 considera una usuaria o genera-
dora moderada de dinero.
Una secuencia de &to en la matriz de1 BCG implica invertir dinero de las
vacas de dinero y 10s perros con m&s Bxito, en unidades de negocio interrogantes
seleccionadas, con el objeto de que se conviertan en estrellas al aumentar su par-
ticipaci6n relativa en el mercado. Con el tiempo, cuando el ritmo de crecimiento
de1 mercado disminuye, las estrellas se convierten en uacas de dinero, y generan
excedentes de efectivo que se puede invertir en la siguiente generaci6n de inte-
rrogantes que sea* promisorias.

“ C I N C O FUERZAS” D E L A ESTRATEGIA CORPORATIVA

Otro conocido enfoque para la estrategia corporativa es el modelo de Iss “cinco
fuerzas” de Michael Porter. 21 En opini6n de Porter, la capacidad de una organi-
zaci6n para competir en un mercado dada &A determinada por 10s recur~os t6c-
nicos y econ6micos de la organizaci6n, asi coma por cinco “fuerzas” de1 entorno,
cada una de las cuales amenaza la empress de la organizaci6n y la lleva a un
mercado nuevo. Porter dice que el gerente estratdgico debe analizar dichas fuer-
zas y proponer un programa para influir o defenderse de ellas. El prop6sito es
encontrarle a la organizaci6n un niche lucrative y defensible.

COMPETIDORES. United Parcel

Service, competidor importante
del negocio de la entrega de
paquetes, es ““a empress que
Federal Express debe vigilar de
cerca, iCud de las ‘cinco fuerasn
se ve afectada par esta
competencla?
PLANIFICAC16N Y ADMINISTRACl6N ESTRAT6GICAS + CAPiTULO DlEZ 301

Reeumen de lae fuerzes de Porter que rigen la competencla lnduetrlel

LA INDUSTRIA
poelcl6n sntr.9 10s
competldores

Las cinco fuerzas de Porter, que aparecen en la figura 10-6, son tadas relaciones
entre 10s gerentes de ma organizaci6n dada y las personas que actlian en &as
organizaciones. En este cam, queda clam que las relaciones de 10s negocios son
“calles de doble sentido”. En la siguiente lista de las cinco fuerzas 88 usa a Federal
Express coma ejemplo y se sugiere c6mo cada una de las fuerzas podria influir en
la estrategia corporativa, asi como en el tipo de guia que encontrarfan 10s gerentes:
Amenaza de nueuas entradas. No perder de vista lo que podrian hater Ame-
rican Airlines y United Airlines para expander sus servicios de carga B otros
mercados.
Fader de negociacidn de 10s compradores (client&. Mantener 10s precios den-
tro de1 rango de z par ciento de 10s de UPS y la Oficina de Correos de Estados
Unidos para servicios similares. Buscar otras variedades de servicios de entre-
ga; “para el dia siguiente” podtia no ajustarse a todos 10s presupuestos.
Poder de negociacidn de 10s proueedores. Discutir 10s planes operatives para la
adquisici6n de aviones de propulsi6n nuevos con fabricantes coma Boeing,
para conseguir espacios favorables para la entrega par avi6n.
Amenata de productos sustitutos. Tener cuidado con MCI y AT&T y su pre-
sencia mundial en las telecomunicaciones, asi coma la cap&dad de sus redes
reci6n reforzadas.
3 0 2
estrategia empresarial
(EstrategieE):
Establecimiento de valores Y
principios que explica par qu6
una oraanizaci6n hate lo
que h&e.
PARTE TRES PLANlFiCACldN
6. Riualidad entre Zos competidores. Vigilar las campaiias publicitarias de UPS,
asi coma monitorear 10s contratos laborales de 10s sewicios de correos.
ESTRATEGIA D E L A E M P R E S A CORPORATIVA
Peter Drucker y otros asesores y te6ricos de la administraci6n argumentaban
que la pregunta m&s importante que se debian formular 10s directives era: iCu&l
es tu negocio? El hincapie en definir con cl&dad cu6.l es el negocio de una or-
ganizacidn capt6 la imaginaci6n creativa e intelectual de toda una generaci6n
de pensadores de la administracidn. Las obras escritas al respect0 estBn llenas de
cams de asesores que amasaron una fortuna ofreciendo consejos coma: “Usted no
at& en el negocio de las Was, usted est6 en el negocio de 10s empaques”.
Sin embargo, otra pregunta radica en el nticleo de las decisiones de la admi-
nistraci6n estrat6gica: iQu6 representa uno? Esta pregunta requiere que se deii-
nan 10s valores y principios, que se conteste la pregunta de par qu6 una empress
hate lo que ham. El critico que pregunta: “&Por qu6 acepto AT&T deshacerse de
las empresas de Bell?” quiz6 quiera saber qut! opciones tenia AT&T al alcance, pero
es incluso m8s probable que el critico quiera saber qu6 valores y principios fueron
el fundamento de la decisi6n de AT&T. Drucker y otros llaman a ate estableci-
miento de valores y principios la estrategia de la empress (Estrategia-El.
Se han identificado, cuando menos, siete estrategias empresariales:
I.Estrategia-E para 10s accionistas: La empress debe aumentar al m&mo 10s
intereses de 10s aecionistas.
2. Estrategia-E para prerrogatiua gerencial: La empress debe aumentar al mB-
ximo 10s intereses de la gerencia.
3. Estrategia-E para intereses restringidos: La empress debe aumentar al nx-
ximo 10s intereses de una serie estrecha de gmpos de inter&, coma clientes,
empleados y accionistas.
4. Estrategia-E para intereses irrestrictos: La empress debe aumentar al m&xi-
mo 10s intereses de todos 10s grupos de inter&.
6. Estrategia-Epara la armonia social: La empress debe aumentar al m&ximo la
armonia social.
6. Estrategia-E de Rawls: La empress debe fomentar la desigualdad entre 10s
grupos de inter& ~610 si la desigualdad hate que suba el nivel de1 grupo en
pear situaci6n.
7. Estrategia-E para 10s proyectos personales: La empress debe aumentar al
m&ximo su capacidad para permit? que 10s miembros de la empress lleven a
cabo sus proyectos personales.
Aunque estas breves definiciones se complican muchisimo m&s cuando la
organizaci6n trata de ponerlas en pr&ctica, la tendencia a considerar 10s funda-
mentos &icos de la estretegia seguramente continuar8; sobre todo dado el am-
biente incierto de las organizaciones contempor4neas y la visi6n mucho III&
critica con la que se examinan sus decisiones.22
ESTRATEGIA-E EN LA PRkTtCA. Los directives de IKEA han establecido todo un
negocio en torno a la misi6n de1 fundador de la empress, Ingvar Kamprad, que
era “crear una vida diaria mejor para la mayor parte de las persona~“.~~ Los
directives de la empress han derivado una estrategia a partir de esta misidn, en
la que 10s roles de 10s proveedores de IKEA y 10s sistemas de almacena-
miento, distribucibn y ventas al detalle quedan bien integrados y tienen
congruencia interna. La estrategia es aplicada por empleados muy moti-
vados que se consideran pate de la “familia IKEA”. Se les entregan gene-
rosa prestaciones, entre ellos permisos por paternidad y cuatro semanas
PLANIFICACl6N Y ADMINISTRACl6N ESTRATcGICAS - CAPiTULO DIEZ 303

TOM’s DE MNNE. &u6l podria

$81 la Estrategia-E de Tom’s de
Maine, conocida per su
compromise con la Btica?
iflecuerde que Tom’s, que
comercializa una linea de
productos naturales para el aseo
personal, es el tema del recuadro
La administracibn en el afio 2000
ydespues, del capitulo 4.1

de vacaciones despu& de trabajar cinco a&x en la empress. Por otra pate, 10s
ejecutivosde la empress vu&n en clase turista y se alojan en hot&s baratos.
Aai, la Estrategia-E de IKEA combina 10s elementos para mejorar la vida de las
personas con 10s de relacionarse como miembros de una familia.
Los directives de KinderCare Learning Centers, Inc. ban reconocido las opor-
tunidades que ofrece el heeho de que haya aumentado la cantidad de mujeres en
la poblaci6n trabajadora. KinderCare maneja centros para la atenci6n iafantil,
orientados a su educaci6n. Conforme ingresan 1~3s mujeres a la fuerza de
trabajo, 10s gerentes de diversas organizaciones han encontrado que resul-
ta valioso ofrecer la atenci6n infantil, en el mismo local o subsidiada, coma
prestaci6n. Resulta un gran atractivo psra 10s empleados y les levanta el
&kno; Kind&are est& expandikndose para satisfacer estas necesidades
empresariales. Est& abriendo centros nuevos a un ritmo de m& de dos al
mes cerca de estaciones con mucho transito y en lugares de trabajaz4Asi, en este
case, la “Estrategia4” al parecer combina 10s elementos de la educaci6n pre-
escolar con la s6lida segwidad de que la atenci6n infantil estar6 al alcance de la
mano. Piense en la “Estrategia-E” que parece estar siguiendo MTV. lDespu&~
comudrela con la “Estrateeia-E” que parecen estar siguiendo 10s adminis’cradore!~

E STRATEGIA
COLECTIVA
En la administracicn estrategica se ha dado una tent lencia
hacia atiividades de mayor colaboracion entre persor ras de
diferentes organizaciones. Una variante del tema es Iii Imada
estrategia co/ectiva,25 ye se presenta cuando las pe rsonas
de diferentes organizaciones, con intereses en corm Jn, co-
laboran para determinar la forma en que abordaran ciertos
temas. En este case, la idea consiste en que 10s g ,erentes
estrategicos hacen bien en preocuparse no solo por la estrategia de su propia compania, sino tambien por un sentido de direct Ion para
ungrupo de compahias que tienen intereses en comim.
 CONCLUSl6N

FEDERAL EXPRESS OFRECE En fecha recienta, 10s directives de Federal Express han podido
emplear la ventaja de la distribuci6n mundial de la empresa, con
NUEVOS SERVICIOS su fuerza en la administration y la tecnologia de la informacien, . .
para entrar en otromercado: la planificacion logistica para empre "
A EMPRESAS sas globales. La logistica implica administrsr el movimientor el “:
alniacenaje de materisles, piezas y ,bienes terminados
poveedores, pasando por la empress, hasta el cliente. la nueva unidad de servicios logi&os para empresas de’Federal Express of&e’;
a 10s clientes toda una gama de servicios pare negocios, por ejemplo las drdenes de compra, le’rec&& de memancfa;el registro yah$‘i
,,i
cenaje de pedidos, la contabilidad de inventados, 10s embarques, las cuentaa por cobrar ylos’informes de facturaa. _I
Por ejemplo, la administracidn de National Semiconductor en fecha reciente encargo a Federal Express au negocio de en&a de p$ ”
ductos terminados, del sudeste de Asia a clientes de todo el mundo. Federal Express garantpa la entrega en dosdfas, reduc/endo con elli “”
10s ciclos de cinco a 18 dlas que tenia al fabricante. Con el nuevo contrato, Federa’Expresausere su alrnacen en Singapur para efmace-
nar 10s productos terminados en 10s puntos de ensamblado, que National Semiconductoitiene en el sudeste de Asia, enviara 10s bienes.,’
10s pasara por la aduana y 10s entregara a 10s clientes. National Semiconductor re&trara ios bedidos directamente en Ia base de data 1:
de Federal Express y podra seguirles la pista conforme passn de inventarios s empeques, a embarques y 10s recibe y firma el client& ,’ ,~:
Este nuevo servicio es un ejemplo que culmina la idea de que la planificacion estratagicay la’aplicacion de estrategias -10s compo,,,
nentes de la administraci6n estrategica- no son 10s unicos productos de lo que pueden contemptar 10s directives psra una empresa,dqa, ‘,
coma Federal Express, sino que tambien son un product0 de intereses que convergen. La administration estrategica se esta dirigiendo
hacia un future esperanzador con los demae

Los gerentes de WordPerfect Corporation han creado una estrategia nueva de asociacidn esfrate’gica con una serie de fabricantes de
m Aquinas y de programas de software para fomentsr Is integration, de gran calidad, de 10s productos de WordPerfect. Los gerentes
de la empresa piensan que estas sociedades combinaran la tecnologis de un socio con 10s desarrollos propios, lo cual conducira a mejores
sohrciones para 10s productos y, por tanto, a mejores productos para IDS clientes de WordPerfect?6 Si 10s administradores estrategicos
de e stas compahias hacen sus planes con las mismas ideas en mente, entonces puede surgir una estrategia colectiva, de manera infor.
mal ( 0 tilcital entre las empresas.
La s lzstrategias colectivas tambien pueden ser contratos explicitos. Un ejemplo vivid0 incluye a siete empresas regionales tenedoras
de Be, 0, creadas cuando se dividio AT&T en 1984 -NYNEX, Bell Atlantic, Bell South, Ameritech, Southwestern Bell, US West y Pacific
Telesi! ‘7. Los directives de todas estas empresas comparten el inter& por garantizar que la calidad y el ritmo de las mejores en la red de
telecor nunicaciones de todo el pais sea comparable en todo Estados Unidos. Para satisfacer esta necesidad comun, se constituyo Bellcore
coma I fehbulo para realizar investigaciones Y desarrollo en el campo de la tecnologia de las telecomunicaciones. Los resultados se pueden
usar en cada una de las siete regiones cubiertas por las redes de estas companfas.*’
La c reacidn de estrategias colectivas tiene una limitacidn importante en Estados Unidos. Las leyes federales antimonopdlicas prohiban
comenil ’precios, combinaciones entre rivales para restringir el comercio y otros actos que podrian acordar 10s administradores de com-
panias c uando se reunen. Este es un ejemplo mas de la forma en que las maranas de relaciones, y 10s posibles efectos que surgen de uns
relation / de negocios dada, pueden hater una diferencia importante en las decisiones y las acciones de 10s directives. El curso futuro de
la estrate gia colectiva es una interrogante abierta.
R ESUMEN
1. Describa la utilided de Ias metss en una organizaci6n.
En una organizacibn, la planificacidn implica establecer metas y elegir 10s medios pera que las per-
sonae puedan llevar a la prktica estas metas de la organizacibn. Las metas son importantes porque
(1) proporcionan un sentido de dire&n, (2) concentran nuestros esfuerzos, (31 guian nuestros
planes y decisiones y 141 nos hen para evaluar nuestro avance. Aunque la planificaci6n. por regla
general, se presenta ~610 coma una de las cuatro funciones de la administraci6n, es m6s exact0
pensar que la planificacidn es coma una locomotora qua arrastra al tren de las actividades de la
organizacidn, la direccidn y el control.

2. SeRale la diferencia entre 10s planes estrat6gicos y loa operative?.

Los gerentes de las organizaciones usan dos tipos bkicos de planes. Los planes estratbgicos son
disehados para satisfacer las metas generales de la organizacibn, mientras que 10s planes opera-
tivos muestran cdmo se pueden aplicar Ix planes estratbgicos en el quehacer diario. Los planes
estrat&gicos y 10s planes operatives esten ligados a la definicidn de misi6n de una organizaci6n, la
meta general que justifica la existencia de la organizackin. La definicidn de la misi6n se basa en
premisas de la planificacihn; es decir, supuestos b&icos sobre el lugar de la organizacidn en el
mundo. Los planes estrat6gicos difieren de 10s planes operatives en cuanto a su horizonte de tiem-
po, alcance y grado de detalle.

3. Entianda la estrategia coma un intent0 por colocar a una organizaci6n en su entorno.

Un producto muy importante del proceso de la planificacicin es la estrategia de la organizacibn. El
tkmino estrategia se refiere a aquello que 10s directives quieren que logre la organizacibn. Una
estrategia coloca a la organizacidn en un lugar especifico dentro del entomo de la organizacidn.

4. Exponga la evolucidn del proceso de la administraci6n estrat6gica.

A partir de la Segunda Guerra Mundial, la prktica de planificar la estrategia de la organizacidn se
ha convenido en on tipo de planificacibn especializada llamada administracidn estratbgica. P o r
regla general, 10s administradores wan on proceso de cuatro pasos para la administracibn estratb-
gica, con el objeto de decidir cudl serd la estrategia de la organizaciOn y para que la gente actlie
-o aplique- dicha estrategia. Los cuatro pasos son: establecer metas, formular estrategias, so
administracidn y su control estratkgico. La toma de decisiones estratggicas se presenta a nivel cor-
porativo, a nivel de unidad de negocio y a nivel funcional de una organizacibn. Al tgrmino de esta
progresi6n se encuentran 10s planes operatives para poner en prktica la estrategia. Esto hate que
la administraci(ln estratbgica sea incluso m8s especializada.

5. Expreoe una estrategia coma definici6n sustantiva del punto hack al cual se diriga la
organizaci6n.
Una estrategia sirve de guia a 10s directives en cuanto al future de la organiracibn. Tres maneras
de expresar este lineamiento en la,estrategia corporativa son el enfoque corporativo de cartera, el de
las “cinco fuerzas” y el de la estrategia de la empress.
3 0 6 PARTE TRES - PLANIFICAC16N

6. Explique Ias oportunidades y Ias limitaciones de 10s enfoques de colaboraciht pan la

estrategia.
En Afros r&antes han surgido enfoques de una mayorcolaboraci6n para la estrategia de la empre-
sa. Un ejemplo es la estrategia colectiva. El enfoque de colaboraciirn es resultado de reconocer qua
10s directives de diferentes organizaciooes pueden tener interases que coincidan. Empero, las leyes
antimonap6licas y su aplicacidn fijan limites para el grade de colaboraci6n permitida.

PREGUNTAS DE REPASD

I. Explique las cuatro razones por las cuales las metas son importantes para la
planificaci6n.
2. ~Cuhles son 10s dos tipos de planes y c&no se relacionan? iEn qu6 difieren?
3. Explique 10s dos sentidos en que se usa el thnino estrategia, con ejemplos de
organizaciones que conozca.
4. ,$6mo 88 desarroll6 nuestro actual concepto de &rate&?
6. ,$u&s son 10s tres niveles de &rat&a y en qu6 difken? ,
6. ,$6mo interpreta usted la estrategia corporativa de la cartera de 8u universi-
dad o centro de estudios?
7. iC6mo interpreta usted las “cinco fuerzas” de la estrategia que pueden ser
efectivas para su universidad o centro de estudios?
8. iCon qu6 tipo de estrategia empresarial le gustaria trabajar algdn dia?
9. iQu6 ejemplos de la estrategia de colaboracih encuentra usted en su vida
diaria?

ThMINOS CLAVE
Planes estrategicos Estrategia de la unidad de negocios
Planes operatives Estr+vgia a nivel funcional
Establecimiento de la misih Estrategia corporativa
Estrategia Marco de referencia de la cartera
Administraei6n estrat&ica Estrategia empresarial (Estrategia-E)
Estrategia B nivel corporativo
 D E L A R O P A DEPORTIVA BASICA A L A A L T A C O S T U R A :
L I Z CLAIBORNE’*
Mientras que 10s emprendedores de todo el mundo,
en todas las industrias, prosperan tomando por sor-
press al consumidor y convirtiendo sus suefios en
realidad, una empress ha logrado avanzar hacienda
justo lo contrario. Liz Claiborne, el fabricante de
ropa femenina m8s grande de1 mundo, pane a las
mujeres en contact0 consigo mismas, no con sus
sueiios. Se@n el programa para el desfile de modas
de Liz Claiborne en la primavera de 1992, 10s dise-
fios de Claiborne son “una moda simple y sencilla,
diseiiada para mujeres que tienen algo m&s impor-
tante en qu6 pensar y no s610 en qu6 ponerse. Sin
truces, sin sorpresa~“.~~
Aunque Jerome Chazen, el preside&z de1 conse-
jo, entiende 10s ingredientes de1 &to de Claiborne,
no puede evitar pensar si la estrategia seguirB sien-
do eficaz. Los competidores, press de p&&o, han
quedado atrapados en el patr6n que consiste en
aplicar descuentos a su mercancia. L o s consumi-
dorm se niegan cada vez m&s a pagar el precio com-
pleto de lo que sea. Empero, Liz Claiborne se enor-
gullece de poder vender m& de1 55 por ciento de su
ropa a precio complete. Adem&, aunque Liz Clai-
borne sigue teniendo la parte de1 le6n de1 mercado,
“empresas coma The Gap y The Limited siguen pre-
sentando una fuerte competencia. LPuede una
empress aferrarse a su conservadurismo hadicional
y su planificaci6n impulsada por ios clientes y, a
pesar de ello, sobrevivir?
Liz Claiborne, fundada en la d&ada de 10s aiios
ochenta, surgi6 de un negocio de ropa deportiva
b&sic+ para convert&x en una cam de modas mul-
tifac&ica. En 1986, se convirti6 en una de las dos
eompafiias, constituidas por una mujer, que fuera
nombrada miembro de las 500 de Fortune. En 10s
pasados 10 afios, las ventas han crecido a un ritmo
de1 orden de 36 por ciento al afio, casi a 2 mil millo-
nes; prticticamente el doble de la cifra de su com-
petidor m&s cercano. Adem&, las utilidades han
aumentado 42 por ciento al aso, a la impresionante
cantidad de 205 millones de d6lares. Todo esto ha
ocurrido a pesar de la contracci6n m&s profunda de
las ventas de detalle que se haya registrado desde la
depresihn. Liz Claiborne no ~610 se ha convertido
en lider de la industria de la moda, sino tambi6n en
ma de las empresas m&s exitosas de E&ados Uni-
dos en la actualidad.
Su planificaci6n dirigida al cliente forma parte
integral de1 Bxito de la compaiifa. Un sofisticado sis-
tema de computa&n, llamado System Updated
Retail Feedback (SURF), mantiene a la empress al
ESCUCHAR A LOS CLIENTES. Especialistas de Liz Claibarne visitan
tiendas en Estados Unidos para chailar can 10s clientes y solicitar a &OS
que les brinden informaci6n.
corriente de lo que est6 vendiendo y lo que no est&
vendiendo, en todo el pais, las 24 horas. Un sistema
de computadoras IBM con valor de 10 millones de
d6lares sirve para desglozar la informaci6n y pro-
ducir voldmenes encuadernados al t&=mino de cada
semana. A continuaci6n, 10s jefes de divisi6n deter-
minan las necesidades de 10s planes, a c&o y large
plaza, de acuerdo con las reacciones de 10s clientes
ante las ventas, estilos, tamaiios y cola-res determi-
nados.
SURF tambi& permite a Liz Cl&borne llegar
ha&a el cliente en su tienda favorita. La misma
tienda, en diferentes ubicaciones geogr&ficas, suele
cubrir diferentes niches. Por ejemplo, la ropa fe-
menina de vestir quiz& se mueva con gran rapidez
en Bloomingdales de Tyson’s Corner, Virginia, mien-
tras que la ropa informal quiz& se venda con mayor
facilidad en Bloomingdales de White Flint Mall en
Bethesda, Maryland. Asimismo, Macy’s de Tyson’s
Corner quiz6 venda m&s ropa deportiva. SURF per-
mite que Liz Claiborne adapte la mercancia que se
vende en tiendas especificas, de acuerdo con el niche
que se atiende.
La tecnologia puede completar el esfuerzo per-
sonal, pero no lo sustituye. Asi, Liz Claiborne tam-
bi& vigila la percepci6n de 10s clientes por media de
una interacci6n personal con clientes y detallistas.
Alrededor de 150 especialistas de todo el pais son
responsables de charlar con 10s clientes mientras
compran, para que Bstos les brinden informaci6n.
La empress tambi6n cuenta con unas 18 tiendas
independientes, que sirven coma campo de prueba
de ideas nuevas.
 Liz Claiborne e&A en contact0 cercano con 10s
detallistas, tanto para asegurarse de que e&in
manejando la mercancia debidamente, coma para
conocer cu4les son sus preguntas y preocupaciones.
La empress con*erva la consistencia en la pre-
sentaci6n de su mercancia por media de un grupo
compuesto por u-lo.3 21 asesores que son respon-
sables de visitar tiendas departamentales, con el
objeto de cerciorarse de que la ropa y 10s exhibidores
est6.n dispuestos en forma uniforme, siguiendo 10s
diagramas de “Lizmap”. La empress tambi6n cuen-
ta con unas 95 operadoras telef6nicas para el servi-
cio a clientes y, en su mayor parte, est&n encargadas
de contestar las preguntas o las preocupaciones de
10s detallistas.
De hecho, el cliente hate 10s planes de Liz Clai-
borne.
-Esta empress verdaderamente wee que fue
creada por el cliente, dice Wendy Banks, vicepresi-
dente de mercadotecnia. Ahora todas las compaiiias
de Estados Unidos han decidido que eso es lo que
necesitan, cuidar a 10s clientes. Nosotros lo hemos
hecho desde el dia que empe~amos.~”
PLANES PARA UN MILAGRO EN LA CALLE 34=
“Definitivamente no existe motive alguno para
que cualquier persona razonable se deba preocupar
por nuestras obligaciones financieras”. Estas
fueron las confiadas p&bras de Edward S. Fin-
kelstein, director general de R. H. Macy’s en 1991.
Para abril de 1992, sin embargo, la tienda deta-
llista, con valor de 6.3 mil millones de d6lares, ha-
bia solicitado la protecci6n de1 capitulo 11 y
Finkelstein ya no era su director general. Un en-
deudamiento creciente, la f&a de capital social
nuevo y un sistema de operaciones anticuado resul-
taron obstdculos m&s imponentes de lo que se
esperaba.
Macy’s, “La tienda m&s grande de1 mundo”, sin
embargo, todavia no estaba dispuesta a darse por
vencida. Los directores, optando por una idea bas-
tante poco ortodoxa, colocaron el destino de la em-
press en manes de dos codirectores ejecutivos bas-
tante diferentes: Myron “Mike” Ullman III, mago
-Recuerde que nosotros escuchamos a nuestros i
clientes, comenta Jay Margolis, v&presider& de1
consejo y presidente de la divisi6n de ropa deportiva
femenina. Ellos votan por nosotros cada dia de la
semana.g’
Chazen, aunque reconoce la tradici6n de Liz
Claiborne, no puede dejar de pensar en la din&mica
cambiante de la industria. LPuede la empress ss-
guir escuchando a sus clientes y seguir siendo
fuerte?
PREGUNTAS D E L C A S O
iQu6 medidas tomadas por otros miembros de la
industria podrian provocarle mayor inquietud a
Chazen?
Comente algo sobre la consistencia interior de lo
que se hate estrat6gicamente en Liz Claiborne.
iParece que las metas, las estrategias, la admi-
nistraci6n y el control estrat6gico son arm6nicos?
iQu6 oportunidades para una estrategia colectiva
que podrian &stir deberia considerar Chazen?
de las iinanzas y relativamente nuevo en Macy’s y
en la industria detallista, y Mark Handler, protegi-
do de Finkelstein y ejecutivo de comercializaci6n de
Macy’s a lo large de toda su carrera. Estaban apos-
tandole a la capacidad de Ullman para arreglar las
cifras y a la habilidad de Handler para mantener la
imagen de la empress y remozar su linea de pro-
ductos.
Casi todo lo que componia a Macy’s necesitaba
reparacidn: el servicio a clientes, 10s controles de
costos, 10s sistemas de c6mputo, incluso el tipo y el
precio de su mercancia. El problema se agravaba
porque casi todos 10s competidores de Macy’s le lle-
vaban una ventaja considerable en &OS rubros.
Para empeorar las cosas alin m&s, 10s detallistas de
todo el pais estaban sintiendo las consecuencias de 10s
clientes que contaban cada centavo, y Macy’s no era
la excepci6n. Ullman y Handler tenian un dificil
camino por recorrer.
 En noviembre de 1992, la pareja present6 un
plan quinquenal que sacaria a Macy’s de 10s nh-
meres rojos y la volveria a llevar a 10s negros.
-No estamos pronosticando un crecimiento de
ventas de1 10 por ciento ni m&rgenes que suban dos
puntos -dijo Ullman en su estilo nada insensate.
Nuestro plan es realista.
De hecho, el plan pronosticaba ventas bajas para
1993 y no proyectaba un regreso a 10s niveles de
flujo de efectivo anteriores sino h&a 1998. Los
acreedores de Macy’s quedaron impresionados por
el plan tan realista y decidieron aliviar sus acuerdos
con May’s, con objeto de da& a Ia empress un
ligero respire.
Ullman y Handler, sin perder tiempo, decidieron
cambiar el enfoque de la empress de la linea de pro-
ductos Ilamativos y cares que Ia habfa hecho fa-
mom, pa-a dirigirlo a una linea de precios m&s
econ6micos que atrajera a la nueva ola de consumi-
dares conscientes de 10s costos. Aunque algunas per-
sonas d&an que este baj6n en Ia escala de Macy’s Ie
costaria su fama de autoridad de la moda, 10s direc-
tore6 no estaban de acuerde.
-Moderado es un punto que se reiiere a precios,
y n o una definici6n d e modas, atirma UIIman.
Podemos vender ropa bien eonfeccionada, de gran
estilo, que no cueste una fortunaz5
Por ejemplo, Macy’s empez6 a manejar productos
” de Levi Strauss otra vez, despu& de haber aban-
donado la marca en 1983 cuando Levi empezd a
venderle a competidores coma J. C. Penney’s y Sears.
Ala saz6n, Macy’s consideraba que &as tiendas eran
inferiores y no querfa manejar Ia misma mercancia.
El cambio de fondo se present6 con el cambio de
10s tiempos. Ullman explica que 10s gerentes se
dieron cuenta de que “10s clientes no nos critican
porque no Ies guste la mercancia que manejamos”;
por el contrario “somos blanco de criticas cuando no
tenemos lo que quieren comprar cuando vienen a
cornprarl~“.~~ Con objeto de remediar este problema,
10s directores ejecutivos aplicaron un sistema nuevo
llamado Tienda-Planificador-Comprador, o TPC.
-El comprador es la persona que “a a recorrer
el mercado y a considerar la competencia, sefiala
Jane Sanford, vicepresidente corporativa de1 TPC y
de1 sistema de informaci6n gerencial. El comprador
conseguir6 la mercancia de mejor calidad, mejor
precio y mejor entrega. El planiticador influira en
Ias cantidades de compras que hate el comprador y
seguir6 la pista de las variaciones de la respuesta
de 10s consumidores tienda por tienda. El gerente de
la tienda recogerh cualquier problema de la tienda
que nosotros pudi&amos haber pasado por alto;
despu& de todo, se trata de la persona que recorre
el edificio.37
Este sistema permite a May’s hater planes para
el cliente.
Aunque esto sign&a un salto inmenso de1 viejo
sistema de Macy’s, el TPC no es una idea nueva.
Las cadenas especializadas coma The Limited y
The Gap llevan muchos adios usando sistemas si-
milares. No obstante, la aplicaci6n de1 sistema si
demuestra que Macy’s, por fin, est& aceptando la
necesidad de cambiar.
-Cuando teniamos un comprador que compraba
para echo o 10 tiendas, en 10s viejos tiempos, comen-
ta Handler, Bste podia hater la distribucibn y adem&
recorrer el mercado y encargarse de la publicidad.
Pero ahora esperamos que un comprador maneje
hasta 60 ubicaciones, la estructura entera tiene que
cambiar.38
UIIman y Handler, en un intento por mejorar el
servicio a clientes y la distribucidn de las tiendas,
instalaron una nueva red de sat&lites para cone&r
a 10s proveedores con 10s vendedores, par&da a 10s
sistemas que ya existen en compaiiias coma Home
Depot y Dayton Hudson. Donna Karan, la dise-
riadora de modas, por ejemplo, puede informar alas
personas c6mo es m&s conveniente que coordinen
su ropa y accesorios para 10s exhibidores de la tien-
da. Es II&, el enlace por &elite permite a 10s eje-
cutivos de Macy’s comunicarse directamente con
SW empleados para tratar ciertos temas o preocu-
paciones.
Adem&, Macy’s ha dado un paso m&s all& que la
competencia, con lo que podria resultar la pate m6.s
rentable y exitosa de1 plan de 10s directores: Macy’s
W, cuya program&& empezar& e n el otoiio d e
1994, es un canal de cable, quue transmitira las 24
horas, y vender& ropa y articulos para el hogar de
marca privada de Macy’s, asi coma otros articulos
de marca national. Aunque rivales coma Saks Fifth
Avenue ban experimentado con programas de una o
dos horas en QVC o Home Shopping Network (HSN),
Macy’s TV ser& el primer canal dedicado totalmente
a un solo detallista. El canal, que competird directa-
mate con HSN y QVC, espera entrar al mercado de
las compras caseras, que se expande a gran veloci-
dad y tiene un valor de 2.25 mil millones de d6lares.
Adem&, servir& para familiarizar a 10s espectado-
res con lqs productos de Macy’s y para que personas
que no estiin cerca de una tienda de Macy’s tengan
acceso a esos productos. Isaac Lagando, asesor de
detallistas, estima que el canal podrfa generar m.4.s
de 250 millones de ventas en su cuarto afio.
Aunque Macy’s todatia no ha salido de lo pew, al
parecer, bajo el nuevo mando de sus codirectores
ejecutivos, la cadena de tiendas minoristas, que
existe desde hate 137 afios, cuando menos esta si-
guiendo el camino z&ado.
 -Ha sido un ejercicio muy doloroso, admite
Ullman. Nos hemos quedado a la zaga de la indus-
tria, pero estamos tratando de recuperar una posi-
ci6n de lider.39
Si pensamos que la tienda central de Macy’s se
ubica en la Calle 34 de Nueva York, todo es posible.
PREGUNTAS DEL CASO
I. iQu6 medidas han tornado 10s dir&ores ejecu-
tivos para establecer metas realistas?
2. Analice la estrategia de 10s dir&ores ejecutivos
de acuerdo con el marco de Porter.
3. iQu6 tipo de t&nicas para la planificaci6n y la
estrategia podria haber aplicado Finkelstein
para &tar l a situaci6n que enfrentaron 10s
dir&ores ejecutivos cuando se hicieron cargo de
las cosas?
4. iQu6 medidas recomendarfa usted para la plani-
ficaci6n y la estrategia?
6. iC6mo encaja Macy’s TV en la estrategia global
de la empress para la supervivencia?
 Al ter!ninar asto cap&do, usted ret6
eapar 6:

I. Expllc& 10s aspeios b6sicos da c6mo

implantar estrategias y su relacidn con la
planificaci6n estrat8gica.

2,. Describir let& de Chandler refarente al

cre@mi+nto y desxroflo de la eetratagia y
la estructura de la organizacibn.
.:: ::‘,,
3., Enliia kwsiete fact&as del modelo de las
qets &es y axplicw c6mo interactljan
),
w&dose aplican las estrategias.
:
4. EqGicat.eKconcapto dela institucionalizacidn
de una;eWategia.
,, ,,, ”
5. SeWaria diferewia entra 10s dos tipos
Msicos de,plar& aperativos.

6. Explicai’el concepto de la administraci6n por

dbjetivos y describir sus elemantos
fundimentalas,
 1 r INTRODUCCl6N /

SONIC SE ANOTA / m n 1990, cuando Sega Enterprises ingres6 en el mer-

L
cado de 10s videojuegos de Estados Unidos, Nintendo
' EL tXIT0 DE SEGA' tenia entre 80 y 90 por ciento de esta industria de
3.5 mil millones de dirlares. Sin embargo, para
noviembre de 1993; Nintendo se encontreba lidiando
un “combate a muerte” contra Sega por dominar el mercado y,
en 61, cada punto contaba. @mo fue que una compahia principiante coma Sega llegd a representar un desaflo para el dominio de un
lider tan evidente del mercedo?
Sonic el puerco espin.
Sonic proporcion6 a Sega un gancho, algo que vinculaba al cliente con la tecnologia, por mediode la compafiia. Nintendo tenia a Mario;
Sega necesitaba una mascota. Asl, en junio de 1991, Sega empezb a producir el juego
nuevo de “Sonic el puerco espin” con su sistema GBnesis. El personaje consigui6
lccrrlwla& wca**d-
seguidores de inmediato y convirdb a Segs’en un,serio competidor, casi de un dia para
otro. Ese ario, para Navidad, Sonic habia ad@ridotanta popularidad que Sega no pudo sa- 1 (UC “c&h~e a ‘ iweti” cb&
____ ,ji ~b--~y;
tisfecer la demanda del nuevo aistema~&ne~i+ En 10s siguientes tres adios, la popularidad
sty&.. ,,. ‘~ .,_-“~
de Sonic sigui6 disparhndose. Una encuesta con base en preguntas, realizada en 1983 por
Marketing Evaluation, Inc., colocaba a Sonic el puerco espin muy cerca de Arnold
Schwarzenegger y Michael Jordan ‘en la competencia por el personeje preferido de nifios entre seis y 11 a&be mismo estudio csli-
ficaba a Sonic coma el personaje de videojuego que gozaba de mayor popularidad; Tails, el socio de Sonic en “Sonic el puerw espin II”
ocupaba el Segundo lugar. En el estudio, Mario iba a la zega en el24” lugar.
,..-,
Al echar la vista atrds resulta evidente que la compania nece-
sitaba un icono, pero al principio no se habia reconocido.
Sega hizo varios intentos infructuosos por avanrar en el ’
mercado antes de que pudiera encontrar una solucidn ganado-
ra. A diferencia de las actividades posteriores que concedieron
importancia al reconocimiento de la imagen y la
marca, 10s primeros esfuerzos giraron en torn0 a 10s \
adelantos tecnol6gicos. En 1986, Sega introdujo
Master System, que ofrecia grdficos superiores al
propio Nintendo Entertainment System (NE9 de
Nintendo, pero que sdlo pudo ganar un pequeiio
espacio en el mercado estadounidense. En 1989, Sega
cre6 el sistema GBnesis, armado, con dos potentes cfiips micro-
procesadores que permitian grdficos de mucha mejor calidad y sonido SONIC EL PUERCO ESPiN.
Sonic el puerco espin, la
m8s sofisticado; no obstante, Nintendo pudo conservar 85 por cien- creativa ma~cota de Sega, hizo
to del mercado, a pesar de su sistema de menor calidad tec- que el sistema GBnesis de
Sega se convirtiera en un
nol6gica. No fue sino hasta que introdujo Sonic que importante contrincante de un
Sega pudo, finalmente, probar el Bxito.
 Sin embargo, el Bxito da Sega no se debio solo a la popularidad de Sonic. La estmctura descentralizada de la organization tambien
operd en favor de Sega. Nintendo tuvo problemas para responder al mercado, debido a la intrincada burocracia de la empresa. Aunque
Nintendo realizo un gran esfuerzo y exigio que Hiroshi Yamauchi, presidente de Nintendo of America, pasara interminables horas en con-
versaciones telefdnicas con sus superiores en Japan, a efecto de tomar deciiiones estrategicas sobre el mercado de Estados Unidos,
Thomas Kalinske, director ejacutivo de Sega America, ha operado con rienda sualta. De hecho, Sega Enterprises, la empresa matriz, al
principio no estaba muy convencida de arrancarse el Nintendo en absolute, considerando que las ventas mundiales de Nintendo, que
sumaron 2 mil millones de dolares en 1990, dejaban palidos a 10s 680 millones de dolares de Sega. Kalinske, sin embargo, tenia confi-
anza en que Sega podrfa superar a Nintendo, asi que empezo a tratar de convencer a Hayao Nakayama, presidente de Sega Enterprises.
Cuando Kalinske habia terminado, Nakayama contest& “Lo contrate para que tomara decisiones en Estados Unidos, ssi que haga lo que
mejor le parema”.* Y eso hizo.
Al principio, Kalinske se concentro en dos campos de action. En primer lugar se necesitaba un personaje de caricatura; de ahi nacio
%nk”. De hecho, Sonic es product0 de la mente de Nakayama, quien reconocio la necesidad de que la compahia tuviera un personaje,
incluso antes de que se incorporara Kalinske.
-Dtras empresas ya hebian adoptado a muchos animales -ratonas, perros, patos y gates- recuerda Kalinske. El senor Nakayama
decidi6 que un puerco espin podria tener muchisimo potential. Ademas, para que fuera de! todo diierente, decidio pintarlo de azul. Un
puerco espin azul. Era una idea muy graciosa, que ademas ha resultado todo un exito.3
Al mismo tiempo, Kalinske detect6 que el cost0 era un problema. A la vista del consumidor, la superioridad tecnologica de Genesis no
justificaba que el precio fuera casi el doble que el del NES estandar. Kalinske, de inmediato, rest6 50 dolares al precio de Genesis, de 199
a 149 d&ares, para que fuera m&s competitive ante el NES de 100 d6lares.
Ante la reduction del precio Y la creciente popularidad de Sonic, Mario estaba en la lona, paro Kalinske no estaba dispuesto a ceder
lo gsnado. Kalinske reconocio la necesidad de que Sega tuviera buenos programas de “software” para apoyar las maquinas de “hard-
ware”, que se estaban moviendo con gran rapidez,y no tardo en contratar a Electronic Arts, el gum de 10s videojuegos, para que les ayu-
dara a diseriar juegos para el sistema Genesis. A efecto de que Sega resultara mds atractivo a otros programadores, tambien bajo las
negalias que recibia Sega, en ocasiones incluso hasta 15 por ciento menos de lo que recibia Nintendo.
El plan de Kalinske fonciono. Para 1993, Sega se habia colocado coma posible lider del mercado. En un plaza de tres arias, la perte
del mercado correspondiente a Sega habia saltado de 7 a casi 50 por ciento, mientras que el90 por cianto de Nintendo habia bajado a
poco mas del50. Las ventas de Sega en Estados Unidos pasaron de 280 millones de dolaresa mil millones de dolares, durante este lapso.
El Bxito de Sega es un ejemplo claro de la importancia del director, pues fue gracias a la iniciativa y la creatividad de Kalinske, sumadas
a la indapendencia que le dieron sus superiores, que Sega pudo llegar al “siguiente nivel”. -t

implantaci6n de
la estrategla:
Las tareas administrativas
bdsicas que se requieren para
poner eo pr;lctica una
estrategla,
E L dXIT0 DE SEGA SE DEBE, en gran park, a la habilidad de sus directives para
implantar estrategias. Tomaran el plan para desafiar a Nintendo y las deci-
siones a d m i n i s t r a t i v a s necesarias para ponerlo en prkctica. La alta direcci6n
descentraliz6 la toma de decisiones y atrajo al personal ideal para que el desafio
de Sega fuera un kxito.
Aunque el campa de la aplicaci6n de estrategias es tan nuew que no existe
consenso sobre sus dimensiones, 10s estudiosas y 10s gerentes est6.n de acuerdo
en cuanto a algunas ideas bisicas, mismas que se exponen en este capitulo. En
primer lugar, el &to para aplicar una estrategia depend% en park, de la estruc-
tura de la organizaci6n. En el capitulo 12 se estudiarB la estructura (park de la
organizaci6n) con detalle, pero ahora se analizar& la obra cMsica de Alfred
Chandler y sus seguidores en cuanto a la relaci6n entre estrategia y estructura.
En segundo, la estrategia se debe institucionalizar o incorporar al sistema de
314 PARTE TRES + PLANIFICAC16N

valores, normas y roles que contribuirh a dar forma a la conducta de 10s emplea-
dos, facilitando que se alcancen las metas estrat6gicas. En este capitulo se es.
tudiar6 el papel que desempeiian 10s gerentes para institucionalizar las
estrategias. En tercero, la estrategia debe ser operatim, o traducirse a politicas,
procedimientos y reglas concretas que le sirvan de guia a gerentes y empleados
para la planificaci6n y la toma de decisiones. Asimismo, se analizarBn 10s pro-
cedimientos para establecer objehos a corto plazo y para recompensar el desem-
pefio efectivo.

L A A C T PARA IMPLANTAR L A
ESTRATEGIA

Tres elementos comunes para implantar estrategias

forman parka de un tipo de cambio estrategico que
resulta cada vez m8s combn: la adopci6n d e l a
administracibn de la calidad total (ACT). Un buen
programa de ACT puede cambiar la estructura de
wworganizaci6n porque la lleva a una posici6n que
se perfla m8s hacia 10s equipos, compuestos por
empleados con m&.facultades, porque cambia la
0~. 8. D. 23Q cultura conforme se institucionaliza el compromise con la calidad y 10s miembros de
la organizaci6n. de todos 10s niveles, conciben la calidad de otra manera y porque
cambia las operaciones median& procesos de mejora, instrucciones claras, modelos
de conducta establecidos por la alta direcci6n y capacitacibn en cuanto a formas
nuevas para realizar el trabajo. Esta menera de aplicsr la estrategia dista macho de
ser fkil. De hecho, en 1992, The Wall Street Journal report6 que dos terceras par-
tes de todos 10s programas para mejorar la calidad fracasan, en tiltima instancia,
porque las organizaciones no entienden debidamente el proceso.
Xerox es un ejemplo de une organizaci6n que ha abrazado la calidad con Bxito.
En el ceso de Xerox, una de las grandes corporaciones de Estados Unidos que ha
tenido un Bxito prolongado, sufri6 una crisis que exigi6 que Bsta se dirigiera hacia la
calidad. Durante muchos adios Xerox fue prkticamente sin6nimo del negocio de
les fotocopiadoras. Sin embargo, 10s japoneses se enfocaron hacia la industria y
empezaron a quitarle negocios. En un punto de 10s atios ochenta, Xerox estuvo al
horde de la quiebra; habia pasado de tener cesi el 100 por ciento del mercado, a
mews del 10 por ciento. (C6mo ocurri6 esto? Uno de 10s problemas centrales de
Xerox era.la calidad. Sus mBquinas se estropeaben y sus disetios nuevos fallaban.
Es m&, estos problemas no se comunicaban debidamente porque una estructurs
burocr8tica. de muchos niveles administrativos, entorpecia el proceso. La gerencia,
con el propkito de darle otro giro a la empress, decidi6 abrazar la calidad a lo largo
de toda la organizaci6n.
Xerox instituy6 amplios programas de capacitaci6n para m4s de 100,000 emplea-
dos, en todo el mundo, desde el director general ejecutivo para abajo. Conforme se
capacitaba a 10s empleados, Bstos se convertian en capacitadores. Esto contribuy6
a dar solidez y a comunicar 10s principios de la calidad, y 10s mantuvo frescos en la
mente de 10s capacitadores. Adem&, Xerox deleg6 facultades en equipos de traba-
jadores y Bstos enfocaron sus esfuerzos hacia la calidad:

Xerox es una compaiiia de calidad. La calidad es el principio b&&o de Xerox.

Calidad significa ofrecer a nuestros clientes de1 exterior y de1 interior
productos y servicios innovadores, que satisfagan plenamente sus requisites.
La tarea de eada empleado de Xerox es mejorar la calidad.

E n 10s aiios noventa, X e r o x sigue trabajando en el rediserio de su estructura

administrativa y organizetive. Paul Allaire, director general, ha traido a gerentes nue-
IMPLANTAC16N DE
Can 6. D. 773
integracl6n verlical:
Ampliar el alcance de las
operaciones de una
organtzacibn mediante la
adquisicidn de un proveedor o
distribuidor que contribuird a
la produccidn eficiente de la
ofena de producfos o
sewlclos primaries.
ESTRATEGlAS - cAPiTuL0 ONCE 3 1 5
vos, de fuera de la organizaci6n, porque IDS BxtraRos, con frecuencia, pueden detec-
tar problemas con m& rapidez qua quienes llevan mucho tiempo inmersos en la cul-
tura traditional de Xerox. AdemBs, Xerox estB emprendiendo riesgos compartidos
con Sun Microsystems y Microsoft. La transici6n a estructuras nuevas, la cultura
nueva y las nuevas formas de operar han tenido sus problemas y luchas. De hecho,
Allaire piensa que Xerox tendrB que cambiar m& en 10s pr6ximos cinco adios de lo
que ha cambiado en 10s pasados diez. Empero, ha hecho cambios importantes que
deben servirle para salir bien librada de las tormentas de 10s adios entrantes.’? ?
ADECUACI~N E,NTRE ESTRUCTURA
Y ESTRATEGIA
El Bxito de la implantaci6n depende, en p&e, de la forma en que se dividan,
organicen y coordinen las actividades de la organizaci6n; en pocas p&bras, de
la estructnra de la organizaci6n. Es 16gico suponer que las posibilidades de triun-
fo de la estrategia de una organizaci6n scan mucho mayores cuando su estruc-
tura y su estrategia concuerden. En consecuencia, conforme la estrategia basica
cambia con el tiempo, tambi6n debe hacerlo la estructura.6
LA TESIS DE CHANDLER
Alfred Chandler, en su estudio trascendente sobre la historia de las grandes cor-
poraciones, an&z6 el crecimiento y desarrollo de 70 de las empresas mits gran-
des de Estados Unidos, entre ellas DuPont, General Motors, Standard Oil y
Sears, Roebuck.G Observ6 que su desarrollo seguia un patr6n corntin, que aunque
las organizaciones cambiaban sus estrategias de crecimiento, con objeto de adap-
tame a 10s cambios tecnol6gicos, econ6micos y demog&icos, las estrategias nue-
vas creaban problemas administrativos e ineiiciencias econ6micas. Asi pues, se
requerian cambios estructurales para resolver dichos problemas y para aumentar
al m4ximo 10s resultados econbmicos. Por tanto, Chandler lleg6 a la conclusi6n
de que la estructura de la organizaci6n seguia la &rat& de crecimiento de la
empress y la reflejaba.
Seg6n Chandler, las organizaciones pasan por tres etapas de desarrollo: de la
e&u&a de ma unidad, a la estructura funcional y, de ahi, a la estructura
pluriditisional (v&se la figura 11-l). Al principio, las organizaciones son pe-
queiias. Por regla general, se ubican en un solo lugar, tienen un solo producto,
asi coma una sola persona que toma las decisiones emorendedoraa. Por ejemplo,
cuando Bill Hewlett ,y Dave Packard constituyeron una compaiiia para producir
un oscilador auditivo en 1939, eran personalmente responsables de1 diseiio, la
producci6n, 1x1 pruebas y la comercializaci6m7
Sin embargo, confonne crece la organizaci6n, el aumento de volumen y de
locales, con el tiempo, crea retos nuevos. Entonces, la organizaci6n se convierte
en una empress unitaria, con varias unidades de campo y una oficina adminis-
trativa que se encarga de la coordinaci6n, la especializaci6n y la estandarizaci6n
entre las unidades.
El siguiente paso es la integracih vertical. La organizaci6n conserva el
producto original, pero amplia su alcance y lucha por lograr economias de escala
mediante la adquisici6n de un proveedor de materias primas y componentes o un
distribuidor de bienes terminados. Por ejemplo, las pioneras de la integraci6n
vertical, las empresas sidertirgicas, cqn el tiempo, entraron al campo de la mine-
ria. Un fabricante quizA ee dirija, de manera natural, al almacenaje y las ventas
al mayoreo. Empero, la integraci6n vertical crea problemas nuevo~ cuando 10s

ETAPA III
ETAPA II
ETAPA I
organizaci6n funcional:
Una forma de
departamentalizaci6n en la
que todo el mundo se dedica
a una actividad funcional, par
ejempIo mercadotecnia o
finanras, queda agrupado en
una sola unidad.
empress pluridivisional:
Una organizaci6n que se ha
expandido a diferentes
industrias y que ha diversificado
sus productos.
Estrategles y estructura
,..,‘
//‘
./
;:::;::::iii:::iiiili)ii
:::::;::::
DlVlSldN DE PRODUCT0 1::
DEFARTAMENTO FUNCIONAL
bienes y 10s materiales pasan par las diversas funciones de la organizaci6n. Pm
consiguiente, la organizaci6n se convierte en una organizaci6n funcional, con
subdivisiones para iinanzas, comercializaci6n, producci6n y otras, asi coma con sis-
temas formales para presupuestaci6n y planificaci6n. Por tanto, conforme s e
expandi la producci6n de equipo de pruebas de Hewlett-Packard, 10s gerentes
funcionales tomaron las decisiones operativas.
En la tercera etapa, la organizaci6n se expande a diferentes industrias y
diversifica sus productos. Este fen6meno plantea un reto considerable: selec-
cionar 10s productos y las industrias en 10s que se invertir& el capital de la orga-
nizaci6n. El resultado es la empress pluridivisional, que opera casi coma un
grupo de empresas m&s pequeiias. Las divisiones de productos, semiaut6nomas,
asumen la responsabilidad de las decisiones de las operaciones a corto plaza y la
oficina central conserva la responsabilidad de las decisiones estrat&icas con un
horizonte de tiempo m&s large. Por ejemplo, la organizaci6n de Sega era tal que
concedia a las unidades operativas bastante autonomia.
Chandler ohsew que, con frecuencia, la transici6n de una estructura a otra
se demoraba y era muy dolorosa. Lleg6 a la conclusi6n de que las organizaciones
no cambian f4cilmente de estructura porque 10s emprendedores fundadores des-
tacan en cuanto a estrategia pa-o, par regla general, carecen de inter& y conoci-
mientos sobre la estructura de la organizaci6n. De hecho, cuando la organizaci6n
es reestructurada, finalmente, el emprendedor suele abandonarla. Esto ha ecu-
rrido con frecuencia, en afios recientes, en empresas orientadas a la tecnologia
y con v&z crecimiento, como Apple Computer8 En Railtex Service Co.
operadora de vagones de carga, Bruce Flohr, su fundador, atac6 el pro-
blema de frente: ante el Bxito de su negocio en el truce de caminos, /,debe-
tia continuar igual? Sabia que con el liderazgo adecuado, el negocio podtia
registrar un crecimiento increible. &Podria ofrecer ese tipo de liderazgo?
INTEGRACI~N VERTICAL.
Las compafiias siderirrgicas,
pioneras de la integracidn vertical,
entramn al campo de
la mineria pera tener mayor
control de su abasto de materias
primas. Por ejemplo, esta
aperacidn minera forma pane de
Cleveland Heights,
una empress mInera que es
prapiedad, en park de Bethlehem
Steel.

Flohr evalu6 su propia capacidad para saber si podia enfrentar el r&o de su rol
cambiante. Decidi6 que si podia hacerlo. Al aceptar su nuevo rol coma creador de
politicas y visionario, Flohr pudo crecer al mismo tiempo que su empre~a.~
En fecha m&s reciente, Raymond Miles y Charles Snow han realizado muchos
estudios para analizar la concordancia entre la estrategia, la estructura y 10s
procesas administrativos de la organizaci6n; es deck, el equilibria entre estar
alineado con su ambiente y el mantener interrelaciones internas estables. Ar-
gumentan que las organizaciones que tienen &to logran que su estrategia enca-
je con el ambiente de sus mercados y apoyan sus estrategias con estructuras y
con procesas administrativos debidamente disefiados, mientras que las organi-
zaciones que tienen menos Bxito suelen exhibir poco ajuste, externa o interna-
mate, o 10s dos.‘O
La tesis de Chandler sigue siendo tema de muchas investigaciones. Algunos
criticos han dicho que malinterpret6 la relaci6n entre estrategia y estructura.
Que la estructura de una empress quiz& sea tan resistente al cambio que impi-
de que la empress adopte estrategias m4s viable6 en determinadas circunstan-
cias. Por ejemplo, el sistema Bell, antes de su divisi6n en 1984, tenia una orga-
nizaci6n, funcional y geogrdficamente, de m&s de un mill6n de empleados; esta
estructura impedia que la empress pudiera explotar ciertas dress y tratar cier-
tas estrategias.
Los problemas recientes de IBM, que han merecido tanta publicidad, son
resultado, en pate, de una estructura muy centralizada para su toma de deci-
siones, que no se pudo adaptar con velocidad suficiente a 10s cambios de1 entorno
extkm. Aun cuando IBM conocia la &rat&a correcta, no two posibilidad de
aplicarla debido a su estructura presente.
Sea cual fuere el veredicto filtimo sobre la tesis de Chandler, es imposible en-
tender la estrategia de una organizaci6n sin estudiar su estructura. De hecho, un
318
modelo de Ins slete eses:
%Q(ln Waterman y otros, U”
marco para el cambio que
identifica a siete factores
claw que pueden afectar, de
manera negativa, el &to del
cambic en una organizaci6n.
PARTE TRES - PLANIFICAC16N
El modelo de Ins siete eses
marco de referencia para la eficacia de la organizaci6n, que llega incluso mh all&
hate un anAlisis de 10s factores que interactdan cuando se aplica la estrategia.
E L M O D E L 0 D E L A S SIETE ESES’
Con base en ideas expuestas par consultores, acad&nicos y lideres, McKinsey &
Co., empress consultora, ha propuesto el modelo de 18s siete,eses para tener
Bxito cuando se aplican estrategias.” Los asesores de McKinsey encontraron que
si se descuida alguno de 10s siete factores b&icos, el esfuerzo par cambiar se
podria convertir en un proceso lento y doloroso, incluso sentenciado a muerte.
Coma ilustra la figura 11-2, cada uno de estos factores &me igual importancia
e interactlia con todos 10s de&s factores. Cualquier cantidad de circunstancias
puede dictar cuf~les de 10s factores se1411 la fuerza impulsora para la ejecuci6n de
una estrategia particular cualquiera.
ESTRUCTURA .El modelo de las siete eses agrega una perspectiva contempor4n.a
al problema de la estructura de la organizaci6n. Los asesores de McKinsey
s&&n que, en el ambiente complejo y siempre cambiante de hoy, una organi.
zacidn con Bxito puede efectuar cambios estructurales temporales, para en.
frentarse a tareas estrat&icas especificas, sin abandonar las divisiones estnw
turales bAsicas de toda la organizaci6n.
* Llamadas asi par sus letras iniciales en inglh
,(,..

CONTINUACldN
,%\‘
,\/.
it!,:
::::

AS SIETE ESES SegunGeorge Harrison, director de comercializacion de Nintendo,

t1-:
.ii’
la estrategia de Sega implica llegar al mercado antes que 10s com-

b;i!EL iXIT0 DE SEGA petidores y dice: “Seremos 10s primeros cueste lo que cueste”.lz
Al dirigirse a un mercado mas amplio que el de Nintendo -al
perseguir al public0 de MTV, de adolescentes y adultos y no solo
ice joven de Playskool-, Sega se ha convertido en lider del mercado. Empero, Sege considera que la competencia es algo masque
intend0 y 10s otros fabricantes;de videojuegos.
nemos que hater que nuestros juegos ofretcan m&s diversion que media hora de tiempo de primera en TV, que un juego de balon-
que el canal de Disney. 6sa es la competencia -afirma Kalinske. El reto mayor de este negocio es conservar nuesto impetu y
continuamente la’experiencia:de la diversi6n.13
rategia de Sega se ,puede caracterizai coma una “basada en Bngulos”. Esto significa, literalmente, que la compariia eborda al
desde todos 10s Bngulos. Segljn Jonathan Ourden, colaborador de Marketing: “[Segal siempre esta ahi y coma que medio espero
lancen una emboscada desde cuafqpier.angulo. Pienso que Sega usa todos 10s instrumentos que tiene a su elcance y, al perecer,
erne muy bien cual es w aplicacibn”.rQ En,menos de un ario, Sega se unio a Time.Warner y TCI pera crear el Canal Sega, que empezo
@;.se unib a AT&T para crear Edge, 16, qire permitira a 10s clientes jugar juegos de computadora por medio de lineas telefonicas;
jojuegos ligados a peliculas de gran (ocitocomo Parque Junfaico y Afadino; se unio a Circus Circus, Inc. pera creer un elaborado
tro #edll&t en,Las Vegas, tan sdlo f~% mencionar un punado de lm aventuras de Sega. Ademas, lanzo un enorme globo Sonic en
edeMacy’sde1993. ‘, “’ _
I puercoeapin de Sonic esta claremente siguiendb 10s pasos de Super Mario [de Nintendo]
‘Leibowitz, analista y vicepreaidente~general de Republic New York Securitiea’r
,por medio de una promotion con The Lifesaver Co. las personas que compran
&es afortunados” de las pastillas salvavidas, se pueden ganar juegos Sega o maquinas
m&r, no olvide que Sonic el puerco espin este siendo la estrella de un programa de
cf.444 acaurw...
comercializado yen red.
acsanoymedioteniamosquetocarala puertadeempresasypedirlesque seasociaran con nosotros-recuerdaEdward Volkwein,
esiiente general de comercializacion de Sega-. Hoy, ponemos sumo cuidado en solo contestar las llamadas telefonicas de corn.
ue, en nuestra opinion, se adecuan a,nuestra imagen’k
rcierto, todo esto se ha logrado con un presupuesto para comercializacion que solo representa la tercera parte del correspondiente
o. El virtual monopolio de Nintendo en el mercado de 10s videojuegos oblige a 10s gerentes de mercadotecnia de Sega a desa-
ilidad para hater mes con menos, en terminos de gastoe. No fue sino por medio de una comercielizacion innovadora e inten-
pudo quedarse a la cabeza.
a tenido que enfocar la mercadotecnia coma si tuviera una escopeta, mientras que Nintendo tiene un gorile de dos toneladas
dfsposicion -dice Lee Isgur, enalista de Volpe, Welty & Co. de San Francisco.
Psrte del exito de la estrategia de Sega en Estados Unidos radica en la estructure descentralizada de la organization. Como se dijo
tbi, las facultades practicamente irrestrictas de Kalinske le han permitido tomar decisiones necesarias para hater progresar a Sega.
vez, Kalinske ha proporcionado al personal de Sega una cantidad considerable de libertad y flexibilidad.
-La edad promedio de nuestre gente es 29 arias y tratamos de que nuestro ambiente sea divertido y relajado permitiendo que la gente
horarios flexibles -dice Kalinske-, No es n~ingtin secret0 que nuestros 500 empleados son 10s consumidores mas importantes de
y Coca-Cole de la comunidad de San Mateo.”
as, Sega aprovecha el trabajo de unas 1,500 personas que trabajan por su cuente -programadores, escritores, musicos y artis-
participan en el proceso de la creation de 10s juegos trabajando en sus cesas. LPor que ha adapted0 la compania su estructura
 ,‘:

para acoplarae a laa nao$d&a @uha ,poblaciti trsbajadora poco traditional? Sega raconoce que el truce para aobrevivir y triunfar
en la industria da loS,videojbegoyestz+&n IDS programas de software y eat6 dispueata ,a ha,cer lo que sea necesario pare respaldar la
creatividad.
Segalogra aua objetivoa~e~trd%giqoa par medib da siatemaa pr4cticoa que reapafdan 10s Nuenoa de’la’empreaa sin peaar mia que
ellos. Loasistemaa de comuni*leiddsOnmuy ,importantea, particularmente ai se toma en cuenta que el personal est6 geogrhficamente
diseminado. Aunquela~m&%rpart~,Je Ibemplaqdoa @adounidenaea de Sega trabajan en la zona de la bahla de San Francisco, otroa
3 0 trabajan,enlosAngeles.y3(rrnas kn Chitago.
-Tenemos que hater uti ~~~~&1$~2p para adminlairar proyectoa qua inchyen a penonasque rmaiempre eaten aituadas en la miama
eAal6 William Dow?, director de #tamas de informacidn y teleco.

os:de:laemp;esae~iodoel.mundo.
aiarrolloaeilg~~re~,,e~icomo a las acti+
Gr, &f&$&i&~te~ &gramas de aoft-
na a lqa jugado&& S&.::, :. ‘: I: :’ ‘11,
a en cuanto al nuavo’m8!eiialvenMber.rosas qua:auspadras no aaben
,::,,,,:,:,::, ,,
ana y conoce bien al pibli&& t&e&&a;en ocaaionea llega al punto
entroa comarciales, ~a$! se m.$iene en %onT6to con 3~s clientea.
an todaa Isa dem$aac@kfebea de I! einpreaa; incluao la deciaibn initial de

ke-, lo importante es ye uno no debe tener miedo de correr el riesgo?@

ndo demord en aey bpi,miqtina similar, porque pensaba que el mer-
cado de: Id? 8 bite aegtiia &ivb;Deap$a, a prihcipios $e loa aaoa noventa, Nintendo decidti que el marcado no estaba liato para un aia-
temd de CD, ,pero %a, Qu&$kk& el:priiro; y fyer grandea olaa y hater mucho @do, se k&da oabeza y deaarrolld Sega CD.
Independientemente’d6’qhe &I r3$$~~ astyieta list!, la inatalacidn initial de Saga CD.se:ven@d en 46 horas. Se eatima que, a finales
de 1993, Ia%ventss i%mbinadds:dk4&@ CD, de progtiamaa de software y tiquinas de,hardware, aumaron 365 millonea de dblares,
alreda$or dell2 por cienta de itiv&tas globales r&e se eaperaban para toda la empr!+a.
La meta de orden atiparidr mpieaa ha’aido guiar a Sega por todoa eatoa paaos, coma explica au campaha publicitaria: “Bienvenido
al sigufente nivel”,‘Lametagg ‘de.&ga,eke&bazar el camino al software y ha&era mk aofisticado, m6s emocionante y avanzb
do tecnolbgkamente, atinQtieailo’&iique tener que’“jalar” a loa jugadores de videojuegos. Sega ha deacubierto que loa jugadww de
videojuegoacomprarfin lo due ee&nuevo, aimplementa porqw es nuevo, sun cuando lo nuevo no aiempre sea lo mejor. La comercializacidn
veloz, impactante y frontal ha llevado el manaaje al ptiblico de que Sega es lo nuevo, lo que eatA de moda, lo que eat& “in”.
-La percepcibn ldel pdblicol e$que Saga representa la plataforma del crecimiento, coaa que Nintendo ya no es -dice Isgw2’
En eaencia, Sega tom6 todo lo que eatabe heciendo bien Nintendo y ahadi6 una imagen nueva: une m8a jovan, m6a atractiva, rn&
veloz y de mejor calidad; es decir, el aiguiente nivel. -+

ESTRATEGIA. El modelo de las siete eses subraya que, en la prfxtica, es menm

problem&tico desarrollar estrategias que ejecutarlas.

SISTEMAS. Esta categoria con&a de todos 10s procedimientos form&s e infor.

m a l e s que permiten que la organizacih fun&me, incluso presupuestacih de
capital, capacitaci6n y sistemas contables. Los sistemas pueden tener miis peso
que las estrategias expresadas. Por ejemplo, un fabricante de bienes de consume
podria encontrar que le resulta imposible aplicar una nueva estrategia para su
cartera si su sistema de informaci6n gerencial no est& ajustado a efecto de que
produzca 10s dates de costos, por segmento, que se necesitan, porque no habrfa
forma de comparar 10s diferentes segmentos de negocios.

ESTILO. El“estilo” no se refiere a la personalidad, sino al patr6n de acciones fun-

damentales y simb6licas emprendidas por 10s gerentes de alto nivel (v&se el
capitulo 7). Comunica prioridades con m&s claridad que las palabras aisladas y
puede influir profimdamente en 10s resultados. Par ejemplo, 10s consultores han
vista que in&so las actividades de exploraci6n para encontrar petr6leo y mine-
r&s -sin duda cuesti6n de capacidad operativa y suerte m&s que de estrate-
gia-, se beneficiw con la atenci6n de la alta direcci6n. La exploraci6n tiene m6s
&ito en el case de empresas cuyos mandos sup&ores dedican m4s tiempo propio
y de1 consejo de administraci6n a participar en las adividades de exploraci6n,
articulan mejores motives para la exploraci6n, reclutan m4s personal con expe-
riencia en exploraci6n, iinancian la exploraci6n en forma m&s consistate y tienen
gerentes de exploraci6n que reportan a niveles m6.s altos de la organizaci6n.

INTEGRACbN DE PERSONAL. Las organizaciones con Bxito consideran que su per-

sonal es un recurso valioso que se debe nutrir, desarrollar, cuidar y asignar con
.wmo cuidado. Los gerentes superiores dedican tiempo y energia a planificar el
progreso y la participaci6n de 10s gerentes existentes y recurren alas politicas de
asignaci6n de trabajo para fomentar, en forma activa, el desarrollo de nuevo~
gerentes. De igual manera, 10s reci6n co&r&ados reciben trabajos dentro de1
flujo general de la organizacibn, sea mercadotecnia o innovaci6n de productos
nuevos. Las personas talentwas son asignadas a mentores, colocadas en progra-
mas intensives y expuestas a la alta direcci6n y, r&pidamente, ascendidas a pues-
tos con verdadera responsabilidad.

HASILIDADES. El t&mino habilidades 88 refiere a aquellas actividades que la or-

ganizaci6n realiza mejor y por las cuales se la conoce. Por ejemplo, DuPont es
conocida por sus investigaciones, Procter & Gamble por su administraci6n de
productos, ITT por sus controles iinancieros y Hewlett-Packard por sus innova-
ciones y calidad. Los cambios de estrategia quiz& requieran que las organiza-
ciones aumenten una o varias habilidades nuevas. Las iniciativas &rat&&s
que requieren que se desmantele o revise una habilidad vieja plantean proble-
mas de implantaci6n in&so mbs dificiles.

METAS DE ORDEN SUPERIOR. Se refiere a 10s conceptos, valores y aspiraciones que

sirven de guia para una organizaci6n y la unen en un prop6sito corntin. Las
metas de orden superior, con frecuencia, est4n captadas en la definicidn de la
misi6n, pero tambi6n se pueden presentar coma un simple lema, asi “10s produc-
tos nuevos” en el case de 3M. Las metas de orden superior tienen un signiticado
profundo para la organizaci6n. Proporcionan un sentido de prop6sito y cierta
estabilidad, conforme otras caracteristicas de la organizaci6n, mL superficiales,
cambian. En el case que se preAent6 anteriormente, se via c6mo funcionan algw
nas de estas siete eses en Sega.

CbMO INSTITUCIONALIZAR L A ESTRATEGIA

Para reforzar 10s sistemas, el estilo, la integraci6n de personal, las habilidades
y las metas de orden superior es precise dirigir la mirada a la forma en que se
322 .~~ PARTE TRES - PLANlFlCACl4N

institucionaliza la estrategia. Una instituci6n es un gmpo de valores, normas,

roles y grupos, el cual se desarrolla para alcanzar cierta meta. La instituci6n
educativa, par ejemplo, se desarroll6 con objeto de preparar a 10s niAos para que
scan miembros productivos de la so&dad. Para institucionalizar una estrategia
empresarial, 10s lideres empresariales tambikn deben desarrollar un sistema de
valores, normas, roles y grupos que respalden su persecuci6n de metas &rat&
picas. Por tanto, la estrategia se institucionaliza cuando est4 relacionada con la
cultura, el sistema de calidad y &as fuerzas impulsoras de la organizacibn.
Se ha vista que el imp&o par la ACT se puede institucionalizar. La impor-
tancia que ha adquirido el desarrollo de la Utica es otro asp&o de la vida de la
organizaci6n que tambikn est& pasando par una mayor institucionali-
zaci6n. Asi, se ha cambiado la atenci6n que prestaba la organizaci6n a
la detecci6n y el control, y se ha pasado a la coordinaci6n y el impacto de la
estrategia. El resultado tiltimo de este cambio es el enfoque que refuer-
: za la calidad de1 ambiente laboral para 10s empleados y una mayor cali-
dad de 10s productos y 10s servicios para 10s clientes.22

EL ROL DEL DIRECTOR GENERAL

Coma 10s directores generales (DG) pasan la mayor pate de su tiempo creando
y dirigiendo estrategias, SUB metas y valores personales dan forma, inevitable-
mate, a la estrategia de la organizaci6n. Por ejemplo, Walt Disney concedfa
gran valor a la diver&m familiar y concibi6 la idea de wear un “parque m&ico”
que divirtiera y educara a 10s nifios y a sus padres. Su visi6n produjo Disney-
landia, que abri6 sus puertas en 1955. Aunque Disney muri6 en 1966, sus valo-
res y visi6n han seguido dando forma a su empress, coma lo demuestra el hecho
de que sus planes para Disney World (inaugurado en 1971) y Epcot Center (inau-
gurado en 1982) terminaran despuks de su mu&e. Sin embargo, par regla ge-
neral, el cambio de1 DG va ligado a un cambio de estrategia. Aunque Michael
Eisner, actual DG de Disney, ha seguido desarrollando 10s parques, se ha dis-
tanciado de la estrategia de Walt Disney que ofrecia, principalmente, peliculas
con clasifkaci6n para nifios, y ha creado Touchstone Pictures que ofrece pelicu-
las de diuersas clasificaciones, que atraen a ptiblicos m&s amplios.
El papel que desempeiian 10s DG en la formulaci6n de estrategias hate que
scan especialmente importantes para su implantaci6n. En primer lugar, 10s DG
interpretan la estrategia y actiian coma jueces de tiltima instancia cuando 10s
gerentes no e&in de acuerdo en la aplicaci6n. En Segundo, 10s DG representan
--pm- media de sus p&bras y acciones- el grade de intensidad de1 compromise
de la organizaci6n con una estrategia. En tereero, 10s DG son fuente de moti-
uaci6n y proporcionan incentives intangibles que van II& all& de la remune-
raci6n o 10s bona. Los DG, al recurrir a 10s valores, las creencias y la k&ad de
10s miembros, pueden conseguir apoyo para una estrategia.

J I M HENSON Y LA MAGIA
DE LOS MUPPETS

Como la cabeza de una organizaci6n puede ser

medular para su direcci6n y cultura, una muerte
inesperada -como la de Jim Henson, creador de
10s Muppets- p u e d e ser un reto para la super-
vivencia de la organizaci6n. En agosto de 1989,
Walt Disney Co. habia anunciado qua tenia pensa-
do adquirir 10s negocios de licencias y editoriales de
Jim Henson P r o d u c t i o n s y establecer con Jim
IMPLANTACldN DE ESTRATEGlAS + cAPiTuL0 ONCE 323

Henson, creador de lx Muppets, un arreglo de exclusividad para la producci6n de

15 atios. Aunque se especulaba mucho, en tkminos afectivos, en cuanto a un posi-
ble tridngulo amoroso entre el rat6n Mickey, la carifiosa seriorita Piggy y la siempre
escurridiza rana Kermit, las negociaciones prosiguieron, y se dice que Disney ofre-
ci6 entre 150 y 200 millones de ddlares.
Las expectativas se volvieron todo confusidn el16 de mayo de 1990, cuando Jim
Henson mu%, repentinamente, de neumonia. Hobo oleadas de asombro en todo el
mundo, mientras millones de padres -muchos de 10s wales habian crecido con 10s
Muppets- se preparaban para explicar que lx “aces de Kermit, Ernie, Rowlf y otros
personajes quiza no se volverian a escuchar jam.&.
Sin embargo, 10s temores resultaron infundados. El personal de Henson, com-
puesto por 115 personas, estuvo devastado al principio. Para ellos Henson repre-
sentaba la figura de un padre y ellos constituian una familia unida por so creatividad.
-Compartiamos el mismo coraz6n --recuerda el muppetero Richard Hunt.
Menos de seis semanas despu6s. Brian Henson, el hijo de Jim, era nombrado
presidente de Jim Henson Productions, y Cheryl Henson, hija de Jim, vicepresidente
de asuntos creativos.
-Mi padre tenia metas y suetios maravillosos--comenta Brian. Veia lo mismo en
casi todas las personas pertenecientes a la compaAia. Por eso pienso que, en cierto
sentido, sigue estando con nosotros. Hemos perdido nuestro enfoque temporal-
mente, pero no tardaremos en recuperarlo. Sigue con nosotros.23
Brian reconociCl el importantisimo papel que desempehaba su padre coma fuente
de inspiraci6n creativa de la empress. Por tanto, se propuso proteger la visi6n de su
padre, al mismo tiempo que creaba la compwia.
-No se trata de la visi6n de un hombre --afirma Brian. Somos una empress qua
tiene un equipo creative en la cima. Mi padre construy6 una empress en so derre-
dory estoy extendi6ndola.*’
El gran desafio para Jim Henson Productions radicaba en encontrar la manera de
ser creativos sin Jim Henson. SegGn Jerry Juhl, escritor de guiones, esto se tradu-
jo en ““01”er a lo Centraln.~~
-Existia la posibilidad de abordar el problema en forma corporativa, de inventar
oficinas y cosas asi -explica Juhl-, pero cuando las cosas se resumian a “iqu6
haremos cuando volvamos a sacar a 10s person.& en la pantalla?” todo resultaba
m& dificil.2B
Sin embargo, Jim Henson Productions pudo volver a encontrar el camino. Aunque
el arreglo con Disney se vino abajo, varies proyectos en participacibn prosiguieron,
entre ellos una pelicula de 10s Muppets en tercera dimensi6n y un especteculo en
viva para 10s parques de Disney, adem& una rama de Disney, dedicada a 10s videos,
introdujo la marca Video Jim Henson para programas de 10s Muppets en videocin-
tas. AdemBs, en diciembre de 1992, la empress sac6 la pelicula “Canci6n de Navi-
dad de 10s Muppets”, el primer proyecto de un largometraje desde la muerte de Jim.
Los planes para el future de Jim Henson Productions no e&n ~1x0s atin. Esto
no indica un fracaso.
-Todavia no sabemos d6nde estaremos dentro de tres aAos, pero mi padre siem-
pre trabaj6 asi -comenta Brian-. Estaba siempre en busca de cosas frescas, de
ideas nuevas que se iban presentando. AdemBs, tenia el valor de intentar las ideas
nuevas para ver si funcionaban. 27 De esta manera, Brian ha continuado con la tradi-
ci6n de su padre. ?

CULTURA Y ESTRATEGIA
En el capitulo 7 se via la importancia qua tiene la cultura organizational para
entender las organizaciones de1 presente. Este concepto adquiere incluso m&s
importancia en el case de la institucionalizacidn de la estrategia. Cuando la cul-
tura de una organizaci6n es congruente con su estrategia, resulta b&ante mzis

Cam 7. D. 205
plan operative:
Plan que contiene lx detalles
que se requieren para incorporar
la estrategia a la5 operaciones
diarias.
plan para ““a sola vez:
Curso de acci4n detallado que
se usa ““a vez, ”
ocasionalmente, para resolver
“n problema q”e no se
presenta de forma repetida.
programa:
Plan que se usa ““8 SOI8 vez,
cubre “na serie relativamente
amplia de actividades
de la organizacidn y
especifica 10s pasos
mbs importantes,
su order? y oportunidad, asi
coma la unidad responsable
de cada paso.
proyecto:
Las partes, pequelias e
independientes, de lx
programas.
presupuestos:
Establecimiento formal y
cuantitativo de 10s recursos
asignados para programas o
proyectos especificos, para
un plaza determinado.
fAci1 implantar la estrategia. El concepto de Kotter y Hesketh referente alas ul_-
turas adautables representa un intento par construir una cultura de la organi-
zaci6n fundamentado en la atenci6n que se presta a grupos de &&r& claw de la
empress, par ejemplo empleados, clientes y accionistas, garantizando asi la posi-
bilidad de que la cultura cambie cuando la estrategia de la organizaci6n debe
cambiar.
Es imposible aplicar un estrategia con 6xito si Qsta se contrapone a la cultura
de la organizacidn. Por ejemplo, el postulado traditional de AT&T en cuanto a la
importancia de un servicio telef6nico universal, que data de 10s tiempos en que
era monopolio, ha sido un bloque qwxntorpece la aplicaci6n de su nueva estrate-
gia, orientada al mercado, que s&ala diferencias entre 10s clientes que requieren
diferentes servicios. No ha sido sino h&a fecha rwiente, con el programa expli-
cite para cambiar la cultura, introducido par Robert Allen, que AT&T ha empeza-
do a responder 1~5s a SW clientes y a actuar con velocidad cuando es necesario.
El hecho de que 10s directives de AT&T est4n adquiriendo la capacidad para
moverse con m&s rapidez salta a la vista en su decisi6n de adquirir McCaw
Cellular, proveedor de servicios de telefonia celular en Estados Unidos.
CdMO HACER QUE LA ESTRATEGIA
SEA OPERATIVA
si las estrategias establecen la meta general y el curso de acci6n de las organi-
z&ones, 10s planes operatives ofrecen 10s detalles necesarios para incorporar
10s planes estrat6gicos a las operaciones diarias de la organizaci6n. Los planes
operatives caben dentro de dos categorias generales. Los planes que se usan una
sola vez son disefiados can la idea de que se disolver&n cuando hayan alcanzado
metas especiticas, que no se repiten. Por atra parte, 10s planes permanentes re-
presentan una posici6n estandarizada para manejar situaciones pronosticables,
que se repiten (v&se la figura 11-3).28
P L A N E S PARA U N A SOLA V E Z
Los planes para una sola vez son eurm~ de acci6n, detallados, que con toda
probabilidad no se rep&r&n de la misma forma en el future. Por ejemplo, una
empress que se e&4 expandiendo a gran velocidad, coma IRS tiendas de produc-
tos naturales Fresh Fields, que est& proyectando establecer un nuew
almac6n, necesitarti un plan especifico, el cual usa1-6 una sola vez, para
ese proyecto. Incluso aunque la empress haya establecido una serie de
almacenes antes, el nuew almac&~ presenta requisitas singulares en
cuanto a ubicaci6n, costos de construcci6n, disponibilidad de mano de
obra, restricciones de use de suela, et&era.
Un programa es un plan que se usa una vez y cubre una serie relativamente
amplia de actividades. Describe (1) 10s pasos principales que se requieren para
alcanzar un objetivo, (2) la unidad o el miembro de la organizacidn responsable
de cada paso y (3) el orden y 10s tiempos de cada paso. Los proyectos son pa&s
m& pequefias e independientes de 10s programas; su alcance es limitado y con-
tienen dire&ices claras en cuanto alas asignaciones y 10s tiempos. Por ejemplo,
si el programa consiste en trasladar inventarios de un almac6n a otro, un proyec-
to relacionado podria consistir en evaluar el espacio de piso en la instalaci6n
propuesta. Los presupuestos son la definici6n de 10s recursos financieros que se
separan para actividades especificas, dentro de un plaza dada; son, primordial-
me&e, instrumentos para controlar las actividades de la organizaci6n y, par
tanto, son un componente importante de 10s programas y prayectos.
 FlGURA 11-3
PLANES
pm permanenre:
Una serie de decisiones
determinadas,usadas par lx
gerenfes para abordar
actividades rec~uentesu
organizativas: 10s tiuos
bdsicos son politicas,
procedimientosy reglas,
p o l i t i c a :
U” plan permanenteque
establece lineamientos
generaies para ,a toma de
dec,siones,
reg1as:
Planes permanentes que
detallan las medidas
especificas que se deben
tomar en una situaci6n dada.
ptiblicos. Algunas politicas in&yen reglas; es deck, detiniciones de medidas
procedimienk:
Plan permanenteque
contienelineamientos
deiallados pan manejar las
acciones de la organizacidn
que se presentan CO”
regularidad.
Jerarquia de Ioa planes organizacionales
PERMANENTES
Siempre que las actividades de la organizacidn se presentan varias veces, el plan
permanente -ma sola decisi6n o una serie de decisiones detenninadas con
anterioridad- puede guiar dichas actividades, con eticacia. Estos planes perma-
nentes, cuando se han establecido, ayudan a 10s gerentes a ahorrarse tiempo
porque situaciones similares se manejan en forma consistente, determinada con
anterioridad. Los planes permanentes constan de politicas, reglas y procedi-
mientos &IS detallados.
Una politica es un lineamiento general para tomar decisiones. Establece 10s
limites de las decisiones, indicando a 10s gerentes qu6 decisiones se pueden
tomar y cu&les no. De tal manera, canaliza las ideas de 10s miembros de la orga-
nizaci6n, de mode que Was scan congruentes can 10s objetivos de la organi-
zaci6n. La universidad donde usted estudia cuenta con una s&e de politicas,
coma las que dictan la importancia relativa de 10s deportes’y las actividades no
acadzknicas en comparacick con el aprendizaje y 10s resultados acad8micos. En
feeha reciente, Sega adopt6 la politica de etiquetar el contenido de SW videojue-
gos, advirtiendo a 10s padres que cierto material podria no ser apto para ciertos
especiticas que se tomar% en una situaci6n dada. Por ejemplo, una regla podria
ser que un deportista con calificaciones inferiores a 2 no puede formar park de un
equipo intercolegial. La mayor park de las politicas van acompafiadas de pro-
cedimientos detallados, llamados procedimientos o mktodos estA.ndar de opera-
ciones, que no son otra cosa que una serie d&a&da de instrucciones para ejecu-
tar una secuencia de acciones que se presentan con frecuencia o regularidad.
326
LA EXPLOSdN DEL
CHPILLENOER. La explosiOn del
transbordador espacial
Challenger, ocurrida en enem
de 1986, cimbr6 a Estadas
Unidos,
PARTE TRES - PLnNlFlcnCl4N
La mayor park de las organizaciones cuentan con alguna forma de politicas,
reglas y procedimientos que les ayudan a aplicar las estrategias en 10s cams que
se requieren axioms rutinarias. En The Limited, la tienda especializada en
ropa, el procedimiento estkdar establece que 10s clientes deben recibir un ofre-
cimiento de ayuda a 10s pocos segundos de haber entrado en la tienda. En Wal-
Mart, la cadena de tiendas de descuento, el procedimiento de la tienda establece
que una persona recibe a todos 10s clientes saludAndolos con ma sonrisa.
EL DESASTRE DEL CHALLENGER:
L O S P R O C E D I M I E N T O S Y L A S POLiTICAS
N O SIEMPRE FUNCIONAN
En ocasiones, la existencia de procedimientos y
politicas no basta para evitar desastres. Eso es lo
que ocurrid en el case del transbordador espacial
Challenger. El 28 de enero de 1986, el transbor-
dador fue lanzado a un cielo azul y clam. E n ~610
73 segundos, despu& de un despegue impecable,
el Challenger estall6, en llamas, se rompi en peda-
zos y cay6 al mar. La tripulaci6n entera perditr la vida.
De inmediato, se suspend&on todos lx vuelos de transbordadores, mientras una
comisidn presidential no realizara la investigacidn correspondiente, la cual present6
su informe en junio de 1986. La causa inmediata de la explosi6n se debi a un sello
redondo defectuoso. encontrado entre 10s segmentos de 10s cohetes de propulsidn
de combustible sCllido. El clima frio y la amottiguacidn de 10s vientos durante al lan-
zamiento debilitaron in&so m8s 10s anillos, permit&do qua la flama saliera y desa-
tara la explosidn.
La comisidn critic6 10s procedimientos y las politicas administrativas de la NASA.
Su dedo apunt hacia Morton Thiokol, la empress que construy6 10s propulsores del
cohete. Algunos ingenieros de esa empress habian sospechado que algo andaba mal
e n el diseAo b&ico de 10s anillos, y aunque se quejaron, e s c r i b i e r o n m e m o s y
“enviaron seAales de alarma” no pas6 nada, hasta la explosidn. Los gerentes supe-
riores, evidentemente, consideraban que el trabajo de lx ingenieros consistia en
aplicar politicas y procedimientos y no en cuestionarlos.
Estos desastres ~610 se pueden evitar cuando se crean politicas y procedimientos
que pretenden fomentar desacuerdos y disensiones constructivas entre 10s emplea-
dos. Estas politicas son importantes para mantener la calidad, coma lo subraya el 8’
punto de Deming, y para eliminai el temor del centro de trabajo. Adem&, coma
seRala el desastre del Challenger, dar cabida para la disensiCIn podria ser un impera-
tivo &ico. ? ?
C6MO U S A R L O S P R O C E D I M I E N T O S
PARA FACILITAR S U IMPlANTACldN
Las politicas y procedimientos son instrumentos potentes que simen para
implantar la estrategia y para conseguir mayor compromise de 10s empleados.
A tal efecto, a continuaci6n se analizar&n, con m& detenimiento, 10s proce-
dimientos para establecer objetivos mu&s, la administraci6n par objetivos y 10s
sistemas de recompensa.

objetivos anuales:
ldentificar con exactitud lo
que se debe realizar cada aho
con objeto de alcanzar las
metas estrat6gicas de la
organizaci6n.
sdministraci6n par objetivos
(APO):
Serie de procedimientos
form&s que establece y
revisa el avance logrado hack
las metas que comparten
gerentes y subordinados.
OBJETIVOS ANUALES
Los objetivos anuales son el fundamento para aplicar cualquier estrategia.
Identifican, con precisidn, lo que se debe hacer, cada aiio, para alcanzar las
metas estrat&icas de la organizaci6n. En el proceso, tambibn of&en a 10s ge-
rates metas especificas para 10s resultados de1 afio entrante. Por ejemplo, si
una estrategia de Sega requiere un incremento de la participaci6n en el merca-
do, 10s objetivos anuales, para el aiio siguiente, podtian incluir un incremento
de ventas de1 15 por ciento, la introducci6n de dos videojuegos nuevos y la aper-
tura de un centro regional de distribuci& en una zona especifica de1 pais, asi
coma la negociaci6n de una linea de cr6dito parq sufragar el aumento de gastos
de producci6n y comercializaci6n. 29 Los objetivos anuales sientan con claridad
10s roles que desempeiian 10s gerentes en la implantaci6n de la estrategia de
una organizaci6n.
Los objetivos anuales bien diseiiados est$n claramente ligados a las metas de
la organizaci6n a large plaza y son mensurables. Es importante que cuantifiquen
10s resultados, de tal manera que no se puedan disputar 10s resultados de una
unidad. Por su naturaleza, algunas Areas, coma la de producci6n, se prestan para
este tipo de medicidn. En cambio, es m& dificil establecer par&metros cuantita-
tivos para las relaciones p<blicas. Los ejemplos de la tabla 11.1 ilustran la dife-
rencia entre objetivos anuales bien diseiiados y ma1 disefiados.
ADMINISTRACI6N P O R O B J E T I V O S
La administracih pm objetivos (APO) va m& all6 de establecer objetivos
anuales para las unidades de la organizaci6n y lija metas para 10s resultados de
10s empleados en lo particular. Peter Druker fue el primero en proponer esta
posici6n, en 1954, en el libro The Practice of Management.30 Desde entonces, la
APO ha sido fuente de muchas discusiones, evaluaciones, investigaciones, asi
como de inspiracidn para muchos programas similares.31
La APO se reiiere a una serie formal de procedimientos, que empieza por
establecer metas y prosigue h&a la revisidn de resultados. Los gerentes, y las
personas que Qstos supervisan, acttian en conjunto para establecer metas
comunes. Los campos principales de responsabilidad de cada persona se detinen
con claridad, en t&minos de 10s resultados mensuarables que se esperan o de 10s
“objetivos” usados por 10s miembros de1 equipo en la planificaci6n de su trabajo
y por ambos, personal y gerentes, para observar el avance logrado. La evaluaci6n
de resultados se realiza en forma conjunta, y con&ante, y se establecen disposi-
ciones para realizar revisiones peri6dicas con regularidad.
La mbdula de la APO son 10s objetivos que detallan las acciones individuales
requeridas para desarrollar la estrategia funcional y 10s objetivos anuales de la
unidad. La APO es un forma de integrar 10s esfuerzos de todos 10s miembros de
la organizaci6n y de enfocarlos hacia las metas de 10s niveles altos de la admi-
nistraci6n y la estrategia global de la organizaci6n.
Otra claw de la APO es su insistencia en la participaci6n activa de 10s ge-
rates y de1 personal de todos 10s niveles de la organizaci6n. Drucker insistia en
que 10s gerentes y 10s miembros de1 equipo debian establecer sus propios ob-
jetivos o, cuando menos, debian tomar parte activa en el proceso para estable-
cer 10s objetivos. De lo contrario, el personal se podria negar a cooperar o 6610
haria un esfuerzo a media para poner en prdctica 10s objetivos “de otros”.
Drucker tambibn sugeria que 10s gerentes de todos 10s niveles debian ayudar a
establecer 10s objetivos de las personas en niveles m&s altos que el suyo, con la
idea de que esto les permitiria entender mejor la estrategia general de la com-
pafiia y la forma en que sus propios objetivos especificos se relacionaban con el
cuadro general. %’
329 PARTE TRES - PLANIFICAC16N
._
Operatividad de 10s objetivos enuales mensurable8
EJEMPLOS DE OSJETIVOS
ANUALES DEFICIENTES
Mejorar la moral de las divi&nes
(planta, departamento, etcetera).
Mejorar al apoyd para Ias
actividades de ventas.
Desarrollar una versi6n final del
programa de computaci6n SAP.
Reforzar o meiorar tas actividades
de capacitaci6n.
Mejorar la imagen del negocio.
: 5.
: _ i z,, ‘; 2
,,‘o
EJEMPLOS DS’~JETlVos,AN~nFES,C(MY :;;‘i’; i
CRITERIOS MENSURASLES D E utS SSSWAD.
Disminuir la rotaci6n (eusentismo,:~niidad~~B 9
rechazos, etc.1 entre los’gerentes de,ventas oa ‘:
10 por ciento para al 1 de enero de 1995. i i
Supoesto: La moral este reladonada con : 1’ : :
resultados mensurabks kgr.,, la: rrtoral. ;buena :
o mala, estir ligada e difererites’iea@ado&~ !, i
Reducir el plaza entre,la feche tiei pedir.k Y’$ i
entrega 8 por oiento ldos dtes),parb’el~l’de’r i t
junio de 1995. ,,, ,‘::;r:
..:;::
Reducir et cost0 de los~biene&dt&dbjSppi ’
ciento para respaldar una dishii$&n,dal~Z pii
ciento pare et 1 de diciembra’de,!&; ;;I {” “:
_ : “J
Aumentar el porcentaie’de laaerttreges, ,I: i ;, 4
puntuales o anticipadas 5 par cie,nto.para et,! 1:
dejuniode 1995. ,, : : ,, ,, ,‘,,;;+ig
Desarrollar una versidn tert$nai del5AP q&!&Y
de proceser X,bits de inforrnacido.en~ohtleo@~
Y. a on cost0 qoe no e~cecla da ;Z pOr :l@D 1 i
bitspara el 1 de diclembrr,:du,:1~55i:::-:,:.::: Z
.,;::
Supuesto: Existe una cahtidsd vh?&i&te : : : :
infinita de versiones’terminales”,U d&ritf&..! ’
Al aumentar 10s detali& asp~eckikos~defib~~~
10s objetivos con mas precisibn.,‘,: : 1’ i ;, :
Aumentar la cantidadda personas cap&&la: ?
realizer la operatii6n X,de prodticcibn ti!pdr 1 F T
ciento para al 15 de ebril de 1995. ,,,.,. : T ‘i :
Aumentar la &tided de rag&&l&~ 1 : 1’1::
funcionales capaces de asurpir u&a ’ i ;
responsabilidad adminisbativa general e r&i be
divisi6n 10 por ciento pare el 15 de julio de
1995.
Proporcionarcapacitaci6n en vantas’a X :
cantidad de personas, que produzca on
aumento promedio da las ventas da 4 por
ciento en on plate de seis meses despues de la
se&n de capacitaci6n.
Realizer una encueste de opini6n priblica
usando muestras aleatorias de ios cinco
mercados metropolitanos mirs grandes de
Estados Unidos y determinar Ies calificaciones
pomedio en 10 dimensiones de la responsabilidad
corporativa para el 15 de mayo de 1995.
lncrementar nuestras calificaciones en es08 10
puntos un promedio de 7.5 por ciento para al 1
de mayo de 1996.
IMPLANTACl6N DE ESTRATEGIAS ~- CAPiTULO ONCE 329
.

OUETNLW. La participacibn 8s un
componente fundamental de “”
programa efectiva de APO. Los
gerentes y 10s empleados deben
star de acuerdo en wanto a lx
,objetivos y deben reuniw
periddicamente para ravisar el
avance logrado hacia ~SOS
objetivos. La retroalimentacibn
especifica y oportuna mejora Ix
resultados.

ELEMENTOS DEL SISTEMA DE LA APO. Los sistemas de la APO varian muchismo. Al-
gunos son disefiados para una subunidad, otros para la organizaci6n entera.
Algunos subrayan 10s planes de la corporaci6n, otros hacen himapiA en la moti-
vaci6n individual. Los programas m&s efkaces de APO comparten 10s s&s ele-
mentos siguiente@
1. El compromise con el programa. En todos 10s niveles de la organizaci6n, se
requiere el compromise de 10s gerentes para alcanzar 10s objetivos personales y
10s organizacionalea, asi coma con el mismo proceso de la APO para que el pro-
grama 888 efectivo.
2. Las metas establecidaspor 10s niueles superiores. Los programas eficaces de
APO suelen empezar por la alta direcci6n, la cual determina la estrategia de la
orgsnizaci6n y establece las metas preliminares, que son coma objetivos anuales
en raz6n de 8u contenido y sus tfxminos. En el case de Sega, un ejemplo seria:
“un incremento de1 5 por ciento para las ventas de1 siguiente trimestre” o
“ningh incremento en costos fijos para el presente aiio”. Este procedimiento per-
mite que 10s gerentes y el personal tengan una idea m6.s clara de lo que espera
lograr la alta direcci6n y les muestra la relaci6n directa que existe entre su pro-
pio trabajo y la consecuci6n de las metas de la organizaci6n.
3. Las metas indiuiduales. En un programa eiicaz de APO, cada gerente y cada
miembro de1 personal cuenta eon responsabilidades y objetivos claramente
definidos para su trabajo. El prop6sito de establecer objetiuos en cada nivel, en
tkrninos especificos, es ayudar a 10s empleados a entender con claridad y exac-
titud qu6 se espera que logren, asi coma ayudar a cada individuo a hater planes
individuales y eficaces para alcanzar las metas hack las cuales se dirige.
4. Laparticipacih. Par regla general, cuanto mayor es la participaci6n de ge-
rates y empleados para establecer metas, tanto mayor la probabilidad de que
B&s se alcancen. Los programas de administraci6n de calidad que tienen 6xito
indican que se requiere la participaci6n conjunta para establecer metas.
5. La autonomla para aplicar 10s planes. Cuando se han convenido 10s obje-
tivos, el individuo goza de bastante discreci6n para elegir 10s medios de alcan-
zarlos, sin que 10s gerentes de niveles m&s altos le cuestionen al respecto.
6. Z,a reuisidn de resultados. Los gerentes y 10s empleados se retinen peri6-
dicamente para revisar el avance logrado para alcanzar 10s objetivos. En la
revisi6n, deciden qu6 p r o b l e m a s existen y qu6 puede hater cada quien para
330 PARTE TRES’ - PLANiFlCACl6N
_

Aspectos de Is compensaci6n c o n incentlvos

ASPECTOS DE INSTRUMENTOS MEDlCldN D E L G R A D 0 D E TAMAh Y

POLiTICAS FINANCIEROS DESEMPEkO DlSCREClbN FRECUENCIA
PARA ASIGNAR DE LAS
LOS SONOS RECOMPENSA6
Corto,plazo y La mezcla de La mezcla de Los bones que La entrega
largo plaza 10s bows las medidas se basan en frecuente de
concedidos y cuantitativas fbrmulas no bones fomenta
da las opciones del desempetio discrecionales la
a acciones y Ias medidas tienden a concentracidn
deben raflejar cualitativas fomentar un en IX
el horizonte de deben reflejar punto de vista resultados e
tiempo para lx 81 horizonte a corto plaza. corto pIaz0.
ejecutivos a de tiempo
nivel de rekwante para
politicas. Los lx ejecutivos.
insIrumentos Las medidas
diferidos son cualitativas
refuerros Suelen reflejar
dbbiles de 10s consideraciones
resultados a a largo plaza de
corto pk0. manera rll8s
efectiva qua las
medidas
cuantitativas.
Evitar riesgos y Los bows La medici6n Los bones muy El monto del
asumir riesgos concedidos, en cualitativa del personalizados, Salario y de 10s
efectivo o desempefio totalmente incentives
acciones, puede refonar discrecionales, entregados
pueden reforzar la iniciativa, no a&ran las debe ser
l a conducta que asegurando a “reglas del conmensurable
asume riesgos. 10s ejecutivos juegv y. en al negocio y lo
que el consecuencia, riesgos
desempeRo pueden personales que
total sere desalentar la implique.
evaluado para conducta qua
efectos de la asums riesgos.
entrega de
bones. .,
Relaciones entre Los coniuntos Los bones que
divisiones de bones se se basan en
pueden basar f6rmulas no
en 10s discrecionales
resultados de para 10s
las divisionas, gerentes de
el total de 10s divisi6n son
resultados de la mits prkticos
empress 0 en empresas
alguna mezcla donde se
de 10s dos. requiere poca
Cada arreglo cooperaci6n
TABLA 1%-z ICOW.) Aspectos d e l a c o m p e n s a c i d n c o n incentives

ASPECTOS DE INSTRUMENTOS MEDiCl6N DEL GRAD0 DE TAMAi40 Y

POLlTlCAS FINANCIEROS DESEMPEfiO DiSCRECidN FRECUENCIA
PARA ASIGNAR DE LAS
LOS SONOS RECOMPENSA
envia senaies entre la5
diferentes en divisiones. Los
t&minos de bones
cooperaci6n discrecionaies
entre son prkticos
divisiones. cuando la slta
direccibn quiere
fomentar is
cooperaci6n
entre
divisiones.
Reiaciqnes entre Las opciones El “so de Los bones que
compafiia V de acciones medidas se bassn en
divioi6n pueden ligar, objetivas de 10s f6rmulas no
de manera resultados pera discrecionales
efectiva, ios 10s gerentes de son m&s
intereses dei divisibn tiene prkticos en
personal de la m8s sentido empresas
divish y ix cuando el pepel donde la oficina
intereses de la primario de la central no
corporacidn. oficina central interfiere en la
consiste en sdminiatracih
asignsr capital de ios centros
qua cusndo la de utiiidsd.
o f i c i n a matriz Los bonos
desewafia un discrecionales
PePel tienen mh
imPortante Psra utilidad cuando
“manejar 10s is alta direccih
negocios” de quiere ejercer
Ias divisiones. infiuencia
directa en ias
decisiones de
las divisiones.

resolverlos. En case necesario, se pueden modificar 10s objetivos para el siguiente

period0 de revisi6n.

LA EVALUACl6N DE LA APO. iFuncionan en realidad 10s conceptos de la AF’OZ

Stephen J. Carroll y Henry L. Tosi, en su investigaci6n que cubre la literatura
sobre la APO, se concentraron en tres conceptos fundamentales --establecer
metas especificas, retroalimentaci6n sobre el desempefio y la participaci6n-
para determinar si el optimjsmo en, cuanto a la APO estaba justiiicado.33
332 PARTE TRES -1 PLnNlFtCnClON

Llegark a la conclusi6n de que las personas que logran alcanzar las metas que
han establecido tienden a perfirlarse para obtener un mejor desempeiio.34 Los
empleados que reciben retroalimentaci6n especiiica y oportuna sobre su desem.
p&o obtienen mejores resultados, y quienes toman parte en el proceso para
establecer metas llegan a mejores resultados. Por tiltimo, Carroll y Tosi lle-
garon a la conclusi6n de que el proceso mismo de la participaci6n conduce a una
mejor comunicacidn y entendimiento entre 10s administradores y las personas
que Bstos supervisan.37

SISTEMAS D E R E C O M P E N S A
La remuneracidn y 10s incentives contribuyen a la implantaci6n de las estrate-
gias porque dan forma a la conducta de las personas y de1 grupo. Los planes de
incentives, bien die&d%, son congruentes con 10s objetivos y la estructura de la
organizaci6n. Motivan a 10s empleados para que dirijan su desempefio hack las
metas de la organizaci6n.38 El sistema de recompensa de Sega tiene que ser com-
patible con el car&w arriesgado de su estrategia.
La organizaci6n, al establecer un plan de incentives, se enfrenta a una serie
de opciones: iSe deben dar 10s bones en forma de efectivo o de acciones? LDeben
8er actuales o ser diferidos? iC6mo se medirAn 10s resultados? $uBnta discre-
ci6n tendran 10s gerentes para conceder 10s bones? iCuA1 serA el monto de 10s
bonos?39 La idea es acoplar el programa a 10s objetivos de la organizaci6n. Los
planes de incentives pueden fomentar la toma de decisiones a corto o large plaza,
asumir mayores 0 menore~ riesgos, mayor 0 menor cooperacidn con otros ge-
rates y otros aspectos aemejantes. La tabla 11-2 repass la prktica &able&la
en cuanto a planes de incentives para la alta direcci6n.

HAY QUE
RECONSIDERAR
LAS RECOMPENSAS
En la actualidad, muchas empresas dependen de sus sitemas de
racompensas para que les ayuden a implantar sus estrategias.
Dasde 10s muchos millonas concedidos a algunos directores
L A ADMINISTRAC16N E N E L AIUO 2000 genetales an forma de acciones, hasta las vacaciones en hote-
Y DESPUeS
las de lujo para vendedores triunfadores, las recompensas y 10s
incentives son una parte dominanta de la vida de las organizaciones. Las racompansas y 10s incentives dasempenan un papel igual de impor-
tanta en la sociadad an general. Los profesoras usan estrellas doradas y castigos para nirios an edad escolar. Las organizacionas raligiosas
recompensan la asistencia parfecta y las contribuciones. Los partidos politicos cuentan con complajos sistemas de recompensas e incentives.
Imagine coma serian sus clases si no hubiera recompensas y sanciones. iDue motivaria a 10s estudiantes para que aprendieran?,
iserian las clases mejores o peoras?, jmas divertidas o menos?, [que ocuparia el lugar da las recompensas y las sanciones, por ejemplo
de las calificaciones?
La idea central es qua las personas adoptan una conducta porqua esta les producira recompansas. Adamas, conforme ha ido evolu-
cionando el concept0 de la implantation da la estratagia, muchas personas han argumentado que es necesario ligar la consecucion y la
implantacidn de metas y planes estrategicos a un sistema especifico da recompensas. Los gerentes, para poner en practica planes
 CONCLUSlbN

’B IENVENIDO AL Las dikrencias entre rivales estaban claras. Mientras Nintendo opt6
pordirigirse a un public0 compuesto por adolescentes y sus familias,
SIGUIENTE NIVEL” Sega se dirigio a un public0 mas sofisticado de jovenes y adultos.
-Sega consewa todo al material sangriento, mientras que Nintendo
con frecuencia suaviza la violencia. Ed Semrad, editor de Electronic
Gaming Monthly, la principal revista entra 10s usuarios de tideojuegos, comente: “Los muchachos reconocen la diferencia. Quieren sangre”.
A mediados de 1993, surgio una complicaci6n en este juego.que antes fuera da dos; 10s competidores nuevos. Aunque Sega y
Nintendo siguieron dominando el cempo;‘compafiias coma Atari, Commodore y Panasonic aumentaron sus apuestas introduciendo ,
mequinas mas potentes, de 32 y de 64 bits, con programas de software incluso m&s amocionantes. llmaginase 10s bii coma el ancho
;
de la carretera por la queviajsnton dates; mr+s bits permiteri que 10s sistemasde juegos muevan juegos cada vez mas poderosos, a veloci-
dadas mayores. Con estas companlas’sacando al mercado sistemas de 32 y 64 bits, _:
-‘&lo era cuestion de tiempo para que Iti sistemas de Sega y de Nintendo de 16 bits
quedaran obsoletes. La siguientegeneracjon estaba Ilegando.
Con objeto de ganar tiempo pare sl desarrollo de su sistema de 64 bits, el sistema
Saturn, Sega puso su resto tras 10s 13 millonas de sistamas Genesis de 16 bits ya insta-
: lados en 10s hogares de Estados. Unidos, hasta noviembre de 1993. Sega bombardeo el
,mercado con aparatos nuevos de apoyo, presuntamente para que 10s duerios de Genesis
.r nosedirigieran a 10s nuevos sistemas cdn~m.4sbits y, claro esta, el SNES; Por ejemplo, se puso en el marcado un control de cuerpo com-
pieto, seguido por un c&co de realidad vinual. Adam&, con su alianza con’AT&T, Sega pensaba lograr que las personas pudieran jugar,
; unas con otras, mediante el modem “TheEdge”. Asimismo, el Canal Sega, product0 de una alianza con Time Warner Enterainment y Tele-
1 Communications Inc. (TCI), qua se probarla en enero de 1994 y estarfa a disposici6n por media de sistemas de cable para principios de
:: 1994, prometia sumar una nueva dimensidna IDS videojuegos. El Canal Sega permitirla a 10s jugadores tener acceso a una amplia gama
.de juegos, incluso adelantos de juegosnuevos, por una cuota mensual fija, que supuestamente acabarfa siendo del orden de 12 d6lares
1, :a1 mas, segirn Mark Hess, diractor’de desarmllo de,productos nuevos de TCE:
-El Canal Saga:empezara con el proceso de la entrega de
medios interactivos parmedio de televisibn par cable y sera lo qua
nos Ueve a un future de interactividad verdadera, de doble via.
El Canal Sega~prometia ser popular, considerando queen
1993,70 por ciento de 10s duehos de Genesis de Sega~estaban
suscritos a cable. Entonces, Sega empezo a perseguir afanosa-
mente el desarrollo de su sistema Saturn, sabiendo que al mismo
tiempo Nintendo estaba had\endo \o ti\srno can suP\ti\e&Reti?y ,
su sistema de 64 bits. Los jugadores estan retractandose.
-Nintendo y Sega estan muertos incluso en terminos de
participation de mercado, pero 10s nirios saben que Sega ha Ile-
vado la tecnologia nueva caliente del CD-ROM a la realidad vir-
tual -comenta Semrad, quien siente que Saga ganarfa-, y eso
es lo que estan observando ahora.
A LOS NI~OS LES ENCANTA I)ONIC. Sonic fue el personajo de videojuegos
mds popular de 1993, rival de Arnold Schwarzeneggery Michael Jordan como -Nadie puede hater lo que estan tratando de hater mejor
personalidad favorita de 10s niivx
que Silicon Graphics -dice David Sheff, cuyo libro Game O v e r
es una cronica de la historia de Nintendo-, Just0 cuando todo el mundo ha cancelado a Nintendo, salen y pisotean a todo el mundo. A
fin de cuentas, la forma en que Nintendo y Sega apliquen estas ideas de productos nuevos determinara su bxito.
estrat6gicos a largo plaza, reciben recompensas arias despubs de que se dio, de hecho, su aplicaci6n. Aunque en el capitulo 16 se hara
un estudio m8s profundo de la motivacibn, cuando menos un autor sobre la administraci6n ha cuestionado la idea misma de las recom-
pensas y 10s incentives.
Alfie Kohn, en Punished by Rewards: The Trouble with, Gold Stars, Incentive Plans, A's, Praise, and Other Bribes, ha argumentado que
“cualquier enfoque que ofrezca una recompensa por lograr mejores resultados estd destinada al fracaso”.40 Expone cuatro motivk que ex-
plican por qu6 la idea es mala. En primer lugar, las recompensas son una forma de castigo. Cuando uno no obtiene una recompensa es
coma si iecibiera un castigo y cuando obtiene uno, es fkil llegar a resentir el control que significa. La persona que concede la recom-
pensa ejerce fuerza y control sobre uno cuando concede la recompensa. Cuando existe una zanahoria, una recompensa, tambibn hay un
palo, un castigo. Harry Levinson, te6rico de la administracibn, dice que lo dnico que puede imaginar la gente entre el palo y la zanahoria
es un borrico o asno. El usar recompensas y castigos, por tanto, es tratar a las personas coma equivalentes a burros, en este sentido.
En Segundo, las recompensas pueden destruir las relaciones. La verdadera cooperaci(ln y el compartir son necesarios para conseguir
productos y servicios de calidad (vbase el capitulo 8). Si alguien lo este juzgando a uno con objet0 de darle una recompensa o un casti-
go, sus actos pretenderAn buscar la aprobacidn o evitar la reprobacidn, en lugar de hater las tareas que se necesitan.
En tercero, las recompegsas se concentran en resultados y pueden pasar por alto 10s motivos. Al recompensar 10s resultados ficil-
menta se pueden pasar por alto las causas y el sisteme general que produce 10s resultados. Kohn ofrece un buen ejemplo de u? traba-
jador cuyo desemperio se ha deteriorado y, en consecuencia, no obtiene recompensas. Pero este programa pasa por alto la causa de la
disminuci(ln de resultados.
-Convertir el centro de trabajo en un programa de juegos (“Hablarle a nuestros empleados de 10s premios fabulosos que tenemos para
ellos si su productividad mejora...“) -dice~Kohn-, no hate absolutamente nada para resolver 10s problemas bkicos y producir un cam-
bio con sentid0.d’
Por tiltimo, las recompensas pueden llevar a que no se corran riesgos. Los gerentes, al centrarse en las recompensas, pueden ignorar
10s cambios que se deben hater de la estrategia, coma cuesti6n de correcciones a medio curso, y no tomar6n decisiones que puedan
obtener mejores resultados, pero que entraAan m8s riesgos. Kohn diria: “Si le han prometido a uno una recompensa, uno llega a ver su
tarea coma algo que se interpone entre su persona y Bsta. Cuanto m8s fkil sea el trabajo, tanto m8s rripido podr4 uno terminarloy recoger
el premio”.“2
Suponiendo que el anelisis de Kohn tenga alguna validez, 10s gerentes del futuro tendrAn que adoptar otro enfoque para implantar sus
estrategias. Tendrtin que diseriar organizaciones y trabajar para adecuarse a las necesidades y las aspiraciones de las personas que rea-
lizan el trabajo. Tendrtin que formular estrategias que establezcan con claridad una visi6n de la vida que 10s empleados quieran realizar.
Cuando menos parte de lo que se ha llamado compromise dinemicd depende muchisimo de entender las organizaciones y trabajar en ter-
minos de valores que motivan a 10s empleados y a otros interesados, en lugar de concentrarse en las recompensas conductuales.

RESUMEN
1. Expliqua 10s arpactot clava p a r s implantar ertrategias y su relaci6n con la planifi-
caci6n ertrat6gica.
La implantaci6n de una estrategia consiste en institucionalizar las estrategias que se han desarro-
llado y en hacerlas operativas.

2. Describa la teais de Chandler en cuanto al crecimiento y al desarrollo da la ertratagia

y la wtructura de una organizackin.
La aplicacidn depende, en parte, de la estructura de la organizack La tesis de Chandler era que
IMPLANTACION DE ESTRATEGlAS - CAPiTULO ONCE 335

las organizaciones de Estadas Unidos, por regla general, recorren por tres etapas de desarrollo
estratbgico y estructural, que pasan de unidad a organizacidn funcional y, despuk, a empress
pluridivisonal. Al principio, la organizacidn empieza siendo pequeha, con on solo local, un solo pro.
ducto y una sola persona qua toma las decisiones. Conforme crece, el aumento de volumen y las
ubicaciones adicionales clean problemas nuevos. La organizacidn se convierte en una empress uni-
taria, con varias unidades de campo y una oficina administrativa qua se encarga de la coordinacibn,
especializaci6n y estandarizaciirn de las unidades. Conforme la empress crece y surge la inte-
gracidn vertical, la organizacidn se convierte en una organizaci6n funcional, con subdivisiones para
finanzas, mercadatecnia, produccibn y otras, asi como sistemas formales de presupuestacidn y
planificacidn. Por littimo, en la tercera etapa, la organizaci6n se diversifica y se convierte en una
empress pluridivisional qua opera prdcticamente coma un grupo de negocios m8s pequehos.

Haga una lista de lcs siate factores del modalo de Ias siete eses y axplique c6mo inter-
acttian para splicar las estrategies.
El modelo de las siete eses va rn.49 all4 de Chandlery sugiere que el Bxito al aplicar la estrategia
depende de la interacciOn entre la estructura, la estrategia, 10s sistemas, al estilo, la integracidn
del personal, las habilidades y lx metas de orden superior.

Explique el concepto de la institucionalizaoih de la estrategia.

Las estrategias se inetitucionalizan cuando se incorporan a un grupo de valores, normas, roles y
grupas dedicados a alcanzar una meta determinada. Como 10s DG pasan tanto tiempo formulando
estrategias, sus valores personales inevitablemente dan forma a la estrategia y la cultura de la cor-
poraci6n. Adem.&, 10s DG interpetan la estrategia, indican el compromise de la empress con sus
values y son fuente de motivacidn para otros. Asimismo, 10s DG Man de asegurarse de que las
personas indicadas ocupen 10s puestos gerenciales clave. La contratacibn de personal de fuentes
externas a la empress, y no de dentro de elk, tiene ventajas y desventajas.

SeRale las diferencias entre 10s dos tipos bhsicos de planes operatives.
Los planes operatives, que ofrecen detalles de su implantacidn, caben dentro de dos categorias
generales: 10s planes linicos, disefiados para alcanzar metas que o se repiten y 10s planes perma-
nentes, disetiados para manejar situaciones pronosticables y qua se repiten. Los planes per-
manentes in&yen politicas, procedimientos y reglas.

Explique el concepto de sdministracidn per objetivos y describa SW elementos esen-

cialea.
Procedimientos tales coma establecer objetivos an&s, la administracidn por objetivos y 10s sis-
temas de recampensa pueden ser instrumentas muy paderosos pare aplicar las estrategias y pata
aumentar el compromise da 10s empleados con las metas estrat6gicas. La APO se refiere a one serie
formal de pracedimientos que empieza por establecer metas y continlja hasta la revisiirn del desem-
peRo. La APO es una forma de integrar 10s esfuerzos de todos 10s miembros da la organizaci6n y
enfacarlos hacia las metas de 10s niveles m6s altos de la administracidn y la estrategia global de la
organizacibn. La mayor parie de 10s programas eficaces de la APO in&yen 10s siguientes seis ele-
mentos: compromise con el programa, metas establecidas por 10s mandos superiores, metas indi-
viduales, participacibn, autonomia en la implantacidn de planes y revisi6n del desempetio.
 PREGUNTASDEREPASO
I. Describa la tesis de Chandler sobre las tres etapas de1 crecimiento y el desa-
rrollo de la estrategia y la estructura de una organizacidn.
2. iCu&les son 10s siete factores de1 modelo de las siete eses?
3. iQu6 queremos de& cuando decimos que una estrategia se institucionaliza?
i,QuB papel desempeiia el DG en este easo?
4. iCu&s son 10s dos tipos bLicos de planes operatives? Describa cuAndo me
debe usar cada uno.
5. Ofrezca algunos ejemplos de objetivos anuales bien disefiados y ma1 disefiados.
6. Defina la administraci6n por objetivos. /,Cu&les son sus fuerzas y sus debili-
dada?

TkRMINOS CLAVE
Implantaci6n de la estrategia Proyecto
Integraci6n vertical Pr,esupuestos
Organizaci6n funcional Plan permanente
Empress pluridivisional Politica
Modelo de las siete e8.z~ R&as
P l a n operative Procedimiento
Plan para una sola vez Objetivos anuales
Pr0grallU Administraci6n por objetivos (APO)

S N A P P L E S E ROSA U N A P A R T E D E L MERCADO-

Cuando Snapple apareci6 por primera vez en el
mercado de1 t6 h&do listo para consumirse, en
1988, no hubo nadie que se inmutara. Ahora, a ~610
cinco &OS d e distancia, el tremendo Bxito empre-
sarial de la pequeiia empress ha llevado a 10s
gigantes de 10s refrescos, Coca-Cola y Pepsi, a una
caldeada batalla, movida por millones de d6lares. Se
espera que el gasto en medios de comunicaci6n, tan
a610 para el mercado de1 t6 h&do, llegue a 60 mi-
1101~s de d6lares para finales de 1993. La interro-
gante que queda abierta para Snapple, una empre-
sa de tamafio minimo en comparaci6n con sus com-
petidores, es si tendr& que alterar so estrategia con
objeto de seguir siendo competitiva en el mercado
de1 tb h&do listo para consumir.
El mercado de1 t& h&do listo para consumir ha
resultado un lugar lleno d e emociones para una
pequefia empress coma Snapple. En 1988, cuando
Snapple enti-6 en el mercado, Bste estaba de1 todo
abierto. Snapple de inmediato capt6 una park
importante de1 mercado. En la actualidad la com-
paiiia tiene 33 por cienta de Bste y ofrece una bebi-
da tradieional con un giro nuevo: tB h&do, con 11
sabores diferentes, par menos de un ddlar par botella
de 16 onzas; m4s o menos el precio de una botella de
cerveza importada. Con una imagen ecol6gica, sin
preservatives, Snapple ha capitalizado la conciencia
de la salud que existe en 10s afios noventa.
Si se compara el mereado de1 t6 h&do listo para
consumir, con el mercado m&s maduro de 10s refres-
cos, su atractivo salta a la vista. El t6 helado ya se
sirve en casi 75 por ciento de 10s hogares de E&ados
Unidos, y el mercado, al parecer, sigue creciendo. En
1992, el mercado de1 tB h&do listo para consumir
aument6 50 par c&to, en comparaci6n con el mer-
cado de las colas que ~610 creci6 1.5 por ciento.
No obstante, la competencia se est4 intensifican-
do en el mercado de1 t4 helado listo para consumir.
En 1992, Pepsi, por media de un riesgo compartido
con Unilever, logr6 entrar con la marca Lipton.
Coca-Cola, por otra pate, ha logrado la entrada con
un riesgo compartido eon N&l&, S.A. y su marca
Nestea. Estos competidores introducen un peso de
comercialieaci6n y distribuci6n -en t&minos de re-
CW‘~OS, tinanzas y magnitud- que deja enanas alas
comercializadoras m4s pequefias, entre ellas C a d -
bury, Schweppes y Perrier, adem4.s de Snapple.
Aunque esto puede parecer alarmante para las
empresas pequefias, Snapple, de hecho, se beneficia
con el aumento de la competencia, porque Bsta
promete la expansi6n de1 mercado en general. Ade-
m&a, si el mercado crece, tambikn podrfan hacerlo
las utilidades de Snapple.
-No hay forma de que podamos seguirles el paso
-reconoce el director general de operaciones.
Sin embargo, Snapple puede dejar 10s costosos
proyectos de publicidad y comercializaci6n en
manes de Coca-Cola y Pepsi y aprovechar el viaje.
-Quiz4 disminuya nuestra participaci6n -a-
menta Greenberg-, pero Bsta significar4 una partici-
paci6n menor dentro de un mercado mucho rnay~r.~~
Esto no quiere deck que el amino de Snapple
psra una mayor rentabilidad est4 carente de desa-
13s. Por el contrario, infinidad de obst4culos aguar-
dan en el future. Los consumidores pueden hazer
t4 h&do en casa, a un precio muy inferior al que se
les c o b r a par el t/Z h&do preparado que ofrece
Snapple. Ademds, Snapple ~610 est4 presente en 51
de las 2’76 cadenas de supermercados importantes.
DHAPPLE WITA MERCADO A LOS REFRESCOS TRAOICIONALES. Con ““a Mama de tbs de sabores y relrescos co” base en fruta, Snapple ha resultada se,
un contendiente ante reirescos cmo Coca y Pepsi.
Para competir con 10s nacientes t4s de Coca-Cola/-
Nestea y Pepsi/Lipton, Snapple tendr4 que empaear
su t4 h&do en paquetes m’ltiples y, con toda pro-
babilidad, bajar su precio, loP cual no est4n dispues-
tos a hater su8 comercializad/ores. Otro obst4culo es
la incapacidad de Snapple pbra entrar con kit0 en
el mercado de las m4quinas Gendedoras. La mayor
park de las embotelladoras gi-an-des que cuentan
con m4quinas vendedoras tienen vinculos estrechos
con Coca-Cola y Pepsi y no est4n dispuestas a dark
una oportunidad a Snapp)e; naturalmente, es poco
probable que Coca-Cola i Pepsi tengan problema
para colocar sus t& helados en las m4quinas. El
tamario relativamepte pequeiio de Snapple --8610
87 empleados-, asi coma el hecho de que la em-
press no cuenta con instalaciones de producci6n
prop&, han hecho que 10s analistas empiecen a
especular si la compaiiia aguantar4 el pr6ximo com-
bate contra 10s pesos pesados. Par tiltimo, y quiz4 lo
1x14s importante, est4 el hecho de que Snapple no es
reconocido en todo el pais. Coca-Cola y Pepsi son
p&bras usadas casi a diario, pero jSnapple?
PREGUNTAS DEL CASO
iQu4 podrian hater 10s gerentes de Snapple para
institucionalizar la estrategia que ha tenido
Bxito?
i,Qu6 politicas y procedimientos podn’a formular
Snapple para contribuir a que su marca sea reco-
nocida en todo el pais?
: ,$%mo deberia Snapple disefiar un sietema de
recompensas que se adaptara a su estrategia?
 V I R G I N : S E ROBA TITULARES Y A L C A N Z A E L tiXIT0’6
Richard Branson, emprendedor, dueiio y fundador
de Virgin Group, el pow traditional grupo birtknico,
ha fusionado dos lineas de trabajo b&ante disim-
bolas --el negocio de1 espect&culo y el comercio- en
una sola empress, muy rentable. Virgin Group com-
prende m&s de 100 compaiiias en 15 pa&s. Incluye
a Virgin Atlantic, una linea de 12 aviones para dis-
tancias largas; Virgin Retail Group, tiendas que
venden CD, videos y juegos; Virgin Communica-
tions, que incluye una pequefia editorial, una es-
taci6n de radio comercial AM y una estaci6n de tele-
vi&n; Virgin Interactive Communication, un editor
de programas de software con juegos para computa-
dora, y Voyager Group, una serie de activos diversos
que van desde una cadena de hot&s hasta una
agencia de mod&s.
La &rat&a de negocios de Branson lo coloca al
frente coma el instrumento m&s eficaz de la empre-
sa para la mercadotecnia.
-Se ha convertido en el perdedor desvalido m&s
g r a n d e de1 mundo -comenta un analista d e
Londres--. Es un gran act~r.~~
Adem&, su estrategia tambi6n implica sacar el
mayor provecho de la publicidad.
- S i uno tiene u n a linea a&ea --afirma Bran-
son- hay que @nerla a la vista de1 ptiblico de algu-
na manera.*
Esto lo logra por media de diversos m&odos,
incluso aventuras que ocupan 10s titulares, por
ejemplo cruzar el oc&mo Atlgntico en lancha rApida
y globe.
Estas aventuras han servido para definir la cul-
tura de la organizaci6n de Virgin. Adem&, el espi-
ritu de la empress crew ante el Bxito de Virgin
Atlantic, que two un origen humilde, coma linea
a&a novata y yulnerable a una presunta compe-
tencia de&al a manes de British Airways CBA), su
rival.
-El haber aguantado la guerra de1 golfo, la rece-
si6n y la campafia sucia de BA ha sido particular-
mente gratificante -comenta Brans~n.~~
La linea a&a tiene 22 por ciento de1 mercado
trasatl&ntico, cantidad muy inferior a la partici-
paci6n de BA, pero superior a la de American o
United. AdemBs Virgin sigue expandi6ndose.
Branson depende de una estructura que implica
su gran involucramiento personal. Cree en un
enfoque que consiste en dar la mano directamente,
sobre todo en el case de las lineas a&eas. En oca-
siones, Branson incluso recibe a 10s pasajeros de
Virgin en 10s aeropuertos y les pregunta si tuvieron
un buen vu&.
-Siempre que salgo a encontrarme c o n 10s
pasajeros voy anotando cosas -comenta Brans~n.‘~
Con la linea a&a, en una industria as&da por
la competencia intensa y las guerras de precios, la
supervivencia es una meta eanstante. Por consi-
guiente Branson es cauteloso.
-Existen muchas lineas a&eas grandes e n
E&ados Unidos que han quedado panza arriba -co-
menta-. Conforme las lineas aereas crecen, en oca-
siones, se van hacienda III& vulnerables.50
Branson est& decidido a no permitir que esto le
ocurra a su linea a&ea.
En afios recientes, Branson, al parecer, ha ate-
nuado sus ambiciones.
-Antes, queria constrnir el imp&o m&s grande
de1 mundo en el campo de la diversi& -comenta
Mick Brown, bi6grafo de Branson. Ahora, el hombre
que tiene todo no necesita m&s. Adem&, est& el ele-
mento que lleva a d e n t r o para realizar cruzadas
sociales y que tiene que apagar.‘l
Branson ha Ilegado, cuando menos, a cierto grada
de conformismo:
-Tengo suficiente dinero para comer tres WC~S
al dia, para alimentar a mis hijos, vestirlos, to-
marme vacaciones y construir y seguir administran-
do nuestras compaiiias -declara-. No ambiciona
construir la empress m&s grande de1 mundo.s2
Branson sigue llevando una vida conservadora.
Lo atribuye al respeto que merecen sus empleados.
-Pienso que, corn0 empresario, es muy impor-
tante establecer una ejemplo para el personal, por
media de1 comportamiento propio --explica-. Uno
no maneja autos llamativos y elige a una esposa
que no es apasionada de 10s anillos de diamantes ni
la ropa cara y deslumbrante.53
Esto implica que se dirige al personal que com-
parte valores similares.
Asi, conforme ha crecido Virgin, Branson ha ido
dividiendo las operaciones en empresas III& peque-
fias, de entre 50 y 100 empleados. Piensa que cada
compafiia debe ocupar oficinas independientes y que
10s empleados deben estar capacitados para asumir
el dominio de “su” compaiiia. Una cultura que sub-
raya asi la responsabilidad individual, permite que
10s cambios dr&ticos se puedan dar con facilidad y
rapidez.
Los sistemas de la empress tambidn apoyan
mucho la delegaci6n de facultades. Por ejemplo, la