Manual de Coaching

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Sexta Promoción de Coaches Profesionales Módulo Teoría del Coaching
Modulo I Teoría del coaching

1. INTRODUCCIÓN AL COACHING
1.1. Los orígenes y la importancia de la profesión de coaching
1.2. Evaluar los retos del coaching
1.3. Ética profesional
1.4. Prepararse al coaching
1.5. Autoconocimiento / creencias
1.6. Descubrir los valores motivadores
2. LA PRESENCIA DEL COACH

2.1. La comunicación poderosa
2.2. El arte de escuchar
2.3. Preguntas poderosas
2.4. La Presencia del Coach
3. RECURSOS DE APOYO
3.1. Los niveles Neuro Lógicos
3.2. Explorar las elecciones posibles
3.3. Saber concentrarse sobre las metas.
3.4. Establecer un plan de acción
3.5. La toma de decisión y el manejo del cambio
4. HERRAMIENTAS OPCIONALES
4.1. Utilización de las ruedas
4.2. Misión de vida
4.3. Cuadrante Ecológico
4.4. Matriz FODA
5. EMPEZAR UN ASESORAMIENTO
5.1. La relación coach/coachee
5.2. Competencias clave del coach
5.3. Evaluase como coach
5.4. Utilizar las técnicas de coaching de manera permanente
5.5. Poner en marcha un negocio de coaching de éxito
6. ANÁLISIS Y ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

6.1. ¿Qué son metas y qué son los objetivos?
6.2. Elementos clave de un objetivo eficaz.
6.3. Identificando las imprecisiones.
6.4. ¿Cómo definir objetivos claros?
6.5. Diseñando los indicadores.
6.6. Métodos de medición y control.
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HOJA DE TRABAJO
Escuchar a su intuición
Baile Tango Rock Salsa Merengue Bolero
Película Amor Drama Comedia Terror Policía
Música Rock Reggae Salsa Pop Electro
Deporte Beisbol Futbol Baloncesto Tenis Danza
Ocio Lectura Caminar Deporte Compras Cine
Vacaciones Montaña Playa Ciudad Campo Ninguno
Transporte Carro Metro Autobús Moto Caminando
Comida Criolla Española Italiana Francesa Japonesa
Color Blanco Verde Azul Negro Rosa
Mascota Gato Perro Pez Pájaro Ninguno
Momento del día Madrugada Mañana Mediodía Tarde Noche
Libro Novela Ensayo Poesía Teatro Biografía
Comida del día Desayuno Almuerzo Merienda Cena Ninguno
País Argentina EEUU Francia Italia Australia
Ropa Casual Formal Deportiva En boga Clásica
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1. Introducción al coaching.
1.1. Los orígenes y la importancia de la profesión del coaching
¿Qué es coaching?
De acuerdo con la Asociación Internacional para profesionales del Coaching y Mentoring (AICM):
“El Coaching es una relación profesional que consiste en el acompañamiento a medida de uno o
varios coachees durante un proceso no directivo, que potencia la capacidad de autodescubrimiento
e invita a la acción en las áreas propuestas por el coachee.
Mediante el uso de sus competencias, el coach tiene en cuenta a la persona y su relación con el
entorno, para promover tanto la reflexión como el incremento de consciencia y la toma de acción,
4
así como la toma de decisiones para conseguir los objetivos que el coachee defina.”
(www.aicoaching.org).
El coaching es el arte de asistir a las personas para que logren sus objetivos, superando sus
limitaciones y potenciando sus fortalezas.
A lo largo de un proceso de coaching, el coach ayuda a su cliente a identificar su situación actual y
el lugar al que desea llegar y juntos establecen objetivos y reflexionan sobre el plan de acción más
adecuado para lograrlos. Durante las sesiones, el coach escucha y observa a su cliente y, a través
de sus preguntas, le hace reflexionar acerca de sus acciones, pensamientos, opiniones, etc.
Decimos que el coaching genera un aprendizaje transformacional porque tiene la capacidad de
producir cambios profundos en las personas de forma muy eficaz y de manera relativamente
sencilla. Para ello, el coach no enseña, dirige ni aconseja, sino que actúa más bien como un
facilitador de los procesos de reflexión y toma de decisiones de su cliente.
 ¿Padres del Coaching?

Artículo publicado en la revista Coaching Magazine – nov. 2005
Son muy dispares las diferentes teorías respecto del origen del coaching y los supuestos padres de
la criatura. Tanto es así que pareciera que aún hoy, después de más de veinte años de desarrollo y
crecimiento de la profesión en todo el mundo, siguen surgiendo personajes como fundadores o
padres de esta nueva metodología basada en procesos de aprendizaje catalizadores del desarrollo
del ser humano. Sin ir más lejos, hace unas semanas atrás, recibí la información de que uno de los
fundadores y antecedentes del Coaching Ontológico [1] se encontraba en las enseñanzas y
métodos de Werner Erhard. Es así como solicité que me enviarán desde los Estados Unidos, su
biografía, escrita por William Warren Bartley, III. Una vez recibido el libro, analicé detenidamente
sus 267 páginas. Descubrí la historia de un hombre, poco común, que desarrolló lo que se conoció
como este (Erhard Seminars Training). Curiosamente en dicho libro, publicado en 1978, ya
aparecen algunos de los fundamentos o principios propios de la metodología del coaching. Este
ejemplo no es aislado, son varias las personas que a lo largo de la historia han desarrollado
métodos similares a los que el coaching utiliza hoy día.
La pregunta obligada que debemos hacernos, frente a esta realidad, es: Si reconocemos un axioma
o principio del coaching en una metodología desarrollada en el pasado ¿significa esto, que la
misma es fundadora de la profesión? Lo cierto es que con un criterio semejante ocurre,
curiosamente, un efecto paradójico: en prácticamente todos y cada uno de los pensadores,
filósofos y formadores de la historia del pensamiento, se encuentran elementos propios de la
naturaleza del coaching. Por tanto, siguiendo con este razonamiento, como todo es coaching,
termina siendo nada.
La dificultad para establecer los orígenes del coaching, radica justamente en este acercamiento del
todo a la nada en un sinfín de teorías del desarrollo humano. Esto ocurre porque el coaching, como
axioma fundamental, se basa en la observación y subjetividad de la acción humana para el
desarrollo, desde una perspectiva personal y privada. Muchos de estos pensadores, tal como
Werner Erhard (e incluso anteriores a él), han tenido esta visión del hombre.
5
¿Es este un panorama desalentador para el coaching?, de ninguna manera. El coaching, es una
profesión capaz de ofrecer una conjunción teórico/práctica en pro del desarrollo del ser humano
verdaderamente eficaz y sin antecedentes en la historia del hombre. Esto lo consigue gracias a
que, a lo largo de la historia, el ser humano ha acumulado conocimientos propios de sí mismo, que
le permiten, al día de hoy, desarrollar una metodología que se conoce como coaching y que sin
lugar a dudas, ha venido para quedarse. [2]
Por todo esto, el coaching no es producto de una teoría personal con copyright (por más que
intentemos buscar genios creadores de la criatura). Tampoco fue el resultado de un grupo de
personas que tuvieran la intención de crear una metodología catalizadora del potencial del ser
humano. Y tampoco, contrariamente a como muchos aún han sugerido, nos ha llegado del país de
los “gurús” del management. Debemos entender al coaching como el producto de una conjunción
de conocimientos adquiridos a lo largo de la historia del pensamiento, en relación estrecha con el
desarrollo del potencial de los seres humanos, y que describo a continuación a modo de síntesis.
Para ello, comenzaré con una descripción literal del término coach que nos aporta bastante luz
respecto de su verdadera naturaleza y esencia.
Origen del término coach

La historia apunta hacia los siglos XV y XVI, cuando empezó a hacerse muy popular la ciudad
húngara de Kocs, situada a unos 70 kilómetros de Budapest, (entre Viena y Pest). Kocs se
convirtió en parada obligada para todos los viajes entre estas dos capitales. De esta manera se
empezó a hacer muy común el uso de un carruaje caracterizado por ser el único provisto de un
sistema de suspensión para dichos viajes. Además, destacaba por su comodidad frente a los
carruajes tradicionales. Así comenzó a hablarse del kocsi szekér, o sea el ‘carruaje de Kocs’,
símbolo de la excelencia. De esta forma, el término kocsi pasó al alemán como kutsche, al italiano
como cocchio y al español como coche. En serbocroata, se dice kocsikázik para designar la acción
de dar un paseo en coche. Por tanto, la palabra coach (coche) es de origen húngaro. Designaba un
vehículo tirado por animales para transportar personas, tal y como declara Luis de Ávila en 1548
(Guerra de Alemania):
“Se puso a dormir en un carro cubierto, al que en Hungría llaman coche”.

De la ciudad Kocs, se formó la palabra kocsi (pronunciada cochi). En una obra de Fonseca de 1569,
“coche” aparece integrada en el léxico español, según atestigua el Diccionario de Autoridades
(1729, s. v.). Es así como la palabra “coach”, derivado de “coche”, cumplía la función de
transportar personas de un lugar a otro. El coaching, de alguna manera, también transporta a las
personas de un lugar a otro. Es decir, del lugar donde están, adonde quieren llegar. La única
distinción, dentro de esta analogía, es que el coach no es quien carga con el viaje, ni es
responsable del rumbo y decisiones que el “conductor” (cliente / coachee) tome a lo largo del
proceso.
Si bien esta analogía, propia del término coach desde sus orígenes e incluso de la práctica misma
del coaching, nos resulta reveladora, no es suficiente para definir cómo se consolidó nuestra
profesión. Es por ello que a continuación describo sintéticamente las influencias que a lo largo de la
historia del pensamiento de la humanidad han devenido y consolidado lo que hoy llamamos
coaching.
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 Influencia de Sócrates
La figura de Sócrates es la más

referenciada cuando hablamos del
origen del coaching. Lo cierto es que así
como él, los coaches “ayudamos a que
nuestros clientes examinen sus vidas
para que merezcan ser vividas”. Para
conseguirlo, nuestra metodología se
basa en el Arte de la Mayéutica, a través del cual nuestro cliente encuentra su verdad o la verdad
(dependiendo de la visión de mundo propia del cliente), con una función práctica para su vida.
Consideramos, así como Sócrates, que no existe el enseñar sino sólo el aprender, y éste surge sólo
reconociendo que el conocimiento no está en el coach sino en los propios coachees (clientes). En
este sentido, el coaching, es un recipiente vacío donde mientras más “abierto” sea el coaching,
mayor lugar daremos al trabajo con el conocimiento propio del cliente. En caso contrario, el
coaching será limitado y deficiente (Gráfico 1).
Otra influencia propia de la filosofía Socrática, es que ayudamos a que nuestros clientes en ciertos
momentos sean conscientes de sus incompetencias, para luego estar en mejor posición frente a la
consecución de sus objetivos. Saber que no sabemos nada, es siempre un punto de partida
imprescindible de la buena práctica del coaching. También, reconocemos la importancia de no
confundirnos con los “coaches sofistas” de nuestro tiempo (que utilizan la persuasión por la
persuasión y venden éxito y fama incondicionalmente).
 Influencia de Platón
En el pensamiento de Platón, reconocemos la estructura de sus diálogos, como sesiones de
coaching primitivas [3]. Una de las conclusiones más evidentes, del análisis de sus diálogos, es la
importancia de las preguntas como herramienta de trabajo que potencia las conversaciones
(diálogos), y que sirven de método para la adquisición del conocimiento en nuestros clientes. Las
preguntas poderosas y la escucha activa, son las dos herramientas o habilidades más importantes
que un coach debe aprender para transformarse en un verdadero catalizador del otro.
De hecho, gran parte de la formación en coaching consiste en el desarrollo y fortalecimiento de
éstas habilidades profesionales.
También, al igual que Platón, entendemos a la educación como formadora del carácter. Nuestro
trabajo consiste en ser catalizadores del autoconocimiento, tanto del espíritu, como del cuerpo, la
mente, el corazón y las relaciones sociales de nuestros clientes. El conocimiento de uno mismo es
el marco a través del cual nuestros clientes pueden acceder a un desempeño extraordinario,
producto de un proceso de aprendizaje fuera del alcance técnico y formal. El autoconocimiento se
transforma, de esta manera, en la fuente real de todo proceso de coaching. Platón disentía en
7
algunos aspectos ideológicos con su maestro Sócrates y sin embargo entendía el valor de las
conversaciones tal como le enseñó su maestro. Nosotros, los coaches, entendemos que el coaching
no es una ideología, sino más bien un método basado en procesos de relaciones humanas que
puede trabajar con las personas independientemente de sus credos, religiones y filosofías
personales.
 Influencia de Aristóteles
Es sabido que Aristóteles, como realista, se contrapone

diametralmente a la filosofía idealista de Platón. Sin embargo,
el coaching consigue integrar las ideas que de ambos se
desprenden. Por ejemplo, Aristóteles nos ha enseñado a
trabajar principalmente en el nivel “apetitivo intelectivo”
(honores, reconocimientos y autorrealización) del hombre. Nos
dice básicamente que el hombre puede llegar a ser lo que
desee, dependiendo de las cosas que grabe en ella. Podemos
pasar del ser, entendiéndolo como “lo que nos viene dado” o
primera naturaleza, al deber ser, nuestra segunda naturaleza
(Gráfico 2). Del ser (donde estoy), al deber ser (donde quiero
llegar) hay un camino que recorrer, posible y con un fin en sí mismo. Siguiendo en la misma línea,
Aristóteles nos ha mostrado que la búsqueda de la felicidad (argumento teleológico) es uno de los
motivadores más importantes en el hombre, incluso en el siglo XXI.
Finalmente, Aristóteles, nos explicó que la metodología básica para llegar a ser lo que debes ser,
es la acción (hábito). [4] La acción, como veremos a continuación, es una de las dos caras de
nuestra moneda como profesión. Sin ella, las sesiones de coaching no tendrían sentido alguno. [5]
 Influencia de la Filosofía Existencialista
La filosofía existencialista y la fenomenología han sido las dos

fuentes de influencia que consolidaron la Psicología Humanista,
y ésta última ha influenciado en gran medida a la propia
metodología del coaching. A pesar de esta declaración, el
coaching, se ha consolidado como una metodología con
identidad propia dado que ha conseguido integrar todas las
influencias que hasta aquí he mencionado en un todo
armónico y metodológico. El eje central del central del
coaching es, así como determinó la filosofía existencialista,
la existencia individual. Es así como los seres humanos
tenemos la capacidad de darnos cuenta o tomar conciencia
de nosotros mismos para re-plantearnos nuestro propio proyecto
de vida. Por ello en el coaching es fundamental esta reflexión interna, y la toma de conciencia
tanto interna como del entorno que nos rodea. Si Aristóteles nos enseñó que la acción hace a la
construcción de nuestro propio ser (a través del hábito), la filosofía existencialista nos presenta la
otra cara de la moneda: la reflexión (Gráfico 3).
8
Otra influencia propia de la filosofía existencialista, es que en nuestro trabajo nos orientamos al
qué y al cómo, y no tanto al porqué de las cosas y las conductas. Este principio es un axioma
fundamental de la metodología del coaching. [6]
 Influencia del Método Fenomenológico

La fenomenología, desconocida por muchos, nos ha enseñado (incluso mucho antes que el
desarrollo de la Programación Neurolingüística), que es imprescindible abstenernos de todo
prejuicio para con nuestros clientes, de manera que permitamos que ellos mismos encuentren sus
conciencias más puras [7]. De la misma manera, el coaching se aleja de los conocimientos técnicos
o preconocimientos, para conseguir que la intuición se manifieste, y así poder percibir a la persona
como un todo (visión global). Nuestra visión global permite, a su vez, que el otro (nuestro cliente)
se perciba a sí mismo tal como es, encontrándose consigo mismo.
 Influencias de la Psicología Humanista

En la Psicología Humanista se fusionan las dos influencias antedichas (Filosofía Existencialista y
Método Fenomenológico). Curiosamente, a mediados de los años ochenta, cuando la Psicología
Humanista entra en devaluación, comienza a gestarse el coaching tal como lo conocemos hoy día.
El coaching habla el mismo lenguaje de la Psicología Humanista con conceptos como: conciencia,
libertad, voluntad, autorrealización, y liberación del potencial.
Dada la cantidad de valor añadido que, por parte de la Psicología Humanista, hemos recibido,
mencionaré esquemáticamente su influencia y enseñanzas prácticas al mundo del coaching.
- Valoramos la peculiaridad de las personas reconociendo que cada ser humano es diferente.
- “Trabajamos” con la conciencia, dejando de lado todo aspecto del inconsciente. La conciencia es
la que otorga liberta y capacidad de elección al hombre.
- Buscamos significados no explicaciones.
- Las sesiones de coaching son no-directivas [8]
- El coaching se centra en el cliente, no en los objetivos. En otras palabras, es a través del cliente
como trabajamos los objetivos. Nunca un objetivo estará por encima de la persona [9].
- El Rapport es fundamental en la relación humana entre el coach y el cliente.
- Nuestros clientes son responsables de la dirección y del plan de acción que se establece en cada
sesión.
- Las principales herramientas de un coach son sus cualidades.
- El coaching no enseña, el cliente aprende.
- El coaching se enmarca, normalmente, dentro de los factores motivadores del ser humano: la
autosuperación o autorrealización [10].
- Nos orientamos al comportamiento (hacer, vivir y sentir).
- Hacemos que nuestros clientes se planteen qué quieren llegar a ser, desde el presente hacia el
futuro, construyendo su realidad.
- La relación coach – coachee se establece en un marco íntegro de confianza en el otro. La
aceptación y la comprensión de la persona dentro del marco de la confianza, es un axioma
fundamental del coaching.
- El coaching trabaja con la pulsión del síndrome de crecimiento de las personas. También
reconocemos el síndrome de la decadencia y el juego que entre ambas se advierte en el ser
humano [11]
9
 Influencias del Construccionismo

El construccionismo nos ha enseñado a facilitar, en nuestros clientes, la construcción del
conocimiento (del mundo interior y exterior). Reconocemos, gracias a esta influencia, que el
pensamiento, el lenguaje y la acción son fundamentales en los procesos de coaching y que
determinan nuestro ser y hacer [12]
Influencias del Entrenamiento Deportivo

Existe una idea generalizada y difundida de que el deporte ha tenido una influencia directa en el
coaching. Si estudiamos detenidamente la influencia que desde el deporte nos ha llegado, veremos
que la verdadera influencia es la que hemos mencionado anteriormente, y que poco o nada hemos
recibido de las técnicas propiamente deportivas tradicionales.
Lo cierto es que la referencia más cercana de las influencias del deporte en el coaching la
encontramos en Timothy Gallwey [13], quien desarrolló una metodología de entrenamiento
denominada The Inner Game (El Juego Interior). John Whitmore, reconocido como uno de los
coaches más importantes de Europa, recibió una influencia directa de Timothy Gallwey al asociarse
junto a él, y difundir The Inner Game en Inglaterra. A pesar de ello, es importante reconocer, que
la metodología de The Inner Game es diametralmente opuesta a las técnicas tradicionales de
entrenamiento. Las propias palabras de Timothy Gallwey respecto de su metodología son:
“Siempre hay un juego interior en tu mente, no importa qué este sucediendo en el juego exterior.
Cuán consciente seas de este juego podrá marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso en el
juego exterior” [14]. Los mismos entrenadores de su época se vieron amenazados por sus
prácticas, dado que Timothy se transformó en entrenador de la mente y sus técnicas eran
diametralmente opuestas al entrenamiento del cuerpo. Si estudiamos más a fondo su metodología,
veremos la influencia directa de la Psicología Humanista en sus postulados y prácticas. Por esta
razón, el propio Timothy Gallwey no se reconoce fundador, ni padre del coaching.
Tal como comenta, según sus propias palabras, The Inner Game “va de la mano junto al coaching”.
Así, reconoce su acercamiento, pero también su independencia. En el coaching reconocemos que
hay un juego interior (Inner Game), que se juega en nuestra mente y en la mente de nuestros
clientes. Este “juego” es tan importante como el exterior, aún en el trabajo. También entendemos,
tal como lo hace Timothy, que el enemigo, en muchos sentidos, somos nosotros mismos.
De 1980 a nuestros días

1980 resulta una fecha clave dentro del desarrollo de la profesión del coaching. Muchos son los
autores que han determinado que el origen del coaching comienza por esta época. Lo cierto es que
en los años 80´, el coaching comienza a difundirse tal como lo conocemos hoy día. Por esas
mismas fechas la Psicología Humanista sufre un decaimiento importante producido por la dura
crítica de la Psicología Académica. Sólo unos pequeños grupos continuaron desarrollándola y
practicándola. De alguna manera, el coaching, es una extensión o continuación de la ideología
fundamental que la Psicología Humanista ha intentado profesar. Aun así, nuestra profesión, ha
desarrollado métodos y prácticas propias elaboradas gracias a todas las influencias que hemos
comentado.
Por esta razón podemos afirmar, sin temor a equivocarnos, que el coaching lleva más de 25 años
10
de presencia y práctica en todo el mundo. A partir de los años 80´, entonces, el coaching comienza
a consolidarse como una metodología con identidad propia. Bajo esta identidad, se han
desarrollado tres grandes áreas de trabajo, que hoy conocemos como: coaching personal (Life
Coaching), coaching ejecutivo (Executive Coaching) y coaching organizacional (Corporate
Coaching). La difusión del coaching, como disciplina, se expande de formas diferentes según los
diferentes contextos culturales, produciendo un desarrollo exponencial que ha hecho que el
coaching se haya transformado, en muy poco tiempo, en una de las profesiones más desarrolladas
del siglo XXI.
Leonardo E. Ravier, Ph.D.

Investigador y escritor sobre los principios, teorías y prácticas del coaching. Autor del libro “Arte y
Ciencia del Coaching: Su historia, filosofía y esencia”. Fundador de varios proyectos, empresas y
asociaciones especializadas en coaching en España.
REFERENCIAS:
[1] El Coaching Ontológico es una metodología de coaching derivada de la Ontología del Lenguaje.
Recomiendo la obra “Ontología del lenguaje” de Rafael Echeverría al respecto.
[2] En nuestro próximo artículo analizaremos la expansión y desarrollo del coaching a nivel
mundial.
[3] Invito al lector a que beba de las fuentes clásicas de Platón y las analice detenidamente en
función de la metodología que se desprenden de los mismos
[4] Recomiendo al lector los trabajos realizados por Javier Fernández Aguado (Socio-Director de
MindValue), sobre su visión antropomórfica en las organizaciones y su, ya destacado, estudio de la
Dirección por Hábitos para profundizar en esta idea promovida por Aristóteles y su relación con el
desarrollo personal y empresarial.
[5] Aun así, el lector debe comprender que la acción, no es sólo un ejercicio físico-corporal, sino
que incluso el pensamiento puede considerarse acción en sí mismo, y por tanto fuente de sucesos
o acontecimientos.
[6] Dentro de la Psicología Humanista, la Gestalt ha consolidado aún más esta práctica.
[7] Edmund Husserl ya en su Introducción general a la fenomenología pura (1913) nos hablaba,
aunque en otros términos, de una actitud de escucha donde los “hechos” suceden más allá de las
interpretaciones.
[8] Término derivado de la terapia no-directiva de Carl Rogers, que luego denominó Terapia
centrada en el cliente.
[9] Dentro del Coaching Empresarial u Organizacional, ésta es la gran diferencia entre el coaching
y la Dirección por objetivos.
[10] Término desarrollado extensamente por Abraham Maslow.
[11] Tal como veremos más adelante, Timothy Gallwey (entrenador deportivo) nos enseña,
influenciado también por la Psicología Humanista, que para aumentar el Desempeño de las
personas podemos aumentar su potencial o bien disminuir sus interferencias. Los síndromes de
crecimiento y decadencia siempre están presentes en el ser humano.
[12] La relación entre pensamiento, lenguaje y acción será motivo de un futuro artículo que nos
permita profundizar en ello.
[13] Recomiendo al lector el último libro de Timothy Gallwey “The Inner Game of Work”
[14] Fuente: www.theinnergame.com
11
Se lo diré a mi Coach

Artículo publicado en la revista 100% Bienestar - mayo 2010
Utilizado en primer lugar en el área deportiva, y después en el área

gerencial, hoy en día, el coaching se trasladó al área personal. A
diferencia de un psicólogo, el coach interviene directamente sobre el
problema, sin buscar las fuentes, aplicando una suerte de “terapia del
bienestar” en varios dominios.
“El coaching no da la felicidad; pero ayuda a las personas a definir las

herramientas que necesitan para encontrarla” nos explica Yannick
Riviere, coach de vida de Caracas Coaching, una de las primeras
empresas que ofrecen este servicio en Venezuela.
Fundado sobre los valores deportistas tales como: el rendimiento, la eficiencia, el desarrollo
personal, etc, el coaching no da repuesta a un sufrimiento psicológico sino a la necesidad de
comprender una situación nueva, de restablecer el equilibrio en su vida o de asumir cambios a
veces profundos (luto, problemas de pareja, instabilidad emocional, fobia). Los temas sobre cuales
un coach puede intervenir son numerosos, pero siempre bien definidos. “Un coach no es un
psicoterapeuta” precisa Yannick Riviere. Los problemas abordados son diferentes y los métodos
implementados no tienen nada que ver. El psicólogo le puede ayudar a saber “por qué” usted tiene
un malestar, el coach le puede ayudar a transformar ese malestar contestando a la pregunta
“Cómo”.
Oliver, Ingeniero de Investigación Y Desarrollo, llamó a un coach hace dos años. El asegura que:
“El coaching me enseñó lo que necesitaba saber para afrontar los obstáculos en mi entorno laboral.
De hecho, yo siempre conseguía muchas razones falsas para no actuar. Ahora tengo la confianza y
estoy orgulloso de mí y de mis resultados. Acepto mis defectos (los que me negaba a ver sin ser
consciente), y mis cualidades. Este asesoramiento me hizo más persistente y constante. Después
de solo 12 sesiones empecé a disfrutar de una mejor comunicación con los demás, e incluso soy
capaz de poder establecer complicidad e intimidad.»
El coaching tiene esta gran ventaja de poder resolver un problema en pocas sesiones.
“Si usted está trabajando con un coach desde hace tres años, entonces no es un coach sino un
estafador” nos explica Yannick Riviere.
El cliente expone su problemática, el coach determina con el número de sesiones y establece un
presupuesto. Las sesiones se llevan a cabo de manera regular y al final de cada sesión se plantea
un plan de acción a lograr para la cita siguiente.
Cambiar los comportamientos, como le propone el coaching, requiere calmar las emociones
contenidas, y disminuir su protagonismo, siempre insuficiente para la situación.
“Practicar el coaching, concluye Yannick Riviere, es apreciar a alguien, ayudarlo a desarrollarse, a
saber que tiene en él mismo sus problemas y sus soluciones. Es ponerlo ante sus miedos y
12
conducirlo a superarlos. Desde que soy coach, identifiqué modelos que permiten avanzar de
manera más rápida y más eficiente con cada cliente.”
¿Qué “no” es coaching?

Extracto de “El arte de ser coach”, Mirna Pérez Piris, editorial Etrillas.
Coaching no es terapia, consultoría, formación, desarrollo deportivo o “mentoría”; sin embargo, las
diferencias pueden ser tan sutiles que pueden provocar confusión al momento de distinguir unas de
otras. Además, existe la posibilidad de que un consultor, mentor, educador o terapeuta ofrezca
coaching, lo cual puede ser otro motivo por el cual a un cliente se le dificulte tener claridad entre
una profesión y otra. Por ello es importante que el coach asuma la responsabilidad de ofrecerle
claridad al cliente cuando está siendo coaching versus otras ramas del saber para minimizar la
confusión que puede ocasionar. Veamos la información correspondiente presentada por la
Federación Internacional de Coaching (ICF).
El coaching profesional es un servicio bien diferenciado que se centra en la vida de un individuo, en

relación con el establecimiento de objetivos, la creación de resultados y la gestión del cambio
personal. En un esfuerzo por comprender lo que es un coach, puede resultar útil distinguir el
coaching de otras profesionales de apoyo personal u organizativo. De acuerdo con la ICF:
Terapia. El coaching difiere de la terapia en distintos aspectos. En primer lugar, el coaching

es una profesión que fomenta el crecimiento personal y profesional sobre la base de un cambio
iniciado por el individuo para alcanzar resultados concretos. Estos resultados están vinculados con
el éxito personal o profesional. El coaching se centra en el avance hacia el futuro; en cambio, la
terapia consiste a tratar el dolor, la disfunción y el conflicto en un individuo, o una relación entre
dos o más individuos. Con frecuencia, la terapia se centra en resolver dificultades surgidas en el
pasado que obstaculizan la capacidad emocional presente del individuo, mejorando su psicología en
general, y gestionando las circunstancias actuales privadas y profesionales de formas
emocionalmente saludables. Los resultados de la terapia suelen incluir mejoras en los estados de
ánimo y en las emociones. Aunque los sentimientos y las emociones positivas pueden ser un
resultado natural del coaching, su objetivo principal es crear estrategias aplicables para conseguir
objetivos concretos en la vida profesional o personal de un individuo. En una relación de coaching
el énfasis se sitúa en la acción, la responsabilidad y la continuación.
Consultoría. Los individuos y las organizaciones pueden retener a los consultores para
aprovechar su experiencia en un campo concreto. Aunque los enfoques de la consultoría varían
ampliamente, el consultor suele diagnosticar problemas y prescribir soluciones, llegando a
implementarlas en algunos casos. Por lo general, en el caso del coaching, los individuos o equipos
son capaces de generar sus propias soluciones y el coach ofrece enfoques y marcos de apoyo
basados en el descubrimiento.
Formación. Los programas de formación se basan en la adquisición de determinados
objetivos de aprendizaje definidos por el instructor. Aunque los objetivos del proceso de coaching
son claros, es el individuo o el grupo quien los establece con la orientación del coach. La formación
también conlleva una ruta de aprendizaje lineal que coincide con un programa establecido. El
coaching es menos lineal y carece de un programa de estudios predefinido.
13
Desarrollo deportivo. Aunque utiliza con frecuencia metáforas deportivas, el coaching

profesional es distinto del entrenamiento deportivo tradicional. El entrenador deportivo suele verse
como un experto que guía y dirige el comportamiento de individuos o equipos gracias a su mayor
experiencia y conocimiento. Los coaches profesionales tienen estas cualidades, pero es la
experiencia y el conocimiento del individuo o el equipo lo que determina la dirección. Además, a
diferencia del desarrollo deportivo, el coaching profesional no se centra en los comportamientos
deficientes o incorrectos, sino en identificar las oportunidades de desarrollo en función de los
puntos fuertes y las capacidades de los individuos.
Mentoring. El mentoring, que podría definirse como el proceso de guiar a partir de la propia
experiencia, o de compartir la experiencia en un área sectorial o en el desarrollo de una carrera, se
confunde a veces con el coaching. Aunque algunos coaches ofrecen mentoring como parte de su
proceso, por ejemplo cuando hacen coaching con nuevos coaches, no suelen ser mentores de sus
clientes.
1.2. Evaluar los retos del coaching
Características del coaching
Las esenciales son cinco, estas son:
1. CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje
que va al grano y anima a la persona que está haciendo «coacheada» a ser específica. Se focaliza
en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser mejorado
solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente
lo mismo que se está discutiendo.
2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia información. Se dan preguntas y
respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes.
3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene una
responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeño. Todos los
participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversación sea lo más útil posible y
por la mejora del desempeño que sigue a la conversación.
4. FORMA ESPECÍFICA: Esta forma está determinada por dos factores primordiales: la meta de la
conversación está claramente definida y el flujo de la conversación implica una primera fase en la
cual se amplía la información, para luego focalizarla en aspectos específicos en la medida en que
los participantes logran la meta pautada al inicio de la
conversación.
5. RESPETO: El líder que utiliza este modelo comunica
en todo momento su respeto por la persona que recibe el
coaching.


La alianza del cliente y del coach
14
La alianza es el compromiso mutuo establecido y formalizado por el coach y el cliente desde la

primera sesión. Esta estructura de trabajo está diseñada a la medida teniendo en cuenta las
especificidades del cliente y de sus objetivos. Esta estructura es también un compromiso de
cooperación. La fuerza y la potencia del proceso de coaching nacen de esta alianza, no del coach
como tal.
La relación de coaching es una asociación rica e intensa. Se convierte en una fuente donde el
cliente va a sacar su inspiración y su potencia para cumplir sus objetivos. El cliente aprende a
crear, a dar y a evaluar esta asociación. El arte del coaching es de favorecer este proceso.
Al cliente, la alianza le permite crecer, cambiar, equivocarse, volver a levantarse, alcanzar sus
metas. La alianza ofrece un espacio único multiforme y dinámico. Sin duda, un espacio nunca
probado por el cliente en toda su vida.
Un espacio de seguridad para tomar riesgos

El coach tranquiliza, valida, autoriza, empuja. El cliente necesita valor para cumplir con los cambios
deseados. Si hubiese sido fácil, lo hubiese hecho sólo.
Un espacio de confidencialidad
Hay que conseguir un acuerdo preciso, desde la primera
sesión. Sin duda, lo ideal es una confidencialidad total y
recíproca, salvo permisos particulares negociados de
manera explícita.
Un espacio de confianza
Este aspecto se construye poco a poco durante las

sesiones, gracia a la puntualidad, la posibilidad de solicitar
al coach rápidamente si se necesita, el hecho de cumplir
con sus compromisos, la ausencia de juicio, etc.
Un espacio de verdad
El cliente y el coach deben poder decirse todo lo que quieren, sin ningún temor a las consecuencias
o los juicios. Esta honestidad mutua convierte al proceso de coaching en algo único y potente. A
veces, decir la verdad puede obligar al cliente a enfrentarse a algo incómodo. Es parte del hecho
de ser coach.
Un espacio de exploración
El cliente se acerca generalmente al coach con objetivos ante todo profesionales. Poco a poco, va
descubriendo una perspectiva sistémica donde su vida personal es determinante. Durante las
sesiones, el cliente tiene el espacio para soñar, experimentar, expresar, liberarse y crear.
Un espacio de compromiso
El coach experimentado pida a su cliente comprometerse a cumplir con ciertas acciones según una
cierta planificación. El coach es el guardián de estos compromisos y pide al cliente de rendir
15
cuentas. El proceso de compromiso está a la orden del cliente. El coach no tiene ningún interés
personal o juicio particular, según a que los compromisos estén cumplidos por el cliente o no. Pedir
que se rinda cuenta es sólo un feed-back (retroalimentación) que permite avanzar y progresar. En
el transcurso de las sesiones, el cliente aprende a negociar su nivel de compromiso, para alcanzar
de mejor manera, sus objetivos.
El coach hace tres preguntas para formalizar el compromiso:

- ¿Qué va a hacer ahora?
- ¿Para cuándo? (fecha precisa)
- ¿Cómo usted me hará saber que lo ha hecho?
Este espacio de compromiso, consentido de manera libre por el cliente, es un motor muy potente que se
tiene que formalizar a la medida con cada cliente.
Elementos del coaching

Son los siguientes:
1. VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido
discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas técnicas
de comunicación interesante.
2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como
consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o grupal.
3. DISCIPLINA: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora
continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones
esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades críticas y manejar adecuadamente una
conversación de coaching.
4. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de
entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorización de ideas y conceptos,
ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeño.
16
Modelo de Estrella de 5 Puntas
El valor de un modelo es reforzar la habilidad para recordar los componentes que son claves en un
sistema o proceso. El modelo de estrella de 5 puntas del Momentum Coaching ilustra elementos
esenciales del proceso de coaching.
 El cliente (la persona que recibe el coaching) es « la estrella » central del modelo. En
contraste con otros procesos de apoyo al desempeño, el coaching es un enfoque centrado
en el aprendiz.
 Con la práctica se demuestra que el flujo de una conversación de coaching avanza siguiendo
el modelo en el sentido en que se mueven las manecillas del reloj. Esto no significa que
coaching sea un proceso lineal.
 El coaching es un proceso de acción y reflexión repetidas y simultaneas.
 La metáfora de « la estrella » es usada en este modelo por que los coaches ven el más alto
potencial en aquellos a quienes les están haciendo coaching.
17
EL VIAJE DEL COACHING
18
1.3. Ética profesional
CÓDIGO DEONTOLÓGICO DE LA AICM
1. Introducción
1.1 Este Código Ético (en adelante CÉ) agrupa un conjunto de normas que pretenden orientar el
comportamiento ético de un coach profesional según la Asociación Internacional de Coaching (en
adelante AICM)
1.2 La finalidad de este CÉ es velar por el buen ejercicio de la profesión del coach desde el respeto
por el cliente/coachee y el estímulo de las buenas prácticas profesionales.
1.3 Este CÉ está dirigido a todos los coaches profesionales certificados por el AICM que declaren la
aceptación de estas normas y se comprometan con su cumplimiento. También pretende facilitar
orientación a otros coaches que elijan acogerse al mismo.
1.4 El incumplimiento demostrado de alguno de los puntos de este CÉ podría conllevar la anulación
de la certificación del coach, si el Consejo Rector del AICM así lo acordara.
1.5 Los nombres, mail, teléfono y lugar de residencia de los coaches certificados por el AICM, se
publicarán y actualizarán regularmente en la página web del AICM.
1.6 Este CÉ se actualizará regularmente con la finalidad de incorporar situaciones no contempladas

en el mismo y que pudieran surgir en el futuro.
2. Aspectos legales
2.1 La ley del país en el que ejerza mi profesión como coach prevalecerá sobre las normas de este
CÉ.
2.2 Si percibo que la finalidad del Proceso del Coaching (en adelante PdC) está relacionada con
algún tipo de actividad ilegal, delictiva o no ética, deberé renunciar o suspender el PdC.
2.3 No me implicaré en PdC o actuaciones que supongan la discriminación, acoso, degradación o

marginación de personas.
2.4 Respetaré los derechos de la propiedad intelectual y patentes relacionados con el material y la
información necesarios para el ejercicio de mi profesión como coach.
19
2.5 Estaré al corriente de mis obligaciones fiscales y ejerceré mi profesión como coach en base al
marco legal establecido en el lugar de actuación.
3. Gestión de la información y protección de datos

3.1 En relación al manejo de información, datos y comunicaciones relacionadas con mi
cliente/coachee, me aseguraré del cumplimiento de las leyes de Protección de Datos que estén
vigentes en el lugar de actuación.
3.2 Los datos de carácter personal, objeto del tratamiento, sólo los comunicaré a un tercero previo
consentimiento por escrito del coachee, salvo que sea exigido por el Defensor del Pueblo, el
Ministerio Fiscal, los Jueces, Tribunales u otras Instituciones con funciones análogas. También en
aquellas situaciones en las que la vida de alguna persona pudiera correr peligro.
3.3 Informaré a mi cliente/coachee del marco de confidencialidad que regirá el PdC sobre sus datos
y la información relacionada con éste.
3.4 En los PdC en los que intervengan terceras personas, pactaré previamente la información que
se facilitará fuera del marco de privacidad y confidencialidad que tiene el PdC.
3.5 Solicitaré autorización del cliente/coachee (persona física o empresa) antes de publicar
cualquier documento escrito o efectuar declaraciones públicas (como ponencias, folletos, artículos,
currículos, etc.) relacionadas con el PdC.
3.6 Me comprometo a tomar precauciones para garantizar la confidencialidad de la documentación,

grabaciones (audio y vídeo), registros informáticos y comunicaciones (teléfono, mensajería, fax,
mails, etc.) relacionadas con el cliente/coachee.
4. Actuación del coach

4.1 Mis conductas reflejarán positivamente la profesión de coach y evitaré realizar declaraciones
que puedan resultar falsas, equívocas o puedan impactar negativamente en el prestigio de la
profesión, por cualquier medio de comunicación o documento escrito.
4.2 En todo momento, me esforzaré por ser consciente de temas personales que puedan impedir o
interferir en mi desempeño como coach. Cuando los hechos y circunstancias así lo requieran,
determinaré la acción a tomar incluyendo, si resulta apropiado, el suspender o finalizar mi/s PdC.
4.3 En el caso anterior, o en el supuesto de que por cualquier motivo tuviera dudas sobre mi
capacidad de atender un PdC, derivaré al cliente a otro profesional que esté en disposición de
atenderlo.
5. Competencia del coach

5.1 Mantendré unos altos estándares de competencia en mi trabajo, invirtiendo los recursos
necesarios en la actualización y mejora de mis capacidades y competencias profesionales.
5.2 Me mantendré actualizado de las nuevas tecnologías, prácticas, requerimientos legales y

estándares que sean relevantes para la profesión del coach.
5.3 Solicitaré feedback de forma regular a mis coachees para conocer el impacto del PdC e
identificar áreas de mejora que me permitan potenciar mis competencias como coach.
20
5.4 Ofreceré mis servicios como coach dentro de los límites de mis competencias, rechazando
aquellos encargos que estén fuera de las mismas.
5.5 Cómo coach certificado por AICM, desarrollaré mis PdC en base a su modelo de competencias.
6. Aceptación de procesos de Coaching

6.1 No aceptaré ningún PdC que me lleve a incumplir este CÉ o la legislación vigente.
6.2 Antes de proceder a la aceptación del PdC informaré al cliente/coachee sobre la definición y
funcionamiento del Coaching según el AICM, e identificaré sus posibles expectativas sobre el
mismo.
6.3 Explicaré al cliente/coachee cómo gestionaré sus datos, la información y la confidencialidad

durante el PdC y a la finalización del mismo (ver punto 3º de este código)
6.4 Siempre que acepte un PdC será porque tengo la suficiente confianza inicial en mis
competencias y en el potencial del coachee.
6.5 Consultaré con el coachee la posibilidad de que esté en tratamiento psicológico o psiquiátrico y,
si fuera el caso, me abstendré de aceptar el proceso o consultaré con el profesional que esté
llevando al coachee.
6.6 Si durante el PdC percibo que el coachee podría precisar ayuda psicológica le sugeriré que se
dirija a un profesional y me aseguraré de la compatibilidad de ambos procesos.
6.7 Cuando acepte un PdC en el que intervengan varias personas (responsable de Recursos
Humanos, responsable directo del coachee, el coachee, etc.) aclararé desde el comienzo del
servicio los distintos roles y su relación con el PdC así como las expectativas y objetivos del PdC de
todas las partes.
6.8 Explicaré la naturaleza de mis responsabilidades en el PdC y mantendré a todas las partes
adecuadamente informadas de acuerdo con este CÉ.
7. Contrato de Coaching
7.1 Para cada PdC diseñaré un contrato de Coaching por escrito en el que se especificarán las
condiciones del servicio, los objetivos y las responsabilidades de cada parte.
7.2 También especificaré los aspectos logísticos como el tipo de sesiones (presencial o no), lugar
de realización, desplazamientos, etc.
7.3 Antes de iniciar un PdC informaré al coachee de mis honorarios, los servicios que incluye y los
que no, los posibles costes adicionales (desplazamientos, dietas, gastos telefónicos, etc.), así como
las condiciones de pago.
7.4 Si el cliente/coachee incumpliera los compromisos de pago, previo aviso por escrito, podría
suspender las sesiones y recurrir a medidas legales o agencias de cobro.
7.5 El contrato de Coaching procurará establecer un marco temporal o duración inicial del PdC, que
podrá modificarse en base a las necesidades.
21
7.6 Previamente, pactaré con el cliente/coachee cómo proceder en el supuesto de que se produzca
alguna anulación de sesiones, cambios en horarios, interrupciones largas (viajes, enfermedad,
etc.) o cancelación anticipada del PdC por algún motivo (causas de fuerza mayor, insatisfacción,
etc.)
7.7 Efectuaré dos copias del contrato que firmaré con el cliente/coachee.
7.8 Me aseguraré de que mi cliente/coachee comprenda las explicaciones y puntos del contrato
solicitando feedback y aclarando cualquier duda que pueda surgir.
8. Relación con el cliente / coachee

8.1 Mi relación con el coachee será de igual a igual y se establecerá en base a la comprensión,
confianza y respeto mutuo.
8.2 Mi comunicación responderá a las características contempladas en las competencias

publicadas.
8.3 Actuaré con integridad respetando los valores, objetivos y prioridades del cliente/coachee,
centrándome en ayudarle a generar consciencia y facilitándole el logro de la situación deseada.
8.4 Tendré máximo cuidado en establecer límites claros y adecuados en relación a cualquier
contacto físico que pueda tener con mi cliente/coachee, no involucrándome sexualmente con
ninguno de ellos.
8.5 No acortaré ni alargaré los PdC por motivos de interés personal.
9. Rescisión del contrato de Coaching

9.1 Respetaré el derecho del coachee a finalizar el PdC en cualquier momento del proceso.
9.2 Estaré atento al feedback de mi cliente/coachee sobre el impacto del PdC para identificar
cualquier señal que revelara que el mismo no le está siendo de utilidad y contemplando la
posibilidad de rescindir el contrato.
9.3 Si, por cualquier razón, considero que el coachee podría recibir un proceso de Coaching más
ajustado a sus necesidades por parte de otro coach, le invitaré a efectuar el cambio.
22
1.4. Prepararse al coaching
El coaching se enfoca en el potencial del individuo para lograr metas y objetivos claramente
definidos al comienzo de un proceso de coaching, sin perder de vista que debe conocerse dónde se
está en el presente para enfocarnos después hacia el futuro.
Un proceso de coaching tiene como propósito crear en el

coachee un autoconocimiento que le permita elevar el nivel de
su propio entendimiento.
Un proceso de coaching se enfoca primordialmente en crear en
el coachee un conocimiento sobre sí mismo. Es estimular y
crear «autoconocimiento», lo que significa tener conciencia del
medio ambiente que lo rodea, aunado a cómo se relaciona el
individuo en su entorno total, incluyendo su relación consigo
mismo, con la familia cercana, colegas, amigos, extraños,
medio ambiente, naturaleza y la forma como interactuamos en
este entorno. Esta fase en un proceso de coaching se conoce
como autoconocimiento.
El apoyar al coachee para crear autoconocimiento dará la pauta para que entienda y comprenda
cómo es que ve su realidad y cómo la está interpretando. Por tanto, es primordial un proceso de
autoconocimiento por parte del coachee para conocer cómo es internamente, el conjunto de lo que
piensa, siente, estados de ánimo, sensaciones, y con base en este autoconocimiento, poder
conocer y entender
cómo se relaciona
consigo mismo, con
otros, con la
naturaleza y con el
medio ambiente.
En un proceso de
coaching, al
pretender
concientizar sobre
el
autoconocimiento,
se busca lograr la
evaluación de
diferentes acciones enfocadas en lograr objetivos deseados. Se estimula hacer consciente a la
persona de sus acciones, conductas y asumir responsabilidad de sí mismo, así como adueñarse de
la situación.
El apoyar a un coacheado a crear auto-conciencia es equivalente a «hacer visible lo invisible»,
porque si el cliente lo pudiera observar, tendría la oportunidad de hacer algo al respecto sobre la
situación/tema que se presenta dentro del proceso de coaching.
23
Hay que entender que la persona no conoce lo que no puede ver, por ello es que el coach ofrece
apoyo para estimular el autoconocimiento. Luego, cuando el cliente expresa: «OK, ya lo vi, y ahora
qué hago...», con esto continúa el proceso de coaching, en donde el coach a través de sus
competencias, habilidades, y el lenguaje de coaching, estimula un mayor autoconocimiento al
coachee sobre sí mismo. Esto le permite al coacheado ver posibilidades de acciones que antes no
veía, y enfocarlas a los objetivos deseados. De ahí la importancia del autoconocimiento, ya que
apoya a la persona a saber más de las cualidades que no sabía que poseía.
Por ejemplo: Piensa en una situación compleja desde tu punto de vista y analiza cómo te sientes.
¿Cómo te definirías en relación con la siguiente imagen?
Te sientes fortalecido, listo para enfrentar la situación, o te sientes quebrado y sin fuerzas para
atender la situación. ¿Qué estás dispuesto a hacer para fortalecerte? ¿Quién te puede apoyar?
¿Cómo lo lograrás? Estas son algunas de las preguntas que hay que considerar en un proceso de
coaching.
Para que las preguntas y la forma de abordar el proceso de coaching sean efectivas, es
imprescindible que el coach tenga conocimiento sobre el coachee. Por ejemplo, sus fortalezas,
áreas de oportunidad, circunstancias actuales, situación que presenta como tema del coaching y
muchos otros factores. De ahí que la capacidad del coach para entender el entorno del coachee sea
de suma importancia.
El proceso de coaching consiste en entender en dónde está el cliente, qué es lo que desea lograr y
apoyarlo para que conozca sus propios recursos, y para que sepa cuáles han sido los factores
limitantes para lograr los objetivos deseados. El enfoque de coaching es de hoy hacia el futuro. Es
decir, se busca entender cuál es la situación actual y de qué desea lograr el coachee e futuro.
24
Formula de coaching
1.5. Las creencias
¿Qué es una creencia? La Real Academia Española define la creencia como el firme asentimiento y
conformidad con algo.
Las creencias son principios de acción sobre los que actuamos como si fueran ciertos. Buda decía
“No os creáis nada. No importa dónde lo leáis, o quién lo haya dicho, aunque lo haya dicho yo, a
menos que concuerde con vuestra propia razón y vuestro sentido común“.
¿Dónde nacen estas creencias? Muchas de nuestras creencias fueron “implantadas” durante
nuestra infancia, antes de que fuésemos conscientes de su impacto. La educación que nos
25
proporcionaron nuestros padres en casa, las enseñanzas de nuestros profesores en el colegio; la

cultura en la que nos hemos criado e incluso los medios de comunicación que vemos o escuchamos
nos han ido transmitiendo una serie de creencias que han quedado arraigadas en nuestro yo más
profundo.
El resto de creencias se han ido creando a partir de nuestras propias experiencias, y a su vez, las
creencias influyen sobre nuestras experiencias, haciendo que algunas sean posibles y otras no.
¿Cuándo es una creencia buena y cuándo no? Las creencias no son buenas ni malas, sino
potenciadoras o limitantes. Cuando alguien cree que puede hacer algo, lo hace, mientras que si
está convencido de que no es posible, no importa lo que se le diga que no se le convencerá de lo
contrario.
Cuántas veces habremos escuchado la frase “No puedo“. Según Paul R. Scheele, presidente de
Learning Strategies Corporation, esta frase “es la fuerza de la negación más poderosa de la psique
humana“.
Por su parte, Eleanor Roosevelt dijo “Nadie puede hacer que te sientas inferior si tú no se lo
permites“. El coaching actúa a partir de creencias potenciadoras para que consigas el objetivo
marcado.
¿Cómo identifico una creencia limitante? Antes de nada hay que ser consciente de que tenemos
esas creencias, para lo cual hay que expresarlas. Una pregunta que puede ser de gran ayuda a la
hora de identificar las creencias que nos limitan en la consecución de un objetivo específico es:
“¿Qué te impide alcanzar tu objetivo?” Si no eres capaz de identificar ninguna creencia limitante tal
vez no hayas pensado suficientemente en el objetivo.
Lo bueno de todo esto es que las creencias cambian y, por tanto, las experiencias cambian como
resultado de estas. Así que busca aquellos objetivos que no hayas podido alcanzar hasta ahora e
identifica que es lo que te impedía conseguirlos (el trabajo que deseas, la pareja con la que
compartir tu tiempo, una buena relación…)






26
HOJA DE TRABAJO
Conocer a sus creencias limitantes
Leer la frase, reformular el final. No agregar comentarios, ni juicios...
(Sentido) La solución de este problema sería decir....
(Finalidad) Obtener lo que quiero hará que...
(Necesidad) Tengo que quedarme con mi problema, porque…
(Causa) No puedo conseguir lo que quiero, porque…
(Incapacidad) es imposible para mí resolver este problema, porque…
(Hándicap) Nunca lo lograré porque....
(Maldición) Siempre tendré este problema porque...
(Justificación) Me equivoco siguiendo querer resolver este problema, ya que…
(Culpa) No me merezco conseguir lo que quiero porque...
(Devaluación) Yo no soy digno de tener éxito porque...
Según Robert Dilts
27
1.6. Descubrir los valores motivadoras
Las personas son felices cuando hacen aquello que les gusta y que está alineado con sus deseos
más profundos. Por el contrario, se sienten mal cuando se ven obligadas a realizar aquello que no
les agrada o va en contra de sus principios.
Toda persona tiene un conjunto de criterios de valoración que denominamos valores sobre aquello
que es importante y le permite sentirse bien, por ejemplo: la salud, la seguridad, la tranquilidad, el
amor, etc. Estos son valores o estados internos hacia los que la persona tiende.
Si una persona valora mucho la creatividad, será feliz cuando pueda desempeñar un trabajo que le
permita aportar y desarrollar sus ideas. Si tiene que realizar un trabajo rutinario donde sus ideas
no son tenidas en cuenta, probablemente se sentirá frustrada y quizá se plantee cambiar de
trabajo.
Existen otros estados que nos hacen sentir mal como pueden ser la humillación, la frustración, la
depresión, etc. Estos valores o estados internos son aquellos de los que las personas tratan de
alejarse.
Una persona que tenga un compañero de trabajo con más experiencia que le corrija aquello que no
le sale bien puede sentirse humillada cada vez que el otro lo hace. Si la humillación está muy alta
en la jerarquía de valores de los que esa persona trata de alejarse probablemente tratará de evitar
relacionarse con ese compañero, perdiendo quizá la oportunidad de aprender de su experiencia.
Nuestros valores nos permiten disponer de criterios que son aplicables a una amplia variedad de
situaciones y contextos.
Por otro lado, nuestros valores están relacionados con ciertos estados internos con los que
conectamos placer o dolor y que deseamos tener o evitar.
Existen dos categorías de valores básicos:

- Valores o estados hacia los que tendemos dado que significan placer (felicidad, éxito, salud,
seguridad, amor, etc.).
- Valores o estados que tratamos de evitar dado que nos producen dolor (humillación, celos,
depresión, temor, etc.).
En nuestra vida también hay cosas que deseamos tener por el estado que pensamos nos pueden
proporcionar. A este tipo de cosas las denominamos valores intermedios, dado que nos permiten
alcanzar un valor básico.
Un ejemplo de valor intermedio puede ser el dinero. Para descubrir cuál es el valor básico que hay
detrás de un valor intermedio conviene hacerse la pregunta: ¿Que me da el dinero?. La respuesta
puede ser: seguridad. El dinero es pues un valor intermedio dado que nos puede permitir alcanzar
un valor básico: la seguridad.
Los valores nos permiten disponer de criterios que son aplicables a una gran variedad de
situaciones y en general indican para que hagamos algo (que es lo que estamos buscando al
realizar una determinada conducta).
Para progresar y evolucionar de forma consistente en nuestra vida es conveniente que conozcamos
nuestra escala de valores. Si nos hacemos conscientes de lo que es realmente importante
28
podremos tomar nuestras decisiones con más facilidad y coherencia.

Si una persona para alcanzar una determinada meta en su vida no tiene en cuenta sus valores y
los vulnera entrará en un conflicto interno que le restará la coherencia necesaria para alcanzar un
éxito pleno.
En algunas ocasiones se pueden también producir situaciones en las que dos valores estén en
conflicto.
Por ejemplo:
Complacer a los demás Hacer lo que es justo
Esta situación de incongruencia puede mantener a una persona en estados de duda o indecisión
durante ciertos periodos de tiempo que pueden prolongarse y hacérselo pasar bastante mal.
En estos casos será necesario resolver la situación de conflicto de valores producida. Aclarar cuál
es el valor más importante y resolver el conflicto evitará que surjan conflictos similares en el
futuro.
Dentro de las dos categorías de valores que hemos comentado todos tenemos establecida una
jerarquía, consciente o inconsciente, de nuestros valores básicos. Es decir, hay valores a los que
damos más importancia y por ello influyen de una forma más directa en nuestra conducta.
A veces, ciertos valores como tener éxito o poder pueden ser de tanta importancia para una
persona que lleguen a desequilibrar otros aspectos de su vida como sus relaciones personales.
Quizá todos hemos oído hablar o conocemos personalmente a alguien que tiene dinero y parece
haber alcanzado el éxito profesional pero sin embargo se encuentra solo y sus relaciones dejan
mucho que desear.
Conocer nuestra escala de valores nos permitirá saber a qué presta atención nuestro cerebro
cuando elige un determinado comportamiento. Cuando se actúa sobre los valores de una persona
normalmente se ajusta la importancia relativa de cada valor haciendo que sea más o menos
importante que antes. Lo que tiene de valioso el identificar y cambiar la jerarquía de valores de
una persona, adaptándolos a lo que sea más ecológico para ella y los que la rodean, es que este
cambio afectara a la persona en todos los contextos y situaciones.
Este cambio realizará un ajuste automático en sus conductas, dado que todos tendemos a
satisfacer los valores que consideramos más importantes y actuamos de forma congruente con
nuestra jerarquía de valores o no actuamos. Si cambiamos la jerarquía de nuestros valores
influiremos en la dirección que tomará nuestra vida a partir de ese momento y, por tanto,
influiremos en nuestro destino.
29
HOJA DE TRABAJO
Un proceso sencillo para descubrir la jerarquía de valores para una determinada conducta es el que
indicamos a continuación:
1. Elige algo que podrías hacer pero que no deseas realizar.
Ejemplo: Lavar la vajilla
2. ¿Qué te hace no lavar la vajilla?
- Ahorrar tiempo al no haberse acumulado suficiente cantidad.
3. ¿Qué es más importante que ahorrar tiempo y que te haría lavar la vajilla?
- La visita de una persona con la que no tengo mucha confianza y en la que deseo causar una
buena impresión.
4. Puedes continuar descubriendo los valores que son cada vez más importantes utilizando la
pregunta:
¿Qué es más importante que... (Causar buena impresión)? (último valor)
A continuación se indica un ejemplo de la jerarquía de valores (de menor a mayor) que hace que
una persona realice o no esa conducta.
Conducta Situación Valor

No lava la vajilla Hay pocas cosas sucias Ahorrar tiempo
Lava la vajilla Hay pocas cosas sucias y además viene e Causar buena impresión
visitarle una persona no conocida.
No lava la vajilla Lo anterior y además que la comida puede Comer bien
pasarse o quemarse
Lava la vajilla Lo anterior y además que algunos platos Preservar la higiene
están realmente sucios y huelen mal
No lava la vajilla Lo anterior y además se produce una Seguridad de su
alarma de incendio en el edificio propiedad
Lava la vajilla Lo anterior y además que alguien le apunte Preservar la vida
con una pistola y le pida que lave la vajilla
Conducta Situación Valor
30
El elefante encadenado
Cuando yo era chico me encantaban los circos, y lo que

más me gustaba eran los animales. Me llamaba
poderosamente la atención, el elefante. Después de su
actuación, el elefante quedaba sujeto solamente por una
cadena que aprisionaba una de sus patas a una
pequeña estaca clavada en el suelo.
Sin embargo la estaca era un minúsculo pedazo de
madera, apenas enterrado unos centímetros en la tierra.
Y aunque la cadena era gruesa y poderosa, me parecía
obvio que ese animal, capaz de arrancar un árbol de
cuajo con su propia fuerza, podría con facilidad arrancar
la estaca y huir.
¿Qué lo sujeta entonces? ¿Por qué no huye?
Cuando era chico, pregunte a los grandes. Algunos de ellos me dijeron que el elefante no escapaba
porque estaba amaestrado. Hice entonces, la pregunta obvia...
- Si está amaestrado, ¿por qué lo encadenan? No recuerdo haber recibido ninguna respuesta
coherente.
Con el tiempo, me olvidé del misterio del elefante y la estaca.
Hace algunos años descubrí que alguien había sido lo suficientemente sabio como para encontrar la
respuesta: «El elefante del circo no escapa porque ha estado atado a una estaca parecida desde
que era muy, muy pequeño.»
Cerré los ojos e imaginé al indefenso elefante recién nacido sujeto a la estaca. Estoy seguro de
que, en aquel momento el elefantito empujó, tiró y sudó tratando de soltarse. Y a pesar de todo su
esfuerzo, no pudo. La estaca era ciertamente muy fuerte para él. Imaginé que se dormía agotado
y al día siguiente lo volvía a intentar, y al otro día y al otro...
Hasta que un día, un terrible día para su historia, el animal aceptó su impotencia y se resignó a su
destino.
Este elefante enorme y poderoso que vemos en el circo no escapa porque ¡CREE QUE NO PUEDE!
Tiene grabado el recuerdo de la impotencia que sintió poco después de nacer. Y lo peor es que
jamás se ha vuelto a cuestionar seriamente ese recuerdo. Jamás, jamás intentó volver a poner a
prueba su fuerza.
Y tú, ¿tienes algo de elefante?
Cada uno de nosotros somos un poco como ese elefante: vamos por el mundo atados a cientos de
estacas que nos restan libertad.
Vivimos pensando que «no podemos» hacer un montón de cosas simplemente porque alguna vez
probamos y no pudimos. Hicimos entonces lo mismo que el elefante, y grabamos en nuestra
memoria este mensaje: NO PUEDO, NO PUEDO Y NUNCA PODRÉ.
Muchos de nosotros crecimos portando ese mensaje que nos impusimos a nosotros mismos y
nunca más lo volvimos a intentar ni cuestionar.
31
Esto es lo que nos pasa, vivimos condicionados por el recuerdo de una persona que ya no existe en
nosotros, que no pudo.
Tu única manera de saber si PUEDES es intentarlo poniendo en ello TODO TU CORAZON!
BIBLIOGRAFÍA
Daniel Goleman, Emotional Intelligence, Bantam Books, 1994.
Eric Parsloe y Mónica Wray, Coaches y mentores, Panorama, México, 2002.
Mirna Pérez Piris, El Arte de Ser Coach, Trillas, México, 2010
John Whitmore, Coaching for Performance, Nicholas Brealey Publishing, Londres, 2002.
Una película...
En busca de la felicidad, (Gabriele Muccino, 2006).
En 1981, en San Francisco, el hombre de familia Chris Gardner invierte los ahorros
familiares en escáneres de densidad ósea, un aparato dos veces más caro que un aparato de
radiografía, pero con una imagen ligeramente más clara. Este elefante blanco económicamente
rompe la familia, generando problemas con su esposa Linda, quien lo abandona para trasladarse a
Nueva York donde ha conseguido empleo en una pizzería. Ella desea traer consigo a su hijo
Christopher pero Chris rechaza la idea porque ambos saben que Linda sería incapaz de cuidar de
él. Sin dinero y sin esposa pero comprometido con su hijo Christopher, Chris ve la oportunidad de
luchar por una posición de puesto interno de Corredor de Bolsa en Dean Witter.
Citación: «No dejes que alguien te diga, no se puede hacer algo. Ni siquiera yo. ¿De acuerdo?».
32
HOJA DE TRABAJO
¿Qué entendemos?
Un comerciante acababa de apagar la luz en la tienda, cuando un

hombre apareció y pidió dinero. El propietario abrió la caja.
El contenido de la caja fue tomado y el hombre se escapó. Un oficial
de policía fue alarmado de inmediato.
1. Un hombre apareció después que el propietario apagó la luz de la

tienda.
2. El ladrón era un hombre
3. El hombre quien abrió la caja era el propietario.
4. Después que el hombre quien pidió dinero, tomó el contenido de la

caja, se escapó.
5. Nadie abrió la caja.
6. Aunque la caja tenía dinero, el texto no dice cuánto.
7. El texto habla solamente de 3 personas. El propietario, el hombre

que pidió dinero, el policía.
8. El propietario conocía el policía.
33
2. La Presencia del Coach.
2.1. La comunicación poderosa
El ser humano es el único ser viviente que tiene el don o regalo de poder hablar como un medio
adicional de comunicación. Cuan bien y cuan efectivos seamos dependerá de muchos factores, y lo
esencial es conocer cómo nos comunicamos: si somos de pocas palabras, si hablamos más de lo
indicado, si nos gusta comunicarnos de forma analítica, o preferimos entablar una conversación
para establecer relaciones. En general, la forma como hacemos uso de este don para realizar
nuestras interacciones y fomentarlas, fortalecer la forma de relacionamos con nosotros mismos y
otros nos distingue, y hace una diferencia en cómo usamos el regalo de la comunicación.
Como menciona Fernando Rafael Gómez Urrea, autor del libro El secreto para superar las pérdidas:
"Las personas recuerdan lo que uno les hizo sentir a través de las palabras y las acciones que
llevamos a cabo." De ahí la importancia de tomar responsabilidad tanto de nuestras acciones como
de lo que comunicamos verbalmente.
Cabe recordar, que cuando hablamos de nosotros mismos nos referimos al diálogo interno que
siempre llevamos dentro, y que muchas veces puede pasar inadvertido. Así que la recomendación
es crear nuevamente autoconocimiento sobre nuestro estilo para comunicarnos. Primero debemos
darnos cuenta de cómo nos comunicamos internamente, y luego observar cuál es el estilo de
comunicarnos a nivel externo.
Según Octavio Paz:
La Cultura comienza con el lenguaje y el lenguaje es esencialmente traducción, comienza en el
interior mismo de cada lengua, la madre traduce al niño, el sabio a las palabras de los antiguos, el
brujo a los animales y las plantas, el astrólogo a las constelaciones. Traducir no es sólo trasladar,
sino transmutar; esa transmutación cambia al traductor y a lo que se traduce.
Respecto al arte de la comunicación en el coaching y de acuerdo con Rafael Echeverría:

Los seres humanos somos seres lingüísticos [...] El lenguaje es uno de los factores principales que
hace del ser humano el ser que es. Si estudiamos el desarrollo de la humanidad, podemos
observar que el hombre fue evolucionando gracias a su poder de reflexión acerca de sus acciones,
y esta reflexión sólo se da en el lenguaje. Al evolucionar y perfeccionar el lenguaje, el desarrollo
del hombre se aceleró.
Con base en lo anterior, la comunicación en el coaching constituye un elemento vital para el éxito
del proceso. Debido a que la comunicación es un proceso interactivo en el que una persona desea
comunicar/trasmitir un mensaje, y otra persona recibe ese mensaje/ comunicación, para que una
comunicación sea efectiva se requiere que el interlocutor tenga la capacidad de manejarla; de ahí
surge la importancia de que el coach domine el arte de poder llevar a cabo una comunicación
efectiva en favor de su coachee. Es decir, comunicarse de forma tal que el interlocutor, el coachee,
logre un entendimiento claro y preciso de lo que se desea trasmitir/comunicar.
Por tal motivo, una de las competencias clave que establece la Federación Internacional de
34
Coaching es: "Me comunico eficientemente/efectivamente", y bajo este concepto, se toman en

consideración los siguientes conceptos, previamente mencionados:
• Escucha activa.
• Preguntas poderosas.
• Comunicación directa.
La Comunicación es un arte
La comunicación es un arte, y en ocasiones no tomamos en cuenta su importancia y su

complejidad, ya que requiere que las personas puedan desarrollarla efectivamente, para que el
mensaje que se dé a trasmitir sea
escuchado, procesado, de acuerdo
con la intención le se desea
comunicar en un principio, y que
una vez escuchado correctamente,
el interlocutor pueda también
responder al mensaje de forma
eficiente, para que el diálogo fluya
hacia lo que se desea comunicar y
con el propósito deseado.
Para entender mejor cómo se lleva a cabo la comunicación, consideremos los siguientes elementos
que la componen. Para comenzar, m dos los elementos más importantes:
• La persona que envía el mensaje (A).
• La persona o personas que reciben el mensaje (B)
Sin embargo, no se pueden perder de vista otros factores, como:
• El mensaje en sí.
• El medio por el cual sea trasmitido el mensaje, ya sea verbal, escrito o electrónico.
• La forma como se elaboró el mensaje, es decir, cómo se decidió (pensó) la forma de trasmitirlo,
el cuidado al procesarlo sobre cómo emitirlo mejor tomando en consideración quién o quiénes lo
recibirán.
• En cuanto a quienes reciben el mensaje, conocer si lo entienden con la intención con que se
trasmitió.
• En relación con quienes recibieron el mensaje, una vez recibido, cómo se elabora la respuesta
tomando en consideración la interpretación del mensaje y los puntos antes mencionados al
momento de enviarlo.
Constituye un ciclo, desde (A), quien envió el mensaje, hasta (B), responde a (A).
35
Como se puede observar, la comunicación es un arte, ya que para lograr el ciclo total se requieren
habilidades que le permitan a uno ser efectivo al dialogar. Esto es así porque la comunicación,
puede ser interrumpida en cualquier momento por factores tanto internos como externos.
Para complicar más la situación, durante toda comunicación, también existe lo que se conoce como
ruido, el cual está representado por diversos factores, como un claxon, el murmullo de personas
hablando, etc. También puede haber ruidos internos, como cuando una persona está en apariencia
escuchando a su interlocutor, mientras está pensando en otro asunto o formulando su respuesta
antes de terminar de escuchar lo que le están diciendo.
Cabe recordar que si fuéramos más a fondo,

también el estado emocional tanto de quien
envía el mensaje como de quien lo recibe es
un factor importante. Esto puede condicionar
la percepción del mensaje. A todos nos ha
pasado que hay días que uno se levanta del
"lado derecho de la cama", y como que la
vida parece sonreír-nos, y uno lo toma todo
con calma y paciencia. Mientras que hay días
que todo nos molesta y aunque nos digan
algo bonito terminamos gruñendo. Por eso
considero que la comunicación es un aspecto
sumamente importante para relacionarnos
con otras personas y tratar de que la comunicación se logre de manera más eficiente.
El proceso de comunicación se lleva a cabo en forma circular, es decir, se completa cuando ambas
partes entienden el mensaje y se ofrece una retroalimentación de lo entendido durante el proceso.
En este capítulo se presentarán algunas sugerencias sobre cómo comunicarnos al momento de dar
y recibir una retroalimentación que permita que la comunicación sea más efectiva.
No debemos olvidar que en un proceso de coaching el dar y recibir retroalimentación se enfoca

hacia el futuro para determinar acciones específicas que nos apoyen para lograr lo deseado; es
decir acciones prepositivas, encaminadas a un fin establecido.
Además de poder ofrecer una retroalimentación efectiva, durante el proceso de coaching es de vital
importancia la habilidad de los participantes, en particular la del coach, para "escuchar", el poder
hacer "preguntas poderosas" y ofrecer al coachee "distinciones" que lo apoyen para buscar
posibilidades de acciones.
Al final, lo que se busca a través de la comunicación y el lenguaje del coaching es devolverle al
cliente su poder y honrarlo. Por ejemplo "Mi jefe me trata mal, me grita, no me hace sentir que soy
competente.” Entonces el coach, con empatía y en un marco de confidencialidad, puede hacerle
preguntas como las siguientes:
36
• ¿Qué puede hacer para que la situación sea distinta?

• ¿Cómo puede abordar a su jefe para comunicarle cómo se siente con la situación?
• ¿A qué se compromete?
Los Metamodelos del lenguaje
Richard Bradler y John Grinder, los fundadores de la PNL, descubrieron que cuando la gente habla,
adopta de manera espontánea tres procesos clave relativos al lenguaje, procesos que denominaron
así: eliminación (o supresión), generalización y distorsión. Estos procesos nos permiten contarles a
los demás nuestras experiencias mediante palabras sin necesidad de entrar en interminables
detalles y aburrirlos hasta más no poder.
Estos procesos tienen lugar permanentemente, todos los días, a lo largo de nuestros encuentros
cotidianos. Eliminamos información al no contar la historia completa. Hacemos generalizaciones
cuando pasamos de una experiencia a otra. Y distorsionamos la realidad dejando volar nuestra
imaginación.
La figura siguiente muestra cómo nos

percatamos del mundo real a través de
nuestros sentidos: el visual (imágenes), el
auditivo (sonidos), el kinestésico (tacto y
emociones) y el gustativo (sabores). Sin
embargo, todo lo que percibimos de la
realidad pasa por unos filtros que ajustan o
cotejan la información frente a aquello que
ya sabemos a través de unos procesos de
generalización, distorsión y supresión o
eliminación. Así elaboramos nuestro mapa
personal o modelo mental del mundo real.
Observando y analizando cuidadosamente a
dos terapeutas con mucha experiencia
mientras trabajaban hablando con sus pacientes, Bandler y Grinder construyeron el metamodelo
lingüístico de la PNL para explicar el vínculo que se daba entre el lenguaje y la experiencia.
A ambos les interesaba encontrar las reglas que determinaban cómo usamos el lenguaje los seres
humanos. Estaban bajo la influencia de sus propios conocimientos de lingüística y gramática
transformacional, una idea que generó representaciones sobre cómo la gente describe y registra su
experiencia mediante el lenguaje. Sus resultados los publicaron en 1975 en un libro titulado The
Structure of Magic (La estructura de la magia). A pes de que su trabajo inicial provenía de la
psicoterapia —en tanto que querían enriquecer las capacidades de quienes se dedicaban a «ayudar
a la gente»—, los modelos a los que llegaron aportaron luces (a personas como tú y nosotras)
sobre situaciones tan cotidianas y corrientes como hablar con amigos, parientes y colegas.
37
El metamodelo ofrece una serie de

preguntas que nos permiten superar las
supresiones, distorsiones y
generalizaciones que hace la gente.
Reconoce ras algunas de las preguntas.
Son preguntas que hacemos cuando
queremos aclarar sentidos o significados,
aunque quizá no nos hubiéramos da cuenta de ello. Formuladas con amabilidad y tacto, estas
preguntas nos permiten recoger información para hacernos a una idea más clara de lo que la gente
en realidad quiere decir.
La tabla siguiente resume algunas de las muchas maneras en las que podemos suprimir,
generalizar y distorsionar una experiencia mediante el lenguaje que usamos. Por el momento no te
preocupes por el nombre de los patrones de la PNL; por ahora es mucho más importante que
aguces los oídos y escuches bien lo que dice la gente. A medida que aprendes a detectar los
patrones de tus metamodelos preferidos y los que prefieren los otros, te verás cada vez mejor
preparado para responder de manera adecuada. Te ofrecemos algunas sugerencias respecto a qué
decir cuando buscas información que te ayudaría a estar seguro de que entiendes lo que la otra
persona quiere decir.
Preguntas de Ejemplos de patrones que Preguntas para recoger mayor

metamodelos de la PNL quizás escuches información o ampliar el punto
de vista del otro
Eliminación
Eliminación simple Estaba fuera ¿Dónde exactamente?
¡Necesito ayuda! ¿En qué necesitas ayuda?
Verbos poco específicos Mi mujer me fastidia. ¿Qué te irrita?
Comparaciones Es mejor que yo. ¿Mejor para qué?
Juicios Estas equivocado. ¿Quién lo dice y cuáles son los
hechos concretos?
Nominalizaciones Nuestra relación no va bien. ¿Qué hace que no estamos
Cambiar es fácil. funcionando tan bien?
¿Cambiar qué es fácil?
Generalización
Operadores modales de No puedo… es imposible ¿Qué te lo impide?
posibilidad
Operadores modales de Tenemos que hacerlo … es ¿Qué ocurre si no lo hacemos?
necesidad necesario
Cuantificadores universales Jamás me preocupo por mis ¿Nunca jamás?
sentimientos. ¿Todas y cada una de las veces?
Siempre lo hacemos así. ¿Qué ocurriría si lo hacemos de
otro modo?
Distorsión
Equivalencia Compleja Con ese nombre debe ser ¿Qué te deja pensar que con ese
famoso nombre tiene que ser famoso?
Lectura de la mente Te va a encantar esto… ¿Cómo lo sabes? ¿Quién lo dijo?
Causa y Efecto Su voz me irrita ¿Qué hace que te irrita su voz?
La hice sentir muy mal. ¿Haciendo qué exactamente?
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Perseguir las imprecisiones
IMPRECISIONES PREGUNTAS
Pensar, creer, adivinar, ¿Cómo lo sabes?
imaginar
Hace Dame un ejemplo de cómo lo
haces
Saber hacer ¿Cómo lo sabes?
Tener que, deber ¿Qué pasaría en caso

contrario?
Imposible, no se puede… ¿Qué te detiene?
Mejor, peor, igual, mas, ¿En comparación con qué?

menos…
Ellos, la gente, los demás… ¿Quién específicamente?
Es cierto, justo, bueno, malo… ¿Quién dijo eso?
Nunca, siempre, nada, nadie, ¿Realmente?

ningún, todo el mundo…
El amor, la justicia, la ¿Cómo exactamente?

tolerancia, el respeto… ¿De qué manera lo quieres?
Estos es porque, porque… ¿Qué lo provoca?
39
HOJA DE TRABAJO
Utilizar las preguntas de precisión
Ejemplo: Este ejercicio no me gusta.

¿Cómo lo sabes? ¿Qué no te gusta?
1. Fuimos forzados a tomar una decisión.
2. Me siento mejor.
3. Mi suegra me vuelve loco.
4. Yo sé muy bien que él no es honesto conmigo.
5. No me gusta organizar mi vida.
6. Si la dirección ejecutiva conociera mis problemas, no tendría esa actitud.
7. Es necesario que lo logremos.
8. Cuando tomaré vacaciones, me sentiré mejor.
9. No quiero vivir más como antes.
10. Es una mejor propuesta.
11. Mi situación es muy grave, es evidente.
12. Pienso que sería bueno decírselo.
40
HOJA DE TRABAJO
Perseguir los metamodelos del lenguaje
En grupo de dos personas. La primera persona planteará una situación

problemática de su vida personal o profesional o algo que quiere
mejorar. La segunda persona tratará de «cazar» los metamodelos del
lenguaje de la primera persona para permitirle de hacer un
planteamiento lo más preciso posible.
41
2.2. El arte de escuchar
Si como seres humanos tenemos el beneficio de poder

hablar, ¿cuán efectivamente lo utilizamos para
trasmitir una información, cómo influir y hacer que
algo se realice? ¿Cuál es al final del día el propósito de
comunicarnos, y cuan eficientemente lo logramos? El
tener un don no necesariamente implica que lo usemos
de forma óptima. Existen casos en que una persona
puede hablar simplemente por el hecho de que le
agrada escuchar su voz, porque considera que su tono
de voz es bonito y le gusta sentir que está aportando
algo a una reunión, plática o evento, aun cuando lo
que comunica no tiene sustento, simplemente por el
hecho de querer ser escuchado, o porque necesita
sentir que es visto o escuchado por otros para sentirse
integrado al grupo. En muchos casos la persona podría
lograr su propósito resaltando que la comunicación se
centra en escuchar como primer requisito.
Cuando escribo sobre comunicación en el contexto de coaching, me refiero a tener una ventaja
competitiva que puede utilizarse al considerar el lenguaje de coaching, en especial el de escuchar.
Primero uno escucha para entender, para comprender quién es nuestro coachee, o nuestro
interlocutor; qué es lo que nos quiere comunicar; cuál es su historia y qué nos cuenta o deja de
contar sobre la historia; cómo se presenta al contar la historia, qué rol asume y quiénes son los
actores que incluye en su historia; cómo se relaciona con éstos, y mucha más información que
arroja nuestro coachee. Esto, sin incluir cómo otros ven la historia y cómo la cuentan. De ahí que
el arte de escuchar se convierta en nuestra primera oportunidad para comenzar nuestra
comunicación.
Al respecto, Richard Strozzi Hecker expone lo siguiente:

“Para ser un escucha talentoso usted debe colocarse hacia un lado, sin perderse en el otro. Escuchar requiere
un cuerpo que está presente, abierto y conectado. Significa apagar el ruido interno sobre lo que piensas cómo
deben de ser las cosas y conectar con las preocupaciones del otro. El escuchar a la persona es legitimar a la
persona, con su propia historia y sus preocupaciones. La fortaleza emocional que se requiere al poner la agenda
propia a un lado es lo que distingue a una persona madura.”
En relación con el arte de escuchar, se propone lo siguiente: en primer término, darnos cuenta que
para llevar a cabo una comunicación efectiva, el escuchar es prioritario. Primero uno escucha para
luego poder hablar: cuando una persona te está compartiendo algo, hay que escuchar para
entender qué nos dice, y luego formar parte de la comunicación. Por otro lado, si uno es quien va a
comenzar la conversación, primero debemos formular el diálogo interno (escucharnos a nosotros
mismos), para luego conocer cómo vamos a trasmitir el mensaje que llevamos en nuestro
42
pensamiento, de ahí surge la gran importancia del arte de escuchar. Enseguida se ofrecen algunas
sugerencias:
No interrumpir mientras la persona esté hablando. Como cortesía, darle el tiempo a la persona
para que termine de comunicar lo que desea y no interrumpir. En ocasiones he oído que alguien le
dice a otra persona: «Sí, ya sé lo que me vas a decir.» También, he observado en reuniones o
juntas que alguien está hablando y otra persona interrumpe, comienza a hablar lo que tiene en su
mente y hace caso omiso de la otra persona, como si no hubiera estado hablando, de esta forma
no sólo ignora lo que ella estaba diciendo, sino también a la persona.
Confidencialidad. Respetar lo que nos dicen y no comentarlo con otras personas. Recuerdo una
anécdota de dos hermanas pequeñas, de siete y ocho años. Julieta le compartía a Rocío, su
hermana mayor, algo que para ella era muy importante, y era algo muy simple, le pedía que por
favor guardara el secreto y no se lo fuera a decir a su madre. Luego, Julieta se enteró que Rocío se
lo había comentado a su mamá y le preguntó por qué había roto su promesa. La respuesta de
Rocío fue que lo comentó porque el secreto no era algo tan serio, a lo cual Julieta le comentó:
«Para ti habrá sido algo sencillo, pero yo sólo lo hice para ver si podía confiar en ti, aunque el
secreto no era muy importante te lo compartí y tú rompiste nuestro acuerdo y ya no podré volver a
confiar en ti.»
Mantener contacto visual con la otra persona. Si una persona le está hablando, lo menos que puede
hacer es prestarle atención, manteniendo contacto visual para expresarle que sí está escuchando lo
que se e está comunicando. Imagine que le está hablando a una persona y ésta comienza a hacer
otra cosa, o a mirar hacia otro sitio, ¿cómo se sentiría?
Darse unos segundos antes de contestar para asimilar la información recibida. Es mejor respirar unos
segundos antes de contestar, con el fin de evaluar cómo va a expresar su respuesta, para que la
misma esté enfocada en el asunto que se está platicando y pueda ofrecer una respuesta clara,
sencilla y enfocada en el tema.
Separar el comunicado del comunicador. Debemos enfocarnos en el mensaje versus la persona, para
mantener objetividad sobre el tema que se está conversando.
Repetir lo que nos dicen. Para reafirmar que se escuchó bien lo que nos dijeron, y aclarar y
confirmar que fue entendido el comunicado, debemos parafrasear. Esto nos ayudará a estar
atentos durante la comunicación, reafirmar que se entiende lo que se está hablando y crear un
diálogo más efectivo.
No permitir distracciones, como el teléfono, otras personas, el correo electrónico, etc. Es una situación
que parece básica, pero no tenemos idea de cuántas veces suele escucharse: «Es que cuando voy
a la oficina de tal y tal, les estoy hablando y siguen mirando su computadora o escribiendo
mensajes.» Otra situación muy común es cuando uno está hablando con alguien, suena el teléfono
y lo primero que hacen es contestarlo y comenzar una conversación con la persona que llamó.
¿Cómo se sentiría?
43
Desarrollar la empatía. Tratar de conectar con la otra persona, entender desde la postura del otro,
qué es lo que está comunicando y qué desea comunicar, tratar de entender no sólo los
pensamientos o la comunicación del otro, sino también las emociones del otro.
Escuchar cómo te gustaría que te escucharan a ti. Trata de tener presente cómo te gusta que te
escuchen, para que cuando estés en una comunicación, te acuerdes de escuchar a la otra persona.
Estar presente. Significa estar con todos los sentidos despiertos y atentos a la información que nos
están comunicando, esto nos ayuda a escuchar lo que nos dicen y lo que no nos dicen, estar
atentos a todo lo concerniente a la persona, estar ahí para la persona incondicionalmente.
Este concepto es muy importante, en particular como coach. No podemos estar en una
conversación pensando en lo que pasó o lo que va a pasar, porque esto nos desvía de estar en el
presente durante una conversación. Es importante darnos cuenta de cómo la mente nos lleva
constantemente de un lado hacia otro, y esto no nos permite estar totalmente en el presente, a
menos que hagamos conciencia de esto y un compromiso con estar en el aquí y en el ahora. Al
estar consciente sobre esto y lograr estar presentes, viviremos la vida con mayor plenitud.
Mantener la curiosidad. La curiosidad es el deseo de conocer, averiguar, explorar, aprender sobre

algo en particular. El tener curiosidad nos ayuda a comprender que no lo sabemos todo, o que ya
sabemos lo que nos van a decir; esto nos da la oportunidad de ver las cosas como si fuera la
primera vez, asombrarnos al descubrir algo nuevo manteniendo la curiosidad como un niño.
Usar el humor cuando sea apropiado. El humor nos sirve de apoyo en momentos de tensión, o como
apoyo para relajar a nuestro interlocutor. De ser este el caso se da un respiro a la conversación;
ayuda a ver las cosas desde una perspectiva más relajada, y apoya en la comunicación entre las
dos personas.
Hay que tener cuidado de no usarlo en exceso o en momentos que no sean oportunos. Saber
cuándo sí y cuándo no usar el humor, sobre todo en una conversación de coaching.
Ser inclusivo en la comunicación utilizando más el «y» versus «pero». Al ofrecer retroalimentación y/o
estar en una conversación de coaching, debemos aprender a ser más inclusivos, incluyendo más el
«y» versus el «pero», que puede restar valor a la comunicación que se desea impartir. Por
ejemplo: «Qué bien te quedó esta presentación, pero...», donde lo positivo que se pudo haber
dicho pasa a otro nivel.
Por ejemplo: «Pedro, hiciste un buen trabajo al organizar los archivos, pero no me gustó el tiempo
que te tomó hacerlo.» Al incluir el «pero», se descarta todo lo positivo que se intentó decir.
44
El sistema de representación dominante
Al tiempo que percibimos, que sentimos la realidad,

vamos seleccionando información que proviene de
nuestro entorno de tres maneras o modalidades:
visual, auditiva y kinestésica (VAK, o VAKOG si
incluimos la olfativa y la gustativa).
• Algunas personas ven los lugares y las imágenes:

un retrato claro de la dimensión visual.
• Otras oyen los sonidos: están en sintonía con lo
auditivo.
• Un tercer grupo capta los aspectos emocionales o lo
táctil: en cuyo caso sienten la dimensión kinestésica
en tanto conciencia corporal; en este grupo
«sensorial» también incluimos el sentido del gusto (lo gustativo) y el olfato (lo olfativo).
En la vida cotidiana recurrimos de manera natural a todos nuestros sentidos VAK. Sin embargo,
cuando se trata de un contexto específico, es probable que predomine uno de nuestros sentidos.
Sin embargo, te aseguramos que, a medida que te sensibilices con el juego simultáneo de los tres
grandes grupos de lo visual, lo auditivo y lo kinestésico, hacerlo te proporcionará grandes
beneficios. Imagina, por ejemplo, que quieres hacer cambios en una habitación en tu casa. Quizá
sólo has pensado en el asunto en término visuales: de qué color pintar las paredes o en el diseño
de la tela para las cortinas. Si empiezas a incorporar la dimensión auditiva, puedes empezar a
pensar también en el sonido de los objetos que tienes en la habitación, por ejemplo, las tablas del
suelo que crujen o cómo acabar con el ruido del tráfico en la calle o dejar que entre el trino de los
pájaros, qué música y qué tipo de conversaciones te gustaría tener en esa habitación. ¿Qué
ocurriría si consideraras dicho espacio en términos de texturas y olores, es decir, las dimensiones
kinestésica y olfativa? Quizás entonces optarías por una alfombra bien afelpada o por un tapete de
mimbre. Quizá decidas dejar al descubierto el ladrillo en una pared o estucarla con un color suave,
dependiendo de lo que prefieras.
En el contexto del aprendizaje, cuando sabemos cómo usar la percepción VAK. nos es posible jugar
con distintas maneras de recibir y asimilar la información dependiendo de la sensación global que
mejor nos vaya. Si alguna vez estudiaste algún idioma, quizá lo hiciste con la ayuda de unas cintas
(auditivas) para escuchar en el coche; sin embargo, cabe la posibilidad de que lo habrías podido
aprender más rápido viendo películas extranjeras, practicando un deporte, compartiendo una cena
o aprendiendo a bailar con una pareja que hablara el idioma en cuestión. Cuando la gente aprende
a desarrollar sus capacidades para acceder a imágenes, palabras, sentimientos y sensaciones, con
frecuencia descubre talentos que no había identificado antes.
45
HOJA DE TRABAJO
Conocer su sistema dominante
Haz la prueba contigo mismo y con tus colegas para empezar a aprender algo sobre nuestros
sistemas de representación primarios. Encierra en un círculo la opción que mejor te describa con
relación a cada una de las afirmaciones.
1. Para tomar decisiones importantes me baso en:

a) Mi instinto.
b) Las opciones que mejor me suenan.
c) Lo que me parece correcto.
2. Cuando asisto a una reunión o presentación, considero que tiene éxito cuando la gente:
a) Ilustra con claridad los puntos clave.
b) Esgrime un argumento sensato.
c) Toca asuntos concretos y reales.
3. La gente sabe si tengo un buen o mal día por:

a) Cómo voy vestido y por mi apariencia general.
b) Las reflexiones y emociones que comparto.
c) El tono de mi voz.
4. Cuando tengo un enfrentamiento lo que más me afecta es:

a) El tono de voz de la otra persona.
b) La manera como me miran.
c) Conectar con sus emociones.
5. Soy muy consciente de:

a) Los sonidos y ruidos a mi alrededor.
b) La textura de la ropa que llevo puesta.
c) Los colores y formas de mi entorno.
- Indica tus resultados para cada pregunta en la siguiente cuadrícula:

1a K, 1b A, 1c V
2a V, 2b A, 2c K
3a V, 3b K, 3c A
4a A, 4b V, 4c K
5a A, 5b K, 5c V
Suma las V, A y K. Examina tus preferencias.
46
• V (visual): Una preferencia por lo visual puede significar que ves con claridad tu camino, sueles
tener un ojo puesto en las cosas y piensas a largo plazo. Es probable que disfrutes de las imágenes
visuales, los símbolos, el diseño, ver deportes, la física, la matemática y la química. Quizá
requieras de un entorno diseñado atractivamente.
• A (auditivo): Una preferencia por lo auditivo puede significar que tienes facilidad para estar a
tono con las nuevas ideas y para mantener relaciones armoniosas, que pueden gustarte la música,
el drama y la literatura, escribir y conversar.
• K (kinestésico): Una preferencia por lo kinestésico puede significar que eres capaz de lidiar con
las nuevas tendencias, mantener el equilibrio y que te aferras bien a la realidad. Quizá te gusten
los deportes de contacto físico, el atletismo, el montañismo, trabajar con materiales electrónicos o
de forma manual. Quizá necesites estar rodeado por in entorno cómodo.
Las estadísticas indican que en países como Estados Unidos y en el Reino Unido lo visual prevalece
en aproximadamente el 60% de la población. A duras penas sorprende, si se piensa en el
bombardeo al que es sometido nuestro sentido visual.
47
2.3. Preguntas Poderosas
El arte de hacer preguntas con meta comunicación es uno de los medios más importantes del para
las sesiones de coaching. Las preguntas sirven para muchas cosas. Con preguntas puedes
explorar todo lo que realmente importa al otro y ayudarle a resolverlo. Puedes profundizar en su
pensamiento y averiguar qué quiere, por qué lo quiere y qué le impide alcanzarlo. En el transcurso
de las sesiones de coaching las preguntas forman como secuencias de una película que conducen
al otro a una manera de pensar que impulsa decisiones y éstas, a su vez, nuevas acciones. Las
preguntas tienen una cualidad especial, no puedes dejar de responderlas. Te obligan a reflexionar
sobre tu experiencia. La metáfora que considera una pregunta como una linterna es muy
adecuada. Las preguntas arrojan luz sobre unas áreas y dejan otras en la oscuridad. Es muy
eficaz empezar por preguntas integrales o generales, siempre abiertas, y continuar con preguntas
derivadas, de detalle. Deben ser formuladas en el momento oportuno. Todas las preguntas tienen
propósito. Se centran en la experiencia del otro. Son honestas y esperan igualmente respuestas
honestas y sinceras. Recaban información. Construyen y mantienen sintonía. Y son también muy
útiles para crear o cambiar estados emocionales. Las preguntas son muy poderosas si comparten
las características básicas que hemos experimentado:
-Tienen que ser muy precisas.

-Acostumbran a ser referidas a objetivos, valores, creencias, cómo, a procesos y recursos,
cuándo, al tiempo, cuánto, cantidad.
-Conducen a la acción. Están orientadas a buscar opciones, alternativas, soluciones, e impulsan a
hacerlo.
-Están orientadas al presente y al futuro. A los objetivos y a sus resultados. A resolver los
problemas sin atascarse en ellos. Son positivas.
-Tienen un propósito definido y presunciones potenciadoras.
Cuando te encuentras con clientes con un lenguaje que denota un pensar limitado las preguntas te
servirán para ampliarlo, liberarlo y hasta impulsarlo a actuar. Las preguntas son útiles para
cuestionar la incoherencia del pensamiento. Las preguntas también pueden influir en el estado
emocional del otro. Por ejemplo:
¿Qué es lo peor que puede ocurrirte? O ¿Por qué lo temes?
¿Estás muy desesperado?
Le inducen a estar peor. Son preguntas de anti-coaching. En cambio hay preguntas que favorecen
un estado de dominio personal. Las preguntas que tienen este propósito pueden referirse a
experiencias satisfactorias, recursos poderosos que posee o puede poseer, relaciones que aprecia y
las que inducen a pensar en algún objetivo alcanzado. Estás preguntas sí que pueden referirse al
pasado. En el módulo del estado emocional verás la importancia que tienen las preguntas para su
gestión.
48
Diagnóstico de Fortalezas
1. ¿Cuáles son tus mayores fortalezas?

2. ¿Qué estás haciendo que es interesante y por lo que estás animado?
3. ¿Qué es lo que más te divierte y te entretiene?
4. ¿Qué es lo que más te relaja y te permite centrarte?
5. ¿Qué actividades haces con regularidad que te ayudan a lograr tus objetivos?
6. ¿Qué haces bien que puede mejorarse todavía más?
Diagnóstico de Debilidades
7. ¿Cuáles son tus debilidades, defectos o limitantes?

8. ¿Cuáles son tus miedos?
9. ¿Podrías decirme aquello que te preocupa que nunca admitirías en público?
10. ¿Cuántas veces has intentado avanzar hacia tu/tus objetivos y no lo has conseguido? ¿Por qué?
11. ¿Es eso que haces realmente importante para alcanzar tu objetivo, o podrías dejarlo de lado y
hacer otra cosa que si lo fuera?
12. ¿Cómo te limitas/obstaculizas a ti mismo?
13. ¿Qué haces que no te permite avanzar? ¿Por qué?
14. ¿Qué te molesta o te limita a ser proactivo o más lanzado con el asunto?
15. ¿Qué estás tolerando en tu vida que te gustaría no tener que tolerar más?
16. Si pudieras quitar algo de tu vida ¿Qué quitarías?
17. ¿Qué actividades haces con regularidad que no te ayudan a lograr tus objetivos? ¿Qué haces
mal que puede mejorarse?
18. ¿Qué has dejado por hacer para luego continuamente, que no has logrado hacer por mucho
tiempo, y por qué?
19. ¿Hay algún tabú o preconcepción que te limita a tomar acción?
Diagnóstico de Relaciones (de pareja, de negocios, etc.)
20. ¿Qué te molesta de tu relación?

21. ¿Qué te encanta de tu relación?
22. ¿Qué tienes que hacer para que la relación mejore?
23. ¿Qué tiene que la otra parte para que relación actual mejore?
24. ¿Qué ha hecho la otra parte que no se lo has agradecido aunque se lo merece?
25. ¿Qué has hecho tu que no es agradecido por la otra parte?
26. ¿Qué te gustaría decirle, pero que por miedo o inseguridades no lo has hecho?
27. ¿Qué le falta a tu relación?
28. ¿Qué le sobra a tu relación?
Definiendo Objetivos
29. ¿Cuáles son tus objetivos?

30. ¿A dónde quieres llegar y por qué?
49
31. ¿Son realistas tus objetivos?

32. ¿Son suficientemente ambiciosos para que no pierdas la motivación rápidamente?
33. ¿Qué te dice tu intuición sobre el objetivo que quieres alcanzar?
34. Si el/los objetivos que define el cliente son genéricos: ¿Puedes describir con detalles el objetivo
hasta el punto que sea medible de alguna manera?
35. ¿Cuáles serían tus objetivos a corto plazo si supieras que tienes solo 1 año más de vida?
36. ¿Cuáles serían tus objetivos si supieras que tienes solo 1 mes de vida?
37. Imagina que han pasado 5 años y te sientes orgulloso porque has conseguido eso que
deseabas. ¿Crea una lista con las 5 metas logradas que te hacen sentir orgulloso desde ese futuro
de éxito?
38. Imagina que hoy ya has alcanzado todos los objetivos que son realmente importantes para ti
¿Qué falta por cambiar?
39. Si la vida pudiera dividirse en las áreas de salud, dinero, amor, familia, estado físico,
autoestima, carrera/negocios, realización personal y ocio, ¿me estoy dejando algún área
importante fuera?
40. ¿En cuál de las áreas o dimensiones de tu vida hay que trabajar porque necesitas mejorarla lo
antes posible?
41. Describe en una frase el objetivo más importante para ti. Si te dijera que puedes conseguir aún
más todavía, ¿cómo mejorarías ese objetivo?
42. Si pudieras añadir algo más en tu vida ¿Qué añadirías?
43. ¿Qué es eso que podrías hacer si no tuvieras problemas de dinero?
¿Por qué?
44. Imagina que conseguiste el dinero que necesitabas para dejar tu trabajo y hacer eso que tanto
deseas; imagina que han pasado 3 años, ¿descríbeme con detalles que es eso que has logrado por
lo que te sientes orgulloso?
45. ¿Qué hace falta para que estés más motivado por hacer las acciones que has decidido tomar
para esta semana?
46. ¿Qué tienes que lograr para lograr la libertad financiera que te permitiría vivir el estilo de vida
que deseas?
47. ¿Qué es más importante para ti: tiempo libre o más dinero? ¿Para qué?
48. ¿Por qué quieres ser recordado cuando te mueras?
49. ¿Qué sería lo más valioso que pudieras obtener de esta sesión de coaching?
50. Si el área de tu vida que más ayuda necesita es “dinero”, describe ¿qué quieres conseguir con
el dinero?
51. ¿Qué tendría que pasar en estos próximos días/prox. meses para que al despertarte te
sintieras realmente feliz?
52. ¿Puedes listar que necesitas conseguir en cada área de tu vida para que tu vida sea perfecta?
53. ¿Qué hace falta para que estés más motivado por hacer las acciones que has decidido tomar
para esta semana?
Definiendo Acciones
54. ¿Qué ha hecho la persona que ha logrado los objetivos que tú quieres alcanzar?
55. ¿Cuáles son las acciones que tienes que tomar para obtener la información que necesitas?
50
56. ¿Cuál es el siguiente paso?

57. ¿Describe detalladamente que harás esta semana para avanzar?
58. ¿Puedes hacer algo más?
59. ¿Si la persona que quieres ser estuviera en frente tuyo, que te recomendaría?
60. ¿Que debiera decirte yo como tu coach cuando te veo haciendo eso que te limita?
61. ¿Para mejorar, que es lo que tiene que pasar?
62. ¿Qué puedes hacer para lograr el apoyo de aquellos que necesitas?
63. ¿Si no tienes los recursos necesarios para tomar las acciones que crees necesarias para
avanzar hacia tus objetivos? ¿Qué otras opciones tienes?
64. Si tuvieras más tiempo disponible para avanzar hacia tus objetivos ¿Qué harías diferente?
65. Si tuvieras menos tiempo disponible para avanzar hacia tus objetivos ¿Qué harías diferente?
66. ¿Qué crees que haría en tu lugar la persona que más admiras?
67. Si tuvieras en frente a la persona que ya ha logrado tus objetivos, ¿qué le preguntarías?
68. ¿Cuáles son los pasos o acciones que puedes tomar ya mismo para acercarte a tu objetivo?
69. ¿Qué otra información te hace falta para saber qué pasos tomar?
70. Si pudieras tener en frente a la persona que tuviera todas las respuestas a tus preguntas,
dudas o falta de información, ¿Qué le preguntarías?
71. Si supieras que por arte de magia todo lo que hagas en las próximas 4 semanas te saldría
bien, ¿qué harías?
Creando Perspectiva
72. ¿Cuál sería el mayor impacto en alguna área de tu vida o en los que más quieres si lograras
alcanzar tu objetivo más importante?
73. ¿Si no tuvieras preconcepciones y/o tabúes, qué harías que te cuesta hacer ahora?
74. ¿Qué has logrado en tu vida hasta ahora por lo que te sientas realmente orgulloso?
75. ¿Hay algún tabú o preconcepción que te limita a tomar acción?
76. ¿Qué hace que puedes estar agradecido actualmente?
77. ¿Hay alguien que aprecies o admires que tenga una visión opuesta o muy diferente a la tuya?
Cuéntame cómo ve este asunto.
78. ¿Qué pasaría si cambias tu modo de ver las cosas?
79. ¿Para qué decidiste que esa era la mejor opción?
80. ¿Qué has aprendido de esto / de esa experiencia?
51
2.4. Presencia del coach (sintonía y retroalimentación)
La retroalimentación o feed-back
La retroalimentación es un arte y puede compararse con

ofrecer coaching. Un factor distintivo es que la
retroalimentación se enfoca en algo que ya pasó, y el
coaching se enfoca en posibilidades de acción futura. Por
tanto, en esencia sería como lograr enviar un mensaje en
donde el enfoque esté dirigido a crear compromiso con
acciones futuras que hay que considerar.
Por ejemplo, en el caso que se presenta a continuación,
cuan efectivamente podría la esposa definir qué acciones
futuras debe considerar, si al momento de recibir la
retroalimentación, la misma no ofrece total claridad
acerca de lo que se desea de la interacción.
Un esposo le dice a su mujer: «Lo que pasa es que te
quejas constantemente.» Ella sorprendida responde:
«¿Cuándo me quejo?, ¿de qué me quejo?» El esposo siente que su esposa se queja
constantemente, pero no tiene las pruebas suficientes para demostrarlo. Él sólo siente que su
esposa se queja, pero no sabe decir por qué, en qué momentos, o en qué situaciones, etc. El no
poder ser más específico, impide a la esposa poder cambiar su estilo de actuar o de quejarse. Por
tanto, la forma de comunicar es primordial para poder llevar a acciones congruentes con lo que se
busca obtener, es poder dar ejemplos de cuándo se presentan comportamientos específicos que
consideramos tienen un impacto en la persona, y que pueden ser modificados para su beneficio.
Veamos algunas sugerencias sobre la forma como se debe ofrecer retroalimentación:
Clara. Ser lo más claro y conciso con el mensaje que se desea trasmitir, no ir en círculos o salirse
del tema que se desea tratar. Ejemplo: «Rita, ¿qué impacto puede tener en tu rol como líder el
evadir los conflictos?»
Oportuna. Que la retroalimentación se ofrezca lo más cercana posible al evento que se desea tratar
como área de beneficio o mejora inmediata para la persona. Por ejemplo: «Rita, acabo de observar
que evadiste el tema del conflicto cuando hablabas con Juan», versus «Rita, hace dos semanas
observé que evadiste el tema del conflicto durante nuestra conversación.» De ahí la importancia de
que el coach esté totalmente inmerso y presente durante su interacción con el coachee.
Constructiva. Que el mensaje y la retroalimentación estén enfocados en lograr algo constructivo.

No se trata de decir algo por decirlo, sino decir algo sobre lo cual la persona pueda construir algo
positivo en favor de lo que desee lograr. Ejemplo: «Rita, ¿qué vas a hacer para lograr un mejor
manejo de los conflictos que te apoye en tus interacciones?»
52
Constante. Como líder, debo ofrecer retroalimentación constante que sirva de apoyo a otros. Debe
ser una actividad aislada y escasa. Las personas se benefician de una retroalimentación constante
para mantenerse enfocados en el logro de sus objetivos. En ocasiones, los líderes se limitan a
ofrecer retroalimentación únicamente durante la evaluación anual o semestral de sus
subordinados, pues de ello depende un aumento de sueldo, promoción, etc. Existen otros factores
que pueden influir en la forma de ofrecer la retroalimentación y de cómo ésta pueda ser asimilada.
Por ello es importante tratar de ofrecer la retroalimentación con la mayor regularidad posible y
encauzarla a lo que se desea lograr.
Enfocado en el asunto, no en la persona. Esto es imprescindible, centrarse en el asunto que hay que
solucionar, resolver, etc.; no en asociar el evento o la situación a la persona, sino al asunto per se.
Ejemplo: Recuerdo una persona que me comentaba sobre una compañera de trabajo, que hacía
varios años le había causado muchos problemas por comentarios que había expuesto sobre ella.
Aún trabajaban de forma cercana, y a pesar del tiempo transcurrido, cuando esta persona le
solicitaba algo, hablaba con ella o hacía cualquier tipo de acercamiento (todo a nivel laboral), ella
la ignoraba, no le prestaba atención a lo que le decía, porque aún tenía el resentimiento de lo que
había sucedido. Dejaba de escuchar porque se estaba enfocando en la persona, y no en el
mensaje.
Reconocer el esfuerzo y compromiso de la persona, aun cuando el avance no sea total. Es importante
reconocer que hay personas que están haciendo un esfuerzo aunque no sea total. En este caso
debemos reconocer que hay un avance y motivar a la persona a lograr el objetivo que busca. Por
ejemplo: si un empleado llega tarde, después de las 10:00 a. m., todos los días, y lo que se busca
es que llegue a las 8:30 a. m., al observar que está llegando a las 9:00 a. m., se debe hacerle
saber que reconocemos su esfuerzo, pero que éste debe ser mayor para llegar a la hora acordada.
Evite emitir juicios. El caso anterior de la amiga que sólo emitió juicios y provocó un cierre en la
comunicación, es contrario al objetivo de ofrecer la retroalimentación, en un principio en donde se
busca fomentarla. Si emite juicios, primero obsérvese para que pueda comprender por qué lo hace,
qué lo provoca, qué puede hacer al respecto, y qué puede aprender para su propio beneficio.
Ofrezca retroalimentación sobre la conducta que la persona puede modificar. Como ya se mencionó, si
la persona no puede hacer algo respecto a la situación, cuál es el propósito de ofrecerle la retro-
alimentación: tener claro qué se desea trasmitir, que pueda servir de apoyo a la persona al tomar
acción sobre el asunto planteado.
Haga preguntas para asegurar que la persona entendió el mensaje. El hacer preguntas abiertas
conduce y estimula a una comunicación con mayor apertura, en donde ambas personas tienen la
oportunidad de dialogar y compartir aprendizajes; lo que se busca es estimular una conversación
de apertura, que promueva una mejor comunicación, relación, logro de objetivos, etcétera.
Demuestre empatía, ofrezca apoyo, seleccione el momento y lugar indicado. Recordemos el ejemplo del
coach, que con su entusiasmo quería ofrecerle coaching constante a sus subordinados directos; se
debe tener la empatía, la sensibilidad de cuándo sí y cuándo no, seleccionar el sitio (de preferencia
53
a solas y en privado, el horario y condiciones, tomando en consideración a la persona que estará

recibiendo la retroalimentación, versus lo que es conveniente para quien desea trasmitir la
retroalimentación). Tener la empatía suficiente para preparar el entorno y prepararse para ofrecer
una retroalimentación sustentada por una comunicación clara, precisa y de beneficio para quien
recibe la retroalimentación.
Pida permiso a la persona. Evite imponer una retroalimentación. Pida permiso previamente para que
se dé la apertura a la retroalimentación. Si una persona no está dispuesta a recibirla, cuál podrá
ser entonces la apertura para actuar sobre la retroalimentación que se desea ofrecer. Entienda a la
persona para conocer cómo abordarla de tal forma que esté dispuesta a recibir la
retroalimentación, que pueda percibir que hay un beneficio personal, que la estimule a tener una
mayor receptividad hacia la retroalimentación.
Para la persona que va a recibir la retroalimentación, considerando que se trata de una comunicación de
dos vías, a continuación se enuncian algunas sugerencias que hay que considerar en el momento de
recibir retroalimentación:
Recuerde que es un regalo. La persona que se ha tomado el tiempo y el interés de ofrecerle

retroalimentación, tiene la mejor intención de ofrecerle apoyo. De lo contrario, para qué estaría
invirtiendo tiempo y esfuerzo para comunicarse.
Escuche sin interrumpir. Trate de escuchar sin interrumpir para poder escuchar el mensaje
completo, y poder estar en posición de entender cuál es el mensaje y el beneficio para usted.
Ábrase para recibir la retroalimentación; si ya está ahí, mejor escuche y trate de entender cuál es
el mensaje que le están ofreciendo.
No alegue ni justifique su comportamiento. Alegar o justificar su comportamiento lo expone a que no

escuche una oportunidad de crecimiento y/o aprendizaje. Mejor trate de comprender, si se justifica
y se pone a la defensiva cierra el diálogo.
Sea consciente de sus reacciones emocionales. Como parte del proceso de autoconocimiento,
reconozca lo que siente y conéctese con el impacto del mensaje, para crear un mayor
entendimiento sobre sí mismo. De acuerdo con lo ya mencionado sobre las emociones, éstas
siempre nos están ofreciendo información valiosa. Podrá conocerse mejor si las siente y las
comprende.
Haga preguntas aclaratorias y/o pida ejemplos. Esto le sirve de apoyo para entender mejor el
mensaje y observe su interés y aprecio al mensaje que está escuchando. Esto le ayudará a
comprenderlo mejor y a saber qué le están ofreciendo, y así establecer un diálogo de apertura que
facilite la comunicación.
Resuma y confirme lo que ha escuchado. Igual que el punto anterior, al confirmar que entiende el
mensaje recibido contribuye a una comunicación más clara y efectiva.
54
Reaccione de manera que genere más retroalimentación en el futuro. Esto apoya un compromiso de
crecimiento y desarrollo a largo plazo y establece un compromiso de autoconocimiento continuo.
Dé las gracias por la retroalimentación recibida. Según lo antes mencionado, es un regalo, recíbalo
como tal, y dé las gracias.
Reflexione sobre lo que ha escuchado. Tome el tiempo necesario para reflexionar y llegar a una
mayor comprensión del tema presentado, que le permita considerar posibilidades de acción.
Decida lo que hará diferente basado en ello (comprométase). Una vez hecha la reflexión, decida hacer
algo en particular, acciones contundentes que lo apoyen a desarrollarse sobre el tema o temas
platicados.
Reflexione si honestamente «se pone el saco» de lo que le han retroalimentado o no. Si al reflexionar
decide que no hará algo, comuníqueselo a quien le ofreció la retroalimentación, así mantendrá una
comunicación clara y transparente.
Tenga la apertura y disposición para recibir la retroalimentación. Lo puede demostrar con expresiones
corporales; observe cómo se siente, cómo se presenta y cómo interactúa, y muéstrese dispuesto a
recibir la retroalimentación, entendiendo que es en beneficio de su persona.
55
DOUBLE LOOP LEARNING

Aprendizaje de doble bucle (double loop learning)
Dar retroalimentación es una habilidad general esencial, y se utiliza mucho en el proceso de
coaching. Usualmente la retroalimentación tiene un enfoque COMPORTAMENTAL. La mayor
parte de las recomendaciones que se hacen para dar retroalimentación efectiva se enfocan en
los comportamientos específicos observados. De esta manera la persona se hace más
consciente de qué tan efectivas o inefectivas son sus acciones para producir los resultados
esperados. Con adecuada retroalimentación la persona puede ajustar los que HACE y así
obtener el objetivo.
Es muy importante distinguir entre la retroalimentación y el cuestionamiento, o entre el

aprendizaje de bucle sencillo (single loop) y el aprendizaje más profundo en el proceso de
coaching. El cuestionamiento que se hace enfocado en cómo se siente y cómo piensa la
persona en relación con la situación o hecho, puede abrir alternativas nuevas para tomar
acciones.
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La sintonía o empatía
Establecimiento del Rapport

Establecer el rapport es un requisito previo para todos los tipos de comunicaciones. El informe
contribuye a establecer una armonía profunda inconsciente, consiste en reconocer y validar el
mapa mental del otro.
Toda comunicación tiene dos niveles: el del contenido y el de la relación. Para que el contenido sea
entendido, es necesario prestar atención a la calidad de la relación. Cada individuo tiene una visión
de las cosas y una manera de comunicarse propia, así que la creación de un contexto relacional
positivo requiere de la capacidad de reconocer y validar la visión del mundo del otro, lo que
permite adaptarse a su estilo de comunicación. Eso es establecer el rapport.
Establecer el rapport es la creación de una relación de confianza,

de reconocimiento mutuo y de seguridad.
Es ser capaz de dar a entender a un nivel consciente y no consciente, un mensaje como «Yo estoy
dispuesto y capacitado para ponerme en tu punto de vista.» «Tenemos un terreno común.» Para
lograrlo, utilizamos diversos tipos de sincronización, verbales y no verbales. Sincronización que
consiste en utilizar las prácticas verbales y no verbales para mostrarle al otro que se está en
consonancia con él, y que se encuentra en la misma longitud de onda.
La noción de congruencia es importante en el establecimiento del rapport. La congruencia se define

como un acuerdo, una armonía entre lo verbal y no verbal. La congruencia se establece cuando
una persona se muestra de acuerdo como ella dijo que es.
La sincronización o sintonía
La sincronización es un fenómeno natural que

ocurre cuando dos o más personas están de
acuerdo. Refleja ciertos comportamientos. Todo el
arte de la sincronización consiste en detectar los
elementos de los cuales la persona no es
necesariamente consciente y reflejárselos.
Postura
La sincronización es adoptar la misma postura que
el interlocutor. Es reflejar su postura. Esta técnica
es la más fácil de practicar. Es también una de las que se debe aplicar con mayor naturalidad y
discreción. Por lo tanto, no sería apropiado imitar al otro.
57
Gestos
La sincronización consiste en identificar los movimientos repetitivos del cliente y reproducirlos, por
ejemplo cruzar las manos cuando el cliente las está cruzando o inclinar la cabeza siguiendo el
mismo ángulo que el cliente, o también reflejar las expresiones faciales de su cara.
También se puede optar por otro método, el acompañamiento cruzado.
Consiste en reproducir un movimiento por uno diferente.
Por ejemplo:
Cuando el cliente se frota la barbilla, el coach puede tocar la pluma sobre el escritorio.
Cuando uno cruza las piernas, el otro puede cruzar las manos.
Cuando uno toque repetidamente el sillón con la mano, el otro puede oscilar su pie al mismo ritmo.
La desincronización voluntaria por el coach es útil en algunos casos para evitar ser atrapado por las
emociones de su cliente y mantener su potencialidad de escucha.
Volumen y ritmo de voz

El ritmo de la voz es más o menos lento o rápido, e incluye una pausa o no. El flujo puede ser
constante o interrumpido, la mayoría de las personas no son conscientes de las características de
su voz. Ponerse en sintonía con la de su interlocutor significa ajustar las características de su voz
para que se asemeje a la de su cliente. Una vez más, no se trata de hacer una imitación exacta,
sino ir en una misma dirección. Por ejemplo, reducir el flujo cuando la otra persona hable despacio,
hablar en voz baja cuando se hable en voz baja.
Este sistema de regulación está presente en la mayoría de las conversaciones. Por ejemplo, la
persona que al final de una entrevista se siente vacía, probablemente se ha alineado, sin darse
cuenta, en el nivel bajo de energía, que era la de su interlocutor.
Por lo tanto, es interesante conocer este proceso, y saber ponerlo en práctica.
Así como la sincronización promueve la relación entre dos personas, la desincronización puede
interrumpir la comunicación directa u orientarla en una dirección diferente. Por ejemplo, estar
deliberadamente fuera de sincronización, puede ser útil en algunos casos, cuando la conversación
toma un giro que no le conviene, para mostrar a su cliente que usted no quiere seguirle en ese
terreno.
BIBLIOGRAFÍA
Richard Bradler y John Grinder, The Structure of Magic, Science and Behavior Books, 1975.
Anthony Robbins, Poder sin Límites, Editorial Grijalbo, 1987.
Robert Dilts, Las Creencias, Ediciones Urano, 1996.
Joseph O’Connor y Andrea Lages, Coaching con PNL, Ediciones Urano, 2005.
Richard Bradler y John Grinder, De Sapos a Príncipes, Editorial Cuatro Vientos, 1982.
58
Una película...
Erin Brockovich, (Steven Soderbergh, 2000).
Una madre divorciada dos veces con tres hijos tiene dificultades para encontrar un empleo.
En cierto momento sufre un accidente automovilístico y demanda al culpable. Después de haber
perdido dicha demanda decide pedirle trabajo a su abogado, pues ella considera que éste tiene una
deuda con ella por no haber ganado su caso. En el desarrollo de su puesto descubre por casualidad
que se está tratando de encubrir un fraude de contaminación de agua, el cual está causando
enfermedades mortales a las personas cercanas a la comunidad. Erin investiga muy a fondo y logra
descubrir que demasiadas personas que viven en los alrededores de las instalaciones de Gas y
Electricidad del Pacífico tienen cáncer a causa de tal contaminación.
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3. Recursos de apoyo
3.1. Los niveles Neuro Lógicos de R. Dilts
Los Niveles Neurológicos de la PNL es el poderoso marco de la Programación Neurolingüística

creado por Robert Dilts, basándose en los niveles neurológicos del antropólogo Gregory Bateson.
Estos niveles nos ayudan a entender como el comportamiento de las personas puede ser
modificado usando los 6 niveles de manera jerárquica.
Aquí los niveles, desde el más bajo hasta el más alto:
Medio Ambiente: En dónde, cuándo y con quién. ¿Cuáles son las influencias externas en ti? Lo
que somos es una reacción de nuestro entorno.
Comportamiento: Qué haces o dices. Aquí hablamos de acciones específicas hechas por ti.
Capacidades: Como lo estamos haciendo. Aquí hablamos de tus habilidades, destrezas, talentos y
conocimientos que tienes y que dictan tus comportamientos.
Creencias y Valores: ¿Qué es importante y significativo para ti? Creencias es lo que es cierto
para ti, y los valores es que es importante para ti. Los valores y las creencias generalmente
trabajan a nivel subconsciente.
Identidad: ¿Quién eres? Aquí hablamos de quien piensas que eres. Porque todas tus acciones se
derivarán de quien tú piensas quien eres.
Espiritualidad: Cuál es tu propósito más alto en la vida. Aquí estamos en el nivel más alto de la
jerarquía de valores, es la conexión que tenemos hacía el mundo.
De acuerdo a Robert Dilts, los niveles neurológicos son un modelo de la PNL que tiene que ser
considerado como un sistema. Cambiar un atributo en los niveles de abajo puede no impactar en
los niveles de arriba, pero cambiar algo en los niveles de arriba sin duda influirá en los niveles de
abajo.
Los tipos de cambio que se relacionan con Niveles Neurológicos de la PNL son:
Cambio Remediativo: Si estás mal en una situación determinada y la situación cambia, es decir
cambia el entorno es posible que pases a encontrarte bien. Si habitualmente haces las cosas de
una determinada manera y empiezas a hacer alguna cosa diferente es probable que las cosas
empiecen a mejorar. El problema es cuando la situación vuelve a cambiar, o de repente eso que te
ha funcionado durante un tiempo deje de hacerlo, entonces volvemos a lo mismo, es decir al
terapeuta. En procesos de cambio es posible que un terapeuta o un coach te ayude a conseguir
60
estos cambios y que te funcionen bien durante un tiempo, pero con la PNL buscamos algo más.
Cambio Generativo: Ocurre cuando aprendes a cambiar, entonces ya no importa tanto que
cambie el entorno o que una determinada conducta ya no funcione porque eres capaz de generar
nuevas alternativas. Y si la cosa se tuerce, eres más capaz de buscar soluciones. Esto es un gran
avance aunque la PNL que me interesa aún va más allá.
Cambio Evolutivo: En este tipo de cambio hay una transformación profunda en las cosas que son
importantes, tu identidad dentro del sistema es otra, descubres tu misión en la vida y tu lugar
dentro del sistema. Y descubres el Líder que hay dentro de ti y que es capaz de dirigir su propia
vida. Y este es el tipo de cambio que me interesa en las personas.
Utilización de los niveles en Coaching:
1. Identificar en qué entra el cliente cuando empieza a hablar. Por ejemplo si él dice “Cuando
estoy en reunión de trabajo, me quedo callado”, estamos en el nivel CONDUCTA.
2. El coach explora este nivel preguntando sobre la CONDUCTA actual. Se habla del presente.
3. El coach baja de un nivel (aquí el nivel ENTORNO) para conocer más de la situación actual.
4. El coach vuelve al nivel inicial (aquí el nivel CONDUCTA) pero cambiado de perspectiva.
Aquí: ¿Cúal es la CONDUCTA nueva que desea obtener el cliente mañana?
5. El coach sigue subiendo los niveles poco a poco para identificar que puede ayudar al cliente
a obtener la CONDUCTA deseada. ¿Qué le hace falta para alcanzar lo deseado?
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(CAPACIDADES) ¿Qué le deja pensar que no lo puede alcanzar? (CREENCIAS) ¿Para qué lo
quiere alcanzar? (VALORES), ¿Cómo se visualisa el cliente como persona una vez alcanzada
la meta? (IDENTIDAD) ¿Qué cambiará el alcance de la meta en el marco de la relación del
cliente al mundo que lo rodea (MISIÓN)
3.2. Explorar las elecciones posibles
Una de las mejores maneras de explorar las opciones existentes es buscar en lo desconocido
y así probar algunas para ver si son viables.
Pero a veces puede sentirse un poco reticente porque desea estudiar más a fondo los
caminos disponibles para usted. Sus metas pueden ser grandes y usted puede tener dificultad
para saber exactamente cómo va a hacer para superar la distancia que lo alejan de su
objetivo. Sus metas pueden ser muy realistas y lo que desea es solo encontrar más equilibrio
en su vida. ¿Cuáles serán las mejores rutas y las más eficientes para llegar a su objetivo?
Este paso es a veces muy frustrante, porque alcanza a ver su vida ideal, pero se siente
bloqueado, incapaz de moverse hacia adelante. Todo el mundo lo sabe y por eso algunas
personas se quedan atrapadas en un trabajo que odian o en una relación que los cansa, a
pesar de que saben muy bien que pudieran tener una vida mejor.
Este sentimiento de bloqueo es normal, pero puede desaparecer. La manera más segura para
salir del estancamiento es explorar las opciones que usted podría tomar... incluso si una
parte de usted quiere rechazar las opciones por ser sueños inaccesibles, poco realistas o no.
En este capítulo aprenderá a desafiar sus propias suposiciones y empezar a proponer rutas
alternativas interesantes.
Ir hacia la solución de los problemas
La sensación de estar en un callejón sin salida es una tendencia natural del ser humano a ver
los problemas en lugar de las soluciones. Esta sección identifica las formas de abordar las
soluciones y mirar profundamente dentro de sí mismo.
Evite tocar el «sí pero»
José se queja a menudo con su amigo Ángel de que a la edad de 42 años empieza a sentirse
fuera de forma y poco saludable. Le gustaría regresar a la condición física que tenía sus 20
años. La siguiente conversación ilustra la mentalidad de «sí, pero», es decir ver los
problemas en lugar de las soluciones.
- Ángel: ¿Por qué no retomas el deporte para ponerte en forma?
- José: Sí, podría, pero no tengo tiempo. Estoy con horarios locos y no sería capaz de
sostener ese ritmo de vida.
- Ángel: ¿Por qué no nadas con los niños? Tú los llevas siempre a la piscina los sábados por
la mañana, ¿no?
- José: Sí, pero no sería lo ideal, porque tengo que vigilarlos constantemente.
- Ángel: Ok. En el trabajo, ¿podrías ser parte del grupo que se ejercita los miércoles por la
mañana? Sé que el director va allí con regularidad. No haría daño a tu carrera.
62
- José: Es realmente una gran idea! Pero no puedo ya que tengo un ligamento de la rodilla
dañado. Es demasiado frágil. Si lo intentara, sería ridículo ante el jefe!
- Ángel: Si el deporte es demasiado difícil para ti, ¿por qué no perder algo de peso? Para
empezar, te sentirías mejor y, a continuación, podrías reconsiderar la idea de hacer deporte.
¿Has pensado en el nuevo régimen alimenticio que hacen todos los chicos de la oficina?
- José: Es cierto que sería bueno si pudiera perder algunas libras, pero no me gusta la idea
de hacer estas dietas de moda.
- Ángel: Tú puedes preguntar a tu médico, te aconsejará sobre la dieta.
- José: ¿Has tratado de conseguir una cita con nuestro médico últimamente? ¡Esta cita es
como pedirle una audiencia a la Reina! De todos modos, no creo que una dieta sea una buena
solución. Me encantaría hacer deporte, pero he revisado todas las soluciones y es
simplemente imposible...
Las objeciones de José no son inadmisibles. Estas son verdaderas razones por las cuales él
considera el hecho de estar en forma como un problema sin solución. A él le “gustaría”
realmente hacer algo, pero él juega al juego de «sí, pero» que le impide considerar todas las
contingencias asociadas con muchas opciones sugeridas por Ángel (incluso el beneficio de
mejorar su imagen ante el Director). El juego de «sí, pero» cierra la puerta a toda la gama de
soluciones y ayuda a José a permanecer encerrado en su trampa, sin duda le causa una
sensación incómoda pero que le permite confirmar que al menos él tiene razón. José busca
tanto un «pero» que no explora otras maneras de superar su problema. Una cita con el
médico, o una sesión con el terapeuta, pueden ayudar a curar o mejorar su ligamento y, a
continuación le podría permitir unirse al grupo de empleados que están ejercitándose los
miércoles al mediodía.
Si José empieza a considerar las alternativas disponibles, su «deseo» de empezar a cambiar
se convertirá en un ‘objetivo’ que podrá alcanzar.
¿Cuándo y cómo se juega personalmente en el juego de «sí, pero»? ¿Qué puertas se cierran
al jugar este juego? En su lugar, pruebe el «sí y» y notará la diferencia.
El juego de «sí y» hacen vernos obligados a considerar soluciones positivas. Cuando Ángel le
sugiere a José nadar con sus hijos, José presentó una reclamación porque él juega el juego
de «sí pero». Al sustituir el «pero» por el «y» la forma en que prefiere arreglar las cosas: por
ejemplo, «Sí, y yo podría ir con mi esposa para que cada uno nade a su vez, mientras que el
otro cuida a los niños”.
La actitud de «sí y» no parece natural si estás acostumbrado a la búsqueda de razones para

no hacer algo. Los dos elementos esenciales de la toma de decisiones consisten en evaluar
los riesgos reales para asegurar que no se entra en ninguna trampa. Pero tenga en cuenta
que usted no está comprometido con nada hasta que no ha dado el primer paso (y siempre
se puede ir hacia atrás). Por lo tanto, la revisión de las posibilidades que ofrece el juego de
«sí y” le permite quitar el bloqueo mental de las maneras más seguras.
El escenario de la isla desierta
Si usted sigue teniendo dificultad en explorar los factores pertinentes, busque profundamente
63
dentro de sí mismo y vea muy bien a su alrededor, porque las respuestas no siempre son
obvias.
Imagínese encerrado en una isla desierta como en la serie Lost. Su vida normal está a años
luz de distancia, y con razón, está asustado por la perspectiva de tener que sobrevivir día a
día y tratar de ser rescatado. Pero ¿Se imagina cómo aprovechar la fuerza y el ingenio que
nunca supo que tenía? ¿Qué papel le gustaría jugar en esta situación? ¿Prefiere el papel de
guiar, trabajar, planificar, apoyar al otro? ¿Qué le ayudaría a mantenerse y seguir adelante?
¿No cree que podría ser muy inteligente? ¡Piense en esto!
¿Alguna vez tuvo que enfrentar alguna situación para la cual no se sentía nada preparado?
Dar un improvisado discurso sin apuntes. Esquiar con cero visibilidad para llegar a la
estación. Salvar a alguien en peligro. ¿Se acuerda de si sabía que podía gestionar con éxito la
situación? Hay posibilidad de que sintió que actuaba por instinto y no se pudo explicar cómo
encontró los recursos ocultos.
Todo el mundo tiene ese talento en sí mismo y también lo puede utilizar cuando lo necesite.
Tiene que tomar consciencia del talento, las habilidades y los conocimientos que pueden
participar en muchas áreas de su vida.
Evaluar su fondo de recursos
Usted tiene poderosos recursos: sus habilidades, talentos y potenciales. Y usted también
tiene acceso a la exploración de los recursos externos a su voluntad. Tómese el tiempo para
desarrollarlos y usted cosechará las recompensas.
Para formar una red de apoyo
Aunque usted pueda ser capaz de sobrevivir solo en una isla desierta si no tiene otra opción,
tener un poco de compañía puede ayudarle, motivarle, inspirarle, sin duda, y así subir
considerablemente su moral. Sus opciones van en aumento cuando involucra a otros en su
viaje, no sólo porque pueden tener habilidades complementarias a la suya, sino también
porque cuanto más se puede aprovechar de una red de apoyo, mayores serán sus
posibilidades de recibir alguna ayuda inesperada.
¿Alguna vez ha oído hablar del juego grados de separación? La idea es que usted no se
encuentre nunca a más de cinco personas de distancia desde cualquier parte del mundo:
usted conoce a alguien que conoce a alguien, y así sucesivamente, hasta que encuentra a la
persona que tiene en mente. Por lo tanto, teóricamente, con la red adecuada, puede pasar
una entrevista con Steven Spielberg o que tome el té con la Reina de Inglaterra! En serio,
piense en todas las personas que conoce que puedan tener una pieza de su rompecabezas.
Uno de sus conocidos puede conocer a alguien que le ayude a recaudar los fondos necesarios
para convertir su hobby en una profesión. Un vecino le puede mostrar cómo hacer
carpintería. Usted tiene un ex compañero de trabajo que conoce el país donde tiene intención
de comprar una segunda casa.
Si usted tiene un objetivo específico en mente, es posible que desee crear un sitio web y
pedir a las personas que van al sitio que le den su opinión. También se puede observar los
detalles de los que tienen recursos que pueden ser útiles en el futuro.
64
Aumentar su reserva de recursos
¿A dónde se va instintivamente cuando quiere saber más acerca de un área? Si es un

fanático de Internet o un amante de los libros ¿cuáles son los recursos externos que inspiran
y enriquecen su razonamiento? También piense en cómo aprovechar sus recursos. Las
actividades de ocio a menudo se basan en la conveniencia. Por ejemplo, si le gusta la lectura,
se tiende a echar mano de sus autores favoritos, en lugar de descubrir un nuevo género.
Usted tiende a ir siempre a los mismos sitios web, porque usted sabe exactamente su
contenido. Este es sin duda un signo de apaciguamiento, pero piense en las posibilidades de
estos recursos para lograr una mayor apertura. Incorporar algunos de los nuevos géneros o
sitios sólo para ver qué pasa. Usted puede encontrar nuevas rutas que amplíen la gama de
opciones para lograr sus objetivos de vida.
Una de mis colegas había pasado meses preocupándose por su página web. Ella esperaba
que el sitio fuera perfecto. Un día descubrió el mundo de los blogs (diarios en línea de todo
tipo) y después de un breve período de cinismo, empezó a experimentar. Ella estaba
encantada de descubrir que no sólo el blog era una forma sencilla de comunicarse con sus
clientes sino que también la ayudó a fortalecer la motivación para terminar su sitio web.
La próxima semana, preste especial atención a la influencia que el mundo exterior tiene
sobre usted. ¿Qué programas de televisión, vídeos o DVD elige ver? ¿Qué libros lee usted?
¿Cuánto tiempo pasa navegando por Internet? ¿Qué estaciones de radio le gusta escuchar?
¿Usted lee un periódico o una revista? Recuerde innovar de vez en cuando para abrir su
mente a las diferentes opciones. Ampliar su gama de recursos puede ayudarlo en áreas
inesperadas de la vida.
Enriquecer su gama de opciones
Cuando usted va a su restaurante favorito, ¿usted elige a menudo el mismo plato?
Esta pequeña rutina hace que usted se sienta más seguro. Además, usted sabe que le gusta
este plato, ¿no?
¿Tal vez usted prefiere un menú sencillo más fácil de elegir? Pero después de un tiempo se
aburre. ¿Tal vez, entrando en un restaurante con amplio menú, usted puede caer en pánico
de hacer una mala elección? Pero cuanto más innove y pruebe otras opciones, más sabrá lo
que le gusta. Sin duda, le puede suceder que haga una mala elección, pero un día puede
descubrir que en realidad le gusta el hígado encebollado que había evitado durante años.
Por lo tanto, con el tiempo, usted comenzará a preferir cartas más amplias, con más
opciones. La posibilidad de cometer errores de vez en cuando no será tan preocupante. Hacer
una elección será mucho más simple y más rápido, dedicará menos tiempo en el proceso de
elección, ya que, usted considerará una carta amplia con varias elecciones no como un
problema sino como un abanico de posibilidades.
Desarrollar un enfoque creativo
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Para desarrollar su capacidad de crear más opciones, debe ser más creativo en todos los
ámbitos de su vida. Su lado derecho del cerebro es responsable de la creatividad. Las
investigaciones muestran que cuando el hemisferio derecho del cerebro es más solicitado,
usted puede sorprenderse de su capacidad de resolver problemas mediante la aplicación de
enfoques innovadores como por arte de magia. El hemisferio izquierdo sobresale por su parte
en el análisis y la evaluación. Por lo tanto, debe movilizar a su cerebro entero para tomar
decisiones en su vida.
¿Vive con la creencia limitante que le falta creatividad? Este es el caso de muchas personas.
La creatividad es innata, pero se pierde un poco con el tiempo, ya que nos centramos en los
procesos, y análisis de los resultados. La creatividad cotidiana es del mismo tipo que el genio
de los grandes artistas. Usted puede usar el suyo para abrir su mente, desarrollar su
flexibilidad y ayudar a considerar sus opciones de manera innovadora.
Ser creativo puede ser tan simple como poner fin a los esquemas de operación en los cuáles
se quedó bloqueado. Pero decidir un día de considerar sus opciones de manera creativa
puede ser una tarea difícil. Una estrategia más eficaz consiste en acostumbrar a su cerebro
dedicándole tiempo regularmente a actividades creativas que poco a poco puede introducir en
su rutina.
Aquí están algunas ideas para su creatividad:
- ¿Usted tiene niños o sobrinos? Juegue con ellos de vez en cuando, no como un adulto, pero
realmente disfrutándolo como un niño.
- En casa, mueva seis objetos de su lugar habitual. ¿Qué nuevas conexiones vienen a su
mente al ver los elementos conocidos en una nueva posición?
- Hable con un desconocido mientras espera en la caja del supermercado. ¿Qué tienen en
común? ¿Cuáles son sus diferencias?
- Tome una ruta diferente durante cinco días consecutivos para llegar al trabajo.
- Lea un libro sobre un tema que no le atrae. Si le gustan las novelas más bien ligeras, opte
por una revista científica, por ejemplo.
- Escuche música opuesta a su gusto: por ejemplo, el tom-tom: de África en lugar de un
recital de Mozart o un músico de hard-rock en vez de una orquesta.
- En caso de que rara vez use el transporte público, tome el bus o el tren todos los días
durante una semana y preste atención a lo que está sucediendo a su alrededor.
- Lea una sección de su periódico que por lo general ignora (economía, deporte, por
ejemplo).
- Los fines de semana, almuerce en su restaurante favorito en lugar de ir a cenar. Tenga en
cuenta que es diferente.
- Camine por la calle principal de la ciudad y entre en una tienda donde usted nunca ha
puesto un pie.
Estas recomendaciones requieren sólo pequeños cambios en sus rutinas. Durante el día,
dedique unos instantes para desarrollar una estrategia creativa. Pronto, usted mejorará la
calidad y la claridad de sus pensamientos y cosechará los frutos en su vida.
Disfrute de opciones ilimitadas
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Imaginamos que desea alcanzar la meta siguiente:
“Quiero ser un ejecutivo brillante y así ganar suficientemente dinero para ofrecer a mi familia el estilo de
vida deseado.”
Aquí están las cuatro etapas de la creación de opciones para la declaración de su meta:
1. ¿Qué es posible?
Recuerde que debe respetar el principio de ‘sí y’ en lugar de «sí, pero». Estar de acuerdo en
admitir que casi todo es posible para usted, siempre y cuando usted quiera hacer suficientes
esfuerzos y utilizar todos sus recursos. Para cada uno de sus deseos, piense en maneras
diferentes de lograr los objetivos asociados. Tal vez será útil dividir las opciones en diferentes
categorías:
- La opción más rápida. Usted puede tener la oportunidad de tener una gran promoción
laboral. Esta opción puede ser atractiva porque es la manera más segura para alcanzar su
meta.
- La opción más aterradora. ¿La idea de independizarse le puede asustar a pesar de las
ventajas que se ven? A veces se puede convertir el miedo en adrenalina para una mayor
motivación
- La opción más difícil. ¿También podría considerar la posibilidad de aceptar la promoción
laboral mientras se concreta un negocio al cual dedicará sus fines de semana? Es quizás la
opción más difícil porque tiene que equilibrar su horario. Usted puede considerarla como la
mejor opción.
- La opción más arriesgada. Usted puede pensar en invertir dinero en bienes raíces o valores.
Esta opción puede ser más atractiva debido a la perspectiva de altos rendimientos, en
reconocimiento de los riesgos relevantes.
- La opción más interesante. ¿Cómo vender su casa y mudarse al extranjero para ganar más
dinero mediante el uso de sus habilidades? Esta opción puede atraer si le ofrece a su familia
una calidad de vida mejor.
Cada opción tiene sus ventajas y desventajas. ¿Qué es seguro, atemorizante, difícil,
arriesgado o atractivo para usted? ¿Cuál es el impacto de cada una de estas opciones en sus
metas de vida? ¿Qué factores debe considerar (responsabilidades y compromisos, las
condiciones actuales de vida)? Tenga en cuenta el principio de «sí y” al revisar estas
opciones. No hay nada malo en tener ideas sin sentido y se preguntarse «¿qué pasa si». Su
coach interno sabe las preguntas que debe hacerse para evaluar estas opciones de manera
segura y realista.
2. ¿Lo que soy capaz?
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Observe lo que le viene a su mente cuando piensa acerca de las opciones disponibles para
usted. ¿Tiene confianza en sus habilidades o usted piensa que hay creencias limitantes que
podrían surgir? Si usted piensa que: «yo no podría hacer eso!», Pregúntese por qué. ¿Es
porque es algo nuevo, es porque usted piensa que puede fracasar o es porque esa opción se
opone a uno de sus valores importantes?
3. ¿Quién me puede ayudar?
Mediante el análisis de cada opción, piense que puede contribuir a la aplicación de su plan.
¿Cómo podrían ayudarle a seguir adelante?
4. ¿Dónde puedo obtener información?
¿Cuáles son las fallas en sus conocimientos o habilidades para decidir exactamente qué hacer
con cada opción? Cómo cerrar estas brechas? Necesita investigar en Internet, leer un libro,
afiliarse a un club o un grupo de apoyo?
Una vez estos cuatro factores los tomó en cuenta, usted está dispuesto a reformular sus
deseos. Haga lo mismo con todas las opciones disponibles para hacer una comparación.
Exprese su deseo de tal manera que parezca aún más cercano:
“Soy un ejecutivo brillante y gano suficientemente dinero para ofrecer a mi familia el estilo de vida
deseado. Para lograrlo me enfoco en obtener una promoción laboral mientras busco las condiciones
adecuadas para independizarme”.
Reúne lo mejor
Es el momento de elegir la mejor opción en comparación con sus condiciones de vida

actuales. Se centra en determinar las reglas de fijación de metas para identificar acciones
específicas. Por ahora, cuenta con su intuición para elegir el itinerario adecuado. Hágase las
siguientes preguntas:
- ¿Cuál es la mejor opción para mí? ¿Soy capaz de verme a mí tratando de alcanzar mi meta,
a pesar de mis dudas y temores posibles hoy en día?
- ¿Tengo algún recelo? ¿Existe una opción por la cual estoy indeciso debido a los temores,
dudas, preocupaciones o la falta de habilidad, conocimiento? Esta resistencia se debe al juicio
severo de mi crítica interior o a los consejos oportunos de mi coach interno?
- ¿Soy honesto acerca de las consecuencias de mi opción preferida? Esta opción está en línea
con mis valores en otras áreas de mi vida? Si realmente quiero tomar esta dirección a pesar
de las consecuencias adversas en otros ámbitos y no debo hacer un ajuste de mis valores y
de mi motivación?
- ¿En qué aspecto debo enfocarme para privilegiar esta opción? ¿Debo mejorar mis
habilidades, mi conocimiento o mis creencias?
Por último, pregúntese cuál será su primer paso para impulsarlo a la acción. Puede ser un
68
salto a lo desconocido, sino probablemente algo más simple. Puede que tenga que tomar el
teléfono y llamar a alguien que escuche su plan de acción, le ayude a clarificarlo y que le
empuje a comenzar. Note lo que se siente natural y la promesa de dar el primer paso sin
demora.
3.3. Saber concentrarse sobre las metas.
ACLARAR UN OBJETIVO
1- ¿Cuál es su objetivo?
(El objetivo debe ser formulado de manera específica y verificable).
2- ¿Qué va a permitirle?
¿Cuál es el resultado esperado? ¿Cuál es la finalidad?
3- ¿Cuál es la situación problemática actual?

Cuando, donde, con quien, cual es el contexto….
4- ¿Cuáles son las razones de esta situación?
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5- ¿Cuáles podrían ser los inconvenientes encontrados una vez el objetivo

haya sido logrado?
¿Para usted? ¿Para los demás? ¿Cuáles serán las consecuencias del cambio?
6- ¿Hay obstáculos para la realización del objetivo?

¿Qué se lo impide? ¿Si hubiese obstáculo, cuál sería?
7- ¿Hay ventajas de que se mantenga la situación actual?
8- ¿Cuáles son las personas implicadas en la situación actual?

¿En qué están implicadas? ¿Cuáles son sus puntos de vista sobre el objetivo?
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9- ¿Cuáles son los recursos que usted necesita?

¿Cuáles son los recursos que necesita adquirir (cualidades interiores,
experiencias, saber-hacer, herramientas, medios, etc.)? ¿Qué le falta?
10- ¿Cuáles son los recursos que ofrece su entorno?

¿Quién puede ayudarle? ¿Cómo?
11- ¿Cómo va a saber que logró su objetivo?
12- ¿Cuáles son las etapas a seguir?

Establecer un plan de acción jerarquizando las acciones a desarrollar con sus
fechas de ejecución. ¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Con quién? ¿Qué decide usted
ahora? ¿Sobre qué se compromete? “Empiezo desde hoy por…”
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3.4. Establecer un plan de acción.
Imagínate que vas a entrar en una aventura de lograr algo que es sumamente importante para ti y
que si defines cómo lo harás, lograrás obtener un recurso que te estará guiando, dando los pasos
que debes seguir para lograr esa aventura. Esto es equivalente a crear un «plan de acción», es
tener un recurso en donde vas a plasmar lo que deseas lograr a futuro, y las acciones que estás
dispuesto a llevar a cabo para lograr ese objetivo. Claro que en el camino pueden surgir obstáculos
y no siempre se podrá ir en línea recta, por tanto éste sólo es el plan y puede requerir cambios.
El plan de acción es equivalente a planear todo un viaje a Europa: comprar los mapas, hacer los
planes de fechas, los países que visitará sitios que desea visitar, etc. Se establecen los cimientos
sobre cómo se llevará a cabo el viaje para tener un marco de referencia.
Crear un plan de acción a corto y largo plazos ayudará a mantener el compromiso, y a mantenerlo
dirigido hacia donde se quiere llegar para obtener lo que se ha propuesto.
La intencionalidad. La intención es muy importante, ya que es lo que dará la pauta para

comprometerse a llevar a cabo lo que se propone. Sin embargo, la intención por sí sola no será el
factor determinante para lograr los objetivos. Es necesario realizar las acciones congruentes y
encaminadas hacia lo que se desea alcanzar. Desde mi punto de vista, la intención es semejante a
encender el motor de un automóvil, pero aun así para comenzar a conducir deben tomarse algunas
acciones para llegar al destino deseado. Podemos planear hacer esto o aquello y quedarnos sólo en
eso, en pensarlo, hablarlo pero sin concretar en aquello que se busca. Por esto pienso que una
acción vale más que mil palabras.
Al momento de comenzar a preparar un «plan de acción», evalúe cuan firme es su intención de
hacerlo, y luego llévelo a cabo. Es importante recordar que el tener sólo la intención y/o completar
el «plan de acción» no bastarán para el logro de los objetivos. Debe tenerse la intención real y
tomar las acciones asociadas con sus metas personales por lograr.
Uno puede tener la intención de hacer algo, pero si no se toman las acciones encaminadas a lograr
lo que se desea, la sola intención no garantiza el logro de los objetivos. Puede ser un paso
importante para establecer el compromiso en busca de lo que se desea alcanzar, en particular,
porque al tomarse el tiempo para completar el «plan de acción» se está estableciendo un
compromiso personal.
Para llevar a cabo un «plan de acción» congruente con lo que se desee alcanzar se requiere de
algunos procedimientos:
Ser consistente y tener disciplina. Como ya se mencionó, si realmente se desea lograr algo, la
disciplina y la constancia son imprescindibles para el logro de lo que se busca. Es tener el enfoque,
la dirección y mantenerse en el camino bajo sus propios criterios, y no regirse por lo que otros
puedan decir u opinar. Se trata de mantenerse firme en el compromiso con uno mismo, conociendo
las fortalezas y el potencial que se posee.
Recordar que es un trabajo individual. Recuerde que su vida y su trabajo son personales, nadie los
puede hacer por usted. Puede tener el apoyo de un coach, de un mentor, pero requiere tomar el
control de su vida de forma proactiva, reconociendo y entendiendo que es su responsabilidad.
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Claro que sí es bueno tener quien lo apoye en un comienzo, como un bebé que empieza a caminar,
o una persona que quiere estar a dieta y recibe el apoyo de alguien. Sin embargo, lo que va
fortaleciendo (empoderando) al individuo, es el reconocer que éste es un trabajo individual, que
requiere de conocer la propia fortaleza interna para lograr lo que se propone hacer en el plan de
acción.
El propósito de completar un «plan de acción» es establecer el compromiso con uno mismo, en
relación con áreas específicas que uno desea fortalecer; dicho plan lo apoyará para mantenerse
concentrado y motivado con los logros que desea alcanzar.
Es como ir subiendo una pirámide, a su propio paso y ritmo. En varias ocasiones había ido a las
pirámides de Teotihuacán, y al querer ir al ritmo acelerado sucedía que, o no llegaba hasta arriba,
o cuando llegaba estaba tan exhausta y sin respiración, que no lograba apreciar la belleza que se
observa desde la parte superior de la pirámide. En la última ocasión que visité Teotihuacán, decidí
ir como en un proceso de coaching: honrándome y a mi paso. Iba lenta, pero dando mis pasos
firmes y a mi ritmo. Cuando llegué hasta arriba estaba asombrada de lo bien que me sentía, que
podía respirar y, sobre todo, ver la belleza a mi alrededor, que en las otras ocasiones no había
podido apreciar. Fue un gran descubrimiento.
Al momento de preparar el «plan de acción» se sugiere tomar en consideración el SMART (por sus
siglas en inglés); en español se conocen como:
• Específico: que el plan sea lo más detallado posible.
• Medible: que pueda evaluarse de forma que se puedan comparar los avances con lo que se
propone hacer.
• Acordado: que haya sido convenido con otros y sea un tema o asunto relevante.
Realista: que sea posible alcanzar, de lo contrario se estaría tratando de hacer algo que no se
puede lograr, y por tanto, no sería de gran valor mencionarlo o incluirlo. Tiempo: que establezca
un periodo en el cual se compromete a completar la acción que se menciona en el plan.
En lo personal, relaciono el hacer un «plan de acción» con un libro. El título es el tema principal
que vamos a tratar; los capítulos son los subtemas relacionados con el título, para luego ir más al
detalle, que es el contenido de los capítulos per se, todo en una secuencia clara y comprensible. Es
decir, al hacer un «plan de acción» se recomienda escribirlo, de manera que si se desea compartir,
otros puedan entender qué es lo que se busca hacer, y servir de apoyo para llevar a cabo nuestros
objetivos y ofrecer a la vez retroalimentación sobre los avances obtenidos.
Es como si te pusieras a dieta y no se lo dices a nadie. Así, en cualquier momento te puedes comer
una rebanada de pastel y nadie te dirá nada, porque no saben que estás a dieta. Sin embargo, si
compartes con otros que estás a dieta y te ven comiéndote la rebanada de pastel, ellos, te harán
tomar una decisión más consciente sobre si debes comerte o no el pastel.
Un «plan de acción» se basa en la información adjunta sobre cada tema la cual:
• Identifica la situación actual, para que tengas clara cuál es la situación sobre la cual tomarás la
decisión de hacer algo al respecto. Si no sabes lo que sucede, no sabrás cómo enfrentarlo.
• Establece objetivos a largo plazo: este es el gran motivador que te mantendrá concentrado en
hacer, paso a paso, lo que deseas alcanzar. Como en el ejemplo de la pirámide, mi objetivo a largo
plazo era ir hasta arriba de ella, y por tanto, cada objetivo a corto plazo era ir subiendo cada
escalón.
• Identifica objetivos a corto plazo, es decir, cuáles son los pasos que debes realizar para ir hacia
el objetivo que deseas lograr.
73
• Reconoce tus fortalezas, esto te dará la pauta para conocer de qué estas hecho y con qué
cuentas para lograr lo que buscas de forma consciente.
• Identifica tus áreas de oportunidad, para determinar tus propias limitantes y ver cómo las
puedes tratar para que no impidan lograr tus objetivos.
• Reflexiona, sé consciente tanto de tus fortalezas como de tus áreas de oportunidad para que
puedas estar de forma realista en la mejor disposición de plantear tu plan de acción.
• Identifica las áreas por fortalecer, como temas principales.
• Establece acciones específicas, divide cada tema principal en subtemas con acciones específicas
que te propones realizar, las cuales apoyarán el fortalecimiento de los «temas principales».
• Asigna la fecha para comenzar y la frecuencia de cada acción, especificando cuándo vas a
comenzar, cuándo planeas terminar, y con qué frecuencia estarás haciendo cada acción enunciada.
• Identifica quién puede apoyarte y cómo, anotando a las personas que estén dispuestas a
apoyarte en tu propósito.
• Determina cómo vas a medir el avance al momento de completar tu plan de acción, para que
puedas evaluar tus logros.
• Cómo vas a celebrar cada logro para motivarte a seguir en el camino de lograr lo que te estás
proponiendo.
Y no olvides que siempre habrá piedras en el camino, ya sean factores externos o internos. Lo
importante es poder preverlas para estar preparado y tratar de impedir que se interpongan en tu
camino.
3.5. La toma de decisión y el manejo del cambio
Es inevitable que exista resistencia al cambio; es desconcertarse por la gran cantidad de formas
que adopta. La resistencia abierta se manifiesta en huelgas, menor productividad, trabajo
defectuoso e incluso sabotaje. La resistencia encubierta se expresa mediante demoras y
ausentismo mayores, solicitudes de traslados, renuncias, pérdida de motivación, moral más baja y
tasas de accidentes o errores más altas.
Una de las formas más dañinas de la resistencia es la falta de participación y de compromiso de los
empleados con los cambios propuestos, hasta cuando tienen oportunidades de participar. La
necesidad al cambio proviene de fuentes diversas:
1. Resistencia individual al cambio
• Percepciones: Las personas tienden a percibir en forma selectiva las cosas que se adaptan en
forma más cómoda a su punto de vista del mundo. Una vez establecida una comprensión de la
realidad, se resisten a cambiarla. Las personas se resistirán a los posibles impactos del cambio
sobre sus vidas.
• Personalidad: Algunos aspectos de la personalidad predispondrán a ciertas personas a resistirse
al cambio tales como:
_ El dogmatismo es la rigidez de las creencias de una persona. La gente muy dogmática posee un
pensamiento cerrado y se resistirá con mayor probabilidad al cambio que una persona menos
dogmática.
_ La dependencia si se lleva a extremos puede conducir a la resistencia al cambio. Las personas
muy dependientes de los demás suelen carecer de autoestima. Quizá se resistan al cambio hasta
74
que las personas de las que dependen lo acepten y lo incorporen a su comportamiento.

Pero recuerde que:
Las personas tienden a “culpar” de la resistencia al cambio en el lugar de trabajo de las
personalidades individuales. Aunque la personalidad tal vez sea un factor, pocas veces representa
la dinámica más importante de la situación.
• Hábitos: A menos que una situación cambie en forma drástica, quizá la gente continúe
respondiendo a los estímulos en sus formas habituales. Un hábito llega a ser una fuente de
satisfacción para la gente porque permite ajustarse al mundo y hacerle frente, brinda comodidad y
seguridad. Que se convierta en una fuente principal de resistencia al cambio depende si las
personas perciben ventajas en cambiarlo.
• Puede que amenazas al poder y la influencia: Algunas personas de las organizaciones contemplen
el cambio como amenaza a su poder o influencia. Una vez que se estableció una posición de poder
la gente o los grupos suelen resistirse a los cambios que perciben reducen su poder e influencia.
• Temor a lo desconocido: Enfrentarse a los desconocidos hace que la gran parte de personas se
angustien, cada cambio importante de una situación de trabajo trae consigo un elemento de
incertidumbre.
En ciertas situaciones la incertidumbre no se produce tan sólo por el posible cambio en sí mismo,
sino también por las posibles consecuencias de éste. Para evitar el temor a los desconocido y a la
toma de decisiones difíciles, algunos empleados rechazarán ascensos que exijan reubicarse o
cambios importantes en los deberes y responsabilidades del empleo.
• Razones económicas: Es lógico que los individuos que se resistan a los cambios que podrían
reducir sus ingresos.
Los cambios en las rutinas de trabajo establecidas o en las tareas amenazan la seguridad
económica. Los empleados temen que, luego de aplicados los cambios, no se desempeñarán tan
bien y, no serán tan valiosos para la organización, los supervisores o los compañeros de trabajo.
2. Resistencia organizacional al cambio
Hasta cierto grado la naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio. Para
asegurarse la eficacia y efectividad operacional, las organizaciones crearán fuertes defensas contra
el cambio, con frecuencia el cambio se opone a intereses ya creados y daña ciertos derechos
territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que los grupos, equipos y departamentos
establecieron y se han aceptado a los largo del tiempo.
• Diseño de la organización: Las organizaciones requieren estabilidad y continuidad para funcionar
en forma eficaz.
Esa necesidad legítima de una estructura también conduce a la resistencia al cambio. El uso de un
diseño rígido y el apego a la jerarquía de autoridad, por lo general ocasiona que los empleados sólo
recurran a canales de comunicación específicos y centren la atención sólo en sus propios deberes y
responsabilidades. Cuanto más mecánica sea la organización mayor el número de niveles a través
de los que debe pasar una idea.
Por lo tanto, este diseño organizacional aumenta la probabilidad que cualquier idea nueva se
elimine. Se diseñan organizaciones más adaptables y flexibles para reducir la resistencia al cambio
creada por las estructuras organizacionales rígidas.
• Cultura organizacional: La cultura organizacional desempeña un papel esencial en el cambio. Las
culturas no son fáciles de modificar y quizá se conviertan en la fuente principal de resistencia al
cambio necesario. Un aspecto de la cultura organizacional eficaz radica en la flexibilidad para
75
aprovechar las oportunidades de cambio.

• Limitaciones de recursos: El cambio exige capital, tiempo y gente capacitada. Los directivos y
empleados de una organización pueden haber identificado cambios que se podría o debiera hacer,
pero tal vez sea necesario diferir o abandonar algunos de los cambios deseados a causa de las
limitaciones de recursos.
• Inversiones fijas: Las limitaciones de recursos no están restringidas a las organizaciones con
activos insuficientes. Organizaciones ricas no cambiarán debido a inversiones fijas en activos de
capital que no es posible modificar con facilidad.
• Convenidos interorganizacionales: Generalmente los convenidos entre organizaciones imponen
obligaciones a las personas que pueden limitar sus comportamientos.
• Superación de la resistencia al cambio: La resistencia al cambio nunca cesará por completo. Sin
embargo, los directivos, y empleados pueden aprender a identificar y minimizar la resistencia y, de
esta forma convertirse en agentes de cambio más efectivos.
Kurt Lewin, uno de los primeros psicólogos sociales, desarrolló una forma de observar el cambio
que ha demostrado su utilidad para directivos y empleados orientados hacia la acción.
Su enfoque, denominado análisis de campos de fuerza, señala que cualquier situación puede
considerarse en un estado de equilibrio resultante del equilibrio de fuerza que se empujan entre sí
sin cesar.
Para iniciar el cambio alguien tiene que actuar a fin de modificar el equilibrio de fuerzas vigente:
- Con aumento de la fuerza a favor del cambio
- Con la reducción de la intensidad de las fuerzas que se resisten o la eliminación total de ellas
- Con El cambio de la dirección de una fuerza, es decir, transformando una resistencia en una
presión a favor del cambio.
Una parte destacada del enfoque de Lewin para el cambio conductual consiste en administrar y
guiar con cuidado tal cambio a través de un proceso de tres pasos:
- Descongelación: Incluye reducir las fuerzas que mantienen el comportamiento de la organización
a su nivel actual, en ocasiones se logra con la introducción de información que muestre las
discrepancias entre la conducta deseada de los empleados y los comportamientos que exhiben en
la actualidad.
- Acción: Este paso traslada el comportamiento de la organización o el departamento a un nuevo
nivel. Incluye desarrollar nuevas conductas, valores y actitudes mediante cambios en las
estructuras y procesos organizacionales.
- Recongelación: Este paso estabiliza la organización en un nuevo estado de equilibrio. Se logra a
través del uso de mecanismos de apoyo que refuerza el nuevo estado, como la cultura
organizacional, las normas, políticas y estructuras organizacionales.
Los métodos exitosos para enfrentar la resistencia al cambio incluyen los siguientes componentes:
- Empatía y apoyo: Cuando los empleados sienten que los que administran el cambio están atentos
a sus preocupaciones, se hallarán más dispuestos a brindar información, esto contribuye a
establecer soluciones de problemas en colaboración, lo cual tal vez supere las barreras al cambio.
- Comunicación: La comunicación eficaz reduce los chismes y los temores infundados. La
información adecuada ayuda a los empleados a prepararse para el cambio.
- Participación e inclusión: La estrategia individual quizá más efectiva para superar la resistencia al
cambio radica en incluir a los empleados de manera directa en la planeación y la puesta en práctica
del cambio. La inclusión en la planeación del cambio aumenta la probabilidad de que los intereses
76
del empleado se tomen en cuenta y disminuya la resistencia. Los empleados participantes están
más comprometidos para poner en práctica los cambios planeados y con mayor certeza se
asegurarán de que operen.
77
4. Herramientas opcionales
4.1. Utilización de las ruedas
RUEDA DE LA VIDA
Nombre del Cliente: ………………………………………………….
Fecha:…………………...
Evalúe (de 1 a 10) su grado de satisfacción en los 8 sectores de la rueda de la
vida. Coloque esta evaluación en el gráfico (0 en el centro, 10 en la periferia),
llenando de negro el límite exterior de cada sector evaluado, uniendo los 8 límites,
usted obtiene una figura más o menos circular.
- ¿Su rueda es equilibrada y lista para girar?
- ¿Se necesitan ajustes en algunos sectores?
- ¿Cuáles son los objetivos que usted se podría

fijar?
Ejemplo
CARRERA
AMBIENTE
PROFESIONAL
TIEMPO DINERO
LIBRE
DESARROLLO SALUD
PERSONAL
78
AMIGOS
PAREJA RELACIONES
HIJOS SOCIALES
RUEDA DE COMPETENCIAS DEL LIDER

Fecha:…………………...

fijar?
Ejemplo
1. Desarrollar una visión a largo plazo.
Lograr mantener y desarrollar perspectivas a largo plazo e imaginar estrategias que permitan
de manera progresiva los cambios necesarios para desarrollar esta visión
2. Plantear objetivos, planificar y establecer un presupuesto.
Plantear objetivos concretos en el marco de la visión al largo plazo
Establecer planes para lograr estos objetivos
Prever los recursos y medios necesarios (materiales y financieros)
3. Contratar, organizar y delegar.
Establecer estructuras apropiadas para cumplir lo que se planificó. Plantear una organización
material y humana para que funcione en conjunto.
4. Lograr los objetivos.
Ejercitar potencia y autoridad hasta conseguir el resultado final
Mantener coherencia y estructura a todos los niveles
5. Juntar, reunir.
Comunicar instrucciones claras que faciliten la cooperación entre las personas y la
organización, sobre una visión y unas estrategias comunes.
6. Animar, inspirar
Transmitir energía suficiente para que las personas ordinarias ejecuten tareas extraordinarias
79
7. Promover los cambios

Exponer los cambios de manera clara para asegurarse de que se van a llevar a cabo manera
concreta, fácil y con armonía.
8. Resolver los problemas.
Anticipar las desviaciones y las situaciones imprevistas, gestionar las crisis y los problemas
con eficiencia y rapidez.
Su dibujo:
80
RUEDA DE LOS RESULTADOS PROFESIONALES

Fecha:…………………...

fijar?
Su dibujo: Ejemplo
81
RUEDA DEL TRABAJADOR INDEPENDIENTE

Fecha:…………………...

fijar?
Su dibujo: Ejemplo
82
4.2. Misión de vida
Ejercicio: ganar la lotería
Suponga que dispone de un millón de dólares. Escriba una lista con las cosas que cambiaría en su
vida y responda a estas dos preguntas.
¿En qué grado es cierto que haría esto si dispusiese de un millón de dólares?
1. Posiblemente, pero más bien no.
2. Quizás.
3. Posiblemente.
4. Seguro.
¿Sería posible conseguir lo mismo sin ganar la lotería?

1. Si, en verdad sí.
2. Si me lo propongo, sí.
3. Apenas posible. Solo mediante grandes dificultades.
4. No, sería imposible.
Ejercicio: el propio artículo necrológico
El segundo ejercicio nace de una idea de un padre de la gestión del tiempo americano llamado
Stephen Covey: escriba su propia biografía una vez haya muerto y la manera como le gustaría
oírla. Deje de derecha e izquierda un margen libre. A la izquierda escriba todas las actividades que
exigen gran parte de su tiempo pero que no salen en su biografía. A la derecha escriba, si hace
falta, motivos por los cuales su biografía no es la que hubiese escrito para sí mismo. Desarrolle
ideas que le permitan cambiar esta situación.
Ejercicio: Buscar la misión
• Valores y sueños: vuelva a fijarse en sus valores centrales. ¿Qué es lo que sus valores le
podrían ayudar realizar? No se ponga aquí ningún límite. Sencillamente, sueñe. ¿Quiere llegar a ser
cosmonauta, director, rey, presidente, jefe de una empresa importante, descubridor? ¿Desea
salvar a especies en extinción, ayudar a personas enfermas, erradicar el hambre en el mundo?
Escriba una lista con las actividades que sueña realizar y los valores que las impulsan.
• Capacidades y plenitud: reflexione sobre aquellas cosas que le han producido sentimientos
de plenitud en su vida.
• Todo lo que se puede hacer: haga una lista de sus capacidades. Escriba todo lo que se le
83
ocurra. Todas las capacidades cuentan. Subraye las capacidades que le han colocado en las
situaciones que ha recordado en el punto 2.
• Capacidades y sueños: escriba las capacidades que necesitaría para llegar a las metas
soñadas que ha descrito en el punto 1. ¿Cuáles de esas capacidades ha descrito ya en el punto 3?
Agrupe esas capacidades.
• Ayuda del subconsciente: déjese ayudar por su subconsciente en la búsqueda de su misión.
Formule una frase que describa su misión.
4.3. Cuadrante Ecológico
El cuadrante ecologico permite al cliente aclarar lo que quiere realmente hacer en función de una
situación actual. Por ejemplo: En en marco de mi relación de pareja cuales son las cosas (tanto al
nivel relacional, emocional, material) que quiero CONSERVAR, cuales son las cosas que quiero
QUITAR, cuales son las cosas que quiero OBTENER, y cuales son las cosas que quiero dejar.
Una vez establecido el cuadrante, el coach pedirá al cliente de formular una serie de acciones que
podrían permitir al cliente de alcanzar la situación ideal (Aquí mi relacion de pareja), ayudándose
de los resultados obtenido en el cuadrante.
4.4. Matriz FODA
La matriz de análisis dafo o foda, es una conocida herramienta estratégica de análisis de la

situación de la empresa. El principal objetivo de aplicar la matriz dafo en una organización, es
84
ofrecer un claro diagnóstico para poder tomar las decisiones estratégicas oportunas y mejorar en el
futuro. Su nombre deriva del acrónimo formado por las iniciales de los términos: debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades. La matriz de análisis dafo permite identificar tanto las
oportunidades como las amenazas que presentan nuestro mercado, y las fortalezas y debilidades
que muestra nuestra empresa.
ANÁLISIS EXTERNO
En el análisis externo de la empresa se identifican los factores externos claves para nuestra
empresa, como por ejemplo los relacionados con: nuevas conductas de clientes, competencia,
cambios del mercado, tecnología, economía, etcétera. Se debe tener un especial cuidado dado que
son incontrolables por la empresa e influyen directamente en su desarrollo. La matriz dafo divide
por tanto el análisis externo en oportunidades y en amenazas.
• Oportunidades: representan una ocasión de mejora de la empresa. Las oportunidades son
factores positivos y con posibilidad de ser explotados por parte de la empresa. Para identificar las
oportunidades podemos responder a preguntas como: ¿existen nuevas tendencias de mercado
relacionadas con nuestra empresa?, ¿qué cambios tecnológicos, sociales, legales o políticos se
presentan en nuestro mercado?
• Amenazas: pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa o en menor medida afectar a
nuestra cuota de mercado. Si identificamos una amenaza con suficiente antelación podremos
evitarla o convertirla en oportunidad. Para identificar las amenazas de nuestra organización,
podemos responder a preguntas como: ¿qué obstáculos podemos encontrarnos?, ¿existen
problemas de financiación?, ¿cuáles son las nuevas tendencias que siguen nuestros competidores?
ANÁLISIS INTERNO
En el análisis interno de la empresa se identifican los factores internos claves para nuestra
empresa, como por ejemplo los relacionados con: financiación, marketing, producción,
organización, etc. En definitiva se trata de realizar una autoevaluación, dónde la matriz de análisis
dafo trata de identificar los puntos fuertes y los puntos débiles de la empresa.
• Fortalezas: Son todas aquellas capacidades y recursos con los que cuenta la empresa para
explotar oportunidades y conseguir construir ventajas competitivas. Para identificarlas podemos
responder a preguntas como: ¿qué ventajas tenemos respecto de la competencia?, ¿qué recursos
de bajo coste tenemos disponibles?, ¿cuáles son nuestros puntos fuertes en producto, servicio,
distribución o marca?
• Debilidades: Son aquellos puntos de los que la empresa carece, de los que se es inferior a la
competencia o simplemente de aquellos en los que se puede mejorar. Para identificar las
debilidades de la empresa podemos responder a preguntas como: ¿qué perciben nuestros clientes
como debilidades?, ¿en qué podemos mejorar?, ¿qué evita que nos compren?
Ejemplo de dafo o foda:
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Una vez terminado el análisis dafo trataremos de aprovechar nuestros puntos fuertes para sacar el
máximo partido a las oportunidades que ofrece el mercado, y de reducir las amenazas detectadas,
corrigiendo o eliminando nuestros puntos débiles.
Como hemos podido observar, es una herramienta efectiva y de fácil aplicación, por tanto
la matriz de análisis dafo se puede aplicar a cualquier empresa, independientemente de su tamaño
y de su actividad.
5. Empezar un asesoramiento
5.1. Competencias clave del coach & la relación coach/coachee

5.1.1. La relación coach/coachee
Un coach apoyará para crear un proceso de reflexión en el coachee, que le permita conocer y
observar cómo ve, percibe la vida, cómo es su forma de pensar, qué siente sobre algo en
particular, y qué hace que piense y sienta lo que siente, así como qué hace que vea y viva una
situación de una forma en particular.
Por tanto, y con base en lo anterior, es imprescindible conocer sobre la relación coach/coachee, las
características del coach y las competencias asociadas con un coach definidas por la Federación
Internacional de Coaching.
La relación coach/coachee se fundamenta en la confidencialidad, para a través de ésta poder llevar

a cabo conversaciones significativas, que permitan que la relación se solidifique para crear un
estado de total apertura y transparencia. Lo anterior, con el propósito de que al darse la relación,
se abra la oportunidad de abundar sobre temas complejos, delicados y sumamente confidenciales
según lo ya comentado.
Durante las conversaciones e interacciones entre el coach/coachee se busca que el coachee se dé
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la oportunidad de tener un tiempo para reflexionar sobre los temas que se abordan. Esto es
importante en un proceso de coaching, debido a que podemos estar actuando de forma autómata y
no darnos cuenta de lo que nos pasa, tanto interna como externamente, y cómo somos observados
por otros.
Vamos tan de prisa en la sociedad actual y en el mundo de los negocios, que incluso se nos olvida
respirar. Este parece ser el legado que hemos recibido del siglo xx: correr, ir de prisa, no pensar,
no sentir, sólo actuar. Hacer y hacer, causando una falta de conexión con uno mismo y con otros
que cada vez es mayor. Por ello, es necesario conectarse con uno mismo para sentir y asociar lo
que pensamos, y qué hace que pensemos y actuemos de una formar en particular.
Érase una vez un coachee, persona sumamente competente y comprometida con sus
responsabilidades. Él comentaba que había observado que en algunas ocasiones se quedaba «sin
respirar» por la prisa con que quería hacer las cosas, y que sólo se daba cuenta cuando se sentía
sin aire y exhausto. Esto le estaba afectando ya su salud y tuvo que tomar acciones específicas
para permitirse tomar pequeños descansos, para poder conectarse consigo mismo y estar en mejor
disposición de cumplir con sus compromisos, desde un estado de mayor presencia. Cabe recordar
la frase de Napoleón: «Vísteme despacio que voy de prisa.»
Así como se busca que el coachee se dé tiempo para la reflexión e introspección, también el coach
debe dárselo para la reflexión sobre su relación con su coachee, e ir evaluando el proceso y el
progreso. Otorgar el tiempo requerido para cada coachee, entendiendo a qué niveles de
profundidad debe incursionar, cómo lo llevará a cabo y ser selectivo con el número de clientes que
puede atender en realidad, para poder ofrecerles la calidad que cada uno amerita.
Existe una anécdota en donde

se comentaba que alguien
carecía de grandes atributos
físicos, pero tenía el don de
conquistar a las mujeres, y
cuando se le preguntaba
individualmente a cada mujer,
la respuesta uniforme era que
cuando estaban con él, les
prestaba toda la atención del
mundo, las hacía sentir únicas,
como si no existiera nadie más
de interés para él. Así se debe
sentir la relación con sus
coachees, cada uno es único, y
cuando estan en una reunión
con cada uno, su atención,
enfoque y dedicación son
exclusivos para esa persona, en
ese determinado momento.
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Continuando con el tema de coach/coachee, a continuación se ilustra cómo es su interacción. El

coach y el coachee tienen sus propias formas de comprender y ver la vida, y al momento de
interactuar, se amplía la gama de información, pues son dos personas intercambiando visiones y
experiencias. Esto sucede siempre y cuando ambas personas tienen la apertura de escuchar y
tratar de comprender a la otra parte, versus quedarse solo en su propia forma de ser y de pensar,
como si fuera una verdad absoluta.
La figura siguiente nos muestra cómo dos personas pueden participar en un proceso interactivo en
vez de sólo considerar una sola forma de ver algo, y al crearse la relación y la compenetración
entre los participantes generan una perspectiva de mayor envergadura. De acuerdo con James
Flaherty: «La manera en la que vemos el mundo en un momento dado determina las acciones que
tomamos.”
Lo que ofrece la oportunidad para que esta gama de posibilidades se genere a través de la
relación, es que cada individuo trae consigo su identidad, la cual está definida por su cultura,
religión, creencias, nivel social, educación, experiencias, etc., que lo definen como un ser humano
único y particular. El que los seres humanos tengamos diferentes identidades, nos ofrece la
oportunidad de expandir nuestra forma única de cómo percibimos y vemos la vida, y desde esta
perspectiva podemos apoyar a otros en su propia visión de interpretación. Construimos nuestras
vidas con base en cómo la concebimos. Interpretamos nuestras vidas de acuerdo con lo que cada
uno de nosotros «somos» o «creemos ser» en este momento de nuestra vida. Es decir, pensamos,
sentimos que somos, y lo que hemos realizado y alcanzado, constituye nuestra percepción de
nuestra propia realidad.
Por ejemplo, recuerdo una anécdota que me sucedió hace ya algunos años. Estaba en Francia, e
iba a entrar al condominio en donde vivía y me encontré de frente con una mujer extranjera que
se me presentó para establecer contacto. Ella, en vez de decirme su nombre, me estrechó la mano
y me dijo: «yo soy (título de su puesto) y trabajo en (nombre de la empresa).» Esa era su
identidad. Nunca llegué a conocer su nombre, su identidad era la posición que ocupaba en la
empresa que trabajaba.
Otro ejemplo: Imaginamos que naciste en Venezuela, de padres venezolanos; de una familia
donde predominan las mujeres. Imaginamos que fuisite educado en colegio católico; que asististe
a la universidad en Venezuela; los valores de tu familia son diversos (parte de la herencia
recibida), has vivido en Venezuela, Estados Unidos, México y Chile. Tuviste la oportunidad de
visitar países en Latinoamérica, Centroamérica, Caribe, Europa, Asia, Canadá, África, Estados
Unidos; lo cual ta ha dado la oportunidad de interactuar con varias y diversas culturas. Toda esta
historia, que consideras tu herencia de vida, te hace ser un ser único y particular, con una forma
determinada de ver la vida y las situaciones, y esto forma parte de cómo eres y cómo interactúas
con otros. Esto es lo que constituye tu forma de pensar, sentir, vivir; son tu esencia; constituyen
tu identidad.
Asimismo, tu coachee tendrá su propia historia, su herencia recibida, e interpretará su historia y

herencia desde su propio lente, la interpretará y comunicará de una manera tal, que te dará la
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pauta a ti (su coach) sobre cómo entenderlo, y desde esa perspectiva poderlo apoyar, enfocando
su visión con otros lentes que permitan ampliar la gama de posibilidades para observar una
situación específica y tomar acciones encaminadas al logro de los objetivos deseados por tu
coachee. En realidad es un precioso arte el servir de enlace en la transformación.
Al aclarar lo anterior, no sólo escuchamos la historia según la presenta el coachee, sino también
cómo la comunica, cómo se percibe a sí mismo en el marco de referencia de su vida y el rol que
ocupa.
El coach ayuda al coachee, a través de una comunicación que lo apoya para evaluar y considerar
diferentes perspectivas, reflexionando y evaluando cómo es que interpreta o vive una situación
particular desde su propio punto de vista, para que a través de la reflexión, ésta le permita
expandir su visión presente y crear una visión alternativa.
Lo anterior ayuda en un proceso de coaching transformacional y por tanto, es de gran beneficio

que el coach tenga la oportunidad de conocer lo más posible a su coachee, para lograr un mayor
impacto y beneficio a favor de su cliente. El que el coach pueda ver a su coachee desde todos los
ángulos, entender cómo piensa, comprende, interpreta su entorno, verlo desde un punto de vista
sistémico, ver lo que él/ella no puede ver, permite al coach apoyar con sus observaciones y
comunicarlas. Por tal motivo es de suma importancia el nivel de observación y madurez (social,
emocional y cognoscitivo del coach) para poder ser de apoyo a su cliente. El coach debe ser un
observador imparcial, sin hacer juicios y con empatía que apoye a fomentar una relación que
permita una comunicación efectiva a favor del coachee.
El que el coach conozca lo mejor posible a su coachee, también permitirá conocer cómo es que a
éste le gusta que se lleve a cabo la interacción. Por ejemplo, hay coachees a quienes les gusta que
los reten; a otros, que los lleven de la mano a su ritmo, y así por el estilo. De esta forma, el coach
sabrá cuándo debe hacer preguntas que saquen al coachee de su área de confort, cuándo debe ir
con más cautela para asegurar que el coachee se siente involucrado e ir interactuando durante la
relación coach/cocheado. Cabe mencionar que no sólo debe mantenerse un mismo estilo durante el
proceso de coaching, ya que en cada reunión de coaching pueden surgir situaciones que den la
pauta para que el coach entienda cómo puede proceder mejor durante cada reunión específica.
El identificar cómo relacionarse mejor y llevar a cabo el proceso de coaching por parte del coach,
reflejará cuánta empatía tiene con su coachee, al conocer cómo ir dirigiendo mejor las
conversaciones de coaching. Por tanto, además de ser el coach un buen observador, es de suma
importancia la empatía, por medio de la cual se profundiza y se consolida la relación
coach/coachee y permite dar la oportunidad de trascender y poder comunicar lo que se observa de
forma tal que sea entendido por el coachee y que pueda ver el beneficio.
Por ejemplo: si el coachee no se siente en libertad de ser él mismo o siente que el coach está
haciendo juicio o no está ahí del todo para él, entonces puede percibir que la relación no está
siendo fluida y puede perderse la intención de la comunicación, al no conectar con el coachee a un
nivel más profundo. Esta es la importancia de dónde se lleve a cabo la comunicación, ya que
influirá sobre cómo escuche el coachee y cómo acepte la comunicación.
De ahí que el coaching sea un proceso interactivo de dos vías, en donde el coachee es quien está
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receptivo a lograr sus objetivos, y el coach debe ponerse, desde su propia perspectiva, en los
zapatos de su cliente y por tanto, él mismo madurar6 como ser humano, crecer, entender que para
lograrlo debe ser capaz de saber cómo llevar a cabo una interacción efectiva, enfocada al logro de
los objetivos de su cliente y por ende de los suyos.
Cabe señalar que al hablar del desarrollo del coach, éste se interpreta en su calidad de ser humano
y no como experto profesional en un área particular.
5.1.2. Competencias clave del coach
Las siguientes once competencias básicas de coaching han sido desarrolladas para fomentar una
mayor comprensión sobre las habilidades y los enfoques utilizados actualmente en la profesión.
También son útiles para comparar y contrastar lo que se espera de un programa de formación
específico de coaches y la formación que usted haya recibido o va a recibir.
Las competencias básicas se han agrupado en cuatro apartados que se encajan lógicamente según
el modo habitual de trato de las mismas. Los grupos y las competencias individuales no están ni
ponderadas ni ordenadas según su importancia o prioridad. Todas pueden considerarse críticas o
claves y por tanto deben ser demostradas por cualquier coach competente.
A. ESTABLECER LOS CIMIENTOS
1. Adherirse al código deontológico y estándares profesionales

2. Establecer el acuerdo de coaching
B. CREAR CONJUNTAMENTE LA RELACIÓN
3. Establecer confianza e intimidad con el cliente

4. Estar presente en el coaching
C. COMUNICAR CON EFECTIVIDAD
5. Escuchar activamente
6. Realizar preguntas potentes
7. Comunicar directamente
D. FACILITAR APRENDIZAJE Y RESULTADOS
8. Crear consciencia
9. Diseñar acciones
10. Planificar y establecer metas
11. Gestionar progreso y responsabilidad
Cada competencia listada tiene a continuación una definición y comportamientos asociados. Se
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clasifican los comportamientos como aquellos que deben estar presentes y visibles en cada
interacción de coaching (escrito en letra regular), o aquellos que se requieren en situaciones
específicas de coaching y, por tanto, no estarán necesariamente presentes en cada interacción de
coaching (en cursiva).
A. ESTABLECER LOS CIMIENTOS
1. Adherirse al código deontológico y estándares profesionales - Capacidad de comprender

la ética y los estándares del coaching y de aplicarlos apropiadamente en todas las situaciones de
coaching.
a) Comprende y exhibe en su propio comportamiento los Estándares de Conducta de la AICM.

b) Entiende y respeta el Código Deontológico de la AICM.
c) Comunica claramente las distinciones entre coaching, consultoría, psicoterapia y otras
profesiones de apoyo.
d) Refiere el cliente a otro profesional de apoyo en caso necesario, sabiendo cuando esto es
necesario y cuáles son los recursos disponibles.
2. Establecer el acuerdo de coaching - Habilidad de entender lo que se necesita en cada

interacción específica de coaching y establecer el acuerdo con cada nuevo cliente sobre el proceso
y la relación de coaching.
a) Entiende y trata con el cliente de una manera efectiva las líneas generales y parámetros
específicos de la relación de coaching (por ejemplo: aspectos logísticos, honorarios, concertación
de citas, participación de terceras personas si fuera necesario, etc.)
b) Alcanza acuerdos sobre lo que es adecuado y lo que no dentro la relación, lo que se ofrece y lo
que no se ofrece, y todo lo referente a las responsabilidades del coach y del cliente.
c) Determina si hay un encaje efectivo entre su método de coaching y las necesidades del cliente
potencial.
B. CREAR CONJUNTAMENTE LA RELACIÓN
3. Establecer confianza e intimidad con el cliente - Habilidad para crear un entorno seguro
que contribuya al desarrollo de respeto y confianza mutuos.
a) Da muestras de interés genuino por el bienestar y el futuro del cliente.

b) Demuestra continuamente integridad personal, honestidad y sinceridad.
c) Establece acuerdos claros y cumple las promesas.
d) Demuestra respeto por las percepciones del cliente, su estilo de aprendizaje y manera de ser.
e) Apoya constantemente y anima nuevos comportamientos y acciones, incluyendo aquellos que
suponen asumir riesgos y miedo al fracaso.
f) Pide permiso al cliente para adentrarse en temas delicados o que sean nuevos para el cliente.
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4. Estar presente en el coaching - Habilidad para tener plena conciencia y crear relaciones
espontáneas de coaching con el cliente, usando un estilo abierto, flexible y que demuestre
seguridad y confianza.
a) Está presente y es flexible durante el proceso de coaching, “bailando” en el momento.

b) Utiliza su intuición y confía en su saber interno – hace caso a sus “corazonadas.”
c) Está abierto a no saber y a correr riesgos.
d) Ve diversas maneras de trabajar con el cliente, y escoge en cada momento la más efectiva.
e) Utiliza hábilmente el sentido del humor para crear un tono ligero y con energía.
f) Cambia de perspectivas con seguridad y experimenta con nuevas alternativas a sus propias
acciones.
g) Demuestra confianza cuando trata con emociones fuertes y tiene auto-control, de manera que
no se ve desbordado ni dominado por las emociones del cliente.
C. COMUNICAR CON EFECTIVIDAD
5. Escuchar activamente - Habilidad para enfocarse completamente en lo que el cliente dice

y lo que no dice, entender el significado de lo que se dice en el contexto de los deseos del cliente,
y apoyar al cliente para que se exprese.
a) Atiende al cliente y sus necesidades y objetivos, no según las necesidades y objetivos que el
coach tiene para el cliente.
b) Escucha las preocupaciones, metas, valores y creencias del cliente sobre lo que éste considera
que es posible y lo que no lo es.
c) Ve la diferencia entre las palabras, el tono de voz y el lenguaje corporal del cliente.
d) Resume, parafrasea, reitera, refleja lo que el cliente ha dicho para asegurar claridad y
comprensión.
e) Anima, acepta, explora y refuerza al cliente para que exprese sus sentimientos, percepciones,
preocupaciones, creencias, sugerencias, etc.
f) Integra y construye basándose en las ideas y sugerencias del cliente
g) Extrae lo esencial de lo que el cliente comunica y le ayuda a llegar a ello sin perderse en largas
historias descriptivas.
h) Permite al cliente expresar o “ventilar” su situación sin emitir juicios de valor ni quedarse
enganchado en ella, con el fin de poder continuar el proceso.
6. Realizar preguntas potentes - Habilidad de hacer preguntas que revelen la información

necesaria para sacar el mayor beneficio para el cliente y la relación de coaching.
a) Hace preguntas que reflejan la escucha activa y la comprensión del punto de vista del cliente.
b) Hace preguntas que evoquen descubrimiento, toma de conciencia, compromiso o acción (por
ejemplo, aquellos que desafían las presunciones del cliente).
c) Hace preguntas abiertas que aporten mayor claridad, posibilidades o nuevos aprendizajes.
d) Hace preguntas que lleven al cliente hacia lo que desea, no preguntas que lleven al cliente a
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justificarse o mirar al pasado.
7. Comunicar directamente - Habilidad para comunicarse de manera efectiva durante las

sesiones de coaching, y utilizar el lenguaje de modo que tenga el mayor impacto positivo posible
sobre el cliente.
a) Es claro, articulado y directo al aportar y compartir feedback.

b) Reencuadra y articula para ayudar al cliente a entender desde otra perspectiva, lo que éste
quiere o aquello de lo que no está seguro.
c) Indica claramente los objetivos del coaching, la agenda de la sesión, y el propósito de las
técnicas o ejercicios.
d) Utiliza lenguaje apropiado y respetuoso con el cliente (no sexista, ni racista, demasiado técnico,
jerga...)
e) Utiliza metáforas y analogías que ayuden a ilustrar un tema o pintar un cuadro con palabras.
D. FACILITAR APRENDIZAJE Y RESULTADOS
8. Crear consciencia - Habilidad de integrar y evaluar con precisión múltiples fuentes de

información y de hacer interpretaciones que ayuden al cliente a ganar consciencia y de ese modo
alcanzar los resultados acordados.
a) Va más allá de lo que se dice al determinar las preocupaciones del cliente, no dejándose llevar
por la descripción que hace el cliente.
b) Propone reflexiones e indagaciones en busca de una mayor comprensión, conocimiento y
claridad.
c) Identifica para el cliente sus preocupaciones ocultas, las maneras fijas y típicas de percibirse a sí
mismo y al mundo, las diferencias entre los hechos y su interpretación, las disparidades entre sus
pensamientos, sensaciones y acciones.
d) Ayuda a los clientes a descubrir para ellos mismos nuevos pensamientos, creencias,
percepciones, emociones, humores, etc. que le refuerzan en su capacidad para actuar y alcanzar lo
que es importante para ellos.
e) Comunica perspectivas más amplias a los clientes y les inspira a comprometerse para cambiar
sus puntos de vista y encontrar nuevas posibilidades para la acción.
f) Ayuda a los clientes a ver los diferentes factores interrelacionados que les afectan, tanto a ellos
mismos como a sus comportamientos (por ejemplo: pensamientos, emociones, cuerpo, historial).
g) Expresa nuevos descubrimientos a los clientes de maneras que sean útiles y con significado para
éstos.
h) Identifica en los clientes sus puntos fuertes, las áreas importantes de aprendizaje y desarrollo, y
qué es lo más importante para tratar durante el coaching.
i) Pide al cliente que distinga entre asuntos triviales y relevantes, comportamientos situacionales
sobre otros recurrentes, cuando detecte discrepancias entre lo que se ha dicho y lo que se ha
hecho.
93
9. Diseñar acciones - Habilidad para crear con el cliente oportunidades para desarrollar el
aprendizaje continuo, tanto durante el coaching como en situaciones de la vida o el trabajo, y para
emprender nuevas acciones que conduzcan del modo más efectivo hacia los resultados acordados.
a) Desarrolla ideas conjuntamente y ayuda al cliente a definir acciones que permitan al cliente
demostrar, practicar y profundizar en nuevos aprendizajes.
b) Ayuda al cliente a enfocarse y explorar sistemáticamente las preocupaciones y oportunidades
específicas claves para alcanzar las metas.
c) Compromete al cliente a explorar ideas y soluciones alternativas, a evaluar opciones y a tomar
decisiones relevantes.
d) Promueve la experimentación y el auto-descubrimiento activos, en los cuales el cliente aplique
lo que ha sido discutido y aprendido inmediatamente después de las reuniones de coaching, bien
en su vida o en su trabajo.
e) Celebra los éxitos del cliente y las capacidades de crecimiento en el futuro.
f) Desafía las presunciones y perspectivas del cliente provocando nuevas ideas y encontrando
nuevas posibilidades para la acción.
g) Plantea y defiende puntos de vista que estén en concordancia con las metas del cliente y le
invita a que los considere sin ningún compromiso por su parte.
h) Ayuda al cliente a “hacerlo ahora” en la sesión de coaching, aportando apoyo inmediato.
i) Anima al cliente a ir siempre más allá y aceptar desafíos pero a un ritmo cómodo para el
aprendizaje.
10. Planificar y establecer metas - Habilidad para desarrollar y mantener con el cliente un
plan de coaching efectivo.
a) Consolida la información recogida y establece un plan de coaching y metas de desarrollo con el

cliente que tratan sus preocupaciones así como las principales áreas de aprendizaje y desarrollo.
b) Crea un plan con resultados que son alcanzables, medibles, específicos y con fechas
determinadas.
c) Hace ajustes a lo planificado, en función de lo que se justifique por el proceso del coaching y por
los cambios en la situación.
d) Ayuda al cliente a identificar y acceder a diferentes recursos para aprender (por ejemplo: libros,
otros profesionales,...)
e) Identifica y apunta los primeros éxitos que son importantes para el cliente.
11. Gestionar progreso y responsabilidad - Capacidad de poner la atención en lo que

realmente es importante para el cliente y dejar la responsabilidad para actuar en manos del
cliente.
a) Plantea y pide claramente al cliente acciones que le dirijan hacia las metas planeadas.
b) Demuestra seguimiento a través de preguntas al cliente sobre las acciones a las cuales se había
comprometido en sesiones previas.
c) Da reconocimiento al cliente sobre lo que ha hecho, lo que no ha hecho, ha aprendido o se ha
dado cuenta desde la sesión anterior.
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d) Prepara, organiza y repasa eficazmente con el cliente la información obtenida a lo largo de las
sesiones.
e) Mantiene al cliente sobre la pista entre sesiones prestando atención al plan de coaching y sus
resultados, líneas de actuación acordadas y temas para futuras sesiones.
f) Se enfoca en el plan de coaching pero también está abierto para ajustar comportamientos y
acciones basadas en el proceso de coaching y cambios de dirección en las sesiones.
g) Es capaz de retroceder y avanzar en el escenario general a donde se dirige el cliente, fijando el
contexto de lo que se está discutiendo y a dónde quiere ir el cliente.
h) Promueve autodisciplina en el cliente e impulsa la responsabilidad del cliente sobre lo que dice
que va a hacer, por los resultados de una acción deseada, o por un plan específico con plazos
determinados.
i) Desarrolla la capacidad del cliente para tomar decisiones, tratar preocupaciones o temas claves,
y desarrollarse a sí mismo (obtener feedback, determinar prioridades, fijar el ritmo de aprendizaje,
reflexionar sobre y aprender de las experiencias propias).
j) Enfrenta al cliente de un modo positivo con el hecho de que no llevó a cabo las acciones
acordadas.
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5.2. Evaluase como coach
Dinámica: Evalúese como coach
Instrucciones: Al terminar una conversación y/o reunión evalúa si se observaron las siguientes
competencias y en qué nivel en la escala del 1 al 6, midiendo de menor "1" a mayor "6".
Escala de competencias 1 2 3 4 5 6
Competencias del coach:
1. Cumplí con los lineamientos éticos y estándares profesionales
a) Me adherí a una forma de coaching que honra a la persona
b) Me adherí a los estándares de conducta profesional
C) Mantuve una conducta profesional
d) Confidencialidad/privacidad, respeté la confidencialidad de la
información que me brindó mi cliente
e) Evité el conflicto entre mis intereses y los intereses de mi coachee
f) Mantuve mi compromiso de ética de la ICF, como coach profesional
honro mis obligaciones éticas
2. Establecí los términos de acuerdo de coaching
3. Establecí confianza y relación con el cliente
4. Mantuve la presencia durante la interacción de coaching
5. Escuché activamente
6. Hice preguntas poderosas
7. Establecí una comunicación directa y fluida
8. Creé y fomenté "auto-awareness"/autoconocimiento
9. Diseñé y/o apoyé a diseñar acciones
10. Planifiqué y/o apoyé a establecer metas/objetivos
11. Medí, observé el progreso y estimulé el "accountability"
Competencias adicionales:
1. Respeté (no hice juicios)
2. Solicité permiso
3. Mantuve la empatía
4. Mantuve la habilidad de observación
5. Mantuve un compromiso continuo con:
a)El cliente
b)Conmigo mismo
c)El proceso de coaching
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5.3. Poner en marcha un negocio de coaching de éxito
Saber venderse
Tienes que darte a conocer una vez que tu certificación es concedida. Antes del final de tu
formación, seguramente construiste vínculos con otros participantes y puedes realmente tomar
ventaja de esta nueva red al comenzar a ejercer. Si vas a empezar solo, no hay que subestimar la
ayuda que pueden proporcionate tus compañeros, incluido el intercambio de tus experiencias.
Antes de empezar a venderte, debes estar seguro un cien por ciento de querer trabajar como
coach y absolutamente creer en las virtudes del coaching. Si tu nueva carrera está en pleno
acuerdo con tus valores, harás todo lo posible para hacerlo saber. Siempre hay maneras de
dirigirte a las personas que cumplan con sus criterios y si no te gusta la idea de la captación de
clientes, puedes encontrar métodos más naturales que atraes a las personas adecuadas mediante
el establecimiento de una relación. Pero el marketing es una tarea difícil que requiere una inversión
considerable y la energía, como en cualquier nueva actividad que se ejecuta.
Numerosos coaches profesionales trabajan en el hogar y sobre todo a través del teléfono. Los
costos de instalación son mucho más bajos. Y siempre se puede trabajar a tiempo parcial (tardes y
fines de semana) y mantener tu trabajo actual hasta que puedas vivir exclusivamente del
coaching. De hecho, la mayoría de los coaches comienzan ofreciendo sesiones gratuitas para
probar suerte. Es más fácil de lo que piensas atraer a tus primeros clientes a través del boca a
boca practicando con la familia y los amigos!
Saber decidirse
En el verdadero espíritu del coaching, puedes hacerte las siguientes preguntas antes de decidir
convertirte en un coach profesional:
- ¿Qué es el acto de llegar a ser un coach profesional para mí? ¿Qué voy a perder si elijo este
camino?
- ¿Tengo la estabilidad financiera necesaria para realizar los cambios en mi estilo de vida
impuestos por mi nueva profesión?
- ¿Voy a empezar con el ejercicio a tiempo parcial y mantener mi trabajo actual o voy a trabajar
directamente tiempo completo? ¿Estoy convencido del valor financiero del servicio que voy a
proponer? ¿Cómo puedo fijar mis tarifas? ¿Cómo voy a vender?
- ¿Cuáles son los valores de mi empresa? ¿Estoy dispuesto a hacer lo que sea necesario con
integridad, para ser el mejor coach posible y tener clientes?
- ¿Qué habilidades todavía necesito para ser el mejor coach posible?
- ¿Estoy dispuesto a manejar mi tiempo y recursos? ¿Cómo voy a hacer para que yo siempre me
encuentre motivado y decidido? ¿Quiero trabajar en estrecha colaboración con otros coaches que
me podrían ayudar?
- ¿Voy a especializarme en un campo específico, tales como problemas de negocios o el
matrimonio?
No dudes en consultar a diversas fuentes, haz su investigación con cuidado, hacer preguntas
97
pertinentes y asegurarse de que realmente quieres convertirte en un coach. No hay espacio para
coaches poco entusiastas. Esta profesión es demasiado importante para ti y las personas sobre las
cuales tendrás influencia. Si después de todo esto, crees que tu vocación es convertirte en un
coach, ¡felicidades y bienvenidos a una carrera que cambia la vida!
6. ANÁLISIS Y ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

La técnica de Análisis de Objetivos es una herramienta poderosa que puede potenciar sus sesiones
de Coaching. Del mismo modo, aplicar esta técnica le permitirá hacer un seguimiento más preciso
de los avances de su coachee, proporcionando un feed back realmente efectivo que le otorgará
mayores garantías, a usted y a su cliente, para el logro de los objetivos que se propongan.
El Análisis de Objetivos le ayudará a descubrir el significado de lo que quiere lograr su cliente,
independientemente si tiene que ver con actitudes, competencias, reconocimiento, comprensión,
éxito, rentabilidad, etc. Se trata de un procedimiento para determinar los componentes de un
objetivo para llevarlo de lo abstracto a lo observable y medible, de manera que pueda identificar
más fácilmente dónde enfocarse para lograr dicho objetivo.
Es bastante común que en un proceso de Coaching el cliente presente un objetivo –o varios–
sumamente imprecisos. De hecho, es posible que no tenga muy claro lo que quiere lograr, en ese
caso, su deber será aclarar lo mejor posible qué es lo que la persona desea trabajar y cuál es la
situación o resultado que indicará que se ha logrado el objetivo.
Como un ejemplo, es probable que sus próximos clientes de Coaching le presenten afirmaciones
como las siguientes a manera de objetivos:
 Quiero tener más confianza.
 Ser mejor persona.
 Ser un líder eficiente.
 Mejorar la relación con mi pareja/hijos/familia…
 Desarrollar mi empatía.
 Gestionar mejor el estrés.
 Aprender a manejar mi tiempo.
A todas estas afirmaciones, y definiendo el objetivo como coach, usted debería hacer la siguiente
pregunta:
¿Cómo sabrá que ya… más la afirmación?
Es decir, en el caso de la primera afirmación…
¿Cómo sabrá que ya tiene más confianza?
A partir de allí, puede empezar a realizar el Análisis de Objetivos.
6.1. ¿Qué son las metas y qué son los objetivos?
Es importante reconocer la diferencia entre los términos meta y objetivo para poder realizar un
buen análisis, ya que tienden a confundirse entre sí.
Una meta es un pequeño objetivo que lleva a conseguir el objetivo como tal. La meta se puede
entender como la expresión de un objetivo en términos cuantitativos y cualitativos.
Las metas son como los procesos que se deben seguir y terminar para poder llegar al objetivo.
Todo objetivo está compuesto por una serie de metas, que unidas y alcanzadas conforman el
objetivo.
98
De la anterior definición de la expresión meta, podemos concluir que el objetivo es la sumatoria de

todas las metas. Es el resultado final de una serie de metas y procesos. El objetivo es la
cristalización de un plan de acción o de trabajo el cual está conformado por metas.
En este sentido, tenemos que:
Metas: son logros concretos que se van realizando paso a paso, es decir, una meta es un pequeño
proceso que se realiza para conseguir un gran objetivo. Las metas son procesos que se deben
seguir y terminar para poder llegar a un objetivo final.
Objetivos: son logros que se consiguen por lo general a largo plazo. El objetivo es la sumatoria de
todas las metas, es decir, es el resultado final de una serie de metas y procesos.
Tanto la palabra meta como objetivo se usan indistintamente, pero la diferencia fundamental
reside en la concreción. Las metas son muy concretas mientras que los objetivos suelen ser más
abstractos. La idea del Análisis de Objetivos es hacer que el objetivo también sea lo más preciso
posible.
6.2. Elementos Clave de un Objetivo Eficaz
Antes de entrar en los pasos para realizar un Análisis de Objetivos, es necesario tener en cuenta
ciertos elementos que caracterizan un objetivo bien formulado. Existen diversas herramientas que
le ayudarán a establecer correctamente objetivos junto a su coachee. Instrumentos como las
matrices SMART o SMARTEN UP son de gran utilidad y su uso es casi indispensable en un proceso
de Coaching.
No obstante, en este caso revisaremos las características sintácticas que refieren a la redacción de
buenos objetivos, específicamente en la utilización de los verbos. Tenemos entonces así tres
aspectos tomar en cuenta:
1. Forma del verbo.

2. Cantidad de verbos.
3. Tipo de verbo.
Forma del verbo.

La forma verbal adecuada para establecer un objetivo es el infinitivo. Si bien el infinitivo es no
distingue persona, número ni tiempo; es la forma que se acerca más a un sustantivo y que nos
sirve para dar nombre a lo que se quiere lograr. Por otra parte, el infinitivo se utiliza para expresar
la idea de una acción. Y, como bien sabemos, el coaching es acción.
Los verbos en infinitivo deben terminar en las sílabas ar, er, ir. Por ejemplo: alcanzar, aprender,
escribir.
Cantidad de verbos:
A la hora de redactar objetivos, lo adecuado es que el mismo contenga tan sólo un verbo de acción
en el mismo. Ya que si introducimos más de uno se corre el peligro de estar refiriéndonos a varios
objetivos, lo que se traducirá en confusiones que complicarán el trabajo. Por ejemplo:
Alcanzar un peso de 65 Kg en el lapso de dos meses.

En contraposición a:
Gestionar y controlar mi alimentación para alcanzar un peso ideal.
99
Tipo de verbo.
Cuando hablamos del tipo de verbo en el Análisis de Objetivos nos referimos a si el verbo hace
referencia a una acción concreta o a un proceso. Los verbos que debemos utilizar para establecer
un objetivo son aquellos que hacen indican una acción concreta.
Para reconocer sin un verbo refiere un proceso o una acción concreta, podemos utilizar el siguiente
esquema como una prueba de comprobación. Si el verbo supera la fácilmente, entonces estamos
en presencia de un verbo de acción concreta.
Prueba de Comprobación
Reconocer si se ha
Definir el objetivo
Acciones para logrado el objetivo
(verbo en
alcanzar el objetivo (resultado o
infinitivo)
evidencia)
Tomemos como ejemplo estas dos definiciones de objetivos.

 Buscar la información necesaria para comenzar mi empresa.
 Obtener la información necesaria para comenzar mi empresa.
Ahora digamos que la acción para ambos casos es:

 Revisar distintas páginas web especializadas en emprendimientos.
Finalmente debemos reconocer si se ha logrado el objetivo a través del resultado u la evidencia:

Para el caso de: “Buscar la información necesaria para comenzar mi empresa”. ¿Cuál es el
resultado de buscar? Intuitivamente pensamos que el resultado de buscar es encontrar, si ese
fuera el caso, entonces la definición del objetivo es errónea, ya que en todo caso sería:
 Encontrar la información necesaria para comenzar mi empresa.
Lo que prácticamente, nos lleva al segundo ejemplo:

 Obtener la información necesaria para comenzar mi empresa.
Así que, debemos asegurarnos que el verbo que utilicemos en la definición del objetivo nos indique
una acción concreta que concluye con un resultado o evidencia clara. No es que no se pueda usar
un verbo que haga referencia a un proceso, sólo que al hacerlo, necesariamente tendrá que ubicar
las acciones que observables que permitan evidenciar el fin de dicho proceso.
6.3. Identificando Las Imprecisiones
Al momento de llevar a cabo sesiones de Coaching y definir los objetivos de las mismas y del
proceso completo, el coachee nos hablará en términos imprecisos que es trabajo del coach aclarar.
De lo contrario, los avances serán complicados de medir y de evidenciar.
100
Una imprecisión es un término abstracto que carece de exactitud a la hora de

comprobarlo. Es decir, que puede generar varias interpretaciones y distintas
aceptaciones de las cosas que indican su presencia.
En este sentido, aclarar la imprecisión es un paso neurálgico para el éxito del objetivo, del proceso
de coaching y de su cliente. Y para ello, usted debe ser capaz de identificar una imprecisión en
cuanto la vea.
Para ello, en cuanto se encuentre con algún término que crea que carezca de exactitud a la hora de
comprobarlo, puede hacerse la siguiente pregunta:
¿Existe una sola conducta o una clase de conductas que indiquen la presencia de
dicha acción?
Si la respuesta es sí, entonces estamos en presencia de una acción. Si la respuesta es no, se trata
entonces de una imprecisión.
Haga el siguiente ejercicio de identificación de imprecisiones para empezar a practicar.
Marca con una equis (X) las afirmaciones que sean imprecisiones:
1. _____ Entrevistar a un solicitante.
2. _____ Apreciar la música.
3. _____ Tener compromiso por el trabajo.
4. _____ Reparar una lavadora.
5. _____ Entablillar una pierna.
6. _____ Desarrollar el compañerismo para lograr objetivos comunes.
7. _____ Revisar un manuscrito.
8. _____ Sentir orgullo por la profesión.
9. _____ Defender la libertad.
10. _____ Escribir un artículo.
11. _____ Ser un buen ciudadano.
12. _____ Tener conciencia social.
Ahora practique con las siguientes afirmaciones:
1. _____ Sonríe mucho.

2. _____ Dice cosas favorables de los demás.
3. _____ Demuestra buenos sentimientos.
4. _____ Hace las cosas con confianza en sus capacidades.
5. _____ Reconoce los síntomas.
6. _____ Aprecia las políticas de la empresa.
7. _____ Gestiona a la gente con entusiasmo.
8. _____ Sabe comparar precios.
9. _____ Establece objetivo claros.
10. _____ Crea relaciones de confianza.
6.4. ¿Cómo definir objetivos claros?
Estepas del proceso de Análisis de Objetivos
Ahora que sabe reconocer imprecisiones y sabe cómo deben utilizarse los verbos en la redacción de
un objetivo, puede ahora aplicar el procedimiento paso a paso para definir los objetivos en su
práctica de Coaching y potenciar sus sesiones. Son cinco pasos que componen el proceso:
101
1. Redactar el objetivo.
2. Clasificar las acciones o situaciones que evidencian el logro del objetivo.
3. Aclarar las impresiones.
4. Integrar y comprobar el objetivo.
5. Diseñar el indicador de medida.
A continuación describiremos brevemente en qué consiste cada paso:
1.- Redactar el objetivo.

Al definir un objetivo, el mismo debe estar redactado en términos de resultado, de forma positiva y
con un sólo verbo en infinitivo que indique una acción concreta. En este momento no nos
preocuparemos por los aspectos del modelo SMART o SMARTEN UP. Eso lo aplicaremos luego de
realizar el análisis.
2.- Clasificar las acciones o situaciones que evidencian el logro del objetivo.
En esta etapa usted recoge la información referida a las evidencias o estados que darán fe del
logro del objetivo. Puede hacer una lista de lo que le aporte su coachee para luego pasar al
siguiente paso. La idea es llegar a un acuerdo de aquello que indicará que se ha logrado el
objetivo.
Para lograr esto, puede apoyarse hacerle las siguientes preguntas al coachee:
 ¿Cómo sabrá que ya ha logrado su objetivo?
 ¿Qué aceptaría como prueba de que el objetivo ya ha sido logrado?
 ¿Qué cosas específicas tienen que pasar para lograr el objetivo?
 ¿Qué cosas debería ver/escuchar/saber/tener al haber logrado el objetivo?
 Una vez logrado el objetivo, ¿qué habrá obtenido?
3.- Aclarar las impresiones.

Al obtener las afirmaciones y frases del coachee con respecto a lo que considera como el logro de
su objetivo, el siguiente paso es identificar las imprecisiones y aclararlas. La idea es llegar a un
acuerdo común sobre lo que hay que lograr al final del proceso de Coaching y sobre las evidencias
que darán prueba de los resultados.
Tenga en cuenta que la evidencia acordada a la cual debe llegar, debe referir a una acción o
conducta que pueda ver o escuchar. De este modo sentará las bases para la elaboración del patrón
de medida o indicador.
En esta etapa puede ayudarse con las siguientes herramientas de coaching y PNL:
 Preguntas poderosas.
 Exploración 360.
 Metamodelo del lenguaje.
4.- Integrar y comprobar el objetivo.

Una vez aclarado todo lo siguiente es comprobar el objetivo y redefinirlo de ser necesario. Esto
ocurre debido a que luego de aclarar las imprecisiones es posible que el objetivo cambie o que se
estuviera hablando de algo que no se correspondía con lo que realmente desea lograr el coachee.
Igualmente, al redactar de nuevo el objetivo deben mantenerse las características básicas del
mismo y asegurarse de no caer en una nueva imprecisión. De lo contrario, tendrá que iniciar el
proceso de nuevo.
102
6.5. Diseñando los Indicadores
5.- Diseñar el indicador de medida.
Existen distintas formas de diseñar indicadores. Para este caso utilizaremos una forma básica y
bastante sencilla de aplicar. Esto no quiere decir que no puede crear sus propias formas de
medición y ser creativo a la hora de establecer patrones de medida. No se limite a la hora de
acordar cómo medir el avance con su cliente. Diseñar el patrón de medida es una parte muy
importante del proceso de coaching, que una vez establecido, se vuelve un factor da apoyo
poderoso para el éxito del mismo.
Un indicador es la expresión cuantitativa de la relación existente entre dos

o más medidas en un tiempo determinado.
Al transformar el objetivo y sus evidencias en hechos y acciones que se pueden observar, también
ganamos la posibilidad de poder contabilizarlas. Y, al poder contabilizarlas podemos diseñar un
indicador.
Inicialmente se redacta el objetivo en términos de resultado para que éste además se convierta en
una de nuestras medidas. De forma tal, que luego podamos relacionarla con el resultado que
realmente obtengamos en la práctica.
La relación matemática base del indicador es la siguiente:
Estado alcanzado
Indicador =
Estado deseado
Las medidas de conducta o acciones deseadas deben ser acordadas con el coachee. Un cliente
que desee “alcanzar un mayor nivel de liderazgo con su equipo”, podría indicar que lo logrará
haciendo más reuniones con ellos, pidiéndoles feed back sobre su forma de liderar y reconociendo
su trabajo. En ese caso, acordaríamos la cantidad de reuniones y situaciones de feed back que
realizará en un tiempo determinado y luego compararlas con las efectivamente llevadas a cabo.
 Objetivo: Alcanzar un mayor nivel de liderazgo con su equipo.

Acciones que dan evidencia del objetivo
 Reuniones con el equipo.
 Solicitudes de feed back.
 Acciones de reconocimiento.
De acuerdo al objetivo y sus acciones relacionadas, los indicadores podrían ser los siguientes:
Reuniones Feed back Reconoc. realizado

Nivel de liderazgo = + realizado +
realizadas Reconoc. acordado
Reuniones Feed back
Ahora digamos que se propuso realizar en el lapso de una semana cuatro (4) reuniones con su
equipo, solicitar feed back a cinco (5) colaboradores y llevar a cabo al menos seis (6) acciones de
reconocimiento. Obteniendo los siguientes resultados:
4 4 3
Nivel de liderazgo = + +
4 5 6
103
Tenemos entonces los siguientes resultados para cada acción:
Nivel de liderazgo = 1 + 0,8 + 0,5
Como estamos en presencia de distintas acciones podemos promediar:
Nivel de liderazgo = 1 + 0,8 + 0,5 / 3
Nivel de liderazgo = 0,7666
Y finalmente llevar a porcentaje para facilitar el manejo de la medida:
Nivel de liderazgo = 0,7666 x 100
Nivel de liderazgo = 76,66%
Una vez llegados a este punto, podemos crear estrategias de mejora con toda la información
disponible y enfocándonos en los puntos correctos.
6.6. Métodos de Medición y Control
Si llegamos hasta este punto, no hay razón para no realizar para que no apliquemos otros
métodos de medición que nos permitan controlar mejor el avance del cliente y el proceso de
Coaching en sí mismo. Hacer gráficas y tablas comparativas ayudarán mucho a enfocarse en los
aspectos correctos y dará más perspectivas de la situación.
Para diseñar un método de medición se pueden tomar en cuenta los siguientes factores:
 La relación entre lo que se espera lograr y lo realmente logrado.
 La relación entre lo logrado y el tiempo.
 Las veces que se logra una conducta en un tiempo determinado.
 Las veces que mantengo una conducta dentro de un rango específico dentro de un lapso de
tiempo determinado.
 Y, si es posible, la relación entre varios o todos los factores anteriores.
Para hacer ver esto de manera más gráfica, tomemos en cuenta el objetivo nuestro cliente del
ejemplo anterior:
 Objetivo: Alcanzar un mayor nivel de liderazgo con su equipo.

Acciones que dan evidencia del objetivo
 Reuniones con el equipo.
 Solicitudes de feed back.
 Acciones de reconocimiento.
Ya sabemos que nuestro coachee en el lapso específico de una semana alcanzó un nivel de
liderazgo de 76,66%. Dicho indicador significa la expresión cuantitativa entre lo esperado
y lo logrado. Eso es interesante pero no nos dice mucho sobre lo logrado a través del tiempo ni
de su progreso. En tal sentido, podríamos usar este indicador como una medida para observar su
evolución durante la semana en que se pusieron en práctica las acciones del objetivo.
104
Digamos que el coachee programó sus actividades de la forma en que se muestran en la tabla,
registrando en la misma sus resultados:
PROGRAMADO: Acciones para alcanzar un mayor nivel de liderazgo con mi equipo

Acciones Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes
Reuniones 1 1 1 1 0
Feed back 1 1 1 1 1
Reconocimientos 1 1 1 1 2
EJECUTADO: Acciones para alcanzar un mayor nivel de liderazgo con mi equipo

Reuniones 1 1 1 1 0
Feed back 1 1 0 1 1
Reconocimientos 0 1 0 1 1
RESULTADOS: Acciones para alcanzar un mayor nivel de liderazgo con mi equipo

Reuniones 1 1 1 1 0
Feed back 1 1 0 1 1
Reconocimientos 0 1 0 1 0,5
PREOMEDIOS 0,66 1 0,33 1 0,5
PORCENTAJES 66,66% 100% 33,33% 100% 50%
A este punto, podemos graficar los resultados:
Acciones para alcanzar un mayor nivel de liderazgo con mi

equipo
100
90
80
70
Porcentaje
60
50
40
30
20
10
0
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes
Días
Con la información que nos aporta las tablas y el gráfico, podemos ver fácilmente que nuestro
cliente tienes días en donde su nivel de liderazgo es muy bueno y otros en que decae.
105
Dependiendo de las aspiraciones del coachee, pueden crearse distintas estrategias de mejora
efectiva con tan sólo observar los resultados de esta forma.
Ahora bien, este método nos permite ver la relación entre lo logrado y el tiempo. Está más
enfocado a revisar lo que se hizo en el pasado y que ocurrió. Se puede ampliar el alcance de este
método de manera de poder observar las veces que se logra una conducta en un tiempo
determinado proyectándonos al futuro.
Digamos que el coachee se propone seguir trabajando su nivel de liderazgo durante seis semanas.
Para lo cual estima los resultados que puede alcanzar en cada una de esta forma.
Estimación de mi nivel de liderazgo

TIEMPO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6
PORCENTALES 75% 80% 85% 90% 95% 100%
Obteniendo los siguientes resultados al final de las seis semanas:
Resultados de mi nivel de liderazgo

TIEMPO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6
PORCENTALES 76,66% 78% 80% 92% 97% 95%
Graficaríamos entonces de esta forma:

equipo
100
80
Porcentaje
60
40
20
0
Sem1 Sem2 Sem3 Sem4 Sem5 Sem6
Programado Logrado
La información que nos aporta este método es muy útil ya que nos permite ir realizando ajustes a
medida que avanza el tiempo, para así acercarnos cada vez más a la conducta o situación
deseada. No obstante, si bien observamos en resultados anteriores, en ninguno de los casos
nuestro cliente obtuvo el valor que estimó al principio. Esto es comprensible ya que hablamos de
conductas y acciones de humanos, que están lejos de ser perfectas.
Sin embargo, hay personas que son más susceptibles a los errores o que son más exigentes
consigo mismas. A éstas este método les va bien, pero también es posible usar otro método que
permita medir las veces que se mantiene una conducta dentro de un rango específico
dentro de un lapso de tiempo determinado.
106
Usando el mismo ejemplo, digamos que nuestro cliente no estimó sus resultados por cada semana
sino que decidió mantenerse dentro de un rango específico. Lo que le brinda flexibilidad y margen
de maniobra. Así puede crear una zona óptima en la cual manejar su liderazgo.
Cada cliente decide sus rangos y márgenes. Para mostrar cómo funciona este método caso,
estableceremos la zona óptima entre 80 y 95 por ciento. Que, de acuerdo a los resultados que
hemos venido trabajando, se representaría de esta forma:

100
equipo
95
90 Zona
85 Óptima
80
Porcentaje
75
70
65
60
55
50
45
40
Sem1 Sem2 Sem3 Sem4 Sem5 Sem6
Tiempo
Crear una zona óptima es una estrategia que aporta tranquilidad al cliente, además de que pueden
crearse otro tipo de estrategias para potenciarlo y reconocerle sus esfuerzos. Por otra parte, es
muy positivo cuando el coachee logra superar una marca que el mismo se planteó.
Estamos seguros que con estas formas de medir y controlar el avance de sus próximos clientes de
coaching ya habrán imaginado distintas formas de llevar a cabo sus sesione y cómo pueden
ingeniarse diversas maneras de empoderar a las personas y ayudarlos a lograr objetivos.
107
HORAS DE PASANTÍAS EVALUADAS

Para las 24 Horas de Pasantías Evaluadas (HPE), cada estudiante tendrá a un compañero de clase
para desarrollar con él un proceso integral de coaching de 12 horas. El estudiante entregará al final
de la formación un informe global relatando los aspectos positivos y negativos encontrados durante
su experiencia de coaching. Para redactar su informe deberá contestar a las preguntas siguientes.
Preguntas:
1. ¿Cuál fue la situación inicialmente planteada por tu cliente?

2. ¿Qué tipo de cambio ESPECÍFICO espera encontrar el cliente al final del proceso de
coaching?
3. ¿Cuáles son las creencias del cliente?
4. ¿Cuáles son los valores del cliente?
5. ¿En función del problema inicial y después haber aclarado el tema, cual es el objetivo
planteado conjuntamente con el cliente? ( Se espera que se respeta el esquema SMARTEN-
UP)
6. ¿Cuál es el plan de acción planteado conjuntamente con el cliente? (lista de tareas
específicas planteadas de forma jerárquicas y con fechas).
7. ¿Cuáles son las herramientas utilizadas durante el proceso de coaching?
8. ¿Cómo coach, que tipo de dificultades encontraste durante el proceso de coaching?
9. ¿Cuáles son los resultados concretos y medibles conseguidos por el cliente?
10. ¿Cómo coach, qué podrías mejorar en tu próxima practica de coaching?
Niveles Neurológicos del cliente:
NIVEL SISTÉMICO O ESPIRITUAL
IDENTIDAD
CREENCIAS/VALORES
CAPACIDADES
CONDUCTA
ENTORNO
108
DINÁMICA: EVALÚESE COMO COACH
1. Cumplí con los lineamientos éticos y estándares profesionales
a) Me adherí a una forma de coaching que honra a la persona
b) Me adherí a los estándares de conducta profesional
C) Mantuve una conducta profesional
d) Confidencialidad/privacidad, respeté la confidencialidad de la
información que me brindó mi cliente
e) Evité el conflicto entre mis intereses y los intereses de mi coachee

f) Mantuve mi compromiso de ética de la AICM, como coach
profesional honro mis obligaciones éticas
2. Establecí los términos de acuerdo de coaching
3. Establecí confianza y relación con el cliente
4. Mantuve la presencia durante la interacción de coaching
5. Escuché activamente
6. Hice preguntas poderosas
7. Establecí una comunicación directa y fluida
8. Creé y fomenté "auto-awareness"/autoconocimiento
9. Diseñé y/o apoyé a diseñar acciones
10. Planifiqué y/o apoyé a establecer metas/objetivos
11. Medí, observé el progreso y estimulé el "accountability"
1. Respeté (no hice juicios)
2. Solicité permiso
3. Mantuve la empatía
4. Mantuve la habilidad de observación
5. Mantuve un compromiso continuo con:
a)El cliente
b)Conmigo mismo
c)El proceso de coaching
109
HOJA DE EVALUACIÓN DEL COACH DE PARTE DEL CLIENTE

El compañero cliente evaluará durante estas doce horas el desempeño de su compañero como
coach.
DINÁMICA: EVALUAR MI COACH
1. Cumplió con los lineamientos éticos y estándares profesionales
a) Adhirió a una forma de coaching que honra a la persona
b) Adhirió a los estándares de conducta profesional
C) Mantuvo una conducta profesional
d) Confidencialidad/privacidad, respetó la confidencialidad de la
información que le brindé como cliente
e) Evitó el conflicto entre sus intereses y mis intereses como cliente
f) Mantuvo su compromiso de ética de la AICM, como coach
profesional honró sus obligaciones éticas
2. Estableció los términos de acuerdo de coaching
3. Estableció confianza y relación conmigo
4. Mantuvo la presencia durante la interacción de coaching
5. Escuchó activamente
6. Hizo preguntas poderosas
7. Estableció una comunicación directa y fluida
8. Ha creado y fomentó "auto-awareness"/autoconocimiento
9. Diseñó y/o apoyó a diseñar acciones
10. Planificó y/o apoyó a establecer metas/objetivos
11. Midió, observó el progreso y estimuló el "accountability"
1. Respetó (no hice juicios)
2. Solicitó permiso
3. Mantuvo la empatía
4. Mantuvo la habilidad de observación
5. Mantuvo un compromiso continuo:
a)Conmigo
b)Consigo mismo
c)con el proceso de coaching
110
Glosario
Accountability (Responsabilidad Absoluta)

La Responsabilidad Absoluta es la decisión propia para sobrellevar cualquier circunstancia y
demostrar la certeza y compromiso necesario para lograr resultados deseados. En esencia poder
verlo, poseerlo, resolverlo y hacerlo. Esto requiere una actitud mental para preguntarse
constantemente: ¿qué más puedo hacer para sobreponerme a las circunstancias y lograr el
resultado que deseo?
Anclaje
Un "ancla" puede definirse (en el contexto de PNL), como el estímulo que provoca un estilo
constante de respuesta hacia una persona.
Se trata de un fenómeno universal. A través de toda nuestra existencia, acumulamos muchas
vivencias que podemos recordar. Éstas están formadas por imágenes, sonidos, voces, en ocasiones
un olor o un sabor específico, así como algunas sensaciones. Y cuando en el presente estamos en
contacto con alguno de los parámetros sensoriales que componen la experiencia pasada o con la
etiqueta lingüística vinculada (la palabra), la vivencia completa es susceptible de aflorar.
En coaching, se utiliza el proceso de anclaje para asociar deliberadamente un estímulo a una
vivencia determinada, partiendo del postulado de que cada ser humano posee generalmente los
"recursos" que necesita para efectuar en su vida (personal, familiar o laboral), los cambios que
desea.
Calibración
Calibración es la palabra empleada por la PNL que significa reconocer cuándo la gente está en
estados diferentes. Es ésta una habilidad que todos tenemos y empleamos en la vida diaria, y que
es muy útil desarrollar y pulir. El calibrado, término técnico tomado de la ingeniería, se refiere en
la PNL al modo en que uno puede advertir las reacciones pequeñas y “medir” los cambios de las
demás personas momento a momento.
Coaching
El coaching es una relación profesional continuada que ayuda a que las personas produzcan
resultados extraordinarios en sus vidas, carreras, negocios u organizaciones. A través de este
proceso de coaching, los clientes ahondan en su aprendizaje, mejoran su desempeño y refuerzan
su calidad de vida.
Crear conciencia
La auto observación de parte del cliente permite de crear de conciencia, básicamente acerca de
nuestro poder de elección. El coach centrará al cliente en las elecciones que toma y sus
consecuencias, brindándole herramientas específicas para elegir conscientemente y con mayor
efectividad.
Creencias
Una creencia es el sentimiento de certeza sobre el significado de algo. Es una afirmación personal
que consideramos verdadera. Las creencias, que en muchos casos son subconscientes, afectan a la
111
percepción que tenemos de nosotros mismos, de los demás y de las cosas y situaciones que nos
rodean.
Escucha activa
La escucha activa es la habilidad para enfocarse completamente en lo que el cliente dice y lo que
no dice, entender el significado de lo que se dice en el contexto de los deseos del cliente, y apoyar
al cliente para que se exprese.
Exploración 360
La exploración 360 es la exploración de parte del coach de todos los comportamientos y
habilidades del cliente en su ámbito personal o profesional. A través de este análisis, se genera la
formulación de un objetivo preciso y de un plan de acción.
Feedback
El feedback se define como es lo que hacemos cuando damos nuestra opinión o evaluación del
comportamiento o rendimiento de alguien. Es cualquier comunicación que facilita información a
otra persona acerca de nuestra percepción de los mismos y de cómo incide en nosotros su
conducta. La capacidad para facilitar feedback es fundamental para el éxito de cualquier
intervención como directivo, y es una de las funciones más importantes que debe desempeñar el
directivo como tutor, o como fuente de desarrollo de las personas.
Inteligencia Emocional
Todo lo que hacemos tiene una implicación emocional: cada una de nuestras acciones, cada una de
nuestras decisiones y cada una de nuestras opiniones se basan en una emoción, o en una mezcla
de varias de ellas. Quienes son emocionalmente inteligentes analizan sus pensamientos e
identifican sus raíces emocionales para no ser sus esclavos. Es decir, su comportamiento no está
regido por altibajos, ni depresiones, ni exabruptos.
En otras palabras, la Inteligencia Emocional te ayuda a sacar mejor partido de tu propia
información emocional y de la de las personas que te rodean, a integrar esta información en tu
forma de pensar y a usar esta valiosa información para tomar decisiones que te ayuden a
conseguir tus objetivos, sean éstos inmediatos o para tu vida en general. Es decir, la Inteligencia
Emocional intelectualiza nuestras emociones, creando una simbiosis entre emoción y razón, para
corregir nuestro comportamiento. De esta manera, mejorará nuestra relación con nosotros mismos
y con las personas de nuestro entorno.
Linea del tiempo

La Línea del tiempo es una construcción mental usada internamente para organizar los eventos de
nuestro pasado, presente y futuro.
Estos eventos están muy relacionados a las sub-modalidades, que tienen que ver con las
características de tus representaciones internas del mundo real.
Mapa mental
Un mapa mental es un diagrama usado para representar las palabras, ideas, tareas y dibujos u
otros conceptos ligados y dispuestos alrededor de una palabra clave o de una idea central. Los
mapas mentales son un método muy eficaz para extraer y memorizar información. Son una forma
112
lógica y creativa de tomar notas y expresar ideas que consiste, literalmente, en plasmar nuestras
reflexiones sobre un tema. Se utiliza para la generación, visualización, estructura, y clasificación
taxonómica de las ideas, y como ayuda interna para el estudio, planificación, organización,
resolución de problemas, toma de decisiones y escritura.
Matriz Eisenhower
La matriz Eisenhower es un diagrama en el que el profesional debe clasificar las tareas según su
urgencia e importancia.
Matriz FODA
La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que se cuenta),
Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas),
Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos
negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros objetivos).
La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación,
individuo, producto, empresa, etc, que esté actuando como objeto de estudio en un momento
determinado del tiempo.
Metamodelos del lenguaje

Los metamodelos del lenguaje nacen con Richard Bandler en su publicación LA ESTRUCTURA DE
LA MAGIA. Su finalidad era aportar herramientas a otros terapeutas para que perfeccionasen sus
herramientas de comunicación con miras a examinar, analizar o explorar, en sus clientes y luego
efectuar cambios, basándose en la premisa que sus restricciones estaban posiblemente radicadas
en una interpretación distorsionada de la realidad y que les dificultaba su interacción con ella. De
alguna forma, puede considerarse este contenido, la base conceptual originaria de lo que después
se convirtió en la disciplina de Programación Neurolingüística (PNL) que hoy conocemos.
Niveles Neuro Logicos de R. Dilts

Robert Dilts acunó el concepto de los Niveles Neurológicos, el cual fue un inmenso aporte, ya que
éste no estaba presente en la idea original de Grinder y Bandler.
Cada nivel se refiere a un campo o dimensión de pensamiento, estando los inferiores sujetos a los
superiores, cualquier cambio que realizamos en las estructuras superiores de pensamiento generan
un cambio por consecuencia en los niveles inferiores también.
Los Niveles NeuroLógicos de Dilts son:
1.- Entorno:
Es el pensamiento con respecto al contexto en el que nos desenvolvemos y sus variables
funcionales.
¿Dónde? Es decir el lugar o los lugares donde se llevan a cabo las acciones o actividades
relacionadas al objetivo que perseguimos, por ejemplo: tratar de concentrarse en un lugar muy
ruidoso puede afectar el rendimiento
¿Cuándo? Se refiere a las instancias y momentos adecuados para cada acción, es su lugar en el
tiempo, por ejemplo: el trabajo nocturno puede ayudar a algunos creativos pero ser fatal para
algunos lógicos.
¿Con quién? Son las personas con las cuales llevamos a cabo las acciones, por ejemplo: la
disyuntiva de querer poner un negocio con alguien confiable o alguien competente.
2.- Conductas:
Estas son las acciones concretas que realizamos, tanto las que ya estamos haciendo en el presente
113
como las que podríamos hacer pero aún no hacemos, determinando las que son funcionales y
eliminando las disfuncionales .
¿Qué? Describe dichas acciones, desde el punto de vista de las que sirven y hay que seguir
haciendo, las que no sirven y hay que eliminar, las que servirán y hay que incorporar y las que no
servirán y hay que evitar.
3.- Capacidades
Son las habilidades con las que contamos y que nos permitirán ejecutar determinadas conductas.
¿Cómo? Establece las estrategias con las cuales ponemos en práctica nuestros talentos y que
caracterizan nuestras acciones, por ejemplo: un arquitecto y un ingeniero constructor, ambos
pueden construir una casa, pero sus capacidades son diferentes y por ende las acciones que tomen
también lo serán. El arquitecto diseñará bellos espacios y el ingeniero sistemas constructivos
eficientes.
4.- Creencias y Valores:
Se refiere a como percibimos el mundo y su cosmos, y en definitiva abren o cierran la posibilidad
de desarrollas capacidades ¿Por qué? Esta pregunta devela las creencias que sustentan lo que la
persona declara, es el origen de donde provienen sus capacidades, por ejemplo: una persona que
cree ser malo en matemáticas desarrolla pocas habilidades con los números.
¿Para qué? Esta pregunta saca a flote los valores que subyacen, es decir aquello que es importante
para la persona y que le entrega un propósito para el cual desarrolla sus capacidades, por ejemplo:
una persona que considere importante proteger a los niños maltratados puede terminar por
aprender siquiatría infantil.
5.- Identidad
Es la percepción que tenemos de nosotros mismos y define quienes somos, muchas veces se
confunde con las capacidades, por ejemplo cuando una persona dice: “Soy Gerente de una gran
empresa” y si esa persona pierde su cargo, deja de ser gerente, pero no deja de ser quien es
(aunque considerar la identidad propia en función de las capacidades puede generar una crisis de
identidad en un caso como este).
¿Quién Soy? Esta pregunta explora sobre cómo nos vemos a nosotros mismos y nuestra misión en
el mundo, si logramos verlo por sobre la capacidad y definirlo en función de lo que nos hace únicos
podemos modificar nuestros sistemas de creencias limitantes y re-estructurar nuestros valores.
6.- Transpersonalidad
Esta también puede denominarse como espiritualidad, pero sin limitarlo a lo meramente religioso,
tiene que ver con el propósito superior de nuestras vidas, y el sentido de pertenencia a un
colectivo mayor, por ejemplo: la humanidad, el cosmos, la Verdad.
¿A que pertenezco? Este puede ser un grupo claro o un concepto ambiguo, el cual le da el sentido
a nuestra identidad y nos define como seres entregándonos una misión, por ejemplo: si una
persona considera que su misión en la vida es salvar a las ballenas, podríamos decir que su
Transpersonalidad está ligada a la madre naturaleza.
Estos Niveles a su vez pueden agruparse en 3 niveles de cambios
Cambio Remediativo o terapéutico: Se refiere a las transformaciones a nivel de Entorno y
Conducta, las cuales tienen un sentido de reparar para conseguir el objetivo.
Cambio Generativo: Son los niveles de Capacidades y Creencias/Valores, los cambios en estos
niveles llevan a un desarrollo de la persona que le permite ser capaz de generar nuevas realidades.
Cambio Evolutivo: Son los niveles de Identidad y Transpersonalidad, los cuales llevan a una nueva
dimensión del ser y permite que cualquier persona se convierta en lo que ella decida, por ejemplo
una persona de escasos recursos puede convertirse en millonario, si logra crear una imagen de si
mismo que así se lo permita (existen muchos casos reales en los que ha ocurrido esto)
Pirámide de Maslow
La pirámide de Maslow, o jerarquía de las necesidades humanas, es una teoría psicológica
propuesta por Abraham Maslow en su obra Una teoría sobre la motivación de 1943, que
posteriormente amplió. Obtuvo una importante notoriedad, no sólo en el campo de la psicología
114
sino en el ámbito empresarial del marketing o la publicidad. Maslow formula en su teoría una
jerarquía de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen las necesidades más
básicas (parte inferior de la pirámide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más
elevados (parte superior de la pirámide). La idea básica es: sólo se atienden necesidades
superiores cuando se han satisfecho las necesidades inferiores, es decir, todos aspiramos a
satisfacer necesidades superiores. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento
ascendente en la jerarquía, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades
prepotentes hacia abajo en la jerarquía.
Plan de acción
El plan de acción se fundamenta en la identificación de un punto de partida, un lugar de llegada u
objetivo, y encontrar el mejor medio para obtener el resultado deseado, el cual incluye la
estrategia y la táctica de actuación.
En todos los planes de acción deberás considerar como mínimo, la descripción detallada y
cuantificable de los objetivos, los recursos que necesitas o requieres para poder llegar a ellos, los
responsables de su ejecución, y la metodología de seguimiento y revisión de que lo acordado se
cumpla conforme a lo planeado y programado.
Pregunta poderosa
Una pregunta poderosa refleja una escucha activa y un entendimiento de las perspectivas del
cliente y lo lleva a descubrir, profundizar, comprometerse, tomar acción, ganar claridad, abrir
posibilidades o aprender cosas nuevas.
Rapport
El rapport se produce cuando en presencia de otra persona mostramos conexión y sintonía hacia
ella. Consiste en coincidir sensiblemente y de forma muy sutil con lo que ella hace para que se
sienta cómoda en tu presencia. El rapport es una herramienta de comunicación esencial para crear
sintonía y conexión con otras personas.
Reencuadre
El reencuadre consiste en ser capaces de percibir cualquier situación o experiencia desde
perceptivas, y centrarnos en aquella que nos resulta más útil. De esta forma descubrimos que,
muchas veces, una situación aparentemente adversa puede convertirse en algo muy positivo.
Se basa en el hecho de que no percibimos las cosas tal como son, sino que podemos considerarlas
de forma muy diversas, y nuestra forma de verlas hace que nos sintamos y que actuemos den
formas también muy diferentes.
Rueda de la vida
La rueda de la vida es uno de los más valiosos recursos de Coaching. La rueda de la vida está
dividida en 8 áreas que son las más importantes en la vida del ser humano. Para utilizarlo sólo hay
que evaluar el grado de satisfacción del cliente en cada área presentada en la rueda de la vida
colocándole una puntuación del 1 al 10.
Sintonía
Estar en sintonía es hacer a un lado el enfoque a nosotros mismos y volcarnos con toda nuestra
115
atención en la persona que nos está hablando, escuchar con el corazón. La sintonía no sólo
involucra escuchar, sino captar lo que no se dice o lo que nos transmite de manera no verbal, tiene
que ver con prestar atención a la emoción, la entonación y el dolor; es lo que se encuentra detrás
de las palabras.
Teoría cerebro triuno

Fundido en una sola estructura, nuestro sistema nervioso central alberga tres cerebros. Por orden
de aparición en la historia evolutiva, esos cerebros son: primero el reptiliano (reptiles), a
continuación el límbico (mamíferos primitivos) y por último el neocórtex (mamíferos evolucionados
o superiores).
Valores
Los valores son los estados a los que las personas dan importancia. Por ejemplo, éxito, seguridad,
amor, felicidad, etc. Un valor es una palabra que indica algo elevado en la jerarquía de nuestros
intereses. Los utilizaremos continuamente, en muchos casos de forma inconsciente, para juzgar lo
que está bien y lo que está mal. Son etiquetas que utilizamos para indicar diferentes niveles de
placer o dolor.
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117

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Modulo I Teoría del coaching

2. LA PRESENCIA DEL COACH

6. ANÁLISIS Y ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

Baile Tango Rock Salsa Merengue Bolero

Película Amor Drama Comedia Terror Policía

Música Rock Reggae Salsa Pop Electro

Deporte Beisbol Futbol Baloncesto Tenis Danza

Ocio Lectura Caminar Deporte Compras Cine

Vacaciones Montaña Playa Ciudad Campo Ninguno

Transporte Carro Metro Autobús Moto Caminando

Comida Criolla Española Italiana Francesa Japonesa

Color Blanco Verde Azul Negro Rosa

Mascota Gato Perro Pez Pájaro Ninguno

Momento del día Madrugada Mañana Mediodía Tarde Noche

Libro Novela Ensayo Poesía Teatro Biografía

Comida del día Desayuno Almuerzo Merienda Cena Ninguno

País Argentina EEUU Francia Italia Australia

Ropa Casual Formal Deportiva En boga Clásica

1.1. Los orígenes y la importancia de la profesión del coaching

 ¿Padres del Coaching?

Origen del término coach

“Se puso a dormir en un carro cubierto, al que en Hungría llaman coche”.

La figura de Sócrates es la más

Es sabido que Aristóteles, como realista, se contrapone

 Influencia de la Filosofía Existencialista

La filosofía existencialista y la fenomenología han sido las dos

 Influencia del Método Fenomenológico

 Influencias de la Psicología Humanista

 Influencias del Construccionismo

Influencias del Entrenamiento Deportivo

De 1980 a nuestros días

Leonardo E. Ravier, Ph.D.

Se lo diré a mi Coach

Utilizado en primer lugar en el área deportiva, y después en el área

“El coaching no da la felicidad; pero ayuda a las personas a definir las

¿Qué “no” es coaching?

El coaching profesional es un servicio bien diferenciado que se centra en la vida de un individuo, en

Terapia. El coaching difiere de la terapia en distintos aspectos. En primer lugar, el coaching

Desarrollo deportivo. Aunque utiliza con frecuencia metáforas deportivas, el coaching

1.2. Evaluar los retos del coaching

Características del coaching

Las esenciales son cinco, estas son:

La alianza es el compromiso mutuo establecido y formalizado por el coach y el cliente desde la

Un espacio de seguridad para tomar riesgos

Este aspecto se construye poco a poco durante las

El coach hace tres preguntas para formalizar el compromiso:

Elementos del coaching

Modelo de Estrella de 5 Puntas

EL VIAJE DEL COACHING

1.3. Ética profesional

CÓDIGO DEONTOLÓGICO DE LA AICM

1.6 Este CÉ se actualizará regularmente con la finalidad de incorporar situaciones no contempladas

2.3 No me implicaré en PdC o actuaciones que supongan la discriminación, acoso, degradación o

3. Gestión de la información y protección de datos

3.6 Me comprometo a tomar precauciones para garantizar la confidencialidad de la documentación,

4. Actuación del coach

5. Competencia del coach

5.2 Me mantendré actualizado de las nuevas tecnologías, prácticas, requerimientos legales y

6. Aceptación de procesos de Coaching

6.3 Explicaré al cliente/coachee cómo gestionaré sus datos, la información y la confidencialidad

8. Relación con el cliente / coachee

8.2 Mi comunicación responderá a las características contempladas en las competencias

8.5 No acortaré ni alargaré los PdC por motivos de interés personal.