Control de Calidad

PROPUESTA DE MEJORA PARA EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DE
LAS ÁREAS DE TALENTO HUMANO Y OPERACIONES DE LA EMPRESA

SEGURIDAD MONSERRATE LTDA.
SANDRA MILENA GARCIA VALBUENA

MARYURI HOYOS CHAPARRO
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CONTADURÍA PÚBLICA
BOGOTÁ D.C.
2008
15
PROPUESTA DE MEJORA PARA EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DE
SANDRA MILENA GARCIA VALBUENA COD: 17031272

MARYURI HOYOS CHAPARRO COD: 17031302
Trabajo de grado para optar al título de Contador Público
Asesor Técnico
Raúl Eduardo González
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CONTADURÍA PÚBLICA
BOGOTÁ D.C.
2008
16
Nota de aceptación
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
Firma del presidente del jurado
________________________________
Firma del Jurado
________________________________
Firma del jurado
Ciudad y fecha (día, mes año)
17
DEDICATORIA
A ti Señor Jesús que me diste la oportunidad de vivir, de educarme y de regalarme

una familia maravillosa.
Con mucho cariño principalmente a mi madre que me ha dado todo lo que soy
como persona, mis valores, mis principios, mi perseverancia y mi empeño, y todo
con una gran dosis de amor y sin pedir nunca nada a cambio.
Por su apoyo todos estos años por su infinito amor, compresión y por ayudarme a
que este momento llegara.
A mi hermano Andrés García gracias por estar conmigo y apoyarme siempre.
Los quiero con todo mi corazón y este trabajo que me llevó un año en hacerlo es
para ustedes, aquí está lo que ustedes me brindaron, solamente les estoy
devolviendo lo que ustedes me dieron en un principio.
A mi jefe Mauricio Perilla Medrano por apoyarme en la carrera para mi futuro y por
creer en mí y en mi trabajo, por todo esto le agradezco de todo corazón.
A la señora Edith Castellanos por enseñarme que no hay limites, que lo que me
proponga lo puedo lograr y que solo depende de mi.
Sandra
18
DEDICATORIA
A ti Dios que en todo momento estás conmigo, guiando cada uno de mis pasos y
hoy junto a mí compartes este momento de culminar uno de mis Objetivos.
A mis padres Gildardo y Maricel que me dieron la vida, quienes me han dado lo
mejor y han hecho de mi lo que soy, una mujer perseverante, honesta y
responsable, aunque hemos pasado momentos difíciles siempre están a mi lado
dándome su apoyo y amor incondicional.
A mi hermano Oscar, mis Sobrinos Camilo y Mariana quienes me consienten y me

brindan su amor.
A mi abuelita que ya no está conmigo pero que sé que desde el cielo me cuida y
me ayuda.
A mis Amigos, Profesores, Compañeros, Jefes, de quienes he aprendido, con los

que he compartido momentos especiales y quienes estuvieron a mi lado dándome
su soporte y cariño.
Gracias Dios por darme la oportunidad de compartir con personas tan

maravillosas, de las cuales he aprendido mucho y con quienes e compartido
momentos inolvidables, las cuales nos han dejado experiencias que nos permiten
crecer y valorar todo aquello que tenemos a nuestro alrededor.
Maryuri.
19
AGRADECIMIENTOS
Deseamos expresar nuestras más sinceras muestras de agradecimiento:
Al Señor Jesús, nuestro Señor y Dios, por enseñarnos el camino correcto de la

vida, guiándonos y fortaleciéndonos cada día con su Santo Espíritu.
A la Universidad de la Salle, institución que nos brindó la oportunidad de realizar

nuestros estudios de Contaduría Pública.
Al profesor Armando Leal, coordinador del área de auditoria de la Universidad de

la Salle, por su apoyo para la aprobación de este tema.
Al profesor Raúl Eduardo González, por su dirección, paciencia, entrega y valiosa

asesoría que nos permitió alcanzar los objetivos de esta tesis.
A la profesora Alicia Aldana, por sus valiosas asesorías en los conceptos

metodológicos y estructurales.
En general, a todas las instituciones, organismos, archivos, bibliotecas, que de

alguna manera contribuyeron a facilitarme acceso a la información requerida para
alcanzar los objetivos trazados en esta tesis.
En especial a nuestras familias, de los cuales siempre recibimos apoyo.
Finalmente, a todas aquellas personas, colegas y amigos que nos brindaron su

apoyo, tiempo e información para el logro de nuestros objetivos.
20
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 29
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................ 31
1.1. DESCRIPCIÓN ............................................................................................ 31
1.2. FORMULACIÓN........................................................................................... 35
1.3. OBJETIVOS DEL PROYECTO ....................................................................... 35
1.3.1. Objetivo General .......................................................................................... 35
1.3.2. Objetivos específicos ................................................................................... 35
1.4 JUSTIFICACIÓN .......................................................................................... 35
2. MARCO REFERENCIAL ................................................................................. 37
2.1. MARCO CONCEPTUAL ................................................................................. 37
2.2. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL ............................................................... 43
2.2.1. Objetivos del control interno......................................................................... 43
2.2.2. Los indicadores de gestión en el sistema de control interno ........................ 43
2.3. METODOLOGÍA DE EVALUACION DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO ....... 45
2.4. TECNICAS DE EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO ...... 49
2.4.1. Informe COSO-ERM .................................................................................... 49
2.4.2 Modelos de evaluación del sistema de control interno .................................. 52
2.4.3 Modelos de gestión del talento Humano ....................................................... 56
3. DISEÑO METODOLÓGICO............................................................................... 61
3.1. POBLACIÓN Y MUESTRA ............................................................................. 61
3.1.1. Población ..................................................................................................... 61
3.1.2. Muestra. ....................................................................................................... 61
3.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN............................................................................. 61
3.3. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ..................................................................... 61
3.4. TÉCNICAS DE EVALUACIÓN ........................................................................ 62
21
4. EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA LAS ÁREAS DE
TALENTO HUMANO BAJO LOS LINEAMIENTOS DEL INFORME COSO - ERM63
4.1. AMBIENTE INTERNO..................................................................................... 63
4.1.1. Filosofía de la gestión de riesgos ................................................................. 63
4.1.2. Integridad y valores éticos ........................................................................... 68
4.2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ........................................................... 56
4.3. IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS ................................................................... 59
4.4. VINCULACIÓN DE EVENTOS Y OBJETIVOS ............................................... 60
4.4.1. Aplicación de otras técnicas de identificación de eventos............................ 63
4.4.2. Análisis de flujo de procesos........................................................................ 66
4.5. EVALUACIÓN DE RIESGOS.......................................................................... 76
4.5.1. Metodología y técnicas aplicadas para la evaluación de riesgos del área ... 76
4.6 INTERPRETACION DE LA MATRIZ DE RIESGOS ........................................ 79
4.7. RESPUESTA A LOS RIESGOS ..................................................................... 82
4.8. ACTIVIDADES DE CONTROL ........................................................................ 84
4.9. INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN .............................................................. 88
4.9.1. Modelo de comunicación del área ............................................................... 89
5. EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA EL ÁREA DE
OPERACIONES..................................................................................................... 95
5.1. AMBIENTE INTERNO..................................................................................... 95
5.2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ......................................................... 100
5.3. IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS ................................................................. 102
5.3.1. Aplicación de otras técnicas de identificación de eventos.......................... 103
5.3.2. Análisis de flujo de procesos...................................................................... 105
5.4. EVALUACIÓN DE RIESGOS........................................................................ 108
5.4.1. Metodología y técnicas aplicadas para la evaluación de riesgos del área . 108
5.4.2. Clasificación del riesgo .............................................................................. 108
5.5. RESPUESTA A LOS RIESGOS ................................................................... 110
5.6. ACTIVIDADES DE CONTROL ...................................................................... 111
5.7. INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN ............................................................ 112
22
6. PROPUESTA DE MEJORA PARA EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DE
SEGURIDAD MONSERRATE LTDA. .................................................................. 115
6.1. PRINCIPALES HALLAZGOS PARA MEJORAR........................................... 115
6.2. PROPUESTA DE MEJORA .......................................................................... 119
6.2.1. Diseñar e implementar un procedimiento y formato de evaluación del clima
laboral .................................................................................................................. 119
6.2.2. Diseño de perfil laboral para los cargos del área ....................................... 126
6.2.3 Diseño de un programa de capacitación en servicio al cliente.................... 136
6.2.4. Diseñar y establecer un formato de evaluación de desempeño................. 137
6.2.5. Diseño de procedimientos de selección, contratación y retiro de personal. ........ 140
6.2.6. Procedimiento para el manejo de armamento .......................................... 144
6.2.7. Diseñar un programa de capacitación en seguridad y salud Ocupacional
para los vigilantes ................................................................................................ 147
7. CONCLUSIONES ............................................................................................ 149
23
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Atributos evaluados en el área de Talento Humano, respecto a la

filosofía de la gestión de riesgos 64
Tabla 2. Criterios de calificación 64
Tabla 3. Criterios base de calificación según el impacto 65
Tabla 4. Resultados de la encuesta aplicada para evaluar la filosofía de

gestión de riesgos del área 66
Tabla 5. Resultados evaluación del aspecto integridad y valores éticos 69
Tabla 6. Vinculación de eventos y objetivo estratégico 1 60
Tabla 8. Inventario de riesgos área de talento humano 64
Tabla 9 Flujo de proceso reclutamiento y selección 66
Tabla 10 Flujo de proceso capacitación 68
Tabla 11 Flujo de proceso evaluación de desempeño 70
Tabla 12 Flujo de proceso Sanciones y memorandos 72
Tabla 13 Flujo de proceso Despidos 74
Tabla 14. Clasificación del riesgo 76
Tabla 15. Mapa de evaluación de riesgos para el área de talento humano 80
Tabla 16. Respuesta al riesgo 83
Tabla 17. Actividades de Control 86
Tabla 18. Resultados de la encuesta aplicada para evaluar la filosofía de

gestión de riesgos del área 96
24
Tabla 19. Resultados evaluación del aspecto integridad y valores éticos 99
Tabla 22. Inventario de riesgos área de operaciones 104
Tabla 23. Proceso de operaciones-planificación 105
Tabla 24. Proceso Control de elementos 107
Tabla 25. Mapa de evaluación de riesgos para el área 109
Tabla 26 Respuesta a los riesgos 110
Tabla 27. Actividades de control 111
Tabla 28 Área de talento Humano 116
Tabla 29 Área de Operaciones 118
Tabla 30 Peso de las variables 121
Tabla 31 Requerimientos básicos del perfil de vigilante 127
Tabla 32 Formato evaluación de desempeño 138
Tabla 33 Requisición de personal 142
25
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1 Procesos funcionales de la empresa 31
Figura 2. El sistema de control interno 42
Figura 3. Metodología de evaluación de riesgos según el informe COSO -ERM 50
Figura 4. Misión General de la empresa 57
Figura 5. Misión área de talento humano 58
Figura 6 Flujo de proceso reclutamiento y selección 67
Figura 7 Flujo de proceso capacitación 69
Figura 8 Flujo de proceso evaluación de desempeño 71
Figura 9 Flujo de proceso Sanciones y memorandos 73
Figura 10 Flujo de proceso Despidos 75
Figura 11. Matriz de riesgos: 78
Figura 12. Información área de Talento Humano 90
Figura 13. Flujos de información en la gestión de riesgos 91
Figura 14. Flujo de información del área de Talento Humano-Vinculación y

evaluación de personal 92
Figura 15. Flujo de información del área de Talento Humano – Capacitación 93
Figura 16. Flujo de información del área de Talento Humano – Nómina 94
Figura 17 Relación objetivos área de Operaciones 101
Figura 18 Proceso de operaciones-planificación 106
26
Figura 19 Proceso Control de elementos 108
Figura 20. Flujo de información del área de operaciones-suministro de personal

112
Figura 21. Flujo de información del área de operaciones- Entrenamiento y

control de dotaciones 113
Figura 22. Flujo de comunicaciones por radio 114
Figura 23 Proceso de selección 143
Figura 24 Manejo de armas de fuego 145
27
LISTA DE GRÁFICOS
Pág.
Gráfica 1 Resultados de la encuesta aplicada para evaluar la filosofía de gestion

de riesgos del área 67
Gráfica 2 Resultados evaluación del aspecto integridad y valores éticos 56
Gráfica 3. Resultados de la encuesta aplicada para evaluar la filosofía de gestion

de riesgos del área 97
Gráfica 4 Resultados evaluación del aspecto integridad y valores éticos 100
28
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo plantea la evaluación y diagnóstico del control interno para las
áreas de talento humano y operaciones de la empresa Seguridad Monserrate
Ltda., a fin de conocer las debilidades del sistema y proponer las correcciones y
mejoras del caso.
Este trabajo de investigación surge con base en la observación prelimar de

falencias en estas dos áreas, las cuales son expuestas en el problema de
investigación descrito en el punto uno.
De esta manera, el trabajo de grado se compone de seis capítulos, donde en el

primero se destacan aspectos como el problema de investigación, los objetivos y
la justificación.
En el capítulo dos se determina el marco de referencia del proyecto, explicando en

este los diversos aspectos del control interno y formas de evaluación del mismo.
En el capítulo tres se presenta el diseño metodológico, mencionado aspectos

como el tipo y método de investigación y la técnica utilizada para la evaluación del
Sistema de Control interno de las áreas de Talento Humano y Operaciones de la
empresa Seguridad Monserrate Ltda.
En el capítulo cuarto se inicia el desarrollo de la investigación aplicando la

metodología de evaluación del informe COSO ERM, el cual se enfoca en la
identificación y evaluación de los riesgos para el área de Talento Humano.
Igualmente, en el capitulo cinco se realiza esta misma evaluación para el área de
operaciones de la empresa, aplicando la misma metodología.
En el capitulo seis se realiza una propuesta de mejora con base en los resultados
de la evaluación para las áreas objeto de estudio.
Se toma la decisión de realizar un trabajo práctico en el tema de control interno,

teniendo en cuenta que es un aspecto relevante para el desempeño profesional
del Contador Público, pues de la efectividad del mencionado sistema depende el
control de los riesgos inherentes a las actividades que desarrolla cualquier ente
económico.
De la misma manera, se tiene la idea de generar un aporte útil para la empresa

Seguridad Monserrate Ltda., quienes interesados en mejorar todos sus procesos
y actividades en pro de obtener la certificación de la calidad ISO 9000, ven esta
29
evaluación como una oportunidad y una base para hacer más eficiente su sistema
de control.
Como resultados se obtiene que los principales riesgos identificados para las
áreas evaluadas son la falta de personal disponible para el cubrimiento de las
necesidades de los clientes, alta rotación de personal, accidentes de trabajo y
enfermedades laborales como consecuencia de largas jornadas laborales y
presión laboral por el tipo de trabajo (servicios de vigilancia), entre otros aspectos
como la falta de difusión de normas de ética y conducta, manejo de armas de
fuego, contratación de personal sin una exhaustiva confirmación de referencias y
riesgos para los clientes por suministro de personal irresponsable o deshonesto.
30
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. DESCRIPCIÓN
SEGURIDAD MONSERRATE LTDA., es una empresa que presta servicios de

seguridad en Colombia, con una trayectoria de más de 10 años en el mercado. A
lo largo de su desarrollo ha logrado tener el reconocimiento de sus clientes. A
finales del año 2007 se contabilizaron ventas por $2.533.494.222, lo que en
promedio equivale a ventas mensuales de $ 211.124.518.
La empresa actualmente tiene la necesidad de que sus procesos sean

examinados para corregir falencias a fin de soportar con más fundamentos de
calidad el proceso de certificación que ISO 9000 que espera obtener para el 2008.
En la siguiente figura se presenta el mapa de las áreas funcionales de la empresa:
Figura 1. Procesos funcionales de la empresa
ADMINISTRACION
S.G.C.
R GE
DE EL S
T
I ÓN Y
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ST RO C
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GE NT ORA EN EL ES
CO EJ TE
M
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IO
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GESTIÓN Y GE DE OS
S FORMACION RS S
CU
DEL RE ISICO
TALENTO HUMANO F
Tomado del mapa de procesos funcionales de la empresa Seguridad Monserrate Ltda.
31
A raíz del crecimiento de sus actuales ingresos, y su objetivo de ampliar el
mercado de local a nacional, además del hecho de encontrarse iniciando un
proceso de certificación de la calidad ISO 9000, la empresa considera importante
realizar un diagnóstico de la situación actual del sistema control interno de la
empresa. Para el caso se elige hacer una evaluación para las áreas de
operaciones y talento humano tomando en cuenta que preliminarmente se
observan falencias como una alta rotación y deserción, amplia cantidad de
procesos de selección, ausencia de inducción y entrenamiento entre otras.
Por otro lado, la importancia de evaluar el área de talento humano radica en la
necesidad de una eficiente administración dado que el personal tiene directa
influencia en los resultados de todas las actividades que se ejecutan, pues la
empresa presta servicios de seguridad y vigilancia. De las políticas y procesos
relacionados con el talento humano, depende también que se cumpla
adecuadamente con los procedimientos y actividades delegadas además de la
eficiencia de los diferentes procesos de toda la empresa.
De la misma manera, la selección de personal de la empresa es un aspecto
delicado que requiere tener mucha seguridad y confiabilidad, pues los servicios
que se prestan se relacionan con la seguridad de los clientes y lo que estos
esperan es sentir confianza en el personal que envía Seguridad Monserrate, por
tanto la imagen de la empresa está permanentemente en riesgo si la
administración del talento humano presenta deficiencias como:
El número de selecciones de personal hechas en promedio mensual durante el
año 2007, fueron 50 procesos de selección para vincular en promedio a 21
personas. La relación dada entre la deserción y la vinculación esta dada en que a
mayor deserción, hay mayores procesos de vinculación para suplir las vacantes de
los desertores.
Estos aspectos son los que influyen negativamente, generándose pérdidas
económicas y de tiempo a causa de la alta frecuencia en los procesos de
selección, los costos de reclutamiento, selección, registro y documentación en los
que tiene que incurrir la empresa con cada proceso de vinculación, además de
una pérdida de imagen por el constante cambio de guardas.
La rotación mensual durante el 2007 ascendió al 7% equivalente a (21 personas).
La rotación de personal no es una causa, sino un efecto de eventos producidos en
el interior o en el exterior de la organización que afectan la percepción del
personal respecto a la estabilidad dentro de la empresa. Para el caso de
Seguridad Monserrate, es necesario indagar en los efectos que generan esta alta
rotación, dado que como se mencionó anteriormente esto repercute en la imagen
y costos de selección de personal de la empresa. Por otro lado el constante
cambio de personal genera desconfianza al interior y exterior de la empresa,
causando pérdida de clientes y quejas de los mismos como se ha visto en el
incremento del 38% de quejas y reclamos realizados durante el 2007.
32
La deserción mensual durante el 2007 fue del 2% que equivale a (6 personas).
Este aspecto se relaciona con la rotación y cantidad de procesos de selección. La
deserción es el abandono o renuncia al puesto de trabajo, lo que hace
indispensable revisar las políticas de personal y las causas que están generando
este alto indicador. La deserción influye de manera negativa en la empresa,
puesto que cuando un empleado abandona su puesto de trabajo, inmediatamente
este debe ser cubierto (por tratarse de servicios de vigilancia) y de no ser así, se
hacen efectivas las multas y pólizas de cumplimiento que la empresa debe aceptar
cuando hace contratación con un cliente. Aunque hasta la fecha no se registra un
hecho grave por el nivel de deserción, no se puede desconocer que se trata de un
riesgo latente que de ocurrir podría generar pérdidas económicas significativas.
Hay varias personas a las que no se las ha realizado la inducción y entrenamiento
al cargo, generando que las personas vinculadas no conozcan claramente sus
funciones, procedimientos y políticas de la empresa, exponiéndose a que por esto
cometan errores, repetición de labores y pérdida de tiempo en el acople. Esto
también puede tener influencia en la deserción, renuncia y despido de personal.
A las carpetas de las hojas de vida les hace falta soportes o hay documentos
vencidos como antecedentes disciplinarios y pasado judicial vencido. Esto es un
riesgo permanente para la empresa, pues el personal de vigilancia presta
directamente sus servicios a los clientes y por tanto estos últimos están expuestos
a problemas en el evento de que un funcionario sea deshonesto. A su vez, se ve
involucrada la imagen de la empresa, exponiéndose a perder clientes y/o verse
involucrada en demandas.
Falta coordinar un programa de capacitación para el 2008. La capacitación puede
influir positivamente para evitar o disminuir los indicadores de deserción. De la
misma manera, los empleados capacitados pueden desempeñar mejor sus
labores y se pueden sentir más comprometidos.
No se programan ni efectúan reuniones de salud ocupacional. Estas actividades
son de suma importancia para evitar accidentes de trabajo, promover las
actividades de salud ocupacional y así evitar demandas por riesgos profesionales
que en un momento dado le generen pérdidas económicas y de imagen a la
empresa.
Los manuales de funciones no están actualizados, y en algunos casos no existen.
Los riesgos en este sentido son por la falta de soportes para evaluar el personal,
sancionarlo o despedirlo en un momento dado. Sin estos soportes la empresa se
expone a demandas laborales por despidos sin justa causa.
Por su parte el área de operaciones maneja las novedades del servicio tanto
aquellas que corresponden al desempeño de las unidades operativas así como
todas aquellas que pueden influir en la prestación del servicio, incluyendo aquí
33
novedades a nivel de elementos de trabajo e infraestructura e incumplimiento de
requisitos del cliente no necesariamente por falla humana.
De esta manera, es importante su evaluación porque de esta área se desprenden
muchos procesos claves de las actividades principales de la empresa como por
ejemplo; la coordinación para el cubrimiento de los servicios solicitados por los
clientes, la capacidad para proveer personal y cubrir los servicios y en sí la calidad
del servicio que presta la empresa a través de sus vigilantes.
A nivel de operaciones se establecen las siguientes deficiencias:
No se está realizando mantenimiento periódico del armamento y los equipos de
comunicación. Esto expone a la empresa a pérdidas económicas y de imagen en
el evento de que los elementos de trabajo no sirvan para atender una emergencia
dada. La empresa podría ser demandada por negligencia, y el personal está en
riesgo si no tiene elementos de trabajo en óptimas condiciones, lo que también
puede generar demandas relacionadas con riesgos laborales.
Las fichas técnicas de algunos puestos están desactualizadas. Esto impide que se
maneje información actualizada sobre el desempeño de las funciones y
actividades de los vigilantes. Esta falta de seguimiento impide detectar a tiempo
falencias relacionadas con la seguridad, estando la empresa expuesta a una mala
imagen ante los clientes y pérdida de los mismos.
Se carece de una reserva de guardas disponibles para cubrir los puestos de
emergencia. Esto impide que se cubran los puestos de trabajo que quedan
vacantes, exponiéndose a perder el cliente o a demandas por incumplimiento en
los contratos.
Hace falta determinar la seguridad de los sistemas de la empresa. Con esto la
empresa se expone a que los datos de los clientes y la información de la empresa
sea manipulada o utilizada para hechos delictivos o de intereses personales de
terceros.
Dada esta situación, es necesario documentar estas falencias y además identificar
y monitorear riesgos, establecer debilidades y detectar oportunidades para mejorar
los procesos operativos de estas áreas.
Adicionalmente se destaca la ausencia de políticas gerenciales, operativas y
administrativas que pueden influir en las diferentes áreas de la empresa.
Las anteriores deficiencias se detectaron por observación e indagación a través de
preguntas realizadas a los trabajadores de estas áreas. Esto fue posible gracias a
que una de las investigadoras labora actualmente en la empresa y se le facilita
recolectar la información necesaria para soportar el estudio.
34
1.2. FORMULACIÓN
¿Cuáles son los aspectos susceptibles de mejora para las áreas de operaciones y
de Talento Humano según los resultados de una evaluación del control interno de
dichas áreas?
1.3. OBJETIVOS DEL PROYECTO
1.3.1. Objetivo General
Evaluar el sistema de control interno de las áreas de Talento Humano y

operaciones de la empresa Seguridad Monserrate Ltda., mediante la aplicación del
informe COSO - ERM, para conocer la situación actual de las áreas frente al
riesgo y determinar una propuesta de mejora.
1.3.2. Objetivos específicos
Evaluar los riesgos en los aspectos pertinentes al Sistema de control interno con
base en los lineamientos del informe COSO - ERM, aplicado a las áreas de talento
humano y operaciones de la empresa, a través de la observación y entrevistas con
los empleados, directivos y/o jefes a fin de determinar su funcionamiento y
características.
Elaborar un diagnóstico del sistema de control interno actual para las áreas de
talento humano y operaciones de la empresa Seguridad Monserrate, mediante los
resultados obtenidos en la evaluación, con el fin de determinar los puntos de
mejora.
Diseñar una propuesta de mejora de los puntos débiles del sistema de control
interno para las áreas evaluadas con base en el diagnóstico del control interno
actual, las necesidades y recursos de la empresa, con el fin de que sea
implementado en pro de mejorar la eficiencia y desempeño de las mencionadas
áreas.
1.4 JUSTIFICACIÓN
Ante el crecimiento de empresa objeto de estudio, y las debilidades identificadas

mediante la observación simple del sistema de control interno de la empresa, la
gerencia de la empresa considera que surge la necesidad de buscar soluciones y
mejoras que no solo permitan una eficiente gestión de los procesos, sino que
también apoyen el cumplimiento de los requisitos legales y normas al interior de
la organización. Esto porque en la medida que la empresa crece en ingresos,
número de clientes y cantidad de empleados, crecen también las
responsabilidades y riesgos.
35
Con la elaboración de esta evaluación se presentan alternativas que mejoren el
sistema de control interno de la empresa.
Según lo anterior, la investigación que se propone con el desarrollo de este
trabajo, abarca los temas pertinentes al control interno, para lo cual es necesario
involucrar el criterio profesional de Contador Público y los conceptos adquiridos en
el área, pues el trabajo implica aplicar una herramienta de evaluación del sistema
de control interno, que para el caso son los lineamientos del informe COSO -
ERM, en un ente económico y aplicarla para obtener resultados relevantes que
permitan definir conclusiones y proponer soluciones o mejoras al sistema acorde
con las necesidades detectadas.
36
2. MARCO REFERENCIAL
2.1. MARCO CONCEPTUAL
ACTIVIDADES DE CONTROL. “Las actividades de control son políticas (qué

debe hacerse) y procedimientos (mecanismos de control) que tienden a asegurar
que se cumplan las instrucciones para la ejecución de un proceso determinado.” 1
El control interno es hoy en día uno de las funciones más relevantes de la

gerencia en las empresas, pues el gerente tiene la responsabilidad de hacer
rentables los recursos de la empresa pero salvaguardando los mismos, no solo de
las pérdidas sino de que su uso sea licito y cumpla con los requisitos de la ley.
Las actividades de control deben ser ejecutadas por todos aquellos que
intervienen en un proceso, pero es el gerente, director o Contador quien debe
planear estas actividades y velar por su debido cumplimiento. Para la planeación
de estas actividades es necesario seguir un proceso que permite identificar los
riesgos que amenazan la consecución de los objetivos empresariales y la
pertinente y legal utilización de los recursos.
AMBIENTE INTERNO: “Consiste en el establecimiento de un entorno que estimule

e influencie la actividad del personal respecto al control de sus actividades. Es en
esencia el principal elemento sobre el que sustenta o actúan los otros cuatro
componentes del Informe COSO - ERM, y es indispensable para la realización de
los objetivos de control”.2
El ambiente interno es tal vez uno de los aspectos que menos relevancia tiene
para la gerencia de las empresas. En un país como Colombia, donde el 94% de
las empresas son Pymes, es evidente el interés por las actividades propias de la
venta, producción y ejecución de todos los procesos necesarios para mantenerse
en el mercado, dejando de lado, quizás sin intensión, los temas del control interno
y restándole importancia a la identificación de riesgos para tomar medidas
preventivas que permitan asegurar los recursos.
La responsabilidad de instaurar un ambiente que contribuya al control de los

riesgos, parte principalmente de los gerentes o directivos, no obstante el Contador
público dentro del ejercicio de sus actividades, debe proveer las pautas para que
1 MARIN DE GUERRERO, María Alejandra. nuevos conceptos de control interno. informe c.o.s.o. Disponible
en: www.iicau.cl/SAC/Descargas/COSO.pdf
2 ESTUPIÑAN GAITAN, Rodrigo. Control Interno y Fraudes con base en ciclos transaccionales. Análisis
Informe COSO I y II. Bogotá: Ecoe ediciones, 2006. p-27
37
este ambiente sea generado, pues es finalmente este profesional quien puede
manejar o tener apropiación de los temas de control interno.
Los principales factores del ambiente de control son:
Integridad y valores éticos.

Competencia profesional.
Atmósfera de confianza mutua.
Filosofía y estilo de dirección.
Estructura, plan organizacional, reglamentos y manuales de procedimiento.
Delegación de autoridad y asignación de responsabilidades.
Políticas y prácticas en materia de Recursos Humanos.

Consejo de Administración, comité de auditoría, etc.3
CONTROL ESTRATÉGICO: “el control estratégico consiste en determinar si las

estrategias trazadas están contribuyendo a alcanzar las metas y objetivos de la
organización. La atención del control estratégico es, tanto sobre aspectos internos,
como externos; estos dos elementos no deben verse de manera aislada, es decir,
la atención se centra tanto en el macro y microambiente como en el medio interno
de la organización.“ 4
El control estratégico es propio o hace parte de la planeación estratégica, y su
objeto es velar por que se cumplan las expectativas de las estrategias planteadas
en un plan determinado para lograr los objetivos empresariales.
Si bien la planeación estratégica parece una actividad propia de los
Administradores de Empresas, no se puede afirmar que es tema exclusivo de
estos profesionales, pues se trata de una herramienta que puede permitir
optimizar el uso de los recursos y apoyar los distintos procesos de la empresa en
pro de prevenir riesgos.
CONTROL DE GESTIÓN: “el Control de gestión es un proceso que sirve para
guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento
para evaluarla. El Sistema de Control Gerencial cuenta con el diagnóstico o
análisis para entender las causas raíces que condicionan el comportamiento de
los sistemas físicos, permite establecer los vínculos funcionales que ligan las
variables técnicas-organizativas-sociales con el resultado económico de la
empresa y es el punto de partida para el mejoramiento de los estándares;
mediante la planificación orienta las acciones en correspondencia con las
3 MARIN DE GUERRERO, María Alejandra. nuevos conceptos de control interno. informe c.o.s.o. Disponible
en: www.iicau.cl/SAC/Descargas/COSO.pdf
4 HERNÁNDEZ TORRES, Maritza. El control de Gestión Empresarial, criterios para la evaluación del
desempeño./ Folletos Gerenciales, año IV, Número 6, p. 10 – 15
38
estrategias trazadas, hacia mejores resultados; y, finalmente, cuenta con el control
para saber si los resultados satisfacen los objetivos trazados.”5
El control de gestión es una herramienta de apoyo de todos aquellos profesionales
responsables del direccionamiento de una empresa y con este es posible
determinar mecanismos de prevención, detección y corrección de las operaciones,
funciones y actividades realizadas dentro de la empresa y propias de sus
transacciones comerciales, a fin de que estas operen en armonía y bajo principios
éticos.
La ejecución de las actividades empresariales implica el uso de recursos que son
responsabilidad de quienes los administran y utilizan para generar valor. Por esta
razón el control de gestión debe permitir que tanto los recursos como quienes
participan de las actividades empresariales puedan tener la seguridad de que
estos no están expuestos a pérdidas de ningún tipo.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS: “los objetivos se fijan a escala estratégica
estableciendo con ellos una base para los objetivos operativos, de información y
de cumplimiento. Cada entidad se enfrenta a una gama de riesgos procedentes de
fuentes externas e internas y una condición previa para la identificación eficaz de
eventos, la evaluación de sus riesgos, y la respuesta a ellos es fijar objetivos que
tienen que estar alienados con el riesgo aceptado por la entidad, que orienta a su
vez los niveles de tolerancia al riesgo de la misma.”6
El establecimiento de objetivos es la fuente principal del control, pues el logro de
los mismos implica la implementación de estrategias y tácticas que movilizan
recursos y generan riesgos.
EVALUACION DE RIESGOS: “la evaluación de riesgos permite a una entidad
considerar el grado de amplitud con que eventos potenciales impactaran en el
logro de objetivos. La gerencia debe evaluar estos acontecimientos a partir de dos
perspectivas – probabilidad e impacto – usando una combinación de técnicas
cuantitativas y cualitativas. Los impactos positivos y negativos de los eventos
potenciales deben ser evaluados individualmente o por categoría sean su impacto
a través de la entidad. Los riesgos se evalúan sobre una base inherente y
residual.”7
La evaluación de riesgos debe ser una de las tareas que tanto administradores
como contadores deben ejecutar a fin de evitar o disminuir todos aquellos eventos
que ponen en riesgo el desempeño empresarial.
5 AUTOR Definición de control de gestión. Disponible en: http://es.wikipedia.org

6 Fuente: Comité of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO).Gestión de Riesgos
Corporativos-Marco integrado. Técnicas de aplicaciòn. Price Water House Coopers LLP.NY, 2004., p.19
7 Ibid., P.45
39
Los riesgos deben ser identificados y analizados para fomentar seguridad en las
actividades y aceptar solo aquello que le brinde a la empresa un clima ético para
el logro de los objetivos.
IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS: “la dirección identifica los eventos potenciales
que, de ocurrir, afectaran a la entidad y determina si representan oportunidades o
si pueden afectar negativamente a la capacidad de la empresa para implantar la
estrategia y lograr los objetivos con éxito. Los eventos con impacto negativo
representan riesgos, que exigen la evaluación y respuesta de la dirección. Los
eventos con impacto positivo, representan oportunidades, que la dirección
conduce hacia la estrategia y el proceso de fijación de objetivos. Cuando identifica
los eventos, la dirección contempla una serie de factores internos y externos que
pueden dar lugar a riesgos y oportunidades, en el contexto del ámbito global de la
organización.”8
La identificación de eventos es una actividad que debe permitir establecer todos
aquellos posibles riesgos en los que la empresa se pueda ver amenazada. Para
esto es necesario que los profesionales que ejecuten esta actividad, acudan a su
buen criterio en la identificación de estos riesgos. Para esto es aconsejable que
sean varias personas quienes intervengan en esta actividad con el fin de tener
varios criterios y debatir sobre lo que puede ser un riesgo o no, y la magnitud de
su impacto en la empresa.
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN: “es necesario determinar las actividades de
comunicación para el personal y sus responsabilidades dentro de la gestión de
riesgos.” 9
La información y comunicación de los aspectos relativos al control de riesgos es
una de las actividades que deben ejecutarse para que se cumplan los objetivos del
control interno. Aunque muchas empresas se pueden preocupar por hacer un
pertinente trabajo de control, identificando, evaluando y controlando los riesgos,
muchas veces pueden dejar de lado, o no darle la importancia suficiente a la
difusión de la información, y por esta razón el trabajo puede ser infructuoso o
demorado para el logro de los objetivos.
INTEGRIDAD Y VALORES ÉTICOS: “tienen como propósito establecer los valores
éticos y de conducta que se espera de todos los miembros de la organización
durante el desempeño de sus actividades, ya que la efectividad del control
depende de la integridad y valores del personal que lo diseña, además de darle
seguimiento”.10
Respecto de los valores éticos, se aprecia que en muchas empresas no existe o
no se difunde adecuadamente un código de ética, como es el caso de la empresa
8 Ibid., P.29
9 Ibid., p.27
10 Ibid., p.27
40
Seguridad Monserrate. Si bien el hecho de que se difundan los valores no es
garantía de que se minimicen o eliminen los riesgos por actos ilegales, el
promulgarlos facilita el flujo de información cuando un hecho no debido se
presente. Es decir, se esto puede facilitar que los mismos empleados se
conviertan en salvaguardas de los recursos de la empresa y denuncien aquellos
actos que a sus ojos parecen no debidos.
RESPUESTA AL RIESGO: “evaluados los riesgos, se debe seleccionar las
posibles respuestas - evitar, aceptar, reducir o compartir los riesgos -
desarrollando una serie de acciones para alinearlos con el riesgo aceptado y las
tolerancias al riesgo de la entidad.” 11
La respuesta al riesgo se trata de las actividades que se van a ejecutar a fin de
evitar o reducir los riesgos causantes de diversos tipos de pérdidas para la
empresa. Al igual que la identificación de riesgos, es pertinente que para
determinar las actividades de control, se reúnan varios profesionales y dispongan
de todos sus conocimientos para establecer las actividades más adecuadas para
responder al riesgo, pues si no se cuenta con la solución más apta para controlar
el riesgo, lo lógico es que este permanezca latente y en un momento determinado
pueda surtir efecto en la empresa.
SISTEMA DE CONTROL INTERNO: “considerado en la actualidad como un
concepto fundamental para la organización administrativa de las empresas, el
control interno –según el Comité de Procedimientos de Auditoria del Instituto
Americano de Contadores-, se define como: el plan de organización y todos los
métodos y medidas adoptados en un negocio para salvaguardar sus bienes,
verificar la exactitud y seguridad de los datos de contabilidad, desarrollar la
eficiencia de las operaciones y fomentar el apego a la política administrativa
prescrita.”12
El sistema de control es el conjunto de políticas, procedimientos, prácticas y
actividades diseñadas para proveer seguridad para el cumplimiento de todos los
objetivos empresariales y la salvaguarda de los recursos. El sistema de control
debe permitir la detección de los riesgos para prevenirlos o disminuirlos.
SUPERVISIÓN: “la totalidad de la gestión de riesgos corporativos se supervisa,
realizando modificaciones oportunas cuando se necesiten. Esta supervisión se
lleva a cabo mediante actividades permanentes de la dirección, evaluaciones
independientes o ambas actuaciones a la vez.” 13
La supervisión puede ser una actividad ejecutada por todos aquellos que
intervienen en las actividades empresariales y no solo por quienes se encargan de
11 Ibid., p.27
12 LEFCOVICH, Mauricio. Sistema matricial de Control interno. México. Disponible en:
http://www.tuobra.unam.mx
13 Disponible en: http://alarcos.inf-cr.uclm.es
41
planear el control. Para esto, la información y comunicación se tornan relevantes,
aunque debe ser claro que la supervisión debe tener un responsable visible para
toda la empresa, y este debe ser quien tenga el liderazgo de la vigilancia del
sistema de control.
Figura 2. El sistema de control interno
Acuerdos,
AMBIENTE DE CONTROL compromisos
SUBSISTEMA DE
ESTRATÉGICO
protocolos éticos
CONTROL
SISTEMA DE CONTROL
DIRECCIONAMIENTO Planes y programas

ESTRATÉGICO
ANÁLISIS DE RIESGOS Identificación de

riesgos
ACTIVIDADES DE Políticas de operación

CONTROL
SUBSISTEMA DE
CONTROL DE
GESTIÓN
Información primaria
INFORMACIÓN
Comunicación
COMUNICACIÓN
organizacional
AUTOEVALUACIÓN Auto evaluación

SUBSISTEMA DE
CONTROL DE
EVALUACIÓN
EVALUACIÓN Evaluación SCI

INDEPENDIENTE
PLANES DE Institucional
MEJORAMIENTO
Tomado de: Proyecto de responsabilidad y Anticorrupción en las Ameritas. Disponible en:
http://www.respondanet.com
En la figura anterior, se observa la interacción del sistema con todos los

componentes de la empresa. Se comienza desde el momento en que se conciben
los planes estratégicos y las actividades de una organización, para a su vez dar
origen a los procesos, procedimientos y actuaciones que de igual manera deben
ser controlados, evaluados y verificados.
42
2.2. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL
Los fundamentos teóricos son los siguientes:
2.2.1. Objetivos del control interno. Entre los objetivos del control interno se
tienen:
Proteger los activos de la organización evitando pérdidas por fraudes o

negligencias.
Asegurar la exactitud y veracidad de los datos contables y extracontables, los

cuales son utilizados por la dirección para la toma de decisiones.
Promover la eficiencia de las áreas evaluadas.
Estimular el seguimiento de las prácticas ordenadas por la gerencia.
Promover y evaluar la seguridad, la calidad y la mejora continua. 14
Para el caso de la empresa Seguridad Monserrate Ltda., los objetivos de control

interno se orientaran a la identificación de riesgos de las áreas de talento humano
y operaciones. Esto porque hasta el momento ninguno de los directivos se ha
planteado una evaluación de los riesgos de las diferentes áreas de la empresa, y
resulta interesante identificar los riesgos pertinentes con el objetivo de prevenirlos
e iniciar así las actividades de control interno que hasta ahora no habían sido
evaluadas.
2.2.2. Los indicadores de gestión en el sistema de control interno. Los
indicadores de gestión se entienden como la expresión cuantitativa del
comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes,
cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar
señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o
preventivas según el caso.
El desempeño de un sistema de control interno debe medirse en términos de
resultados, los resultados se expresan en índices de gestión, a su vez los índices
de gestión son una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño
de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los
grupos de referencia. En otras palabras es la relación entre las metas u objetivos y
los resultados.
14 LADINO, Enrique. Control Interno-Informe COSO. Disponible en Internet: Control interno Informe Coso –
Disponible en: http://www.monografias.com/coso.shtml
43
El término "Indicador" en el lenguaje común, se refiere a datos esencialmente
cuantitativos, que permiten dar cuentas de cómo se encuentran las cosas en
relación con algún aspecto de la realidad que se interesa conocer. Los Indicadores
pueden ser medidos, números, hechos, opiniones o percepciones que señalen
condiciones o situaciones específicas.
Los indicadores deberán reflejar adecuadamente la naturaleza, peculiaridades y
nexos de los procesos que se originan en la actividad económica – productiva, sus
resultados, gastos, entre otros, y caracterizarse por ser estables y comprensibles,
por tanto, no es suficiente con uno solo de ellos para medir la gestión de la
empresa sino imponer la necesidad de considerar los sistemas de indicadores, es
decir, un conjunto interrelacionado de ellos que abarque la mayor cantidad posible
de magnitudes a medir.
La importancia de los indicadores radica en lo siguiente:
Permite medir cambios en esa condición o situación a través del tiempo.
Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.
Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de
desarrollo.
Son instrumentos valiosos para orientarnos de cómo se pueden alcanzar mejores
resultados en proyectos de desarrollo. 15
Criterios para construir indicadores. Algunos criterios para la construcción de
buenos indicadores son:
Mensurabilidad: capacidad de medir o sistematizar lo que se pretende conocer.
Análisis: capacidad de captar aspectos cualitativos o cuantitativos de las
realidades que pretende medir o sistematizar.
Relevancia: capacidad de expresar lo que se pretende medir.16
Clases de indicadores:
Indicadores Cuantitativos: son los que se refieren directamente a medidas en
números o cantidades.
Indicadores Cualitativos: son los que se refieren a cualidades. Se trata de
aspectos que no son cuantificados directamente. Se trata de opiniones,
percepciones o juicio de parte de la gente sobre algo.
15 SERNA GÓMEZ, HUMBERTO. Servicio al cliente. Método de auditoría y medición. Bogotá: 3R editores.
2000., P. 222
16 Ibíd., p. 24
44
Indicadores Directos: son aquellos que permiten una dirección directa del
fenómeno.
Indicadores Indirectos: cuando no se puede medir de manera directa la condición
económica, se recurre a indicadores sustitutivos o conjuntos de indicadores
relativos al fenómeno que nos interesa medir o sistematizar.
Indicadores Positivos: son aquellos en los cuales si se incrementa su valor
estarían indicando un avance hacia la equidad.
Indicadores Negativos: son aquellos en los cuales si su valor se incrementa
estarían indicando un retroceso hacia la inequidad. 17
Importancia de la medición: la medición permite planificar con mayor certeza y
confiabilidad. Facilitando discernir con mayor precisión las oportunidades de
mejora de un proceso dado.
Otro de los aspectos que aun no se utilizan en la empresa Seguridad Monserrate
Ltda es precisamente lo relacionado con el uso de indicadores. Actualmente se
toma como referencia o información para medir el desempeño, los datos
emanados de la contabililidad, dejando de lado el establecimiento y uso de
indicadores que permitirían observar más a fondo el desenvolvimiento de los
objetivos y los logros empresariales.
La medición se torna importante para determinar el cumplimiento de las

actividades establecidas. El medir permitirá identificar debilidades y mejorar
falencias que se tengan durante el proceso de control de riesgos.
Para Seguridad Monserrate Ltda. es relevante iniciar el uso de indicadores como

otra fuente de información para evidenciar otros aspectos del desempeño de la
empresa y los logros que se propone a nivel económico y de crecimiento.
2.3. METODOLOGÍA DE EVALUACION DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

Para evaluar un sistema de control interno, se determinan varios métodos a saber:
ENCUESTAS. Es una técnica cuantitativa que consiste en una investigación

realizada sobre una muestra de sujetos, representativa de un colectivo más amplio
que se lleva a cabo en el contexto de la vida cotidiana, utilizando procedimientos
estandarizados de interrogación con el fin de conseguir mediciones cuantitativas
sobre una gran cantidad de características objetivas y subjetivas de la población.
Ventajas:
17 Ibíd., p. 25
45
Técnica más utilizada y que permite obtener información de casi cualquier tipo de
población.
Permite obtener información sobre hechos pasados de los encuestados.
Gran capacidad para estandarizar datos, lo que permite su tratamiento informático
y el análisis estadístico.
Relativamente barata para la información que se obtiene con ello.
Inconvenientes:
No permite analizar con profundidad temas complejos (recurrir a grupos de
discusión).
El Cuestionario es el instrumento de la encuesta y es un instrumento de recogida
de datos rigurosamente estandarizado que operacionaliza las variables objeto de
observación e investigación, por ello las preguntas de un cuestionario son los
indicadores.
ENTREVISTAS. La entrevista es la comunicación interpersonal establecida entre
investigador y el sujeto de estudio a fin de obtener respuestas verbales a los
interrogantes planteados sobre un tema determinado.
El entrevistado es la persona que tiene alguna idea o alguna experiencia
importante que transmitir con respecto al tema objeto de estudio.
El entrevistador es el que dirige la entrevista debe dominar el diálogo, presenta al
entrevistado y el tema principal, hace preguntas adecuadas y cierra la entrevista.
El propósito básico de la entrevista en la investigación científica es:
Obtener información de individuos y grupos
Facilitar la recolección de información
Influir sobre ciertos aspectos de la conducta de una persona o grupo (opiniones,
sentimientos, comportamientos, etc.)
Es una herramienta y una técnica extremadamente flexible, capaz de adaptarse a
cualquier condición, situación, personas, permitiendo la posibilidad de aclarar
preguntas, orientar la investigación y resolver las dificultades que pueden
encontrar la persona entrevistada.
Tipos de entrevista
Entrevista estructurada: llamada también formal o estandarizada. Se caracteriza
por estar rígidamente estandarizada, se plantean idénticas preguntas y en el
46
mismo orden a cada uno de los participantes, quienes deben escoger la respuesta
entre dos, tres o más alternativas que se les ofrecen.
Para orientar mejor la Entrevista se elabora un cuestionario, que contiene todas
las preguntas. Sin embargo, al utilizar este tipo de entrevista el investigador tiene
limitada libertad para formular preguntas independientes generadas por la
interacción personal.
Entrevista no estructurada: es más flexible y abierta, aunque los objetivos de la
investigación rigen a las preguntas, su contenido, orden, profundidad y formulación
se encuentran por entero en manos del entrevistador. Si bien el investigador,
sobre la base del problema, los objetivos y las variables, elabora las preguntas
antes de realizar la entrevista, modifica el orden, la forma de encauzar las
preguntas o su formulación para adaptarlas a las diversas situaciones y
características particulares de los sujetos de estudio.
Entrevista a Profundidad: es una técnica para obtener que una persona transmita
oralmente al entrevistador su definición personal de la situación. La Entrevista
comprende un esfuerzo de inmersión (más exactamente re-inmersión) del
entrevistado frente a/o en colaboración con el entrevistador que asiste activamente
a este ejercicio de representación casi teatral.
La entrevista a profundidad, al igual que la observación puede plantearse
holísticamente, pero también puede ceñirse a un solo acto, experiencia social
(entrevistada enfocada).
La diferencia más marcada resulta del grado de dirección-no dirección que se
pueda imprimir a la misma y que oscila desde la entrevista en al que el actor lleva
la iniciativa de la conversación, hasta aquella en al que el entrevistador sigue un
esquema de preguntas, fijo en cuanto al orden, contenido y formulación de las
mismas.
Entrevista Enfocada: se puede decir que la Entrevista enfocada, es una Entrevista
en profundidad pero específicamente dirigida a situaciones concretas. Va dirigida
a un individuo concreto, caracterizado y señalado previamente por haber tomado
parte de la situación o experiencia definida.
A diferencia de la Entrevista a profundidad, la Entrevista enfocada no revive toda
la vida, sino la reconstrucción de una experiencia personal concreta. De alguna
manera el entrevistador conoce de antemano directa o indirectamente, esta
situación con los elementos, procesos y estructura total de la misma y la ha
analizado sistemáticamente. En base de este análisis es que se elabora la guía de
preguntas.
Entrevista Focalizada: es una forma de llevar la Entrevista en profundidad en
forma grupal. La Entrevista en grupo ofrece unas oportunidades de conocimiento y
de análisis que la Entrevista individual no ofrece. La experiencia en grupo
47
promueve un ambiente en el cual se intercambian puntos de vista, los individuos
encuentran una mayor facilidad de reflexión sobre el tema tratado.
La Entrevista con un grupo de tiene lugar entre un moderador y un grupo que no
se conocen de antemano, y lo deseable es que las personas del grupo no se
conozcan entre sí. Este tipo de Entrevista requiere de una gran experiencia por
parte del entrevistador.
La Entrevista es también una técnica excelente para ser utilizada con el fin de
estudiar situaciones-problema y para explorar una determinada problemática poco
conocida por el investigador y que luego será motivo de estudios más profundos y
sistemáticos.
Ventajas de las Entrevistas. La ventaja esencial de la entrevista reside en que son
los mismos actores sociales quienes nos proporcionan los datos relativos a sus
conductas, opiniones, deseos, actitudes, expectativas, etc. Cosas que por su
misma naturaleza es casi imposible observar desde fuera.18
La entrevista directa permite recolectar los elementos relacionados con la
investigación que se pretende realizar y analizar, mediante un acercamiento
directo y verbal con los ocupantes de las áreas claves para el estudio del tema a
desarrollar en este caso la evaluación del control interno de la empresa
SEGURIDAD MONSERRATE LTDA., lo cual es muy importante porque permite
indagar de una forma más objetiva el estado actual de la empresa y así emitir un
juicio más acertado.
La entrevista está acompañada de encuestas dado que al asignarles un puntaje
determinado se facilita la cuantificación de los datos y un posterior análisis de los
mismos.
MÉTODO DE CUESTIONARIO. Consiste en la evaluación con base en preguntas,
las cuales deben ser contestadas por parte de los responsables de las distintas
áreas bajo examen.
Por medio de las respuestas dadas, el auditor obtendrá evidencia que deberá
constatar con procedimientos alternativos los cuales ayudarán a determinar si los
controles operan tal como fueron diseñados.
La aplicación de cuestionarios ayudará a determinar las áreas críticas de una
manera uniforme y confiable.
Método narrativo. Consiste en la descripción detallada de los procedimientos más
importantes y las características del sistema de control interno para las distintas
áreas, mencionando los registros y formularios que intervienen en el sistema.
18 Ibíd. , p. 30
48
Método gráfico. También llamado de flujogramas, consiste en revelar o describir la
estructura orgánica las áreas en examen y de los procedimientos utilizando
símbolos convencionales y explicaciones que dan una idea completa de los
procedimientos de la entidad. Tiene como ventajas que:
Identifica la ausencia de controles financieros y operativos.
Permite una visión panorámica de las operaciones o de la entidad.
Identifica desviaciones de procedimientos.
Identifica procedimientos que sobran o que faltan.
Facilita el entendimiento de las recomendaciones del auditor a la gerencia sobre
asuntos contables o financieros.
La evaluación debe asegurar la integridad y exactitud de las operaciones
realizadas por el ente económico
2.4. TECNICAS DE EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
Las técnicas de la evaluación del sistema de control interno, son:

Técnicas de verificación ocular. Entre estas se encuentran: Comparación,
Observación, Revisión selectiva, y Rastreo.
Técnicas de verificación verbal: Indagación.
Técnicas de verificación escrita: Análisis, Conciliación, Confirmación.
Técnicas de verificación documental: Comprobación, Computación.
Técnicas de verificación física: Inspección, Comentario.
La técnica elegida para identificar los riesgos y evaluar el sistema de control

interno, es la verificación física apoyada de la información obtenida de las
entrevistas y cuestionarios.
2.4.1. Informe COSO-ERM. Según el “The Commitee of Sponsoring Organization

of the Traedway Commission” el informe COSO-ERM se define Como:
“Desde la primera publicación del Modelo COSO - ERM, este ha sido reconocido
como una mejor práctica para auditoria interna. Los recientes escándalos
financieros y la promulgación del Acta Sarbanes-Oxley,en los Estados Unidos, han
puesto presión adicional sobre los auditores internos para identificar el fraude y
otras irregularidades. Dentro del contexto de estas presiones externas, el
Esquema de Administración de Riesgos en las Empresas (ERM por sus siglas en
inglés) ha surgido como una valiosa herramienta para establecer objetivos
organizacionales, identificar y catalogar riesgos y oportunidades, determinar las
49
mejores respuestas y supervisar la eficacia del proceso y de sus componentes en
el transcurso del tiempo.”19
La metodología de evaluación de riesgos, propone que se sigan los parámetros
presentados en la siguiente figura:
Figura 3. Metodología de evaluación de riesgos según el informe COSO -
ERM
Fuente: Disponible en: www.varkaconsulting.com
En la figura 3 se muestra el esquema de los aspectos que contempla el informe

COSO-ERM para la evaluación de riesgos. Como primera medida, se debe
establecer la estructura sobre la cual serán evaluados los riesgos, esta estructura
determina aspectos como los objetivos y estrategias organizacionales, las políticas
y los criterios administrativos de la empresa. Con base en esta estructura, se
establecen o identifican los riesgos asociados. Posteriormente, una vez definidos
los riesgos tanto internos como externos a los que estaría expuesta una
organización o área, se procede a evaluarlos. La evaluación contempla que se
determinen las probabilidades de ocurrencia de los riesgos identificados, las
consecuencias y la priorización según el impacto de estos en la organización o en
el área. Finalmente, con base en los resultados de la evaluación, se deben
identificar y evaluar los controles pertinentes.
19 Disponible en: www.varkaconsulting.com

50
De igual manera, el Informe COSO –ERM, determina ocho componentes de la
gestión de riesgos, los cuales se resumen así:
Ambiente interno. Abarca el talante de una organización y establece la base de
cómo el personal de la entidad percibe y trata los riesgos, incluyendo la filosofía
para su gestión, el riesgo aceptado, la integridad y valores éticos y el entorno en
que se actúa.
Establecimiento de objetivos. Los objetivos deben existir antes de que la dirección
pueda identificar potenciales eventos que afecten a su consecución. La gestión de
riesgos corporativos asegura que la dirección ha establecido un proceso para fijar
objetivos y que los objetivos seleccionados apoyan la misión de la entidad y están
en línea con ella, además de ser consecuentes con el riesgo aceptado.
Identificación de eventos. Los acontecimientos internos y externos que afectan a
los objetivos de la entidad deben ser identificados, diferenciando entre riesgos y
oportunidades. Estas últimas revierten hacia la estrategia de la dirección o los
procesos para fijar objetivos.
Evaluación de riesgos. Los riesgos se analizan considerando su probabilidad e
impacto como base para determinar cómo deben ser gestionados y se evalúan
desde una doble perspectiva, inherente y residual.
Respuesta al riesgo. La dirección selecciona las posibles respuestas - evitar,
aceptar, reducir o compartir los riesgos - desarrollando una serie de acciones para
alinearlos con el riesgo aceptado y las tolerancias al riesgo de la entidad.
Actividades de control. Las políticas y procedimientos se establecen e implantan
para ayudar a asegurar que las respuestas a los riesgos se llevan a cabo
eficazmente.
Información y comunicación. La información relevante se identifica, capta y
comunica en forma y plazo adecuado para permitir al personal afrontar sus
responsabilidades. Una comunicación eficaz debe producirse en un sentido
amplio, fluyendo en todas direcciones dentro de la entidad.
Supervisión. La totalidad de la gestión de riesgos corporativos se supervisa,
realizando modificaciones oportunas cuando se necesiten. Esta supervisión se
lleva a cabo mediante actividades permanentes de la dirección, evaluaciones
independientes o ambas actuaciones a la vez.20
Para el caso de evaluar los tópicos de control interno para las áreas de
operaciones y talento humano de la empresa Seguridad Monserrate Ltda. se
20 Disponible en: http://www.coso.org
51
seguirá la estructura de evaluación propuesta por el informe COSO ERM, cuya
metodología se planteará en el capítulo 4 de este trabajo.
El informe COSO-ERM resulta interesante como herramienta de evaluación
teniendo en cuenta que el enfoque del mismo es hacia la identificación y control de
riesgos. Aunque el informe está publicado hasta el momento en la internet, en
otros países como Estados Unidos está complementado con otros documentos
que sirven de apoyo a la identificación y evaluación de los riesgos.
La aplicación de esta herramienta hes hace siguiendo los pasos determinados en
el informe publicado en Internet, pues las herramientas complementarias aun no
se consiguen en Colombia.
El esfuerzo por utilizar esta herramienta se hace con el fin de conocer de fondo el
uso de instrumentos de talla internacional, pues como Contadoras Públicas
próximos a ejercer plenamente la profesión, es necesario estar a la vanguardia de
los requerimientos internacionales en materia de control, pues Colombia en
cualquier momento puede adoptar normas internacionales de contabilidad y
auditoría y es menester de los profesionales estar preparados para este hecho.
2.4.2 Modelos de evaluación del sistema de control interno. A fin de sustentar
la utilización del Informe COSO-ERM como medio de evaluación del Control
interno para las áreas de Operaciones y Talento Humano de la empresa
Seguridad Monserrate Ltda, a continuación se hace un comparativo de las
distintas técnicas de evaluación:
Según lo planteado por el autor Rodrigo Estupiñan Gaitan en su texto “Control
Interno y fraudes” 21, el control interno puede ser evaluado de distintas maneras
como son:
Evaluación del Control interno mediante informe COSO: “Se trata de un
proceso ejecutado por la junta directiva o consejo de administración de una
entidad, por su grupo directivo (gerencial) y por el resto del personal, diseñado
específicamente para proporcionar seguridad razonable de conseguir en la
empresa las tres siguientes categorías de objetivos:
Efectividad y eficiencia de las operaciones
Suficiencia y confiabilidad de la información financiera
Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables22
El informe COSO es uno de los modelos más actuales, y es utilizado
principalmente por grandes empresas de talla internacional. El objetivo es analizar
21 ESTUPIÑAN GAITAN, Rodrigo. Control Interno y Fraudes con base en los ciclos transaccionales.
Análisis del Informe COSO I y II. Bogotá: Ecoe ediciones. 2006. p33.
22 Ibid. P-25
52
y controlar cinco componentes que se consideran básicos para asegurar la
eficiencia de las operaciones, la confiabilidad de los Estados financieros y el
cumplimiento de las leyes.
Los cinco componentes del informe COSO son: Ambiente de control, evaluación
de riesgos, actividades de control, información y comunicación y Supervisión.
Estos componentes se consideran fundamentales según los nuevos enfoques del
control interno (según el informe COSO) y un correcto desempeño de sus
componentes, garantizan una seguridad razonable de las actividades
empresariales.
No obstante, con el fin de enfocarse más a los diferentes aspectos del riesgo
corporativo y la administración del mismo, se generan un enfoque específico de
control denominado el informe COSO-ERM, cuya orientación se da hacia
identificar, analizar y controlar eventos que pongan en riesgo las operaciones
empresariales, su imagen y permanencia en el mercado.
Evaluación de Riesgos mediante el informe COSO-ERM: “Se trata de un
proceso efectuado por la junta de directores, la administración y en general por
personal de alto rango en las empresas, mediante el cual se busca identificar los
eventos potenciales que pueden afectar a una organización a fin de ejercer control
sobre estos riesgos y proveer una seguridad razonable en relación con el logro de
los objetivos de la entidad.” 23
El control Interno por ciclos transaccionales: “Se prepara el sistema de control
interno por ciclos transaccionales y ellos en segmentos operativos, identificando el
ente económico y el auditor interno en cada ciclo, transacciones o áreas de riesgo
relacionadas estrechamente con el sistema administrativo-contable. Debido a las
interrelaciones de ciclos, se pueden presentar dudas sobre dónde se deben
asignar otras actividades que pueden generar prácticas inadecuadas y hasta
fraudes, por fallas en las transacciones, sistemas, procedimientos, enlaces, bases
de datos etc..”24
El control interno por ciclos transaccionales es una de las formas más
tradicionales de control interno en las empresas colombianas y el mayormente
utilizado. Esta manera de evaluar el control interno se puede adaptar a las áreas
más importantes de la empresa y su aplicación puede resultar menos dificultosa.
Sin embargo, aunque se contempló la idea de aplicar este modelo a la evaluación
del control interno para las áreas de Talento Humano y Operaciones de la
empresa Seguridad Monserrate Ltda, se consideró tener un enfoque distinto que
otros estudiantes y profesionales no hubiesen adaptado antes y por tal razón se
decide aplicar el Informe COSO-ERM al desarrollo del trabajo.
23 Ibid. p-66
24 Ibid. p-97
53
El BASC: “Se trata de un sistema integral de gestión y administración de la
seguridad y control de todas las actividades de la compañía, para el mejoramiento
continuo de los estándares de seguridad aplicados en las empresas. Esto con el
fin de lograr que las mercancías no sean contaminadas con ninguna sustancia
extraña.”25
“BASC fué creado hace diez años inicialmente como una alianza anti-contrabando,
y hoy día ha ampliado su visión y dimensión hacia una alianza empresarial para el
Comercio seguro, con la misión de facilitar y agilizar el comercio internacional
mediante el establecimiento y administración de estándares y procedimientos
globales de seguridad aplicados a la cadena logística, en asociación con
gobiernos, autoridades y empresas a nivel mundial.”26
El BASC es un medio de control orientado principalmente al transporte de
mercancías y toda la logística involucrada en ello. Surge debido a que durante las
actividades de transporte muchas mercancías se exponen a diferentes eventos
que ponen en riesgo su calidad y por tal razón requieren controles específicos
para minimizar estos riesgos.
Este modelo no se adapta a empresas de servicios como Seguridad Monserrate

Ltda. dado que esta no ejecuta actividades de producción y comercialización
internacional de mercancías.
Modelo de Control COCO (Canadian Criteria of Control Committee): “Su

objetivo es mejorar la toma de decisiones y el desempeño organizacional a través
del control y la administración de riesgos
El modelo considera que los ejecutivos deben administrar los riesgos partiendo de
lo siguiente:
¿Es probable que los objetivos se alcancen?

¿Somos capaces de ser flexibles para aprender y adaptarnos al cambio?
¿Los riesgos están siendo debidamente administrados?
¿Reconocemos las oportunidades potenciales y actuamos en consecuencia?”27
Este modelo es similar a lo planteado en el informe COSO-ERM, solo que es un

poco menos amplio que lo planteado en el COSO-ERM.
25 Disponible en: http://www.acercar.org.co/transporte/memorias/docs/05sens_basc.pdf. 27 de mayo de 2007.

Cámara de Comercio de Bogotá.
26 Disponible en: http://www.basccolombia.com/es/seccion.php?IDM=1&IDS=5. Octubre 11 de 2006.
27 GUTIERREZ CALDERON, Ricardo. Otros modelos de control. Disponible en:
www.contaduria.itam.mx/htm/alumnos/materiales/Control/enfoques%20modernos%20de%20contr
ol-ITAM.ppt -
54
Modelo de Control Turnbull (Internal Control Guidance for Directors on the
Combined Code-UK): “Su objetivo es apoyar a las compañías públicas en la
atención de requerimientos sobre control interno, siendo este la clave para la
administración de riesgos y para el logro de los objetivos.
El control debe contribuir a la solidez de las inversiones de los accionistas y los

activos y facilitar la eficacia y eficiencia de las operaciones, asegurando la
confiabilidad de la información y apoyando el cumplimiento.”28
Este modelo es similar a los demás, solo que es más específico al control de los
informes financieros y la confiabilidad de los mismos. Se adopta con un enfoque
basado en los riesgos propios del sistema de control interno y su influencia en la
información financiera.
Modelo de Control KonTraG (Ley de Control y Transparencia en los

Negocios – Alemania): “El objetivo de este modelo es mejorar a la organización
con el fin de evitar crisis corporativas. Sus principales elementos son:
La obligación de establecer una estructura gerencial de riesgo (encargada del

control y administración).
Hacer el análisis y evaluación sistemático del riesgo
Comunicar de manera oportuna del reconocimiento de riesgos”29
Este modelo es específico para evitar al máximo una crisis empresarial y por tanto
su orientación es hacia el control de eventos que pongan riesgo la estabilidad
empresarial a nivel general.
Systems Auditability and Control Study (SAC’s 1991). “Este puede llamarse el
preámbulo de lo que es hoy en día el informe COSO. “Son los medios
establecidos para proporcionar una seguridad razonable de que los objetivos y
metas generales de la organización son logrados en forma eficaz, eficiente y
económica.” Es un conjunto de procesos, funciones, actividades, subsistemas y
gente que está agrupada o concientemente segregada para asegurar el logro
efectivo de los objetivos y metas.
Los componentes de un sistema de control incluyen:
Ambiente de control
Sistemas automatizados y manuales
Procedimientos de control”30
28 Ibid.
29 Ibid.
55
Cobit –Control OBjectives for Information and Related Technology (Objetivos
de Control para Tecnología de Información y Tecnologías relacionadas). Se
trata del marco de control para las tecnologías de la información y parte de la
premisa de que la TI (tecnologías de la información) requiere proporcionar
información para lograr los objetivos de la organización y promueve el enfoque y la
propiedad de los procesos.
Apoya a la organización al proveer un marco que asegura que:
La Tecnología de Información (TI) esté alineada con la misión y visión.

LA TI capacite y maximice los beneficios.
Los recursos de TI sean usados responsablemente.
Los riesgos de TI sean manejados apropiadamente. 31
2.4.3 Modelos de gestión del talento Humano. Cada empresa adopta un modelo
de administración del Talento Humano, este modelo depende mucho del estilo
gerencial y puede variar según las necesidades y capacidades de cada empresa.
De esta forma, se han establecido los siguientes móldelos de talento humano con
base en diversas investigaciones sobre el tema:
A.) Modelo de Harper y Lynch (1992).- “En este modelo, a partir del plan
estratégico se realiza la previsión de necesidades en interdependencia con una
serie de actividades claves de RR.HH (análisis y descripción de puestos; curvas
profesionales; promoción; planes de sucesión; formación; clima y motivación;
etc.) desarrolladas a través del conocimiento de los RR.HH. con que cuenta la
organización. Con estos elementos de logrará una optimización de los RR.HH.,
para lo cual se requiere de un seguimiento constante verificando la coincidencia
entre los resultados obtenidos y las exigencias de la organización. El modelo tiene
carácter descriptivo ya que sólo muestra las actividades relacionadas con la GRH
para lograr su optimización, pero no en su dinámica y operación.”32
Como se observa en la anterior definición, el modelo se enfoca a la planeación de

las necesidades de talento humano para la ejecución de actividades de la
empresa, y por tal razón los pasos de consecución del personal deben ser
planeados. Así, este modelo es netamente operativo y no considera aspectos
30 Ibid.
31 VERA SMIT, Fernando. Modelos de Control. Disponible en: www.
contaduria.itam.mx/htm/alumnos/materiales/Control/enfoques%20modernos%20de%20control-ITAM.ppt.
Diciembre de 2007
32 Rafael A. Ballivian D. y Carola T. Gonzales C. Los nuevos modelos de gestión del principal activo de una
empresa. 27 de abril de 2006. Disponible en:
http://www.wikilearning.com/monografia/los_nuevos_modelos_de_gestion_del_principal_activo_de_una_em
presa-modelos_de_gestion_de_recursos_humanos/12000-4
56
como el desarrollo profesional y personal de los individuos que laboran en la
empresa.
Este es el modelo que actualmente se observa en el área de Talento Humano de

la empresa Seguridad Monserrate Ltda.
B.) Modelo de Werther y Davis (1996).- “Este modelo plantea la

interdependencia entre las actividades claves de RR.HH.; que son agrupadas en
cinco categorías y hoy son trascendentes en la GRH; y los objetivos sociales,
organizativos, funcionales y personales que rigen a la empresa. Sin embargo, este
modelo no cuenta con una proyección estratégica de los recursos humanos; pero
es positivo el papel inicial que le otorga a los fundamentos y desafíos, donde
incluye al entorno como base para establecer el sistema y muestra a la auditoria
como elemento de retroalimentación y de continuidad en la operación de la
GRH.”33
Con este modelo se dan los primeros pasos para tomar en cuenta la motivación
del personal como parte fundamental del desempeño empresarial y la interacción
de las actividades claves del recurso humano. Aunque el modelo presenta un
aspecto moderno de la gestión del talento humano, otros modelos planteados
posteriormente ofrecen un marco más amplio de aplicación.
C.) Modelo de Zayas (1996).- “En éste se destaca el carácter sistémico de la

Gerencia de Recursos Humanos, planteando una interdependencia entre los tres
subsistemas: el subsistema de organización; el de selección y desarrollo de
personal; y el formado por el hombre y las distintas interacciones que el mismo
establece.
A partir de la determinación de la misión, se definen los objetivos y la estructura

organizativa y de dirección, lo que lleva implícito el diseño de cargos mediante la
realización del análisis y descripción de los cargos y ocupaciones, determinando
así las exigencias y requerimientos de los mismos y las características que deben
poseer los trabajadores. Todo ello servirá de base para definir las fuentes de
reclutamiento, los métodos de selección y la formación y desarrollo del personal, lo
que condiciona las características del personal que ingresa en la organización y
las interrelaciones que se producen.”34
Este enfoque contempla todos los aspectos de la empresa para determinar las
necesidades del talento humano de una determinada empresa. A partir de la
misión y objetivos empresariales, se generan las estrategias de administración del
talento humano de la empresa.
33 Ibid.
34 Ibid.
57
Este modelo se adapta a lo planteado en el informe COSO-ERM dado que en el
informe se parte de la misión y los objetivos corporativos para la evaluación y
ejecución de las actividades de control.
D.) Modelo de Idalberto Chiavenato (2002).- “Chiavenato plantea que los

principales procesos de la moderna gestión del talento humano se centran en 6
vertientes: en la admisión de personas relacionado directamente con el
reclutamiento y selección, en la aplicación de personas (diseño y evaluación del
desempeño) en la compensación laboral, en el desarrollo de las personas; en la
retención del personal (capacitación, etc.) y en el monitoreo de las personas
basados en sistemas de información gerencial y bases de datos. Estos procesos
están influenciados por las condiciones externas e internas de la organización.”35
Este modelo se concentra en las actividades propias del área de talento humano
pero interrelacionándolas en beneficio del desempeño empresarial. Para esto, el
área no debe limitarse simplemente a la identificación de las necesidades en
cuanto a los puestos de trabajo, sino también al desarrollo del personal mediante
la capacitación y compensación en pro de retenerlo para mantener determinados
estándares de calidad y no adentrarse en costos causados por la alta rotación.
Este modelo sería ideal para la empresa Seguridad Monserrate Ltda. dado que
actualmente se presentan altos índices de rotación a causa de la desmotivación y
falta de estrategias para retener al personal.
F.) Modelo de Beer y colaboradores.- “Los autores del modelo, abarcaron todas
las actividades clave de GRH en cuatro áreas con las mismas denominaciones de
esas políticas. En el se explica que la influencia de los empleados (participación,
involucramiento) es considerada central, actuando sobre las restantes áreas o
políticas de RR.HH. (Sistema de trabajo, Flujo de RR.HH. y sistemas de
recompensas).
Posteriormente, Cuesta (1999) modifica el modelo al incluir la auditoria de GRH

centrada en la calidad, como mecanismo de retroalimentación o feed-back al
sistema de GRH, además agregó nuevos componente; así como una serie de
indicadores y técnicas. Este modelo integra los elementos funcionales,
estructurales, tecnológicos, dinámicos y de contenido que caracterizan este
proceso y el mismo representa uno de los aportes del estudio, con pleno
conocimiento de las limitaciones que implica la construcción de modelos.”36
Aquí se destaca que el empleado ejerce una plena influencia para la consecución
de los objetivos empresariales. Por tal razón su participación se considera de gran
importancia y debe motivársele a aportar lo mejor de sí. Para esto es necesario
35 Ibid.
36 Ibid.
58
identificar las necesidades en cuanto a personal requerido, ambiente de trabajo,
participación y perfiles necesarios para los distintos puestos de trabajo. Así, la
auditoria de la gestión del talento Humano cobra gran importancia dado que de la
evaluación surgen las necesidades y falencias pertinentes.
G.) Modelo de GRH de Diagnóstico, Proyección y Control (DPC), Cuesta

(2005).- “A partir del modelo de Beer modificado por Cuesta (1999) y de otros
elementos, surge este modelo de GRH funcional, que también es concebido por
Cuesta (2005), e implica una tecnología para llevarlo a la práctica organizacional.
En dicho modelo quedan concentradas todas las actividades clave de GRH en los
cuatro subsistemas de GRH:
Flujo de recursos humanos: inventario de personal, selección de personal,

colocación, evaluación del desempeño, evaluación del potencial humano,
promoción, democión, recolocación.
Educación y desarrollo: formación, planes de carrera, planes de comunicación,

organización que aprende, participación, promoción, desempeño de cargos y
tareas.
Sistemas de trabajo: organización del trabajo, seguridad e higiene ocupacional,

exigencias ergonómicas, optimización de plantillas, perfiles de cargo.
Compensación laboral: sistemas de pago, sistemas de reconocimiento social,

sistemas de motivación, etc.”37
Este modelo abarca todas las actividades propias de la gestión del talento humano
y es una extensión mejorada de todos los modelos presentados anteriormente.
Aunque el modelo se observa muy completo, hace falta considerar el

involucramiento de la misión y objetivos corporativos como premisa para organizar
la gestión del talento Humano en las empresas. Además, la gestión por
competencias juega hoy por hoy un papel fundamental en el desarrollo de las
empresas y se ubica dentro de los nuevos conceptos de Administración del talento
Humano.
H.) Modelo de gestión por competencias. “Se trata de una herramienta
estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio.
Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales del personal, de
acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del
potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podrían hacer.
37 Ibid.
59
A partir de la descomposición de las tareas que es necesario hacer para un
proceso, se identifica lo que se necesita saber hacer para ejecutar eficientemente
dichas tareas.”38
“El término Competencia se refiere a un conjunto de conocimientos, habilidades y

actitudes, que se aplican en el desempeño y que pueden ser observables y
medibles. Desde el punto de vista de las organizaciones, las competencias son
aquellas aptitudes que permiten que un individuo pueda alcanzar un desempeño
sobresaliente en un puesto determinado dentro de una organización particular.”39
Este modelo puede ser complementario con el de diagnostico, proyección y

control, siendo esta la manera de gestionar más adecuada para cualquier
empresa.
38 Peggy Cruz M., Silvana Rojas R., Georgina Vega L., Yasna Villegas Q. El capital Humano y la gestión
por competencias. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos6/gepo/gepo.shtml
39 KPMG. Disponible en:
http://www.kpmg.com.pa/Publications/Human%20Resources/gestionporcompetencias.pdf
60
3. DISEÑO METODOLÓGICO
3.1. POBLACIÓN Y MUESTRA
3.1.1. Población. La población objeto de estudio es la empresa “Seguridad

Monserrate Ltda.”, el personal que tiene actualmente y los procesos y actividades
que estos ejecutan en la empresa.
3.1.2. Muestra. Se ejecuta con los procesos de operaciones y talento humano de

la empresa.
3.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN
Se trata de un estudio descriptivo porque se analizan y describen las

características del funcionamiento de la empresa. También se establecen sus
parámetros administrativos y legales.
Según Méndez, en este tipo de investigación, “el propósito del investigador es

describir situaciones o eventos. Se busca especificar las cualidades importantes
de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que haya sido
sometido a análisis. Miden, evalúan o recolectan datos sobre diversos aspectos
del problema de investigación”.40
3.3. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
Se utiliza el método inductivo. Este método se explica de la siguiente manera:
La inducción permite al investigador partir de la observación de fenómenos o

situaciones particulares que enmarcan problema de investigación (se podrían citar
algunos ejemplo aspectos de una estructura organizacional, la auditoria en una
organización específica, la estructura de costos del proceso productivo y operativo
en una organización, la forma como se desarrolla el proceso de liderazgo en una
estructura de empresa, el costo de la vivienda para un nivel socioeconómico, etc.),
concluir proposiciones y, a su vez, premisas que expliquen fenómenos similares al
analizado. Así, los resultados obtenidos pueden ser la base teórica sobre la cual
se fundamenten descripciones y explicaciones posteriores de realidades con
rasgos y características semejantes a la investigada.
40 MENDEZ ALVAREZ, Carlos Eduardo. Metodología. Diseño y desarrollo del proceso de investigación.
Bogotá: McGraw Hill. 2000., p.137
61
Para evaluar el sistema de Control interno de las áreas de operaciones y talento
humano de la empresa Seguridad Monserrate Ltda., se elige como primera
medida el método de cuestionario dado que una evaluación a base de preguntas
permitirá obtener evidencia que puede ser constatada con procedimientos de
manera alternativa, así, se determinará si las actividades de los involucrados en
los procesos son conocidas por quienes las ejecutan y se cumple con los
requerimientos necesarios para un eficiente sistema de Control.
Adicional a lo anterior, se determina utilizar flujo gramas a fin de describir de

manera gráfica los procesos actuales de estas dos áreas y comparar lo que se
realiza actualmente con lo que sería un proceso óptimo.
Lo anterior se fundamentará en la metodología del Informe COSO -ERM, y con

base en los resultados establecer el mapa de riesgos pertinente para las áreas
evaluadas.
3.4. TÉCNICAS DE EVALUACIÓN
Para la mencionada evaluación, se utilizarán las técnicas de verificación verbal y

escrita, como es la indagación, el análisis y la confirmación. Esto porque esta
técnica es acorde con la metodología del cuestionario y flujo gramas.
Para evaluar el sistema de control interno, se utiliza una encuesta con base en el
informe COSO - ERM así: Principalmente se hace el diseño y aplicación de una
encuesta con preguntas de tipo cerrado relacionadas con los diferentes agentes
de control, tomando como base el informe COSO - ERM. El objetivo de la
encuesta, es evaluar todos los componentes del control interno para las áreas de
talento humano y operaciones, desde la percepción de la parte estratégica, táctica
y operativa de la empresa.
Se valoran cinco componentes del Control Interno: 1.Ambiente de Control, 2.

Evaluación de riesgos, 3. Información y Comunicación, 4. Actividades de Control y
5. Monitoreo. Posteriormente se establecerá la identificación de riesgos
pertinentes.
La encuesta es aplicada en forma de entrevista personal a varios individuos

relacionados con la administración del negocio, pero de nivel jerárquico diferente.
Las respuestas de las encuestas y se realizará un primer análisis narrativo que
permite visualizar en conjunto los hallazgos obtenidos para cada pregunta.
62
4. EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA LAS ÁREAS
DE TALENTO HUMANO BAJO LOS LINEAMIENTOS DEL INFORME COSO -
ERM
En este capítulo se inicia la evaluación del sistema de control interno para las
áreas de Talento Humano y Operaciones.
Se adapta como metodología de evaluación para el control interno de las áreas de

operaciones y de talento humano, la propuesta determinada en el informe COSO-
ERM la cual establece evaluar sus componentes:
4.1. AMBIENTE INTERNO
Como se había mencionado en el marco conceptual, y tal y como lo plantea

Estupiñán, el ambiente interno es un elemento fundamental para una correcta y
ética realización de los objetivos de control. De esta manera, para evaluar el
ambiente interno del área de Talento Humano de Seguridad Monserrate Ltda., se
siguen los parámetros establecidos en el informe COSO - ERM respecto a este
tópico, los cuales se presentan a continuación:
4.1.1. Filosofía de la gestión de riesgos. Como primera medida, se debe

establecer un diagnóstico de la situación actual respecto a la gestión de riesgos en
el área de Talento Humano. Para esto, se implementa una encuesta prediseñada
en el Informe COSO - ERM y se aplica a la totalidad de los empleados del área.
La encuesta que se aplicó al personal del departamento de Talento Humano y

Operaciones, contempla que se evalúen los siguientes atributos:
63
Tabla 1. Atributos evaluados en el área de Talento Humano, respecto a la
filosofía de la gestión de riesgos
ITEM ATRIBUTO FILOSOFÍA

Demostrar valores y ética
1. Liderazgo y estrategia Comunicación de la misión de la
empresa y sus objetivos
Compromiso con las competencias
2. Personas y Comunicación Compartir información y
conocimiento
Estructura de la organización
3. Responsabilidad y motivación Medición y recompensa del
rendimiento
Gestión de riesgos e Evaluar y medir el riesgo
4.
infraestructura Acceso al sistema de seguridad
Fuente: Comité of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO).Gestión de
Riesgos Corporativos-Marco integrado. Técnicas de aplicaciòn. Price Water House Coopers
LLP.NY, 2004., p.12
Las preguntas de la encuesta están orientadas a evaluar los anteriores atributos, y

para determinar un diagnóstico se plantean cuatro posibles respuestas con
intervalos de calificación de -2 a 2 explicados a continuación:
Tabla 2. Criterios de calificación
POSIBLE RESPUESTA CALIFICACIÓN
MUY EN DESACUERDO (MD) -2
EN DESACUERDO (D) -1
NEUTRAL 0
DE ACUERDO (A) +1
MUY DE ACUERDO (MA) +2

Riesgos Corporativos-Marco integrado. Técnicas de aplicaciòn. Price Water House Coopers
LLP.NY, 2004., p.12
Los empleados responden la encuesta con una sola opción de respuesta para
cada pregunta. Posteriormente se multiplica el valor de la calificación por la
cantidad de empleados que responden en una de las posibles respuestas, se
64
suman todos los resultados y se dividen por el total de empleados a fin de obtener
la calificación media.
El resultado obtenido (calificación media) se ubica dentro de una de las siguientes

posibilidades:
Tabla 3. Criterios base de calificación según el impacto
CRITERIOS BASE DE
CALIFICACIÓN
Entre 1.5 y 2 FUERTE
Entre 1 y 1.5 BUENA
ACCIÓN
Entre 0.5 y 1
NECESARIA
Menos de 0 y
PRECAUCIÓN
0.5

Riesgos Corporativos-Marco integrado.
La encuesta se aplica a los 10 empleados del área, y de esto se obtienen los

siguientes resultados:
65
Tabla 4. Resultados de la encuesta aplicada para evaluar la filosofía de gestión de riesgos del área
OPCIONES DE RESPUESTA
Muy en De Muy de
Desacuerdo Neutral CALIFICACIÓN CRITERIO DE
desacuerdo acuerdo acuerdo TOTAL
No. PREGUNTA ATRIBUTO (D) (N) MEDIA CALIFICACIÓN
(MD) (A) (MA) ENCUESTADOS
OBTENIDA OBTENIDO
calificación
-2 -1 0 1 2
1. Los lideres del área, dan
LIDERAZGO Y ACCIÓN
un ejemplo positivo de 0 0 3 5 2 10 0,90
ESTRATEGIA NECESARIA
conducta ética?
2. Comprendo la misión y la
estrategia general de la LIDERAZGO Y
0 4 2 4 0 10 0,00 PRECAUCIÓN
ESTRATEGIA
empresa?
LIDERAZGO Y ACCIÓN
estrategia general del 0 0 2 8 0 10 0,80
área?
4. Se emprenden acciones
RESPONSABILIDAD Y
disciplinarias contra 0 1 1 2 6 10 1,30 BUENA
aquellos que muestran MOTIVACIÓN
5. una conducta
La rotación delprofesional
personal
NO ha afectado PERSONAS Y
8 2 0 0 0 10 -1,80 PRECAUCIÓN
significativamente la COMUNICACIÓN
capacidad de la empresa
6. Los directivos del área son
GESTIÓN DE
receptivos a todas las
RIESGOS E 0 8 2 0 0 10 -0,80 PRECAUCIÓN
comunicaciones acerca
INFRAESTRUCTURA
del riesgo?
Fuente: Tomado de las autoras, Garcia y Hoyos (2008)
66
Gráfica 1. Resultados de la encuesta aplicada para evaluar la filosofía de
gestión de riesgos del área
Como se observa en la tabla 4 y gráfica 1, existen debilidades en los aspectos de

liderazgo y estrategia con una calificación de 0,90 en promedio, determinándose
que hay que tomar acciones para mejorar.
Para el atributo de responsabilidad y motivación se obtiene una calificación de

1,30 determinándose como un aspecto bueno.
El atributo de personas y comunicación se obtiene una calificación de -1,80

estableciéndose que deben tomarse precauciones, al igual que con el atributo de
gestión de riesgos e infraestructura con una calificación de -0,80.
Dados los resultados anteriores, se establece lo siguiente:
67
Tanto la empresa como el área de talento humano carecen de una filosofía de
gestión de riesgos.
No existen políticas escritas respecto a la gestión de riesgos para el área.
No se determinan normas de conducta respecto al riesgo.
No se establecen indicadores de rendimiento.
4.1.2. Integridad y valores éticos. Según Rodrigo Estupiñán Gaitán, la integridad

y valores éticos son aspectos fundamentales en el desempeño de las actividades
de los colaboradores en una empresa.
La empresa Seguridad Monserrate Ltda., y sus áreas se deben apoyar en una

cultura de valores éticos, la cual debe ser comunicada a través de documentos
tales como una declaración de valores fundamentales que establecen los
principios y prioridades de la empresa y un código de conducta.
Para evaluar este aspecto, se incluyen en la encuesta una serie de preguntas

relacionadas con el tema, conservando el mismo estilo de calificación usado en la
evaluación de la filosofía de gestión de riesgos.
Los resultados de la encuesta aplicada a los 10 empleados del área es el

siguiente:
68
Tabla 5. Resultados evaluación del aspecto integridad y valores éticos
Muy en De Muy de
Desacuerdo CALIFICACIÓN CRITERIO DE
desacuerdo Neutral (N) acuerdo acuerdo TOTAL
No. PREGUNTA (D) MEDIA CALIFICACIÓN
OBTENIDA OBTENIDO
calificación
-2 -1 0 1 2
1. Existe, se da a conocer y se
explica un código de conducta de
la empresa y/o del área 2 8 0 0 0 10 -1,20 PRECAUCIÓN
2. NO existe un código de ética

escrito, pero se enfatiza en la
importancia de la integridad y el
1 2 0 6 1 10 0,40 PRECAUCIÓN
comportamiento ético de manera
verbal.
3. La dirección sanciona o castiga

las violaciones a la ética 0 0 0 8 2 10 1,20 BUENA
4. La dirección expresa de manera

verbal la importancia de la ética y
la conducta en las actividades 0 6 1 1 1 9 -0,33 PRECAUCIÓN
empresariales.
5. Existen procedimientos para que
un empleado pueda dar a
conocer a la dirección un 3 6 1 0 0 10 -1,20 PRECAUCIÓN
comportamiento ilegal en la
empresa.
69
Gráfica 2 Resultados evaluación del aspecto integridad y valores éticos
En los resultados anteriores es evidente la carencia de un código de conducta y

ética tanto para la empresa como para el área evaluada.
Se destaca la gestión realizada respecto a las sanciones o castigos que se

imparten ante las violaciones a la ética y el comportamiento. No obstante, es
necesario documentar estos aspectos para soportar estas sanciones.
4.2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

Con base en el informe COSO-ERM, donde se establece que los objetivos
enfrentan una gama de riesgos en el trayecto de su consecución, se inicia el
proceso de aplicación del mencionado Informe determinando el vínculo entre los
objetivos del área de Talento Humano y la misión y objetivos corporativos de la
empresa.
Para esto, serán presentados los objetivos de la empresa, los riesgos asociados,
los objetivos de las áreas evaluadas y los riesgos asociados a estos. De la misma
manera, se presentarán la interacción y relación de estos objetivos. Para la
evaluación de este aspecto, se seguirá lo establecido en el siguiente esquema:
56
Figura 4. Misión General de la empresa
MISION GENERAL DE LA EMPRESA
Prestar un servicio de protección a nuestros clientes con talento humano calificado y comprometido, cumpliendo las expectativas de los accionistas y los
requerimientos de la ley.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESTRATÉGIA RIESGO ACEPTADO
Crecimiento en ventas de la empresa para el Incrementar la venta de contrataciones de Aceptar que la empresa deberá adquirir recursos de capital para
año 2008 en un 10% comparado con el año vigilancia invertir en capacitación.
inmediatamente anterior.
Fortalecer la fuerza de ventas y

Dar respuesta a los requerimientos de los negociaciones
clientes a lo máximo en 24 horas. Aceptar que la empresa debe invertir recursos en mejoramiento
del servicio al cliente
Capacitar al personal de la empresa

Comenzar el proceso de especializaciones en
el personal operativo a diciembre del 2008.
Tolerancia al riesgo
Medición Objetivo Tolerancia-intervalo
Aumento en los ingresos por ventas 10% de mayores ingresos cada año con respecto al aceptable
Indicadores de satisfacción de servicio al cliente anterior. 10% como mínimo
% de empleados capacitados Entre 50% y 100%
Recursos líquidos obtenidos del recaudo de cartera Mínimo el 90% de la cartera
cada mes que debe ser recaudadada
cada mes
57
Figura 5. Misión área de talento humano
MISION DEL ÁREA DE TALENTO HUMANO
Velar por el cumplimiento de las políticas de la empresa, los requisitos de ley y todos aquellos aspectos que garanticen una correcta administración
Mantener permanentemente personal Tener personal de reserva para Aceptar que el área deber incurrir en costos de
disponible prestando los servicios en cubrir faltas tiempo por constantes procesos de selección y
las empresas cliente contratación
Aceptar que la empresa incurra en constantes

Capacitar al personal de la desembolsos de efectivo por retiros de personal
Tener una base de datos de personal empresa
seleccionado para cubrir faltantes No se acepta que existan faltantes de personal
para cubrir los contratos con los clientes
Vincular y retener el personal No se acepta personal sin experiencia y sin pleno

Aumento de la cobertura del mercado mediante estrategias de conocimiento de los servicios que presta
de local a nacional motivación y compensaciones.
Medición Objetivo Tolerancias-intervalo aceptable
% de cubrimiento de los servicios a Personal disponible 100% personal disponible
los clientes Personal capacitado y con experiencia 90%-100% del personal capacitado y con
% de satisfacción de los clientes Satisfacción del cliente experiencia
% de nuevos clientes a nivel 95% mínimo nivel de satisfacción
nacional
58
En las anteriores figuras, se describen los objetivos generales de la empresa, los
objetivos de cada área objeto de evaluación y sus correspondientes estrategias.
Adicionalmente, se establece el riesgo aceptado de la empresa para la ejecución
de estas estrategias.
Los datos presentados fueron recogidos a través de información suministrada por

la Gerencia General de la empresa y el Director de Talento Humano de la misma.
Al respecto se destaca que aunque en las figuras anteriores se plantearon los
objetivos y la relación de los mismos con la misión de la empresa, estos no están
planteados por escrito, ni divulgados a todo el personal competente, por tal razón
este aspecto requiere acciones que permitan superar esta debilidad.
4.3. IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS
En este punto se aplican las técnicas expuestas en el Informe COSO -ERM para la
identificación de eventos. Para esto se registran los riesgos potenciales para la
consecución de los objetivos del área y se inicia su pertinente análisis.
La identificación de eventos requieren del análisis y observación de las

investigadoras, aunque no se trato de una observación estructurada, se busco
establecer los eventos mediante la observación de los objetivos propuestos por la
empresa y los posibles eventos que generen riesgos relacionados a estos
objetivos.
Esta observación implicó realizar las siguientes actividades:
Revisar el plan estratégico de la empresa e identificar sus objetivos
Identificar en el plan estratégico, las estrategias generales de la empresa
Identificar la existencia de planes estratégicos para las áreas evaluadas. Al no

existir planes estratégicos concretos para las áreas, fue necesario vincular el plan
estratégico general con cada una de las áreas y sus objetivos. Esta actividad se
realizó en sintonía con el director de cada área evaluada.
Una vez establecidos los objetivos y estrategias para las áreas evaluadas, se
inicia una lluvia de ideas sobre los posibles eventos que pongan en riesgo el logro
de los objetivos.
59
De la lluvia de ideas, se observa cuales de estas tendrían mas impacto en las
áreas y el logro de sus objetivos. Se consulta con los directores de área sobre los
eventos identificados para conocer en concreto los eventos de mas relevancia.
Una vez hecho el inventario de eventos, se inicia el análisis de los mismos y sus
riesgos.
4.4. VINCULACIÓN DE EVENTOS Y OBJETIVOS
En este punto se identifican de manera sencilla los eventos relacionados con los
objetivos específicos del área de Talento Humano relacionando los eventos
posibles y su impacto en el objetivo, la tolerancia de riesgo asociada y la unidad
de medición.
Tabla 6. Vinculación de eventos y objetivo estratégico 1
Velar por el cumplimiento de las políticas

de la empresa, los requisitos de ley y
todos aquellos aspectos que garanticen
MISIÓN DEL ÁREA una correcta administración del personal
de la empresa y todas sus actividades.
Tener personal de reserva para cubrir
OBJETIVOS RELACIONADOS
faltas
Porcentaje de cubrimiento de los
UNIDAD DE MEDIDA DE LOS
servicios a los clientes
OBJETIVOS
Porcentaje de satisfacción de los clientes
95% a 100% de personal disponible
TOLERANCIA 20% aumento en los gastos de personal
por nuevas contrataciones.
Falta de personal calificado en el
mercado
Contratación de exceso de personal por
estabilidad del personal fijo en la
EVENTOS/RIESGOS POSIBLES E empresa y sobreoferta
IMPACTO RELACIONADO Incremento injustificado de los gastos de
nómina
Contratación de personal no calificado
Falta de recursos económicos para
gastos del personal de reserva
60

Tener una base de datos de personal
OBJETIVO ESTRATRÉGICO seleccionado para cubrir faltantes
Capacitar al personal de la empresa

OBJETIVOS RELACIONADOS
Porcentaje de personal capacitado y
UNIDAD DE MEDIDA DE LOS
calificado para los cargos
OBJETIVOS
90% a 100% del personal capacitado y
TOLERANCIA
con experiencia
Retiro o despido del personal capacitado
en la empresa en menos de un año (a
partir de la capacitación)
EVENTOS/RIESGOS POSIBLES E Falta de recursos económicos para
IMPACTO RELACIONADO invertir en capacitación
Incremento injustificado de los gastos de
capacitación
61
Tabla 8 Vinculación de eventos y objetivo estratégico 3

Aumento de la cobertura del mercado de
OBJETIVO ESTRATRÉGICO local a nacional
Contratar y retener personal mediante

OBJETIVOS RELACIONADOS actividades de motivación y
compensación.
UNIDAD DE MEDIDA DE LOS Porcentaje de nuevos clientes a nivel
OBJETIVOS nacional.
90% a 100% de personal disponible para
TOLERANCIA
cobertura nacional.
Falta de personal para cobertura nacional
Falta de planeación de controles a nivel
nacional.
EVENTOS/RIESGOS POSIBLES E Personal sin capacitación o sin los
IMPACTO RELACIONADO requisitos completos para cubrimiento del
mercado nacional.
Falta de recursos económicos para
planes de motivación y compensaciones.
62
4.4.1. Aplicación de otras técnicas de identificación de eventos. Para el caso
de la empresa Seguridad Monserrate y el área de talento Humano, se plantea el
uso de dos técnicas para este fin: el inventario de eventos con lista de chequeo y
los análisis de flujo de los procesos así:
Inventario de riesgos. Se establece un inventario de riesgos con base en lo

expresado por el Director del área y por observación propia.
Los resultados son los siguientes:
63
Tabla 9. Inventario de riesgos área de talento humano
RIESGO CAUSAS EFECTOS
Inapropiada detección de las necesidades de Pérdida económica por tiempo invertido en

personal a vincular por contrato. continuos procesos de selección. Puede
Ascender a $37.700 diarios. El promedio de
Alta rotación de Mal ambiente de trabajo
días utilizados es de 8, lo que equivaldría a
personal
301.600 por cada proceso al mes. El salario
Contratación de personal no calificado mensual de la encargada de selección es de
$923.000.
Inadecuada definición del perfil para ocupar el
Pérdida de imagen
cargo
Mal servicio
Contratación de personal sin perfil para el
prestado a los Pérdida del cliente
cargo
clientes
Pérdida económica por pérdida del cliente. Un
Falta de capacitación contrato anual puede ascender a $120.000.000 en
promedio.
No hacer evaluaciones de desempeño
Omitir la verificación de referencias personales Pérdida económica por reposición de bienes a los
y laborales, y la confirmación de antecedentes clientes robados. El valor dependería del costo de
judiciales los bienes robados.
Hurtos a los
clientes Contratación de personal con
Pérdida de imagen de la empresa
antecedentes judiciales o poco ética
Ni identificación de mala conducta moral
Pérdida del cliente
de los trabajadores
Omitir o aplazar la firma del contrato de trabajo
Despidos injustificados
Acoso laboral
Demandas Pérdida económica por sanciones y multas. Estas
Vincular el personal sin el debido proceso de
laborales sanciones varian según el tipo de demanda.
selección (examen médico de ingreso,
referencias etc)
Demoras en la entrega de liquidaciones
Demoras en los pagos laborales y de aportes
sociales
64
Personal sin etica

No hacer seguimiento de las actividades del
Hurtos a la empresa Pérdida de imagen, pérdida del cliente
trabajador
No hacer auditorias
Pérdida económica por procesos de selección.El
promedio de días utilizados es de 8, lo que
Falta de capacitación en seguridad laboral equivaldría a 301.600 por cada proceso al mes. El
salario mensual de la encargada de selección es
Altos indicadores de de $923.000.
ausentismo laboral
Turnos de trabajo muy largos
Vacantes sin llenar
Mal ambiente de trabajo
Mal diligenciamiento de la liquidación de los

aportes sociales y parafiscales
Pérdida económica por sanciones y multas. Las
Sanciones legales Demoras en los pagos de aportes sociales y sanciones varian según la mora y los intereses
parafiscales vigentes.
Liquidaciones mal hechas
Falta de personal Aumento de la cobertura del mercado de Pérdida de clientes por falta de personal para
para cubrir servicios local a nacional cobertura de los servicios
65
4.4.2. Análisis de flujo de procesos. Para complementar el cuestionario, a
continuación se presenta un análisis de flujo de los procesos de talento humano y
operaciones así:
Tabla 10. Flujo de proceso reclutamiento y selección
ENTRADAS TAREAS SALIDAS

1. Análisis de vacante-perfil requerido
2. Definir fuentes de reclutamiento
Actividad 3.Seleccionar candidatos
4. Aplicar pruebas psicotécnicas y de
conocimientos y evaluar pruebas
Reclutamiento, 5.Definir candidatos aptos
6.Seleccionar el individuo adecuado Satisfecha la
selección y
7. Realizar entrevista necesidad de
contratación 8. Confirmar referencias llenar vacante
9. Enviar a exámenes médicos
10.Realizar contrato
11. Afiliar a seguridad social y parafiscales
12. Entregar manuales de funciones y
procedimientos
13.Realizar inducción a la empresa
Tareas Posibles acontecimientos

1. Análisis de vacante-perfil requerido 1. Que el encargado del reclutamiento no tome
2. Definir fuentes de reclutamiento en cuenta el perfil necesario para el cargo.
3.Seleccionar candidatos 2. Que no se tome en cuenta la confiabilidad de
4. Aplicar y evaluar pruebas psicotécnicas y las fuentes de reclutamiento
de conocimientos 3. Que los candidatos seleccionados no cumplan
5.Definir candidatos aptos los requisitos para el cargo.
6.Seleccionar el individuo adecuado 4. Que las pruebas psicotécnicas y de
7. Realizar entrevista conocimientos queden mal calificadas.
8. Confirmar referencias 5. Que se elijan los candidatos no aptos para el
9. Enviar a exámenes médicos cargo.
10.Realizar contrato 6. Que las referencias suministradas sean falsas
11. Afiliar a seguridad social y parafiscales 7. Que no le hagan firmar contrato antes de
12. Entregar manuales de funciones y empezar a trabajar
procedimientos 8. Que no se afilie a la persona antes de empezar
13.Realizar inducción a la empresa a trabajar.
9. Que no se le entregue el manual de funciones
y procedimientos al empleado antes de empezar
a trabajar.
10. Que se obvie la parte de la inducción a la
empresa.
66
Figura 6. Flujo de proceso reclutamiento y selección
Solicitud de llenar vacante
ÁREA DE TALENTO
HUMANO
Análisis de vacante, perfil Definir fuentes de

requerido reclutamiento
SI
Se continúa con NO Escogen

el proceso candidato
Se aplican pruebas
psicotécnicas
SI
NO
Eliminan candidatos no Escogen
aprobados mejores
NO
Eliminan candidatos Escogen
no aprobados Se envía a entrevista
mejores
SI
Se Confirman referencias
Se envían a exámenes
Elaboración de contratos y
afiliaciones
67
Tabla 11. Flujo de proceso capacitación
Determinar necesidades de
capacitación
Definir programa de
capacitación adecuado
Contratar empresa de Mantener al

Capacitación capacitación si es personal capacitado
necesario y actualizado
Convocar a la capacitación
Programar el tiempo de
capacitación
Ejecutar el plan de
capacitación.

Determinar necesidades de capacitación 1.Que se planeen capacitaciones
innecesarias
Definir programa de capacitación
adecuado 2.Que se contraten capacitaciones sin ser
Contratar empresa de capacitación si es necesario
necesario
Convocar a la capacitación
Programar el tiempo de capacitación 3. Que las personas no tomen en cuenta
Ejecutar el plan de capacitación. la capacitación y la apliquen a sus
actividades.
4.Que el tiempo de trabajo se use en

capacitaciones innecesarias
68
Figura 7. Flujo de proceso capacitación
Identificación de
necesidades de capacitación
ÁREA DE TALENTO
HUMANO
Análisis de necesidades Definir temas de

capacitación
Diseñar programa
NO
Se corrigen Aprobac
Entregar a la gerencia
falencias o se gerencia
pospone
SI
Se implementa
el programa
Se programan los tiempos
Se hace la invitación
Ejecución del programa
69
Tabla 12. Flujo de proceso evaluación de desempeño

Establecer indicadores de
desempeño
Asignar fechas de
Evaluación de evaluación
desempeño Personal idóneo y
Realizar la evaluación
comprometido con
Determinar resultados y
poner objetivos los objetivos de la
Hacer seguimiento empresa
Hacer correctivos
pertinentes

Establecer indicadores de desempeño Que se planteen indicadores inadecuados
Asignar fechas de evaluación para las actividades del empleado.
Realizar la evaluación Que no se haga el pertinente seguimiento
Determinar resultados y poner objetivos Que no se hagan correctivos a tiempo
Hacer seguimiento
6.Hacer correctivos pertinentes
70
Figura 8. Flujo de proceso evaluación de desempeño
Remisión del empleado a

evaluar
ÁREA DE TALENTO
HUMANO
Establecer indicadores de Asignar fechas de

desempeño evaluación
Realizar la evaluación
Aprobac.
Resultado
Determinar resultados y
objetivos poner fechas de
cumplimiento
71
Tabla 13. Flujo de proceso Sanciones y memorandos

Determinar motivos de memorando 1.Que los motivos del memorando no se
Entregar memorando solicitando los contemplen en el reglamento de trabajo o
descargos el manual de funciones
Esperar respuesta del empleado 2. Que no se reciba la respuesta de
Llamar a descargos presénciales descargos del empleado.
Anexar copia del memorando y los 3.que no se anexe el memorando a la hoja
descargos a la hoja de vida de vida
Hacer seguimiento 4. Que no se anexen los descargos
Al tercer memorando sancionar al 5.Que no se haga seguimiento
empleado 6.Que no se cumpla con la sanción
Al cuarto memorando retirar al empleado pertinente
e la empresa. 7.Que se omita el despido del empleado

Determinar motivos de
memorando
Entregar memorando
solicitando los descargos
Esperar respuesta del
empleado Cumplimiento y
Sanciones y
Llamar a descargos seguimiento de
memorandos presenciales
sanciones
Anexar copia del
memorando y los disciplinarias
descargos a la hoja de vida
Hacer seguimiento
Al tercer memorando
sancionar al empleado
Al cuarto memorando
retirar al empleado e la
empresa.
72
Figura 9. Flujo de proceso Sanciones y memorandos
Solicitud de
memorando
ÁREA DE TALENTO
HUMANO
Entregar memorando
solicitando los descargos
memorando
Esperar
respuesta
empleado
NO
Aprobac
Se aplica sanción
Resultado
s
Anexar copia del

memorando y los Llamar a descargos
descargos a la hoja de vida
Hacer seguimiento
Al tercer memorando
sancionar al empleado

Al cuarto memorando
retirar al empleado e la
empresa.
73
Tabla 14. Flujo de proceso Despidos

Notificar por escrito el
motivo de despido del
empleado
Solicitar la devolución de la
Despidos
dotación Cumplimiento del
Verificar el estado de la
procedimiento de
dotación – armas
Solicitar el pago de la despido
liquidación a nómina
Enviar al empleado a
realizar el examen físico de
egreso.

Notificar por escrito el motivo de despido Que no se notifique por escrito al empleado
del empleado
Solicitar la devolución de la dotación Que no se solicite la devolución de la
Verificar el estado de la dotación – armas dotación
Solicitar el pago de la liquidación a nómina
Hacer seguimiento del pago de la Que no se verifique el estado de la
liquidación dotación-armas
Enviar al empleado a realizar el examen Que el pago de la liquidación no sea
físico de egreso. oportuno
Que no se envíe al empleado al examen
medico de egreso
74
Figura 10. Flujo de proceso Despidos
Solicitud de retiro
del empleado
ÁREA DE TALENTO
HUMANO
Entregar carta de despido

despido
Solicitar dotación
Solicitar en nómina pago Verificar estado de la

de la liquidación dotación
Hacer seguimiento del

pago de la liquidación Enviar al empleado a
realizar el examen físico de
egreso.
75
4.5. EVALUACIÓN DE RIESGOS
Con base en los anteriores riesgos identificados, se inicia la evaluación de los

mismos a fin de determinar el grado de impacto y la prioridad a fin de tomar las
medidas y controles pertinentes para evitar, aminorar o tolerarlos según el grado
de repercusión en la empresa.
4.5.1. Metodología y técnicas aplicadas para la evaluación de riesgos del

área. La metodología de evaluación de riesgo puede ser cuantitativa o cualitativa.
Para el caso se aplica el método cualitativo, y se siguen los siguientes pasos:
Clasificación del riesgo. Como primera medida se hace una clasificación de los
riesgos con base en los siguientes criterios:
Tabla 15. Clasificación del riesgo
RELACIÓN DEL TIPO DE

TIPO DE RIESGO DESCRIPCIÓN RIESGO CON EL ÁREA DE
TALENTO HUMANO
Se enfoca a asuntos globales En el área las estrategias se
relacionados con la misión y el orientan hacia la tenencia de
cumplimiento de los objetivos personal permanente para la
Riesgo Estratégico estratégicos, además de la prestación de servicios. No
clara definición de políticas. obstante la rotación de personal
es alta y el riesgo de incumplir
con el servicio es permanente por
esta causa.
Incluye riesgos provenientes Este tipo de riesgos en el área se
de deficiencias en los sistemas presentan principalmente por el
de información, en la definición diligenciamiento tardío de
Riesgos Operativos de los procesos, en la afiliaciones a seguridad social del
estructura de la entidad, la personal, no envío del personal a
desarticulación entre exámenes médicos de ingreso y
dependencias. egreso, entrega tardía de
liquidaciones por retiros o
renuncias del personal.
Directamente relacionados con Los riesgos de control en el área
inadecuados o inexistentes son por la no verificación
Riesgos de Control puntos de control y en otros adecuada de referencias del
casos, con puntos de control personal que se contrata, la falta
obsoletos, inoperantes o poco de procedimientos de
efectivos. seguimiento y evaluaciones de
desempeño al personal.
Se relacionan con el manejo Los riesgos financieros se
de los recursos de la entidad relacionan con las pérdidas
que incluye, la ejecución económicas causadas por
Riesgos Financieros presupuestal, la elaboración pérdidas de clientes, posibles
de los estados financieros, los hurtos, o multas y sanciones a
pagos, manejos de excedentes causa de incumplimientos en los
76
de tesorería y el manejo sobre pagos de obligaciones legales o
los bienes de cada entidad demandas.
Se asocian con la capacidad Se suscriben pólizas de
de la entidad para cumplir con cumplimiento con los clientes. No
los requisitos legales, obstante si hay un mal servicio
Riesgos de Cumplimiento contractuales, de ética pública y/o se pierde el cliente por la falta
y en general con su de personal o personal
compromiso ante la incompetente, se corre el riesgo
comunidad de perder el cliente y obviamente
esto genera una perdida para la
empresa.
Se asocian con la capacidad No se identifican riesgos de
de la Entidad para que la tecnología dado que las
Riesgos de Tecnología tecnología disponible satisfaga actividades de la empresa no
las necesidades actuales y dependen netamente de esta. La
futuras de la entidad y información se procesa en el
soporten el cumplimiento de la programa Helisa.
misión.
Fuente: COLOMBIA. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA. Guía de
Administración del Riesgo. Bogotá, 2004., p.26
Con base en esta clasificación se asigna a cada riesgo según criterio propio y de
la Dirección del área.
Análisis de riesgos. Se han establecido dos aspectos para realizar el análisis de

los riesgos identificados:
Probabilidad: la posibilidad de ocurrencia del riesgo; esta puede ser medida con
criterios de frecuencia o teniendo en cuenta la presencia de factores internos y
externos que pueden propiciar el riesgo, aunque éste no se haya materializado.
Casi con certeza: Es inminente la ocurrencia del evento que conduce al riesgo
Probable: Es muy probable que ocurra
Posible: Tiene probabilidad de que ocurra, o tal vez no.
Improbable: No es probable que ocurra, pero no se puede descartar la posibilidad

de que así sea
Raro: Definitivamente no ocurriría porque está controlado.
Impacto: consecuencias que puede ocasionar a la organización la materialización

del riesgo.
Se aplica una escala cualitativa para definir la criticidad del riesgo descrita así:
Insignificante: Afecta de manera ínfima a la empresa o área.

77
Menor: Afecta de manera menor a la empresa sin pérdidas económicas.
Moderado: Afecta de manera moderada, sin consecuencias que no puedan ser

superadas. Puede tener pérdida económica que afecte los resultados.
Mayor: Afectan en gran magnitud la economía de la empresa y su imagen. Aunque

no causaría el cierre, el daño podría durar varios años en recuperarse.
Catastrófico: Pueden acabar con el cierre de la empresa
Priorización de los riesgos. Una vez planteada la metodología en cuanto a los

aspectos de probabilidad e impacto, se utiliza la matriz de priorización que permite
determinar cuáles requieren de un tratamiento inmediato. Para esto se utiliza la
siguiente matriz de priorización con colores:
Figura 11. Matriz de riesgos:
Casi con
certeza
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
Probable
Posible
Improbable
Raro
IMPACTO
Insignificante Menor Moderado Mayor Catastrófico
Fuente: COLOMBIA. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA. Guía de

Administración del Riesgo. Bogotá, 2004., p.29
78
4.6 INTERPRETACION DE LA MATRIZ DE RIESGOS
Extremo: de color rojo, compromete la viabilidad de la empresa, la cristalización

del riesgo podría llevarla a su desaparición. Las pérdidas son tan extremas que la
destrucción de valor puede decirse que es total. Existe muy baja o nula la
capacidad de respuesta frente al riesgo.
Alto: De color amarillo, compromete seriamente a la empresa, la cristalización del

riesgo puede llevarla a una intervención del Estado como garante, frente a los
terceros afectados. Las pérdidas son muy significativas, al punto de poner en duda
la viabilidad futura de la institución, puede decirse que la destrucción de valor es
muy significativa. Existe baja o moderada capacidad de respuesta frente al riesgo,
pero requiere de un plan de acción inmediato avalado por la alta gerencia.
Moderado: De color verde, compromete a la empresa, aunque no tan

significativamente, la cristalización del riesgo puede llevarla al reconocimiento de
pérdidas, que de no controlarse rápidamente, puede convertirse en un impacto
mayor. Las pérdidas podrían ser significativas, pero pueden corregirse, sin
comprometer la viabilidad futura de la empresa. Existe capacidad de respuesta,
puede decirse que la destrucción de valor podría ser significativa si no son
efectivas las estrategias de mitigación del riesgo.
Bajo: De color azul, podría llegar a comprometer a la empresa de alguna manera,

la cristalización del riesgo puede llevarla al reconocimiento de algunas pérdidas,
que deben controlarse tácticamente. Existe plena capacidad de reacción que
puede planearse para la mitigación del riesgo. La empresa podría convivir con el
riesgo, sin embargo cuando sea prudente la implementación de medidas
correctivas, deben adoptarse para prevenir una eventual destrucción de valor de la
empresa.
Así, una vez explicada la metodología, a continuación se presenta el mapa de

riesgos para el área:
79
Tabla 16. Mapa de evaluación de riesgos para el área de talento humano
CONTROL NIVEL DE
RIESGO CAUSAS EFECTOS PROBABILIDAD IMPACTO
EXISTENTE RIESGO
Inapropiada detección de las necesidades de Pérdida económica por tiempo invertido en

personal a vincular por contrato. continuos procesos de selección. Puede
Ascender a $37.700 diarios. El promedio de
Alta rotación de Mal ambiente de trabajo
días utilizados es de 8, lo que equivaldría a PROBABLE MODERADO NINGUNO ALTO
personal
301.600 por cada proceso al mes. El salario
Contratación de personal no calificado mensual de la encargada de selección es de
$923.000.
Pérdida de imagen
cargo Existen perfiles
definidos por escrito,
Mal servicio
Contratación de personal sin perfil para el se pide experiencia a
prestado a los Pérdida del cliente POSIBLE MODERADO ALTO
cargo los candidatos. No hay
clientes
evaluaciones de
Pérdida económica por pérdida del cliente. Un
desempeño
Falta de capacitación contrato anual puede ascender a $120.000.000 en
promedio.
Omitir la verificación de referencias personales Pérdida económica por reposición de bienes a los
Se hace verificacion
y laborales, y la confirmación de antecedentes clientes robados. El valor dependería del costo de
telefónica de
judiciales los bienes robados.
referencias, se piden
Hurtos a los
Contratación de personal con PROBABLE MAYOR certificados por escrito EXTREMO
clientes Pérdida de imagen de la empresa
antecedentes judiciales o poco ética pero no hay manera
de comprobar si son
Ni identificación de mala conducta moral auténticos.
Pérdida del cliente
de los trabajadores

Se exige el
cumplimiento de las
Acoso laboral normas legales
Demandas Pérdida económica por sanciones y multas. Estas vigentes, pero no
Vincular el personal sin el debido proceso de POSIBLE MODERADO ALTO
laborales sanciones varian según el tipo de demanda. existen
referencias etc) procedimientos
escritos, ni politicas
Demoras en la entrega de liquidaciones claras
sociales
80
CONTROL NIVEL DE
RIESGO CAUSAS EFECTOS PROBABILIDAD IMPACTO
EXISTENTE RIESGO
Personal sin etica
Hurtos a la empresa No hacer seguimiento de las actividades del Pérdida de imagen, pérdida del cliente POSIBLE MAYOR NINGUNO EXTREMO
trabajador
No hacer auditorias
Pérdida económica por procesos de selección.El

promedio de días utilizados es de 8, lo que
Falta de capacitación en seguridad laboral equivaldría a 301.600 por cada proceso al mes. El
salario mensual de la encargada de selección es
Altos indicadores de de $923.000.
PROBABLE MODERADO NINGUNO ALTO
ausentismo laboral
Vacantes sin llenar

Se exige cumplir con
Pérdida económica por sanciones y multas. Las las fechas y pagos,
Sanciones legales Demoras en los pagos de aportes sociales y sanciones varian según la mora y los intereses POSIBLE MODERADO pero no existen ALTO
parafiscales vigentes. procedimientos por
Liquidaciones mal hechas escrito, ni politicas.
Falta de personal Aumento de la cobertura del mercado de Pérdida de clientes por falta de personal para
PROBABLE MAYOR Ninguno ALTO
para cubrir servicios local a nacional cobertura de los servicios
81
4.7. RESPUESTA A LOS RIESGOS
Las Respuestas al riesgo se encuentran dentro de las siguientes categorías:
Compartiendo/Transferencia de riesgos. Reducir la probabilidad de impacto del

riesgo transfiriendo o de otra forma compartiendo una parte del riesgo. Esto se
puede realizar incluyendo la contratación de seguros, la realización de operación
de cobertura y la tercerización de una actividad. Esta opción es particularmente útil
para mitigar los riesgos financieros, riesgos de los activos y para las actividades
subcontratadas. Sin embargo, la mayoría de los riesgos no siempre son
transferidos completamente. En detalle, generalmente no es posible transferir el
riesgo de reputación aunque podría contratarse externamente la entrega de un
servicio.
Reducción/Tratamiento del Riesgo. Un gran número de riesgos serán tratados

bajo esta forma: Se llevarán a cabo acciones para reducir la probabilidad o el
impacto del riesgo o ambos a la vez. Esto implica típicamente alguna de las miles
de decisiones empresariales cotidianas incluyendo los procedimientos del control.
Evitando/interrumpiendo la actividad. Salir de las actividades que generan riesgos.

En las entidades del sector público es raramente probable poder evitar el cese de
una línea de un producto central, sin embargo puede ser una respuesta útil
frenando la expansión a un nuevo mercado apropiado o considerar continuar con
un proyecto específico.
Aceptar/Tolerancia. No se toma ninguna acción que afecte a la probabilidad o el

impacto del riesgo. Esta respuesta sugiere que no se identificará ninguna opción
de respuesta costo efectiva que sugiera el impacto y probabilidad hasta un nivel
aceptable, o que el riesgo inherente está ya dentro de las tolerancias del riesgo.
La tolerancia al riesgo se puede complementar por supuesto con la planificación
de contingencia para manejar los impactos que se presentarán si se manifiesta el
riesgo.41
Con base en los anteriores planteamientos se deduce la siguiente respuesta al

riesgo para el área de talento Humano de la empresa:
41 Ibid., P. 69
82
Tabla 17. Respuesta al riesgo
NIVEL DE RESPUESTA AL
RIESGO CAUSAS
RIESGO RIESGO
Inapropiada detección de las necesidades de

personal a vincular por contrato.
Alta rotación de Mal ambiente de trabajo Reducir/ tratamiento

ALTO
personal del riesgo

cargo

Mal servicio cargo Reducir/ tratamiento
prestado a los ALTO
del riesgo
clientes
Falta de capacitación
Omitir la verificación de referencias personales

y laborales, y la confirmación de antecedentes
judiciales
Hurtos a los Reducir/ tratamiento
Contratación de personal con EXTREMO
clientes del riesgo
de los trabajadores
Acoso laboral
Demandas Reducir/ tratamiento
Vincular el personal sin el debido proceso de ALTO
laborales del riesgo
referencias etc)
sociales
83
RIESGO CAUSAS
RIESGO RIESGO
Personal sin etica

No hacer seguimiento de las actividades del Reducir/ tratamiento
Hurtos a la empresa EXTREMO
trabajador del riesgo
No hacer auditorias
Falta de capacitación en seguridad laboral
Altos indicadores de Reducir/ tratamiento

ALTO
ausentismo laboral del riesgo

Demoras en los pagos de aportes sociales y Reducir/ tratamiento
Sanciones legales ALTO
parafiscales del riesgo
Liquidaciones mal hechas
Falta de personal Aumento de la cobertura del mercado de Reducir/ tratamiento

ALTO
para cubrir servicios local a nacional del riesgo
Dado que se determina reducir y controlar el riesgo para todos los detectados en
el área de talento humano, es necesario diseñar actividades de control, las cuales
se explican a continuación:
4.8. ACTIVIDADES DE CONTROL
Las actividades del control son las políticas y los procedimientos que ayudan a
asegurar que se llevan a cabo las respuestas de la gerencia ante los riesgos. Las
actividades del control tienen lugar a través de la organización, a todos los niveles
en todas las funciones.
Sin embargo, en el contexto de la gestión de riesgos todos los procedimientos

quedan en cuatro categorías generales:
Controles preventivos: diseñados para limitar la posibilidad de materialización de

un riesgo y de un evento indeseable observado. Cuanto mayor es el impacto del
84
riesgo en la capacidad de alcanzar los objetivos de la entidad, es más importante
la implementación de controles preventivos apropiados.
Los controles directivos: con estos controles se puede asegurar que un resultado
particular está siendo alcanzado, son importantes particularmente cuando un
evento es crítico (como brecha de seguridad) generalmente se utiliza para apoyar
el logro de los objetivos de la confiabilidad.
Los controles detectivos: se diseñan para identificar si resultados indeseables han

ocurrido "después de un acontecimiento". Sin embargo, la presencia de controles
detectivos apropiados puede también atenuar el riesgo de los resultados
indeseables que ocurren creando un efecto disuasivo.
Los controles correctivos: sirven para corregir los resultados indeseables que se
han observado. Podrían también significar una eventualidad para el logro de
recuperación de fondos o de la utilidad contra pérdida o daño.
Para el área se determinan los siguientes controles:
85
Tabla 18. Actividades de Control
RIESGO CAUSAS Actividades de control Estrategia Impacto
RIESGO RIESGO
Inapropiada detección de las necesidades de

personal a vincular por contrato.
Establecer políticas y procedimientos para la identificación de Determinación de las
Implementar cuestionario
Alta rotación de Mal ambiente de trabajo Reducir/ tratamiento las necesidades de personal. Hacer un estudio de clima necesidades de personal
ALTO de evaluacion de clima
personal del riesgo organizacional a fin de determinar los problemas del mal y solución de mal
organizacional
ambiente. ambiente de trabajo
Inadecuada definición del perfil para ocupar el Diseñar perfiles para los
cargo cargos de vigilante
Diseñar porgrama de
Mal servicio Esteblecer perfiles para los distintos cargos. Diseñar e capacitacion en servicio al
cargo Reducir/ tratamiento Mejorar la calidad del
prestado a los ALTO implementar un programa de capacitación. Establecer la cliente
del riesgo servicio al cliente
clientes evaluacion del desempeño e indicadores de desempeño laboral.
Falta de capacitación
Establecer formato de
evaluacion de desempeño
Omitir la verificación de referencias personales

y laborales, y la confirmación de antecedentes
Disminuir el riesgo de
judiciales Contratar empresa para
contratar personal con
Reducir/ tratamiento Contratar una empresa dedicada a la verificación de referencias verificacion de referencias
Hurtos a los clientes Contratación de personal con EXTREMO antecedentes
del riesgo personales y antecedentes.
de los trabajadores
Determinar procedimientos y políticas de contratación de Diseñar y divulgar
Acoso laboral personal, donde se establezcan sanciones a los empleados procedimientos y politicas Disminuir el riesgo de
Reducir/ tratamiento encargados por el incumplimiento. Ademas hay que ser de selección, contratación demandas laborales
Demandas laborales Vincular el personal sin el debido proceso de ALTO
del riesgo estrictos con las fechas de fima e contratos, afiliaciones, y despido de personal
referencias etc) entrega de liquidaciones y otros aspectos que requieren ser
cumplidos a cabalidad y con limites de fechas.
sociales
86
RIESGO RIESGO
Personal sin etica

Reducir/ tratamiento Contratar una empresa dedicada a la verificación de referencias Contratar empresa para
Hurtos a la empresa No hacer seguimiento de las actividades del EXTREMO contratar personal con
trabajador del riesgo personales y antecedentes. verificacion de referencias
antecedentes
No hacer auditorias
Falta de capacitación en seguridad laboral

Altos indicadores de Reducir/ tratamiento las necesidades de personal. Hacer un estudio de clima necesidades de personal
ALTO de evaluacion de clima
ausentismo laboral del riesgo organizacional a fin de determinar los problemas del mal y solución de mal
Turnos de trabajo muy largos organizacional

Ser estrictos con las fechas de fima e contratos, afiliaciones,
aportes sociales y parafiscales Diseñar y divulgar
entrega de liquidaciones y otros aspectos que requieren ser
Demoras en los pagos de aportes sociales y Reducir/ tratamiento procedimientos y politicas Disminuir el riesgo de
Sanciones legales ALTO cumplidos a cabalidad y con limites de fechas. Establecer una
parafiscales del riesgo de selección, contratación demandas laborales
auditoria periodoca de las actividades pertinentes y su
y despido de personal
Liquidaciones mal hechas cumplimiento.
Generar programas de
Falta de personal Aumento de la cobertura del mercado de Reducir/ tratamiento Hacer una selección exhaustiva de personal y crear estrategias motivación y Atender los nuevos
ALTO
para cubrir servicios local a nacional del riesgo para retenerlo. compensaciones clientes a nivel nacional.
monetarias por lealtad.
87
4.9. INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
La gestión de riesgo de la organización requiere específicamente que una entidad

capture una amplia gama de información para alcanzar los objetivos de control
interno, por ejemplo, la focalización en los objetivos estratégicos requiere como
resultado amplia información de salida. Además la utilización que se le da a estos
datos es levemente diferente. Los datos históricos permiten que la entidad
mantenga su funcionamiento actual acorde con sus objetivos, planes y
expectativas, que faciliten una alerta temprana de eventos potenciales que
merecen la atención de la Gerencia. Los datos actuales permiten determinar si se
mantiene una perspectiva en tiempo real de lo riesgos existentes en un proceso,
función o unidad, e identificar variaciones frente a las expectativas. Esto puede
permitir a la entidad determinar si se mantiene operando dentro de la tolerancia
del riesgo establecida.
La información pertinente se identifica, captura y comunica de una forma y un

margen de tiempo que permiten a las personas llevar a cabo sus
responsabilidades. La comunicación efectiva también existe, que fluye hacia
abajo, arriba y a través de la entidad. Todo el personal debe recibir un mensaje
claro de la alta gerencia el mismo debe considerar seriamente las
responsabilidades en la gestión de riesgos de la entidad. Ellos necesitan entender
su rol en el proceso de la gestión de riesgo de la entidad y como las actividades
individuales se relacionan con el trabajo de otros. Asimismo el personal debe tener
medios de comunicar hacia arriba la información significativa. También debe haber
una comunicación efectiva con los públicos de interés.
Las actividades de comunicación son las siguientes:
La dirección comenta los riesgos y las respuestas asociadas en reuniones

periódicas con los empleados.
De manera periódica la dirección informa sobre los riesgos mediante

comunicaciones escritas a los empleados.
Las políticas, estándares y procedimientos de gestión de riesgos corporativos se

hacen conocer a los empleados por escrito, quienes se comprometen a través de
su firma a cumplir cabalmente con las mismas.
Las reuniones de inducción de nuevos empleados, debe incluir la difusión de la

filosofía de gestión de riesgos.
Los cargos relacionados con los riesgos establecidos, se deben comprometer por
escrito a asistir a talleres, reuniones y capacitaciones impartidas para la gestión de
riesgos.
88
La filosofía de gestión de riesgos se debe reforzar mediante la comunicación
interna y externa con el fin de consolidar las actividades en torno a la gestión de
riesgos.
4.9.1. Modelo de comunicación del área. Para el área de talento humano se

identifica el siguiente modelo de comunicación:
89
Figura 12. Información área de Talento Humano
CLIENTES
(Personal disponible y
Perfil requerido
Habilidades y experiencia Selección y contratación
Necesidades de personal
Identificación de
necesidades de
Capacitación
Necesidades de Diseño de programas de
Capacitación capacitación
GESTIÓN DEL ÁREA DE
TALENTO HUMANO
Inclusión de novedades
Cálculo de sueldos
Nomina, aportes sociales, Elaboración de nómina

parafiscales y demás
Pago de aportes sociales y
parafiscales
90
Figura 13. Flujos de información en la gestión de riesgos
AMBIENTE INTERNO
Filosofía de gestión de riesgo
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Objetivos Inventario de Tolerancia al

Unidades de medición oportunidades riesgo
IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS
Inventario de
riesgos
EVALUACIÓN DE RIESGOS
Riesgos inherentes Respuesta al Riesgos residuales

riesgo
RESPUESTA AL RIESGO
Respuesta al
riesgo
ACTIVIDADES DE CONTROL
Resultados
Indicadores
SUPERVISIÓN

91
Figura 14. Flujo de información del área de Talento Humano-Vinculación y
evaluación de personal
Área de Reclutamiento Evaluación de

ventas hojas de vida desempeño
Seguimiento
Selección de Novedades
Cierre
hojas de vida de nómina
contrato
cliente
Área de
Talento Pruebas Afiliaciones
Solicitud Psicotécnicas
Humano
de
personal
Entrevista
Contratación
92
Figura 15. Flujo de información del área de Talento Humano – Capacitación
Evaluación de
desempeño
AREA DE
TALENTO Identificación Implementació Seguimiento
HUMANO de las n
necesidades
de
Diseño de Organización
programa de de
capacitación capacitación
93
Figura 16. Flujo de información del área de Talento Humano – Nómina
Diferentes
Procesamiento Revisión y
areas de la
de datos Verificación
empresa
Novedades Área de Emisión de Informes y

de nómina talento registros reportes
Humano
94
5. EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA EL ÁREA DE
OPERACIONES
En este capítulo se inicia la evaluación del sistema de control interno para el área
de operaciones:
Al igual que con la evaluación del área de talento humano, se adapta como
metodología de evaluación para el control interno de las áreas de operaciones y
de talento humano, la propuesta determinada en el informe COSO-ERM. Como
esta metodología ya fue explicada en el capitulo anterior, en este se presentaran
solamente los resultados
5.1. AMBIENTE INTERNO
Filosofía de la gestión de riesgos. Se aplican encuestas a 12 empleados del área y

de esto se obtienen los siguientes resultados:
95
Tabla 19. Resultados de la encuesta aplicada para evaluar la filosofía de gestión de riesgos del área
Muy en Desacuerdo Neutral De Muy de CALIFICACIÓN CRITERIO DE
No. PREGUNTA ATRIBUTO (D) (N) MEDIA CALIFICACIÓN
calificación OBTENIDA OBTENIDO
-2 -1 0 1 2
1. Los lideres del área, dan un
ejemplo positivo de conducta LIDERAZGO Y ACCIÓN
0 2 1 8 1 12 0,67
ética? ESTRATEGIA NECESARIA
LIDERAZGO Y
estrategia general de la 0 6 1 5 0 12 -0,08 PRECAUCIÓN
ESTRATEGIA
empresa?
LIDERAZGO Y ACCIÓN
estrategia general del área? 0 4 1 7 0 12 0,25
4. Se emprenden acciones
disciplinarias contra aquellos
RESPONSABILIDAD
que muestran una conducta 0 2 1 9 0 12 0,58 BUENA
Y MOTIVACIÓN
profesional impropia?
5. La rotación del personal NO

ha afectado
PERSONAS Y
significativamente la 10 1 1 0 0 12 -1,75 PRECAUCIÓN
COMUNICACIÓN
capacidad de la empresa
para alcanzar sus objetivos?
6. Los directivos del área son
receptivos a todas las GESTIÓN DE
comunicaciones acerca del RIESGOS E 10 0 2 0 0 12 -1,67 PRECAUCIÓN
riesgo? INFRAESTRUCTURA
96
Gráfica 3. Resultados de la encuesta aplicada para evaluar la filosofía de
gestión de riesgos del área
Como se observa en la tabla 11, existen debilidades en los aspectos de liderazgo

y estrategia con una calificación que implica que hay que tomar acciones para
mejorar.
Para el atributo de responsabilidad y motivación se obtiene una calificación de

0.58 determinándose como un aspecto que requiere acciones.
El atributo de personas y comunicación se obtiene una calificación de -1,75

estableciéndose que deben tomarse precauciones, al igual que con el atributo de
gestión de riesgos e infraestructura con una calificación de -1.67.
Dados los resultados anteriores, se establece lo siguiente:
Tanto la empresa como el área carecen de una filosofía de gestión de riesgos.
No existen políticas escritas respecto a la gestión de riesgos para el área.

No se determinan normas de conducta respecto al riesgo.
97
No se establecen indicadores de rendimiento.
Integridad y valores éticos. Los resultados de la encuesta aplicada a los 12

empleados del área es el siguiente:
98
Tabla 20. Resultados evaluación del aspecto integridad y valores éticos
Muy en Desacuerdo Neutral De Muy de CALIFICACIÓN CRITERIO DE
No. PREGUNTA (D) (N) MEDIA CALIFICACIÓN
calificación OBTENIDA OBTENIDO
-2 -1 0 1 2
1. Existe, se da a conocer y se
explica un código de conducta de
10 2 0 0 0 12 -1,83 PRECAUCIÓN
la empresa y/o del área
2. NO existe un código de ética

escrito, pero se enfatiza en la
importancia de la integridad y el
6 4 2 0 0 12 -1,33 PRECAUCIÓN
comportamiento ético de manera
verbal.
3. La dirección sanciona o castiga

las violaciones a la ética 8 2 2 0 0 12 -1,50 PRECAUCIÓN
4. La dirección expresa de manera

verbal la importancia de la ética y
la conducta en las actividades 3 8 0 1 0 12 -1,08 PRECAUCIÓN
empresariales.
5. Existen procedimientos para que
un empleado pueda dar a conocer
a la dirección un comportamiento 4 8 0 0 0 12 -1,33 PRECAUCIÓN
ilegal en la empresa.
99
Gráfica 4. Resultados evaluación del aspecto integridad y valores éticos
En los resultados es evidente la carencia de un código de conducta y ética tanto

para la empresa como para el área evaluada.
En todos los aspectos se requiere tomar precauciones.
5.2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Con respecto a este punto, se determina el vínculo entre los objetivos del área de
operaciones y la misión y objetivos corporativos de la empresa.
Para esto, serán presentados los objetivos del área evaluada y los riesgos
asociados a estos. De la misma manera, se presentarán la interacción y relación
de estos objetivos. Para la evaluación de este aspecto, se seguirá lo establecido
en el siguiente esquema:
100
Figura 17. Relación objetivos área de Operaciones
MISION DEL ÁREA DE OPERACIONES
Velar por que el personal esté debidamente equipado y cuente con la seguridad necesaria para prestarle el servicio a los clientes.
Coordinar la provisión de personal a las empresas clientes para cubrir sus necesidades de vigilantes en todo momento.
Capacitaciones periódicas Se acepta Inversión de recursos en actividades de

capacitación
100% de satisfacción del cliente con
los servicios del personal Se acepta la inversión de recursos en mejorar los
suministrado Implementar modelo de servicio al procesos relacionados con el servicio al cliente
cliente
100% del personal de vigilancia No se acepta personal sin capacitación ni
capacitado y entrenado Contratar más personal para experiencia
cubrir nuevos servicios
Aumento de clientes a nivel nacional
Medición Objetivo Tolerancias-intervalo aceptable
% de satisfacción de los clientes Capacitación 90%-100% del personal

% de personal capacitado y con Excelente calidad del servicio al cliente capacitado y con experiencia
experiencia 95% mínimo nivel de
satisfacción
101
Los datos presentados fueron recogidos a través de información suministrada por
la Gerencia General de la empresa y el Director de Operaciones de la misma. Al
respecto se destaca que aunque en la figura anterior se plantearon los objetivos y
la relación de los mismos con la misión de la empresa, estos no están planteados
por escrito, ni divulgados a todo el personal competente, por tal razón este
aspecto requiere acciones que permitan superar esta debilidad.
5.3. IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS
Vinculación de eventos y objetivos. En este punto se identifican de manera sencilla

los eventos relacionados con los objetivos específicos del área relacionando los
eventos posibles y su impacto en el objetivo, la tolerancia de riesgo asociada y la
unidad de medición.
Velar por que el personal esté debidamente

equipado y cuente con la seguridad necesaria
MISIÓN DEL ÁREA para prestarle el servicio a los clientes.
Coordinar la provisión de personal a las
empresas clientes para cubrir sus necesidades
de vigilantes en todo momento.
OBJETIVOS RELACIONADOS 100% de satisfacción del cliente con los

servicios del personal suministrado
UNIDAD DE MEDIDA DE LOS Porcentaje de cubrimiento de los servicios a los
OBJETIVOS clientes
Porcentaje de satisfacción de los clientes
TOLERANCIA 95% a 100% de personal disponible
EVENTOS/RIESGOS POSIBLES E Falta de personal calificado en el mercado

IMPACTO RELACIONADO Contratación de exceso de personal por
estabilidad del personal fijo en la empresa y
sobreoferta
Incremento injustificado de los gastos de
nómina
Falta de recursos económicos para gastos del
personal de reserva
102
Velar por que el personal esté debidamente

equipado y cuente con la seguridad necesaria
para prestarle el servicio a los clientes.
MISIÓN DEL ÁREA Coordinar la provisión de personal a las
empresas clientes para cubrir sus necesidades
de vigilantes en todo momento
OBJETIVO ESTRATRÉGICO 100% del personal de vigilancia capacitado y

entrenado
OBJETIVOS RELACIONADOS Capacitar al personal de la empresa
UNIDAD DE MEDIDA DE LOS Porcentaje de personal capacitado y calificado

OBJETIVOS para los cargos
TOLERANCIA 90% a 100% del personal capacitado y con

experiencia
EVENTOS/RIESGOS POSIBLES E
IMPACTO RELACIONADO
5.3.1. Aplicación de otras técnicas de identificación de eventos.
Inventario de riesgos. Se establece un inventario de riesgos con base en lo

expresado por el Director del área y por observación propia.
Los resultados son los siguientes:
103
Tabla 23. Inventario de riesgos área de operaciones
Falta de planeación del personal para los

turnos. Pérdida económica por perdida del
No cubrimiento
cliente. Un contrato puede ascender a
de turnos a los
120 millones de pesos en promedio.
clientes Falta de personal disponible
Perdida de imagen de la empresa
Perdida económica por indeminzaciones.

Si el empleado demanda a la empresa y se
establece negligencia de parte de la
Mal mantenimiento de las dotaciones (armas) empresa, la multa puede ascender a mas
de 100 millones de pesos dependiendo del
Accidentes de tipo de accidente o muerte de un
trabajador.
trabajo
Perdida humana por accidentes en
trabajadores.
Personal sin entrenamiento para el
manejo de armas. Perdida de imagen de la empresa por mal
manejo de armas
Perdida económica por indeminzaciones a

causa de enfermedades laborales. Si el
Enfermedades Exceso en los turnos de trabajo por falta de
empleado demanda y se comprueba
laborales personal
negligencia, la empresa debe pensionar al
trabajador de manera viltalicia.
Perdida económica por multas y

sanciones, las cuales varian según el tipo
Falta de personal disponible de conttrato. En promedio la muslta puede
Incumplimiento de se de 100 salarios minimos legales
contratos con los vigentes
clientes
Personal sin capacitación
Perdida de imagen
Incumplimiento de los turnos de trabajo
Mal uso y
Falta de entrenamiento, y/o no expedición Perdida humana por accidentes en
manipulación de
de poliza de responsabilidad civil trabajadores.
armas
Perdida de Perdida económica. El valor de un

Deserción de personal desonesto, que
radios y armas radio puede ascender a $793.000 y el
puede llevarse la dotación de la empresa.
de dotación de un arma a $1.494.000
Falta de dotación
Falta de capital de trabajo para cubrir Perdida económica por perdida de
para personal
mercado nacional. clientes a nivel nacional.
nuevo
104
5.3.2. Análisis de flujo de procesos. Para complementar el cuestionario, a
continuación se presenta un análisis de flujo de los procesos de talento humano y
operaciones así:
Tabla 24. Proceso de operaciones-planificación

Evaluar las necesidades de
las empresas clientes
Verificar la disponibilidad de
Planificación de personal Mantener
actividades para la Asignar los sitios de trabajo satisfechas las
y turnos a los vigilantes
prestación del Verificar la dotación y el necesidades del
servicio estado de la misma cliente
Asignar la dotación a los
vigilantes
cumplimiento de horarios en
los diferentes sitios de
trabajo
Mantener cubiertas todas
las vacantes

Evaluar las necesidades de las empresas Que no se evalúe y se haga seguimiento
clientes de las necesidades
Verificar la disponibilidad de personal Que no haya personal disponible para
Asignar los sitios de trabajo y turnos a los cubrir las necesidades
vigilantes Que queden sitios de trabajo sin
Verificar la dotación y el estado de la cubrimiento
misma Que no haya disponible dotación de
Asignar la dotación a los vigilantes uniformes y armas
Hacer seguimiento del cumplimiento de Que los vigilantes no cumplan el horario.
horarios en los diferentes sitios de trabajo Que no haya personal para cubrir
Mantener cubiertas todas las vacantes necesidades del cliente
Que no haya personal para cubrir nuevos
contratos
105
Figura 18. Proceso de operaciones-planificación
Evaluar las necesidades

de clientes
Verificar la disponibilidad
de personal
Asignar la dotación a Asignar los sitios de

los vigilantes trabajo y turnos
Verificar la dotación
cumplimiento de
horarios
Mantener cubiertas
todas las vacantes
106
Tabla 25. Proceso Control de elementos

Verificar la cantidad de
armas de dotación y
uniformes
Verificar que todos los
Control de vigilantes tengan la dotación Mantener elementos
elementos para la en buen estado de trabajo aptos
prestación del Hacer mantenimiento para la prestación
servicio preventivo de las armas del servicio
Verificar que el vigilante
sepa sobre el cuidado
mínimo del arma
Notificar al vigilante sobre
los riesgos del mal uso y
actividades de prevención
con el arma.

Verificar la cantidad de armas de dotación 1.Que no haya provisión suficiente de
y uniformes dotaciones
Verificar que todos los vigilantes tengan la 2.Que haya exceso de dotaciones en
dotación en buen estado desuso
Hacer mantenimiento preventivo de las 3. que las armas de dotación no funciones
armas correctamente
Verificar que el vigilante sepa sobre el 4.que por el mal funcionamiento de las
cuidado mínimo del arma armas, se exponga al empleado o al cliente
5. Notificar al vigilante sobre los riesgos del 5. Que el empleado no sepa de los riesgos
mal uso y actividades de prevención con el de manejar mal el arma
arma. 6. Que no se deje copia de la notificación
de manejo del arma y riesgos al empleado,
en la hoja de vida del mismo.
7.Que se dañe un arma por falta de
mantenimiento
107
Figura 19. Proceso Control de elementos
Verificar la Verificar que todos

cantidad de armas los vigilantes
de dotación tengan la dotación
Hacer mantenimiento
preventivo de las armas
Verificar que el vigilante sepa

sobre el cuidado mínimo del
arma
Notificar al vigilante sobre los

riesgos del mal uso y
actividades de prevención
con el arma.
5.4. EVALUACIÓN DE RIESGOS
5.4.1. Metodología y técnicas aplicadas para la evaluación de riesgos del

área. La metodología de evaluación de riesgo puede ser cuantitativa o cualitativa.
Para el caso se aplica el método cualitativo, y se siguen los siguientes pasos:
5.4.2. Clasificación del riesgo. Como primera medida se hace una clasificación
de los riesgos con base en los mismos criterios establecidos en el capítulo 4 para
la evaluación del área de talento humano:
108
Tabla 26. Mapa de evaluación de riesgos para el área
NIVEL DE
RIESGO CAUSAS EFECTOS PROBABILIDAD IMPACTO CONTROL EXISTENTE
RIESGO
Falta de planeación del personal para los Se trata de mantener

turnos. Pérdida económica por perdida del
No cubrimiento personal disponible y
cliente. Un contrato puede ascender a
de turnos a los PROBABLE MODERADO distribuir los turnos, pero ALTO
120 millones de pesos en promedio.
clientes Falta de personal disponible por lo general hay deficit
Perdida de imagen de la empresa
de personal
Perdida económica por indeminzaciones.

Si el empleado demanda a la empresa y se
establece negligencia de parte de la
Se hace mantenimiento
Mal mantenimiento de las dotaciones (armas) empresa, la multa puede ascender a mas
de 100 millones de pesos dependiendo del periodico de las
tipo de accidente o muerte de un dotaciones. No se verifica
Accidentes de
trabajador. POSIBLE MAYOR registros de ALTO
trabajo
mantenimiento, no se
Perdida humana por accidentes en evalua al personal en
trabajadores. manejop de armas.
manejo de armas. Perdida de imagen de la empresa por mal
manejo de armas
Se hace verificacion
Perdida económica por indeminzaciones a telefónica de referencias,
causa de enfermedades laborales. Si el
Enfermedades Exceso en los turnos de trabajo por falta de se piden certificados por
empleado demanda y se comprueba POSIBLE MAYOR EXTREMO
laborales personal escrito pero no hay
negligencia, la empresa debe pensionar al
trabajador de manera viltalicia. manera de comprobar si
son auténticos.
Perdida económica por multas y

sanciones, las cuales varian según el tipo
Falta de personal disponible de conttrato. En promedio la muslta puede Se exige el cumplimiento
Incumplimiento de se de 100 salarios minimos legales de las normas legales
contratos con los vigentes PROBABLE MAYOR vigentes, pero no existen ALTO
clientes procedimientos escritos,
Personal sin capacitación ni politicas claras
Perdida de imagen
Mal uso y Se expide poliza de

Falta de entrenamiento, y/o no expedición Perdida humana por accidentes en
manipulación de PROBABLE MAYOR responsabilidad civil EXTREMO
de poliza de responsabilidad civil trabajadores.
armas extracontractual.
Se controla
Perdida de Perdida económica. El valor de un
Deserción de personal desonesto, que permanentemente el
radios y armas radio puede ascender a $793.000 y el PROBABLE MODERADO ALTO
puede llevarse la dotación de la empresa. inventario general de
de dotación de un arma a $1.494.000
armas y munición.
Falta de dotación
Falta de capital de trabajo para cubrir Perdida económica por perdida de
para personal PROBABLE MAYOR Ninguno ALTO
mercado nacional. clientes a nivel nacional.
nuevo
109
.
5.5. RESPUESTA A LOS RIESGOS
Tabla 27. Respuesta a los riesgos

RIESGO CAUSAS
RIESGO RIESGO

No cubrimiento turnos.
Reducir/ tratamiento
de turnos a los ALTO
del riesgo
clientes Falta de personal disponible
Mal mantenimiento de las dotaciones (armas)
Accidentes de Reducir/ tratamiento

ALTO
trabajo del riesgo

manejo de armas.
Enfermedades Exceso en los turnos de trabajo por falta de Reducir/ tratamiento

EXTREMO
laborales personal del riesgo
Falta de personal disponible

Incumplimiento de
Reducir/ tratamiento
contratos con los ALTO
del riesgo
clientes
Mal uso y
Falta de entrenamiento, y/o no expedición Reducir/ tratamiento
manipulación de EXTREMO
de poliza de responsabilidad civil del riesgo
armas
Perdida de
Deserción de personal desonesto, que Reducir/ tratamiento
radios y armas ALTO
puede llevarse la dotación de la empresa. del riesgo
de dotación
Falta de dotación
Falta de capital de trabajo para cubrir Reducir/ tratamiento
para personal ALTO
mercado nacional. del riesgo
nuevo
110
.
5.6. ACTIVIDADES DE CONTROL
Tabla 28. Actividades de control

RIESGO RIESGO

turnos. Reducir el riesgo de no
No cubrimiento Implementar planes de cubrimiento de personal a mediano y
Reducir/ tratamiento Hacer alianzas estrategicas con contar con personal en
de turnos a los ALTO largo plazo. Implementar estrategias para cubrir personal en
del riesgo otras empresas de vigilancia un momento de
clientes Falta de personal disponible caso de emergencias.
coyuntura
Diseñar un procedimiento de
Mal mantenimiento de las dotaciones (armas) mantenimiento preventivo de
armas
Diseñar e implementar un programa de mantenimiento
Accidentes de Reducir/ tratamiento Disminuir el riesgo de
ALTO preventivo y correctivo de las dotaciones. Realizar una auditoria
trabajo del riesgo accidentes de trabajo
de las actividades de salud ocupacional.
Implementar un formulario de
evaluacion de actividades de
manejo de armas.
Salud Ocupacional
Diseñar un programa de Disminuir el riesgo de

Enfermedades Exceso en los turnos de trabajo por falta de Reducir/ tratamiento Diseñar un programa de capacitación en seguridad y salud
personal
EXTREMO capacitacion en seguridad y salud accidentes de trabajo y
laborales del riesgo ocupacional.
Ocupacional para los vigilantes enfermedades
Falta de personal disponible Reducir el riesgo de no

Incumplimiento de Implementar planes de cubrimiento de personal a mediano y
Reducir/ tratamiento Hacer alianzas estrategicas con contar con personal en
contratos con los ALTO largo plazo. Implementar estrategias para cubrir personal en
clientes
del riesgo otras empresas de vigilancia un momento de
caso de emergencias.
coyuntura
Mal uso y Diseñar un programa de

Falta de entrenamiento, y/o no expedición Reducir/ tratamiento Implemenrar un programa de capacitación en manejo de armas Disminuir el riesgo de
manipulación de EXTREMO capacitacion en seguridad y salud
de poliza de responsabilidad civil del riesgo y hacerle seguimiento. accidentes de trabajo
armas Ocupacional para los vigilantes
Perdida de Implementar políticas de manejo de armas y un código de ética Diseñar un procedimiento de

Deserción de personal desonesto, que Reducir/ tratamiento Disminuir el riesgo de
radios y armas ALTO vinculado al reglamento de trabajo con severas sanciones por responsabilidad por el manejo de
puede llevarse la dotación de la empresa. del riesgo robo de armas y radios
de dotación robos de dotación, incluidas demandas penales. armas y radios de dotación
Falta de dotación Proyectar las necesidades de

Falta de capital de trabajo para cubrir Reducir/ tratamiento Hacer presupuestos y proyecciones de mercado a nivel nacional Disminuir riesgo de
para personal ALTO personal y dotaciones para
mercado nacional. del riesgo para identificar la necesidad de capital e trabajo. pérdida de clientes
nuevo cobertura nacional
111
.
5.7. INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
Se proponen las mismas actividades de comunicación sugeridas en el capitulo 4.
Flujos de información. A continuación se describen los flujos de información que

se generan en esta área:
Figura 20. Flujo de información del área de operaciones-suministro de

personal
CLIENTES Entrenamiento Suministro a los

personal clientes
Necesidades de Area de
personal operaciones
Área de talento Suministro de

humano personal
112
.
Figura 21. Flujo de información del área de operaciones- Entrenamiento y

control de dotaciones
Area de
operaciones
Entrenamiento Mantenimiento
personal preventivo
Entrega de Control de
dotación dotaciones
Otro aspecto relevante de las comunicaciones en el área de operaciones es el uso

permanente de radios. Entre las características de este proceso están:
Se tiene comunicación permanente vía radio con la red de apoyo de la policía

nacional.
Las comunicaciones entre guardas es vía radio, y estos con los supervisores es
mediante Avantel.
Las comunicaciones por radio se manejan a través del CECOP que es el centro de
control operativo, y se trata la oficina donde se manejan las comunicaciones y se
toman los reportes de los guardas o se recibe información de cualquier novedad
que se llegue a presentar.
Se cuenta con una licencia del Ministerio de Comunicaciones para el uso del
espectro radioeléctrico.
El costo de cada radio es de $793.000 incluido IVA.
113
.
Figura 22. Flujo de comunicaciones por radio
Vigilantes Supervisores
Área de Policía
Operaciones Nacional
CECOP
114
.
6. PROPUESTA DE MEJORA PARA EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DE

En este capítulo se inicia el desarrollo de la propuesta de mejora para las

actividades que presentan mayores riesgos en las áreas evaluadas.
6.1. PRINCIPALES HALLAZGOS PARA MEJORAR
A continuación se presentan los riesgos y las estrategias de mejora que se deben

seguir para disminuir dichos riesgos detectados en la evaluación.
115
.
Tabla 29. Área de talento Humano
RIESGO Actividades de control Estrategia Impacto

Alta rotación de las necesidades de personal. Hacer un estudio de clima necesidades de personal
de evaluacion de clima
personal organizacional a fin de determinar los problemas del mal y solución de mal
organizacional
Diseñar perfiles para los

cargos de vigilante
Diseñar porgrama de
Mal servicio Esteblecer perfiles para los distintos cargos. Diseñar e capacitacion en servicio al
cliente Mejorar la calidad del
prestado a los implementar un programa de capacitación. Establecer la
servicio al cliente
clientes evaluacion del desempeño e indicadores de desempeño laboral.
Establecer formato de
evaluacion de desempeño
Contratar empresa para
contratar personal con
Contratar una empresa dedicada a la verificación de referencias verificacion de referencias
Hurtos a los clientes antecedentes
personales y antecedentes.
116
RIESGO Actividades de control . Estrategia Impacto
Determinar procedimientos y políticas de contratación de Diseñar y divulgar

personal, donde se establezcan sanciones a los empleados procedimientos y politicas Disminuir el riesgo de
encargados por el incumplimiento. Ademas hay que ser de selección, contratación demandas laborales
Demandas laborales
estrictos con las fechas de fima e contratos, afiliaciones, y despido de personal
cumplidos a cabalidad y con limites de fechas.
Contratar una empresa dedicada a la verificación de referencias Contratar empresa para
Hurtos a la empresa contratar personal con
personales y antecedentes. verificacion de referencias
antecedentes

Altos indicadores de las necesidades de personal. Hacer un estudio de clima necesidades de personal
de evaluacion de clima
ausentismo laboral organizacional a fin de determinar los problemas del mal y solución de mal
organizacional
Ser estrictos con las fechas de fima e contratos, afiliaciones,

Diseñar y divulgar
procedimientos y politicas Disminuir el riesgo de
Sanciones legales cumplidos a cabalidad y con limites de fechas. Establecer una
de selección, contratación demandas laborales
auditoria periodoca de las actividades pertinentes y su
y despido de personal
cumplimiento.
Generar programas de
Falta de personal Hacer una selección exhaustiva de personal y crear estrategias motivación y Atender los nuevos
para cubrir servicios para retenerlo. compensaciones clientes a nivel nacional.
monetarias por lealtad.
117
.
Tabla 30. Área de Operaciones
RIESGO Actividades de control Estrategia Impacto
Reducir el riesgo de no
No cubrimiento Implementar planes de cubrimiento de personal a mediano y
Hacer alianzas estrategicas con contar con personal en
de turnos a los largo plazo. Implementar estrategias para cubrir personal en
otras empresas de vigilancia un momento de
clientes caso de emergencias.
coyuntura
Diseñar un procedimiento de
mantenimiento preventivo de
armas
Diseñar e implementar un programa de mantenimiento
Accidentes de Disminuir el riesgo de
preventivo y correctivo de las dotaciones. Realizar una auditoria
trabajo accidentes de trabajo
de las actividades de salud ocupacional. Implementar un formulario de
evaluacion de actividades de
Salud Ocupacional
Diseñar un programa de Disminuir el riesgo de

Enfermedades Diseñar un programa de capacitación en seguridad y salud
capacitacion en seguridad y salud accidentes de trabajo y
laborales ocupacional.
Ocupacional para los vigilantes enfermedades
Reducir el riesgo de no
Incumplimiento de Implementar planes de cubrimiento de personal a mediano y
Hacer alianzas estrategicas con contar con personal en
contratos con los largo plazo. Implementar estrategias para cubrir personal en
otras empresas de vigilancia un momento de
clientes caso de emergencias.
coyuntura
Mal uso y Diseñar un programa de

Implemenrar un programa de capacitación en manejo de armas Disminuir el riesgo de
manipulación de capacitacion en seguridad y salud
y hacerle seguimiento. accidentes de trabajo
armas Ocupacional para los vigilantes
Perdida de Implementar políticas de manejo de armas y un código de ética Diseñar un procedimiento de

radios y armas vinculado al reglamento de trabajo con severas sanciones por responsabilidad por el manejo de
robo de armas y radios
de dotación robos de dotación, incluidas demandas penales. armas y radios de dotación
Falta de dotación Proyectar las necesidades de

Hacer presupuestos y proyecciones de mercado a nivel nacional Disminuir riesgo de
para personal personal y dotaciones para
para identificar la necesidad de capital e trabajo. pérdida de clientes
nuevo cobertura nacional
118
.
6.2. PROPUESTA DE MEJORA
A continuación se desarrollan los aspectos de mejora propuestos en las tablas

anteriores.
6.2.1. Diseñar e implementar un procedimiento y formato de evaluación del

clima laboral. Se sugiere implementar un procedimiento para la evaluación del
clima laboral a fin de determinar las necesidades en este sentido y promover las
actividades que sean necesarias para fomentar la pertenencia del personal y así
disminuir la rotación y el ausentismo. Además porque se fomenta el compromiso y
se genera actitud de servicio al cliente.
Variables de evaluación. Para evaluar el clima de trabajo, se clasifican las

variables a tomar en cuenta y se determina un porcentaje de importancia para las
mismas, para lo cual se tomaran como las más importantes aquellas que
dependan de la organización, dado que en últimas el buen o mal clima depende
de la empresa y la importancia que le brinde al ambiente de trabajo de los
empleados.
Así, se eligen y describen las siguientes variables de evaluación:
Estilo gerencial. Se cataloga como la más importante, dado que de la forma de

dirigir se desencadenan una serie de factores relacionados con el comportamiento
de los empleados.
Características de personalidad y requisitos del puesto de trabajo. Esta variable

debe tomarse en cuenta dada la influencia de la personalidad en el
comportamiento propio y lo que se proyecta hacia los demás. Los individuos
deben poseer ciertas características de acuerdo al puesto de trabajo que van a
desempeñar, si hay fallas en la selección para asignar los puestos de trabajo,
puede que se generen problemas de clima organizacional por desmotivación.
Satisfacción con el puesto de trabajo y la remuneración. Este factor afecta la

percepción del individuo sobre la empresa, es decir, si la persona siente que está
mal remunerada y/o que su puesto de trabajo tiene sobrecarga, no es acorde a
sus expectativas o siente que ese puesto de trabajo es mejor remunerado en otra
área de la empresa o en otra empresa con iguales condiciones, se generan
percepciones negativas que afectan el clima. La remuneración debe asociarse con
aspectos personales del individuo como número de hijos o personas a cargo,
deudas o proyecciones económicas, dado que la satisfacción en la remuneración
se ve influenciada por las necesidades económicas del individuo.
Capacitación, desarrollo y ambiente físico de trabajo. Estas variables dependen de

la empresa. Se parte de que el trabajador debe sentir que cuenta con las
119
.
herramientas físicas e intelectuales para desempeñar sus labores, y éstas debe

proveerlas la empresa. Adicional a esto, la generación de un buen clima de trabajo
debe contemplar la aplicación de temas de desarrollo personal que motiven al
individuo y lo hagan sentir parte importante de la organización. Por otro lado se
advierte que cuando la empresa provee lo necesario en salud ocupacional y
seguridad industrial, las personas perciben que son parte importante de la
organización.
Cooperación y equipos de trabajo. La cooperación genera confianza entre los

miembros de un área de trabajo, así se evitan rivalidades o desconfianza. El
fomento de la cooperación entre compañeros de trabajo contribuye a mejorar las
relaciones entre los mismos.
Reconocimiento. Cuando la empresa, especialmente los directivos a cargo de un

grupo de personas, reconoce los esfuerzos del empleado, generan sentimientos
de pertenencia, compromiso y actitud positiva frente al trabajo.
Las anteriores variables se establecen como las de mayor importancia para la

empresa a fin de generar un buen clima de trabajo, (a criterio de las autoras)
tomando en cuenta que de éstas se desprenden otras variables como: las
relaciones entre compañeros de trabajo y jefes-subordinados, la comunicación, el
compromiso, la responsabilidad, la motivación y otros.
Según las anteriores definiciones se asignan los siguientes porcentajes de

importancia a las distintas variables:
120
.
Tabla 31. Peso de las variables
VARIABLE PORCENTAJE JUSTIFICACIÓN

DE
IMPORTANCIA
Este contribuye a generar percepciones negativas
o positivas en los empleados. Así la empresa
tenga buenas políticas y fomente el buen
ambiente de trabajo, si un directivo con personal
a cargo es autocrático, injusto y mal jefe se
ESTILO GERENCIAL desencadenan una serie de aspectos negativos
40% como: desmotivación, malas relaciones laborales,
desconfianza, malas actitudes, inseguridad de los
empleados frente a sus labores, malos deseos
para la persona y la empresa entre otros.
CARACTERÍSTICAS DE En la selección del personal se deben tomar en
PERSONALIDAD Y 10% cuenta estas variables para evitar desmotivación
REQUISITOS DEL o falta de compromiso.
PUESTO DE TRABAJO
Aunque la política de salarios depende de la
SATISFACCIÓN CON EL empresa, esta se asocia con factores externos
PUESTO DE TRABAJO 10% propios de la persona, quien puede percibir su
Y REMUNERACIÓN salario según sus necesidades personales.
La empresa debe tener herramientas adecuadas
CAPACITACIÓN, para que el trabajador haga sus labores, además
DESARROLLO Y 15% de instalaciones sanas y seguras, las
AMBIENTE FÍSICO DE herramientas necesarias y la capacitación para el
TRABAJO desempeño del puesto. También al propender por
el desarrollo intelectual y personal se contribuye a
crear sentido de partencia, compromiso,
afiliación, integración entre otros.
10% Los elementos de cooperación los genera el
COOPERACIÓN Y directivo a cargo de un área de trabajo.
EQUÍPOS DE TRABAJO
El reconocimiento genera sentido de pertenencia,
RECONOCIMIENTO 15% seguridad, creatividad, participación, motivación,
expectativas etc.
TOTAL 100%
La encuesta se debe realizar con preguntas cerradas para facilitar la tabulación e

interpretación de los resultados.
121
.
ENCUESTA
RESPONDA LAS SIGUIENTES PREGUNTAS CON TODA SINCERIDAD, LA

ENCUESTA ES ANÓNIMA Y POR TANTO PUEDE SER FRANCO EN SUS
RESPUESTAS.
Cargo que desempeña en la empresa: ________________________________
1. Su edad está entre los siguientes rangos:
18 a 25 años ___
26 a 32 años ___
33 a 39 años ___
Más de 40 años ___
2. Género: Femenino ____ Masculino ____
3. El tiempo trabajado en la empresa es:
Menos de 5 años _____

Entre 5 y 10 años _____
Más de 10 años _____
4. Cuál es su tipo de contrato con la empresa:
Indefinido ____
Termino fijo ____
Por servicios ____
Con una temporal ____
Con un outsorsing ____
Otro ____ cuál_______________________
5. Cuál es su nivel de educación:
Primaria ____
Bachillerato ____
Técnico o tecnológico ____
Universitario ____
122
.
A las siguientes preguntas responda marcando X según su percepción.
VARIABLE ESTILO GERENCIAL SI NO
6. Cuando tengo una idea o sugerencia para el área o mi

trabajo, se la comento a mi jefe con toda confianza.
7. Algunas de mis ideas son aplicadas y/o tomadas en cuenta

por mi jefe
8. Mi jefe piensa cosas buenas de mi trabajo
9. Hay reuniones del área frecuentemente para escuchar la

opinión de todos acerca de un problema o de cómo va el
trabajo.
10. Siento confianza en mi jefe
11. Pienso que mi jefe es una gran persona, que me colabora y

puedo contar con él cuando necesito ayuda
12. Me siento tranquilo cuando quiero hablar con mi jefe sobre

algún tema
13. Siento temor para dirigirme a hablar con jefe
14. Puedo participar en las decisiones acerca de mi trabajo y

funciones
15. Cuando el jefe solicita hablar conmigo me siento temeroso (a)
16. Siento respeto de mi jefe hacia mí cuando me solicita algo

relacionado con mis labores.
17. Pienso que en el área hay un buen ambiente de trabajo.
18. Mis compañeros y yo hacemos reuniones amistosas donde

hablamos del trabajo, pero no nos interesa que el jefe nos
escuche o sepa de nuestras inquietudes
19. Con frecuencia siento maltrato verbal, psicológico o con

actitudes, de mi jefe hacia mi o hacia otros compañeros.
123
.
20. Pienso que mi jefe es una persona justa, y aunque es estricto

y exigente es respetuoso y nos trata bien.
CARACTERÍSTICAS DE PERSONALIDAD Y REQUISITOS DEL SI NO

PUESTO DE TRABAJO
21. Me siento a gusto con el trabajo que realizo
22. Pienso que estoy calificado para desempeñar un cargo de

mayor rango
23. Me gustaría desempeñarme en otra área de trabajo acorde

con mis conocimientos
24. Me gusta realizar actividades deportivas y de mucha actividad
25. Prefiero las actividades tranquilas e intelectuales
26. Pienso que el trabajo que realizo no es acorde con mi forma

de ser
27. Desempeño este trabajo mientras encuentro uno que sea

acorde a lo que soy y lo qué sé hacer
SATISFACCIÓN CON EL PUESTO DE TRABAJO Y REMUNERACIÓN SI NO
28. El sueldo que gano me alcanza para cubrir mis gastos
29. Me gustaría ganar más, pues lo que gano no me alcanza

para cubrir mis necesidades
30. Pienso que en otras empresas pagan mejor el trabajo que yo

hago
31. Pienso que mi sueldo es justo y es acorde para el trabajo que

realizo
32. Hay personas en el área que ganan más sueldo que yo y

realizan un trabajo igual o parecido
33. En otras empresas pagan lo mismo que me gano, pero

haciendo menos trabajo y con menos horas de tiempo a la
semana
34. Pienso que la empresa es justa cuando asigna los sueldos a

los cargos
124
.
35. Si otra empresa me ofreciera un sueldo un poco mayor, por

hacer el mismo trabajo, no dudaría en irme a trabajar a esa
empresa
36. Pienso que tengo estabilidad laboral y que no debo

preocuparme por buscar empleo en otra empresa mientras
mantenga este trabajo
37. Recibo prestaciones adicionales por el trabajo que ejecuto
CAPACITACIÓN, DESARROLLO Y AMBIENTE FÍSICO DE TRABAJO
38. El área donde realizo mi trabajo es limpia y ordenada, por

tanto me siento a gusto con esto.
39. Recibo capacitación para prevenir accidentes de trabajo y/o

enfermedades causadas por el desempeño de mis labores
40. La empresa me provee uniformes y elementos de protección

personal para realizar mis labores
41. Pienso que la empresa se preocupa por mi bienestar en

cuanto a salud y accidentes
42. Cuento con las herramientas que necesito para realizar mis
labores
43. Recibo capacitación en diferentes temas por lo menos cuatro

veces al año
44. La empresa hace actividades de integración y motivación por

lo menos dos veces al año
45. Recibo entrenamiento suficiente para realizar mis labores
46. Conozco perfectamente el trabajo que debo realizar y la

manera cómo debo hacerlo
47. He tenido que capacitarme externamente para poder

desarrollar mis funciones, pues la empresa no me ha dado la
capacitación suficiente o completa.
COOPERACIÓN Y EQUÍPOS DE TRABAJO SI NO
48. Mi jefe promueve la colaboración entre compañeros de

trabajo
125
.
49. Creo que debería haber más colaboración entre compañeros

de trabajo
50. Cuando se tiene que trabajar en tiempo y horas extras es fácil

contar con la colaboración de los compañeros
51. Siento plena confianza en mis compañeros de trabajo, y sé

que puedo contar con ellos sin problema
52. Pienso que esta empresa se caracteriza por la colaboración

entre compañeros y la confianza para trabajar en grupo
RECONOCIMIENTO SI NO
53. Por lo menos dos veces al año se recibe algún

reconocimiento o felicitación por el desempeño exitoso de las
labores
54. Siento que la empresa reconoce mis labores y por eso me

considero parte importante de ella
55. Pienso que mi trabajo es importante para la empresa porque

así me lo han hecho saber varias veces
56. Con alguna frecuencia siento malestar porque después de

esforzarme mucho y hacer mejor las cosas de lo normal, no
recibo ningún reconocimiento
57. Cuando cometo un error me lo recalcan y se me llaman la

atención por esto
58. Me felicitan cuando hago bien mi trabajo
6.2.2. Diseño de perfil laboral para los cargos del área. Se propone el siguiente
perfil laboral para los cargos del área de operaciones de la empresa:
Cargo: Guardas
Nombre del cargo: Operativo

Ocupación: Vigilante
Dependencia: Área de operaciones
Nivel en el Organigrama: Grupo operativo
Misión del cargo: Realizar las labores de vigilancia de inmuebles según
requerimientos de los clientes de la empresa, con el fin de mantener las
126
.
condiciones de seguridad necesarias de tal manera que se desarrollen con

normalidad las actividades del sitio donde se presta el servicio y las personas que
lo perciben se sientan seguras.
Tabla 32. Requerimientos básicos del perfil
PROCESOS FUNCIONES DEL EMPLEADO HABILIDADES CONOCIMIENTOS

GENERALES PERSONALES ESPECÍFICOS
REQUERIDAS NECESARIOS
Controlar el ingreso y Relaciones Técnicos en
salida de personas y interpersonales. seguridad y
vehículos. Atención al cliente. vigilancia.
Controlar el ingreso y Mínimo cuarto
salida de equipos. grado de
Diligenciar bachillerato
permanentemente la Libreta militar de
minuta del puesto. primera clase
Seguridad Controlar el ingreso y para los
salida de personal en hombres
horarios no hábiles.
Registrar todos los
movimientos de de llaves
de los bloques asignados.
Realizar rondas continuas
en el sector asignado para
su turno de vigilancia.
Resultados esperados del puesto de trabajo:
Aprovechamiento de los recursos

Calidad en el trabajo
Rapidez en la respuesta
Satisfacción del cliente
Jornada X Partida Continua

Turno Fijo X Rotativo
Actividad Permanente X Si No
DESCRIPCIÓN DE REQUERIMIENTOS DEL EMPLEADO
X
Sexo preferido Hombre Mujer No relevante
127
.
FORMACIÓN:
Bachillerato o mínimo hasta cuarto grado

Estudios técnicos posteriores a secundaría: Técnicos en seguridad y
vigilancia.
Preferible con cursos de atención al cliente
Observaciones: 8 años de experiencia como vigilante, equivalen y reemplazan el

requisito de formación como Bachiller.
EXPERIENCIA REQUERIDA:
X
Entre o y 1 año Entre 1 y 2 Entre 2 y 3 Mas de 3 años
Profesiograma
Descripción del puesto. Encargado de vigilar el
lugar asignado como puesto de trabajo. Controlar
entradas y salidas y velar por la seguridad de los
habitantes del inmueble vigilado.
Requisitos y Contenido del puesto: Condiciones de trabajo:

responsabilidades: Técnico Realizar actividades de Generalmente de pie, debe
en vigilancia y seguridad vigilancia para estar alerta y eventualmente
preferiblemente con más de garantizar la seguridad usar armas de fuego y/o
tres años de experiencia. de personas y bienes. aplicar violencia para
Responde por la seguridad controlar alguna situación. Se
del inmueble asignado. exponen a ataques.
Qué hace: Controlar el Como lo hace: Ver Por qué lo hace: Debe
ingreso y salida de personas y cámaras de seguridad. velar por la seguridad de
vehículos.Controlar el Estar alerta y pendiente de las personas y bienes que
ingreso y salida de equipos. la entrada y salida de se le asignan para
Diligenciar permanentemente personas y cosas. Llenar vigilancia.
la minuta del puesto.
formatos, llevar registros,
Controlar el ingreso y salida
de personal en horarios no conocer a las personas que
hábiles. Registrar todos los están en el inmueble.
movimientos de de llaves de
los bloques asignados.
GUARDA
128
.
Cargo: Auxiliar de operaciones
Nombre del cargo: Operativo

Ocupación: Auxiliar de Operaciones
Nivel en el Organigrama: Grupo operativo
Misión del cargo: Apoyar las labores pertinentes a la organización de turnos de
trabajo, cubrimiento de personal, revisión de horarios y cumplimiento de los
mismos, hacer informes de estados de la dotación y asignación de la misma a los
vigilantes.

Organizar turnos de Relaciones Bachilleres y
trabajo. interpersonales. Técnicos en
Hacer informe de los Atención al cliente. seguridad y
turnos. Habilidades vigilancia.
Apoyo a las Revisar y suplir personal administrativas Preferiblemente
actividades según las necesidades de Buena redacción y estudiantes de
operativas del los clientes. capacidad para de carreras
área. Revisar y reportar el presentar Administrativas.
cumplimiento de los informes.
horarios en los distintos
turnos.
Controlar la dotación
disponible.
Verificar entregas y
estado de la dotación
Verificar y hacer cumplir
mantenimiento de la
dotación.

Satisfacción del cliente interno y externo
129
.
Jornada Partida X Continua

Turno Fijo Rotativo
X
FORMACIÓN:

vigilancia.
Preferiblemente estudiante de carrera administrativa
X
130
.
Profesiograma
Descripción del puesto. Apoyar las

actividades del Director del área de
operaciones en lo referente a la realización
de actividades operativas.

responsabilidades: Hacer Principalmente debe Trabaja principalmente
informes de las actividades establecer información sentado, usa computador.
del área. Horarios, turnos, y hacer informes para Maneja niveles de estrés por
asignación de dotaciones etc. el control del director. la presión de fechas y
requerimientos del director.
Qué hace: Elabora Como lo hace: registra la Por qué lo hace: Para
informes. Organiza información en el sistema, apoyar las actividades
turnos, asigna debe tener habilidad de la dirección del área.
dotaciones. mental para recordar
turnos y datos relevantes
de los informes, aunque
esta información debe
estar en el sistema.
AUXILIAR DE OPERACIONES
Cargo: Director de operaciones
Nombre del cargo: Directivo - alto

Ocupación: Director de operaciones
Nivel en el Organigrama: Grupo Directivo
Misión del cargo: Planear, organizar, dirigir y controlar todas las actividades
propias del área de operaciones de la empresa.
131
.
PROCESOS FUNCIONES DEL HABILIDADES CONOCIMIENT

GENERALES EMPLEADO PERSONALES ESPECÍFICOS
Planear los turnos de Relaciones Profesional en
trabajo de los guardas. interpersonales. Administración
Organizar las tareas Habilidades para de empresas
propias de los guardas. el manejo de con experiencia
Velar por el estado de las personal. en empresas de
dotaciones. Habilidades para vigilancia.
Velar por el cumplimiento la planeación.
de los turnos.
Administración Velar por el cubrimiento
del área de los lugares de
prestación del servicio.
Responder por las quejas,
reclamos y requerimientos
de los clientes respecto al
servicio de vigilancia.
Organizar y dirigir todas
las actividades del área.

Jornada Partida X Continua

Turno X Fijo Rotativo
X
132
.
FORMACIÓN:
Profesional en Administración de Empresas

Preferiblemente con especialización en administración del talento humano o
logística de operaciones
Preferible con cursos de atención al cliente.
X
Profesiograma
Descripción del puesto. Planear, organizar,

dirigir, ejecutar y controlar todas las
actividades del área de operaciones.
Requisitos y Contenido del puesto. Condiciones de trabajo. Altos

responsabilidades. Debe planear y dirigir niveles de estres por presión
Profesional en las actividades del área laboral dada la
Administración, debe velar y el personal de la responsabilidad de mantener
por el optimo cumplimiento misma. Responde ante cubiertos los servicios y
de los servicios que presta la la gerencia general. garantizar la calidad de los
empresa. mismos.
Qué hace: Planea, Como lo hace: Imparte Por qué lo hace. Debe
organiza y dirige. instrucciones, hace garantizar que los
Supervisa, controla y planeación del trabajo, servicios de vigilancia
corrige revisa informes, asigna sean prestados
responsabilidades. debidamente y con
calidad.
DIRECTOR DE OPERACIONES
133
.
Cargo: Supervisor
Nombre del cargo: Directivo – medio -

Ocupación: Supervisor
Nivel en el Organigrama: Grupo Directivo
Misión del cargo: Velar por el debido y correcto cumplimiento de las funciones de
los guardas.
Tabla 35. Requerimientos básicos del perfil de vigilante

Controlar las funciones de Relaciones Técnicos en
los guardas. interpersonales. seguridad y
Vigilar el cumplimiento de Atención al cliente. vigilancia.
los horarios y los turnos. Habilidades Mínimo cuarto
Supervisión de Determinar físicamente administrativas. grado de
guardas los estados de las Disciplina. bachillerato
dotaciones de armas. Voz de mando. Libreta militar de
Impartir las instrucciones primera clase
a los guardas. para los
Organizar la rotación de hombres
los guardas.

Jornada X Partida Continua

Turno Fijo X Rotativo
x
134
.
FORMACIÓN:

vigilancia.
x
Profesiograma
Descripción del puesto. Organizar y
supervisar todas las actividades de los
guardas.

responsabilidades: Técnicos Deben velar por el Presión laboral por manejo de
en vigilancia. debido cumplimiento personal y responsabilidad
Preferiblemente militares de las actividades del sobre el cumplimiento de los
retirados. Responden por la cargo de guarda. servicios y la calidad de
calidad de los servicios de los estos. Trabajo de pie, en
guardas. rondas.
Qué hace: Debe Como lo hace: Debe Por qué lo hace: debe
supervisar todas las hacer rondas en los garantizar la prestación
actividades de los puestos de trabajo de del servicio y la calidad
vigilantes, velar por el los guardas, revisar del mismo.
cumplimiento de turnos dotaciones y ordenar
y satisfacción de los funciones.
clientes.
SUPERVISOR
135
.
6.2.3 Diseño de un programa de capacitación en servicio al cliente. A fin de

mejorar la calidad del servicio al cliente y fomentar el compromiso de los
empleados con este, se diseña un programa de capacitación para los empleados,
especialmente los que prestan el servicio de vigilancia.
Dirigido a: Vigilantes de la empresa Seguridad Monserrate y otro personal que lo

requiera.
Objetivo: Promover un cambio de actitud que favorezca la Cultura de Calidad en

el Servicio al Cliente, que permita al empleado de contacto comprender que el
servicio al cliente con excelencia es preocupación y consideración por sus
clientes, esto debe demostrarse cada vez que se pueda; con amabilidad, cortesía,
integridad, respuesta rápida, confianza, disposición a ayudar, eficiencia, amistad y
profesionalismo, pero además, el servicio debe brindarse con convicción, estilo,
creatividad, haciendo las cosas bien siempre.
Duración: Seminario de 8 horas
Metodología: Se realiza por medio de entrenamiento activo a través de ejemplos y

casos, dinámicas y mucha participación.
Contenido:
Presentación magistral del marco teórico

Preguntas y discusión del grupo sobre cada uno de los temas y su adaptabilidad
práctica
Talleres de retroalimentación y dinámicas grupales
Presentaciones de los participantes
Cadena de servicio y cadena de valor
Como brindar un buen servicio siempre, servicio con "clase"
Como hacer empleados de contacto creativos, flexibles y corteses.
Comunicación efectiva (escuchar, preguntar, presentar)
Comunicaciones (verbal y no verbal)
Conocimiento de la tramitología (saber cómo se hace)
Conocimiento de las técnicas de trabajo (conocer lo que se hace)
Conocimiento de sí mismo (amar lo que hace)
Conocimiento del cliente (adaptarse al tipo de cliente)
Conocimiento del servicio (creer en lo que se vende)
Costumbres y usos
El arte de escuchar y barreras de comunicación
Estrategias con diversos tipos de clientes
Valores y estilos de vida
Excelencia en Servicio al cliente, una actitud
Imagen personal y la primera impresión
136
.
La cortesía es contagiosa
Las necesidades de los clientes
Las reglas de oro en servicio al cliente
Liderazgo en servicio
Manejando el estrés
Manejo de quejas
Organización personal
Relaciones Personales (Relaciones humanas)
6.2.4. Diseñar y establecer un formato de evaluación de desempeño. El

objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable de la
manera en que el empleado lleva a cabo el puesto, se entiende que el sistema
califica únicamente elementos de importancia vital para obtener éxito en el puesto
de trabajo.
Datos personales y laborales del evaluado.
Factores de análisis: Incluyen 10 factores relativos a los conocimientos y

habilidades; así como a los valores, comportamientos, hábitos y disposición de los
trabajadores para realizar las actividades, el valor máximo de cada factor será de
5 puntos.
Comentarios del Personal Evaluado: El personal sujeto de evaluación podrá

realizar comentarios en cuanto a fortalezas, debilidades entre otras, que serán
analizadas junto con el evaluador.
Comentarios del Evaluador: el responsable directo de la evaluación deberá ser

congruente y equitativo, al describir, con base en las aportaciones documentadas.
Firmas: Con el objeto de corroborar la información y para que tenga validez la
Evaluación del Desempeño, deberá llevar las firmas del evaluado, del evaluador y
del jefe inmediato del evaluador.
Así, se presenta a continuación el formulario de evaluación del desempeño

sugerido para la implementación en la empresa:
137
.
Tabla 36. Formato evaluación de desempeño
Fecha: Consecutivo:
ÁREA DE TALENTO HUMANO
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
1. Marque con una X el tipo de evaluación.
PERÍODO DE PRUEBA ( ) PROMOCIÓN ( ) ANUAL ( ) RENOVACION DE CONTRATO (

)
NOMBRE DEL EVALUADO:
CÓDIGO: CARGO: AREA:
JEFE INMEDIATO:
2. Califique de acuerdo a la siguiente escala cada uno de los factores que se enumeran y definen a
continuación:
5 = Excelente 4 = Bueno 3 = Regular 2 = Deficiente 1 = Malo
CALIFICACION CALIFICACION
FACTORES FACTORES
E B R D M E B R D M
1.PRODUCTIVIDAD 4. CAPACIDAD ANALITICA
Planea, organiza Identifica errores y
efectivamente El trabajo. determina posibles causas.
Termina trabajos de acuerdo Propone soluciones a los

a Instrucciones. errores y problemas
detectados.
Realiza trabajos de acuerdo
a Tiempo estipulado. Distingue entre los
procedimientos y
Actividades necesarias y no
necesarias
2. CONOCIMIENTO DEL 5. USO Y MANEJO DE
TRAJO ELEMENTOS DE
Conoce las tareas y TRABAJO
responsabilidades del cargo. Usa y maneja
apropiadamente los
Conoce y aplica las normas, elementos de trabajo
políticas y procedimientos. proporcionados
Conoce y aplica la política Conserva adecuadamente

de los elementos de trabajo
Calidad de la empresa.
3.INICIATIVA 6. ACTITUD
Identifica oportunamente los refleja el sentido de
problemas y los reporta. participación y
138
.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
CALIFICACION CALIFICACION
FACTORES FACTORES
E B R D M E B R D M
7.DISCIPLINA 9.SUPERVISION
PERSONAL
Respeta y acata las normas,
políticas y reglamentos Motiva, ayuda y supervisa
establecidos. adecuadamente al personal
a su cargo.
Ayuda a mantener el control
y organización que se Entrena al personal en
requiere. forma voluntaria y efectiva.
Cumple con los horarios de Delega responsabilidades

trabajo. apropiadamente.
8. RELACIONES 10.CARACTERÍSTICAS
PERSONALES PERSONAL
Posee habilidad para
llevarse bien con la gente Discreción y confiabilidad.
Se adapta con facilidad para

trabajar en equipo. Presentación personal
Mantiene buenas relaciones

con sus superiores y Serenidad y madurez
compañeros de trabajo.
SU MAYOR FORTALEZA ES:
SU DEBILIDAD MÁS NOTORIA ES:
ES CONVENIENTE ENTRENAR O CAPACITAR EN:
OBSERVACIONES DEL EVALUADOR:
COMPROMISOS DEL TRABAJOR:
139
.
6.2.5. Diseño de procedimientos de selección, contratación y retiro de

personal. Con este procedimiento se busca seleccionar, buscar, evaluar y reclutar
las personas más apropiadas para un determinado puesto de trabajo.
Requisición de personal: Solicitud formal que realiza el jefe inmediato en el

formato “Requisición de personal.
Estudio en Gestión Humana: Una vez recibida la solicitud de requisición de

personal, se procede con el estudio de esta en el área de Gestión Humana con el
ánimo de determinar si la vacante puede ser cubierta con personal interno o si es
necesario realizar búsqueda externa.
Convocatoria Interna: Buscando dar participación a los empleados se realiza

convocatoria interna, siguiendo las siguientes pautas:
Llamado a concurso
Inscripción
Primer filtro de los candidatos
Evaluación de la hoja de vida
Preselección
Evaluación de conocimiento
Entrevista jefe inmediato
Selección
Promoción
Reclutar hojas de vida: Recolección de hojas de vida por Internet, recomendados,

periódico local, anuncio en universidades, entre otros.
Preselección de hojas de vida: Primera revisión y estudio de las hojas reclutadas.

Envió de hojas de vida al jefe inmediato: Entrega de hojas de vida estudiadas a
quien será el jefe inmediato para estudio y posteriormente programar entrevista.
Entrevista gestión humana: primer entrevista con la psicóloga, se realiza de una
manera breve que permita comprobar los datos del HV, la disposición del
candidato, su interés en el puesto, coherencia entre la información escrita y la
impresión superficial.
Pruebas psicológicas: Aplicación de pruebas de acuerdo con el perfil. (Test o

pruebas psicológicas para evaluar a los candidatos (test de personalidad, test de
inteligencia, test de aptitudes, etc.)
Informe: Una vez que el evaluador cuenta con información suficiente, se elabora el
informe dirigido al jefe inmediato y al Gerente de Recursos Humanos, detallando
los conocimientos obtenidos sobre los candidatos tras la entrevista y evaluación
psicológica. Se exponen los motivos por el que el evaluador considera que el
140
.
candidato es apto para el puesto de trabajo, así como las posibles dificultades u
obstáculos para el correcto desempeño del trabajo.
Entrevista jefe inmediato: El siguiente paso consiste en realizar una entrevista más
profunda, centrada en conocer al candidato, características personales, datos
históricos, intereses, proyectos y expectativas con respecto a la posición, rasgos
culturales, jerarquía de valores.
Preselección: Realizada entre el jefe inmediato y la psicóloga, soportado con los

resultados obtenidos, clasificarlos en función de los requerimientos para el puesto.
Los candidatos que cumplan con un mayor número de criterios o que los cumplan
en un nivel más elevado son situados en primer lugar.
Verificación de referencias laborales y personales: Se llamará a cada una de las

personas relacionadas de los preseleccionados para verificación de información.
Elección: Toma de decisión del mejor candidato
Exámenes médicos: Entrega al candidato de la autorización para examen médico

de ingreso y el listado de documentos que deben ser entregados tan pronto se
firme contrato.
Contratación
141
.
Tabla 37. Requisición de personal
Consecutivo:
REQUISICION DE PERSONAL
Fecha:
1. INFORMACION GENERAL
DEPENDENCIA: CARGO:
NIVEL GERARQUICO: No. VACANTES:
JEFE INMEDIATO:
CONVOCATORIA: INTERNA: EXTERNA
FECHA REQUERIADA DE CONTRATACIÓN:
2. MOTIVO DE LA REQUISICION
Vacante por cargo nuevo:
Vacante por autorización de más personal para un mismo cargo:
Vacante por promoción de:
Vacante por renuncia o despido de:
Vacante por traslado de:
Vacante por Vacaciones de:
, con
Vacante por esa empresa,
vacaciones de: entonces de deben buscar cursos
Otros: Cuál?
3. PERFIL DE COMPETENCIAS DEL CARGO

Estudios:
Formación:
Habilidades:
Experiencias:
Otros requisitos:
4. MODALIDAD DE CONTRATO
Termino indefinido: Sueldo:
Termino fijo: Tiempo:
5. APROBACIONES
142
Jefe Inmediato Gerente o Director Gerente Gestión Humana
.
PROCESO DE SELECCION
Figura 23 Proceso de selección
REQUISICION AUTORIZADO POR: ESTUDIO EN CONVOCATORIA

PERSONAL GESTION HUMANA INTERNA
EVALUACION PRESELECCI EVALUACION 1er INSCRIPCIO LLAMADO A

DE
NO
ENTREVISTA SELECCION PROMOCION
INFORME ENTREVISTA ENTREVISTA ENVIAR HV A PRESELECCI RECLUTA

GH GH JEFE ON HV R HV
ENTREVISTA PRESELECCI VERIFICACION ELECCION EXÁMENES MÉDICOS

J.I REFERENCIAS
CONTRATACI
143
.
6.2.6. Procedimiento para el manejo de armamento
Reglas básicas de seguridad para el manejo de armas de fuego:
Siempre trate cada arma como si estuviera cargada mientras no se haya

cerciorado personalmente de lo contrario por haber efectuado el procedimiento de
descargar.
Siempre mantenga el arma apuntando en dirección segura o en una dirección

donde un disparo accidental no haga daño.
Nunca apunte con un arma a nada que no quiera destruir.
Siempre mantenga su dedo fuera del disparador hasta que esté listo para disparar.
Siempre mantenga descargada el arma hasta que esté listo para dispararla, con
cargador fuera y martillo abatido.
Siempre utilice la munición adecuada para su arma en particular.
Siempre conozca su blanco, qué hay detrás de él y más allá.
Nunca consuma alcohol, medicamentos o drogas antes o durante el manejo de un

arma.
Un arma cargada tiene el potencial de matar. Manejada inteligentemente es

segura.
Un accidente es siempre el resultado de no cumplir las reglas de seguridad.
La prevención de accidentes es responsabilidad del usuario.
Antes de manejar y cargar un arma, asegúrese de saber cómo funciona.
Asegúrese de que su arma esté limpia; antes de cargar inspeccione el cañón para
estar seguro que está perfectamente limpio y libre de partículas extrañas. Disparar
con una obstrucción en el cañón tal como sucio, lodo, grasa, proyectil trabado, etc.
puede causar ruptura o ensanchamiento del cañón.
Nunca dispare a superficies planas o al agua.
Evite golpes fuertes o caídas de su arma.
144
.
Los dispositivos de seguridad en las armas de fuego son extras y no son

substitutos de un manejo seguro.
Durante y después de disparar controle sus emociones
Figura 24. Manejo de armas de fuego
El arma es tan sólo un elemento mecánico que debe ser utilizada con la seriedad y
los conocimientos mínimos de los aspectos de seguridad para hacer de ella un
sistema operativo hombre/arma tal que no genere la posibilidad de un accidente.
1° Manejar todas las armas como si estuvieran carga das, y sólo cargarlas dentro de la
línea de tiro. Jamás jugar con ellas, hacer bromas, o apuntar a alguien
2° Manejar todas las armas con el dedo fuera del di sparador. Sólo apoyar el dedo en el
gatillo en el momento de haber tomado puntería sobre el blanco.
3° Sacar cargador, abrir tambor, o almacén de los c artuchos.
145
.
4° Abrir sistema funcional, corredera, tambor, o ce rrojo y verificar visualmente recámara.
5° Mantener el cañón del arma en dirección segura p ara nosotros y toda persona al
alcance del proyectil.
6° Jamás utilizar armas luego de haber consumido al cohol, drogas prohibidas, o una fuerte
medicación, que no nos permita estar en el uso de nuestras facultades normales. Evitar
utilizar armas bajo circunstancias eventuales de stress.
146
.
6.2.7. Diseñar un programa de capacitación en seguridad y salud

Ocupacional para los vigilantes
MEDICINA PREVENTIVA Y DEL TRABAJO
Son acciones del programa de Salud Ocupacional dirigidas a las personas. Se

encarga de la vigilancia, promoción y mantenimiento de la salud del trabajador,
procurando que las condiciones de trabajo no conduzcan al deterioro de su estado
físico y mental. Tiene como actividades principales:
Implementación de exámenes médicos de ingreso, retiro y periódicos. Actividades

del Programa da salud Ocupacional que tiene como objetivo determinar las
condiciones físicas y psicológicas de los aspirantes y trabajadores, acordes al
cargo a desempeñar.
Hojas de Seguridad. Identificar la composición de productos y materias primas,

con el fin de dar a conocer a nuestros trabajadores las medidas de prevención en
su manejo, lo cual se logra a través de la divulgación realizada por parte del
Comité Paritario de Salud Ocupacional.
Registro de Ausentismo. Como medida de seguimiento y control del ausentismo,

Seguridad Monserrate debe llevar registros actualizados tanto del ausentismo por
accidente de trabajo, enfermedad profesional y enfermedad común.
Índices de Ausentismo. Los índices permiten comparaciones entre diferentes

períodos en cuanto a frecuencia, severidad y duración de las ausencias.
HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL
Identifica los factores y condiciones de riesgo que producen los accidentes de

trabajo; estableciendo las causas potenciales y reales que los generan,
formulando medidas de control y permitiendo el seguimiento de las mismas, para
prevenir la ocurrencia o recurrencia de accidentes por estas causas. Tiene como
actividades principales:
Conformación y registro del Comité Paritario de Salud ocupacional y Reglamento

de Higiene Industrial.
Panorama de riesgos ocupacionales. Inventario general de riesgos que presenta

en forma esquemática su identificación y caracterización para cada sitio de
trabajo.
147
.
Inspecciones de seguridad. Diseñar e implementar un programa de inspecciones,

que contemple áreas, equipos y partes críticas, evaluaciones de orden y limpieza
e inspecciones generales.
Orden y Limpieza. Uno de los factores que más influencia ejerce en la prevención
de accidentes, es precisamente el orden y la limpieza en los lugares de trabajo, ya
que además de suprimirse con ello un elevado número de condiciones de
inseguridad, origen de múltiples accidentes, contribuye a la seguridad por el efecto
psicológico que ejerce sobre el trabajador.
Elementos de protección personal. Para lograr adecuada utilización de este

sistema de elementos de protección Seguridad Monserrate tiene en cuenta las
siguientes pautas:
Establece las necesidades de protección personal por puesto de trabajo, con base
en el Panorama de Factores de Riesgo.
Determina las características técnicas en materia de protección de cada elemento,

de acuerdo con la evaluación realizada del factor de riesgo en el ambiente de
trabajo.
Mantenimiento de equipos y maquinaria. Para las armas o equipo se debe contar

con un programa de mantenimiento que tiene en cuenta las diferentes fases:
CORRECTIVO: Se entra a hacer la reparación cuando ya hay una falla en el

funcionamiento del arma.
PREVENTIVO: A través de las diferentes inspecciones de seguridad, a que se

deben someter este armamento, se trata de detectar piezas o equipos que se
encuentren ante una inminente falla, con el fin de reemplazarlos y evitar altos
costos.
PREDICTIVO: Consiste en determinar la vida útil del armamento para ser

reemplazado cuando éste se cumpla su ciclo de funcionamiento.
148
.
7. CONCLUSIONES
Se destaca que la empresa Seguridad Monserrate Ltda. hasta la fecha no había

realizado ninguna actividad de auditoría del control interno para las áreas de
Talento Humano y Operaciones, ni el pertinente análisis de riesgos, por lo que
resultó interesante la aplicación de este trabajo en la mencionada empresa, y la
gerencia se mostró interesada en el desarrollo del trabajo.
Inicialmente, durante el proceso de desarrollo del trabajo, se logra observar que la

gerencia de la empresa no había contemplado anteriormente la importancia del
control interno y las implicaciones de los riesgos que se corren por las falencias en
este aspecto. Al respecto se logra generar conciencia alrededor del tema.
La aplicación de la herramienta informe COSO- ERM, fue fuente fundamental

para la evaluación del sistema de control interno para las áreas de Talento
Humano y Operaciones, pues los parámetros definidos por este Informe, permiten
abarcar cada una de las instancias de mayor influencia en el desempeño y
supervisión de las actividades de la empresa, siendo esta el ambiente de control
como base de toda la gestión empresarial.
Se utiliza el método de observación no sistémica (no requiere ningún conocimiento

inicial sobre la actividad que ha de ser estudiada) a fin de establecer los eventos
que ponen en riesgo el logro de los objetivos de la empresa. Para esto se revisa y
analiza el plan estratégico general y se plantean los objetivos y estrategias de las
áreas estudiadas a fin de generar el inventario de eventos.
Uno de los principales resultados del diagnóstico, se relaciona con el hecho de

que la empresa presenta falencias en aspectos importantes como el ambiente de
control. Estas fallas impiden que se difunda en los trabajadores postulados claros
sobre el proceder y fundamentación ética de la empresa y admite que el tema
ético sea interpretado y aplicado en la organización al criterio de cada cual.
En los resultados de la evaluación de la filosofía de la gestión de riesgos se

evidencia la falta de políticas, procedimientos o normas de conducta ética escritas
y divulgadas a todos los empleados, orientadas a promover y mantener un
ambiente adecuado para el control interno. Esta carencia expone a la empresa al
desconocimiento de una normatividad ética clara que fortalecería el ambiente de
control.
Aunque los resultados de las encuestas presentan que la gerencia y los directivos
imparten las sanciones pertinentes cuando se presentan conductas contra la ética,
149
.
no hay documentos divulgados a todos los empleados, de tal manera que sea
posible conocer el interés de la gerencia por mantener los principios éticos en pro
de un buen desempeño empresarial y del control de riesgos.
Al realizar el inventario de riesgos para las áreas evaluadas, se destacan

debilidades como una alta rotación de personal, deficiencias en la prestación del
servicio, posibles hurtos a los clientes, demandas laborales, perdida de dotaciones
(armas de fuego y radioteléfonos) y accidentes de trabajo entre otros. Estos
riesgos no habían sido tomados en cuenta anteriormente por la gerencia, y por
tanto las actividades para minimizarlos fue pertinente.
Otras de las debilidades destacadas en el diagnóstico, es que se observa la falta

de procedimientos para muchas actividades importantes relacionadas con el
manejo de personal y el área de operaciones, como por ejemplo falta de
procedimientos para el manejo de las armas, selección, contratación y despidos
entre otros. Estas carencias se identifican al solicitarles a los directores los
procedimientos escritos y estos manifiestan no tenerlos. Por tal razón dentro de la
propuesta de mejora se señala la importancia de implementar el diseño de
algunos procedimientos y así suplir esta necesidad.
La evaluación del Sistema de Control Interno para la empresa, permitió identificar

la necesidad de replantear y documentar el mismo. La gerencia adquiere
conciencia sobre la importancia del control y los riesgos que implica no aplicar
eficientemente todos los criterios relacionados con el tema, por lo que se
compromete a evaluar la implementación de la propuesta de mejora y evaluar el
sistema mínimo una vez al año.
En la propuesta de mejora se establece la evaluación del clima laboral de la

empresa, especialmente para determinar y sustentar las causas de la alta rotación
del personal. Con los resultados será posible proponer estrategias encaminadas a
mejorar las falencias según los hallazgos y con esto disminuir el riesgo de alta
rotación que afecta factores del desempeño empresarial tan importantes como es
la prestación del servicio de vigilancia.
También se propone realizar una capacitación y servicio al cliente, encaminada a

reducir el riesgo de una mala prestación del servicio a los clientes, aspecto que
puede denigrar la imagen de la empresa en el mercado y ocasionar pérdida de
clientes. Además, una capacitación en este sentido fortalece el sentido de
pertenencia y la imagen de la empresa ante los clientes.
Se diseñan procedimientos relacionados con la selección, contratación y despidos

de personal. El ideal es hacer cumplir la normatividad vigente para disminuir el
riesgo de demandas laborales por incumplimiento o demoras en los trámites
relacionados con estos aspectos.
150
.
Es muy pertinente evaluar y fortalecer las actividades de seguridad laboral y

accidentes de trabajo. Esto reduce los riesgos en este sentido y mantiene
actualizado al personal en estos temas para un buen manejo de los elementos de
trabajo y otras medidas para reducir el riesgo de enfermedades y accidentes.
151
.
BIBLIOGRAFÍA
BARRANTES BARRANTES, Antonio. Auditoria Financiera y Operativa en los

sectores Publico y Privado. En: Revista Legis del Contador. Legis 2001
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MENDEZ ALVAREZ, Carlos Eduardo. Metodología: Diseño y desarrollo del

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PINILLA FORERO, José Dagoberto. Teoría Básica de la Auditoria Integral.

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WARREN CARL S, James M Revee, FESS Philip E – 2005. México: Thompson,

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152
.
153

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PROPUESTA DE MEJORA PARA EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DE

LAS ÁREAS DE TALENTO HUMANO Y OPERACIONES DE LA EMPRESA

SANDRA MILENA GARCIA VALBUENA

SANDRA MILENA GARCIA VALBUENA COD: 17031272

Trabajo de grado para optar al título de Contador Público

Ciudad y fecha (día, mes año)

A ti Señor Jesús que me diste la oportunidad de vivir, de educarme y de regalarme

A mi hermano Andrés García gracias por estar conmigo y apoyarme siempre.

A mi hermano Oscar, mis Sobrinos Camilo y Mariana quienes me consienten y me

A mis Amigos, Profesores, Compañeros, Jefes, de quienes he aprendido, con los

Gracias Dios por darme la oportunidad de compartir con personas tan

Deseamos expresar nuestras más sinceras muestras de agradecimiento:

Al Señor Jesús, nuestro Señor y Dios, por enseñarnos el camino correcto de la

A la Universidad de la Salle, institución que nos brindó la oportunidad de realizar

Al profesor Armando Leal, coordinador del área de auditoria de la Universidad de

Al profesor Raúl Eduardo González, por su dirección, paciencia, entrega y valiosa

A la profesora Alicia Aldana, por sus valiosas asesorías en los conceptos

En general, a todas las instituciones, organismos, archivos, bibliotecas, que de

En especial a nuestras familias, de los cuales siempre recibimos apoyo.

Finalmente, a todas aquellas personas, colegas y amigos que nos brindaron su

Tabla 1. Atributos evaluados en el área de Talento Humano, respecto a la

Tabla 2. Criterios de calificación 64

Tabla 3. Criterios base de calificación según el impacto 65

Tabla 4. Resultados de la encuesta aplicada para evaluar la filosofía de

Tabla 5. Resultados evaluación del aspecto integridad y valores éticos 69

Tabla 6. Vinculación de eventos y objetivo estratégico 1 60

Tabla 7. Vinculación de eventos y objetivo estratégico 2 61

Tabla 8. Inventario de riesgos área de talento humano 64

Tabla 9 Flujo de proceso reclutamiento y selección 66

Tabla 10 Flujo de proceso capacitación 68

Tabla 11 Flujo de proceso evaluación de desempeño 70

Tabla 12 Flujo de proceso Sanciones y memorandos 72

Tabla 13 Flujo de proceso Despidos 74

Tabla 14. Clasificación del riesgo 76

Tabla 15. Mapa de evaluación de riesgos para el área de talento humano 80

Tabla 16. Respuesta al riesgo 83

Tabla 17. Actividades de Control 86

Tabla 18. Resultados de la encuesta aplicada para evaluar la filosofía de

Tabla 20. Vinculación de eventos y objetivo estratégico 1 102

Tabla 21. Vinculación de eventos y objetivo estratégico 2 103

Tabla 22. Inventario de riesgos área de operaciones 104

Tabla 23. Proceso de operaciones-planificación 105

Tabla 24. Proceso Control de elementos 107

Tabla 25. Mapa de evaluación de riesgos para el área 109

Tabla 26 Respuesta a los riesgos 110

Tabla 27. Actividades de control 111

Tabla 28 Área de talento Humano 116

Tabla 29 Área de Operaciones 118

Tabla 30 Peso de las variables 121

Tabla 31 Requerimientos básicos del perfil de vigilante 127

Tabla 32 Formato evaluación de desempeño 138

Tabla 33 Requisición de personal 142

Figura 1 Procesos funcionales de la empresa 31

Figura 2. El sistema de control interno 42

Figura 3. Metodología de evaluación de riesgos según el informe COSO -ERM 50

Figura 4. Misión General de la empresa 57

Figura 5. Misión área de talento humano 58

Figura 6 Flujo de proceso reclutamiento y selección 67

Figura 7 Flujo de proceso capacitación 69

Figura 8 Flujo de proceso evaluación de desempeño 71

Figura 9 Flujo de proceso Sanciones y memorandos 73

Figura 10 Flujo de proceso Despidos 75

Figura 11. Matriz de riesgos: 78