Medicion de Intangibles-Palomo

Academia de Ciencias Administrativas, A.C.
Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004
La Evaluación De Activos Intangibles: Modelos Y Su Implantación
Miguel Ángel Palomo González

Universidad Autónoma de Nuevo León
mpalomo@ccr.dsi.uanl.mx
Los Activos Intangibles son parte importante del Valor de

Mercado de las Empresas, su evaluación responde a la necesidad
generada por el sistema contable tradicional, que solo mide los
activos físicos y reporta información histórica. Por su relevancia y
características, la Administración de los Activos Intangibles se
debe orientar hacia la identificación de su Valor Agregado y
aumentar la eficiencia de dichos activos en la Generación de Valor,
y que dicha administración sea responsabilidad del área de
Tecnología, mas que otra área de la empresa.
En esta publicación se presentan diferentes modelos de

evaluación de los Activos Intangibles, con el fin de identificar el
Modelo y su alcance antes de su implantación. El éxito en la
implantación del Modelo de Evaluación de los Activos Intangibles,
de una Organización o Negocio, inicia por la definición del Objetivo
del Modelo, para continuar con la identificación de los Niveles
organizacionales, los tipos de Actividades Específicas y, finalmente
con los Indicadores apropiados para medir los logros esperados.
La robustez del Modelo y su implantación, está determinada por
una Cultura Organizacional que permita un Sistema de Incentivos
Robusto, que valore e incremente las Competencias del Personal y,
que motive y desarrolle el compromiso del personal para alcanzar
los logros negociados.
Intangible Assets is becoming a main component in the

enterprise’s Market Value, their evaluation is an answer to the lack
of measure and monitor by traditional accounting systems, which
are oriented to measure the physical assets and report historical
information. Due to their importance and features, the Intangible
Assets Management must be oriented to the Value Added
identification and to increase the efficiency of the value generated
by the Intangible Assets, and it is suitable that the Intangible Assets
Management must be part of the Technology function’s duties,
more than any other area in the company.
This paper present different models to evaluate Intangible

Assets, with the intent to identify the model and his scope before
the implementation. The successful Intangible Assets Evaluation
Model implementation starts with the model’s Objective definition,
Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 191-IT-MAPG

Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004
then it follows the organizational Levels’ implementation

identification, the related specific activities and, at last the effective
Indicators’ definition to measure the achievements planned. The
Model’s strength and his implementation is determined for the
Organizational Culture be in place which must allows a strength
Incentive System for the employees, to value and increase the
Personal Competences, and to motivate and create commitment in
employees to reach the negotiated goals.
Los Activos Intangibles (AI) siempre han estado presentes en las organizaciones,
el tema de su evaluación y su contribución al beneficio de la empresa es
relativamente nuevo en la Administración de Tecnología y disciplinas relacionadas.
Para dar una idea del concepto, si tratamos de evaluar una empresa lo mas
evidente son los Activos Tangibles de la Empresa (Terrenos, Edificio, maquinaria y
equipo, mobiliario, etc.) es decir los “fierros”, estos determinan su Valor en Libros.
Pero faltaría evaluar la parte “soft”, los conocimientos humanos, el saber-hacer,
las competencias del personal, la propiedad intelectual, las marcas, las relaciones
con los clientes y los conocimientos sobre el comportamiento del mercado, los
cuales son algunos ejemplos de Activos Intangibles y que (sumados al Valor en
Libros) determinan el Valor de Mercado, es decir lo que se está dispuesto a pagar
por la empresa. El interés sobre el tema de los AI aumenta en la medida en que se
desarrolla la nueva economía basada en tecnologías de la información, de
servicios, y crecen las empresas basadas en el conocimiento. A nivel de la
empresa, el sistema contable es insuficiente, el cuál solo mide los activos
tangibles y reporta resultados de actuación histórica, dejando de lado el enfoque
para la cuantificación y administración de los AI y generar una visión del potencial
de ingresos para la empresa. Este artículo consta de dos partes, en la primera
hablaremos de los modelos o metodologías, trataremos de dar respuesta a la
pregunta: Qué se requiere para administrar y evaluar el Activo Intangible?, en la
segunda parte hablaremos sobre los indicadores y las variables de medición del
enfoque de evaluación.
Etapa I: Los Modelos de Evaluación de Activos Intangibles.

I,1).- Cuál es la importancia de los activos intangibles?
La Empresa Asset Equity Company menciona que, en 1985 el Valor en Libros
representaba en promedio un 50 porciento del Valor de Mercado de las Empresas
y que 15 años después, ahora, el Valor en Libros representa menos del 20% del
Valor de Mercado de una Empresa, el 80 porciento restante es atribuido a los AI
de la Empresa (1). Por su parte D. Skyrme menciona que en Junio de 1997, la
relación del Valor de Mercado al Valor en Libros, para todas las empresas en el
Dow Jones Industrial fue de 5.3, mientras que para varias de las empresas
intensivas-en-conocimiento (ej: Microsoft, empresas Farmacéuticas) la relación fue
de 10.0 (2).

En Mayo del 2002 la revista Expansión publica el artículo “Las Marcas más
valiosas en México”(3), apoyados por la metodología de evaluación de Marcas de
la empresa inglésa Interbrand, y mencionan que el Valor en Libros de una
empresa se estima en un tercio de su Valor de Mercado, “el resto reside en
intangibles difíciles de medir, pero muy importantes en la toma de decisiones de
inversionistas y administradores”. En otra entrevista, David Clifton, Director de
Interbrand México, menciona que el valor de la Marca puede representar el 80-90
porciento del Valor de una Empresa como en el caso de Chanel o Lacoste .(4)
I,2).- Cómo se define el activo intangible?

En la literatura se utilizan indistintamente los términos de “Activos Intangibles”,
“Capital Intelectual”, “Capital de Conocimiento” o “Activos Intelectuales”, en la
medida de lo posible nosotros utilizaremos el término de Activos Intangibles (AI) a
lo largo del texto. Las principales observaciones son que la medición de retorno
sobre activos (ROA) y retorno sobre la equidad (ROE) no son realistas, pues no
toman en cuenta los AI en los cálculos o no se reconocen en los beneficios de la
empresa.
De acuerdo a B. Lev (5) la empresa puede clasificar los factores que afectan su
resultado económico en tres categorías:
- Activos físicos
- Activos financieros, y
- Activos Intangibles
Cada factor contribuye al beneficio en una cierta proporción, que sumados darían
el total del beneficio de la empresa. La metodología identifica la proporción del
beneficio que corresponde a los AI, generando un índice llamado “Beneficios del
Capital de Conocimiento” (Knowledge capital earnings ©). Aunque no define “el
contenido” completo de los AI, si logra determinar su impacto y es posible
determinar el valor del capital que genera dicha proporción. Adicionalmente,
resalta la importancia de administrar los AI; de los principales factores que
impactan el capital intelectual como son la Investigación y Desarrollo, la
Publicidad, la Información Tecnológica, y las prácticas de Recursos Humanos;
finalmente, las mediciones identifican inversiones sobre-valuadas y sub-valuadas.
La Administración de los AI es un concepto relevante para la Administración de

Tecnología y para la empresa, ya que no solo se refiere a administrar la fuerza de
trabajo, ni trata de enfocarse al control del costo del producto o servicio, sino que
busca el incremento de su valor y de los beneficios. En este sentido, la definición
de Activos Intangibles se amplía a: el “conocimiento empacado”, el cual incluye los
procedimientos de la organización, tecnologías, patentes, habilidades de los
empleados, y la información sobre los clientes, proveedores, e inversionistas.
(6)(7)

Edvinsson y Malone (8) con un enfoque hacia la Administración de Activos

Intangibles, presentan una clasificación de Capital Intelectual de la siguiente
forma:
• Capital Humano. Conocimientos, habilidades, y competencias de los
empleados.
• Capital Estructural. La infraestructura que apoya la actividad humana
(edificios, hardware, software, procesos, patentes, marcas, imagen de la
organización, estructura organizacional, sistemas de información y bases de
datos). Incluye los siguientes conceptos:
- Capital de Procesos. Técnicas, procedimientos, y programas que permiten
la entrega de bienes y servicios.
- Capital de Innovación. Propiedad Intelectual (derechos de autor y
marcas) y Activos Intangibles (definidos como: todos los talentos y
teorías que hacen que una empresa funcione).
• Capital sobre Clientes. Es la fuerza y lealtad de las relaciones con los
cliente (satisfacción de clientes, continuidad en los negocios, financieras,
buenas relaciones, sensibilidad al precio).
La tabla 1 nos da una clasificación mas extensa sobre los AI (9).
I,3).- Modelos para Evaluar Activos Intangibles.

Con el mismo enfoque de medir la contribución de los AI al beneficio de la
empresa, A. Pulic (10) propone un índice llamado el VAIC ©. Su enfoque se
centra sobre el valor agregado (EVA©) de las actividades y procesos, evalúa la
contribución del capital empleado, del capital humano y del capital estructural (de
acuerdo a los conceptos de Edvinsson y Malone) y junto con otros índices genera
siete medidas de valor agregado, incluyendo el índice global VAIC©. El objetivo es
identificar la creación de valor y la eficiencia de los AI en esa creación de valor.
Las medidas son agregadas a nivel de la empresa y requiere del software VAIC©.
Los enfoques para medir los AI dependen del interés particular de la empresa o de
la información resultante a comunicar:
- evidenciar el valor de los AI en el valor actual del negocio,
- soportar el objetivo corporativo, de estar aumentando continuamente el
valor de los accionistas,
- administrar los AI con valor y hacerlos crecer en el mediano y largo plazo,
- generar información mas útil para los potenciales inversionistas

Tabla 1: Clasificación de Activos Intangibles.

Propiedad Activos Activos de
Activos de Mercado Intelectual Humanos Infraestructura
Marcas de Servicios Patentes Educación Filosofía
administrativa
Marcas de Productos Derechos de
autor Calificaciones Cultura
Marcas Corporativas Corporativa
Diseños Conocimientos
Clientes sobre actividades Procesos
Secretos Administrativos
Lealtad del Consumidor Comerciales
Evaluaciones de
Continuidad de Negocios Saber-Hacer puestos y Sistemas de
psicométricas Información
Nombre de la Empresa Marcas Tecnológica
Backlog Marcas de Competencias Sistemas de

Servicios Redes
Canales de Distribución
Relaciones
Acuerdos de Negocios Financieras
Contratos de Franquicias
y de Licencias
y en función del enfoque será la metodología o modelo a emplear. En los enfoques
anteriores se pretende cubrir el objetivo de conocer el valor generado por los AI, el
valor en sí de los AI, administrar los AI en la creación de valor y aumentarlos, o
simplemente para auditar y controlar los AI. Adicionalmente faltaría la clasificación
de los procesos y actividades de los AI y los indicadores de medición. Por las
características de los Activos Tecnológicos, la responsabilidad de su
administración e implantación del modelo de medición recae en forma natural en el
área de Tecnología de la empresa. La selección del modelo deberá ser en
conjunto con la Dirección General y el primer nivel organizacional.
Entre los modelos o metodologías mas reconocidos para medir los AI se

encuentran los siguientes:
Navegador Skandia (Skandia Navigator ©): de la empresa de seguros Skandia, a

la cual están relacionados Edvinsson y Malone, y que identifica los tres tipos
mencionados de Capital Intelectual (Capital Humano, Capital Estructural y Capital
del Consumidor), a su vez clasificados en 5 grupos, con 90 mediciones:
- Financieros (20)
- Humanos (13)

- Clientes (22)
- Procesos (16)
- Renovación/Desarrollo (19)
Valor Agregado Económico (Economic Value Added EVA©): esta metodología,

desarrollada por Stern Stewart, se orienta a medir el retorno del capital empleado
(ROA) del negocio. (11)
Balanced Scorecard: desarrollado por Kaplan y Norton, esta diseñado para

orientar a la Dirección o Ejecutivos del negocio hacia la identificación de los
factores que contribuyen al éxito de la estrategia del negocio.(12)
Monitor de Activos Intangibles (Intangible Assets Monitor): desarrollado por Karl

Erik Sveiby divide los Activos Intangibles en Estructura Externa, Estructura Interna
y Competencias de la Gente. Mide la creación de valor por los AI, en cuatro
aspectos: crecimiento, renovación, utilización/eficiencia, y reducción del
riesgo/estabilidad.
Indice del Capital Intelectual (Intellectual Capital Index IC-Index ©): desarrollado
por la empresa Intellectual Capital Services. Es un índice global que indica los
cambios en el valor de mercado de la empresa.
Metodología del Valor Incluyente (Inclusive Value Methodology): desarrollada por

el profesor Philip McPherson. Calcula un Valor Agregado combinado, formado por
el valor agregado monetario y el valor agregado de los activos intangibles.
I,4).- Cómo se clasifican los enfoques o modelos para medir los activos
intangibles?
Dependiendo del objetivo o información a comunicar y el nivel de análisis
requerido (a nivel de negocio, de sus componentes, procesos y/o actividades),
podemos clasificar los métodos actuales de evaluación de los AI, en las siguientes
categorías (13):
- Métodos del Capital Intelectual Directo (Direct Intellectual Capital
Methods) (DIC): estiman el valor financiero del activo intangible global a partir
de cada uno de sus componentes.
- Métodos de Capitalización de Mercado (Market Capitalization Methods)
(MCM): calculan la diferencia entre la capitalización de mercado de una
empresa y el valor de sus activos (tangibles), siendo esta diferencia el valor del
capital intelectual o activos intangibles.
- Métodos del Retorno sobre Activos (Return on Assets Methods) (ROA): el
promedio de los beneficios antes de impuestos, en un período de tiempo, es
dividido por el promedio de los activos (tangibles) de una empresa. El resultado
es el ROA de la empresa, el cual es comparado con el promedio de la
industria, la diferencia con el ROA de la industria nos da el ROA (%) generado

por los activos intangibles; este a su vez se multiplica por los activos tangibles
promedio, para calcular el beneficio promedio generado por los intangibles.
Posteriormente al dividir los beneficios promedio de los activos intangibles, por
una tasa de interés o costo de capital para la empresa, se obtiene el valor de
los activos intangibles (principal) que generó el beneficio promedio (diferencial).
- Scorecard Methods (SC): Una vez identificados los componentes del activo
intangible, o capital intelectual, entonces se genera indicadores o índices que
se reportan en un tablero para su seguimiento. Los métodos SC son similares
a los métodos DIC, la diferencia es que no se le da un valor monetario al activo
intangible. Un índice global puede o no ser calculado.
La ventajas de los métodos MCM y ROA es que ofrecen una evaluación

monetaria, y por lo tanto son recomendables para el caso en que exista interés en
el negocio por una fusión y/o adquisición, o para valuar las acciones (stock) en el
mercado.
La ventaja de los métodos DIC y SC es que generan una fotografía completa de

los AI, se pueden aplicar a cualquier nivel de la organización, y se pueden adaptar
fácilmente a las organizaciones públicas o sociales puesto que no se requiere de
una medición financiera.
Debemos tener claro el objetivo de medir los AI, entre más claro sea el modelo
más fácil será su implantación a nivel de la organización, a nivel de procesos y/o
actividades a medir, y la identificación de los indicadores a medir. Recordemos
que algunos indicadores serán no-financieros y adaptados a una organización
específica, por lo tanto serán difíciles de comparar, otros serán financieros y
fáciles de aceptar y comunicar. La fig.1 nos muestra una clasificación de los
Métodos de Medición de AI dependiendo de su aplicación y medición.

Fig. 1: Modelos de Medición de los Activos Intangibles
Market-to-
Tobin’s
book Value
Knowledge
Capital Earnings
Nivel
Organizacion VAIC © Calculated
Intangible Value
EVA ©
AFTF ©
IC-Index © IAMV ©
Value Chain HRCA

Skandia Score Board © Citations weighted
Navigator © Patents
TVC ©
Componentes Inclusive Valuation
identificados Balanced
Intangible Assets Methodology The Value
Scorecard
Monitor Expert ©
Human Capital Technology Broker Intellectual

Intelligence Asset Valuation
Evaluación Evaluación
No-financiera Financiera
Simbología:
Métodos de Métodos de Capital Métodos

Capitalización Retorno sobre Intelectual Scorecard
de Mercado Activos Directo
So: Adaptado de Karl-Erik Sveiby, Oct. 2002.
Entonces, para cada negocio, nivel de la organización, o situación de mercado,

dependerá el enfoque, metodología o modelo para medir los AI. Los Principales

enfoques y su razón de ser se pueden clasificar de acuerdo a la tabla 2 y extender

su aplicación a otros niveles de la organización.
Tabla 2: Enfoques de los Métodos de Evaluación
Enfoque: Razón de ser:

Reporte de Justificación
Accionistas
Monitoreo de Control
Resultados
Adquisiciones Evaluación del
/Venta Negocio
Guía para Invertir Decisión
Descubrir el valor Aprendizaje
agregado
escondido
En esta primera etapa podemos concluir que la selección del Modelo de

Evaluación de Activos Intangibles depende de:
- la determinación del Objetivo. Por qué medir?
- definir si evaluamos el valor agregado de los AI, el valor del AI, o ambos. Qué
queremos evaluar?
- la definición de los niveles de medición, índice global, índice de los
componentes medulares del negocio. Cuál debe ser el alcance?(Direcciones,
Gerencias y Jefaturas).
Pero, sin un buen Sistema de Información Interno y Externo, corremos el riesgo de

generar una enorme cantidad de “sabanas” con datos abundantes, difíciles de
analizar, de integrar, y difíciles de explicar su significado o variabilidad; de igual
forma si el área de Tecnología no es la responsable de la administración del
modelo de medición, corremos el riesgo de medir lo irrelevante para el negocio y
que se convierta en un modelo estéril, sin continuidad en el tiempo y vulnerable a
los cambios organizacionales. En la segunda etapa de esta publicación
comentaremos sobre los indicadores, mediciones y factores que determinan la
operación exitosa del Modelo de Evaluación de los Activos Intangibles.
Etapa II: La Implantación del Método de Evaluación de Activos Intangibles.

La primera etapa se enfoca a identificar el Modelo de Evaluación de los AI, su
objetivo puede ser para conocer su Valor Agregado o para ver su Alineación con la
Misión y Objetivos de la Organización.

Si enfocamos el Modelo hacia Evaluar el Valor Agregado de los Activos

Intangibles, un primer paso sería calcular el Valor Agregado generado para el
Negocio, una manera simple es por medio de la diferencia entre Ventas (V) menos
los Costos Variables (CV). Entonces la pregunta siguiente puede ser ¿Cómo
podemos aumentar el Valor Agregado? y/o ¿Cuáles son los Activos Intangibles
que tienen mayor impacto en el incremento del Valor Agregado?, es decir, aparte
de los Activos Tangibles, identificar los Activos Intangibles que más contribuyen al
Valor Agregado del Negocio con el fin de iniciar la Administración de los Activos
Intangibles (mantener e incrementar su Valor Agregado).
II,1).- Evaluar el Valor Agregado de los Activos Intangibles a Nivel Negocio.

La tendencia natural de la Dirección General es hacia medir el Valor Agregado
(VA) de los Activos Intangibles (AI), (considerando implícita la Alineación con la
Misión, Estrategia y Objetivos del Negocio, aunque no necesariamente sea cierto)
pero, a cada nivel de la Organización, debemos distinguir dos categorías
generales de Actividades Específicas, las Actividades Medulares relacionadas
con los productos y servicios, y las Actividades de Soporte que indirectamente
se relacionan con los productos y servicios. Las Actividades Medulares pueden ser
evaluadas con Proyectos de Valor Agregado o contribución Monetaria; sin
embargo, las Actividades de Soporte por su naturaleza, solo pueden ser
evaluadas monetariamente si tienen Proyectos de Valor Agregado asignados, es
decir, además de las actividades rutinarias, se deben definir Proyectos de Soporte
de Valor Agregado (al igual que en las Actividades Medulares). Solo así podemos
asegurar que el Modelo de Evaluación de Activos Intangibles Monetario tenga
Actividades Específicas con proyectos orientados a medir el VA del Negocio.
Siguiendo la línea de que nos interesa el VA y nos concentramos en los Productos
y Servicios Medulares del Negocio, el siguiente paso sería identificar en cada nivel
de la Organización, Dirección, Gerencias y Jefaturas, aquellas Actividades
Específicas ligadas a los procesos medulares que determinan el éxito de los
Productos y Servicios del Negocio.
II,2).- Actividades Medulares

Los Procesos y Actividades Medulares están relacionados con el concepto de
Administrar la Cadena de Valor. Cuando hablamos de Administrar la Cadena de
Valor, el primer pensamiento es la reducción de costos, con un enfoque interno al
proceso. Sin embargo la reducción de costos no debe ser el objetivo principal, es
una consecuencia de los Proyectos de VA. Los Proyectos de VA deben
administrar y mejorar los recursos necesarios para entregar el producto o servicio
de acuerdo a las necesidades del cliente, es decir, con un enfoque hacia el
Mercado. Entonces, la parte importante es implantar Indicadores para medir que la
Cadena de Valor sea eficiente, competitiva en costo y que entregue Productos y
Servicios de acuerdo a la calidad y valor esperado para el consumidor.(14)
Las Actividades Específicas van desde actividades relacionadas con los

proveedores, recepción de insumos, manufactura, empaque, distribución y servicio

al cliente. Dichas actividades deben ser medibles para implantar su mejora y

aumentar su VA. A continuación presentamos algunos ejemplos de Indicadores en
las principales etapas, con el entendido de que cada Negocio u Organización
deberá identificar los Indicadores relevantes para ser competitivo en su Mercado y
ante su Competencia.
La selección y desarrollo de proveedores deberá estar basada en Indicadores que

aseguren un nivel de precios, tiempos de entrega y procedimientos de pagos y
recepción de insumos. Los Indicadores tendrán como fin monitorear y asegurar las
relaciones cliente-proveedor.
La manufactura o producción del Producto o Servicio deberá desarrollará

Indicadores de calidad, de volumen de producción, y productividad laboral.
A nivel de Distribución, nos interesa Indicadores que permitan la coordinación

entre ordenes de compra, almacenes, entrega (LAB), y procedimientos de
facturación. Finalmente, el Servicio al Cliente deberá monitorear los rechazos del
cliente y material no conforme, productos o embarques que rebasan la cantidad
del pedido, y las quejas del cliente por el servicio del Negocio.
Visto así, el fin de los Proyectos Medulares de la Cadena de Valor aparenta ser el
de mantener el volumen de ventas de los clientes actuales, pero su objetivo
primario debe ser el de aumentar el volumen de ventas y la contribución marginal
por medio de Nuevos Clientes o Nuevos Mercados (no alcanzados hasta este
momento con los Productos y Servicios actuales) y desarrollar los Indicadores de
VA apropiados para el Negocio.
El alcance de los Proyectos Medulares es lograr la estandarización de los

procesos y optimizarlos gracias al Expertise del personal. En este es el caso, los
Indicadores de Medición pueden agruparse en 5 familias: calidad, ciclo de
proceso, recursos utilizados, tiempos de entrega, costo, y productividad (15). Cada
familia de indicadores deberá ser aplicada a los niveles definidos por el Negocio,
Dirección, Gerencia, Jefaturas y personal de primer nivel.
Como ejemplo, los Indicadores de Dirección serían el incremento en unidades de

Ventas y su Contribución Marginal por producto; mientras que para el personal de
primer nivel, la reducción del Desperdicio y número de piezas rechazadas serían
indicadores relevantes.
Dímos por sentado que los Productos y Servicios corresponden a la Misión y

Objetivos del Negocio, definidos así durante la Planeación Estratégica del
Negocio. Al no haber una Planeación Estratégica formal, corremos el riesgo de
empezar a medir y evaluar actividades específicas que no son relevantes para el
negocio y su posible “valor agregado” no es reflejado en un incremento del
beneficio significativo para el negocio.

II,3).- Actividades de Soporte.

En el caso de las Actividades de Soporte, lo mas relevante son sus proyectos
asociados al mercado, con impacto en el incremento del volumen de ventas en
clientes actuales, desarrollo de nuevos clientes, o desarrollo de nuevos mercados
y de nuevos productos/servicios (lo que implica también un aumento en el
volumen de ventas).
En este caso el desarrollo de las Marcas y Patentes son un ejemplo de Proyectos

de Soporte con Indicadores de evaluación, si tomamos en cuenta que los dos AI
están protegiendo el producto/Servido, el mercado y/o el mercado potencial, según
sea el caso.
En el caso de las Marcas, de la categoría Propiedad Intelectual, su evaluación

como AI presenta ciertas características que debemos tomar en cuenta para
determinar su contribución al beneficio. Por ejemplo, de una manera simple nos
interesa el diferencial en VA con marca y sin marca, es una especie de
benchmarking para determinar su VA, el problema es contra quién? Y con que
datos se debe realizar el benchmarking?. Si queremos profundizar, a este análisis
le debemos agregar el Enfoque del Consumidor, con Indicadores como “la
percepción del consumidor del valor de la marca”, entendida como lo que está
dispuesto a pagar un consumidor por ésta marca y no por otra marca de
productos/servicios substitutos o no; también estaría asociado a “la lealtad del
consumidor” y la “imagen de la marca en el consumidor”, entre otros, para poder
evaluar la contribución marginal de la marca al VA del negocio.(16)
Los estudios de “percepción”, “lealtad”, o “imagen” de la marca, difícilmente

tendrían una validez estadística por la representatividad de la muestra (n) y por el
nivel cultural del consumidor mexicano, que no está educado para contestar este
tipos de estudios o para participar en clínicas de consumidores. El intento por
realizar un estudio con validez estadística sería honeroso, consumiría tiempo y
recursos para obtener resultados con una interpretación pobre.
Además, debemos evaluar el mercado potencial o cobertura del mercado de la

Marca. El principal problema en nuestro país es la falta de estadísticas del
mercado para tener un estudio de mercado confiable. El mercado mexicano está
atomizado o concentrado y los números de base están a nivel agregado de la
industria, sin reflejar los gustos y deseos no-satisfechos de los consumidores
finales.
Las técnicas con Enfoque al Consumidor están desarrolladas para el primer

mundo y, en el mercado mexicano, segmentar el mercado y cuantificarlo es un
ejercicio complicado.

Sin embargo, cuando no se tiene la información pertinente por parte del

consumidor, la técnica de Valor Presente Neto con descuento es bastante
confiable para la evaluación de un Proyecto de Soporte de Marca.
Las Patentes es otro ejemplo de AI de Propiedad Intelectual, en donde el Proyecto

de Soporte esta ligado al mercado y debe estar asociado a las ventas adicionales
y su contribución marginal, en productos actuales y nuevos. En este caso, se
presenta la dificultad de evaluar la cobertura de los Nuevos Clientes y su Volumen
de Ventas Potenciales. Como se indicó antes, el problema es tener estadísticas
confiables sobre el mercado y necesidades no-satisfechas de los consumidores
que sean cubiertas con las Patentes a desarrollar.
Para un Proyecto de Soporte de Patentes, como para la mayoría de los Proyectos

de Soporte, el ROI o rentabilidad sobre la inversión sería la técnica mas apropiada
(17). Internamente esto presupone un Plan Tecnológico en el Negocio, así como
una Cultura de Innovación y de Liderazgo Tecnológico.
II,4).- Competencias del Personal.

Como mencionamos anteriormente, las evaluaciones de los Proyecto Medulares
de VA se orientan principalmente hacia la estandarización y optimización de la
Cadena de Valor, están bajo control interno del negocio y su contribución se
enfoca en el Cliente actual, en volumen de ventas, y en Clientes Nuevos hasta
ahora no alcanzados.
Dichos objetivos de VA y sus Indicadores no serán alcanzados sin un Personal

Competente con un Expertise o Saber-Hacer (Know-How) sobre las materias
primas, el proceso, el empaque, los canales de distribución, y el conocimientos de
los cliente y los mercados que sirve el negocio.
En el caso de los Proyectos de Marcas, el Expertise o Saber-Hacer es sobre los

Productos, Servicios, los Clientes y Mercados. Y lo mismo ocurre en el caso de
Proyectos de Patentes, el personal debe tener un Expertise o Saber-Hacer sobre
los conceptos de Innovación y Desarrollo de Tecnología, además de los
conocimientos de mercados.
Sin lugar a dudas, la Evaluación de Competencias del Personal es el factor clave

del éxito del Modelo de Evaluación de los Activos Intangibles, mas que definir los
indicadores y sus logros esperados por nivel.(18)
Paradójicamente, la evaluación de las Competencias del Personal es el factor que

menos énfasis se le dá en la literatura y se presenta como implícito en el Modelo
de Evaluación de los AI (lo cual no significa que no esté presente en la mente del
personal). Probablemente por que implica definir un Sistema de Incentivos
Agresivo de acuerdo a los objetivos y los resultados esperados, y que deben ser

negociados con el personal responsable de los Proyectos de Valor Agregado de

las Actividades Medulares y de Soporte.
El hecho es que un Sistema de Incentivos poco agresivo puede ser percibido

como que el negocio tiene poco interés por lograr los objetivos y una pobre
valoración del Expertise del personal, lo que repercutirá en una pobre motivación y
compromiso personal. Este punto está ligado a la Cultura de la Organización, el
desarrollo de habilidades estratégicas y remuneración por arriba del promedio de
la Industria. Un Indicador base puede ser la rotación del personal clave y la falta
de una medición de la alineación de los objetivos de la organización con los
objetivos del personal.
Los indicadores para evaluar las Competencias del Personal pueden ser, el nivel
de preparación del personal clave del negocio, correlacionado con los años de
antigüedad, los cursos especializados de actualización (no confundir con los
seminarios de calidad orientados a la cultura de calidad), el nivel de remuneración
con relación a otros negocios de la industria, y el monto financiero acumulado por
ahorros en proyectos anteriores, entre otros.
Por otra parte, en la implantación de los Indicadores de Competencias del

Personal, la raíz de las dificultades se encuentra en nuestra cultura diaria, la cuál
está orientada a utilizar un lenguaje hablado y escrito con adverbios, pronombres
plurales, impersonal y sin números (ej: el discurso político mexicano), por que no
se tienen las cantidades y números o probablemente por que si se dicen
compromete a la persona y su credibilidad profesional. Considerando el contexto
del Mercado Global del Negocio, la falta de variables cuantitativas, estadísticas
por segmento, y la credibilidad pobre de la fuente de información, forman un lastre
para identificar y definir apropiadamente las variables competititivas del Negocio u
Organización mexicana. Sin embargo, a la Dirección General le interesa las
cantidades y los números, no las palabras.
El análisis se centró sobre un modelo de medición de AI con el fin de evaluar su

VA monetario, pero es posible que en el caso de Actividades de Soporte el
desarrollo de Indicadores de Desempeño sea también apropiado, lo cual nos
sugiere implantar un Modelo Híbrido de evaluación que combine Proyectos de VA
y Actividades Específicas de Soporte con un enfoque a la alineación con la
Estrategia, Misión y Objetivos del Negocio.
Es claro que los Indicadores de medición presentados, para evaluar los Activos
Intangibles, son solo un ejemplo. Reconocemos que cada Negocio u Organización
presenta restricciones propias a su mercado y competencia, y que los Indicadores
desarrollados deberán ser de acuerdo a su realidad competitiva.
Sin embargo, cualquiera que sea el caso, podemos proponer la Arquitectura para
un Modelo de Evaluación de Activos Intangibles (fig. 2) y algunos Principios

generales para aplicar a Actividades Medulares y de Soporte de los

Productos/Servicios (tabla 3):
- Valor Agregado
- Contribución a
Objetivo la Misión
del Modelo:
Niveles:
- Direcciones
Mediciones Logros
- Gerencias Logros
- Jefaturas
Actividades:
- Medulares
- Soporte
Indicadores:
- Monetario
- Desempeño
Competencias del Personal
Fig. 2. Arquitectura del Modelo de

Evaluación de Activos Intangibles
Tabla 3: Principios de la Evaluación de Activos Intangibles:
• mida lo que está relacionado con los Productos, Servicios, y expectativas de los
clientes,
• defina indicadores de desempeño no-monetarios para las actividades de soporte
de acuerdo a la Estrategia, Misión, y Objetivos del Negocio,
• no puede mejorar lo que no se puede medir,
• los indicadores y logros de Valor Agregado deberán ser negociados con el
personal,
• defina un Sistema de Incentivos que realmente motive y cree el compromiso
personal, para alcanzar los logros esperados,
• los activos pueden contribuir a la rentabilidad del Negocio, pero no todos los
activos contribuyen a crear una ventaja competitiva,
• no mida lo que no es útil o no sirve,
• puede implantar un Modelo Híbrido, con la condición de estar consciente de que
es eso “un híbrido”, y
• la implantación de un Sistema de Incentivos Robusto está correlacionada con la
Cultura Organizacional del Negocio u Organización.

Referencias:
1).- “Measuring Intangible Equity”. Assets Equity Company, 2002, 2p.

Info@assetequity.com
2).- “Measuring Intellectual Capital”. David Skyrme, Insight No. 24, 1997, 5p.
www.skyrme.com
3).- “Las marcas mas valiosas en México”. Expansión, 15-29 Mayo 2002, pp.38-54
4).- “El valor de las marcas”. El asesor de Monterrey, Abril 21- Mayo 4, 2003, p.9
5).- “Intangible assets: measurement, drivers, usefulness”. Feng Gu y Baruch Lev, April
2001, Boston University & New York University, 47 p. http://pages.stern.nyu.edu/~blev/
6).- “Intellectual capital”. Thomas A. Stewart, Doubleday, N.Y. 1997, (in: luthy, 1998).
www.sternstewart.com
7).- “Intellectual capital and its measurement”. D. H. Luthy. 1998. www3.bus.Osaka-
cu.ac.jp/apira98/ archives/ htmls/25.htm
8).- “Intellectual capital: realizing your’s true value by finding its hidden roots”. Leif
Edvinsson y Michael S. Malone, Harper Collins Publishers Inc., N.Y. 1997 (in: Luthy 1998).
9).- “Intellectual capital: core asset for the third millennium enterprise”. Annie Brooking.
International Thomson Business Press, New York, 1996. (in: Luthy, 1998)
10).- “An accounting tool for IC management”. Ante Pulic, 2000. www.measuring-
ip.at/papers/ham99txt.htm
11).- Ibid, ref. 6
12).- “Using the balanced scorecard as a strategic management system”. Robert S.
Kaplan y David P. Norton, HBR, Jan-Feb 1996, pp 75-85. www.balancedscorecard.com
13).- “Methods for measuring intangible assets”. Karl-Erik Sveiby, Oct. 2002, 5p.
www.sveiby.com
14).- “The ABC´s of SCM”. Christopher Koch. SCMRC-CIO. July 23, 2003, 6 p.
www.cio.com
15).- “Performance Measurement”. Jerry L. Harbour, Productivity Press, 1997)
16).- “Leap of faith: Branding and ROI”. William Trombetta. Pharmaceutical Executive, Oct.
2001, 6p.
17).- “Markets in Intangibles”. Feng Gu and Baruch Lev. Boston University & NY
University, May 2001, 33 p.) http://pages.stern.nyu.edu/~blev/
18).- Sveiby (Karl-Erik), op. cit. www.sveiby.com

Medicion de Intangibles-Palomo

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Medicion de Intangibles-Palomo

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Academia de Ciencias Administrativas, A.C.

Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004

La Evaluación De Activos Intangibles: Modelos Y Su Implantación

Miguel Ángel Palomo González

Los Activos Intangibles son parte importante del Valor de

En esta publicación se presentan diferentes modelos de

Intangible Assets is becoming a main component in the

This paper present different models to evaluate Intangible

Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 191-IT-MAPG

then it follows the organizational Levels’ implementation

Etapa I: Los Modelos de Evaluación de Activos Intangibles.

Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 191-IT-MAPG

I,2).- Cómo se define el activo intangible?

La Administración de los AI es un concepto relevante para la Administración de

Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 191-IT-MAPG

Edvinsson y Malone (8) con un enfoque hacia la Administración de Activos

I,3).- Modelos para Evaluar Activos Intangibles.

Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 191-IT-MAPG

Tabla 1: Clasificación de Activos Intangibles.

Backlog Marcas de Competencias Sistemas de

Entre los modelos o metodologías mas reconocidos para medir los AI se

Navegador Skandia (Skandia Navigator ©): de la empresa de seguros Skandia, a

Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 191-IT-MAPG

Valor Agregado Económico (Economic Value Added EVA©): esta metodología,

Balanced Scorecard: desarrollado por Kaplan y Norton, esta diseñado para

Monitor de Activos Intangibles (Intangible Assets Monitor): desarrollado por Karl

Metodología del Valor Incluyente (Inclusive Value Methodology): desarrollada por

Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 191-IT-MAPG

La ventajas de los métodos MCM y ROA es que ofrecen una evaluación

La ventaja de los métodos DIC y SC es que generan una fotografía completa de

Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 191-IT-MAPG

Fig. 1: Modelos de Medición de los Activos Intangibles

Value Chain HRCA

Human Capital Technology Broker Intellectual

Métodos de Métodos de Capital Métodos

So: Adaptado de Karl-Erik Sveiby, Oct. 2002.

Entonces, para cada negocio, nivel de la organización, o situación de mercado,

Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 191-IT-MAPG

enfoques y su razón de ser se pueden clasificar de acuerdo a la tabla 2 y extender

Enfoque: Razón de ser:

En esta primera etapa podemos concluir que la selección del Modelo de

Pero, sin un buen Sistema de Información Interno y Externo, corremos el riesgo de

Etapa II: La Implantación del Método de Evaluación de Activos Intangibles.

Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 191-IT-MAPG

Si enfocamos el Modelo hacia Evaluar el Valor Agregado de los Activos

II,1).- Evaluar el Valor Agregado de los Activos Intangibles a Nivel Negocio.

II,2).- Actividades Medulares

Las Actividades Específicas van desde actividades relacionadas con los

Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 191-IT-MAPG

al cliente. Dichas actividades deben ser medibles para implantar su mejora y

La selección y desarrollo de proveedores deberá estar basada en Indicadores que

La manufactura o producción del Producto o Servicio deberá desarrollará

A nivel de Distribución, nos interesa Indicadores que permitan la coordinación

El alcance de los Proyectos Medulares es lograr la estandarización de los

Como ejemplo, los Indicadores de Dirección serían el incremento en unidades de

Dímos por sentado que los Productos y Servicios corresponden a la Misión y

Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 191-IT-MAPG

II,3).- Actividades de Soporte.

En este caso el desarrollo de las Marcas y Patentes son un ejemplo de Proyectos

En el caso de las Marcas, de la categoría Propiedad Intelectual, su evaluación

Los estudios de “percepción”, “lealtad”, o “imagen” de la marca, difícilmente

Además, debemos evaluar el mercado potencial o cobertura del mercado de la

Las técnicas con Enfoque al Consumidor están desarrolladas para el primer