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APLICATIVO
EMPRESARIAL
EMPRESA UBER
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN
MARCOS
Universidad del Perú, DECANA DE AMERICA
ALUMNOS:
Campos Caichihua, Marcos
Cárdenas Espino, Edith
Cóndor Alejandro, Josselin
Miranda Arana, Diana
Sánchez Ticona, María
Yumbo Zagastizabal, Yeraldine
PROFESOR:
Manuel Puentes Rodríguez
CURSO:
Emprendimiento de Nuevos Negocios
CICLO:
VII
Ciudad Universitaria, 2018
1
RESUMEN EJECUTIVO
En el presente trabajo se busca identificar los problemas y/o amenazas que está
enfrentando actualmente tales como aspectos financieros y problemas como marca
debido a los altos inconvenientes que se suscitan cuando se utiliza el servicio, frente
a todos estos problemas se planea brindarles soluciones significativas mejorando
sus aspectos estratégicos y de marketing. Estas estrategias deben tener como
principal objetivo garantizar la sostenibilidad de Uber ante la competencia y los
problemas que se identifiquen.
2
Contenido
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................. 2
Índice de tablas ............................................................................................................................... 6
Índice de gráficos ........................................................................................................................... 7
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 8
CAPITULO I: PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA .................................................................. 9
1.1 Antecedentes de la organización .................................................................................... 9
1.2 Perfil de la empresa ........................................................................................................... 9
1.3. Problemas identificados ................................................................................................. 10
CAPITULO II: ANALISIS Y DIAGNOSTICO SITUACIONAL ................................................. 13
2.1. Análisis del macro entorno ............................................................................................ 13
2.1.1. Entorno político-legal ............................................................................................... 13
2.1.2. Entorno económico .................................................................................................. 15
2.1.3. Entorno social ............................................................................................................ 19
2.1.4. Entorno tecnológico ................................................................................................. 22
2.1.5. Entorno ecológico ..................................................................................................... 24
2.1.6. Entorno global............................................................................................................ 25
2.2. Análisis del microentorno .............................................................................................. 29
2.2.1. Análisis de las cinco fuerzas competitivas ........................................................ 29
2.3. Matriz de factores externos (EFE) ................................................................................ 35
2.4. Matriz de perfil competitivo (MPC) ............................................................................... 38
CAPITULO III: ANALISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN ............................................ 39
3.1. Estrategia y planeamiento actual ................................................................................. 39
3.2 Cadena de valor ................................................................................................................. 39
3.3. Análisis de recursos y capacidades, VRIO ................................................................ 41
3.4. Modelo de negocio ........................................................................................................... 48
3.5. Modelo CANVAS ............................................................................................................... 50
3.6. Matriz de factores internos (EFI) .................................................................................. 52
3.7. Determinación de la ventaja competitiva ................................................................... 54
CAPITULO IV: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO ................................................................. 55
4.1. Análisis de la misión y visión de Uber........................................................................ 55
4.2. Visión actual y visión propuesta .................................................................................. 55
4.2.1. Visión actual ............................................................................................................... 55
3
4.2.2. Visión propuesta ....................................................................................................... 56
4.3. Misión actual y misión propuesta ................................................................................ 56
4.3.1. Misión actual .............................................................................................................. 56
4.3.2. Misión propuesta....................................................................................................... 56
4.4. Normas culturales ............................................................................................................ 56
4.5. Objetivo general ................................................................................................................ 57
4.6. Objetivos estratégicos .................................................................................................... 57
4.7. Análisis FODA ................................................................................................................... 58
4.8. Análisis de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) ................ 60
4.9. Matriz Boston Consulting Group(BCG) ...................................................................... 62
4.10. Matriz Interna-Externa ................................................................................................... 65
4.11. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)........................................ 65
4.12. Lineamientos para los planes funcionales .............................................................. 71
4.13. Descripción de la estrategia seleccionada: ampliar el portafolio de servicios
de Uber en Perú para cubrir más necesidades del mercado: UBER TOURIST ....... 72
4.13.1. Descripción del servicio........................................................................................ 73
4.13.2. Propuesta de destinos según preferencias de turistas ................................ 73
4.13.2. Cálculo de tarifas UberTourist............................................................................. 74
4.13.3. Competencia a la que se enfrenta ...................................................................... 75
CAPITULO V: PLAN DE MARKETING ..................................................................................... 77
5.1. Objetivo general ................................................................................................................ 77
5.2. Objetivos específicos ...................................................................................................... 77
5.3. Estrategias de Marketing ................................................................................................ 77
5.3.1. Estrategia de segmentación ................................................................................... 77
5.3.2. Estrategia de posicionamiento .............................................................................. 78
5.3.3. Estrategias competitivas para líder del mercado ............................................. 78
5.4. Plan de actividades basadas en las 7P....................................................................... 79
5.5. Presupuesto ....................................................................................................................... 80
CAPITULO VI: PLAN DE OPERACIONES ............................................................................... 82
6.1. Objetivo general ................................................................................................................ 82
6.2. Objetivos específicos ...................................................................................................... 82
6.3. Actividades......................................................................................................................... 82
6.4. Presupuesto ....................................................................................................................... 86
4
CAPITULO VII: PLAN DE GESTION DE TALENTO HUMANO .............................................................. 87
7.1. Objetivo general ................................................................................................................ 87
7.2. Objetivos específicos ...................................................................................................... 87
7.3. Acciones ............................................................................................................................. 88
7.4. Presupuesto ....................................................................................................................... 89
CAPITULO VIII: PLAN DEL AREA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL 90
8.1. Objetivos de Desarrollo Sostenible desarrollados por UBER .............................. 90
8.2. Objetivo general ................................................................................................................ 92
8.3. Objetivos específicos ...................................................................................................... 92
8.4. Presupuesto del área de Responsabilidad Social Empresarial ........................... 94
CAPITULO IX: PLAN FINANCIERO .......................................................................................... 95
9.2. Análisis de viabilidad financiera de UberTourist en Perú ..................................... 95
9.2.1. Proyección de la demanda 2018 (horas de servicios UberTourist) ............. 96
9.2.2. Proyección de ventas ............................................................................................... 96
9.2.3. Proyección de gastos administrativos ................................................................ 96
9.2.4. Financiamiento .......................................................................................................... 97
9.2.5. Estados de ganancias y pérdidas proyectados ................................................ 97
9.2.6. Estructura de capital del negocio ......................................................................... 98
9.2.7. Criterios para la evaluación financiera ................................................................ 98
9.3. Conclusiones ................................................................................................................... 100
CAPITULO X: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................ 101
10.1. Conclusiones................................................................................................................. 101
10.2. Recomendaciones........................................................................................................ 102
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................ 103
5
Índice de tablas
Tabla 1. Indicadores mundiales por tipos de economía y región (proyecciones 2015-2020)
........................................................................................................................................................... 16
Tabla 2. Perfiles generacionales .................................................................................................. 19
Tabla 3. Análisis del macroentorno PESTEG ............................................................................ 27
Tabla 4. Análisis de las cinco fuerzas ......................................................................................... 33
Tabla 5. Matriz de factores externos (EFE)................................................................................ 35
Tabla 6. Matriz de Perfil Competitiva .......................................................................................... 38
Tabla 7. Cadena de Valor de Uber .............................................................................................. 40
Tabla 8. Matriz VRIO ..................................................................................................................... 46
Tabla 9 Modelos de Negocios ...................................................................................................... 48
Tabla 10. Servicios de Uber en Peru .......................................................................................... 49
Tabla 11. Modelo CANVAS ......................................................................................................... 51
Tabla 12. Factores internos (EFI) ................................................................................................ 52
Tabla 13. Matriz oportunidades de servicios/ mercados (Matriz Ansoff) ............................... 57
Tabla 14. Análisis FODA .............................................................................................................. 59
Tabla 15. Análisis de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) .................. 60
Tabla 16. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa ....................................................... 66
Tabla 17. Relación entre las estrategias y los objetivos planteados ...................................... 71
Tabla 18. Lineamientos para los planes funcionales ................................................................ 72
Tabla 19. Ingreso promedio de un conductor UberX por día en Lima ................................... 74
Tabla 20. Ingreso promedio por hora con pasajero de un conductor Uber ........................... 74
Tabla 21. Ingreso promedio .......................................................................................................... 75
Tabla 22. Cálculo de tarifa base por hora .................................................................................. 75
Tabla 23. Tarifas de empresas de alquiler de vehículos en Lima, Perú ................................ 76
Tabla 24. Plan de actividades basada en las 7P ...................................................................... 79
Tabla 25. Presupuesto de Marketing UberTourist..................................................................... 81
Tabla 26. Actividades en el área de Operaciones..................................................................... 83
Tabla 28. Presupuesto del área de Operaciones ..................................................................... 86
Tabla 29. Acciones en el área de Recursos humanos ............................................................ 88
Tabla 30. Presupuesto del área de Gestión de talento Humano ............................................ 89
Tabla 31. Objetivos de desarrollo sostenible ............................................................................. 90
Tabla 32. Objetivos a largo plazo ............................................................................................... 93
Tabla 33. Presupuesto del Area de Responsabilidad Social Empresarial ............................ 94
Tabla 34. Presupuesto total .......................................................................................................... 95
Tabla 35. Proyección de ingresos. .............................................................................................. 96
Tabla 36. Estados de ganancias y pérdidas proyectados ....................................................... 97
Tabla 37. Estructura de capital de negocio ............................................................................... 98
Tabla 38. Evaluación financiera ................................................................................................... 99
6
Índice de gráficos
Gráfico 1. Presencia mundial de Uber y sus principales competidores ................................. 12
Gráfico 2. Incidentes debido al alcohol versus viajes completados con Uber ...................... 20
Gráfico 3. Suscripciones a banda ancha móvil por región (mil millones) .............................. 23
Gráfico 4. Entorno de las 5 fuerzas de Porter............................................................................ 29
Gráfico 5. Cadena de Valor de Uber ........................................................................................... 40
Gráfico 6. Recursos y Capacidades ............................................................................................ 41
Gráfico 7. Análisis PEYEA ............................................................................................................ 61
Gráfico 8. Comparación de precios de las apps........................................................................ 62
Gráfico 9. Preferencia de usuarios hacia las apps.................................................................... 63
Gráfico 10. Matriz BCG ................................................................................................................. 64
Gráfico 11. Resultados de Matriz Externas e Internas ............................................................ 65
7
INTRODUCCIÓN
Uber nació en 2008 como una start up tecnológica con una propuesta disruptiva
para el pasajero y el chofer en la experiencia de uso del servicio de taxi, donde el
pasajero puede tener a su disposición en cualquier momento y lugar un auto que lo
lleve a su destino, comunicando conductores con clientes mediante una aplicación
en sus teléfonos inteligentes.
A Travis Kalanick y Garret Camp (fundadores de Uber) se les ocurrió esta idea al
no poder conseguir ningún vehículo cuando estaban de viaje en Francia, y desde
ese momento han ido creando un mercado con un potencial que va más allá del
servicio de taxi (Caso Uber 2015).
Estas últimas en muchos casos han aceptado a Uber; sin embargo, en ciertas
regiones han vetado la propuesta sin dejarlos participar en sus mercados. La serie
de demandas a Uber en distintas partes del mundo surgen principalmente por
quejas de los clientes por el servicio, dudas sobre la transparencia de su algoritmo
de precios, conductores que reclaman sus derechos laborales y sindicatos de
taxistas que reclaman por considerar a Uber como un competidor desleal y hasta
ilegal.
El presente trabajo de estudio del caso Uber tiene como objetivo presentar
soluciones hacia los problemas actuales de la empresa orientado al crecimiento
sostenible de la empresa, manejando los inconvenientes mencionados y la alta
competitividad que proviene de distintos lugares del mundo con servicios similares,
en ciertos casos con start ups regionales.
8
CAPITULO I: PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
1.1 Antecedentes de la organización
Uber a nivel global tuvo éxito desde un inicio porque provee una solución al
problema del monopolio del taxi tradicional en muchas ciudades, reemplazando
experiencias de demoras, cobros excesivos y mal servicio por una propuesta
sencilla y de calidad.
Debutó en América Latina en 2013, en Ciudad de México. En julio de 2015 esta fue
también la primera ciudad que reguló formalmente el uso de Uber. Hoy está
presente en 21 ciudades de 9 países de la región: Brasil, Chile, Colombia, Costa
Rica, México, Panamá, Perú, República Dominicana, y Uruguay. Uber llegó con la
firme intención de cambiar el mercado tradicional, ofreciendo un modelo innovador;
sin embargo, hoy la empresa mantiene vacíos que complican en gran medida su
participación.
En el 2008 Uber nace como la idea de desarrollar una aplicación que, utilizando un
teléfono inteligente, podía conectar a los ofertantes de un servicio de transporte con
los clientes que tengan esta necesidad a cambio de un porcentaje de comisión de
la tarifa total, todo esto en tiempo real, estrenándose formalmente como un
9
proveedor de autos de lujo en el 2010. A fines del 2015 la empresa era considerada
un fenómeno global con operaciones en más de 60 países y 330 ciudades.
Pero este crecimiento no fue sencillo: además de traer innovación en sus servicios
la corporación vino acompañada de inversionistas interesados en el nuevo modelo
de negocio, que incluyó estrategias de mercado agresivas, demandas judiciales y
protestas de la competencia formal, problemas legales, reclamos de clientes y
socios, etcétera. Todo esto llevó a que Uber trabaje en distintas medidas para
mejorar su imagen; pese a ello, y gracias a su perfil tecnológico, la empresa logró
su expansión internacional de manera rápida.
En el 2014 Uber ingresó al Perú y actualmente cuenta con cuatro tipos de servicios:
Uber, Uber Pool, UberBlack y UberVan; siendo UberBlack un servicio premium de
mayor costo. Entre las aplicaciones disponibles en el mercado peruano, Uber es
reconocido por segundo año consecutivo como la app más utilizada por los
empresarios limeños según la XVII Encuesta Anual de Ejecutivos 2017, elaborada
por CCR para la Cámara de Comercio de Lima.
El rápido ascenso de Uber trajo consigo imitadores en todo el mundo, como Lyft,
Sidecar, Easy Taxi o Taxi Beat ya que para copiar el modelo inicialmente solo se
requería invertir en el desarrollo de la aplicación, utilizando tecnologías móviles y
lenguajes de programación que son bastante conocidos en el mercado, además de
desarrollar una estrategia de marketing para posicionar su marca.
Sobre la base del análisis realizado, se han identificado problemas actuales que
Uber debe enfrentar, los cuales se describen a continuación:
10
La falta de principios para el buen manejo de gobierno corporativo, afectan
la imagen, y por consecuencia, el valor de mercado de Uber.
De manera general, las comisiones (consideradas poco competitivas)
cobradas a los conductores, los conflictos internos, los problemas
regulatorios, las dificultades de ingreso a nuevos mercados y la pérdida de
participación de mercado repercuten en la rentabilidad de la empresa.
11
Gráfico 1. Presencia mundial de Uber y sus principales competidores
12
CAPITULO II: ANALISIS Y DIAGNOSTICO SITUACIONAL
Estos se centrarán en los factores comunes para las regiones en donde la empresa
tiene mayor cuota de mercado, como América del Norte, América Central, América
del Sur y Europa. Luego, se presentan las conclusiones de estos factores,
evaluados en la matriz PESTEG.
2.1.1. Entorno político-legal
GLOBAL
• Regulaciones de transporte
La legalidad de los negocios de Uber no estaba clara, aunque existan leyes para
regular la industria de taxis y limosinas, el servicio de Uber tenía características
únicas que hacían difícil la comparación. La mayoría de ciudades no estaban
preparadas para lidiar con esta tecnología, no existen leyes actuales la mayoría de
las leyes habían sido escritas antes de la existencia de un software de este tipo.
Este vacío legal se mantiene a la fecha en los distintos países donde Uber opera,
pues ingresa en los mercados como una empresa de tecnología razón por la cual
está exento de obligaciones legales como servicio de transporte privado. Asimismo,
abogados de diversos países concluyen que Uber es legal, pues se trata de un
servicio tecnológico privado que no encaja en el concepto ordinario de transporte
público y, bajo el principio de una democracia libre, todo lo que no es prohibido está
permitido. Además, como funciona mediante una plataforma privada, no se
considera un servicio de transporte público, lo cual imposibilita a los Estados a
restringir su operación.
13
en el Reino Unido e Irlanda, en donde se manejaban bajo un sistema de regulación
de transporte público.
PERÚ
14
El Congreso presento dos pedidos oficiales de vacancia presidencial (2017-2018).
No se realizó la sesión del Congreso de la última porque el presidente renunció
antes, dejando su cargo al primer vicepresidente, Martín Vizcarra.
Las normas de transporte de taxi son del 2013, cuando todavía no existían
aplicaciones como Uber, por lo que su regulación aún tiene vacíos. Hasta ahora no
se han tomado acciones legales en contra de las operaciones de Uber.
Para realizar el servicio de taxi en Lima de manera formal, los conductores deben
cumplir con una serie de requisitos. Quizás el más importante, es contar con la
autorización de la Gerencia de Transporte Urbano (GTU) de la Municipalidad de
Lima. Lo mismo aplica para las empresas que tienen flotas de taxis y que quieren
prestar el servicio en esta ciudad. En el anexo 1 figuran los requisitos para prestar
servicio de taxi independiente o persona jurídica en Lima, así como las multas por
ejercer el servicio de manera informal.
GLOBAL
15
enfriamiento de la economía brasileña (-3%) y el debilitamiento de otros países de
la región.
Por regiones
África subsahariana 5,2 5,0 3,8 4,3 5,1
Oriente Medio, Norte de África, Afganistán y 2,3 2,7 2,5 3,9 4,5
Pakistán
16
Resumen de la inflación (precios al consumidor) 2013 2014 2015 2016 2020
(porcentaje)
Por regiones
África subsahariana 6,6 6,0 6,9 7,3 5,8
Oriente Medio, Norte de África, Afganistán y 9,1 6,7 6,2 5,4 4,1
Pakistán
Tasa de interés (real mundial) (porcentaje) 2013 2014 2015 2016 2020
Tasas de interés real mundial a largo plazo 0,8 0,5 1,5 1,2 1,4
Fuente (FMI, 2015)
17
efectivos reales, el euro se ha apreciado en 3,7%, y el dólar estadounidense en
2,3%, entre marzo y agosto de 2015.
En cuanto a las tasas de interés, las condiciones financieras de las empresas siguen
siendo favorables por el bajo nivel de las tasas de interés a largo plazo, las que
permanecerán casi constantes hasta 2020.
Con relación al nivel de empleo, resulta interesante saber que, para fines de 2015,
el crecimiento de la productividad de la mano de obra en las economías avanzadas
ha sido mucho más bajo desde la crisis financiera internacional de 2008. En el
informe del FMI, esta disminución de la productividad de mano de obra se explica
de la siguiente manera:
«[…] las razones de esa disminución aún no están claras, pero probablemente estén
en juego una acumulación más lenta del capital humano; un cambio en la
composición del PIB, que se orienta ahora más hacia los servicios; y al menos en el
caso de Estados Unidos un desvanecimiento gradual de los efectos positivos que
ha ejercido en la productividad la revolución de la tecnología de la información y las
comunicaciones» (FMI 2015).
PERU
El país se ve impactado por el Fenómeno del Niño. Las fuertes lluvias en el norte
tendrían un impacto -aunque moderado- sobre la producción agrícola, mientras que
la interrupción de las principales carreteras afectaría principalmente a sectores
como Comercio, Transporte y Construcción.
Para el 2018, la proyección de crecimiento del PBI de 4,2%, estimada por el Banco
Central de Reserva se sustenta en el buen desempeño de la inversión privada en
18
dos sectores fundamentales: minería e infraestructura; asociado al destrabe de
algunos proyectos como la Línea 2 del Metro de Lima y las obras de ampliación del
aeropuerto Jorge Chávez, además del estímulo fiscal.
GLOBAL
• Estilos de vida
Según Kotler y Keller (2012), existen cinco generaciones, cada una con
características, estilos, formas de vida y orientación tecnológica distintas, que
convergen en la actualidad. De ellas, las generaciones X e Y han convivido con los
cambios tecnológicos y, por lo tanto, constituyen un mercado atractivo para
empresas de internet o software, tal como se muestra en la tabla.
Uber ha sabido buscar una solución que engloba las características comunes de las
generaciones ligadas, de manera directa, a los cambios tecnológicos; al ser la Y y
19
Z las próximas generaciones dominantes, tienen un gran potencial de usuarios en
el mundo.
Uber es una de las empresas que ha sabido a aprovechar este concepto y captar el
valor económico de la experiencia. La visibilidad que tiene la aplicación del trayecto,
del tiempo de espera de la unidad y la calificación del conductor, así como las
restricciones del ingreso de unidades vehiculares antiguas, la seguridad y el bajo
costo del trayecto, han hecho de Uber uno de los servicios más requeridos por los
clientes. Su crecimiento es un indicador del avance de esta tendencia, en donde la
gratificación del cliente por la comodidad y eficiencia de un servicio se ha convertido
en un elemento clave.
• Accidentabilidad
Ante ello, las estrategias de marketing de aplicaciones como Uber están dirigidas a
demostrar que su uso ayuda a reducir el índice de accidentabilidad en las ciudades.
La cantidad de requerimientos de sus servicios aumenta en las horas en que se
incrementa el índice de incidentes debido al alcohol (8:00 p. m. - 2:00 a. m.), tal
como se aprecia en el gráfico.
20
Fuente: Uber, 2015
PERU
Un estudio de Ipsos Perú reveló que más de siete millones de peruanos en zonas
urbanas tenían smartphones, y de éstos, solo dos de cada diez descargaron alguna
aplicación (o app) de servicio de taxi. Este estudio indica que la penetración de los
smartphones llegó al 73% en Perú al cierre del 2017.
21
Tendencia Millennial, la generación “Y” son cerca de 10,2 millones en Perú, que
trabajan en áreas de servicios, ventas, administración y se conectan al día siete
veces por lo menos a sus redes sociales, el 92% cuenta con una red social y un
tercio ha comprado alguna vez a través de Internet.
GLOBAL
22
Gráfico 3. Suscripciones a banda ancha móvil por región (mil millones)
PERU
23
ejemplo, actualmente solo se cuenta con 672 antenas de estaciones base a nivel
de toda la región altiplánica, cuando lo ideal sería contar con 1.538 de estas
armazones para tener una comunicación eficiente al año 2021.
A los delincuentes les resulta más fácil hacer que sus víctimas divulguen
información sensible que hackear nombres de usuario y contraseñas. Esa es la
razón principal por la que estafas a través de redes sociales, aplicaciones móviles
y anuncios en motores de búsqueda están en aumento.
GLOBAL
El cuidado del medio ambiente es hoy un tema que la sociedad asume como uno
de los retos de la época. En general, se procura que las actividades humanas
generen el menor impacto posible. Desde esta perspectiva, la filosofía de movilidad
sostenible agrupa esfuerzos de urbanismo, transporte y civismo para mejorar la
convivencia con el entorno. Sus propuestas incluyen implementar medios de
transporte masivo eficiente a la vez de concientizar sobre el desuso de vehículos
particulares.
Dentro de las tendencias eco amigables que se expanden en los últimos años, el
carpooling salta a la palestra por su facilidad de adopción. Esta propuesta optimiza
el uso de vehículos particulares, comparte los gastos de combustible y estrecha las
relaciones sociales entre colegas. Se ha hecho extensiva en varias regiones gracias
al soporte recibido tanto por entidades públicas y privadas, promoviendo y
recompensando su práctica como un caso particular. Sin embargo, se debe
mencionar que el actual gobierno de Estados Unidos ha declarado explícitamente
su intención de flexibilizar los estándares de emisiones de efecto invernadero
actuales, como una medida para impulsar la industrialización.
24
El modelo de Uber, en especial su servicio Uber POOL, responde a un modelo de
economía compartida, considerado un gran aliado del transporte sostenible. Al
encontrar compatibilidad entre personas que van en la misma dirección, hace que
sean menos millas conducidas lo significa menor consumo de combustible y
menores emisiones de dióxido de carbono.
PERU
Lima es una de las ciudades con peor calidad de aire en América Latina, donde
circulan al menos 1,4 millones de vehículos que gastan en promedio 1.000 millones
de galones de combustible.
En Perú el mercado de los autos eléctricos está aún en pañales por los costos que
representa, para lograr el transporte ecológico en el Perú es necesaria la
participación del Estado, tanto para el desarrollo de la infraestructura requerida
como para la instalación de “electrolineras” que permitan recargar los autos en la
vía pública.
Según un reporte del 2016 de Osinergmin, el número de vehículos activos con GNV
en el primer trimestre de dicho año fue de 221.261 unidades. En Perú, por lo general,
el precio del gas GNV es menor en los grifos que el GLP. Asimismo, es más limpio
y alarga la vida del motor. Por esta razón, es conveniente para taxistas y/o para
aquellos que recorren distancias largas.
El mundo crecerá 3,0% en promedio entre el 2017 y 2019, con mayor crecimiento
en China e incertidumbre en cuanto a Estados Unidos y la zona euro.
25
En contraste, China, Latinoamérica y la mayoría del resto de economías emergentes
cuentan con sistemas formales e informales y con conductores particulares auto
empleados. Como ejemplo de esto último, en el Perú, en la ciudad de Lima,
coexisten las taxis formales e informales, la regulación es mínima y no existen
mayores diferencias entre ellos. El usuario promedio percibe el servicio como
inseguro, pero necesario, debido a la falta de un sistema de transporte público
eficiente.
26
Tabla 3. Análisis del macroentorno PESTEG
FACTORES Modificaciones legales para la declaración de ingresos fiscales en empresas de tecnología. Amenaza
POLITICOS/LEGALES Falta de regulación de servicios de transporte por aplicación en diversas ciudades donde se dirige. Oportunidad
Movimientos de gremios de taxistas en las ciudades donde ingresa e intento de regulación de parte de Amenaza
las ciudades en las que operan en la actualidad.
Se vive un período de inestabilidad política, el Gobierno enfrenta una mayoría congresal del principal Amenaza
partido de oposición y debido a una serie de eventos, el prestigio del actual presidente ha decaído.
Las municipalidades de la ciudad toman medidas en contra de conductores Uber que brinda el servicio Amenaza
sin contar con licencia de taxi.
FACTORES Proyecciones económicas para las regiones de países de economías emergentes y en desarrollo. Oportunidad
ECONOMICOS Proyecciones económicas para las regiones de países de economías avanzadas. Oportunidad
Orientación económica mundial hacia los servicios; en especial, la tecnología de información y las Oportunidad
comunicaciones.
El país se ve impactado por el Fenómeno del Niño y el impacto económico ocasionado por el escándalo Amenaza
de Odebretch
Según datos publicados por Mincetur, en el 2016 los turistas que ingresaron a Perú fueron 3,7 millones Oportunidad
de personas y se estima que en el siguiente año el número de visitantes se incrementará entre un 9% y
12%
La nueva administración cree en las bases del modelo económico actual y en la inversión privada como Oportunidad
motor clave de crecimiento.
FACTORES Consolidación e ingreso a la vida laboral de nuevas generaciones (generación X, Y, Z) con mayor Oportunidad
SOCIALES orientación a la tecnología.
Orientación hacia la economía de la experiencia en forma de comodidad y eficiencia, atributos valorados Oportunidad
por el cliente.
Preocupación mundial por la reducción de accidentes de tránsito y la promoción de transportes Oportunidad
sostenibles.
Perfil del consumidor peruano en general ha evolucionado gracias al Internet y la adquisición de nuevas Oportunidad
tecnologías. Acostumbrado a un manejo inmediato de información y al uso intenso de sus redes, esto
se manifiesta en el Incremento de población que accede a Internet, tasa de penetración de venta de
smartphones, al número de transacciones on line, y nuevos usuarios de e-commerce registrados.
Los taxistas de la calle representan el 90% de los viajes totales que realizan los peruanos, y el 10% Amenaza
restante son aquellos que brindan el servicio contactados a través de una aplicación (generan S/ 240
27
millones de S/ 2.400 millones), lo cual indica que existe oportunidad de incrementar la cuota de mercado
de las aplicaciones.
Se ha incrementado la participación de mujeres en el oficio de taxi, como un recurso de ingresos para Oportunidad
sus familias. En el 2015, el 3% de taxistas eran mujeres, hoy se cree que esa cifra está por encima del
6%.
Se vive un clima de violencia y delincuencia en las calles. En la capital circulan más de 40.000 taxistas Amenaza
informales, muchos de ellos se camuflan como tal para cometer robos, asaltos, secuestros al paso y
hasta violaciones sexuales. Además, se debe agregar a los 60.000 taxis colectivos inseguros e ilegales
que operan sin ningún control en las denominadas horas punta.
FACTORES Nueva tecnología 5G para la transmisión de datos y desarrollo de nuevos negocios. Oportunidad
TECNOLOGICOS Cobertura mundial de contratos de cobertura móvil y banda ancha que llegarán al 90% de la población Oportunidad
mundial en el año 2022.
Tendencia mundial al desarrollo de negocios de IoT (internet de las cosas). Oportunidad
La comunicación en tiempo real depende de la infraestructura móvil del país y actualmente se tiene un Amenaza
déficit de estaciones para lograr la cobertura nacional total
A los delincuentes les resulta más fácil hacer que sus víctimas divulguen información sensible que Amenaza
hackear nombres de usuario y contraseñas. Esa es la razón principal por la que estafas a través de
redes sociales, aplicaciones móviles y anuncios en motores de búsqueda están en aumento.
FACTORES Promoción mundial del transporte sostenible como factor para reducir las emisiones atmosféricas, Oportunidad
ECOLOGICOS objetivo de desarrollo sostenible al año 2030.
Preocupaciones ambientales y tendencia al consumo sostenible de las nuevas generaciones. Oportunidad
El coorpoling tendencia que busca optimizar el uso del vehículo particular trasladando a colegas o Oportunidad
compañeros que tengan rutas similares compartiendo los gastos de combustible.
A los delincuentes les resulta más fácil hacer que sus víctimas divulguen información sensible que Oportunidad
hackear nombres de usuario y contraseñas. Esa es la razón principal por la que estafas a través de
redes sociales, aplicaciones móviles y anuncios en motores de búsqueda están en aumento.
FACTORES Crecimiento mundial, apoyado por las políticas monetarias de China Oportunidad
GLOBALES Las soluciones de software están reorientando la cadena de valor de las industrias, creando Oportunidad
comunidades de clientes que ahora tiene poder sobre los proveedores.
El servicio de taxi tradicional y los nuevos modelos del servicio vienen librando enfrentamiento por Amenaza
mantener su permanencia en el mercado. Esto ha llevado a demandas en cortes de diversos Estados.
Incremento significativo en innovaciones disruptivas a través de servicios que se dan a partir de los Oportunidad
aplicativos de estos dispositivos y la gran aceptación del público.
Fuente: Elaboración propia
28
2.2. Análisis del microentorno
Las 5 fuerzas de Porter tienen una relación directa con la rentabilidad. Así, cuanto
más potente sea la fuerza, habrá mayor presión sobre los precios, los costos o
ambos, y entonces la industria será menos atractiva.
Amenaza
de nuevos
competidor
es
(ALTO)
Poder de Poder de
Rivalidad de
negociacio negociacio
compatidores de la
n de los de los
industria
provedores clientes
(MEDIA)
(BAJO) (MEDIO)
Amenaza
de
productos
sustitutos
(ALTO)
29
2.2.1.1. Poder de negociación de los proveedores
Por otro lado, se encuentran los fabricantes de software. Entre sus características
se hallan las siguientes:
30
2.2.1.2. Poder de negociación de los clientes
Entre los usuarios de esta industria se debe incluir tanto a pasajeros como a
conductores, dado que ambos obtienen una propuesta de valor distinta. Los
pasajeros utilizan el servicio para transportarse de un punto a otro, y, por su parte,
los conductores independientes son usuarios de la tecnología y los procesos de la
compañía. Sus características son las siguientes:
En Perú, las barreras de entrada son bajas, los consumidores no son fieles a un
servicio sino más bien se dejan influir por los precios. Por otro lado, las tasas de
desempleo fomentan a los ciudadanos en revisar distintas opciones de subsistencia.
Hace poco fue lanzada la aplicación Perú Drivers, una iniciativa peruana que busca
competir con otras de su tipo como Uber, Easy Taxi o Cabify. Del mismo modo,
durante el año pasado se han anunciado otras aplicaciones peruanas que buscan
31
entrar a competir a este mercado, incluso hay una que se salió del molde y apunta
al servicio de mototaxis.
Los sustitutos de transporte de taxi son diversos y dependen del nivel de urgencia
que tiene el pasajero por llegar a su destino y de su capacidad adquisitiva. Entre los
sustitutos disponibles con facilidad se encuentra el transporte público, los vehículos
privados, el desplazamiento en bicicleta y el desplazamiento peatonal. Muchos de
estos son de bajo costo y hacen que la industria resulte menos atractiva.
La más fuerte de las cinco fuerzas competitivas suele ser la rivalidad por tener la
preferencia de los consumidores, y esto no escapa a la industria del taxi. Entre las
características de los competidores se encuentran las siguientes:
Se realiza una guerra de precios a los clientes y bonificaciones a los choferes para
buscar su preferencia y así buscar posicionamiento de mercado.
32
Tabla 4. Análisis de las cinco fuerzas
POCO MUY MUY
FACTORES ALTA MEDIA BAJA MUY BAJA TOTAL
ATRACTIVO ALTA ATRACTIVO
PROVEEDORES
PROMEDIO 4,67
CLIENTES
PROMEDIO 3,25
NUEVOS COMPETIDORES
PROMEDIO 3,00
SUSTITUTOS
33
Costo de oportunidad de otro tipo de servicio de transporte Bajo X Alto 2
PROMEDIO 2,00
COMPETIDORES EXISTENTES
PROMEDIO 2,60
34
2.3. Matriz de factores externos (EFE)
35
5. El 55,7% de taxistas de Lima y Callao usa el Gas Natural
Vehicular (GNV) como combustible para su vehículo, según
una encuesta de la Universidad de Lima. Si bien la instalación
de GNV es más cara, generalmente, en Perú su precio en los
grifos es menor que el GLP. Asimismo, es más limpio y alarga
0,08 2 0,16
la vida del motor. Por esta razón, es conveniente para taxistas
y/o para aquellos que recorren distancias largas. El costo por
kilómetro recorrido de un vehículo que funciona con gas
natural es un 30% menor que con diésel y un 50% menos que
el de gasolina, según datos de Gas Natural Fenosa.
Amenazas
1. Desaceleración en el crecimiento económico del país,
producto de la inestabilidad política que se vive e impacto de
fenómenos naturales y problemas climáticos. El país crece a 0,12 3 0,36
la tasa de 2,5%, muy por debajo de la cifra esperada para el
2017.
36
3. Dilemas tributarios. Miguel Ángel Elías Ávalos, congresista
de Fuerza Popular, ha presentado un proyecto de ley que
busca regular el servicio de taxi que prestan diversas
plataformas informáticas como Uber, Taxibeat, Easytaxi,
Cabify, y sus pares de origen peruanos como Gaima App. El
proyecto de ley N°1505/2016-CR busca regular el servicio
privado de transporte de pasajeros que es brindado a través
de intermediarios; es decir, las app o plataformas
tecnológicas que conectan pasajeros con usuarios. Establece
una serie de requisitos a cumplir, entre ellos no recoger 0,08 1 0,08
pasajeros de la calle no inscritos al servicio, emitir
comprobantes de pago, contar con mecanismos para
identificar al vehículo y la ruta a seguir, entre otros. La
consecuencia de aprobar una norma como está, según
coinciden los expertos consultados, es que algunas
aplicaciones extranjeras no podrían ser utilizadas en el
entorno local hasta tener una oficina en el Perú. Las
iniciativas locales tendrían que montar un centro de atención
telefónica al cliente lo que podría elevar el costo del servicio.
37
2.4. Matriz de perfil competitivo (MPC)
38
CAPITULO III: ANALISIS INTERNO DE LA
ORGANIZACIÓN
3.1. Estrategia y planeamiento actual
39
Gráfico 5. Cadena de Valor de Uber
Elaboración propia
40
3.3. Análisis de recursos y capacidades, VRIO
Como parte del análisis interno, esta herramienta permite centrarse en las fortalezas
y debilidades que presenta la empresa, basándose en los recursos internos y
capacidades que posee, los cuales constituyen aspectos claves en la formulación
de estrategias, y posteriormente permiten obtener una ventaja competitiva
sostenida.
Capacidades
RECURSOS
FINANCIEROS FISICOS HUMANOS ORGANIZACIONALES
Elaboración propia
Los recursos tangibles, intangibles y recursos humanos para Uber son los
siguientes:
a) Recursos tangibles
41
Centros de Operación/Activación. Si bien su sede principal se encuentra en
San Francisco, Uber se instala en estos centros en cada ciudad a la que
ingresa, los mismos que sirven para activar nuevos conductores, absolver
dudas o consultas de cliente y brindar capacitaciones a los conductores
asociados. En Perú, Lima cuenta con cinco centros de Operación principales.
Capacidad de expansión rápida. Uber no requiere de inversión fija alta o
mucha infraestructura por lo que se ha expandido rápidamente y es más
sencillo añadir más ciudades a su red. Al no ser propietaria ni concesionaria
de transporte selectivo, actúa como un intermediario que facilita la realización
de acuerdos voluntarios entre particulares para la prestación de un servicio
de transporte, llamándolos socios estratégicos. Actualmente Uber se
expandió más allá de Lima en las ciudades de Arequipa y Cuzco.
Tecnología de la empresa. En Perú se tiene acceso a la infraestructura
tecnológica diseñada para su funcionamiento Global. Tales como bases de
datos, servicios para gestionar su información, procesos automatizados de
control de calidad, así como herramientas de automatización y monitoreo. La
integración y aplicación continua de Uber los mantiene escalando
rápidamente, y el monitoreo permite que los sistemas de auto respuesta
capturen y corrijan cualquier tema defectuoso.
b) Recursos humanos
Uber a nivel global cuenta con más de 11.000 empleados, entre ellos equipos de
ingenieros quienes, de manera independiente, eligen las soluciones que mejor
satisfacen las necesidades únicas de cada proyecto. Si bien no se tiene información
de la cantidad de empleados que operan en Perú para Uber, se sabe que en su
mayoría son puestos administrativos que se encargan de soportar las actividades
de la cadena de valor, tales como Marketing, servicio al cliente y monitoreo, entre
otras.
1. Las tecnologías que hacen que Uber funcionen están sujetas a cambios, por
lo que la velocidad, flexibilidad, sentido de urgencia, y actitud para superar
desafíos, son cualidades que deben desarrollar para pertenecer a esta
compañía.
2. Uber ha entendido que está en un mercado totalmente orientado al cliente
donde la competencia está aumentando. Para mantener una ventaja sobre
42
los rivales, su equipo humano debe identificar cómo proporcionar una mayor
satisfacción y experiencia al cliente.
3. Debido a la experiencia y constante capacitación de sus colaboradores, Uber
ha logrado desarrollar las siguientes capacidades:
Adaptación rápida a nuevos mercados. en Perú debido a que la mayoría de
los usuarios no se encuentran bancarizados, la empresa tuvo que adaptarse
y hacer modificaciones para aceptar pagos en efectivo.
Efectividad del servicio de atención al cliente de Uber. Rápido, efectivo y
humano, trata de pensar en las necesidades del cliente por delante de las de
la empresa, y utiliza las nuevas tecnologías para hacer que este servicio y la
experiencia sea totalmente personalizado y único: “Siempre estamos
buscando formas de hacer que la aplicación sea más transparente y fácil de
usar”.
c) Recursos organizacionales
43
desleal, etcétera; hechos que resquebrajan más aun su reputación e imagen,
las cuales deberían ser consideradas pilares de la supervivencia, del
crecimiento de la empresa, y de su diferenciación con respecto a su
competencia
Cultura organizacional. En febrero de 2017 se dio a conocer un video en el
que Kalanick discute con uno de los choferes de su plataforma, quien se
quejaba de las bajas tarifas y de un negocio que ya no daba resultados.
Entonces, el creador de Uber le enseñaba al mundo que la cordialidad y las
buenas formas no eran parte de su personalidad. «Los fundadores siempre
tienen gran influencia sobre la empresa, y aquí está claro que Travis Kalanick
fue quizás la influencia más importante sobre la cultura corporativa de Uber»,
menciona John Paul MacDuffie, profesor de Gestión de Wharton y director
del Programa de Innovación en Vehículos y Movilidad.
Según The Wall Street Journal, los trabajadores de Uber indican que el duro estilo
de gestión de Kalanick, anterior CEO, creó una agresiva cultura corporativa en la
que se anima a los empleados a competir entre ellos para ganar el apoyo de sus
superiores, y donde el mal comportamiento de algunos jefes suele pasarse por alto.
Por estos temas, luego de la renuncia de su fundador, Uber comunicó en su blog
que «Hay un interés real para cambiar internamente y crear una gran cultura que
será clave para el éxito futuro». Aunque no se tienen antecedentes específicos de
este aspecto en Perú, se entiende que la cultura corporativa que Uber transmite es
la misma a nivel global.
Por su modelo de negocio, no posee autos, solo enlaza conductores con pasajeros.
Siete años y millones de viajes después están presentes en más de 600 ciudades
del mundo y lo que era una idea sencilla se ha transformado en una auténtica
revolución: la de mejorar la vida en las ciudades quitando autos de la calle y
promoviendo modelos de movilidad más sostenibles.
Innovación.
44
2) Segmentación.
45
y marketing). Estos sistemas son utilizados en todos los países donde opera
la aplicación, incluido Perú.
Derechos de propiedad intelectual. Uber Corporación patentó su sistema de
verificación de tarifa dinámica. La aplicación con frecuencia hace que los
usuarios digiten el alza en el precio para confirmarla y aceptar el aumento.
La tarifa dinámica consiste en un aumento temporal de la tarifa y se activa
para animar a que salgan más conductores para responder a una demanda
de viajes alta. Las tarifas pueden subir cuando muchos usuarios solicitan
viajes en una zona de la ciudad. También ha comprado patentes de
Microsoft.
V R I O
CAPACIDA
CAPACIDAD
¿CAPACIDAD CAPACIDAD D DE
COSTOSA DE
VALIOSA? SINGULAR EXPLOTACI
RECURSOS/ IMITAR IMPLICANCIA
N° ON
CAPACIDADES COMPETITIVA
Otras
Explota las Único en la No tiene un
compañías no
oportunidades, industria, no equivalente
pueden
neutraliza las lo tiene nadie en términos
desarrollarlo
amenazas mas estratégicos
fácilmente
No se cuenta
Recursos con estados
financieros financieros
oficiales.
Recursos físicos
Centros de
operación/activación Paridad
SI SI NO
en todos los países competitiva
donde opera Uber.
RECURSOS
Paridad
Tecnología SI SI NO
competitiva
Recursos humanos
46
Recursos organizacionales
Posicionamiento de Ventaja
la marca SI SI SI SI competitiva
sostenible
Imagen y reputación Desventaja
NO SI
corporativa competitiva
Cultura
Desventaja
organizacional NO SI SI
competitiva
La innovación es Ventaja
parte del ADN de SI SI SI SI competitiva
Uber. sostenible.
Orientación al
Ventaja
cliente, a lograr su
SI NO NO competitiva
satisfacción y mejor
temporal
experiencia
Sistemas de
información de Paridad
SI NO
soporte de competitiva
operaciones
Expansión rápida, al
Ventaja
no requerir mucha
SI NO competitiva
infraestructura o una
temporal
inversión fija alta.
Ventaja
Adaptación rápida a
SI SI NO competitiva
nuevos mercados.
temporal
Diversificación de
servicios de
transporte en base a
CAPACIDADES
47
3.4. Modelo de negocio
El modelo de negocio de Uber, una sharing economy del tipo de servicios on-
demand, corresponde a un e-business de tipología merchants. La principal
característica para su identificación en dicho macrogrupo es la fijación del precio.
Su propuesta de valor, por tanto, incluye:
Las ganancias superan a los costos, debido a su modelo de precios dinámicos sin
límite en el aumento de precios cuando ocurren subidas en la demanda.
Además, cuenta con servicios para todo tipo de perfil, desde los de bajo costo como
Uber Pool hasta los de transporte de lujo como UberBlack.
48
Tabla 10. Servicios de Uber en Perú
SERVICIOS DESCRIPCION
Este es el tipo de Uber más conocido
y solicitado por los Usuarios. Los
carros de los socios conductores para
prestar servicios independientes en
uberX cumplen con ciertos requisitos
enfocados, sobre todo, a la
accesibilidad y la comodidad. Los
vehículos registrados como uberX
tienen capacidad hasta cuatro
usuarios y, por lo general, una alta
disponibilidad. Con un solo clic,
podrás pedirlo en Lima, Arequipa,
Cusco, Chiclayo o Piura, de forma
sencilla.
Uber POOL es una de las opciones de
Uber más prácticas y económicas. En
la que los socios conductores te
ofrecen un servicio independiente de
viaje compartido con otros Usuarios.
Solo tienes que ingresar a la
aplicación, elegir tu destino y escoger
la opción Uber POOL.
49
grupo y ahorrar en lugar de pedir
varios autos por separado.
Con UberBLACK tendrás la
oportunidad de movilizarte en un auto
más moderno. Los autos de este
servicio independiente, por lo general,
son modelos que no tienen más de
tres años de antigüedad, por lo que
tendrás una experiencia de viaje
cómoda y agradable. Puedes solicitar
UberBLACK en la capital limeña
cuando quieras o tengas la necesidad
de moverte en un auto más nuevo y
formal. Es una buena opción de Uber
para cuando quieras, por ejemplo, ir a
un evento o reunión importante o,
simplemente, cuando quieras
aprovechar esta opción.
Este es un tipo de Uber exclusivo, al
que solo nuestros Usuarios con
mejores calificaciones o un gran
número de viajes realizados pueden
tener acceso. UberX VIP te
permite conectar con los Socios
Conductores que cuenten con una
calificación más alta otorgada por
los usuarios que el promedio. De
esta manera, recompensamos a
nuestros Usuarios más activos de
Lima con un servicio independiente
especial o VIP.
Elaboración propia
50
Tabla 11. Modelo CANVAS
SOCIOS CLAVE ACTIVIDADES CLAVE OFERTA DE VALOR RELACION CON SEGMENTO DE MERCADO
CLIENTES
Para conductores: Conductores que:
- Conductores con - Desarrollo de la - Fuente de ingreso adicional - Redes sociales. - Son dueños de autos y buscan
sus vehículos. plataforma TI. - Flexibilidad en días y - Servicio al cliente. una fuente de ingresos.
- Proveedores de - Localización y cobertura horarios de trabajo. - Reseñas y - Desean asociarse a un dueño
mapas de (mapas, GPS, - Procedimiento de pago calificaciones sobre el de auto.
localización. enrutamiento). sencillo. servicio.
- Proveedores de - Marketing y adquisición - Pago a los conductores por - Soporte a conductores Pasajeros que:
servicios de Internet. de clientes. mantenerse en línea durante y pasajeros sobre el - No cuentan con automóvil.
- Procesadores de - Proceso de selección y horarios pico. aplicativo. - No gustan de manejar.
pago (pasarelas). afiliación de conductores. - Buscan un servicio de calidad.
- Inversionistas. - Clasificación de Para pasajeros: - Buscan un taxi de costo
conductores y pasajeros. - Mínimo tiempo de espera. eficiente y a disposición a toda
- Gestión de cobros/pagos - Precios menores a tarifas hora.
de los servicios. regulares de taxis. - Buscan seguridad.
- Servicio al cliente. - Pago por distancia recorrida.
- Actividades de soporte y - Visualización de la ruta y
gestión de la empresa. rastreo de taxi en mapa.
- Información de conductor y
tarifas por destino.
- Transporte sin usar efectivo.
RECURSOS CLAVE: CANALES
- Plataforma tecnológica. - Aplicación móvil para Android y IOS.
- Conductores hábiles y verificados - Sitio web.
- Marca. - Redes sociales.
- Internet.
ESTRUCTURA DE COSTOS FUENTES DE INGRESOS
- Infraestructura tecnológica. - Comisiones por servicios de transporte en base a kilómetros o millas
- Salarios de empleados permanentes. recorridas.
- Incentivos a conductores por alcanzar metas de viajes - Tarifas variables con respecto a la demanda.
planteados semanalmente, - Tarifas diferenciadas por tipo de servicio: UberX, Uber Black, Uber
- Eventos de lanzamiento y gastos de mercadeo. Suv, Uber Compartido, etcétera.
- Investigación y desarrollo de producto.
Elaboración propia
51
La propuesta de valor de Uber hacia el mercado está basada en la eficiencia para
brindar un servicio rápido, optimizando los esfuerzos entre proveedores y clientes.
Un elemento diferenciador es su modelo de precios dinámicos para el cobro del
servicio dependiendo de la oferta y demanda en el momento.
Sus clientes son personas jóvenes a las que atiende de manera directa vía celulares
con sistemas iOS, Android o páginas web. Asimismo, se tiene a los conductores
que forman parte de los clientes de Uber, con la finalidad de seguir agregando
proveedores que puedan brindar el servicio. Se ha identificado que el recurso clave
que posee es su plataforma tecnológica, que le da eficiencia operacional, seguridad
de transacciones eficientes y adaptabilidad a nuevos productos.
52
Puntuación
Fortalezas Ponderación Calificación
ponderada
Debilidades
53
4. Baja lealtad de conductores por los bajos
0,10 1 0,10
márgenes que perciben.
TOTAL 1 2,33
Elaboración propia
Se identificó que existen varios recursos y capacidades que son similares a los que
presenta la competencia, indicados como paridad competitiva.
54
CAPITULO IV: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
En esta parte se efectúa un análisis de la misión y visión de la organización para,
finalmente, proponer mejoras en dichas declaraciones. Asimismo, se plantean los
objetivos estratégicos para Uber en el período 2019-2021.
Uber busca penetrar en cualquier tipo de negocio que permita conectar un servicio
de transporte en solo cinco minutos. Así, lo dejó entrever su director ejecutivo, Travis
Kalanick, durante una conferencia interna:
In a world where technology can deliver the ride you need within five minutes
wherever you are in the world, just imagine all the others goods and services that
you could one day get delivered quickly, safely, with just the single touch of a button
[«En un mundo donde la tecnología puede proporcionarle el viaje que necesita en
cinco minutos, esté donde esté en el mundo, imagine todos los bienes y servicios
que algún día podrían ser entregados de forma rápida y segura, con solo presionar
un botón».
Esta declaración de visión es breve, pero pareciera que solo se limita al ingreso a
nuevos mercados de su aplicativo de transporte de pasajeros y no está enfocada
en lo que declara Kalanick, que es conectar cualquier tipo de bienes o servicios con
el toque de un botón.
55
4.2.2. Visión propuesta
“Uber en todos lados y para todo lo que las personas requieran transportar de
manera confiable” [Uber everywhere and for everything you want to transport
reliably].
“Hacer el transporte tan fiable como el agua corriendo en todos lados y para
todos” [Make transportation as reliable as running water, everywhere for everyone].
Con esta misión, Uber busca transformar la forma en que las personas se conectan,
revolucionando la manera en que se mueven, trabajan y viven, y modificando los
sistemas de transporte con confiabilidad, conveniencia y oportunidad. Esta misión
se menciona en diversas entrevistas brindadas por su fundador, razón por la cual
se encuentra soportada y difundida dentro de la organización.
Si bien esta declaración cubre la mayoría de los componentes, deja de lado el factor
social, ambiental y económico, temas por lo que es ampliamente objetada.
56
Valoramos las ideas por encima de la jerarquía.
Hacemos grandes apuestas audaces.
Ser la primera opción para los clientes que requieran servicios de intermediación de
transporte en el país, de una manera eficiente y rentable para sus accionistas.
En base al análisis interno y externo realizado sobre Uber Perú, se propone enfocar
los objetivos estratégicos en el desarrollo de los siguientes pilares:
Rentabilidad
Crecimiento
SERVICIOS
EXISTENTES MODIFICADOS NUEVOS
1. Penetración 4. Modificación 7. Innovación al
NUEVOS de mercado del servicio servicio
MERCADOS
57
Como resultado del análisis, optamos por la estrategia de penetración de mercado,
considerando que Uber es una empresa global con enfoque local, que adapta sus
servicios de acuerdo con la realidad del país en el que opera, tal como ocurre por
ejemplo en India, China, Canadá, Francia, Brasil, México, Colombia y Perú.
Sostenibilidad
58
Tabla 14. Análisis FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Uber es una marca reconocida a 1) Cultura organizacional agresiva y con
nivel global y cuenta con diversos reputación histórica negativa.
servicios adaptados a cada localidad. 2) Modelo de negocio altamente imitable.
2) Uber no requiere de inversión fija 3) Falta de alianzas estratégicas que
alta o mucha infraestructura. sirvan para cubrir brechas.
3) Capacidad de adaptación rápida a 4) Baja lealtad de conductores por los
nuevos mercados. bajos márgenes que perciben.
4) Sistema de retroalimentación del 5) Baja lealtad de usuarios(pasajeros)
usuario de Uber. 6) Problemas de seguridad que afecta
5) Efectividad del servicio de integridad de conductores y pasajeros.
atención al cliente de Uber.
6) Es sinónimo de innovación.
7) Diversificación constante de
servicios ligados al transporte.
OPORTUNIDADES FO. EXPLOTAR DO. BUSCAR
1) Protagonismo del sector tecnológico. En el 1) Ampliar el portafolio de servicios en 1) Adecuar el servicio para usuarias y
Perú los smartphones alcanzaron una Perú, para cubrir nuevas necesidades conductoras mujeres, que temen trabajar
penetración de 70% en el mercado. del mercado (turismo). (F8, O1, O2, O3). o movilizarse en taxi por temor e
2) Existe la oportunidad de incrementar la cuota 2) Extender el uso de la aplicación en inseguridad (D6, O1, O3).
de mercado de las apps, ya que los taxistas de otras ciudades del país (norte, centro y 2) Crear alianzas estratégicas con
la calle representan el 90% de los viajes totales sur) (F2, F3, 01). empresas de telefonía que ofrezcan
que realizan los peruanos, y el 10% restante 3) Incrementar el número de campañas servicios de plan de datos para extender
son aquellos que brindan el servicio relacionadas a la preservación del medio el uso de la aplicación en más usuarios
contactados a través de una aplicación ambiente, mínimo tres veces al año (F3, (D4, D3).
3) Se ha incrementado la participación de O6) 3) Formar alianzas estratégicas con
mujeres en el oficio de taxi, como un recurso de empresas surtidoras de gas para poder
ingresos para sus familias. En el 2015 el 3% de facilitar créditos a socios conductores
los taxistas eran mujeres, hoy se cree que esa para la conversión de sus sistemas a
cifra está por encima del 6%. gas natural, para fomentar el uso del
4) El costo por kilómetro recorrido de un GNV a los socios conductores, (D5, O4).
vehículo que funciona con gas natural es un 4) Contratar asesoría especializada para
30% menor que con diésel y un 50% menos mejorar los procesos de selección y
que el de gasolina. En el Perú el 55,7% de validación de nuevos socios
taxistas de Lima y Callao usa el Gas Natural conductores. (O2, D7).
Vehicular (GNV) como combustible para su 5) Implementar stands de afiliación en
vehículo, su precio en los grifos es menor que lugares públicos tales como centros
el GLP. comerciales para nuevos conductores o
5) Se espera que este año el sector Turismo usuarios pasajeros. (O2, D3).
crezca entre un 9% y 12%, considerando que 6) Contratar dos profesionales: social
en el 2016 ingresaron 3,7 millones de turistas, media manager y community manager
lo cual lo convierte en un mercado de usuarios que se encarguen de preparar y difundir
importante por captar. campañas en redes sociales
6) Se está tomando mayor conciencia de relacionados a nuevos servicios, nueva
preservación del medio ambiente en los imagen de Uber, etcétera (O1, D1).
consumidores, por lo que cada vez se busca 7) Fidelización de usuarios mediante un
más soluciones eficientes e innovadoras. sistema de premiación a conductores o
usuarios que utilicen más la aplicación al
mes (evaluar uso de CRM) (O2, D6, D5).
AMENAZAS FA. CONFRONTAR DA. EVITAR
1) Desaceleración en el crecimiento económico 1) Implementar más campañas de 1) Implementar planes de capacitación
del país, producto de la inestabilidad política e marketing en otras regiones turísticas semestrales a socios conductores para
impacto de fenómenos naturales. del país: Arequipa, Cuzco y norte del que brinden un mejor servicio (D6, A2).
2) El nacimiento de numerosas start ups. En el país, con el fin de posicionar la marca 2) Solicitar a los socios conductores la
país existen unas ocho aplicaciones de frente a sus competidores (F2, F3, A2). adquisición de un SOAT que cubra a los
intermediación de transporte que capturan al 2) Diseñar un sistema de alerta desde la pasajeros en caso de accidentes
mes el 10% del total de carreras que se app que permita al conductor o pasajero (programa de adquisición o tarifas
realizan en la capital. notificar cuando se sienta ante un especiales) (A3, D7).
3) Regulación y dilemas tributarios. peligro, podría asociarse con el 3) Elaborar un acuerdo con el Ministerio
4) Inseguridad ciudadana, siendo uno de los Ministerio del Interior (F6,A4) de Transportes y Comunicaciones (MTC)
factores clave de los consumidores al tomar 3) Lanzar una campaña de marketing para que registre el uso de las
una decisión de compra de bienes o servicios. para difundir las herramientas que tiene aplicaciones móviles, con el fin de que
5) La comunicación en tiempo real a través de la aplicación contra el software malicioso sean aceptados en diferentes distritos de
Internet depende de la infraestructura móvil del y la protección de datos personales que Lima (D5, A3).
país y actualmente se tiene un déficit de aún es una incógnita para usuarios (F1,
estaciones para lograr la cobertura nacional. D7).
Elaboración propia
59
4.8. Análisis de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA)
Se trata de un modelo de cuatro cuadrantes que indica cuáles son las estrategias
más adecuadas para una organización determinada: agresivas, conservadoras,
defensivas o competitivas. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos
dimensiones internas (la fuerza financiera [FF] y la ventaja competitiva [VC]) y dos
dimensiones externas (la estabilidad del entorno [EE] y la fuerza de la industria [FI]).
Es posible que estos cuatro factores constituyan las determinantes más importantes
de la posición estratégica general de una organización.
El resultado de la matriz PEYEA para Uber indica un perfil “agresivo” por lo que
debe utilizar sus fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas,
así como superar sus debilidades internas para evitar las amenazas externas.
60
3 Variabilidad de la demanda -2
4 Rango de precios de los productos competitivos -6
5 Barreras de entrada al mercado -1
6 Rivalidad/presión competitiva -6
7 Elasticidad de precios de la demanda -6
8 Presión de los productos sustitutos -5
Promedio -3,88
Factores determinantes de la fortaleza de la industria (FI)
1 Potencial de crecimiento 7
2 Potencial de utilidades 6
3 Estabilidad financiera 3
4 Desarrollo tecnológico 7
5 Utilización de recursos 5
6 Intensidad de capital 6
7 Facilidad de entrada al mercado 1
8 Productividad/utilización de la capacidad 5
Promedio 5,00
Eje X 1,88
Eje Y 0,38
Gráfico 7. Análisis PEYEA
EF
2
CONSERVADORA AGRESIVA
1 (1.88; 0.38)
VE FI
-2 -1 1 2
-1
DEFENSIVA -2 COMPETITIVA
Elaboración propia
EE
61
4.9. Matriz Boston Consulting Group (BCG)
La Matriz BCG o Matriz Boston Consulting Group es una matriz de crecimiento que
se utiliza para evaluar el atractivo de la cartera de productos de una empresa.
Fue desarrollada por el Grupo Boston Consulting Group por la década de los 70´s
pero su estructura se puede adaptar perfectamente a la actualidad. Es una
herramienta de análisis del negocio como lo es la matriz DAFO y básicamente
consiste en analizar la cartera de productos de una empresa en base a dos
dimensiones:
62
Gráfico 9. Preferencia de usuarios hacia las apps
Con este grafico entendemos que la demanda de Uber está en aumento por ende
su crecimiento en el mercado es alto, pero cabe resaltar que, si bien su crecimiento
es positivo, aspectos como imagen y resultandos financieros dejan entrever que es
un crecimiento relativo porque está teniendo problemas internos que quizás no
impactan de forma absoluta, pero si relativa.
63
Después de analizar estos datos referentes a crecimiento y participación de Uber
en Perú se puede realizar la Matriz BCG, presentada a continuación
ALTO
BAJO
64
4.10. Matriz Interna-Externa
65
Tabla 16. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
Matriz de Planeación Crear una Adecuar el Implementar stands Potenciar el Implementar Contratar Asociarse con el Ampliar el Fomentar el uso Incrementar la
Estratégica alianza servicio para de afiliación en equipo de planes de asesoría Ministerio del portafolio de del GNV entre los cantidad de
Cuantitativa estratégica con usuarias y lugares públicos Marketing capacitación y especializada Interior para servicios en socios campañas para la
empresas de conductoras tales como centros contratando a evaluaciones para mejorar los reutilizar su Perú, para cubrir conductores, preservación del
telefonía que mujeres, que comerciales para dos semestrales a procesos de sistema de alerta nuevas creando alianzas medio ambiente (al
ofrezcan temen trabajar o nuevos profesionales: socios selección y y protección necesidades estratégicas con menos tres
servicios de plan movilizarse en conductores o social media conductores validación de (Wachitaxi) que (turismo) empresas campañas por año)
de datos para taxi por temor e usuarios pasajeros, manager y para que nuevos socios lanzó para surtidoras de gas
permitir el uso inseguridad. donde se ofrezcan community brinden un conductores. pasajeros que para poder facilitar
de la aplicación promociones manager que se mejor servicio Quizás incluir a realizan un viaje créditos a socios
de manera atractivas para los encarguen de (ya no solo al Reniec. en taxi. conductores para la
gratuita en clientes. preparar y inicio). conversión de los
usuarios. difundir sistemas de sus
campañas en autos a gas natural.
redes sociales
relacionadas a
nuevos
servicios, nueva
imagen de Uber,
medidas de
seguridad que
toma la
compañía,
etcétera.
Factores clave Peso PA CA PA CA PA CA PA CA PA CA PA CA PA CA PA CA PA CA PA CA
Oportunidades
1) Protagonismo del 0.36 1 0.36 3 1.08 2 0.72 3 1.08 1 0.36 1 0.36 2 0.72 4 1.44 0 0
sector tecnológico.
En Perú, los
smartphones
alcanzaron una
penetración de 70%
en el mercado
66
2) Existe 0,14 3 0,84 2 0,56 4 1,12 3 0,84 1 0,28 2 0,56 2 0,56 4 1,12 2 0,56 1 0,28
oportunidad de
incrementar la cuota
de mercado de las
apps, ya que los
taxistas de la calle
representan el 90%
de los viajes totales
que realizan los
peruanos, y el 10%
restante son
aquellos que brindan
el servicio
contactados a través
de una aplicación
3) Se espera que 0,14 1 0,14 - - - - - - - - - - - - 4 0,56 - - - -
este año el sector
turismo crezca entre
un 9% y 12%,
considerando que en
el 2016 ingresaron
3,7millones de
turistas, lo cual lo
convierte en un
mercado importante
por captar.
4) Las redes sociales 0,33 2 0,66 3 0,99 1 0,33 4 1,32 1 0,33 1 0,33 2 0,66 2 0,66 1 0,33 2 0,66
se están
configurando como
la principal
plataforma de
interconexión global.
67
Amenazas
2) El nacimiento de 0,30 3 0,90 2 0,60 4 1,20 4 1,20 4 1,20 4 1,20 4 1,20 3 0,90 2 0,60 1 0,30
numerosas start ups.
En el país existen
unas ocho
aplicaciones de
intermediación de
transporte que
capturan al mes el
10% del total de
carreras que se
realizan en la capital.
4) Inseguridad 0,26 1 0,26 2 0,52 3 0,78 4 1,04 3 0,78 4 1,04 2 0,52 2 0,52
ciudadana, siendo
uno de los factores
clave de los
consumidores al
tomar una decisión
de compra de bienes
o servicios.
5) Amenazas de 0,08
seguridad sobre la
información
digitalizada y
recurrencia en
delitos cibernéticos.
68
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
Potenciar el equipo de
Implementar Fomentar el uso del
Marketing contratando
stands de afiliación GNV entre los socios
Crear una alianza a dos profesionales: Implementar Contratar asesoría
en lugares públicos Asociarse con el conductores,
estratégica con Adecuar el servicio social media manager planes de especializada para
tales como centros Ministerio del Interior creando alianzas Incrementar la
empresas de para usuarias y y community manager capacitación y mejorar los Ampliar el
comerciales para para reutilizar su estratégicas con cantidad de
Matriz de telefonía que conductoras que se encarguen de evaluaciones procesos de portafolio de
nuevos sistema de alerta y empresas surtidoras campañas para la
Planeación ofrezcan servicios mujeres, que temen preparar y difundir semestrales a selección y servicios en Perú,
conductores o protección de gas para poder preservación del
Estratégica de plan de datos trabajar o campañas en redes socios validación de para cubrir nuevas
usuarios (Wachitaxi) que facilitar créditos a medio ambiente (al
Cuantitativa para permitir el uso movilizarse en taxi sociales relacionadas conductores para nuevos socios necesidades
pasajeros, donde lanzó para pasajeros socios conductores menos tres
de la aplicación de por temor e a nuevos servicios, que brinden un conductores. (turismo)
se ofrezcan que realizan un viaje para la conversión campañas por año)
manera gratuita en inseguridad. nueva imagen de mejor servicio (ya Quizás incluir a
promociones en taxi. de los sistemas de
usuarios. Uber, medidas de no solo al inicio). Reniec.
atractivas para los sus autos a gas
seguridad que toma la
clientes. natural
compañía, etcétera.
Fortalezas
1) Marca
posicionada. Uber
es una marca
globalmente 0,21 4 0,84 3 0,63 1 0,21 2 0,42 3 0,63 4 0,84 2 0,42 3 0,60 3 0,60 4 0,84
reconocida, con
presencia en más
de 600 ciudades
2) Uber no requiere
de inversión fija
0,15 1 0,15 4 0,60 2 0,30 3 0,45 3 0,45 3 0,45 2 0,30 2 0,30
alta o mucha
infraestructura
3) Capacidad de
adaptación rápida a 0,15 3 0,45 4 0,60 2 0,30 2 0,30 4 0,60 4 0,60 1 0,15 3 0,50
nuevos mercados.
4) Sistema de
explotación de
información
0,18 - - - - - - - - 4 0,72 3 0,54 2 0,36 1 0,20 - - - -
obtenida de la
retroalimentación
de Uber
5) Efectividad del
servicio de
0,40 - - - - - - - 3 1,20 3 1,20 4 1,60 2 0,80 - - - -
atención al cliente
de Uber.
69
6) Uber es
sinónimo de
innovación, ya que
0,44 3 1,32 4 1,76 2 0,88 1 0,44 2 0,88 2 0,88 4 1,76 4 1,80 1 0,40 3 1,32
tiene el concepto
muy marcado en su
ADN.
7) Diversificación
constante de
0,24 2 0,48 4 0,96 1 0,24 3 0,72 3 0,72 3 0,72 2 0,48 4 1,00
servicios ligados al
transporte
Elaboración propia
70
Después del análisis realizado para cada estrategia alternativa, seleccionamos dos,
con el fin de escoger la que más se alinea a los objetivos estratégicos planteados:
E2:
Adecuar el servicio para usuarias
y conductoras mujeres, que
temen trabajar o movilizarse en X
taxi por temor e inseguridad:
“Uber Pink”.
Elaboración propia
71
Tabla 18. Lineamientos para los planes funcionales
Uber Tourist es una idea que nace a raíz del éxito del servicio de Uber en Baja
California o en Tijuana denominado “Uber Valle”, el cual se lanza en el 2016 y se
especializa en viajes a los viñedos de Napa o al Valle de Guadalupe en California.
Esta novedad se implementó gracias a la demanda de usuarios que buscan
contactar conductores para realizar viajes a los viñedos más famosos.
72
En vista que en Perú el turismo ha crecido en los últimos años, la estrategia que se
planteará en esta sección está relacionada a cubrir más necesidades de este
mercado.
Esta nueva opción busca conectar turistas (internos o extranjeros) con conductores
que tengan movilidad, tiempo disponible y conocimientos tanto de las zonas
turísticas como el manejo de idiomas extranjeros, con el fin de visitar en un día parte
de los destinos turísticos más importantes de Lima.
Según datos publicados por Mincetur se tiene que en el 2016 el número de turistas
que ingresaron a Perú fue de 3,7 millones de personas; se espera que el siguiente
año el número de visitantes incremente entre un 9% y 12%.
TouristX: 1- 4 pasajeros.
73
Reserva Nacional de Lachay (105 km – 2 horas 30 minutos): servicio base 5
horas.
Caral (206 km - 4 horas): servicio base 8 horas.
Pachacamac (35 km – 1 hora 10 minutos): servicio base 3 horas.
Lunahuaná (181 km – 3 horas): servicio base 8 horas.
Barranca (194 km- 2 horas 30 minutos): servicio base 7 horas.
Tabla 20. Ingreso promedio por hora con pasajero de un conductor Uber
Servicios de
UberX (8:00am Minutos Precio en Soles
a 12:00am)
Carrera 1 90 58,50
Carrera 2 45 35,50
Carrera 3 10 8,50
Carrera 4 17 10,50
Carrera 5 20 9,50
Carrera 6 17 9,04
Carrera 7 22 10,50
Carrera 8 26 9,00
Carrera 9 18 7,08
Carrera 10 26 16,50
Total 291 174,62
Elaboración propia
74
Tabla 21. Ingreso promedio
Ingreso promedio por minuto de un servicio S/ 0,45
(Sin comisión Uber 25%)
Cantidad de horas promedio con pasajeros a bordo por día UberX 6,66 horas
Ingreso promedio de conductor UberX por 1 hora con pasajero S/ 30,30
Elaboración propia
Se calculó la tarifa base por hora de conductor del nuevo servicio Uber Tourist para
utilizarla como referencia al momento de escoger el precio en cada una de las
modalidades del servicio.
75
Tabla 23. Tarifas de empresas de alquiler de vehículos en Lima, Perú
Alquiler de auto para turismo Alquiler de minivan para turismo
(4 pasajeros): (hasta 8pasajeros):
Tarifa promedio por alquiler de 24 horas de auto Tarifa promedio por alquiler de 24 horas de
para 4 personas: US$ 39. minivan para 8 personas: US$ 107.
Incluye: Incluye:
- 260 km libres, US$ 0,62 por kilómetro adicional - 260 km libres, US$ 0,62 por kilómetro adicional
- Impuestos IGV - Impuestos IGV
No incluye: No incluye:
- Seguro contra accidentes o robos, costo - Seguro contra accidentes o robos, costo
adicional de US$ 12. adicional de US$ 9.
- Gasolina. - Gasolina.
- GPS. - GPS.
- Conductor, costo adicional de US$ 47 por 10 - Conductor, costo adicional de US$ 47 por 10
horas diurnas. horas diurnas.
Requisitos Requisitos
- Reserva de 24 horas previo al viaje. - Reserva de 24 horas previo al viaje.
- Debe ser alquilado por una persona mayor a 23 - Debe ser alquilado por una persona mayor a
años, con licencia de conducir habilitada al 23 años, con licencia de conducir habilitada al
menos dos años previos; en caso de ser menos dos años previos; en caso de ser
extranjero se validará datos de pasaporte. extranjero se validará datos de pasaporte.
- La reserva se separa con tarjeta de crédito y - La reserva se separa con tarjeta de crédito y
debe dejar en garantía el mínimo de US$ 5.500. debe dejar en garantía el mínimo de US$ 5.500.
Elaboración propia
76
CAPITULO V: PLAN DE MARKETING
Las acciones concretas del área de Marketing se alinean con los objetivos
estratégicos para lograr mantener la posición de liderazgo de la empresa en el
mercado. Esta área cumplirá un rol crítico en la adopción del nuevo servicio por
parte de los clientes y usuarios.
Geográfica. Para esta primera fase del plan solo se considerará usuarios
registrados que busquen movilizarse dentro de la ciudad de Lima y
alrededores.
Demográfica
77
Conductual.
Esta estrategia se enfocará en la diferenciación por medio del servicio, tomando las
dimensiones de: facilidad de solicitud, características, confiabilidad, asesoría y
soporte y sobre todo calidad, que en conjunto forman una experiencia para el
usuario. Esta estrategia va alineada a la ventaja competitiva de “Enfoque basado en
Diferenciación” identificada en capítulos previos.
78
5.4. Plan de actividades basadas en las 7P
Marketing
mix Plazo UberTourist
original
79
-
Publicidad: paneles en el aeropuerto Jorge
Chávez de Lima
-
Contar con la asesoría de expertos en Marketing
Corto
P5 Personas digital y Community management
plazo
Profesionales a cargo de diseñar la experiencia
de viaje.
-
Definir con Operaciones y Logística el proceso
Corto claro del servicio desde la aplicación, tanto para
P6 Procesos
plazo los usuarios conductores como para pasajeros.
Gestionar con Operaciones la actualización de
“proceso de atención al cliente”.
-
Relacionado al “user experience” y “user
Evidencia
interface” del servicio. Uso de herramientas de
física Corto
P7 Business Analytics para generar una interfaz
(physical plazo
amigable para usuarios conductores y para
evidence)
pasajeros.
Elaboración propia
5.5. Presupuesto
80
Tabla 25. Presupuesto de Marketing UberTourist
UberTourist
II III
I trimestre
Acciones: trimestre trimestre IV trimestre 2019
2019
2019 2019
Campañas de bonos
mensuales, S/ 20 de S/
S/ 30.000.00 S/ 0,00 S/ 0,00
regalo en las 30.000.00
primeras 500
carreras UberTourist.
Alquiler de paneles
S/ S/
publicitarios S/ 45.000,00 S/ 45.000,00
45.000,00 45.000,00
UberTourist en el
aeropuerto
Publicidad Web
Google Adwords
(páginas web S/
S/ 9.000,00 S/ 9.000,00 S/ 9.000,00
relacionados al 9.000,00
turismo:
Despegar.com,
Booking.com,etc.)
Publicidad en redes S/
S/ 9.000,00 S/ 9.000,00 S/ 9.000,00
sociales (Facebook, 9.000,00
Instagram)
Asesoría de S/
S/ 8.000,00 S/ 0,00 S/ 0,00
marketing y 8.000,00
UberExperience
S/ S/ S/
Total: S/ 54.000,00
101.000,00 101.000,00 63.000,00
Presupuesto de Marketing 2019 S/ 319.000,00
Elaboración propia
81
CAPITULO VI: PLAN DE OPERACIONES
6.1. Objetivo general
6.3. Actividades
82
Tabla 26. Actividades en el área de Operaciones
Plan de Operaciones
Objetivos Plazo Actividades clave Estrategias Actividades
Planificar con el área de Desarrollo de Uber (casa
matriz) la implementación de:
Adecuar Cambios de diseño y técnicos de la aplicación
interfaces en la móvil para hacer posible la oferta de los nuevos
Corto Desarrollo de la nueva funcionalidad aplicación móvil servicios Uber.
plazo en la plataforma TI de Uber para los nuevos
servicios de Gestor de contenidos y datos de la aplicación.
Mantener la infraestructura
UberTourist Conexión con pasarela de pagos.
tecnológica necesaria
actualizada para garantizar Integración con otros sistemas de Uber.
las operaciones del nuevo Mantenimiento y actualización de los centros
servicio de datos y servidores.
Gestionar el
Mantener la seguridad interna y de sus
Corto mantenimiento
Gestión de información usuarios.
plazo de infraestructura
y seguridad Coordinar con Uber matriz, los planes de
seguridad para conservar su infraestructura
ante cualquier situación de desastre.
Contratación de 1 analista de aprendizaje
adicional.
Contratación de horas de consultoría de guías
turísticos especialistas en zonas de Lima,
Contratación de quienes armarían todos los circuitos turísticos
Gestionar los procesos para Corto
Gestión de recursos clave expertos y más relevantes de Lima de acuerdo con los
la prestación de servicios plazo
consultoría. tiempos ofertados en cada servicio y,
adicionalmente, preparen material y brinden
capacitaciones a los analistas de aprendizaje,
socios conductores interesados en formar
parte de esta oferta.
83
Identificación de atributos del servicio y
desarrollar los procesos internos que
participan en todo el flujo, desde la solicitud
hasta que finaliza el servicio.
Flujo de solicitud UberTourist:
Para solicitar el servicio solo basta con
conectarse a la aplicación por lo menos 24
horas antes y realizar la reserva desde la
opción Tourist, seleccionando el tipo según la
cantidad de personas (X o XL), la dirección,
fecha y hora de recojo, así como el circuito
turístico elegido, que por defecto indicará: la
distancia en kilómetros y el número mínimo de
horas que se cargarán por el servicio, así
como el precio por hora adicional.
Durante la solicitud se especificará si se
requiere un conductor que hable inglés de
Política de acuerdo con el grupo, para hacer un mejor
Corto Diseño y actualización de procesos
prestación de filtro la búsqueda. Los conductores que
plazo operativos
servicios dominen el Idioma extranjero por lo menos en
un nivel intermedio serán priorizados sobre
otros conductores para las solicitudes de
extranjeros.
Con la solicitud se cargará a la tarjeta de
crédito registrada, el 25% del total de horas
fijas según el destino seleccionado para
asegurar la reserva.
La hora de inicio del servicio empieza desde
la llegada del conductor a la dirección de
recojo.
La comisión de Uber por cada servicio será
del 25% del total, manteniendo la política de
comisión corporativa.
En caso de cancelación antes de las 24 horas
del servicio se devolverá el dinero con un
cargo de 5% por costos de operación de la
aplicación.
84
Atraer y reclutar a nuevos socios conductores,
Elevar la valla de
requisitos de incrementando la rigurosidad en la validación
ingreso para del cumplimiento de todos los requisitos:
Validación de datos personales (teléfono,
Corto Proceso de selección y afiliación de mejorar el
dirección, referencias).
plazo conductores proceso de Examen psicológico presencial.
filtración de Revisión de antecedentes penales.
conductores Revisión de antecedentes judiciales.
Uber. Revisión de Vehículo registrado.
Asegurar la gestión de
calidad de los servicios de
Uber.
85
6.4. Presupuesto
El siguiente cálculo considerará las actividades que no puedan ser cubiertas con el
personal y procesos que actualmente vienen operando en Uber Perú.
UberTourist
IV
I trimestre II trimestre III trimestre
Acciones trimestre
2019 2019 2019
2019
Contratación de 1
S/ S/ S/
analista de S/ 14.400,00
14.400,00 14.400,00 14.400,00
Aprendizaje
Horas de consultoría
S/ 3.000,00 S/ 0,00 S/ 3.000,00 S/ 0,00
de guías turísticos
Capacitación básica en
S/ 1.560,00 S/ 1.560,00 S/ 1.560,00 S/ 1.560,00
idioma inglés
Otros gastos
S/ 1.500,00 S/ 1.500,00 S/ 1.500,00 S/ 1.500,00
operativos
S/ S/ S/
Total S/ 20.460,00
20.460,00 17.460,00 17.460,00
S/
Presupuesto Operaciones 2019
75.840,00
Elaboración propia
86
CAPITULO VII: PLAN DE GESTION DE TALENTO HUMANO
El área de recursos humanos cumple un rol clave para establecer prácticas que le
permitan contar con el personal contratado idóneo, proporcionando un entorno
adecuado para la innovación y fortaleciendo la cultura para lograr así maximizar sus
resultados laborales a nivel global.
87
7.3. Acciones
Tabla 28. Acciones en el área de Recursos humanos
Objetivo Plazo Estrategia Acciones
Atraer y reclutar a Mediano plazo Atraer y reclutar a los - Mejorar el proceso de contratación de tal forma que sea más efectivo
personal idóneo para la mejores profesionales. en identificar las habilidades y cualidades de cada perfil requerido
empresa, contando con en las distintas unidades de trabajo de Uber Perú, sin dejar de ser
una cantera de riguroso.
opciones que asegure - Participar en ferias laborales de universidades e institutos para
la continuidad del éxito captar estudiantes sobresalientes y con Capacidades de innovar.
de Uber Perú.
Mantener una - Evaluar y ajustar anualmente la política de compensaciones
política de comparándola con el mercado.
compensación
atractiva
Retener y mantener a Mediano plazo Ofrecer un excelente - Innovar en los beneficios laborales, asociándose con empresas del
las personas clima laboral. rubro de educación, alimentos o entretenimiento.
actualmente - Contratar los servicios de una consultora que se encargue de
contratadas en las realizar la encuesta de clima laboral interno una vez al año, con el
distintas unidades de fin de identificar focos y alternativas de mejora.
Uber Perú, mejorando la
satisfacción de sus
Fomentar el - Comunicar de manera clara las líneas de carrera y los factores de
colaboradores
desarrollo del evaluación que intervienen al momento de realizar una promoción.
personal - Capacitar a los líderes de grupo para desarrollar habilidades de
gestión de personas.
Desarrollar un - Comunicar los logros de los empleados y destacar los más
programa de importantes a través de incentivos.
reconocimientos
Activar un plan de Corto plazo Compartir la información - Crear un plan de capacitaciones para colaboradores en base a las
gestión del necesidades identificadas (temas digitales).
conocimiento - Crear una intranet para compartir información y facilitar la
transferencia de conocimientos.
88
7.4. Presupuesto
Tabla 29. Presupuesto del área de Gestión de talento Humano
Ejecución de plan
de capacitaciones
S/
para líderes de S/ 3.500,00 S/ 3.500,00 S/ 3.500,00
3.500,00
equipos y
colaboradores
S/
Total S/ 5.000,00 S/ 5,000,00 S/ 8.500,00
3.500,00
Presupuesto de Recursos Humanos 2019 S/ 22.000,00
Elaboración propia
89
CAPITULO VIII: PLAN DEL AREA DE RESPONSABILIDAD
SOCIAL EMPRESARIAL
Son 17 objetivos y 169 metas propuestos como continuación de los ODM incluyendo
nuevas esferas como el cambio climático, la desigualdad económica, la innovación,
el consumo sostenible y la paz y la justicia, entre otras prioridades
90
Objetivo 5: Lograr la igualdad entre Mejorar el uso de la tecnología
los géneros y empoderar a todas instrumental, en particular la tecnología
las mujeres y las niñas de la información y las comunicaciones,
para promover el empoderamiento de la
mujer
Aprobar y fortalecer políticas acertadas
y leyes aplicables para promover la
igualdad entre los géneros y el
empoderamiento de las mujeres y las
niñas a todos los niveles
Elaboración propia
A corto plazo (2019). Crecer en la imagen de la empresa como una marca ética y
ambientalmente consciente, para consolidar el posicionamiento de marca y la
sostenibilidad de la organización reforzando la confianza de sus grupos de interés.
92
Tabla 31. Objetivos a largo plazo
Objetivo Plazo Estrategia Acciones
Elaboración propia
93
8.4. Presupuesto del área de Responsabilidad Social Empresarial
94
CAPITULO IX: PLAN FINANCIERO
Para llevar a cabo las estrategias descritas, el área de Finanzas debe evaluar y
administrar de la mejor manera los recursos a fin de lograr la rentabilidad y liquidez
que la empresa requiere, siempre teniendo en cuenta la creación de valor
95
De acuerdo con el gráfico previo, la inversión inicial para ejecutar la estrategia
genérica planteada es de S/ 444.840,00.
96
9.2.4. Financiamiento
Gastos financieros
Intereses -32028.48 -22258.04 -11608.26 0
97
9.2.6. Estructura de capital del negocio
COK. Se requiere la tasa de descuento más indicada para el capital invertido,
tomando en cuenta el riesgo de esta propuesta a fin de evaluar su viabilidad
financiera. Para esto se tomará como base la rentabilidad histórica (cuatro
años) de un fondo local en soles con mayor participación en renta fija, cuyos
principales emisores son empresas de servicios “Credicorp Capital
Crecimiento VCS en Soles” la cual es 15,45%, por lo que se utilizará un Cok
de 16%.
WACC. Los proyectos de empresas en marcha se evalúan en base a la tasa
a la cual la empresa se financia como un todo:
a) No se evalúan en base a la estructura de capital (relación D/K) del proyecto
sino al de la empresa.
b) No se evalúa en base a la tasa a la cual aparentemente se financia
específicamente el proyecto.
En este caso para el cálculo del WACC se usará la estructura de capital y la tasa de
financiamiento del proyecto, ya que no se conoce la estructura de capital de la
empresa Uber.
Tabla 36. Estructura de capital de negocio
Fuente Capital cok/kd % WACC
Participación
UBER S/ 88.968,00 16% 20% 3,20%
Crédito S/ 355.872,00 9,00% 80% 7,20%
WACC= 10,40%
Elaboración propia
Se toma la tasa WACC calculada a 10,40% para descontar los flujos del proyecto
para evaluar el desempeño financiero de la estrategia propuesta. Aplicando el
análisis del VPN (valor presente neto) y la TIR, se obtiene:
98
Tabla 37. Evaluación financiera
Flujo de caja Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
2018 2019 2020 2021 2022
INGRESOS
Total ingresos 565065 582016.95 599477.46 617461.78
EGRESOS
Costos directos/ventas -16951.95 -17460.51 -17984.32 -18523.85
Gastos de operación, -346130 -272097.5 -216573.13 -174929.84
administración y generales
Impuesto a la renta -54535.42 -78963.91 -98528.4 -114482.18
Inversión
Inversión inicial -444840
FC ECONÓMICO -444840 147447.63 213495.03 266391.61 309525.91
TIRE 33%
VANE S/ 270,222.97
FINANCIAMIENTO NETO
Deuda 355872
Amortización -108560.45 -118330.89 -128980.67 0
Intereses -32028.48 -22258.04 -11608.26 0
Escudo Fiscal 8647.69 6009.67 3134.23 0
FC FINANCIERO -88968 15506.39 78915.77 128936.91 309525.91
TIRF 77%
VANF S/ 294,011.65
Elaboración propia
En ambos casos se cumple el criterio de aceptación financiera: VAN > 0 y TIR > WACC (10,40%), es decir la propuesta
debería ser aceptada, porque genera valor adicional para los accionistas y/o inversionistas.
99
9.3. Conclusiones
100
CAPITULO X: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
10.1. Conclusiones
101
10.2. Recomendaciones
102
BIBLIOGRAFIA
103