La Mente del Estratega (*)

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del-estratega
Publicada en julio 6, 2014 por altagerencia2030

Pensar en forma estratégica significa algo más que estar alerta ante las oportunidades; se
necesita tener un fin determinado y un claro sentido de propósito. Se requiere tener una
visión y con ella, un claro sentido de dirección de hacia dónde se quiere avanzar. Dice
un dicho “sin visión no hay ocasión”. El elemento clave que mueve la mente del
estratega es una visión proyectada a largo plazo.

La mente del estratega siempre tiene planes para el futuro, constantemente están
visualizando opciones y evaluando escenarios, porque tienen un propósito articulado en
objetivos definidos. No solamente ve las circunstancias presentes, sino que está
captando patrones y alternativas que otros no ven, como consecuencia de no haber
desarrollado el hábito de “alzar sus ojos hacia el horizonte y ver más allá de la
coyuntura en que vive” lo cual, permite tener capacidad de respuesta ante situaciones
imprevistas y, prever problemas y soluciones; la mente del estratega piensa con visión
de largo plazo, con sentido de propósito, no se entretiene con la prosaica cotidianeidad.

La visión que guía al estratega no sólo está en su pensamiento sino también en sus
emociones; emerge de sus propias necesidades. El gerente (estratega), necesita tomar
contacto emocional con la visión, así es como asume el más profunda compromiso por
alcanzarla. Es la pasión que desarrolla por la visión, lo que lo mantiene motivado a
realizar acciones extraordinarias, dirigidas a materializar ésta. Su contacto emocional
con la visión y sus propias necesidades, convierte su visión en una brújula interna que
guía al estratega. Si en algún momento pierde esa guía y los acontecimientos lo fuerzan
a actuar, dejará de accionar en forma estratégica, y comenzará a reaccionar en forma
desordenada ante las crisis.

Desarrollar un enfoque estratégico, no significa llenarse de cuentas y análisis rigurosos,

aunque el análisis es necesario implica más bien, adoptar un estado mental flexible y
abierto al cambio; de desarrollar y asumir una visión que es alimentada y sustentada,
como la mujer al feto, desde las propias entrañas y energía interna; de concebir un
proyecto que es apuntalando con una profunda fuerza interior. Es hacerse de una
perspectiva real del cambio que está operando, sin perder de vuista que “los verdaderos
cambios se instalan de adentro hacia fuera”. Es desarrollar la capacidad de ver los
obstáculos que se pueden presentar, las posibilidades ocultas y las diferentes opciones
por las que se puede optar, lo que requiere desarrollar la capacidad de visualizar e
imaginar los pasos requeridos para alcanzar los objetivos planteados. Este es un proceso
más intuitivo que racional, un proceso que va más allá del ámbito consciente y
meramente analítico.

Como dice Kenichi Ohmae, en relación con el mundo empresarial: “… las estrategias de
negocios que llegan a tener éxito no provienen de un riguroso análisis, sino más bien de
un particular estado mental”. En tal sentido, deberíamos preguntarnos: ¿dónde nace y se
desarrolla la visión estratégica? Nace en el corazón del estratega. Es fruto de su
dinámica interna, de cómo percibe la realidad, de cómo se movilizan sus emociones, de
cuáles son sus sueños, sus mapas y sus talentos dominantes.

La visión estratégica del gerente está matizada por su conocimiento, aprendizaje,

experiencia, motivación, intuición, sus mapas mentales, su visión de la vida, su carácter
y, por la conciencia que tiene de lo que está ocurriendo en el entorno y, en la
organización. Todos estos elementos configuran el ambiente en el que florece la visión,
y en donde se construyen las estrategias.

Es en el propio corazón del hombre donde se atiza o ahoga la visión estratégica del
gerente.
Es en el corazón del hombre donde surgen las resistencias o las fuerzas para perseverar
en los propósitos, donde se alojan los miedos a fracasar o el coraje para triunfar, donde
se hace evidente la incapacidad o la flexibilidad para manejar la incertidumbre y la
ambigüedad que exige emprender los cambios que exige materializar una visión.

Desarrollar una mentalidad de estratega supone cultivar el hábito de pensar en forma

estratégica, al punto de que esto se constituya en una actitud de vida, una forma de ser y
estar en el mundo. Como dice Kenichi Ohmae: “Es una disciplina diaria y no un recurso
que puede dejarse en hibernación durante las épocas tranquilas y despertarse cuando
surge una emergencia”. Ver la estrategia como un recurso o metodología para abordar
“situaciones de crisis” o apagar fuegos, equivale a actuar reactivamente; pero el
estratega no improvisa, no reacciona, no vive por inercia sino que, actúa con
proactividad – intencionalidad.

Cómo piensa un estratega?

Penetrar hasta allá, hasta la mente de él, y saber lo que piensa o cómo piensa un
estratega, es una tarea monumental por cuanto este proceso se mueve en medio del
conocimiento tácito y las potencialidades naturales con que cuenta un estratega.

¿Qué es lo que hace que un estratega tenga éxitos, mientras que otros fracasan? ¿Por
qué empresas que utilizan las mismas estrategias obtienen resultados diferentes: unos
mejores que otros?

A fin de hallar explicaciones para la forma cómo piensa un estratega se han sugerido
diferentes definiciones y conceptualizaciones. K. Ohmae (conocido como Mr. Strategy),
afirma que el éxito no suele ser producto de un análisis riguroso sino de un estado
mental particular que se caracteriza por procesos de pensamiento creativos e intuitivos
más que racionales. «…sin embargo, los estrategas no rechazan el análisis. En realidad,
trabajan permanentemente haciendo análisis, pero lo usan sólo para estimular el proceso
creativo, para probar las ideas que surgen, para averiguar las consecuencias estratégicas
o para no fallar en la ejecución de ideas «transformadoras» que tienen grandes
posibilidades y que, de otro modo, nunca se habrían puesto en práctica.

El análisis es el punto de partida del pensamiento estratégico. El pensador estratégico se

enfrenta a problemas, tendencias o situaciones; el estratega debe desmembrar esto en
sus partes constitutivas y, una vez que conoce el significado de cada parte, debe volver a
juntarlas intentando aprovechar al máximo la ventaja competitiva de la empresa.

La solución obtenida de esta forma, es distinta de la conseguida con el pensamiento

lineal, ya que se habrán identificado y estudiado los elementos concernientes al
problema y se habrán organizado de una manera inteligente.

El conocimiento o visión personal del estratega, comenta Ohmae, es la clave del

proceso. Como el proceso es creativo y parcialmente intuitivo, y a menudo amenazante
para el status quo, las grandes estrategias están más allá del alcance del análisis
consciente y los planes resultantes pueden parecer inaceptables para el simple analista.
El estratega es un pensador flexible que entiende la amplia gama de alternativas y
constantemente sopesa los costos y beneficios de cada una. Para ponderar cada
alternativa se pregunta «¿qué pasaría si…?» o, «si la situación fuera tal y tal, ¿cuál sería
nuestro mejor curso de acción?»

La forma de pensar del estratega es compleja; comporta una serie de elementos que no
están al alcance del pensamiento común. Es una mezcla particular de procesos mentales
que se conjugan con una serie de elementos: Pensamiento intuitivo, conocimiento tácito,
pensamiento creativo, talentos, chispa (capacidad para generar ideas brillantes que
despuntan espontáneamente) creando una directriz que es la forma de pensar-actuar del
estratega.

El estratega no tiene una forma unidimensional de pensamiento, es más bien un

pensamiento diverso; es una forma de pensar que se mueve de forma tridimensional en
su entorno, al interior de la organización y de las relaciones de causalidad entre ambos,
creando condiciones para adaptarse en lo necesario y enfrentar el mañana, entendiendo
que el pensamiento de estratega, más que adaptativo es generativo.

El estratega no tiene un dogma, una doctrina, no es ortodoxo, es un visionario que sabe

avizorar las condiciones para salir y emerger con un accionar vigoroso que muchos
llaman estrategia. Cuando no existen condiciones en el medio para el estratega, el las
creará.

El estratega no tiene definida una forma fija de pensar y proceder. El puede ser el león
que ataca ferozmente en el mundo empresarial, o el camaleón que se mimetiza, para
pasar desapercibido mientras avanza y deja atrás a su competencia. El estratega puede
ser un perro que olfatea de lejos su oportunidad, y sigue el rastro a los acontecimientos
pasados, presentes y los que se ven venir. Puede ser un astuto felino que se oculta al
acecho y, cuando el mercado es turbulento, repentinamente cae sobre su competencia.
El estratega es hormiga que trabaja en el verano, para que la llegada del invierno no le
tome por sorpresa. Es el tiburón temido en las profundidades de los negocios, es el
águila en las alturas que certeramente lanza sus ataques y obtiene resultados efectivos.
El estratega es el caballo que se niega a seguir la marcha, pues adelante está el enemigo
al acecho y, por tanto, decide cambiar la dirección para ubicarse mejor, conocerlo y
avanzar.

¿Pero como hace un estratega para moverse en medio de tantas situaciones que no es
dable definir en detalle en su estructura mental? El es – por definición – un analista de
símbolos que lee códigos encriptados en el entorno y que son emitidos y transformados
permanentemente por la sociedad.

El estratega tiene una gran capacidad de capear las circunstancias porque ha

desarrollado «el atributo de la viabilidad, es decir la habilidad de responder a estímulos
no previstos de manera apropiada”. Esencialmente se trata de la habilidad para
reconocer la necesidad de cambio o adaptación a las nuevas condiciones que exige el
medio. Este aspecto es esencial para disponer de acciones que busquen la mejor
adaptación.

Hoy, la tecnología, la transitoriedad, la incertidumbre, la complejidad, la novedad y la

diversidad, han hecho perder vigencia a la estrategia ligada a la planeación. Hoy domina
la incertidumbre y es por ello que el cerebro de los estrategas es muy diferente al de los
planeadores de ayer.

«…para ser un buen estratega, es preciso ejercitar constantemente el pensamiento

estratégico. Esto debe ser una práctica diaria, no algo que a lo que se recurre sólo
cuando sobrevienen dificultades. El gran estratega no depende ni de la suerte ni de la
inspiración sino del pensamiento estratégico: la combinación de método analítico y la
elasticidad mental.»

El pensamiento estratégico

La abundante bibliografía sobre estrategia se caracteriza por la confusión en el uso del

término pensamiento estratégico. La explicación es la siguiente: “La necesidad de
pensar en forma estratégica nunca ha sido mayor. El crecimiento lento, la desregulación,
la globalización, el rápido y radical cambio tecnológico han sacudido a una y otra
industria.

Como punto de partida es importante aclarar que pensamiento estratégico y planeación

estratégica no son lo mismo, ya que el primero se refiere a un proceso mental
característico de ciertos individuos y el segundo, a un proceso estructurado aplicable a
organizaciones con el fin de mejorar en forma metódica y controlada su desempeño
futuro. Dentro de esta perspectiva, hoy se establece una clara diferencia entre ambos
términos:

Debemos aprender a distinguir entre pensamiento estratégico y planeación estratégica.

Pensamiento estratégico es un proceso utilizado por los líderes de la organización para
crear una idea concisa y clara de la visión. Planeación estratégica es un proceso para
desarrollar, analizar, comunicar e implementar la estrategia seleccionada.

La necesidad de definir ambos conceptos adquiere más importancia cuando se les

visualiza en diferentes niveles de la organización. En este sentido, la responsabilidad
por el pensamiento estratégico recae en el Director Ejecutivo y la Alta Gerencia,
quienes deben conducir el proceso, guiando los estratos encargados de la planeación
estratégica; orientados específicamente a asegurar la información relevante que permita
definir las áreas críticas en las que se debe trabajar.
Esta apreciación se adscribe a las definiciones clásicas del proceso administrativo así,
las habilidades conceptuales tradicionalmente se han ubicado en la alta dirección y se
concentran en la capacidad para comprender la complejidad total de la organización.

Lo anterior comprende el pensamiento estratégico, definido por la psicología positiva

como una habilidad o aptitud natural; talento o patrón recurrente de pensamiento o
comportamiento que se puede aplicar productivamente.

En este sentido el talento estratégico se caracteriza por que “…permite ordenar la

confusión y descubrir el mejor camino para seguir adelante. Como los demás talentos,
no se trata de una capacidad que puede ser enseñada. Es un proceso de pensamiento
singular, que le permite contar con una perspectiva especial del mundo. Esta perspectiva
le permite captar diferentes modelos o patrones donde otros no pueden ver más que una
opción o la complejidad”. (Buckinghan y Clifton).

Entendido por la psicología como una habilidad natural, resulta lógico pensar que estos
individuos son escasos y altamente diferenciados por su potencial para conducir y
liderar organizaciones en contextos que suman una gran cantidad de variables.

Es importante mencionar que los trabajos recientes sobre liderazgo establecen diferencia
entre el líder y el gerente en el ámbito organizacional, siendo el primero la fuente de la
visión, estrategia y fuerza primaria detrás de un cambio eficaz. En este sentido Kother
afirma:

“Hablo de liderazgo como desarrollo de una visión y de unas estrategias, conseguir

gente que pueda apoyar esas estrategias y delegar poder en unos individuos para que
hagan realidad esa visión, a pesar de los obstáculos.

Lo anterior contrasta con la gerencia, que significa mantener funcionando el sistema

existente, planeando, presupuestando, organizando, administrando personal,
controlando y resolviendo problemas”.

Hasta aquí podemos afirmar que el pensamiento estratégico se entiende como una
habilidad natural de individuos que se ubican comúnmente en el estrato superior de las
organizaciones; capaces de inspirar una visión y plantearse un curso de acción para
hacerla realidad, a partir de un proceso mental que involucra el manejo de una gran
cantidad de variables que afectan el accionar de la organización; estableciendo opciones
y resultados posibles en virtud de la construcción de escenarios mentales, los cuales son
inferidos de patrones identificados en el aparente caos de los hechos.

Estado mental

Por otra parte, están los aportes de K. Ohmae, cuya premisa es, “…las estrategias de
negocios que tienen éxito, no provienen de un análisis riguroso, sino más bien de un
particular estado mental. En lo que yo llamo la mente del estratega, la percepción y la
consecuente determinación en pos de su cumplimiento, a menudo equivalentes a un
sentido de misión, alimentan un proceso mental básicamente creativo e intuitivo, más
que racional”.
Ohmae añade más adelante, “Las grandes estrategias, al igual que las grandes obras de
arte o los grandes descubrimientos científicos, exigen gran maestría técnica en su
elaboración, pero originan ideas fuera del ámbito del análisis consciente”, esto último
porque son procesos particulares, propios de individuos con una gran diversidad de
experiencias, formación y motivaciones, en contextos únicos que marcan la generación
de nuevas ideas.

Finalmente en este sentido, G. Hamel pregunta: “¿Buena suerte o previsión? ¿De dónde
provienen los conceptos radicalmente nuevos de las organizaciones? La respuesta es
que no surgen de un proceso deliberado de planeación sino de un cóctel de deseos,
curiosidad, ambición y necesidad. Pero al fin y al cabo tiene que haber cierto grado de
previsión, así que la innovación siempre es en parte fortuita y en parte visión”.

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y ÉXITO GERENCIAL

Hoy muchos consideran al pensamiento estratégico, como una característica innata del
individuo para la consecución de objetivos. El estratega responde con flexibilidad a los
cambios que enfrontan las organizaciones y el talento es el protagonista del éxito.

Los nuevos tiempos traen una manera de competir en la cual triunfan aquellas
organizaciones que superen las barreras que permitan diferenciarlas. Al respecto, M.
Hammer acota que “cuando se piensa que se es bueno, ya se está muerto”, pues el éxito
en el pasado no lo garantiza en el futuro, es decir, las fórmulas para el éxito de ayer, son
garantía del fracaso del mañana.

Por tal razón, en un entorno de cambios constantes y permanentes, se necesita aprender

a reaccionar rápidamente en terrenos poco seguros, sin embargo, ello no basta, también
es necesario un punto de vista claro sobre hacia dónde nos dirigimos; una visión de
dónde se quiere estar y, qué direcciones tomar para llegar con éxito.

La respuesta que se propone para llegar a ese futuro, es el de permanecer en la punta de

la curva del cambio, explotando los desafíos, y es allí donde entra el pensamiento
estratégico, reinventándose permanentemente, lo cual… hace las diferencias.

El pensamiento estratégico incluye la aplicación del juicio basado en la experiencia para

determinar direcciones futuras. A nivel de empresa, es la coordinación de mentes
creativas en una perspectiva común que permita avanzar hacia el futuro de una manera
satisfactoria para todos.

El pensamiento estratégico

El pensamiento estratégico depende en gran medida de la intuición y cierta capacidad de

análisis; la gestión estratégica necesita un equilibrio entre las dos. Desarrollar el
pensamiento y una actitud estratégica, exige que el proceso sear ampliamente
democrático tanto desde el punto de vista interno como externo.

Expone Ohmae: “Debido a que el pensamiento flexible comprende toda la gama de

opciones que se presentan frente a él y sopesa en forma constante los costes y beneficios
de cada una de ellas, el verdadero estratega puede responder con flexibilidad a los
cambios en la situación que confronta la empresa. Y esa flexibilidad es la que, a su vez,
aumenta las posibilidades de éxito”.

En consecuencia, pensar estratégicamente significa el uso de la intuición y el análisis; es

un hábito que permite enfocar la realidad desde una perspectiva diferente, y ver el
entorno como parte de un sistema complejo para lograr una gestión exitosa.

Ahora bien, para conjeturar acerca del futuro es necesario pensar. Nunca se tiene
suficiente información sobre el futuro y, sin embargo, es allí donde se desarrollan y
tienen consecuencias todos los actos, por eso se necesita el pensamiento creativo para
prever las consecuencias de la acción y para generar nuevas alternativas a tener en
cuenta.

Por ello es importante conocer los dominios del cerebro y su capacidad para establecer
la relación esencial entre diferentes tipos de creatividad y la concepción e implantación
de las estrategias.

La corteza cerebral es la parte del cerebro que se encarga de controlar la mayoría de las
funciones superiores como el pensamiento, el juicio, la memoria y los procesos
ejecutivos de control.

En este marco,el modelo del cerebro de Herrmann, sobre el que se basa una parte
importante de nuestra propuesta de NEUROGERENCIA, a partir de los dos
hemisferios cerebrales y de sus respectivas partes frontales y posteriores se divide,
siguiendo el sentido inverso de las manecillas del reloj y, empezando por el ángulo
superior izquierdo, en cuatro Modos de Conocer:

 Cuadrante A. se especializa en el pensamiento lógico, cuantitativo, analítico, crítico,

matemático y basado en hechos concretos.

 Cuadrante B, se caracteriza por un estilo de pensamiento secuencial, organizado,

planificado, detallado y controlado.

 Cuadrante C, se distingue por un estilo de pensamiento emocional, sensorial,

humanístico, interpersonal, musical, simbólico, y espiritual.

 Cuadrante D,se destaca por su estilo de pensamiento conceptual, holístico,

integrador, sintético, creativo, artístico, espacial, visual y buscador de oportunidades en
cualquier situación. Es el área de la experimentación, de tomar riesgos, inventar
soluciones, y buscar posibilidades.

Se señala que la sede natural del pensamiento estratégico es el cerebro D, pero se

necesita la contribución de los demás cuadrantes para concebir e implementar
estrategias sólidas.

__________________________________
* Con la colaboración de Arnoldo Arana

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Explorando la mente del estratega

https://degerencia.com/articulo/exploran
do_la_mente_del_estratega/
septiembre 28, 2007 Arnoldo Arana 3 comentarios

\”Donde no hay visión, la gente perece\” – Proverbios 29:18 – La Biblia

Pensar en forma estratégica significa algo más que estar alerta ante las oportunidades
que se nos presentan. Se necesita tener un fin determinado, un claro sentido de
propósito. Se requiere también tener una visión clara: sentido de dirección de hacia
dónde se quiere avanzar. Dice un dicho “ sin visión no hay ocasión” . El elemento clave
que mueve la mente del estratega es la visión proyectada a largo plazo.

En este sentido, la mente del estratega siempre tiene planes para el futuro,
constantemente están visualizando opciones y evaluando escenarios, porque tienen un
propósito claro, articulado en objetivos definidos. No solamente ve las circunstancias
presentes, sino que está captando patrones y alternativas que otros no ven, como
consecuencia de haber desarrollado el hábito de “ alzar sus ojos hacia el horizonte y ver
más allá de la coyuntura en que vive” , lo cual le permite tener capacidad de respuesta
ante situaciones imprevistas, al prever los problemas y sus soluciones, porque la mente
del estratega piensa con visión de largo plazo, con sentido de propósito, no se entretiene
en lo cotidiano y de corto plazo.

Ahora la visión que guía al estratega no sólo está en su pensamiento sino también está
presente en sus emociones; emerge de sus propias necesidades. El estratega (líder o
gerente) necesita tomar contacto emocional con la visión, así es como asume el
compromiso y la responsabilidad de alcanzar ésta. Es la pasión que desarrolla por la
visión, lo que lo mantiene motivado a realizar acciones estratégicas dirigidas a
materializar ésta. Su contacto emocional con la visión y sus propias necesidades,
convierte su visión en una brújula interna que guía al estratega. Si en algún momento
pierde esa guía interna y los acontecimientos lo fuerzan a actuar, dejará de accionar en
forma estratégica, y comenzará a reaccionar ante las situaciones de crisis.
Desarrollar un enfoque estratégico, pues, no significa llenarnos de cuentas y análisis
rigurosos, aunque el análisis es necesario, sino más bien de adoptar un estado mental
flexible y abierto al cambio; de embarazarnos de una visión que es alimentada y
sustentada, como la mujer al feto, desde nuestras propias entrañas y energía interna; de
concebir un proyecto de vida que es apuntalando con nuestra fuerza interior. Es
llenarnos de una perspectiva real del cambio que está operando, sin perder la
perspectiva de que “ los verdaderos cambios se instalan de adentro hacia fuera”
(Manuel Barroso). Es desarrollar la capacidad de ver los obstáculos que se pueden
presentar, las posibilidades ocultas y las diferentes opciones por las que se puede optar,
lo que requiere también desarrollar la capacidad de visualizar e imaginar los pasos
requeridos para alcanzar los objetivos planteados. Este es un proceso más intuitivo que
racional, un proceso que va más allá del ámbito consciente y meramente analítico.

Como dice Kenichi Ohmae, en relación con el mundo empresarial: “ … las estrategias
de negocios que llegan a tener éxito no provienen de un riguroso análisis, sino más bien
de un particular estado mental” . En tal sentido, deberíamos preguntarnos: ¿dónde nace
y se desarrolla la visión estratégica? Nace en el corazón del estratega. Es fruto de su
dinámica interna, de cómo percibe la realidad, de cómo se movilizan sus emociones, de
cuáles son sus sueños, de cuáles son sus mapas, de cuáles son talentos dominantes.

La visión estratégica del líder o gerente estratega está matizada por su conocimiento /
aprendizaje, su experiencia, su motivación, su intuición, sus mapas metabolizados o
introyectados, su cosmovisión de la vida, su desarrollo de carácter y por la conciencia
que tiene en sí mismo de lo que está ocurriendo en el entorno, en la organización donde
lidera o gerencia y dentro de los límites de sí mismo. Todos estos elementos configuran
el ambiente interno en el que florece o se marchita la visión, y en donde se construyen
las estrategias o se obstaculiza el proceso de definición estratégica.

Es en el propio corazón del hombre donde se atiza o ahoga la visión estratégica del líder
o gerente. Es en el corazón del hombre donde surgen las resistencias o las fuerzas para
perseverar en los propósitos, donde se alojan los miedos a fracasar o el coraje para
triunfar, donde se hace evidente la incapacidad o flexibilidad para manejar la
incertidumbre y la ambigüedad que genera emprender procesos de cambios necesarios
para alcanzar la visión.

Por otra parte, desarrollar una mentalidad de estratega supone cultivar el hábito de
pensar en forma estratégica, al punto de que se constituya en una actitud de vida, una
forma de ser y estar en el mundo. Como dice Kenichi Ohmae: “ Es una disciplina diaria
y no un recurso que puede dejarse en hibernación durante las épocas tranquilas y
despertarse cuando surge una emergencia” . Ver la estrategia como un recurso o
metodología para abordar “ situaciones de crisis” o apagar fuegos inesperados,
equivale a actuar reactivamente; pero el estratega no improvisa, no reacciona, no vive
en “ automático” , por inercia, según el dicho “ como vamos viendo, vamos haciendo” ,
sino que actúa con proactividad, con intencionalidad, más aun, con mentalidad de
oportunista, o como dice Peter Drucker: “ oportunista con propósito” .

Lo vertiginoso y complejo del cambio no deja lugar para las improvisaciones. La falta
de previsión y sentido estratégico puede resultar un error demasiado costoso, un lujo
muy caro en estos tiempos de cambio permanente. Al respecto dice Peter Drucker
“ estar sorprendido con lo que ocurre es un riesgo muy grande para tolerar” , sobre todo
en un mundo tan complejo, competitivo y cambiante. El líder / gerente estratega está
consciente de esta realidad, por lo que no deja al azar o bajo la responsabilidad de otro,
el curso de acción a seguir, sino que explora dentro de sí y en el entorno, para definir su
estrategia.

Jesús de Nazaret también nos alerta sobre la necesidad de ser previsivo y de pensar
estratégicamente. “ Porque ¿quién de vosotros, que queriendo edificar una torre, no se
sienta primero y calcula los gastos, a ver si tiene lo que necesita para acabarla? No sea
que después que haya puesto el cimiento, y no pueda, todos los que lo vean comiencen a
hacer burla de él, diciendo: Este hombre comenzó a edificar, y no pudo acabar. O qué
rey, al marchar a la guerra contra otro rey, no se sienta primero y considera si puede
hacer frente con diez mil al que viene contra él con veinte mil? Y sino puede, cuando el
otro está todavía lejos, le envía una embajada y le pide condiciones de paz” (Lucas
14:28-30).

Esta ilustración nos habla de la necesidad de actuar en la vida con previsión, con
enfoque estratégico, lo cual es opuesto a la improvisación y a la acción ligera e
irreflexiva, que no pondera las posibles consecuencias de las decisiones que se toman.

LA MENTE DE ESTRATEGA

https://www.buenastareas.com/ensayos/Formacion-De-La-Mente-De-
Estratega/3639511.html
La formación de la mente del estratega

La mente del estratega:

* Puede cultivarse, aprenderse, desarrollarse, disfrutarse
* No está limitada al genio natural* Complementa la capacidad razonadora con la
creativa
El estratega visualiza, planea una secuencia de golpes y juega procurando que el
desarrollo del juego coincida con lo que había previsto.
Elpensador estratega es la clave para el desarrollo de una organización, rama industrial
o país, porque piensa más, planea mejor, persevera más que sus competidores, se
apasiona por lo que hace, y lolleva a cabo con mucha creatividad.
Características del estratega

El estratega observa todo es decir particulariza, pone atención en los detalles y además
ve el contexto y sus interacciones. Losestrategas reúnen las siguientes características:
1. Examinan y comprenden el conjunto y los niveles de detalles.
2. Van a la profundidad de las cosas.
3. Analizan y sintetizan informaciónpara comprender la esencia del problema.
4. No se aferran a sus planteamientos.
5. Leen
6. Preguntar para penetrar en el fondo del problema
7. Saben que siempre hay más de una solución8. Contrastan ideas y opiniones
La creatividad está en la forma de preguntar

La creatividad natural de los estrategas supone los siguientes aspectos:

* La creatividad se alcanza cuandose consideran todas las posibilidades

* El directivo creativo toma enfoques de un problema de diferentes ángulos, para
determinar la solución más creativa y la que mejores resultados produzca.* Saber
preguntar
* La creatividad estratégica es la base de las practicas estratégicas exitosas.
Conducir a la esencia de las cosas, como:
* ¿Qué es?
* ¿Qué hace?
* ¿Cómo lo hace?* ¿Para qué sirve?
* ¿Hay otras formas de hacerlo?
* ¿De qué otras maneras puede hacerlo mejor?
Liderazgo estratégico

El líder estratega posee la capacidad de articular una visión...

Liderazgo estratégico: un imperativo

organizacional
https://mba.americaeconomia.com/articu
los/reportajes/liderazgo-estrategico-un-
imperativo-organizacional
En empresas grandes y diversificadas, los directivos
suelen estar inmersos en las actividades del día a día
del negocio. Por esto, a veces les falta tener una visión a
largo plazo para lograr el crecimiento y la
transformación de la organización.
Por Ivette de Jacobis. En tu empresa ¿prefieres sacrificar la viabilidad a largo plazo
por el éxito a corto plazo? Entonces tu prioridad es desarrollar el liderazgo estratégico.

En empresas grandes y diversificadas, por lo general los directivos están inmersos en las
actividades del día a día del negocio por lo que a veces les falta tener una visión a largo
plazo para lograr el crecimiento y la transformación de la organización. Ésta es la forma
más común de dirigir una empresa pero no precisamente es la que mejores resultados
otorga.

Si la estrategia representa el patrón de opciones destinadas a garantizar el éxito duradero

de una organización, el liderazgo estratégico busca transformar una organización a
través de su visión y valores, cultura y clima laboral, estructura y sistemas, así como a
través de su estrategia. De este modo, los directivos y gerentes pueden tener una mayor
claridad, hacer conexiones más fuertes y ampliar su liderazgo y contribuir al bienestar
de su empresa.

Entonces, ¿cómo podemos diferenciar el liderazgo estratégico del liderazgo operativo,

el cual normalmente implica un enfoque específico y ordenado de los recursos para
conseguir un determinado trabajo? Richard L. Hughes y Katharine Colarelli Beatty,
miembros de la facultad Center for Creative Leadership (CCL) responden a esta
interrogante en su libro Becoming a Strategic Leader: Your Role in Your
Organization’s Enduring Success.

Encontraron que el liderazgo estratégico requiere habilidades y perspectivas

como:

 Ser de amplio alcance. El líder estratégico ve a la organización como

interdependiente e interconectada, por lo que las acciones y decisiones que se
toman en una parte de la organización impactan en otras partes.
 Tener un futuro enfocado. El líder estratégico opera con un programa de largo
plazo, integrando resultados de corto plazo y un enfoque a futuro.
 Estar orientado al cambio. El líder estratégico es a menudo quien dirige los
cambios en la organización. El impacto de sus decisiones y trabajo se expanden
en toda la organización.

Cuando los CEOs y altos ejecutivos entienden el qué, quién, y cómo del liderazgo
estratégico, y comparten ese conocimiento con los demás, contribuyen a las
posibilidades de que el éxito de la organización sea duradero. Hughes y Beatty ofrecen
perspectivas e ideas sobre la búsqueda efectiva de cada uno de esos elementos.

El “Qué” del liderazgo estratégico

Implica descubrir las cosas claves que una organización necesita para hacer bien su
trabajo y lo que puede hacer bien. Igual de importante es la creación de las condiciones
necesarias para actuar colectivamente sobre las implicaciones de este descubrimiento.

Si tomamos la estrategia como un proceso de aprendizaje, consta de cinco elementos

principales:

 Evaluar dónde estás. El liderazgo estratégico requiere una comprensión clara de

la situación competitiva de tu organización. Esto implica la recopilación e
interpretación de información sobre el entorno externo de la organización, así
como su realidad interna.
 Entender quién eres y a dónde quieres ir. Los líderes estratégicos tienen que
entender la cultura de la organización y su liderazgo. Examina tu visión, misión
y valores. Imagina a la empresa 10 o 20 años en el futuro, y luego mira el rumbo
que debes tomar para tener éxito.
 Aprende cómo llegar allí. Se trata de los aspectos prácticos del liderazgo
estratégico. La estrategia de negocio debe basarse en una comprensión de los
factores estratégicos clave que determinan el éxito a largo plazo, para una
determinada organización de una industria en particular. También es importante
desarrollar una estrategia de liderazgo para hacer frente a las capacidades
humanas y organizativas que son esenciales para la implementación de la
estrategia de negocio de forma efectiva.
 Emprende el camino. ¿Cómo una estrategia se convierte en acción? ¿Cuáles son
las tácticas a seguir para implementar la estrategia? ¿Cómo la estrategia se filtra
en el alma de la organización?
 Revisa tu progreso. El liderazgo estratégico requiere una evaluación continua de
la eficacia de tu organización. Esto implica el estudio de los indicadores de
rendimiento actual en comparación con el rendimiento esperado. ¿Las
inversiones que se están haciendo son adecuadas para asegurar una ventaja
competitiva sostenible de la organización en el futuro?

El “Quién” del liderazgo estratégico

Mientras que el CEO es en última instancia responsable de decidir el camino que debe
tomar la organización, muchas personas juegan un papel importante en la dirección
estratégica de las organizaciones.

La estrategia es un proceso de descubrimiento continuo que involucra a todos los

elementos en la organización. Cuando la creación de la estrategia se limita a reuniones
fuera de las instalaciones, las organizaciones pueden pasar por alto información crítica y
oportunidades. Las personas cuyas decisiones tienen un impacto más allá de sus propias
áreas de trabajo tienen muchas oportunidades de actuar como líderes estratégicos. Por
ejemplo, un director de recursos humanos puede desarrollar sistemas para fomentar la
cooperación entre las unidades de negocio.

El “Cómo” del liderazgo estratégico

Las habilidades de pensamiento estratégico, actúan e influyen en la estrategia como un

proceso de aprendizaje en las organizaciones.
  Un pensamiento estratégico implica tener una visión de lo que la organización
puede y debe convertirse, ofreciendo nuevas formas de entender los desafíos y
oportunidades que tiene ante sí.
 La acción estratégica es el esfuerzo coordinado requerido de la organización
para poner en práctica los conocimientos y la comprensión derivados del
pensamiento estratégico eficaz.
 La influencia estratégica se trata de crear condiciones de transparencia,
compromiso y sinergia en toda la organización.

La conclusión de la investigación del Center for Creative Leadership mostró que para
desarrollar la capacidad del liderazgo estratégico hay que comenzar con un cambio en la
mentalidad de las organizaciones y de las personas.

El liderazgo estratégico es un proceso, no una posición, que exige la participación de

todos los involucrados así como un compromiso para aprender. Este cambio no es fácil
ni rápido, pero cuando los individuos y los equipos aceptan y desarrollan el liderazgo
estratégico, da como resultado una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo para
la organización.

Conoce cuál es la importancia de ser un líder con propósito.

*Texto escrito por Ivette de Jacobis, Experta en resultados con Bienestar

Personal. Sitio web: ivettedejacobis.com, Facebook @ivettedejacobisv y Twitter
@IvettedeJV*

CLAVES PARA SER UN LIDER ESTRATEGICO

https://www.cerem.es/blog/claves-para-ser-un-lider-estrategico

En este artículo se van a apreciar las diferencias entre ser un buen gestor y ser un líder
visionario con un liderazgo estratégico que sea capaz de motivar y dirigir a su equipo
de trabajo hacia el éxito cumpliendo debidamente con los objetivos de una
organización.

¿Es un buen gestor o un buen líder? Hoy desgranaremos cuáles son las competencias
del líder para ahondar en la diferencia entre la gestión y el liderazgo.

Diferencias entre un gerente y un líder

La diferencia principal que se puede advertir entre estas dos figuras es que los gerentes
tienen personas que trabajan para ellos y los líderes son seguidos por las personas.

Para tener un negocio exitoso, una persona debe ser un gran administrador, pero
también debe ser un buen líder para catapultar al éxito a su equipo.

El liderazgo consiste en que todo el equipo crea en la misma visión para conseguir
el éxito y que se trabaje codo con codo para hacer realidad las metas. En cambio, la
gestión o administración trata de cerciorarse de que a diario se llevan a cabo las
acciones preestablecidas de la forma establecida.
Los rasgos que definen a una persona con una gran capacidad de liderazgo son:

 Visión: es muy importante saber cuál es el sitio en el que está, a dónde se

pretende ir y cómo se puede llegar hasta allí con el equipo.
 Habilidades de comunicación: es decir, mantener al equipo informado y
compartir los obstáculos que pueden aparecer.
 Integridad y honestidad: son dos puntos fundamentales para que las personas
puedan creer en el líder y en su visión.
 Capacidad de manejar los retos: o lo que es lo mismo, no temer a desafiar el
status quo y a realizar las cosas de forma diferente a lo establecido
convencionalmente.
 Inspiración: un líder debe tener la capacidad de inspirar al equipo para que
comprenda cuál es su papel.
 Los mejores gerentes también comparten algunos rasgos comunes:
 Dirección: tienen una gran capacidad para dirigir, revisar y prever las
necesidades que puedan ocurrir en el futuro.
 Enfocarse en las personas: es decir, cuidar de sus necesidades y
hacerles partícipes del proceso.
 La capacidad de tener una visión estratégica: ejecutar la visión y crear una ruta
a seguir para el equipo.
 Establecen reglas, procedimientos operativos, normas y saben cómo gestionar
los procesos.

Cuando en el seno de una empresa no se puede mejorar, se alude a que no se tiene una
clara mentalidad estratégica. Este enfoque es la capacidad de liderazgo más ficticia en el
mundo empresarial, pero es necesario comprender, analizar, definir y desarrollar cuál es
realmente el significado de necesitar líderes más estratégicos.

¿Qué es el liderazgo estratégico?

Es una mezcla de comportamientos, habilidades y perspectivas. Para ser un líder

estratégico no es imprescindible tener un MBA, ser un gran pensador o una persona que
no pueda entregar o ejecutar resultados comerciales. Un líder estratégico tiene un
perfecto equilibrio entre el arte y la ciencia.

Una persona con un liderazgo estratégico muestra una gran curiosidad por tendencias
externas, plantea preguntas disruptivas, desafía el status quo, tiene una amplia
perspectiva, es capaz de lograr un equilibrio entre los intereses de todas las partes
afectadas y es capaz de ser consciente de las fortalezas y debilidades individuales o las
tendencias conductuales. Llevan al final del día y tienen la capacidad de utilizar toda la
información o las tendencias para analizar los resultados actuales y futuros, sin olvidar
tomar una decisión acerca de las necesidades competitivas para que el negocio pueda
seguir avanzando.

Un líder necesita ser ágil. No es eficaz que se trabaje solo a nivel estratégico, es
necesario que un líder ejecute un plan y entregue los resultados.

Un líder exitoso en el mundo empresarial oscila entre la estrategia adecuada y la mejor

táctica. Los clientes los definen como los que pueden acercarse o alejarse con facilidad.
Sin duda, un buen comportamiento de liderazgo es el impulso de la predicción de
rentabilidad y el crecimiento. Actualmente no se puede garantizar el éxito a largo plazo
si se tiene solo una orientación hacia los resultados.

Importancia del liderazgo estratégico

La falta de desarrollo y la volatilidad de los mercados en la actualidad contribuyen a

pensar que una actuación claramente estratégica es más importante.

La volatilidad económica, los rápidos cambios en la tecnología, la incertidumbre en los

mercados, los competidores en el mundo y las cambiantes expectativas de la fuerza de
trabajo han hecho que los trabajos de los líderes sean impredecibles y difíciles. Esta
fórmula para el éxito empresarial no funciona, por tanto, es imprescindible la agilidad.

Muchos clientes abandonan los planes estratégicos de cinco años en favor de los de 24
meses. Se supone y se espera que los líderes identifiquen oportunidades, pero hoy en día
se enfrentan a una avalancha de información que suele estar incompleta y, en ocasiones,
también suele ser contradictoria con el objetivo de encontrar productos e incluso
mercados para determinados clientes que ni siquiera saben que necesitan esos
productos.

Además de ello, el enfoque que se utiliza en la actualidad para preparar y

desarrollar a los líderes tiene una gran brecha, ya que se promueve a una persona
que tiene, por ejemplo, los mejores resultados en ventas. Esto quiere decir que no se
reconoce o identifica el pensamiento estratégico en el inicio de una carrera. El
rendimiento que se basa en la ejecución no puede predecir el liderazgo estratégico
futuro.

En las academias de liderazgo se ayuda a pensar de forma estratégica, a adquirir

agilidad para tomar decisiones, desarrollar diferentes alternativas de mercado y a
anticipar el cambio.

¿Cómo se puede identificar el liderazgo estratégico?

Para evaluar y desarrollar las capacidades estratégicas es habitual enfocarse en la

aplicación de los comportamientos que se describen en las categorías de mercado,
negocio, organización y uno mismo.

 En la primera categoría se establece cómo se mantiene al día de las tecnologías,

normativas y tendencias de mercado, cuáles son los impulsores de mercado y si
se tiene una visión realista de las fortalezas y los movimientos competitivos.
 En la segunda ocasión hay que establecer cómo se realizan intercambios de
inversión, cómo, cuándo y dónde se genera el dinero en el flujo de calor o si se
entienden las palancas para poder impulsar la rentabilidad y el crecimiento.
 En cuanto a la organización, es necesario comprender las capacidades que se
requieren para el negocio, cómo se desarrollan dichas capacidades o cuánto de
involucrado se está con el desarrollo del talento clave.
 Por último, es necesario reconocer los puntos débiles y los puntos fuertes,
cómo se buscan los comentarios de los demás, cómo se pueden sustituir las
lagunas o si realmente se desarrollan las habilidades o la experiencia.
Que una persona se convierta en un gran líder estratégico es una tarea bastante difícil
dada la complejidad e imprevisibilidad de los mercados en los que se opera a nivel local
o global. Lo cual supone una gran importancia en cuanto a los comportamientos
estratégicos. Por ello es fundamental preparar mejor a los futuros líderes y
ayudarles en su ardua tarea.

Un líder es exitoso y fuerte cuando piensa a través de preguntas como qué cosas son las
más correctas. Un liderazgo efectivo describe y considera la misión de la empresa
además de establecerla de forma abierta. El líder establece los objetivos empresariales y
define qué estándares son necesarios para alcanzarlos.

Establecer los objetivos adecuados es básico para poder desarrollar a un líder

exitoso y por eso es fundamental establecer las metas, teniendo en cuenta limitaciones
financieras, políticas, cuestiones interpersonales o los recursos de los que se disponga
en ese momento. Un gran líder es proactivo y toma la iniciativa para abordar una tarea
utilizando los recursos de forma que se pueda extraer el máximo beneficio.

Una de las tareas del liderazgo exige saber cuándo se ha obtenido el máximo beneficio
de algo que se ha utilizado en su totalidad. Ese momento es el mejor instante para pasar
a otra cosa nueva o diferente.

¿Son compatibles el liderazgo y la gestión? ¿Qué es más importante?

Los dos son vitales en cualquier organización y, por tanto, pueden y deben coexistir,
pero es una relación interdependiente en la que ambos hacen que el lugar de trabajo sea
más productivo.

Si un líder olvida las operaciones cotidianas y centra todos sus esfuerzos para que su
empresa sea competitiva, es necesario establecer objetivos estratégicos para el
crecimiento. Es un hecho que el liderazgo disminuye cuando el líder trata de ocupar el
lugar del gerente, pero si se establece un fuerte liderazgo enfocado en los objetivos
estratégico de la empresa, se pueden seguir aumentando las ganancias.

La efectividad en el liderazgo está relacionada con la calidad en una dirección adecuada

y una gran eficiencia que ofrece su resultado con el tiempo.

Si se pretende que un equipo pueda ofrecer el mejor servicio a sus socios, huéspedes o
clientes es importante que la visión del líder se les impregne y se alineen con ella.
Deben entusiasmarse. En las pequeñas organizaciones el desafío consiste en asegurarse
de que el líder sea también un buen gerente al mismo tiempo, lo cual les confiere una
gran ventaja competitiva.
Qué es liderazgo estratégico?
http://parquesalegres.org/biblioteca/blog/
que-es-liderazgo-estrategico/
4 May 2018 | Edgar De los santos | Blog | estrategia, liderazgo, liderazgo estratégico,
organización, sociedad

Como es bien sabido, el liderazgo es un tema que es tratado con mayor

frecuencia en la actualidad. Comúnmente podemos ver como las empresas y
organizaciones le dan una amplia importancia y por qué debe serlo.

Existen diferentes tipos de liderazgo y cada uno de ellos se adapta a diferentes

necesidades laborales de los empleados. A pesar de la importancia del liderazgo,
no siempre los atributos de este llegan a tener una garantía de éxito.

Muchas veces los líderes eficaces se dan en algunos momentos o situaciones y en

otros períodos no lo son. Es por eso que es necesario identificar bien a las
personas y sus habilidades para implementar el liderazgo correcto.
¿Qué es el liderazgo estratégico?
El liderazgo estratégico es la capacidad para anticipar las cosas, conservar la
flexibilidad, atribuir facultades y crear cambios a medida que sean necesarios.
Este tipo de liderazgo parte de un concepto estratégico, como el proceso más
importante de una empresa.

El uso común del término “estratégico” se relaciona con el concepto de

estrategia, un plan para lograr una meta. Dichas estrategias del plan se basan en
conocimientos, información y algunos antecedentes con los cuales es posible
trabajar.

El liderazgo estratégico comprende diversas actividades que ayudarán tanto al

líder como a los empleados a ser dirigidos correctamente. Algunas de estas
actividades son: establecimiento de una visión clara, mantenimiento de la cultura
y valores, manifestación de iniciativas, etc.
Si bien esas son algunas de sus actividades este tipo de liderazgo hace referencia
a todas las actividades que fijen y ayuden a la empresa. La visión, las ideas y
acciones de la organización son algunos de los enfoques más importantes de este
liderazgo. De esta manera el proceso de fijar metas organizacionales se vuelve
algo más claro y sencillo de cumplir.

Habilidades del liderazgo estratégico

Algunas de las habilidades que podemos encontrar dentro del liderazgo
estratégico son:

Ser de amplio alcance, el líder estratégico ve a la organización como

interdependiente e interconectada. Por lo que las acciones y decisiones que se
toman en una parte de la organización impactan en otras.
Tener un futuro enfocado, el líder opera con un programa de largo plazo,
integrando resultados de corto plazo. De esta manera este tipo de liderazgo
permite al líder y a la organización a tener un enfoque a futuro.

Estar orientado al cambio, el líder es a menudo quien dirige los cambios que
ocurren dentro de la organización. El impacto de las decisiones tomadas por él y
su trabajo se expanden en toda la organización.

De esta manera el liderazgo estratégico es un proceso, más no es una posición,

que exige la participación de todos. Es así que al involucrar a los demás, permite
que tengan un compromiso para aprender y crecer como equipo.

Convivencia en los parques y su impo

El proceso de administración estratégica
iGestion 2.0 17 de enero del 2012 Administración

http://igestion20.com/el-proceso-de-administracion-estrategica/

El proceso de administración estratégica está compuesto por ocho pasos que cubren la
planificación estratégica, su puesta en práctica o implementación y la evaluación. Aunque
los primeros seis pasos describen la planificación que debe darse, su puesta en práctica y
evaluación son igualmente importantes. Hasta las mejores estrategias pueden fallar si la
gerencia no las realiza o evalúa de manera debida.

1.- Identificación de la misión actual de la organización, sus objetivos y estrategias

Cada organización necesita una misión que defina su propósito y dé respuesta a la

pregunta: ¿Cuál es nuestra razón de estar en el negocio? Definir la misión de la
organización obliga a la gerencia a identificar el ámbito de sus productos o servicios con
todo cuidado. Estas declaraciones proporcionan claves sobre cuál es la razón de ser de
estas organizaciones. Cuando una compañía no logra definir su propósito y el ámbito de
dicho propósito, los resultados pueden ser desastrosos. Determinar el propósito o
la razón de un negocio es tan importante para las organizaciones no lucrativas como lo es
para las lucrativas.

También es importante que la gerencia identifique los objetivos y estrategias usados

actualmente. Los objetivos son la base de la planificación. Los objetivos de
una compañía proporcionan las metas de desempeño medibles que los trabajadores
buscan alcanzar. Conocer los objetivos actuales de la compañía da a los gerentes la base
para decidir si esos objetivos necesitan cambiarse o no. Por los mismos motivos, es
importante que los gerentes identifiquen las estrategias que se usan actualmente.
2.- Análisis del entorno externo

En un artículo anterior referido al entorno organizacional, definimos el entorno externo

como una restricción básica sobre las acciones de un gerente. Analizar ese entorno es un
paso determinante en el proceso estratégico, dado que el entorno de
una organización define, en mayor grado, las opciones disponibles para la gerencia. Una
estrategia exitosa será aquella que se ajuste bien al entorno.

Los gerentes de cada organización necesitan analizar su entorno. Tienen que saber, por
ejemplo, qué es lo que la competencia hace, que legislación podría afectar a la
organización y cuál es la disponibilidad de mano de obra en las localidades donde opera.

Este paso estará completo cuando la gerencia tenga un control exacto de lo que ocurre
en su entorno y esté consciente de las tendencias importantes que pudieran afectar sus
operaciones.

3.- Identificación de oportunidades y amenazas

Después de analizar el entorno, la gerencia necesita evaluar qué ha aprendido en términos

de oportunidades que la organización pueda explotar y las amenazas que debe enfrentar.
Las oportunidades son factores externos del entorno positivos en tanto que las amenazas
son negativas.

Tenga en mente que el mismo entorno puede presentar en la misma industria

oportunidades para una organización y representar amenazas para otra debido a su
diferente administración de recursos.

4.- Análisis de los recursos de la organización

Después de haber observado el exterior de la organización veamos ahora su interior. Esto

consiste en evaluar, por ejemplo, las habilidades y capacidades que tienen los empleados
de la organización; cuál es el flujo de efectivo de la empresa; cómo perciben los
consumidores a la organización y la calidad de sus productos o servicios, etc.

Este paso obliga a la gerencia a reconocer que cada organización, sin importar su tamaño
o poder, está restringida de alguna manera por los recursos y habilidades de que dispone.

5.- Identificación de fortalezas y debilidades

El análisis del punto anterior debe llevar a una evaluación clara de los recursos internos
de la organización. También debe señalar las capacidades de la organización para
desempeñar actividades funcionales distintas. Cualquier actividad que la organización
haga bien o cualquier recurso del que dispone son conocidos como fortalezas. Las
debilidades son actividades que la organización no realiza bien o recursos que necesita
pero no dispone. SI cualquiera de estas capacidades o recursos organizacionales son
excepcionales o únicos, se les llama competencia distintiva de la organización. La
gerencia puede utilizar estas capacidades únicas para determinar las armas competitivas
de la organización.
Comprender la cultura de la organización y sus fortalezas y debilidades es vital para la
gerencia en este paso, y con frecuencia ignorado. Específicamente, los gerentes deben
estar conscientes de que las culturas fuertes y débiles tienen efectos diferentes en la
estrategia, y que el contenido de una cultura tiene un efecto importante en la estrategia
elegida. Las culturas difieren en el grado en el que fomentan el asumir riesgos, explotar
la innovación y recompensar el desempeño. dado que las elecciones estratégicas incluyen
dichos factores, los valores culturales influyen en la preferencia de la gerencia por ciertas
estrategias.

La fusión de los pasos 3 y 5 da como resultado una evaluación de los recursos internos
de la organización y de sus capacidades, oportunidades y amenazas en el entorno externo.
Con frecuencia a esto se le llama Análisis FODA ya que reúne las Fortalezas,
Oportunidades Debilidades y Amenazas de la organización con el fin de identificar un
nicho estratégico que la organización pueda explotar.

A la luz del análisis FODA, la gerencia también tiene oportunidad de evaluar su misión
actual y sus objetivos. Si hay necesidad de hacer cambios en la dirección general, es aquí
donde probablemente se origine. Si no hay necesidad de cambios, la gerencia estará lista
para empezar la formulación actual de estrategias.

6.- Formulación de estrategias

Es necesario establecer estrategias para los niveles corporativo, de negocio y funcional.

La formulación de estas estrategias viene después del proceso de toma de
decisiones. Específicamente, la gerencia necesita desarrollar y evaluar
opciones estratégicas, seleccionar luego estrategias que san compatibles a cada nivel y
que permitan que la organización capitalice mejor sus fortalezas y oportunidades del
entorno.

Este paso se completa cuando la gerencia ha desarrollado una serie de estrategias que
darán a la organización una ventaja competitiva. Es decir, la gerencia también buscará
posicionar a la organización de manera que pueda ganar una ventaja relativa sobre sus
rivales. Esto exige una evaluación cuidadosa de las fuerzas competitivas que dictan las
reglas de la competencia dentro de la industria de la organización. Los gerentes de éxito
elegirán estrategias que den a su organización la ventaja competitiva más favorable; luego
tratarán de sostener esa ventaja a lo largo del tiempo.

7.- Implementación de estrategias

El penúltimo paso en el proceso de administración estratégica es la puesta en práctica.

Una estrategia sólo es tan buena como su puesta en práctica. Sin importar con cuánta
efectividad haya planificado sus estrategias una compañía, no podrá tener éxito si las
estrategias no son puestas en práctica como es debido.

Es probable que la gerencia tenga necesidad de reclutar, seleccionar, entrenar, disciplinar,

transferir, promover y hasta la posibilidad de tener que despedir empleados para cumplir
con los objetivos estratégicos de la organización. También, ya que cada vez más
organizaciones utilizan equipos de trabajo o la habilidad de generar y administrar equipos
efectivos es una parte importante de la puesta en práctica de la estrategia.
El liderazgo de la alta gerencia es un ingrediente necesario para una estrategia de
éxito. También lo es un grupo de gerentes motivados de nivel medio y bajo que
desarrollen los planes específicos de la dirección general.

8.- Evaluación de resultados

El paso final en el proceso de administración estratégica es la evaluación de resultados.

Consiste en evaluar qué tan efectivas han sido nuestras estrategias, y examinar qué ajustes
son necesarios realizar.