1) Evidenziare e commentare le prospettive secondo cui può
essere condotta l’analisi di una organizzazione con
riferimento alle interdipendenze attive nei processi che la caratterizzano. Un’organizzazione è un ente al quale partecipano diversi individui con compiti diversi ma con un unico obiettivo. Un’analisi di una organizzazione può essere condotta attraverso sei tipologie di prospettive diverse. Le prospettive sono: - Manageriale: questa prospettiva viene utilizzata per un sistema composto da diverse parti che interagiscono tra di loro secondo logiche formali e oggettive e si ha l’obiettivo di raggiungere degli scopi. Un esempio è un’azienda. - Sociale: questa prospettiva viene utilizzata per un sistema formato da individui che interagiscono tra di loro e tutti hanno lo stesso obiettivo che riguarda una realizzazione personale. Un esempio è il distretto industriale. - Politica: questa prospettiva è utilizzata in un sistema che ha l’obiettivo di raggiungere un alto profilo grazie a regole e strutture precise e stabilite. Un esempio è il capitalismo. - Tecnologica: questa prospettiva è incentrata sui rapporti che legano la tecnologia con le procedure di azione con le relazioni e con l’interfaccia che c’è tra gli individui e il loro modo di lavorare. - Burocratica: questa prospettiva riguarda le norme e le regole burocratiche che impongono delle procedure per lavorare all’interno di grandi aziende. L’obiettivo è quello di definire la gerarchia e il comando all’interno delle aziende. - Decisionale: questa prospettiva riguarda chi prende le decisioni all’interno delle aziende. Si sceglie il tipo di prospettiva in base alle interdipendenze che ci sono all’interno dei processi. Esistono 4 tipi di interdipendenze e sono: - Sequenziali: abbiamo due azioni, A e B, l’azione di a precede quella di b e l’output di a è necessario come input di b. - Reciproche: abbiamo due azioni, A e B, l’output di a serve come input per b, ma anche l’output di b serve come input per a. - Legate alle risorse: abbiamo due azioni, A e B, e queste condividono le stesse risorse, competenze, tecnologie, ma non sono collegate. - Spazio temporali: abbiamo due azioni, A e B, queste non sono collegate ma interagiscono perché sono svolte nello stesso luogo e nello stesso momento. 2) Descrivere le ragioni che portano le organizzazioni a crescere e quali elementi possono al contrario costituire un freno a tale evoluzione. Quando un’organizzazione cresce il coordinamento delle componenti e la loro specializzazione diventano più complesse e assumono maggiore importanza. Gli stimoli verso la crescita sono: le economie di scala (all’aumentare dei volumi produttivi e dei volumi di vendita aumentano i benefici per l’impresa); le economie di scopo e quindi il comportamento del business cambia in base allo scopo e ha l’obiettivo di differenziarsi dai competitor; l’accesso a dei sistemi di finanziamento. Un atro beneficio per l’azienda è il potere che questa assume diventando sempre più influente nel mercato. Questo porta prestigio alla società e crea valore per l’azienda creando quindi un’immagine positiva. Altro stimolo verso la crescita è la capacità di attrarre verso l’organizzazione risorse migliori. Non ci sono solo stimoli verso la crescita ma ci sono anche dei freni che bloccano la crescita dell’impresa e sono: la scarsa fiducia negli strumenti gestionali; l’aumento dei rischi che un’impresa si trova ad affrontare all’aumentare della dimensione dell’azienda; la paura di perdere il controllo della società e gli ostacoli che creano gli imprenditori. Un’impresa però se vuole crescere deve prendere il rischio altrimenti rimane così com’è per sempre. Devo analizzare il mercato e capire cosa i clienti vogliono per poi fornire prodotti e servizi che possano risolvere i problemi del consumatore. Oppure l’azienda può creare un prodotto o un servizio innovativo che andrà ad occupare una fetta di mercato non ancora esplorata creando quindi nuovi bisogni e nuovi desideri.
3) Elencare i meccanismi che spiegano le modalità di
coordinamento all’interno di un’organizzazione secondo la teoria di Mintzberg e spiegarne il funzionamento. Mintzberg individua 5 diversi meccanismi di coordinamento che permettono di spiegare il funzionamento delle organizzazioni. Questi 5 meccanismi sono: - Adattamento reciproco: questo è un meccanismo ex post ed è tipico delle organizzazioni piccole. Gli operatori si devono accordare reciprocamente e informalmente ogni volta che si presenta un problema. Funziona anche in presenza di meccanismi più evoluti e risente molto delle caratteristiche degli individui. È la forma più semplice e possiamo dire che è una forma elementare in cui la figura dell’imprenditore si unisce a quella dei dipendenti creando un unico team di lavoro. In questo meccanismo di coordinamento abbiamo una comunicazione diretta tra manager e operai e non abbiamo un livello di specializzazione elevato. - Supervisione diretta: questo è un meccanismo a posteriori e viene utilizzata per quelle strutture di tipo funzionale. I dipendenti devono essere specializzati e ci deve un supervisore che gestisce tutte le attività. Ci deve essere un rigido coordinamento tra i loro capi. In questo meccanismo abbiamo tante figure di “capi” e ognuno avrà a sui volta un capo che controlla il suo lavoro. - Standardizzazione dei processi: il coordinamento e il lavoro è progettato a priori. Bisogna agire in anticipo e standardizzare il tutto in modo uniforme e coerente. L’obiettivo è quello d prevedere tutto per far sì che quando si verifica un fenomeno si è già in grado di risolverlo e si sa già come comportarsi. In questo tipo di meccanismo tutti sanno cosa fare e come comportarsi. - Standardizzazione dei risultati: i risultati devono rispettare gli obiettivi prefissati e quindi i budget. Bisogna cercare di rispettare i risultati anche in situazioni imprevedibili e se non si riesca a rimanere totalmente coerenti con il risultati attesi bisogna cerare di scostarsi di poco da questi. - Standardizzazione delle competenze: all’aumentare della crescita dell’impresa e quindi all’aumentare delle incertezze e delle complessità aziendali la società deve far fronte a imprevisti e situazioni nuove e inaspettate. Per questo ci vogliono dipendenti con certificazioni precise, competenti e formate in modo corretto. Ci vogliono le persone giuste nel luogo giusto nel momento giusto.
4) Quale espressione evidenzia il valore di un
prodotto/servizio percepito dal cliente? Commentare i diversi fattori. Per valutare il valore di un prodotto per il cliente si utilizza la formula: Valore = qualità * servizio / costo * tempo Per qualità si intende: - Capacità di soddisfare i bisogni - Prodotti duraturi nel tempo - Prodotti affidabili - Il prodotto finito non deve presentare difetti - Il prodotto deve essere realizzato con materiali resistenti - Il prodotto deve essere semplice e facile da utilizzare - La grafica deve essere adeguata - Il prodotto deve essere ecologicamente compatibile - Un prodotto è considerato di maggiore qualità se è realizzato da una società con una buona reputazione e quindi il brand deve essere affidabile Per il servizio: - Deve essere introdotto correttamente sul mercato - Deve essere accompagnato dalle giuste informazioni - Deve essere reperibile nei punti vendita - Buoni tempi di consegna (consegnato in poco tempo) - Accompagnato da assistenza e garanzia - Presenza nel mercato dei pezzi di ricambio e nel caso di rotture questo può essere riparato senza problemi e in poco tempo Per indicare il costo: - Costo di reperibilità - Costo di accesso - Costo di possesso - Costo di smaltimento - Costo di fine vita - Costo di esercizio - Rapporto qualità e prezzo - Costo d’acquisto Il costo quindi riguarda quanto mi costa possedere quell’oggetto, cosa sarei disposto a fare per avercelo e una volta ottenuto che costo dovrò sostenere per poterlo possedere. Il tempo è: - LT lead time - DLT delivery lead time - Time to market - Tempo di consegna - Tempo di disponibilità - Frequenza d’aggiornamente - Disponibilità a magazzino - Tempo necessario per l’acquisto - Tempo per capire come usare il prodotto - Tempo per cambiare il prodotto ovvero il tempo necessario per usare un prodotto sostitutivo - Elasticità dei volumi
Se avrò al denominatore un numero piccolo ovvero riferito al
costo e al tempo e quindi avrò un costo basso e un tempo basso il risultato sarà un numero altro e quindi il valore sarà alto. Al contrario, se ho un numero al numeratore basso e quindi bassa qualità e basso servizio, il risultato sarà un basso valore. Questo non va bene per le imprese. L’obiettivo è quello di ottenere un alto valore per il prodotto.
5) Il ciclo di vita delle organizzazioni secondo il modello di
Greiner: descriverne l’andamento commentando i diversi stadi e i momenti di cambiamento. Le organizzazioni sono soggette a cicli di vita caratterizzati da momenti di crescita, di stazionarietà e di declino. Il modello di Greiner ha l’obiettivo di evidenziare le fasi che caratterizzano questo ciclo. Il modello possiamo rappresentarlo in un piano. Sull’asse delle y abbiamo la dimensione dell’azienda mentre sull’asse delle x abbiamo l’età dell’impresa. L’età va da giovane a matura. Quando l’impresa è giovane solitamente è di piccole dimensioni e con l’aumento del tempo questa ha l’obiettivo di crescere e quindi di aumentare la dimensione. Gli stadi della crescita che percorre un’impresa e che quindi caratterizzano il ciclo di vita delle organizzazioni sono: 1- Stadio imprenditoriale: l’impresa cresce e aumenta di dimensioni fin quando non arriva alla crisi di leadership dovuta alla necessità di espansione e quindi la società non si accontenta più di rimanere “piccola”. Nello stadio imprenditoriale abbiamo una focalizzazione sul prodotto. 2- Stadio collettivo: i dipendenti si sentono coinvolte e sviluppano un senso di appartenenza verso l’impresa. Si ha un senso di entusiasmo e un senso di appartenenza come se fosse una grande famiglia. Il tutto termina nel momento in cui nasce la necessità di delegare e quindi si una crisi di delega. 3- Stadio formalizzato: si hanno procedure e regole chiare. Il tutto è necessario per gestire le deleghe. Termina con la necessità di una struttura burocratica e quindi quando si incontra la crisi di burocrazia. In questo stadio il tutto diventa troppo complicato e c’è la necessità di una burocrazia rigida e forte. Si ha una crisi di controllo. 4- Stadio dell’elaborazione: si recupera lo spirito di squadra, si lavora in team e si crea una famiglia che condivide gli stessi ideali e gli stessi obiettivi. Termina quando nasce il bisogno di un nuovo sviluppo. Questo termina con la crisi rivitalizzazione che può portare a un andamento stabile che chiamiamo maturità continua, a una crescita che è il rilancio in un nuovo mercato o lanciando un nuovo prodotto oppure può esserci un declino che porta alla morte dell’azienda.
Le aziende hanno bisogno di cambiare e quindi sono portate ad
affrontare questi stadi per poi diventare leader nel settore.
6) Descrivere il modello di cambiamento denominato
“Change House”, spiegandone il funzionamento. La Change house model è un modello che permette di gestire il cambiamento aziendale. Questo modello è caratterizzato da quattro stanze (contentment room, denial room, confusion room e renewal room) che ciclicamente l’azienda dovrà percorrere. La prima stanza è la stanza della contentezza dove tutto procede bene, l’azienda è contenta perché ha raggiunto gli obiettivi e si crede la migliore nel settore. Appare quasi arrogante e non accetta le critiche. Questa stanza è la più critica perché appena l’azienda perde di vista gli obiettivi passa immediatamente alla stanza successiva. La seconda stanza è quella del rifiuto. Una volta che l’impresa si è trovata in una situazione in cui tutto andava bene non accetta che qualcosa vada male ed è arrabbiata. In questa fase c’è negazione e si cerca di proteggere la propria posizione e le proprie colpe. Si ceca di difendere il proprio comportamento. La terza stanza è quella della confusione. In questa stanza ci si chiede perché si è qui, cosa ho fatto, come sono arrivato qui e quando. Si è in una situazione di panico in cui si hanno mille domande e possiamo dire che l’impresa vive nella nebbia. La quarta stanza è quella del rinnovamento o rilancio. L’azienda ha tutti gli elementi che dimostrano una ripresa. Si sente la migliore, è dinamica, vitale, vuole cambiare e rinnovarsi. Si ha fiducia e si hanno degli obiettivi. Quello che conta è il miglioramento. Con il passare del tempo, dopo questa fase l’organizzazione è destinata a tornare alla prima fase. Le regole di questo modello è che tutte le persone e organizzazioni passano da una fase all’altra in senso antiorario e con diverse velocità. Le persone non possono evitare questo passaggio continuo da una fase all’altra e quando si arriva all’ultima stanza non ci si può fermare e quindi l’organizzazione deve ruotare fino alla fine dei suo giorni. Non è detto che un’azienda percorre tutte le stanze perché può morire prima. L’organizzazione deve cercare di rimanere il più possibile nell’ultima fase e nel momento in cui ritorna alla prima deve cercare di muoversi velocemente per tornare alla fase di rinnovamento. Per passare dalla stanza contentment a quella denial l’azienda deve mettesi in discussione. Da denial a confusion deve capire i problemi. Da confusion a renewal deve trovare delle soluzioni ai problemi. Per poter rimanere nella prima stanza deve continuare a raggiungere gli obiettivi.
7) Spiegare il modello di Schon commentando quali
elementi si oppongono al cambiamento e quali azioni sono indispensabili per vincerli. Quando c’è la necessità di cambiare c’è la necessità di adottare nuove tecnologie, nuovi modelli, nuovi processi, nuove risorse. Cambia la struttura organizzativa e cambia l’integrazione tra le parti. L’azienda deve essere pronta a cambiare. Deve saper attivare le capacità al cambiamento, deve comunicare per ottenere il cambiamento e deve monitorare le procedure e il clima interno. Il tutto deve essere seguito da una chiara vision e da una precisa strategia. Il cambiamento non è facile e questo può portare al fallimento dell’azienda. Il modello schon esplora la natura conservativa delle organizzazioni che le porta ad auto proteggersi dai cambiamenti che non derivano dalla volontà dell’impresa ma sono frutto del cambiamento esterno del mercato e della società. Il modello quindi protegge le imprese dai cambiamenti involontari. 8) Spiegare la formula dei Gleicher commentando gli elementi in essa contenuti. La formula di Gleicher spiega la resistenza al cambiamento ed è costituita dalla seguente espressione: D*V*F > R La D è l’insoddisfazione per la situazione attuale. La V indica la vision e quindi la capacità di definire quale sarà la situazione futura. La F indica “First Steps” ovvero quali sono i primi passi verso la direzione del cambiamento e la R è la “Resistenza” incontrata dal cambiamento. La D, la V e la F sono valori che posso conoscere mentre la resistenza dipende da altri fattori esterni. Se il prodotto di D *V *F è superiore alla resistenza allora può avvenire il cambiamento. Riesce a cambiare però solo chi è sufficientemente consapevole delle energie necessarie a farlo ed è disposto a sostenere il proprio cambiamento con una forte volontà.
9) In cosa consiste il metodo ADKAR? Descrivere i
contenuti e spiegare il funzionamento. Il modello ADKAR è il modello che permette di svolgere un programma di cambiamento. Questo modello è il più noto e completo in quanto è stato sviluppato attraverso la collaborazione di numerose aziende. Il modello individua 5 mattoni fondamentali: A = awareness ovvero consapevolezza e rappresenta il perché è necessario cambiare D = desire ed è il desiderio ovvero la voglia di cambiare K = knowledge cioè conoscenza ed è la conoscenza verso il nuovo cambiamento, come posso cambiare A = ability cioè l’abilità nel costruire nuovi profili e nuovi comportamenti. R = reinforcement ed è il sostegno o il supporto che riguarda come sostenere il cambiamento. Bisogna essere pronti a cambiare e il cambiamento sarà più semplice se l’azienda è portata a farlo. Sarà maggiormente portato al cambiamento chi ha una vision e una strategia chiara e ben consolidata.
10) In cosa consiste un Business Process secondo le
definizioni di Pendelbury e Davenport e la loro interpretazione. Pendelbury definisce il business process come: "Tutte le attività aziendali, le decisioni, le operazioni sviluppate da diverse funzioni per rendere l’output più competitivo sul mercato”. Secondo Davenport invece un business process è: "Un insieme organizzato e strutturato di attività e decisioni che hanno come obiettivo la produzione di un output che è necessario e richiesto da un cliente e il cliente gli riconosce un valore". Un processo aziendale risulta essere un insieme organizzato di attività e decisioni il cui obiettivo è la creazione e il miglioramento di un output richiesto da un cliente. Il cliente inoltre da valore a questo output. Il processo può essere scomposto in sotto processi che hanno come scopo il benessere dell’organizzazione. 11) Modello di processo aziendale: disegnare lo schema e commentare gli elementi. Il processo indica come si fanno le cose ed è una sequenza di attività naturali o progettate che riguardano il cambiamento di attributi di un oggetto o di un sistema. Il processo aziendale trasforma un input in un output. Input à attività, interdipendenze, risorse, metodi à output ßà clienti La gestione dei processi è l’insieme delle attività di pianificazione e monitoraggio. Il processo aziendale è un insieme organizzato di decisioni e attività che hanno come obiettivo la creazione di un output più competitivo rispetto a quello già presente nel mercato e questo output deve essere realmente necessario al cliente. Il processo può essere scomposto in sub processi che hanno come scopo il benessere della società. Gli elementi che costituiscono il processo sono: - Input - Processo: controlli, risorse e gestione - Output con i clienti Si parte dall’individuazione del cliente per poi definire le caratteristiche dell’output. Per poi svolgere il processo vero e proprio. I controlli vengono fatti con degli indicatori di performance le KPI, vengono stabilite le risorse necessarie e il tutto deve essere gestito in modo corretto. Esistono tre tipi di processi aziendali e sono: - Management processes: riguarda la gestione. Sono processi di governance e di gestione strategica. - Operational processes: riguarda i processi che creano valore aggiunto. Sono quei processi che realizzano le attività core dell’azienda. Esempi sono i processi di approvvigionamento e di produzione. - Supporting processes: riguarda i processi che si occupano delle attività di supporto delle attività primarie. Esempi sono i processi di gestione contabile o di gestione del personale. Nei processi aziendali è indispensabile riconoscere i processi primari e quelli secondari. 12) “I processi aziendali non consistono solo nei processi produttivi”: spiegare tale affermazione con esempi e commenti a riguardo. I processi aziendali non consistono esclusivamente solo nei processi produttivi, questo perché sono dei processi inter- funzionali cioè non hanno a che fare solo con la produzione di un prodotto o di un servizio ma hanno anche a che fare con diverse funzioni orizzontali e verticali e coinvolgono vari livelli manageriali, non solo i clienti. Esempi di processi aziendali intesi non solo come processi produttivi sono: acquisizione di nuovi clienti, sviluppo di nuovi prodotti, pianificazione e controllo, gestione degli ordini, controllo di gestione, gestione dell’informazione e gestione delle risorse umane. Proprio per questo motivo esistono sostanzialmente 3 diverse tipologie di processi aziendali: - Management processes riguarda la gestione cioè quei processi gestionali proposti al governo dell’organizzazione. Includono i processi di governance e quelli di gestione della strategia. - Operational processes ovvero processi che creano valore aggiunto e che sviluppano le attività core dell’organizzazione. Sono i processi di approvvigionamento, di produzione, della logistica, di vendita. - Supporting processes ovvero processi che si occupano delle attività di supporto a quelle primarie. Esempi sono i processi di gestione contabile, di gestione del personale, delle tecnologie informatiche
13) La classificazione dei processi produttivi: disegnare il
modello e commentare i contenuti. I processi produttivi sono quelli che si utilizzano per produrre dei beni tangibili secondo tre fasi della supply chain ovvero approvvigionamento, produzione e consegna. Per la classificazione dei processi produttivi si usa una matrice a 3 assi: - sull’asse X è abbiamo il volume (unitaria, a lotti e continua) - sull’asse delle Y è abbiamo il modo di rispondere alla domanda (a magazzino, commessa singola e commessa ripetitiva) - sull’asse delle Z è segnato il modo di realizzare il prodotto (progresso, parti assemblaggio e parti fabbricazione). Volume: - produzione unitaria: si produce solo la quantità necessaria poiché il prodotto è complesso - produzione lotti o intermittente: si producono lotti di prodotto superiori alla domanda attuale e le rimanenze sono scorte - produzione continua: si produce un flusso di prodotti continuo Domanda: - a magazzino: esiste già un ciclo di lavorazione e si produce una gamma di prodotti non troppo ampia da stoccare a magazzino come scorte. Si produce a magazzino quando si deve erogare l’ordine in poco tempo. Per esempio un fast food nell’ora di pranzo risponderà alla domanda a magazzino cioè avrà già pronto una parte di panini, per esempio, per riuscire a rispondere alla domanda in breve tempo - commessa singola: non esiste il processo di lavorazione poiché si tratta di un nuovo prodotto - commessa ripetitiva: esiste il ciclo di lavorazione e si parla di prodotti presenti su un catalogo o realizzati quando necessario su richiesta del cliente. Se prendiamo sempre l’esempio del fast food, in questo caso si utilizza questo tipo di risposta alla domanda di notte dove si presuppone ci sia poca gente che vuole mangiare e quindi i dipendenti potranno preparare il panino nel momento richiesto Produzione: - produzione per processo: processo tecnologico complesso, presenza di variabili, misurazione e controllo determinati e i componenti iniziali non sono più distinguibili alla fine del processo. Un esempio è la produzione del vetro. - produzione per parti: si ha una vasta varietà di cicli di lavorazione, progettazione e controllo sono determinati e i componenti iniziali possono continuare ad essere distinti. Un esempio è la produzione di una penna. La produzione per parti possiamo dividerla in assemblaggio e fabbricazione.
14) In che cosa consiste il punto di disaccoppiamento e
spiegarne l’importanza nella progettazione dei processi produttivi. Il punto di disaccoppiamento indica in quale punto dell’intero processo produttivo devono essere collocate le scorte in maniera da permettere ai vari attori della supply chain di operare in modo indipendente. Oltre a permettere questo, risulta essere fondamentale perché determina due elementi strategici e fondamentali per creare valore: il lead time à livello di servizio e l’investimento nelle scorte à costi. In base a dove è collocato il punto di disaccoppiamento all’interno della supply chain e al tipo di contesto operativo esistono diversi modelli di azienda che sono rappresentati nel diagramma di Worthmann: - Make to stock: le scorte sono di prodotti finiti e il punto di disaccoppiamento è subito dopo la produzione. - Assemble to order: le scorte sono work in progres (WIP) e il punto è durante la produzione. - Make to order: le scorte sono materie prime e il punto è prima della produzione. - Engineer to order: non si hanno scorte e il punto è subito dopo l’approvvigionamento. Per collocare il punto di disaccoppiamento in un determinato punto della supply chain devo vedere la struttura della distinta base di produzione ed altri fattori come: numero di componenti, varianti di prodotto e il valore dei componenti. È fondamentale la distinta base e come questa è strutturata.
15) La progettazione dei processi produttivi utilizzando la
matrice prodotto-processo: descrivere il modello e commentarne il funzionamento La matrice prodotto-processo indica che è possibile definire una relazione tra la struttura del processo produttivo e i volumi di produzione. Nella matrice le righe sono le tipologie di processo produttivo utilizzabili, per esempio job shop, a celle di fabbricazione, mentre nelle colonne ci sono i volumi o le tipologie di volumi da realizzare. Questi possono essere produzione unitaria, lotti, produzione di massa o continua. Il risultato desiderato sarà l’intersezione delle righe con le colonne trovando quindi il processo produttivo più adatto alle necessità. All’aumentare della complessità aumentano i costi e all’aumentare dei volumi diminuisce la varietà. Se abbiamo per esempio dei costi alti, produzione unitaria, bassa automazione e alta complessità siamo nel caso dei cantieri che possono essere di edifici ma anche di navi e aerei. 16) In cosa consiste il punto di indifferenza nella progettazione dei processi produttivi? Spiegarne l’importanza mediante alcuni esempi di variabile decisionale / fattori da considerare. L’analisi del punto di differenza rappresenta la valutazione riguardo l’uso di risorse alternative. Bisogna individuare quali sono le risorse necessarie per la realizzazione del prodotto finito. Le risorse alternative sono tutti quei materiali, macchinari e tecniche di produzione che mi permettono di arrivare allo stesso risultato utilizzando risorse differenti da quelle originali. Bisogna quindi effettuare un’analisi del punto di indifferenza ovvero cosa mi cambia se uso una risorsa invece che un’altra. L’obiettivo è quello di valutare i guadagni e le perdite associati a diverse soluzioni al variare dei possibili scenari produttivi. Il punto di indifferenza possiamo chiamarlo anche punto di pareggio ovvero quel valore di volume di produzione necessaria a coprire tutti i costi sostenuti con l’obiettivo di chiudere l’esercizio senza perdine né ricavi. La formula del break even point a unità è X = CF + RO obiettivo / margine di contribuzione unitario Mentre quella a valore è X = CF + RO obiettivo / Indice margine di contribuzione 17) “La transazione da una gestione funzionale ad una per processi necessita un cambiamento nel modo di pensare del manager”. Spiegare e commentare tale asserzione Con la frase “La transazione da una gestione funzionale ad una per processi necessita un cambiamento nel modo di pensare del manager” il manager che vuole lavorare per processi, deve: - Riuscire a cogliere il processo nella sua interezza - Tradurre gli obiettivi generali in target specifici di processo la cui performance sia ben misurabile - Comprendere e ottimizzare i flussi e le interdipendenze tra le diverse attività che compongono i processi - Valutare le risorse in base al contributo fornito ai processi e definire i percorsi di crescita e di carriera in tal senso - Definire le politiche e le procedure per lo svolgimento controllato delle attività - Introdurre una logica di miglioramento continuo dei processi - Comprendere che la struttura organizzativa si “appiattisce” La gestione funzionale segue la struttura organizzativa ovvero segue una struttura verticale dall’alto verso il basso cioè dal vertice strategico fino alle varie attività. La gestione per processi segue invece la struttura orizzontale o obliquo, questo perché nei processi le attività vanno ad utilizzare risorse appartenenti a funzioni diverse e tagliano quindi la struttura organizzativa. Le strutture funzionali hanno come obiettivo quello di ottimizzare gli obiettivi locali che spesso risultano contrastanti con gli obiettivi di efficacia ed efficienza dei processi. 18) Descrivere e commentare quali elementi sono indispensabili per introdurre una gestione per processi in una organizzazione funzionale Le attività del processo devono essere: - Eseguibili - Ripetitivi - Controllabili - Gestibili - Significativi - Misurabili Gli elementi indispensabili per introdurre una gestione per processi in una organizzazione funzionale sono: - Process owner: è una persona che opera trasversalmente rispetto alle varie funzioni ed ha un compito importantissimo perché si fa carico del processo assicurando l’efficacia e l’efficienza. Inoltre deve tradurre gli obiettivi generali in obiettivi specifici. Ha il compito di coordinare le risorse e deve essere un abile negoziatore e deve avere carisma, stimolando gli altri. Scegliere un leader non è facile perché questo deve avere delle caratteristiche particolari. Deve essere inoltre una figura coerente con il contesto e deve avere abbastanza esperienza per poter gestire i problemi che potrebbero insorgere nelle aziende. Il process owner può essere: • Strategico: è figura di vertice e ha responsabilità e controllo di tutto il processo • Operativo: è figura minore e ha poche responsabilità - Job redesign: è la riprogettazione delle mansioni. Riguarda quei processi che sono gestiti da poche persone e quindi sono semplici e più performanti. Bisogna organizzare i compiti e le mansioni. Quello che si deve andare a fare è: • Job enlargement: riduzione della specializzazione orizzontale, unico individuo che controlla più fasi del processo • Job enrichment: riduzione della specializzazione verticale, unico individuo con ruoli operativi e di controllo In questa fase è importante il teamworking cioè il lavoro di squadra per la risoluzione dei problemi e la creazione di meccanismi di integrazione. Ovvero le persone devono avere degli obiettivi comuni, devono essere motivati e stimolati. - Delega decisionale: è fondamentale per la buona riuscita del processo. Bisogna stabilire le regole, chi ha il potere di prendere le decisioni. Bisogna avere una definizione chiara e l’obiettivo è quello di coinvolgere tutti. - Riorganizzazione degli staff: l’obiettivo è quello di aumentare il valore per il cliente e spesso le attività di staff sono quelle meno efficienti per questo compito. Si deve avere una logica cliente-fornitore nelle attività di staff e quindi si devono seguire questi approcci: • Riportare attività di supporto più critiche nei processi primari: il cliente sa di quello che ha bisogno • Outsourcing dei processi di supporto • Responsabilizzare gli staff sugli indicatori di servizio: si deve introdurre un pannello di controllo che monitora il lavoro svolto delle attività di staff. Bisogna raggiungere degli obiettivi in modo progressivo - Lean organization: è un cammino che paga sulla lunga distanza e se il cambiamento organizzativo coinvolge tutta l’azienda si usa questo punto: • Personale addestrato e responsabilizzato che permette di ridurre il numero di livelli gerarchici • Organizzazione snella • Rischio di impoveriemento della struttura per via di una mancanza di empowerment, questo può portare alla morte della struttura - Strutture orizzontali: l’organizzazione è orientata al processo e la struttura diventa orizzontale. Il process owner diventa il process manager e le funzioni di staff si riducono. - Tecnologie: possono essere: • Produttive • Supporto ai meccanismi di coordinamento • ICT che portano a rivedere le interfacce utilizzando la giusta logica per il processo - Strumenti gestionali: è un sistema di gestione orientato ai processi e può essere: • Focalizzazione su supply chain • Introduzione logiche pull nella gestione • Introduzione di politiche di qualità totale • Lancio strumenti kaizen Il modello perfetto è l’insieme di più fattori che sono: ambientali, tecnologici, strategici, anagrafici. 19) Elencare e commentare i requisiti che deve possedere un sistema di misurazione delle prestazioni di processo Per la misura delle prestazioni di un processo si prendono in considerazione: - l’efficacia del processo: cioè la capacità di soddisfare i bisogni dei clienti - l’efficienza del processo: ovvero la capacità di ottenere il risultato con il minor consumo possibile di risorse Le prestazioni possono essere: - Esterne: vengono valutate dal cliente - Interne: non vengono percepite dal cliente ma vengono percepite dall’interno Per la misura delle prestazioni possiamo individuare dei parametri che permettono di perseguire il raggiungimento degli obiettivi. Questi parametri sono: - Completezza: misurazione di tutte le componenti dell’impresa - Rilevanza: sistema strettamente legato ai processi decisionali dell’impresa - Flessibilità: sistema che si modifica in funzione delle esigenze della misurazione - Comprensibilità: sistema che è in grado di diffondersi all’interno dell’organizzazione con un linguaggio adeguato alle esigenze degli utenti Le prestazioni del processo sono: costo, qualità, tempo e flessibilità. - Costo: è la somma dei costi delle attività del processo - Qualità: riguarda la conformità e la disponibilità à customer satisfaction - Tempo: esistono diversi paramentri di misura del tempo: • Tempo di risposta: che è l’intervallo di tempo tra il momento in cui il cliente chiede l’output ed il momento in cui questo viene consegnato • Puntualità: rispetto dei tempi di risposta prefissati • Lead time: è la misura interna del tempo di processo. È il tempo che intercorre dal momento in cui viene formulato l’ordine al momento in cui l’output arriva nelle mani del cliente. - Flessibilità: capacità di un processo di rispondere ai cambiamenti richiesti dal cliente con costi ridotti e tempi limitati. 20) Quali sono le dimensioni delle prestazioni di processo? Descrivere e commentare Le dimensioni delle prestazioni sono: - Costo: è la somma dei costi delle attività del processo. Per il suo calcolo vengono utilizzate tecniche specifiche che analizzano i costi dal punto di vista del processo un esempio è l’ABC o ABB. Il costo di produzione del prodotto non è uguale al prezzo d’acquisto del prodotto da parte del cliente. Si deve aggiungere il margine. Inoltre ci sono dei costi aggiuntivi che riguardano per esempio le commissioni, le tasse di possesso come il bollo per le auto, i materiali di consumo e dei costi accessori. Non è l’azienda che decide il prezzo ma è il mercato a stabilirlo. - Qualità: riguarda la conformità e la disponibilità. Bisogna tenere in considerazione la qualità percepita dal cliente e questa dipende dall’esperienza passata, che è determinata dal ricordo, vissuta e futura. In base all’esperienza capisco il livello di soddisfazione del cliente. Bisogna introdurre il concetto di customer satisfaction. Se l’aspettativa è maggiore del risultato il cliente non sarà soddisfatto. Se l’aspettativa è uguale all’esperienza vissuta la reazione è buona. Se l’aspettativa è inferiore al risultato la reazione sarà ottima e si genererà un effetto sorpresa. L’aspettativa può essere influenzata da diversi fattori come la pubblicità o il passaparola. Le prestazioni di qualità si dividono inoltre in interne o esterne. Quelle interne sono misurabili da chi eroga il servizio mentre quelle esterne da chi percepisce il servizio. - Tempo: esistono diversi paramentri di misura del tempo: • Tempo di risposta: che è l’intervallo di tempo tra il momento in cui il cliente chiede l’output ed il momento in cui questo viene consegnato • Puntualità: rispetto dei tempi di risposta prefissati • Lead time: è la misura interna del tempo di processo. È il tempo che intercorre dal momento in cui viene formulato l’ordine al momento in cui l’output arriva nelle mani del cliente. Le componenti del lead time sono: l’attesa in coda, tempi di esecuzione dell’attività, tempi di attesa per l’attrezzaggio. L’efficienza del tempo di ciclo è il rapporto tra il tempo a valore aggiunto e il tempo totale. - Flessibilità: capacità di un processo di rispondere ai cambiamenti richiesti dal cliente con costi ridotti e tempi limitati. I cambiamenti possono essere di tipo qualitativo o quantitativo. I costi di adeguamento possono essere modesti o significativi. Modesti quando si parla di flessibilità in piccolo mentre significativi quanto è necessaria una sensibilità in grande. Gli indicatori di flessibilità sono: • Flessibilità ai volumi: percentuale di capacità insatura • Flessibilità ai prodotti: ampiezza di gamma Quando parliamo di flessibilità dobbiamo parlare anche di gestione del trade off tra vantaggi e svantaggi. Bisogna identificare quindi la curva di trade off ovvero i punti di ottimi ammissibili. 21) La gestione dei “trade-off” è un concetto chiave della valutazione delle performance di processo: spiegare tale affermazione anche con l’ausilio di taluni esempi Un processo è caratterizzato da un insieme di prestazioni come costo, flessibilità, tempo e qualità. Questi però non sempre portano al miglioramento aziendale. È quindi importante valutare il trade off fra vantaggi e svantaggi. È importante realizzare la curva dei trade-off, cioè il luogo dei punti di ottimo ammissibili dalle conoscenze, delle tecnologie e delle modalità di gestione. Si deve valutare dove si colloca il processo per poi cercare di lavorare sul processo con l’obiettivo di collocarlo nel punto della curva più coerente con i fattori critici di successo dell’azienda e con gli obiettivi aziendali. Per capire meglio il trade off possiamo analizzare il caso ATL, un’azienda di trasporti tedesca, dove il problema dell’azienda era la gestione del personale dedicato all’attività di manutenzione che risultava in eccesso. Un altro problema era il tasso di disponibilità dai mezzi che risultava minore rispetto alla media dei concorrenti. Per risolvere questo problema si dovette realizzare un progetto di miglioramento dell’intero processo portando a una maggiore qualità del servizio e della manutenzione e una riduzione dei tempi. L’azienda però non riuscì a gestire il problema dell’esubero di personale perché una diminuzione del personale avrebbe portato a maggiori problemi e quindi a minori risultati, 22) Spiegare e commentare il funzionamento del metodo “Critical Success Factors” per la valutazione delle prestazioni di processo La valutazione delle prestazioni ha l’obiettivo di prendere decisioni diverse in base alle possibili soluzioni per il processo. Le valutazioni possono riguardare se introdurre o meno un nuovo impianto o se lanciare un nuovo prodotto. Il metodo critical success factors analizza e studia l’ambiente esterno con l’obiettivo di individuare i fattori del sistema competitivo che, se applicati alla propria azienda, possono portare al successo della società. Si deve studiare il mercato, i concorrenti e il cliente finale e tutti i fattori critici ad essi legati. Bisogna analizzare la propria mission, vision, strategia e obiettivi per capire quali sono le aree di business sul quale intervenire. Poi si prendono in considerazione tutti i critical success factors, presi dall’ambiente esterno, e si cerca di capire quali sono adatti al mio contesto per poi applicarli ad esso. Successivamente bisogna migliorare i critical success factors e controllare i risultati. 23) Spiegare e commentare il funzionamento del metodo “Key Performance Indicators” per la valutazione delle prestazioni di processo I KPI sono indicatori di prestazione e rappresentano l’insieme degli indicatori che permettono di misurare le prestazioni di una determinata attività o processo. Questi monitorano l’andamento del processo aziendale, seguendo quelli che sono gli obiettivi di business prefissati. Esistono 4 tipi di KPI e sono: - Indicatori generali: misurano il volume - Indicatori di qualità - Indicatori di costo - Indicatori di servizio: misurano il tempo di risposta dall’avvio del processo fino alla sua conclusione L’analisi che viene svolta può essere o top-down cioè dall’alto verso il basso oppure bottom-up ovvero dal basso verso l’alto. I KPI devono essere: - Quantificabili - Pratici - Operativi - Direzionali Dal punto di vista del cliente esempi di KPI sono il numero di nuovi clienti e il livello di soddisfazione del cliente. Altri esempi di KPI sono il tempo di set up, il tempo per introdurre un nuovo prodotto e l’efficienza del ciclo di produzione. 24) Spiegare e commentare il funzionamento del metodo “Balanced Scorecard” per la valutazione delle prestazioni di processo La Balanced Scorecard è il bilanciamento di un insieme di indicatori. Rappresenta un insieme integrato di misure della performance derivate dalla strategia aziendale e supportano la strategia. È quindi uno strumento di supporto nella gestione strategica dell’impresa che permette di tradurre la mission e la strategia dell’impresa in un insieme coerente di misure di performance facilitandone la misurabilità. Si analizza la visione e la mission dell’azienda e poi si definiscono i fattori di successo che permettono all’organizzazione di rimanere leader nel mercato. Il balanced scorecard è uno strumento che misura le performance e valuta tutte le attività di un’organizzazione in base a quattro prospettive differenti: - Misure finanziarie - Misure relative ai clienti - Misure di processo - Misure di apprendimento e innovazione Dopo aver raccolto tutti i dati si vanno a valutare i risultati e si crea un piano d’azione. La misura delle performance finanziarie da sole non sono sufficienti, per questo si integrano altri tipi di misure. La balance scorecard dovrebbe essere unica per la singola azienda. Esempi di misure delle performance per la balance scorecard: - Prospettiva del cliente: numero di reclami, soddisfazione del cliente, numero nuovi clienti - Prospettiva dei processi aziendali interni: tempo di set up, efficienza, costi di qualità, tempo per risolvere i reclami - Prospettiva di apprendimento e crescita: ore di formazione, dipendenti a valore aggiunto 25) Descrivere, anche con l’ausilio di un esempio, come rappresentare un processo con il metodo “Process Chart”, mettendone in evidenza pregi e difetti. Per la mappatura dei processi possiamo utilizzare il metodo process chart. Questa tecnica è facile e semplice e permette di mappare la sequenza delle attività attraverso una rappresentazione con simboli standardizzati. Esempi di forme di simboli sono cerchi, frecce, rettangoli e triangoli. In ogni simbolo è possibile indicare uno o più valori degli indici di performance che si intende monitorare. I simboli vendono usati per rappresentare: - Operation: indica le attività principali di un processo o di una procedura - Transportation: indica i movimenti dei lavoratori e del materiale - Storage: indica i magazzini - Delay: indica i ritardi in una sequenza di eventi - Inspection: indica un’ispezione per qualità La sua semplicità viene definita sia come pregio che come difetto in quanto è facilmente comprensibile a tutti gli utenti, ma la sua semplicità porta alla perdita di informazioni importanti. Altri metodi usati per la mappatura dei processi sono lo string diagram, la tabella delle attività multiple il travel chart… 26) Descrivere, anche con l’ausilio di un esempio, come rappresentare un problema di processo con il metodo “String diagramm”, mettendone in evidenza pregi e difetti Lo string diagram è una planimetria in scala dove sono evidenziati i movimenti di uomini e materiali e i loro percorsi. I percorsi vengono rappresentati attraverso una linea tratteggiata. Questo modello si usa nel campo industriale. Gli spostamenti sono necessari per il raggiungimento degli obiettivi. Lo string diagram evidenzia il movimento fisico di ogni materiale. L’obiettivo è quello di ottimizzare i movimenti e ipotizzare diverse soluzioni. Grazie alle sua realizzazione in scala è possibile misurare i movimenti in poco tempo e in modo affidabile. Esempi di applicazioni sono nel campo della ristorazione o nel campo della manutenzione. La pianta maggiormente utilizzata in questi casi è quella a U. Questo sistema può essere facilmente utilizzato in ambienti di piccole dimensioni ma non per contesti complessi perché il numero di movimenti risulta maggiore e potrebbe portare a confusione e poca chiarezza dei vari passaggi. Per applicare il metodo si compiono diversi passi: 1. Identificare il processo sul quale lavorare 2. Realizzare una mappa in scala 3. Ideare i punti di svolgimento delle attività 4. Unire i punti 5. Misurare i risultati 6. Provare diverse soluzioni Altri metodi usati per la mappatura dei processi sono il process chart, la tabella delle attività multiple il travel chart… 27) Descrivere, anche con l’ausilio di un esempio, come rappresentare un processo con il metodo della “tabella delle attività multiple”, mettendone in evidenza pregi e difetti La tabella multipla è un metodo che rappresenta un insieme di attività che si svolgono in successione rapida. L’obiettivo è quello di migliorare e ridurre i tempi svolgendo più attività in parallelo e sfruttando la possibilità di effettuare delle attività in ombra. Esempi di applicazioni delle tabelle ad attività multipla sono nel campo dell’assemblaggio per ottimizzare i tempi di cicli e massimizzare l’utilizzo delle macchine. Questo modello è facile da capire ed è utile in situazioni in cui ci sono più compiti svolti contemporaneamente. Il difetto che è un metodo lungo e bisogna coordinare tutte le attività in modo preciso perché se avviene un ritardo su una macchina questo influenzerà il risultato delle altre macchine. 28) Descrivere, anche con l’ausilio di un esempio, come rappresentare un processo con il metodo “travel chart”, mettendone in evidenza pregi e difetti Il travel chart è una tabella che contiene le annotazioni dei dati relativi ai movimenti che hanno interessato le risorse in gioco. Si utilizza quando bisogna verificare l’omogeneità o la disomogeneità dei movimenti o delle attività. È uno strumento molto utile in fase di analisi. Il difetto è che non è uno strumento di progettazione. 29) Descrivere, anche con l’ausilio di un esempio, come rappresentare un processo con il metodo UML mettendone in evidenza pregi e difetti. Il metodo UML, Unified Modelling Language è il linguaggio standardizzato ed universalmente utilizzato per la modellizzazione dei processi. È utilizzato nei casi in cui a partire dalla situazione attuale si vuole trovare la situazione migliore. Si hanno diverse varianti di questo modello come per esempio la case use diagram, che riguarda l’organizzazione esterna, l’activity diagram, per l’organizzazione interne e la class diagram per la ricerca di informazioni necessarie. L’UML utilizza simboli diversi per rappresentare flussi, processi, attività e decisioni. Per la realizzazione del processo è necessario: - Si devono definire tutte le attività che compongono il processo - Si raccolgono le informazioni e per farlo si deve utilizzare un approccio che: • Parte con una sequenza logica di profilo alto • Si raccolgono esperienze e testimonianze • Si sviluppa il modello - Si testa il modello con la realtà - Si simula il modello La corretta costruzione del processo deve seguire queste tre indicazioni: 1. Viene utilizzato un numero finito di blocchi 2. Inizia con un solo blocco inizio e termina con un blocco fine 3. Ogni blocco soddisfa le condizioni sui blocchi, sulle frecce e sui percorsi L’utilizzo di questo modello porta benefici quando: 1. E’ facile e semplice da leggere ed utilizzare 2. Lo utilizzo sia per i modelli as is che per quelli to be 3. Aiuta a comprendere il processo in termini di tempo, costi, livello di qualità e servizio e utilizzo 4. delle risorse 5. Supporta l’analisi del processo con un livello di dettaglio adeguato all’uso per il quale è stata realizzata 6. È coerente con lo scopo prefisso e riesce a valutare in maniera corretta le variabili da misurare. 30) Spiegare e commentare il metodo BPR mediante la definizione di johansson Secondo la definizione di Johansson il BPR è un approccio strutturato per le innovazioni manageriali e organizzative ed è orientato al miglioramento radicale delle prestazioni attraverso la riprogettazione dei processi. Grazie a questa procedura un’azienda: - può riorganizzare la propria struttura interna utilizzando tecniche orientate al cliente - può raggiungere radicali cambiamenti delle proprie performance, misurabili in termini di costi, tempi di risposta, livelli di servizio, qualità di prodotto. 31) Spiegare, anche con l’ausilio di esempi quali sono le ragioni che spingono un’organizzazione all’utilizzo del metodo BPR anziché un approccio CPI Il BPR è un approccio strutturato per l’innovazione dell’organizzazione con uno sviluppo e un cambiamento radicale e immediato delle performance. Il BPR è un’azione rivoluzionaria, un evento radicale o straordinario. Si utilizza il BPR per: - ridurre i costi: miglioramento dei processi - rilanciare la propria competitività: rivoluzione dei processi - raggiungere livelli di eccellenza: individuazione e raggiungimento dei breakpoint. Negli ultimi anni il BPR è sempre più utilizzato in azienda. BPR non è automazione, informatizzazione o riorganizzazione ma è un metodo che permette di mutare profondamente, radicalmente e repentinamente la struttura. Il BPR è un’alternativa o meglio un’ aggiunta del CPI il Continuous Process Improvement. Il BPR però richiede più risorse e quindi più costi. Inoltre si ha un rischio di insuccesso più elevato. Il CPI è un approccio di miglioramento continuo del processo, che col tempo porta a miglioramenti della qualità e alla riduzione dei costi. 32) Quali possono essere dei rischi concreti nell’applicazione del metodo del BPR che possono anche portare al suo fallimento Il BPR è un approccio strutturato per l’innovazione dell’organizzazione con uno sviluppo e un cambiamento radicale e immediato delle performance. Il BPR è un’azione rivoluzionaria, un evento radicale o straordinario. Ci possono essere però delle difficoltà nelle applicazioni BPR causate dei cambiamenti apporti: - Non capire i problemi delle nuove organizzazioni - Utilizzare un approccio errato - Non considerare l’impegno necessario da parte del management - Non essere in grado di opporsi alle resistenze esercitate dal personale Risulta quindi fondamentale trovare delle soluzioni che possano rivelarsi utili in caso di emergenza. Le cause di un possibile fallimento riguardano principalmente problematiche organizzative piuttosto che strumentali e le aree più sensibili saranno: - La cultura aziendale - La struttura gerarchica - La misurazione delle performance - Il sistema di incentivazione - Lo stile di management 33) Descrivere e commentare il metodo BPR in tutte le sue fasi Il BPR è un approccio strutturato per l’innovazione dell’organizzazione con uno sviluppo e un cambiamento radicale e immediato delle performance. Il BPR è un’azione rivoluzionaria, un evento radicale o straordinario. Il modello del BPR si struttura sulla base di 4 macro-fasi. 1- Perceive: percepire il bisogno di cambiare - Definire la vision, la mission, le strategie e gli obiettivi: come l’azienda si vede nel futuro, che obiettivi vuole raggiungere e in che modo può raggiungerli. 2- Plan: pianificare il cambiamento - Individuare i processi critici: è una fase importante, devo capire se i processi della mia azienda sono corretti e mi portano a raggiugere dei benefici. Per far questo utilizzo un approccio analitico o sintetico o foce sorgente. - Individuare i breackpoints e i benchmark: capire quali sono i punti di forza dell’azienda, dove sono bravo e dove no, dove ho raggiunto l’eccellenza. Paragono i miei risultati con quelli dei competitor per capirà in che posizione competitiva mi trovo. 3- Design: progettare il processo - Modellare il processo ideale: realizzo la modellizzazione del processo as is cioè del processo attuale, per poi realizzare il processo to be ovvero quello futuro in cui applico il cambiamento. - Stabilire le risorse necessarie: di che risorse ha bisogno l’azienda. Le risorse possono essere: personale, tecnologie e strutture e risorse finanziarie. - Sviluppare il piano di cambiamento: una volta che ho capito dove devo intervenire realizzo un piano che mi permette di migliorare il processo 4- Implement: attuare il cambiamento - Provare a consolidare: una volta realizzato il processo migliorato (to be) lo eseguo tramite un test pilota per vedere se il processo porta davvero dei miglioramenti. Durante il test si verificheranno sicuramente degli imprevisti, questi devono essere considerati come dei pregi perché mi aiutano a migliorare notevolmente il processo. - Misurare le performance: quando realizzo il test devo monitorare i risultati per poi misurare le performance. L’obiettivo è quello di raggiungere i piani prestabiliti. Una volta verificata l’efficienza del processo posso lanciare il nuovo processo in tutta l’organizzazione. 34) Una gestione per processi necessita di un approccio “customer oriented”. Concetti quali “ vision” e “mission”, “obiettivi strategici” e “target operativi” sono molto importanti: spiegare il significato di ciascuno, evidenziandone differenze e relazioni. La vision è lo scenario che l’organizzazione vede nel suo futuro e che rispecchia i suoi valori, i suoi ideali e le sue aspirazioni. Rappresenta un obiettivo condiviso da tutti e tutti devono essere a conoscenza di questo obiettivo. Le aziende forti devono avere una vision chiara e concreta. Avere una vision forte porta i dipendenti a credere nell’azienda e a lavorare per l’azienda con tutti gli sforzi possibili. Un esempio di vision è quella della Disney cioè rendere felici le persone. La mission è il modo per arrivare alla vision. È la strada da percorrere, come faccio a raggiungere gli obiettivi. La mission deve essere chiara e sintetica. Deve indicare i punti di forza dell’impresa e perché i clienti dovrebbero scegliere proprio questa azienda. Deve indicare anche da cosa e per cosa si differenzia dai competitor. Gli obiettivi strategici di lungo periodo esprimono i risultati che il management si prefigge di raggiungere in un periodo compreso tra i 3 e i 5 anni. Il manager raggiunge gli obiettivi utilizzando le risorse che ha a disposizione o che intende procurarsi sul mercato. Gli obiettivi devono essere chiari, misurabili, raggiungibili e controllabili. Per un’azienda è meglio avere degli obiettivi difficili ma raggiungibili perché se gli obiettivi sono facile non sono motivanti mentre se sono troppo difficili scoraggiano i dipendenti. Esistono diversi tipi di obiettivi come: quelli di reddittività, finanziari, per soddisfare il cliente e sul definire il prezzo. 35)L’individuazione dei processi critici è un momento topico del BPR. Spiegare e commentare i tre approcci classici: analitico, sintetico, foce sorgente. Approccio analitico: bisogna individuare tutte le attività svolte in azienda utilizzando diversi strumenti: - mappature esistenti - interviste al personale aziendale - rilevazioni delle azioni svolte dai sistemi automatizzati bisogna analizzare le interdipendenze tra le attività e successivamente si costruisce un modello dei processi attraverso la matrice costo contributo. Questa matrice permette di valutare i processi e se questi portano al raggiungimento degli obiettivi e con che costi. In base al quadrante in cui ci si trova nella matrice si potrà procedere con un approccio di tipo: investimento, attenzione, mantenimento o risparmio. Approccio sintetico: come il management percepisce il funzionamento dell’organizzazione in termini di processo. Bisogna realizzare una mappa sintetica di primo livello per poi capire come far funzionare l’impresa in modo competitivo individuando i processi principali. L’obiettivo è quello di individuare una strategia. Questo approccio risponde alla domanda: cosa devo fare per far funzionare completivamente la mia azienda? Approccio foce sorgente: bisogna partire dal risultato finale e si procede a ritroso. L’obiettivo è quello di descrivere il flusso delle attività e i vari fattori. Bisogna focalizzarsi sui processi meno competitivi per poterli quindi riprogettare. 36) In ambito BPR cosa si intende per raggiungimento di un breakpoint”? Spiegare e commentare anche con l’ausilio di esempi. Il breakpoin è il raggiungimento dell’eccellenza in uno o più valori e vengono identificati nella fase di plan. Il breakpoint mi permette di posizionarmi in una posizione competitiva dominante e questo mi genererà un beneficio durevole. Non è facile raggiungere il breakpoint e non c’è un metodo fisso per il suo raggiungimento. Solitamente è più facile raggiungere i valori di eccellenza nelle aree di prodotto, finanza, IT e operations. Ci sono alcune aree di operatività dove è più semplice raggiungere i livelli d’eccellenza e sono aree come: mercato ad esempio avere nuovi clienti , prodotto esempio design, operations es costi e organizzazione generale, it es interfaccia o automazione e finance esempio finanziamenti. Degli esempi di breakpoints nella tecnologia è il led, nella flessibilità la lean produztion e nell’integrazione le vendite on line. Quando parliamo di breakpoint dobbiamo parlare anche di obiettivi. Gli obiettivi di un’azienda devono essere ambiziosi ma ragionevoli. 37) Il “benchmarking” è una tecnica utilizzata in ambito BPR. Descrive l’ambito di applicazione e le modalità di attualizzazione proponendone un esempio concreto. Il benchmarking è un metodo utilizzato nella gestione strategica. Le aziende paragonano diversi aspetti dei loro processi con quelli delle aziende competitor leader nel mercato. Confrontando questi aspetti le aziende capiscono qual è il loro livello di competitività. Bisogna capire su cosa si è bravi e su cosa no. Questo metodo mi permette di capire su dove devo andare a soffermare la mia attenzione. È facile capire che le aziende sono migliori in qualche aspetto ma è molto difficile capire il perché di questo. Il benchmarking è utile per definire i target sul quale puntare Per attuare il benchmarking è necessario: - Definire le aree di investigazione dopo aver definito gli obiettivi su cui puntare - Identificare le organizzazioni leader nel proprio contesto di riferimento oppure caratterizzate da processi simili. - Raccogliere le informazioni relative alle organizzazioni leader in termini di performance. 38)L’applicazione del BPR secondo le due correnti di pensiero della riprogettazione sistemica e dell’approccio drastico: descrivine i contenuti evidenziando di ciascuna i punti di forza e di debolezza. La riprogettazione sistematica consiste nell’identificare e comprendere i processi esistenti e lavorare su questi con l’obiettivo di creare nuovi processi che forniscano i risultati desiderati. Questa corrente è utilizzata in periodi di crisi economica ed è maggiormente utilizzata dalla aziende asiatiche. Riguarda cambiamenti non radicali ma piccoli che necessitano di poco tempo. Il vantaggio è che il cambiamento può essere fatto in modo incrementale e può essere condotto a passi successivi. Inoltre comporta una consistente riduzione dei rischi. Los vantaggio è che si basa su un processo esistente e quindi è poco creativo o rivoluzionario. Si raggiungeranno difficilmente i breakpoint. La riprogettazione drastica consiste nel cambiare radicalmente il modo con cui viene offerto un prodotto o servizio. Il vantaggio è che è più facile raggiungere i breakpoint. È inoltre utile nei contesti in cui è richiesto un cambio radicale. Si utilizza molto nelle aziende occidentali. Il problema è che l’insuccesso è alto. È utile per evidenziare un cambiamento radicale rispetto al passato oppure quando si è cercato più volte di cambiare ma non si è mai riusciti. Questo pensiero cambia il modo di pensare e questo può essere visto sia come un aspetto positivo che negativo. Inoltre i cambiamenti non possono essere svolti in modo incrementale ma verranno svolti in modo drastico. 39) L’approccio al reengineering secondo il modello “di esperienza”: elencarne e commentarne le fasi Il modello di esperienza è composto da diverse fasi che lo caratterizzano: 1. Rimozione delle operazioni “no value”: tutte le operazioni senza valore devono essere rimosse dal nuovo processo. 2. Ottimizzazione del flusso informativo: flussi complessi di documenti o carta devono essere identificati ed eliminati 3. Focus sulle attività sovrapposte o parallele: si deve ridurre il tempo del ciclo. Questo è possibile svolgendo più attività contemporaneamente. 4. La differenziazione attività standard e complesse: si ha un risparmio dei costi legati al personale, una differenziazione dei salari in funzione delle competenze, si hanno competenze e know-how più mirati e si riduce notevolmente il tempo di processo 5. Differenziazione tra attività core e di supporto: Le attività che creano direttamente valore per il cliente sono quelle core, quelle che invece sono necessarie per il buon funzionamento delle attività core sono quelle di supporto 6. Cambiamento del sistema di controllo: il sistema di controllo di gestione deve essere rivisto quando il processo cambia e si devono quindi considerare nuovi obiettivi 7. Approccio orientato a tecnologie avanzate: bisogna utilizzare un know-how specifico per svolgere le attività di processo 8. Sistemi di supporto IT 9. Creazione di una unità di processo: questa deve essere uguale per tutto il processo. Può essere un lotto o un prodotto 10. Focalizzarsi sui bisogni del cliente 11. Skill adeguate: dipendenti qualificati, preparati ed esperti 12. Process owner – Process manager: è il leader, colui che si prende le responsabilità 13. Sistema di delega 14. Definizione delle skill del team: ognuno deve avere dei compiti specifici e questi richiedono delle competenze adatte. 15. Re-design della supply chain 16. Definizione dell’unità batch 17. Sistemi di pianificazione di tipo PULL 18. Sistemi di valutazione del personale: bisogna poi premiare il personale in base ai risultati ottenuti 19. Sistema di selezione e definizione dei percorsi di carriera: devono essere chiari 40) L’approccio al reengineering secondo il modello ESIA: elencarne e commentarne le fasi Il modello ESIA ha l’obiettivo di riprogettare i processi già esistenti eliminando, semplificando, integrando e automatizzando le attività. E = ELIMINARE. Tutti i passaggi che non hanno valore aggiunto dovrebbero essere eliminati. Secondo il metodo Toyota le attività eliminabili sono: - Produzioni per magazzino o su previsione: produrre più della richiesta genera magazzino e quindi costi - Tempi di attesa: fermano e rallentano la produzione - Trasporti, movimentazioni e manipolazioni: ogni volta che si sposta qualcosa si hanno dei costi - Elaborazione dati - Processo - Stock, inventari e carta: rappresenta un costo - Difetti, guasti e ricondizionamenti - Duplicazione dei compiti - Riformattazione o trasferimento di informazioni - Ispezione, monitoraggio e controlli - Riconciliazione dei dati. S = SEMPLIFICARE. Una volta eliminato posso semplificare tutte quelle attività che sono: - Moduli - Procedure - Comunicazione - Tecnologia - Flussi - Processi - Aree problematiche I = INTEGRARE. Una volta semplificato posso integrare i compiti creando un flusso semplice e veloce. Integro: - Attività: diversi compiti svolti da una solo persona - Team: unire gli specialisti - Clienti: integrazione del singolo consumatore o integrazione di una organizzazione cliente - Fornitori A =AUTOMATIZZARE. Questa rappresenta l’ultima azione da svolgere e posso farla solo se il prima è tutto perfetto. Questo permette di accelerare i tempi e si può offrire qualità maggiore. Bisogna automatizzare solo i processi sani prima devo quindi aver risolto tutti i problemi. Automatizzo: - Attività sporche difficili e pericolose - Attività noiose - Acquisizione dei dati - Trasferimento dei dati - Data analysis 41) Il successo di un progetto BPR passa attraverso le capacità del “team” preposto alla sua realizzazione: descriverne i componenti e commentare i ruoli. Il team identifica chi sono le persone necessarie all’interno del processo e di cosa si devono occupare. Queste sono: - Steering committee: top management e process owner. Si occupano delle attività come: • Responsabile per il coordinamento del progetto • Definizione dei processi critici • Identificazione degli obiettivi e dei target • Assegnazione delle risorse • Supporto al progetto - Process owner: composto dal coordinatore del team di reengineering e dal Project leader. È un manager funzionale che conosce il processo ed il BPR. È una persona flessibile e preparata - Business process manager: è un consulente esterno che conosce il metodo BPR ed Le sue responsabilità sono: • Sa come costituire un buon team • Sa come monitorare l’avanzamento del progetto. - Re-engineering team: sono i manager che rappresentano le funzioni coinvolte nel processo oltre ad alcuni manager delle funzioni di supporto. È composto da poche persone tutte preparate. - Outsiders: sono i consulenti esterni che hanno esperienza di reengineering e possono sbloccare i momenti di difficoltà. Servono per la creazione di domande al quale verrà poi data una soluzione 42) La fase del “pilot test” è determinante per l’implementazione di un progetto BPR: elencane e spiegane le fasi anche con l’ausilio di un esempio. Il test di prova ha lo scopo di verificare se il prototipo del processo ha successo e porta dei vantaggi competitivi e quindi dei benefici per l’azienda. Il test pilota mi dice se posso svolgere il reengineering. il test potrebbe richiedere molto tempo per essere completata. È necessario però svolgere il test pilota per capire quali sono i pregi e i difetti, su quale punto devo andare a migliorare, quali sono le risorse necessarie e se mi imbatto in imprevisti so come poterli poi risolvere in breve tempo. Le fasi del test pilota sono: - Selezionare il test pilota: questa è la scelta principale. In base al processo che vado a testare scelgo il test più adatto alle esigenze. Il risultato dovrà essere chiaro e visibile. Il test non dovrebbe coinvolgere dei cambiamenti radicali e le persone interessate al cambiamento devono essere coinvolte. - Costruire il team per il test piota: bisogna scegliere una squadra esperta, motivata e capace. Bisogna scegliere le persone migliori, con le abilità migliori che conoscono il processo in tutte le sue parti. All’interno della squadra ci deve essere un capo che coordina il tutto. Tutte le persone del team devono essere attive nello svolgere il test. È meglio una squadra piccola. Ogni membro ha dei compiti precisi. - Scegliere i clienti ed i fornitori giusti: bisogna capire a chi indirizzare il test. I clienti devono sapere che su di loro si sta provando un test e devono mettersi in gioco per aiutare l’azienda a migliorare il processo. - Lanciare il test pilota, supportarlo e monitorarlo: questa è la fase più critica. Una volta lanciato il test questo deve essere monitorato e controllato. L’obiettivo è quello di raggiungere dei risultati. Il test può contare su tutte le persone interessate. Se si verificheranno dei problemi dovranno essere visti in chiave positiva - Rivedere il processo ed imparare dagli errori fatti per non ripeterli: bisogna operare in modalità di prova. Lo scopo è quello di correggere gli errori e capire come migliorarli. - Lanciare l’implementazione in tutta l’organizzazione: una volta sistemato il processo e risulta essere perfetto devo pianificare il lancio in tutta l’azienda. Bisogna definire i benefici e i rischi. La realtà non è come il test e quindi si potranno verificare ulteriori problemi. Esempi: - Se il progetto di reengineering interessa 1 servizio in 500 agenzie il test pilota lo faccio solo in 5 agenzie con caratteristiche diverse - Se il progetto di reengineering interessa molti servizi svolgo il test pilota su un servizio alla volta in diverse agenzie - Svolgo il test pilota su un clienti selezionati 43) Reengineering e kaizen per il miglioramento dei processi aziendali: pregi e difetti, differenze e punti di contatto Kaizen è un termine cinese che significa Kai = cambiamento mentre Zen = migliore. Bisogna cambiare in meglio e svolgere un miglioramento continuo. Questo metodo è nato per parlare dell’efficienza dei fattori produttivi legati alle aziende e si è cercato di sviluppare sistemi di gestione della qualità come lean, TQM, just in time. Un esempio di kaizen è TQM = total quality management ed è un modello orientato ai processi che riguarda la qualità dei processi dell’intera azienda. Ha l’obiettivo di passare da un concetto di qualità negativa a un concetto di qualità positiva. Il Reengineering riguarda un cambiamento radicale di un processo o di una organizzazione e non è quindi un miglioramento. Il reengineering rispetto al kaisen necessita di più risorse dedicate e comporta maggiori costi da sostenere. Inoltre ha un rischio di insuccesso molto più elevato. Il reengineering è più utile quando si vuole cambiare radicalmente l’azienda in modo veloce a differenza del kaizen che riguarda un miglioramento graduale. Esempi di reengineering è il BPR. 43 Piano di change: in cosa consiste e di quali strumenti si avvale La stesura del piano di cambiamento è necessaria per fare in modo che il nuovo processo cambi totalmente il modo in cui opera l’organizzazione. Il piano di intervento deve essere dettagliato e specifico, con modalità di comunicazione strutturate, feedback e piani di emergenza per imprevisti. Vanno ridefinite le mansioni e i posti di lavoro e guardare la possibilità di una nuova tecnologia. È importante definire un team di persone che portino avanti il cambiamento, in quanto competenti e con chiare idee e obiettivi del nuovo processo. Tutti devono essere informati e quindi coinvolti in modo che la partecipazione sia attiva. Vanno spiegati i rischi del non cambiamento e le opportunità che questo porta. Per attuare il cambiamento conviene usare dei moduli: - process tasks worksheet = elenco dei compiti, il processo di riferimento, decisioni e simboli - action plan = elenco delle azioni, compiti e responsabili, tutto con tempistiche definite da tada di inizio e data di fine - task/responsability matrix = matrice compiti-responsabilità, ogni combinazione ha un punteggio.