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1) Evidenziare e commentare le prospettive secondo cui può

essere condotta l’analisi di una organizzazione con


riferimento alle interdipendenze attive nei processi che la
caratterizzano.
Un’organizzazione è un ente al quale partecipano diversi individui
con compiti diversi ma con un unico obiettivo.
Un’analisi di una organizzazione può essere condotta attraverso
sei tipologie di prospettive diverse. Le prospettive sono:
- Manageriale: questa prospettiva viene utilizzata per un sistema
composto da diverse parti che interagiscono tra di loro
secondo logiche formali e oggettive e si ha l’obiettivo di
raggiungere degli scopi. Un esempio è un’azienda.
- Sociale: questa prospettiva viene utilizzata per un sistema
formato da individui che interagiscono tra di loro e tutti
hanno lo stesso obiettivo che riguarda una realizzazione
personale. Un esempio è il distretto industriale.
- Politica: questa prospettiva è utilizzata in un sistema che ha
l’obiettivo di raggiungere un alto profilo grazie a regole e
strutture precise e stabilite. Un esempio è il capitalismo.
- Tecnologica: questa prospettiva è incentrata sui rapporti che
legano la tecnologia con le procedure di azione con le
relazioni e con l’interfaccia che c’è tra gli individui e il loro
modo di lavorare.
- Burocratica: questa prospettiva riguarda le norme e le regole
burocratiche che impongono delle procedure per lavorare
all’interno di grandi aziende. L’obiettivo è quello di definire
la gerarchia e il comando all’interno delle aziende.
- Decisionale: questa prospettiva riguarda chi prende le
decisioni all’interno delle aziende.
Si sceglie il tipo di prospettiva in base alle interdipendenze che ci
sono all’interno dei processi. Esistono 4 tipi di interdipendenze e
sono:
- Sequenziali: abbiamo due azioni, A e B, l’azione di a precede
quella di b e l’output di a è necessario come input di b.
- Reciproche: abbiamo due azioni, A e B, l’output di a serve
come input per b, ma anche l’output di b serve come input
per a.
- Legate alle risorse: abbiamo due azioni, A e B, e queste
condividono le stesse risorse, competenze, tecnologie, ma
non sono collegate.
- Spazio temporali: abbiamo due azioni, A e B, queste non sono
collegate ma interagiscono perché sono svolte nello stesso
luogo e nello stesso momento.
2) Descrivere le ragioni che portano le organizzazioni a
crescere e quali elementi possono al contrario costituire
un freno a tale evoluzione.
Quando un’organizzazione cresce il coordinamento delle
componenti e la loro specializzazione diventano più complesse e
assumono maggiore importanza.
Gli stimoli verso la crescita sono: le economie di scala
(all’aumentare dei volumi produttivi e dei volumi di vendita
aumentano i benefici per l’impresa); le economie di scopo e
quindi il comportamento del business cambia in base allo scopo e
ha l’obiettivo di differenziarsi dai competitor; l’accesso a dei
sistemi di finanziamento. Un atro beneficio per l’azienda è il
potere che questa assume diventando sempre più influente nel
mercato. Questo porta prestigio alla società e crea valore per
l’azienda creando quindi un’immagine positiva. Altro stimolo
verso la crescita è la capacità di attrarre verso l’organizzazione
risorse migliori.
Non ci sono solo stimoli verso la crescita ma ci sono anche dei
freni che bloccano la crescita dell’impresa e sono: la scarsa fiducia
negli strumenti gestionali; l’aumento dei rischi che un’impresa si
trova ad affrontare all’aumentare della dimensione dell’azienda; la
paura di perdere il controllo della società e gli ostacoli che creano
gli imprenditori.
Un’impresa però se vuole crescere deve prendere il rischio
altrimenti rimane così com’è per sempre. Devo analizzare il
mercato e capire cosa i clienti vogliono per poi fornire prodotti e
servizi che possano risolvere i problemi del consumatore. Oppure
l’azienda può creare un prodotto o un servizio innovativo che
andrà ad occupare una fetta di mercato non ancora esplorata
creando quindi nuovi bisogni e nuovi desideri.

3) Elencare i meccanismi che spiegano le modalità di


coordinamento all’interno di un’organizzazione secondo
la teoria di Mintzberg e spiegarne il funzionamento.
Mintzberg individua 5 diversi meccanismi di coordinamento che
permettono di spiegare il funzionamento delle organizzazioni.
Questi 5 meccanismi sono:
- Adattamento reciproco: questo è un meccanismo ex post ed è
tipico delle organizzazioni piccole. Gli operatori si devono
accordare reciprocamente e informalmente ogni volta che si
presenta un problema. Funziona anche in presenza di
meccanismi più evoluti e risente molto delle caratteristiche
degli individui. È la forma più semplice e possiamo dire che
è una forma elementare in cui la figura dell’imprenditore si
unisce a quella dei dipendenti creando un unico team di
lavoro. In questo meccanismo di coordinamento abbiamo una
comunicazione diretta tra manager e operai e non abbiamo un
livello di specializzazione elevato.
- Supervisione diretta: questo è un meccanismo a posteriori e
viene utilizzata per quelle strutture di tipo funzionale. I
dipendenti devono essere specializzati e ci deve un
supervisore che gestisce tutte le attività. Ci deve essere un
rigido coordinamento tra i loro capi. In questo meccanismo
abbiamo tante figure di “capi” e ognuno avrà a sui volta un
capo che controlla il suo lavoro.
- Standardizzazione dei processi: il coordinamento e il lavoro è
progettato a priori. Bisogna agire in anticipo e standardizzare
il tutto in modo uniforme e coerente. L’obiettivo è quello d
prevedere tutto per far sì che quando si verifica un fenomeno
si è già in grado di risolverlo e si sa già come comportarsi. In
questo tipo di meccanismo tutti sanno cosa fare e come
comportarsi.
- Standardizzazione dei risultati: i risultati devono rispettare gli
obiettivi prefissati e quindi i budget. Bisogna cercare di
rispettare i risultati anche in situazioni imprevedibili e se non
si riesca a rimanere totalmente coerenti con il risultati attesi
bisogna cerare di scostarsi di poco da questi.
- Standardizzazione delle competenze: all’aumentare della
crescita dell’impresa e quindi all’aumentare delle incertezze
e delle complessità aziendali la società deve far fronte a
imprevisti e situazioni nuove e inaspettate. Per questo ci
vogliono dipendenti con certificazioni precise, competenti e
formate in modo corretto. Ci vogliono le persone giuste nel
luogo giusto nel momento giusto.

4) Quale espressione evidenzia il valore di un


prodotto/servizio percepito dal cliente? Commentare i
diversi fattori.
Per valutare il valore di un prodotto per il cliente si utilizza la
formula:
Valore = qualità * servizio / costo * tempo
Per qualità si intende:
- Capacità di soddisfare i bisogni
- Prodotti duraturi nel tempo
- Prodotti affidabili
- Il prodotto finito non deve presentare difetti
- Il prodotto deve essere realizzato con materiali resistenti
- Il prodotto deve essere semplice e facile da utilizzare
- La grafica deve essere adeguata
- Il prodotto deve essere ecologicamente compatibile
- Un prodotto è considerato di maggiore qualità se è realizzato
da una società con una buona reputazione e quindi il brand
deve essere affidabile
Per il servizio:
- Deve essere introdotto correttamente sul mercato
- Deve essere accompagnato dalle giuste informazioni
- Deve essere reperibile nei punti vendita
- Buoni tempi di consegna (consegnato in poco tempo)
- Accompagnato da assistenza e garanzia
- Presenza nel mercato dei pezzi di ricambio e nel caso di
rotture questo può essere riparato senza problemi e in poco
tempo
Per indicare il costo:
- Costo di reperibilità
- Costo di accesso
- Costo di possesso
- Costo di smaltimento
- Costo di fine vita
- Costo di esercizio
- Rapporto qualità e prezzo
- Costo d’acquisto
Il costo quindi riguarda quanto mi costa possedere quell’oggetto,
cosa sarei disposto a fare per avercelo e una volta ottenuto che
costo dovrò sostenere per poterlo possedere.
Il tempo è:
- LT lead time
- DLT delivery lead time
- Time to market
- Tempo di consegna
- Tempo di disponibilità
- Frequenza d’aggiornamente
- Disponibilità a magazzino
- Tempo necessario per l’acquisto
- Tempo per capire come usare il prodotto
- Tempo per cambiare il prodotto ovvero il tempo necessario
per usare un prodotto sostitutivo
- Elasticità dei volumi

Se avrò al denominatore un numero piccolo ovvero riferito al


costo e al tempo e quindi avrò un costo basso e un tempo basso il
risultato sarà un numero altro e quindi il valore sarà alto. Al
contrario, se ho un numero al numeratore basso e quindi bassa
qualità e basso servizio, il risultato sarà un basso valore. Questo
non va bene per le imprese. L’obiettivo è quello di ottenere un alto
valore per il prodotto.

5) Il ciclo di vita delle organizzazioni secondo il modello di


Greiner: descriverne l’andamento commentando i diversi
stadi e i momenti di cambiamento.
Le organizzazioni sono soggette a cicli di vita caratterizzati da
momenti di crescita, di stazionarietà e di declino. Il modello di
Greiner ha l’obiettivo di evidenziare le fasi che caratterizzano
questo ciclo. Il modello possiamo rappresentarlo in un piano.
Sull’asse delle y abbiamo la dimensione dell’azienda mentre
sull’asse delle x abbiamo l’età dell’impresa. L’età va da giovane a
matura. Quando l’impresa è giovane solitamente è di piccole
dimensioni e con l’aumento del tempo questa ha l’obiettivo di
crescere e quindi di aumentare la dimensione.
Gli stadi della crescita che percorre un’impresa e che quindi
caratterizzano il ciclo di vita delle organizzazioni sono:
1- Stadio imprenditoriale: l’impresa cresce e aumenta di
dimensioni fin quando non arriva alla crisi di leadership
dovuta alla necessità di espansione e quindi la società non si
accontenta più di rimanere “piccola”. Nello stadio
imprenditoriale abbiamo una focalizzazione sul prodotto.
2- Stadio collettivo: i dipendenti si sentono coinvolte e
sviluppano un senso di appartenenza verso l’impresa. Si ha
un senso di entusiasmo e un senso di appartenenza come se
fosse una grande famiglia. Il tutto termina nel momento in
cui nasce la necessità di delegare e quindi si una crisi di
delega.
3- Stadio formalizzato: si hanno procedure e regole chiare. Il
tutto è necessario per gestire le deleghe. Termina con la
necessità di una struttura burocratica e quindi quando si
incontra la crisi di burocrazia. In questo stadio il tutto diventa
troppo complicato e c’è la necessità di una burocrazia rigida
e forte. Si ha una crisi di controllo.
4- Stadio dell’elaborazione: si recupera lo spirito di squadra, si
lavora in team e si crea una famiglia che condivide gli stessi
ideali e gli stessi obiettivi. Termina quando nasce il bisogno
di un nuovo sviluppo. Questo termina con la crisi
rivitalizzazione che può portare a un andamento stabile che
chiamiamo maturità continua, a una crescita che è il rilancio
in un nuovo mercato o lanciando un nuovo prodotto oppure
può esserci un declino che porta alla morte dell’azienda.

Le aziende hanno bisogno di cambiare e quindi sono portate ad


affrontare questi stadi per poi diventare leader nel settore.

6) Descrivere il modello di cambiamento denominato


“Change House”, spiegandone il funzionamento.
La Change house model è un modello che permette di gestire il
cambiamento aziendale. Questo modello è caratterizzato da
quattro stanze (contentment room, denial room, confusion room e
renewal room) che ciclicamente l’azienda dovrà percorrere.
La prima stanza è la stanza della contentezza dove tutto procede
bene, l’azienda è contenta perché ha raggiunto gli obiettivi e si
crede la migliore nel settore. Appare quasi arrogante e non accetta
le critiche. Questa stanza è la più critica perché appena l’azienda
perde di vista gli obiettivi passa immediatamente alla stanza
successiva.
La seconda stanza è quella del rifiuto. Una volta che l’impresa si è
trovata in una situazione in cui tutto andava bene non accetta che
qualcosa vada male ed è arrabbiata. In questa fase c’è negazione e
si cerca di proteggere la propria posizione e le proprie colpe. Si
ceca di difendere il proprio comportamento.
La terza stanza è quella della confusione. In questa stanza ci si
chiede perché si è qui, cosa ho fatto, come sono arrivato qui e
quando. Si è in una situazione di panico in cui si hanno mille
domande e possiamo dire che l’impresa vive nella nebbia.
La quarta stanza è quella del rinnovamento o rilancio. L’azienda
ha tutti gli elementi che dimostrano una ripresa. Si sente la
migliore, è dinamica, vitale, vuole cambiare e rinnovarsi. Si ha
fiducia e si hanno degli obiettivi. Quello che conta è il
miglioramento.
Con il passare del tempo, dopo questa fase l’organizzazione è
destinata a tornare alla prima fase. Le regole di questo modello è
che tutte le persone e organizzazioni passano da una fase all’altra
in senso antiorario e con diverse velocità. Le persone non possono
evitare questo passaggio continuo da una fase all’altra e quando si
arriva all’ultima stanza non ci si può fermare e quindi
l’organizzazione deve ruotare fino alla fine dei suo giorni. Non è
detto che un’azienda percorre tutte le stanze perché può morire
prima.
L’organizzazione deve cercare di rimanere il più possibile
nell’ultima fase e nel momento in cui ritorna alla prima deve
cercare di muoversi velocemente per tornare alla fase di
rinnovamento.
Per passare dalla stanza contentment a quella denial l’azienda
deve mettesi in discussione.
Da denial a confusion deve capire i problemi.
Da confusion a renewal deve trovare delle soluzioni ai problemi.
Per poter rimanere nella prima stanza deve continuare a
raggiungere gli obiettivi.

7) Spiegare il modello di Schon commentando quali


elementi si oppongono al cambiamento e quali azioni sono
indispensabili per vincerli.
Quando c’è la necessità di cambiare c’è la necessità di adottare
nuove tecnologie, nuovi modelli, nuovi processi, nuove risorse.
Cambia la struttura organizzativa e cambia l’integrazione tra le
parti. L’azienda deve essere pronta a cambiare. Deve saper attivare
le capacità al cambiamento, deve comunicare per ottenere il
cambiamento e deve monitorare le procedure e il clima interno. Il
tutto deve essere seguito da una chiara vision e da una precisa
strategia. Il cambiamento non è facile e questo può portare al
fallimento dell’azienda. Il modello schon esplora la natura
conservativa delle organizzazioni che le porta ad auto proteggersi
dai cambiamenti che non derivano dalla volontà dell’impresa ma
sono frutto del cambiamento esterno del mercato e della società. Il
modello quindi protegge le imprese dai cambiamenti involontari.
8) Spiegare la formula dei Gleicher commentando gli
elementi in essa contenuti.
La formula di Gleicher spiega la resistenza al cambiamento ed è
costituita dalla seguente espressione: D*V*F > R
La D è l’insoddisfazione per la situazione attuale. La V indica la
vision e quindi la capacità di definire quale sarà la situazione
futura. La F indica “First Steps” ovvero quali sono i primi passi
verso la direzione del cambiamento e la R è la “Resistenza”
incontrata dal cambiamento.
La D, la V e la F sono valori che posso conoscere mentre la
resistenza dipende da altri fattori esterni. Se il prodotto di D *V
*F è superiore alla resistenza allora può avvenire il cambiamento.
Riesce a cambiare però solo chi è sufficientemente consapevole
delle energie necessarie a farlo ed è disposto a sostenere il proprio
cambiamento con una forte volontà.

9) In cosa consiste il metodo ADKAR? Descrivere i


contenuti e spiegare il funzionamento.
Il modello ADKAR è il modello che permette di svolgere un
programma di cambiamento. Questo modello è il più noto e
completo in quanto è stato sviluppato attraverso la collaborazione
di numerose aziende. Il modello individua 5 mattoni
fondamentali:
A = awareness ovvero consapevolezza e rappresenta il perché è
necessario cambiare
D = desire ed è il desiderio ovvero la voglia di cambiare
K = knowledge cioè conoscenza ed è la conoscenza verso il nuovo
cambiamento, come posso cambiare
A = ability cioè l’abilità nel costruire nuovi profili e nuovi
comportamenti.
R = reinforcement ed è il sostegno o il supporto che riguarda
come sostenere il cambiamento.
Bisogna essere pronti a cambiare e il cambiamento sarà più
semplice se l’azienda è portata a farlo. Sarà maggiormente portato
al cambiamento chi ha una vision e una strategia chiara e ben
consolidata.

10) In cosa consiste un Business Process secondo le


definizioni di Pendelbury e Davenport e la loro
interpretazione.
Pendelbury definisce il business process come: "Tutte le attività
aziendali, le decisioni, le operazioni sviluppate da diverse funzioni
per rendere l’output più competitivo sul mercato”.
Secondo Davenport invece un business process è: "Un insieme
organizzato e strutturato di attività e decisioni che hanno come
obiettivo la produzione di un output che è necessario e richiesto da
un cliente e il cliente gli riconosce un valore".
Un processo aziendale risulta essere un insieme organizzato di
attività e decisioni il cui obiettivo è la creazione e il
miglioramento di un output richiesto da un cliente. Il cliente
inoltre da valore a questo output.
Il processo può essere scomposto in sotto processi che hanno
come scopo il benessere dell’organizzazione.
11) Modello di processo aziendale: disegnare lo schema e
commentare gli elementi.
Il processo indica come si fanno le cose ed è una sequenza di
attività naturali o progettate che riguardano il cambiamento di
attributi di un oggetto o di un sistema. Il processo aziendale
trasforma un input in un output.
Input à attività, interdipendenze, risorse, metodi à output ßà
clienti
La gestione dei processi è l’insieme delle attività di pianificazione
e monitoraggio. Il processo aziendale è un insieme organizzato di
decisioni e attività che hanno come obiettivo la creazione di un
output più competitivo rispetto a quello già presente nel mercato e
questo output deve essere realmente necessario al cliente. Il
processo può essere scomposto in sub processi che hanno come
scopo il benessere della società. Gli elementi che costituiscono il
processo sono:
- Input
- Processo: controlli, risorse e gestione
- Output con i clienti
Si parte dall’individuazione del cliente per poi definire le
caratteristiche dell’output. Per poi svolgere il processo vero e
proprio. I controlli vengono fatti con degli indicatori di
performance le KPI, vengono stabilite le risorse necessarie e il
tutto deve essere gestito in modo corretto. Esistono tre tipi di
processi aziendali e sono:
- Management processes: riguarda la gestione. Sono processi di
governance e di gestione strategica.
- Operational processes: riguarda i processi che creano valore
aggiunto. Sono quei processi che realizzano le attività core
dell’azienda. Esempi sono i processi di approvvigionamento
e di produzione.
- Supporting processes: riguarda i processi che si occupano
delle attività di supporto delle attività primarie. Esempi sono
i processi di gestione contabile o di gestione del personale.
Nei processi aziendali è indispensabile riconoscere i processi
primari e quelli secondari.
12) “I processi aziendali non consistono solo nei processi
produttivi”: spiegare tale affermazione con esempi e
commenti a riguardo.
I processi aziendali non consistono esclusivamente solo nei
processi produttivi, questo perché sono dei processi inter-
funzionali cioè non hanno a che fare solo con la produzione di un
prodotto o di un servizio ma hanno anche a che fare con diverse
funzioni orizzontali e verticali e coinvolgono vari livelli
manageriali, non solo i clienti. Esempi di processi aziendali intesi
non solo come processi produttivi sono: acquisizione di nuovi
clienti, sviluppo di nuovi prodotti, pianificazione e controllo,
gestione degli ordini, controllo di gestione, gestione
dell’informazione e gestione delle risorse umane. Proprio per
questo motivo esistono sostanzialmente 3 diverse tipologie di
processi aziendali:
- Management processes riguarda la gestione cioè quei processi
gestionali proposti al governo dell’organizzazione. Includono
i processi di governance e quelli di gestione della strategia.
- Operational processes ovvero processi che creano valore
aggiunto e che sviluppano le attività core
dell’organizzazione. Sono i processi di approvvigionamento,
di produzione, della logistica, di vendita.
- Supporting processes ovvero processi che si occupano delle
attività di supporto a quelle primarie. Esempi sono i processi
di gestione contabile, di gestione del personale, delle
tecnologie informatiche

13) La classificazione dei processi produttivi: disegnare il


modello e commentare i contenuti.
I processi produttivi sono quelli che si utilizzano per produrre dei
beni tangibili secondo tre fasi della supply chain ovvero
approvvigionamento, produzione e consegna.
Per la classificazione dei processi produttivi si usa una matrice a 3
assi:
- sull’asse X è abbiamo il volume (unitaria, a lotti e continua)
- sull’asse delle Y è abbiamo il modo di rispondere alla
domanda (a magazzino, commessa singola e commessa
ripetitiva)
- sull’asse delle Z è segnato il modo di realizzare il prodotto
(progresso, parti assemblaggio e parti fabbricazione).
Volume:
- produzione unitaria: si produce solo la quantità necessaria
poiché il prodotto è complesso
- produzione lotti o intermittente: si producono lotti di prodotto
superiori alla domanda attuale e le rimanenze sono scorte
- produzione continua: si produce un flusso di prodotti continuo
Domanda:
- a magazzino: esiste già un ciclo di lavorazione e si produce
una gamma di prodotti non troppo ampia da stoccare a
magazzino come scorte. Si produce a magazzino quando si
deve erogare l’ordine in poco tempo. Per esempio un fast
food nell’ora di pranzo risponderà alla domanda a magazzino
cioè avrà già pronto una parte di panini, per esempio, per
riuscire a rispondere alla domanda in breve tempo
- commessa singola: non esiste il processo di lavorazione
poiché si tratta di un nuovo prodotto
- commessa ripetitiva: esiste il ciclo di lavorazione e si parla di
prodotti presenti su un catalogo o realizzati quando
necessario su richiesta del cliente. Se prendiamo sempre
l’esempio del fast food, in questo caso si utilizza questo tipo
di risposta alla domanda di notte dove si presuppone ci sia
poca gente che vuole mangiare e quindi i dipendenti potranno
preparare il panino nel momento richiesto
Produzione:
- produzione per processo: processo tecnologico complesso,
presenza di variabili, misurazione e controllo determinati e i
componenti iniziali non sono più distinguibili alla fine del
processo. Un esempio è la produzione del vetro.
- produzione per parti: si ha una vasta varietà di cicli di
lavorazione, progettazione e controllo sono determinati e i
componenti iniziali possono continuare ad essere distinti. Un
esempio è la produzione di una penna. La produzione per
parti possiamo dividerla in assemblaggio e fabbricazione.

14) In che cosa consiste il punto di disaccoppiamento e


spiegarne l’importanza nella progettazione dei processi
produttivi.
Il punto di disaccoppiamento indica in quale punto dell’intero
processo produttivo devono essere collocate le scorte in maniera
da permettere ai vari attori della supply chain di operare in modo
indipendente. Oltre a permettere questo, risulta essere
fondamentale perché determina due elementi strategici e
fondamentali per creare valore: il lead time à livello di servizio e
l’investimento nelle scorte à costi. In base a dove è collocato il
punto di disaccoppiamento all’interno della supply chain e al tipo
di contesto operativo esistono diversi modelli di azienda che sono
rappresentati nel diagramma di Worthmann:
- Make to stock: le scorte sono di prodotti finiti e il punto di
disaccoppiamento è subito dopo la produzione.
- Assemble to order: le scorte sono work in progres (WIP) e il
punto è durante la produzione.
- Make to order: le scorte sono materie prime e il punto è prima
della produzione.
- Engineer to order: non si hanno scorte e il punto è subito dopo
l’approvvigionamento.
Per collocare il punto di disaccoppiamento in un determinato
punto della supply chain devo vedere la struttura della distinta
base di produzione ed altri fattori come: numero di componenti,
varianti di prodotto e il valore dei componenti. È fondamentale la
distinta base e come questa è strutturata.

15) La progettazione dei processi produttivi utilizzando la


matrice prodotto-processo: descrivere il modello e
commentarne il funzionamento
La matrice prodotto-processo indica che è possibile definire una
relazione tra la struttura del processo produttivo e i volumi di
produzione. Nella matrice le righe sono le tipologie di processo
produttivo utilizzabili, per esempio job shop, a celle di
fabbricazione, mentre nelle colonne ci sono i volumi o le tipologie
di volumi da realizzare. Questi possono essere produzione
unitaria, lotti, produzione di massa o continua. Il risultato
desiderato sarà l’intersezione delle righe con le colonne trovando
quindi il processo produttivo più adatto alle necessità.
All’aumentare della complessità aumentano i costi e all’aumentare
dei volumi diminuisce la varietà.
Se abbiamo per esempio dei costi alti, produzione unitaria, bassa
automazione e alta complessità siamo nel caso dei cantieri che
possono essere di edifici ma anche di navi e aerei.
16) In cosa consiste il punto di indifferenza nella progettazione
dei processi produttivi? Spiegarne l’importanza mediante
alcuni esempi di variabile decisionale / fattori da considerare.
L’analisi del punto di differenza rappresenta la valutazione
riguardo l’uso di risorse alternative. Bisogna individuare quali
sono le risorse necessarie per la realizzazione del prodotto finito.
Le risorse alternative sono tutti quei materiali, macchinari e
tecniche di produzione che mi permettono di arrivare allo stesso
risultato utilizzando risorse differenti da quelle originali. Bisogna
quindi effettuare un’analisi del punto di indifferenza ovvero cosa
mi cambia se uso una risorsa invece che un’altra. L’obiettivo è
quello di valutare i guadagni e le perdite associati a diverse
soluzioni al variare dei possibili scenari produttivi.
Il punto di indifferenza possiamo chiamarlo anche punto di
pareggio ovvero quel valore di volume di produzione necessaria a
coprire tutti i costi sostenuti con l’obiettivo di chiudere l’esercizio
senza perdine né ricavi.
La formula del break even point a unità è X = CF + RO obiettivo /
margine di contribuzione unitario
Mentre quella a valore è X = CF + RO obiettivo / Indice margine
di contribuzione
17) “La transazione da una gestione funzionale ad una per
processi necessita un cambiamento nel modo di pensare del
manager”. Spiegare e commentare tale asserzione
Con la frase “La transazione da una gestione funzionale ad una
per processi necessita un cambiamento nel modo di pensare del
manager” il manager che vuole lavorare per processi, deve:
- Riuscire a cogliere il processo nella sua interezza
- Tradurre gli obiettivi generali in target specifici di processo la
cui performance sia ben misurabile
- Comprendere e ottimizzare i flussi e le interdipendenze tra le
diverse attività che compongono i processi
- Valutare le risorse in base al contributo fornito ai processi e
definire i percorsi di crescita e di carriera in tal senso
- Definire le politiche e le procedure per lo svolgimento
controllato delle attività
- Introdurre una logica di miglioramento continuo dei processi
- Comprendere che la struttura organizzativa si “appiattisce”
La gestione funzionale segue la struttura organizzativa ovvero
segue una struttura verticale dall’alto verso il basso cioè dal
vertice strategico fino alle varie attività. La gestione per processi
segue invece la struttura orizzontale o obliquo, questo perché nei
processi le attività vanno ad utilizzare risorse appartenenti a
funzioni diverse e tagliano quindi la struttura organizzativa. Le
strutture funzionali hanno come obiettivo quello di ottimizzare gli
obiettivi locali che spesso risultano contrastanti con gli obiettivi di
efficacia ed efficienza dei processi.
18) Descrivere e commentare quali elementi sono
indispensabili per introdurre una gestione per processi in una
organizzazione funzionale
Le attività del processo devono essere:
- Eseguibili
- Ripetitivi
- Controllabili
- Gestibili
- Significativi
- Misurabili
Gli elementi indispensabili per introdurre una gestione per
processi in una organizzazione funzionale sono:
- Process owner: è una persona che opera trasversalmente
rispetto alle varie funzioni ed ha un compito importantissimo
perché si fa carico del processo assicurando l’efficacia e
l’efficienza. Inoltre deve tradurre gli obiettivi generali in
obiettivi specifici. Ha il compito di coordinare le risorse e
deve essere un abile negoziatore e deve avere carisma,
stimolando gli altri. Scegliere un leader non è facile perché
questo deve avere delle caratteristiche particolari. Deve
essere inoltre una figura coerente con il contesto e deve avere
abbastanza esperienza per poter gestire i problemi che
potrebbero insorgere nelle aziende.
Il process owner può essere:
• Strategico: è figura di vertice e ha
responsabilità e controllo di tutto il processo
• Operativo: è figura minore e ha poche
responsabilità
- Job redesign: è la riprogettazione delle mansioni. Riguarda
quei processi che sono gestiti da poche persone e quindi sono
semplici e più performanti. Bisogna organizzare i compiti e
le mansioni. Quello che si deve andare a fare è:
• Job enlargement: riduzione della
specializzazione orizzontale, unico individuo
che controlla più fasi del processo
• Job enrichment: riduzione della
specializzazione verticale, unico individuo
con ruoli operativi e di controllo
In questa fase è importante il teamworking cioè il lavoro di
squadra per la risoluzione dei problemi e la creazione di
meccanismi di integrazione. Ovvero le persone devono avere
degli obiettivi comuni, devono essere motivati e stimolati.
- Delega decisionale: è fondamentale per la buona riuscita del
processo. Bisogna stabilire le regole, chi ha il potere di
prendere le decisioni. Bisogna avere una definizione chiara e
l’obiettivo è quello di coinvolgere tutti.
- Riorganizzazione degli staff: l’obiettivo è quello di aumentare
il valore per il cliente e spesso le attività di staff sono quelle
meno efficienti per questo compito. Si deve avere una logica
cliente-fornitore nelle attività di staff e quindi si devono
seguire questi approcci:
• Riportare attività di supporto più critiche nei
processi primari: il cliente sa di quello che ha
bisogno
• Outsourcing dei processi di supporto
• Responsabilizzare gli staff sugli indicatori di
servizio: si deve introdurre un pannello di
controllo che monitora il lavoro svolto delle
attività di staff. Bisogna raggiungere degli
obiettivi in modo progressivo
- Lean organization: è un cammino che paga sulla lunga
distanza e se il cambiamento organizzativo coinvolge tutta
l’azienda si usa questo punto:
• Personale addestrato e responsabilizzato che
permette di ridurre il numero di livelli
gerarchici
• Organizzazione snella
• Rischio di impoveriemento della struttura per
via di una mancanza di empowerment, questo
può portare alla morte della struttura
- Strutture orizzontali: l’organizzazione è orientata al processo e
la struttura diventa orizzontale. Il process owner diventa il
process manager e le funzioni di staff si riducono.
- Tecnologie: possono essere:
• Produttive
• Supporto ai meccanismi di coordinamento
• ICT che portano a rivedere le interfacce
utilizzando la giusta logica per il processo
- Strumenti gestionali: è un sistema di gestione orientato ai
processi e può essere:
• Focalizzazione su supply chain
• Introduzione logiche pull nella gestione
• Introduzione di politiche di qualità totale
• Lancio strumenti kaizen
Il modello perfetto è l’insieme di più fattori che sono: ambientali,
tecnologici, strategici, anagrafici.
19) Elencare e commentare i requisiti che deve possedere un
sistema di misurazione delle prestazioni di processo
Per la misura delle prestazioni di un processo si prendono in
considerazione:
- l’efficacia del processo: cioè la capacità di soddisfare i bisogni
dei clienti
- l’efficienza del processo: ovvero la capacità di ottenere il
risultato con il minor consumo possibile di risorse
Le prestazioni possono essere:
- Esterne: vengono valutate dal cliente
- Interne: non vengono percepite dal cliente ma vengono
percepite dall’interno
Per la misura delle prestazioni possiamo individuare dei parametri
che permettono di perseguire il raggiungimento degli obiettivi.
Questi parametri sono:
- Completezza: misurazione di tutte le componenti dell’impresa
- Rilevanza: sistema strettamente legato ai processi decisionali
dell’impresa
- Flessibilità: sistema che si modifica in funzione delle esigenze
della misurazione
- Comprensibilità: sistema che è in grado di diffondersi
all’interno dell’organizzazione con un linguaggio adeguato
alle esigenze degli utenti
Le prestazioni del processo sono: costo, qualità, tempo e
flessibilità.
- Costo: è la somma dei costi delle attività del processo
- Qualità: riguarda la conformità e la disponibilità à customer
satisfaction
- Tempo: esistono diversi paramentri di misura del tempo:
• Tempo di risposta: che è l’intervallo di tempo
tra il momento in cui il cliente chiede l’output
ed il momento in cui questo viene consegnato
• Puntualità: rispetto dei tempi di risposta
prefissati
• Lead time: è la misura interna del tempo di
processo. È il tempo che intercorre dal
momento in cui viene formulato l’ordine al
momento in cui l’output arriva nelle mani del
cliente.
- Flessibilità: capacità di un processo di rispondere ai
cambiamenti richiesti dal cliente con costi ridotti e tempi
limitati.
20) Quali sono le dimensioni delle prestazioni di processo?
Descrivere e commentare
Le dimensioni delle prestazioni sono:
- Costo: è la somma dei costi delle attività del processo. Per il
suo calcolo vengono utilizzate tecniche specifiche che
analizzano i costi dal punto di vista del processo un esempio
è l’ABC o ABB. Il costo di produzione del prodotto non è
uguale al prezzo d’acquisto del prodotto da parte del cliente.
Si deve aggiungere il margine. Inoltre ci sono dei costi
aggiuntivi che riguardano per esempio le commissioni, le
tasse di possesso come il bollo per le auto, i materiali di
consumo e dei costi accessori. Non è l’azienda che decide il
prezzo ma è il mercato a stabilirlo.
- Qualità: riguarda la conformità e la disponibilità. Bisogna
tenere in considerazione la qualità percepita dal cliente e
questa dipende dall’esperienza passata, che è determinata dal
ricordo, vissuta e futura. In base all’esperienza capisco il
livello di soddisfazione del cliente. Bisogna introdurre il
concetto di customer satisfaction. Se l’aspettativa è maggiore
del risultato il cliente non sarà soddisfatto. Se l’aspettativa è
uguale all’esperienza vissuta la reazione è buona. Se
l’aspettativa è inferiore al risultato la reazione sarà ottima e si
genererà un effetto sorpresa. L’aspettativa può essere
influenzata da diversi fattori come la pubblicità o il
passaparola.
Le prestazioni di qualità si dividono inoltre in interne o
esterne. Quelle interne sono misurabili da chi eroga il
servizio mentre quelle esterne da chi percepisce il servizio.
- Tempo: esistono diversi paramentri di misura del tempo:
• Tempo di risposta: che è l’intervallo di tempo
tra il momento in cui il cliente chiede l’output
ed il momento in cui questo viene consegnato
• Puntualità: rispetto dei tempi di risposta
prefissati
• Lead time: è la misura interna del tempo di
processo. È il tempo che intercorre dal
momento in cui viene formulato l’ordine al
momento in cui l’output arriva nelle mani del
cliente.
Le componenti del lead time sono: l’attesa in
coda, tempi di esecuzione dell’attività, tempi
di attesa per l’attrezzaggio.
L’efficienza del tempo di ciclo è il rapporto tra il tempo a
valore aggiunto e il tempo totale.
- Flessibilità: capacità di un processo di rispondere ai
cambiamenti richiesti dal cliente con costi ridotti e tempi
limitati. I cambiamenti possono essere di tipo qualitativo o
quantitativo. I costi di adeguamento possono essere modesti
o significativi. Modesti quando si parla di flessibilità in
piccolo mentre significativi quanto è necessaria una
sensibilità in grande. Gli indicatori di flessibilità sono:
• Flessibilità ai volumi: percentuale di capacità insatura
• Flessibilità ai prodotti: ampiezza di gamma
Quando parliamo di flessibilità dobbiamo parlare anche di
gestione del trade off tra vantaggi e svantaggi. Bisogna
identificare quindi la curva di trade off ovvero i punti di
ottimi ammissibili.
21) La gestione dei “trade-off” è un concetto chiave della
valutazione delle performance di processo: spiegare tale
affermazione anche con l’ausilio di taluni esempi
Un processo è caratterizzato da un insieme di prestazioni come
costo, flessibilità, tempo e qualità. Questi però non sempre
portano al miglioramento aziendale. È quindi importante valutare
il trade off fra vantaggi e svantaggi. È importante realizzare la
curva dei trade-off, cioè il luogo dei punti di ottimo ammissibili
dalle conoscenze, delle tecnologie e delle modalità di gestione. Si
deve valutare dove si colloca il processo per poi cercare di
lavorare sul processo con l’obiettivo di collocarlo nel punto della
curva più coerente con i fattori critici di successo dell’azienda e
con gli obiettivi aziendali.
Per capire meglio il trade off possiamo analizzare il caso ATL,
un’azienda di trasporti tedesca, dove il problema dell’azienda era
la gestione del personale dedicato all’attività di manutenzione che
risultava in eccesso. Un altro problema era il tasso di disponibilità
dai mezzi che risultava minore rispetto alla media dei concorrenti.
Per risolvere questo problema si dovette realizzare un progetto di
miglioramento dell’intero processo portando a una maggiore
qualità del servizio e della manutenzione e una riduzione dei
tempi. L’azienda però non riuscì a gestire il problema dell’esubero
di personale perché una diminuzione del personale avrebbe
portato a maggiori problemi e quindi a minori risultati,
22) Spiegare e commentare il funzionamento del metodo
“Critical Success Factors” per la valutazione delle prestazioni
di processo
La valutazione delle prestazioni ha l’obiettivo di prendere
decisioni diverse in base alle possibili soluzioni per il processo. Le
valutazioni possono riguardare se introdurre o meno un nuovo
impianto o se lanciare un nuovo prodotto. Il metodo critical
success factors analizza e studia l’ambiente esterno con l’obiettivo
di individuare i fattori del sistema competitivo che, se applicati
alla propria azienda, possono portare al successo della società. Si
deve studiare il mercato, i concorrenti e il cliente finale e tutti i
fattori critici ad essi legati. Bisogna analizzare la propria mission,
vision, strategia e obiettivi per capire quali sono le aree di
business sul quale intervenire. Poi si prendono in considerazione
tutti i critical success factors, presi dall’ambiente esterno, e si
cerca di capire quali sono adatti al mio contesto per poi applicarli
ad esso. Successivamente bisogna migliorare i critical success
factors e controllare i risultati.
23) Spiegare e commentare il funzionamento del metodo “Key
Performance Indicators” per la valutazione delle prestazioni
di processo
I KPI sono indicatori di prestazione e rappresentano l’insieme
degli indicatori che permettono di misurare le prestazioni di una
determinata attività o processo. Questi monitorano l’andamento
del processo aziendale, seguendo quelli che sono gli obiettivi di
business prefissati. Esistono 4 tipi di KPI e sono:
- Indicatori generali: misurano il volume
- Indicatori di qualità
- Indicatori di costo
- Indicatori di servizio: misurano il tempo di risposta dall’avvio
del processo fino alla sua conclusione
L’analisi che viene svolta può essere o top-down cioè dall’alto
verso il basso oppure bottom-up ovvero dal basso verso l’alto.
I KPI devono essere:
- Quantificabili
- Pratici
- Operativi
- Direzionali
Dal punto di vista del cliente esempi di KPI sono il numero di
nuovi clienti e il livello di soddisfazione del cliente. Altri esempi
di KPI sono il tempo di set up, il tempo per introdurre un nuovo
prodotto e l’efficienza del ciclo di produzione.
24) Spiegare e commentare il funzionamento del metodo
“Balanced Scorecard” per la valutazione delle prestazioni di
processo
La Balanced Scorecard è il bilanciamento di un insieme di
indicatori. Rappresenta un insieme integrato di misure della
performance derivate dalla strategia aziendale e supportano la
strategia. È quindi uno strumento di supporto nella gestione
strategica dell’impresa che permette di tradurre la mission e la
strategia dell’impresa in un insieme coerente di misure di
performance facilitandone la misurabilità. Si analizza la visione e
la mission dell’azienda e poi si definiscono i fattori di successo
che permettono all’organizzazione di rimanere leader nel mercato.
Il balanced scorecard è uno strumento che misura le performance
e valuta tutte le attività di un’organizzazione in base a quattro
prospettive differenti:
- Misure finanziarie
- Misure relative ai clienti
- Misure di processo
- Misure di apprendimento e innovazione
Dopo aver raccolto tutti i dati si vanno a valutare i risultati e si
crea un piano d’azione.
La misura delle performance finanziarie da sole non sono
sufficienti, per questo si integrano altri tipi di misure. La balance
scorecard dovrebbe essere unica per la singola azienda.
Esempi di misure delle performance per la balance scorecard:
- Prospettiva del cliente: numero di reclami, soddisfazione del
cliente, numero nuovi clienti
- Prospettiva dei processi aziendali interni: tempo di set up,
efficienza, costi di qualità, tempo per risolvere i reclami
- Prospettiva di apprendimento e crescita: ore di formazione,
dipendenti a valore aggiunto
25) Descrivere, anche con l’ausilio di un esempio, come
rappresentare un processo con il metodo “Process Chart”,
mettendone in evidenza pregi e difetti.
Per la mappatura dei processi possiamo utilizzare il metodo
process chart. Questa tecnica è facile e semplice e permette di
mappare la sequenza delle attività attraverso una rappresentazione
con simboli standardizzati. Esempi di forme di simboli sono
cerchi, frecce, rettangoli e triangoli. In ogni simbolo è possibile
indicare uno o più valori degli indici di performance che si intende
monitorare. I simboli vendono usati per rappresentare:
- Operation: indica le attività principali di un processo o di una
procedura
- Transportation: indica i movimenti dei lavoratori e del
materiale
- Storage: indica i magazzini
- Delay: indica i ritardi in una sequenza di eventi
- Inspection: indica un’ispezione per qualità
La sua semplicità viene definita sia come pregio che come difetto
in quanto è facilmente comprensibile a tutti gli utenti, ma la sua
semplicità porta alla perdita di informazioni importanti.
Altri metodi usati per la mappatura dei processi sono lo string
diagram, la tabella delle attività multiple il travel chart…
26) Descrivere, anche con l’ausilio di un esempio, come
rappresentare un problema di processo con il metodo “String
diagramm”, mettendone in evidenza pregi e difetti
Lo string diagram è una planimetria in scala dove sono evidenziati
i movimenti di uomini e materiali e i loro percorsi. I percorsi
vengono rappresentati attraverso una linea tratteggiata. Questo
modello si usa nel campo industriale. Gli spostamenti sono
necessari per il raggiungimento degli obiettivi. Lo string diagram
evidenzia il movimento fisico di ogni materiale. L’obiettivo è
quello di ottimizzare i movimenti e ipotizzare diverse soluzioni.
Grazie alle sua realizzazione in scala è possibile misurare i
movimenti in poco tempo e in modo affidabile. Esempi di
applicazioni sono nel campo della ristorazione o nel campo della
manutenzione. La pianta maggiormente utilizzata in questi casi è
quella a U.
Questo sistema può essere facilmente utilizzato in ambienti di
piccole dimensioni ma non per contesti complessi perché il
numero di movimenti risulta maggiore e potrebbe portare a
confusione e poca chiarezza dei vari passaggi.
Per applicare il metodo si compiono diversi passi:
1. Identificare il processo sul quale lavorare
2. Realizzare una mappa in scala
3. Ideare i punti di svolgimento delle attività
4. Unire i punti
5. Misurare i risultati
6. Provare diverse soluzioni
Altri metodi usati per la mappatura dei processi sono il process
chart, la tabella delle attività multiple il travel chart…
27) Descrivere, anche con l’ausilio di un esempio, come
rappresentare un processo con il metodo della “tabella delle
attività multiple”, mettendone in evidenza pregi e difetti
La tabella multipla è un metodo che rappresenta un insieme di
attività che si svolgono in successione rapida. L’obiettivo è quello
di migliorare e ridurre i tempi svolgendo più attività in parallelo e
sfruttando la possibilità di effettuare delle attività in ombra.
Esempi di applicazioni delle tabelle ad attività multipla sono nel
campo dell’assemblaggio per ottimizzare i tempi di cicli e
massimizzare l’utilizzo delle macchine. Questo modello è facile
da capire ed è utile in situazioni in cui ci sono più compiti svolti
contemporaneamente. Il difetto che è un metodo lungo e bisogna
coordinare tutte le attività in modo preciso perché se avviene un
ritardo su una macchina questo influenzerà il risultato delle altre
macchine.
28) Descrivere, anche con l’ausilio di un esempio, come
rappresentare un processo con il metodo “travel chart”,
mettendone in evidenza pregi e difetti
Il travel chart è una tabella che contiene le annotazioni dei dati
relativi ai movimenti che hanno interessato le risorse in gioco. Si
utilizza quando bisogna verificare l’omogeneità o la
disomogeneità dei movimenti o delle attività. È uno strumento
molto utile in fase di analisi. Il difetto è che non è uno strumento
di progettazione.
29) Descrivere, anche con l’ausilio di un esempio, come
rappresentare un processo con il metodo UML mettendone in
evidenza pregi e difetti.
Il metodo UML, Unified Modelling Language è il linguaggio
standardizzato ed universalmente utilizzato per la modellizzazione
dei processi. È utilizzato nei casi in cui a partire dalla situazione
attuale si vuole trovare la situazione migliore. Si hanno diverse
varianti di questo modello come per esempio la case use diagram,
che riguarda l’organizzazione esterna, l’activity diagram, per
l’organizzazione interne e la class diagram per la ricerca di
informazioni necessarie. L’UML utilizza simboli diversi per
rappresentare flussi, processi, attività e decisioni.
Per la realizzazione del processo è necessario:
- Si devono definire tutte le attività che compongono il processo
- Si raccolgono le informazioni e per farlo si deve utilizzare un
approccio che:
• Parte con una sequenza logica di profilo alto
• Si raccolgono esperienze e testimonianze
• Si sviluppa il modello
- Si testa il modello con la realtà
- Si simula il modello
La corretta costruzione del processo deve seguire queste tre
indicazioni:
1. Viene utilizzato un numero finito di blocchi
2. Inizia con un solo blocco inizio e termina con un blocco fine
3. Ogni blocco soddisfa le condizioni sui blocchi, sulle frecce e
sui percorsi
L’utilizzo di questo modello porta benefici quando:
1. E’ facile e semplice da leggere ed utilizzare
2. Lo utilizzo sia per i modelli as is che per quelli to be
3. Aiuta a comprendere il processo in termini di tempo, costi,
livello di qualità e servizio e utilizzo
4. delle risorse
5. Supporta l’analisi del processo con un livello di dettaglio
adeguato all’uso per il quale è stata realizzata
6. È coerente con lo scopo prefisso e riesce a valutare in
maniera corretta le variabili da misurare.
30) Spiegare e commentare il metodo BPR mediante la
definizione di johansson
Secondo la definizione di Johansson il BPR è un approccio
strutturato per le innovazioni manageriali e organizzative ed è
orientato al miglioramento radicale delle prestazioni attraverso la
riprogettazione dei processi.
Grazie a questa procedura un’azienda:
- può riorganizzare la propria struttura interna utilizzando
tecniche orientate al cliente
- può raggiungere radicali cambiamenti delle proprie
performance, misurabili in termini di costi, tempi di risposta,
livelli di servizio, qualità di prodotto.
31) Spiegare, anche con l’ausilio di esempi quali sono le
ragioni che spingono un’organizzazione all’utilizzo del metodo
BPR anziché un approccio CPI
Il BPR è un approccio strutturato per l’innovazione
dell’organizzazione con uno sviluppo e un cambiamento radicale e
immediato delle performance. Il BPR è un’azione rivoluzionaria,
un evento radicale o straordinario. Si utilizza il BPR per:
- ridurre i costi: miglioramento dei processi
- rilanciare la propria competitività: rivoluzione dei processi
- raggiungere livelli di eccellenza: individuazione e
raggiungimento dei breakpoint.
Negli ultimi anni il BPR è sempre più utilizzato in azienda. BPR
non è automazione, informatizzazione o riorganizzazione ma è un
metodo che permette di mutare profondamente, radicalmente e
repentinamente la struttura.
Il BPR è un’alternativa o meglio un’ aggiunta del CPI il
Continuous Process Improvement. Il BPR però richiede più
risorse e quindi più costi. Inoltre si ha un rischio di insuccesso più
elevato.
Il CPI è un approccio di miglioramento continuo del processo, che
col tempo porta a miglioramenti della qualità e alla riduzione dei
costi.
32) Quali possono essere dei rischi concreti nell’applicazione
del metodo del BPR che possono anche portare al suo
fallimento
Il BPR è un approccio strutturato per l’innovazione
dell’organizzazione con uno sviluppo e un cambiamento radicale e
immediato delle performance. Il BPR è un’azione rivoluzionaria,
un evento radicale o straordinario. Ci possono essere però delle
difficoltà nelle applicazioni BPR causate dei cambiamenti apporti:
- Non capire i problemi delle nuove organizzazioni
- Utilizzare un approccio errato
- Non considerare l’impegno necessario da parte del
management
- Non essere in grado di opporsi alle resistenze esercitate dal
personale
Risulta quindi fondamentale trovare delle soluzioni che possano
rivelarsi utili in caso di emergenza.
Le cause di un possibile fallimento riguardano principalmente
problematiche organizzative piuttosto che strumentali e le aree più
sensibili saranno:
- La cultura aziendale
- La struttura gerarchica
- La misurazione delle performance
- Il sistema di incentivazione
- Lo stile di management
33) Descrivere e commentare il metodo BPR in tutte le sue fasi
Il BPR è un approccio strutturato per l’innovazione
dell’organizzazione con uno sviluppo e un cambiamento radicale e
immediato delle performance. Il BPR è un’azione rivoluzionaria,
un evento radicale o straordinario. Il modello del BPR si struttura
sulla base di 4 macro-fasi.
1- Perceive: percepire il bisogno di cambiare
- Definire la vision, la mission, le strategie e gli obiettivi: come
l’azienda si vede nel futuro, che obiettivi vuole raggiungere e
in che modo può raggiungerli.
2- Plan: pianificare il cambiamento
- Individuare i processi critici: è una fase importante, devo
capire se i processi della mia azienda sono corretti e mi
portano a raggiugere dei benefici. Per far questo utilizzo un
approccio analitico o sintetico o foce sorgente.
- Individuare i breackpoints e i benchmark: capire quali sono i
punti di forza dell’azienda, dove sono bravo e dove no, dove
ho raggiunto l’eccellenza. Paragono i miei risultati con quelli
dei competitor per capirà in che posizione competitiva mi
trovo.
3- Design: progettare il processo
- Modellare il processo ideale: realizzo la modellizzazione del
processo as is cioè del processo attuale, per poi realizzare il
processo to be ovvero quello futuro in cui applico il
cambiamento.
- Stabilire le risorse necessarie: di che risorse ha bisogno
l’azienda. Le risorse possono essere: personale, tecnologie e
strutture e risorse finanziarie.
- Sviluppare il piano di cambiamento: una volta che ho capito
dove devo intervenire realizzo un piano che mi permette di
migliorare il processo
4- Implement: attuare il cambiamento
- Provare a consolidare: una volta realizzato il processo
migliorato (to be) lo eseguo tramite un test pilota per vedere
se il processo porta davvero dei miglioramenti. Durante il test
si verificheranno sicuramente degli imprevisti, questi devono
essere considerati come dei pregi perché mi aiutano a
migliorare notevolmente il processo.
- Misurare le performance: quando realizzo il test devo
monitorare i risultati per poi misurare le performance.
L’obiettivo è quello di raggiungere i piani prestabiliti. Una
volta verificata l’efficienza del processo posso lanciare il
nuovo processo in tutta l’organizzazione.
34) Una gestione per processi necessita di un approccio
“customer oriented”. Concetti quali “ vision” e “mission”,
“obiettivi strategici” e “target operativi” sono molto
importanti: spiegare il significato di ciascuno, evidenziandone
differenze e relazioni.
La vision è lo scenario che l’organizzazione vede nel suo futuro e
che rispecchia i suoi valori, i suoi ideali e le sue aspirazioni.
Rappresenta un obiettivo condiviso da tutti e tutti devono essere a
conoscenza di questo obiettivo. Le aziende forti devono avere una
vision chiara e concreta. Avere una vision forte porta i dipendenti
a credere nell’azienda e a lavorare per l’azienda con tutti gli sforzi
possibili. Un esempio di vision è quella della Disney cioè rendere
felici le persone.
La mission è il modo per arrivare alla vision. È la strada da
percorrere, come faccio a raggiungere gli obiettivi. La mission
deve essere chiara e sintetica. Deve indicare i punti di forza
dell’impresa e perché i clienti dovrebbero scegliere proprio questa
azienda. Deve indicare anche da cosa e per cosa si differenzia dai
competitor.
Gli obiettivi strategici di lungo periodo esprimono i risultati che il
management si prefigge di raggiungere in un periodo compreso tra
i 3 e i 5 anni. Il manager raggiunge gli obiettivi utilizzando le
risorse che ha a disposizione o che intende procurarsi sul mercato.
Gli obiettivi devono essere chiari, misurabili, raggiungibili e
controllabili. Per un’azienda è meglio avere degli obiettivi difficili
ma raggiungibili perché se gli obiettivi sono facile non sono
motivanti mentre se sono troppo difficili scoraggiano i dipendenti.
Esistono diversi tipi di obiettivi come: quelli di reddittività,
finanziari, per soddisfare il cliente e sul definire il prezzo.
35)L’individuazione dei processi critici è un momento topico
del BPR. Spiegare e commentare i tre approcci classici:
analitico, sintetico, foce sorgente.
Approccio analitico: bisogna individuare tutte le attività svolte in
azienda utilizzando diversi strumenti:
- mappature esistenti
- interviste al personale aziendale
- rilevazioni delle azioni svolte dai sistemi automatizzati
bisogna analizzare le interdipendenze tra le attività e
successivamente si costruisce un modello dei processi attraverso
la matrice costo contributo. Questa matrice permette di valutare i
processi e se questi portano al raggiungimento degli obiettivi e
con che costi. In base al quadrante in cui ci si trova nella matrice
si potrà procedere con un approccio di tipo: investimento,
attenzione, mantenimento o risparmio.
Approccio sintetico: come il management percepisce il
funzionamento dell’organizzazione in termini di processo.
Bisogna realizzare una mappa sintetica di primo livello per poi
capire come far funzionare l’impresa in modo competitivo
individuando i processi principali. L’obiettivo è quello di
individuare una strategia. Questo approccio risponde alla
domanda: cosa devo fare per far funzionare completivamente la
mia azienda?
Approccio foce sorgente: bisogna partire dal risultato finale e si
procede a ritroso. L’obiettivo è quello di descrivere il flusso delle
attività e i vari fattori. Bisogna focalizzarsi sui processi meno
competitivi per poterli quindi riprogettare.
36) In ambito BPR cosa si intende per raggiungimento di un
breakpoint”? Spiegare e commentare anche con l’ausilio di
esempi.
Il breakpoin è il raggiungimento dell’eccellenza in uno o più
valori e vengono identificati nella fase di plan. Il breakpoint mi
permette di posizionarmi in una posizione competitiva dominante
e questo mi genererà un beneficio durevole. Non è facile
raggiungere il breakpoint e non c’è un metodo fisso per il suo
raggiungimento. Solitamente è più facile raggiungere i valori di
eccellenza nelle aree di prodotto, finanza, IT e operations. Ci sono
alcune aree di operatività dove è più semplice raggiungere i livelli
d’eccellenza e sono aree come: mercato ad esempio avere nuovi
clienti , prodotto esempio design, operations es costi e
organizzazione generale, it es interfaccia o automazione e finance
esempio finanziamenti.
Degli esempi di breakpoints nella tecnologia è il led, nella
flessibilità la lean produztion e nell’integrazione le vendite on
line.
Quando parliamo di breakpoint dobbiamo parlare anche di
obiettivi. Gli obiettivi di un’azienda devono essere ambiziosi ma
ragionevoli.
37) Il “benchmarking” è una tecnica utilizzata in ambito BPR.
Descrive l’ambito di applicazione e le modalità di
attualizzazione proponendone un esempio concreto.
Il benchmarking è un metodo utilizzato nella gestione strategica.
Le aziende paragonano diversi aspetti dei loro processi con quelli
delle aziende competitor leader nel mercato. Confrontando questi
aspetti le aziende capiscono qual è il loro livello di competitività.
Bisogna capire su cosa si è bravi e su cosa no. Questo metodo mi
permette di capire su dove devo andare a soffermare la mia
attenzione. È facile capire che le aziende sono migliori in qualche
aspetto ma è molto difficile capire il perché di questo. Il
benchmarking è utile per definire i target sul quale puntare
Per attuare il benchmarking è necessario:
- Definire le aree di investigazione dopo aver definito gli
obiettivi su cui puntare
- Identificare le organizzazioni leader nel proprio contesto di
riferimento oppure caratterizzate da processi simili.
- Raccogliere le informazioni relative alle organizzazioni leader
in termini di performance.
38)L’applicazione del BPR secondo le due correnti di pensiero
della riprogettazione sistemica e dell’approccio drastico:
descrivine i contenuti evidenziando di ciascuna i punti di forza
e di debolezza.
La riprogettazione sistematica consiste nell’identificare e
comprendere i processi esistenti e lavorare su questi con
l’obiettivo di creare nuovi processi che forniscano i risultati
desiderati. Questa corrente è utilizzata in periodi di crisi
economica ed è maggiormente utilizzata dalla aziende asiatiche.
Riguarda cambiamenti non radicali ma piccoli che necessitano di
poco tempo. Il vantaggio è che il cambiamento può essere fatto in
modo incrementale e può essere condotto a passi successivi.
Inoltre comporta una consistente riduzione dei rischi. Los
vantaggio è che si basa su un processo esistente e quindi è poco
creativo o rivoluzionario. Si raggiungeranno difficilmente i
breakpoint.
La riprogettazione drastica consiste nel cambiare radicalmente il
modo con cui viene offerto un prodotto o servizio. Il vantaggio è
che è più facile raggiungere i breakpoint. È inoltre utile nei
contesti in cui è richiesto un cambio radicale. Si utilizza molto
nelle aziende occidentali. Il problema è che l’insuccesso è alto. È
utile per evidenziare un cambiamento radicale rispetto al passato
oppure quando si è cercato più volte di cambiare ma non si è mai
riusciti. Questo pensiero cambia il modo di pensare e questo può
essere visto sia come un aspetto positivo che negativo. Inoltre i
cambiamenti non possono essere svolti in modo incrementale ma
verranno svolti in modo drastico.
39) L’approccio al reengineering secondo il modello “di
esperienza”: elencarne e commentarne le fasi
Il modello di esperienza è composto da diverse fasi che lo
caratterizzano:
1. Rimozione delle operazioni “no value”: tutte le operazioni
senza valore devono essere rimosse dal nuovo processo.
2. Ottimizzazione del flusso informativo: flussi complessi di
documenti o carta devono essere identificati ed eliminati
3. Focus sulle attività sovrapposte o parallele: si deve ridurre il
tempo del ciclo. Questo è possibile svolgendo più attività
contemporaneamente.
4. La differenziazione attività standard e complesse: si ha un
risparmio dei costi legati al personale, una differenziazione
dei salari in funzione delle competenze, si hanno competenze
e know-how più mirati e si riduce notevolmente il tempo di
processo
5. Differenziazione tra attività core e di supporto: Le attività che
creano direttamente valore per il cliente sono quelle core,
quelle che invece sono necessarie per il buon funzionamento
delle attività core sono quelle di supporto
6. Cambiamento del sistema di controllo: il sistema di controllo
di gestione deve essere rivisto quando il processo cambia e si
devono quindi considerare nuovi obiettivi
7. Approccio orientato a tecnologie avanzate: bisogna utilizzare
un know-how specifico per svolgere le attività di processo
8. Sistemi di supporto IT
9. Creazione di una unità di processo: questa deve essere uguale
per tutto il processo. Può essere un lotto o un prodotto
10. Focalizzarsi sui bisogni del cliente
11. Skill adeguate: dipendenti qualificati, preparati ed esperti
12. Process owner – Process manager: è il leader, colui che si
prende le responsabilità
13. Sistema di delega
14. Definizione delle skill del team: ognuno deve avere dei
compiti specifici e questi richiedono delle competenze adatte.
15. Re-design della supply chain
16. Definizione dell’unità batch
17. Sistemi di pianificazione di tipo PULL
18. Sistemi di valutazione del personale: bisogna poi premiare il
personale in base ai risultati ottenuti
19. Sistema di selezione e definizione dei percorsi di carriera:
devono essere chiari
40) L’approccio al reengineering secondo il modello ESIA:
elencarne e commentarne le fasi
Il modello ESIA ha l’obiettivo di riprogettare i processi già
esistenti eliminando, semplificando, integrando e automatizzando
le attività.
E = ELIMINARE. Tutti i passaggi che non hanno valore aggiunto
dovrebbero essere eliminati. Secondo il metodo Toyota le attività
eliminabili sono:
- Produzioni per magazzino o su previsione: produrre più della
richiesta genera magazzino e quindi costi
- Tempi di attesa: fermano e rallentano la produzione
- Trasporti, movimentazioni e manipolazioni: ogni volta che si
sposta qualcosa si hanno dei costi
- Elaborazione dati
- Processo
- Stock, inventari e carta: rappresenta un costo
- Difetti, guasti e ricondizionamenti
- Duplicazione dei compiti
- Riformattazione o trasferimento di informazioni
- Ispezione, monitoraggio e controlli
- Riconciliazione dei dati.
S = SEMPLIFICARE. Una volta eliminato posso semplificare
tutte quelle attività che sono:
- Moduli
- Procedure
- Comunicazione
- Tecnologia
- Flussi
- Processi
- Aree problematiche
I = INTEGRARE. Una volta semplificato posso integrare i
compiti creando un flusso semplice e veloce. Integro:
- Attività: diversi compiti svolti da una solo persona
- Team: unire gli specialisti
- Clienti: integrazione del singolo consumatore o integrazione
di una organizzazione cliente
- Fornitori
A =AUTOMATIZZARE. Questa rappresenta l’ultima azione da
svolgere e posso farla solo se il prima è tutto perfetto. Questo
permette di accelerare i tempi e si può offrire qualità maggiore.
Bisogna automatizzare solo i processi sani prima devo quindi aver
risolto tutti i problemi. Automatizzo:
- Attività sporche difficili e pericolose
- Attività noiose
- Acquisizione dei dati
- Trasferimento dei dati
- Data analysis
41) Il successo di un progetto BPR passa attraverso le capacità
del “team” preposto alla sua realizzazione: descriverne i
componenti e commentare i ruoli.
Il team identifica chi sono le persone necessarie all’interno del
processo e di cosa si devono occupare. Queste sono:
- Steering committee: top management e process owner. Si
occupano delle attività come:
• Responsabile per il coordinamento del progetto
• Definizione dei processi critici
• Identificazione degli obiettivi e dei target
• Assegnazione delle risorse
• Supporto al progetto
- Process owner: composto dal coordinatore del team di
reengineering e dal Project leader. È un manager funzionale
che conosce il processo ed il BPR. È una persona flessibile e
preparata
- Business process manager: è un consulente esterno che
conosce il metodo BPR ed Le sue responsabilità sono:
• Sa come costituire un buon team
• Sa come monitorare l’avanzamento del progetto.
- Re-engineering team: sono i manager che rappresentano le
funzioni coinvolte nel processo oltre ad alcuni manager delle
funzioni di supporto. È composto da poche persone tutte
preparate.
- Outsiders: sono i consulenti esterni che hanno esperienza di
reengineering e possono sbloccare i momenti di difficoltà.
Servono per la creazione di domande al quale verrà poi data
una soluzione
42) La fase del “pilot test” è determinante per
l’implementazione di un progetto BPR: elencane e spiegane le
fasi anche con l’ausilio di un esempio.
Il test di prova ha lo scopo di verificare se il prototipo del
processo ha successo e porta dei vantaggi competitivi e quindi dei
benefici per l’azienda. Il test pilota mi dice se posso svolgere il
reengineering. il test potrebbe richiedere molto tempo per essere
completata. È necessario però svolgere il test pilota per capire
quali sono i pregi e i difetti, su quale punto devo andare a
migliorare, quali sono le risorse necessarie e se mi imbatto in
imprevisti so come poterli poi risolvere in breve tempo.
Le fasi del test pilota sono:
- Selezionare il test pilota: questa è la scelta principale. In base
al processo che vado a testare scelgo il test più adatto alle
esigenze. Il risultato dovrà essere chiaro e visibile. Il test non
dovrebbe coinvolgere dei cambiamenti radicali e le persone
interessate al cambiamento devono essere coinvolte.
- Costruire il team per il test piota: bisogna scegliere una
squadra esperta, motivata e capace. Bisogna scegliere le
persone migliori, con le abilità migliori che conoscono il
processo in tutte le sue parti. All’interno della squadra ci
deve essere un capo che coordina il tutto. Tutte le persone del
team devono essere attive nello svolgere il test. È meglio una
squadra piccola. Ogni membro ha dei compiti precisi.
- Scegliere i clienti ed i fornitori giusti: bisogna capire a chi
indirizzare il test. I clienti devono sapere che su di loro si sta
provando un test e devono mettersi in gioco per aiutare
l’azienda a migliorare il processo.
- Lanciare il test pilota, supportarlo e monitorarlo: questa è la
fase più critica. Una volta lanciato il test questo deve essere
monitorato e controllato. L’obiettivo è quello di raggiungere
dei risultati. Il test può contare su tutte le persone interessate.
Se si verificheranno dei problemi dovranno essere visti in
chiave positiva
- Rivedere il processo ed imparare dagli errori fatti per non
ripeterli: bisogna operare in modalità di prova. Lo scopo è
quello di correggere gli errori e capire come migliorarli.
- Lanciare l’implementazione in tutta l’organizzazione: una
volta sistemato il processo e risulta essere perfetto devo
pianificare il lancio in tutta l’azienda. Bisogna definire i
benefici e i rischi. La realtà non è come il test e quindi si
potranno verificare ulteriori problemi.
Esempi:
- Se il progetto di reengineering interessa 1 servizio in 500
agenzie il test pilota lo faccio solo in 5 agenzie con
caratteristiche diverse
- Se il progetto di reengineering interessa molti servizi svolgo il
test pilota su un servizio alla volta in diverse agenzie
- Svolgo il test pilota su un clienti selezionati
43) Reengineering e kaizen per il miglioramento dei processi
aziendali: pregi e difetti, differenze e punti di contatto
Kaizen è un termine cinese che significa Kai = cambiamento
mentre Zen = migliore. Bisogna cambiare in meglio e svolgere un
miglioramento continuo. Questo metodo è nato per parlare
dell’efficienza dei fattori produttivi legati alle aziende e si è
cercato di sviluppare sistemi di gestione della qualità come lean,
TQM, just in time.
Un esempio di kaizen è TQM = total quality management ed è un
modello orientato ai processi che riguarda la qualità dei processi
dell’intera azienda. Ha l’obiettivo di passare da un concetto di
qualità negativa a un concetto di qualità positiva.
Il Reengineering riguarda un cambiamento radicale di un processo
o di una organizzazione e non è quindi un miglioramento. Il
reengineering rispetto al kaisen necessita di più risorse dedicate e
comporta maggiori costi da sostenere. Inoltre ha un rischio di
insuccesso molto più elevato. Il reengineering è più utile quando
si vuole cambiare radicalmente l’azienda in modo veloce a
differenza del kaizen che riguarda un miglioramento graduale.
Esempi di reengineering è il BPR.
43 Piano di change: in cosa consiste e di quali strumenti si
avvale
La stesura del piano di cambiamento è necessaria per fare in modo
che il nuovo processo cambi totalmente il modo in cui opera
l’organizzazione. Il piano di intervento deve essere dettagliato e
specifico, con modalità di comunicazione strutturate, feedback e
piani di emergenza per imprevisti. Vanno ridefinite le mansioni e i
posti di lavoro e guardare la possibilità di una nuova tecnologia. È
importante definire un team di persone che portino avanti il
cambiamento, in quanto competenti e con chiare idee e obiettivi
del nuovo processo. Tutti devono essere informati e quindi
coinvolti in modo che la partecipazione sia attiva. Vanno spiegati i
rischi del non cambiamento e le opportunità che questo porta. Per
attuare il cambiamento conviene usare dei moduli:
- process tasks worksheet = elenco dei compiti, il processo di
riferimento, decisioni e simboli
- action plan = elenco delle azioni, compiti e responsabili, tutto
con tempistiche definite da tada di inizio e data di fine
- task/responsability matrix = matrice compiti-responsabilità,
ogni combinazione ha un punteggio.