Universidade Paulista

Instituto de Ciências Sociais e Comunicação ‑ ICSC

Curso de Administração

UM ESTUDO SOBRE A APLICAÇÃO DE CONCEITOS DA

ESCOLA CLÁSSICA
DA ADMINISTRAÇÃO
NA EMPRESA SMART
ESCRITÓRIOS INTELIGENTES
Emília Vieira de Carvalho
Gesica Soares da Silva
Guilherme Antônio de Oliveira
Josiele Silva do Nascimento
Lucas Silva e Pinto
Maysa Rabelo Paranayba Duarte
Vinícius Hyago de Matos Freitas

Orientador: Carlos César Soares de Paiva

Brasília ‑ DF
2018
 EMÍLIA VIEIRA DE CARVALHO ‑ D83BFG‑3
GESICA SOARES DA SILVA ‑ D80CJJ‑7
GUILHERME ANTÔNIO DE OLIVEIRA ‑ T5257F‑0
JOSIELE SILVA DO NASCIMENTO ‑ D74EIE‑9
LUCAS SILVA E PINTO ‑ N364FH‑3
MAYSA RABELO PARANAYBA DUARTE ‑ D6444E‑8
VINÍCIUS HYAGO DE MATOS FREITAS ‑ N301GF‑2

Um estudo sobre a aplicação

de conceitos da escola clássica
da administração na empresa
Smart Escritórios Inteligentes

Atividades Práticas Supervisionadas – APS,

trabalho apresentado como exigência para a
aprovação na disciplina APS, do 2º semestre
letivo de 2018, do curso de Administração de
Empresas na Universidade Paulista ‑ UNIP.

Orientador: Prof. Carlos César Soares de Paiva

BRASÍLIA ‑ DF
2018
Sumário

INTRODUÇÃO 7

1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 9
1.1 As Organizações e a Administração 9
1.1.1 As Organizações 9
1.1.2 A Administração 9
1.1.3 Os Administradores e os Níveis Organizacionais 9
1.1.4 O Processo de Administração 10
1.1.5 A Abrangência das Funções da Administração 10
1.2 As Áreas Funcionais e os Administradores 10
1.2.1 As Áreas Funcionais da Organização 10
1.2.2 As Áreas Funcionais e a Função da Administração 12
1.2.3 Os Papéis do Administrador 12
1.2.4 As Habilidades e Competências do Administrador 12
1.3 A Administração no Brasil 13
1.4 Os Desafios da Administração 14
1.5 Teorias em Administração e as Condições Geradoras do Pensamento Administrativo 15
1.6 As Escolas Clássica e Comportamental da Administração 17
1.6.1 A Escola Clássica: A Teoria da Burocracia 17
1.6.2 A Escola Clássica: A Administração Científica 18
1.6.3 A Escola Clássica: A Gestão Administrativa 19
1.6.4 Comparativo da Escola Clássica da Administração 20
1.6.5 A Escola Comportamental da Administração 20
1.6.6 A Escola Comportamental: A Hierarquia das Necessidades de Maslow 21
1.6.7 A Escola Comportamental: Teorias X e Y 21
1.7 As Escolas Quantitativa e Contingencial da Administração 22
1.7.1 A Escola Quantitativa 22
1.7.2 A Escola Contingencial 23
1.8 Tendências Contemporâneas da Administração 24
1.8.1 Contextualização das Tendências 24
1.8.2 Teorias Contemporâneas 25
1.8.2.1 Dos Custos de Transação 25
1.8.2.2 Da Ecologia Populacional 25
1.8.2.3 Institucional 26
1.8.3 Movimento dos Estudos Críticos em Administração 26
2 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO 29
3 ESTUDO DE CASO 31
3.1 Descrição e Identificação de Práticas na Empresa 31
3.1.1 Descrição de como a organização estrutura‑se em termos
de níveis organizacionais e áreas funcionais 31
3.1.2 Descrição de como a organização racionaliza o
trabalho de seu processo produtivo 32
3.1.3 Identificação de desafios da administração em relação
a implantação das áreas funcionais 32
3.1.4 Identificação de desafios em relação à racionalização do trabalho em
seu processo produtivo visando à eficiência e produtividade 33
3.2 Análise e interpretação dos dados 33
3.3 Sugestão de Melhoria 34
CONSIDERAÇÕES FINAIS 37
BIBLIOGRAFIA 39
ANEXO 39
INTRODUÇÃO
O Objetivo deste trabalho é o aprimoramento da aprendizagem por meio da aplica‑
ção do conhecimento adquirido em sala de aula à realidade, para desenvolver nos alunos
as competências requeridas aos futuros administradores e favorecer um meio de refle‑
xão crítica da realidade a partir dos fundamentos teóricos das disciplinas do primeiro
semestre letivo, como também, da observação, descrição e análise de temas e desafios
presentes em uma empresa ou organização em situação real.
A análise que se fará neste trabalho diz respeito à aplicação de conceitos da Escola
Clássica da Administração na empresa Smart Escritórios Inteligentes.
No presente trabalho, foram adotadas a pesquisa bibliográfica e a pesquisa de cam‑
po, sendo realizada uma entrevista com o CEO da referida empresa, o administrador
Saulo Da Rós.
7
 1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

1.1 As Organizações e a Administração

1.1.1 As Organizações

O mestre da Administração, Peter Drucker, afirmou que a organização foi a maior

criação da história da humanidade. É o local onde o administrador se desenvolve e de‑
senvolve seus subordinados, é o lugar que ele deverá realizar sua principal tarefa: ga‑
rantir o alcance dos objetivos organizacionais.
Outra forma simples para defini‑la é como um agrupamento de duas ou mais pesso‑
as que se unem com um objetivo em comum e colocam em prática formas de alcançá‑lo.
Alguns autores como Chiavenato, Sobral e Peci, afirmam ainda que esta pode nas‑
cer devido a necessidade do ser humano em atingir objetivos maiores, muito comple‑
xos para serem alcançados de forma individual.
Dentre as várias suas várias definições existentes, em todas elas pode‑se encontrar
os seguintes elementos: a interação de pessoas (quem), a existência de algum procedi‑
mento (como), e a escolha de uma meta (o que).
O caminho para que isso aconteça, é criar uma base organizacional que defina fun‑
ções e autoridades das partes envolvidas, e, para que seja feito da forma correta, é neces‑
sário que uma pessoa “tome as rédeas” desse processo e organize a estrutura de todas
as pessoas envolvidas, processos e realização dos objetivos.

1.1.2 A Administração
Os autores SOBRAL e PECI definem a administração como um processo coorde‑
nado dos integrantes de uma organização e distribuição dos recursos, para atingir as
metas de uma forma eficaz e eficiente, ou seja, alcançar o objetivo utilizando menos
recursos. Esta descrição, nos leva a necessidade de conhecer as definições dos dois con‑
ceitos citados acima.
Portanto, eficiência é capacidade de realizar tarefas com a maior economia de re‑
cursos possível. Eficácia, por sua vez, é a capacidade de desenvolver tarefas ou objeti‑
vos de modo competente.

1.1.3 Os Administradores e os Níveis Organizacionais

Os administradores, também chamados de gestores ou gerentes, são definidos como
aquele tem a obrigação fazer escolhas e dirigir o trabalho dos subordinados para alcançar
os objetivos de uma empresa. São classificados de acordo com o nível que ocupam e pelo
tipo de atividade que coordenam, podendo ser divididos entre administradores gerais
e funcionais. Para esta avaliação e bem como a da alocação dos demais colaboradores

8 9
na estrutura organizacional, leva‑se em consideração os três níveis existentes na hie‑
rarquia institucional: o operacional, o tático e o estratégico.
Tanto os administradores como os subordinados são organizados em áreas denomi‑
nadas departamentos, que caracterizam as áreas funcionais da empresa. Esse distinto
ordenamento do grau de responsabilidades vem do fato de toda empresa necessitar de
pessoas que tenham apenas um trabalho especifico, consequente de uma distribuição
de funções, sem ter de supervisionar ou coordenar o trabalho de um outro colaborador.
1.1.4 O Processo de Administração
Todos os administradores, independente da área ou do nível hierárquico em que es‑
tão atuando, tem a função de seguir o processo de administração. Este processo é for‑
mado por quatro vertentes: planejamento, organização, direção e controle. Todas elas
são realizadas de forma relacionada e nem sempre sequencial.
Ao definir cada uma dessas funções da administração, podemos estabelecer os se‑
guintes conceitos:
►► Planejamento: Estabelecer metas, elaborar estratégias e métodos para alcançá‑las;
►► Organização: Definir o que deve ser feito, como deve ser feito e quem deve fazer;
►► Direção: Liderar e motivar os subordinados;
►► Controlar: monitorar o desempenho para que os objetivos sejam alcançados.
1.1.5 A Abrangência das Funções da Administração
As quatro funções da administração estão ligadas a todos os gestores de todos os
níveis hierárquicos da empresa, mas cada administrador de cada nível tem uma inten‑
sidade nas funções. Por exemplo: no nível estratégico, o administrador lida mais com
as funções de planejamento e organização; no nível tático ele trabalha com direção e or‑
ganização, e, no nível operacional, o administrador lida principalmente com a direção
das atividades de seus subordinados. Resumindo: tudo depende do nível hierárquico e
do tamanho da empresa.
As organizações em geral, são muito diferentes, porém, todas elas têm partes em
comum. Então, se cada empresa separar essas partes que as compõem e identificá‑las,
podemos ver que todas elas têm alguma função semelhante. Essas funções nos mos‑
tram as áreas funcionais de uma organização.
1.2 As Áreas Funcionais e os Administradores
1.2.1 As Áreas Funcionais da Organização
As organizações podem ser compreendidas como sistemas, que por sua vez fazem
parte de um outro sistema maior chamado de mercado. Para atingir as metas desse mer‑
cado, a empresa deve ter colaboradores que realizem tarefas específicas de acordo com
seu cargo. Todas essas tarefas devem contribuir para o alcance do objetivo principal da
10
empresa. Algumas delas podem ter semelhanças, sendo tanto uma finalidade quanto
relações entre si, podendo compor um grupo específico para determinadas atividades,
criando assim a área funcional, ou seja, a área especializada naquelas tarefas. Podemos
então, chamar uma organização de conjunto de áreas funcionais.
Uma área funcional é uma “fatia” da empresa especializada em determinadas ativi‑
dades que trabalham para uma mesma submeta da área, uma vez que cada setor des‑
sa organização tem objetivos próprios. Esses objetivos próprios de cada área, somados,
buscam alcançar a missão da organização.
Toda organização existe para criar um produto que pode ser um bem, um serviço
ou até mesmo os dois. Embora os produtos possam ser iguais aos de outras empresas
no mercado, cada organização tem as particularidades que os diferem.
Apesar disso, sempre encontraremos nas empresas um setor responsável pelos seus
produtos. Esta é chamada de “área fim”, que tem a responsabilidade da produção em
si, no caso, a razão pela qual a organização existe.
Para atingir sua meta, essa área de produção depende dos outros setores da empresa
que, mesmo não tendo relação com a produção, garantem ela com o abatimento de pró‑
prias metas. Essas áreas funcionais são chamadas de “áreas meio” ou “áreas de apoio”.
Todas as empresas com o mínimo de organização criam conjuntos de áreas funcio‑
nais, cada uma com sua particularidade. Esses conjuntos variam de acordo com a ne‑
cessidade, a estratégia e os objetivos da organização e com o que pode lhe influenciar
no mercado.
Segundo SOBRA e PECI (2013, p.12‑13), as áreas funcionais básicas que devem exis‑
tir em toda organização, são:
►► Produção e Operações: Responsável por planejar o produto, as instalações, or‑
ganização do trabalho e planejamento de produção, administração de estoque,
controle de desempenho e compras;
►► Marketing e Comercial: Captação de clientes e manutenção dos mesmos prio‑
rizando a satisfação através de pesquisas, pelo desenvolvimento do produto, de‑
terminação e gerenciamento do preço, distribuição, comunicação com público
alvo e vendas;
►► Financeira: Responsável pelas finanças da empresa, faz análises de rentabili‑
dade, equilíbrio e risco, investimentos, políticas de financiamento e distribui‑
ção de dividendos.
►► Recursos Humanos: Responsável por tudo que diz respeito à parte humana da
empresa, desenvolvimento dos colaboradores, recrutamento e seleção, avalia‑
ções de desempenho, recompensas e bonificações e melhorias das condições
de trabalho.
Cada uma dessas áreas contribui de uma forma singular para o alcance do propó‑
sito maior da empresa.
11
1.2.2 As Áreas Funcionais e a Função da Administração
Nas organizações, as áreas funcionais têm de criar uma forma estruturada de exe‑
cutar suas atividades, seguindo as especializações de cada área. O administrador pre‑
cisa executar as quatro funções da administração, independente da área que trabalhe.
Apesar de as funções serem as mesmas para as quatro áreas funcionais, em cada
setor da empresa o administrador vai trata‑las de acordo com a especialização da área.
1.2.3 Os Papéis do Administrador
Independente da área que trabalhe, o administrador precisa desempenhar papeis já
definidos, um padrão de comportamento. Podemos definir esses papeis como: inter‑
pessoais, informacionais e decisórios.
No papel interpessoal, o administrador deve ser visto como um exemplo na área,
um símbolo que consiga transmitir uma mensagem para seus subordinados apenas
com atitudes. Ao desempenhar esse papel, o administrador também é um elemento de
ligação, criando alianças e mantendo uma rede de contatos com o exterior. Além disso,
é aqui que é desempenhado a função de líder, direcionando as atividades e levando os
subordinados a realizar os objetivos.
No papel informacional, o gestor é o porta‑voz da empresa, levando ao exterior infor‑
mações referentes a empresa e suas ações. Ele também é o disseminador, que compar‑
tilha com os subordinados informações por meio dos meios de comunicação interna.
E, por fim, no papel decisório, o administrador tem como funções a de empreen‑
dedor, na qual ele deve identificar oportunidades de mercado para a organização; so‑
lucionador de conflitos, onde ele deve fazer intervenções em crises e disputas dentro
da empresa; administrador de recursos, onde se deve gerenciar e alocar os recursos de
acordo com a necessidade da organização; e por último, a função de negociador, repre‑
sentando a empresa nas principais negociações.
1.2.4 As Habilidades e Competências do Administrador
De acordo com Robert Katz, para o administrador desempenhar seus papéis de for‑
ma adequada, ele precisa desenvolver algumas habilidades, que são:
►► Habilidade conceitual: Capacidade de entender o que é a empresa como um todo
e conseguir fazer com que todas as áreas se comuniquem para a realização do
objetivo da organização;
►► Habilidades humanas: Capacidade de se relacionar e compreender as pessoas
com que se trabalha, ou seja, saber lidar com as pessoas;
►► Habilidades técnicas: Capacidade de manusear ferramentas e executar processos.
É a habilidade operacional, requisitada principalmente nas áreas de produção.
O administrador precisa juntar tudo isso a mais um elemento: a competência. So‑
bral e Peci (2013, p.20) a definiram como “conjunto de conhecimentos, aptidões e ati‑
tudes relacionado com o seu desempenho eficaz”. Competências essas que variam de
acordo com o nível hierárquico.
12
1.3 A Administração no Brasil
Existem milhões de organizações pelo mundo e em cada país é adotado um estilo
próprio para administrar pois cada organização sofre influência cultural e local. Por
meio de uma extensa pesquisa à cultura brasileira, dois estudiosos, Barros e Pratos
(1996), estabeleceram um modelo baseado em quatro subsistemas: Institucional, Pes‑
soal, Líderes e Liderados. As interseções desses quatro subsistemas identificaram nove
traços culturais definidores:
►► Concentração de poder: Tem a ver com a tendência de centralizar o poder e a
autoridade no líder. Influência o personalismo e o formalismo;
►► Personalismo: tende a valorizar o afeto nas relações pessoais. Acarreta o poder
dos grupos de amizade. Afeta o paternalismo;
►► Postura de espectador: reflete na postura passiva incondicional dos liderados
frente aos líderes, leva a pouca iniciativa. Influencia o Paternalismo, Formalis‑
mo e a flexibilidade;
►► Aversão ao conflito: valoriza evitar o confronto, uma alternativa para trabalhar
com a concentração de poder. Garante as relações pessoais, tratando o conflito
indiretamente;
►► Formalismo: tem como consequência o excessivo número de normas e regu‑
lamentos;
►► Lealdade às pessoas: facilita o funcionamento dos sistemas por meio das rela‑
ções pessoais. Os grupos acabam prevalecendo nas organizações;
►► Paternalismo: faz com que os líderes funcionem como país e protetores de seus
grupos. Influenciam nos processos de nomeações e de promoções.;
►► Flexibilidade: é o mais marcante na cultura brasileira. Ambientes em perma‑
nente mudança, mostra a facilidade de adaptação;
►► Impunidade: é uma característica de nosso sistema cultural. Caracterizado pe‑
las transgressões e permissividade. Resulta no descrédito no sistema de avalia‑
ção de pessoas
Por conta de uma visão imediatista e de curto prazo, o administrador brasileiro des‑
valoriza o planejamento estratégico, praticando a gerência apenas por modismo. No Bra‑
sil, a manutenção das relações interpessoais geralmente é baseada no respeito ao poder,
que é exercido de forma autoritária, sendo disfarçado de participação e envolvimento
nas atividades e na vida dos funcionários. Isso pode ser percebido devido à grande dis‑
tância existente entre o discurso e a prática desse tipo de gestor, que evidencia seu real
pensamento quando da utilização de sistemas de tomada de decisão centralizados e
autocráticos. Esse tipo de estrutura organizacional piramidal e hierarquizada adotada
pelo administrador brasileiro sujeita a organização à subordinação de seus objetivos, de
caráter geral, aos interesses pessoais de seus gestores, onde muitas vezes é admitido o
uso de sistemas de controle não sistematizados e de caráter punitivo.
O ambiente organizacional brasileiro é muito peculiar e apresenta diversos obstácu‑
los à criação e a sustentação. Destacam‑se: elevada carga tributária, altos custos de finan‑
ciamento, muita burocracia e baixa produtividade. Esse quadro estimula o crescimento
13
da economia informal. Sobral e Peci citam as seguintes informações a respeito das em‑
presas brasileiras (SEBRAE e IBGE):
►► Há 15 milhões de empresas no Brasil e apenas 5,2 milhões delas são formais,
empregando em sua totalidade quase 50 milhões de pessoas;
►► Empresas informais empregam cerca de 14 milhões de pessoas;
►► 45% estão no setor comercial;
►► 98,3% do total são de micro e pequeno porte, responsáveis por quase 40% dos
empregos em empresas formais;
►► Quase 52% dessas estão na região Sudeste, onde concentram‑se cerca de 800
mil das maiores empresas e quase 75% de sua receita líquida;
►► 92% dos milionários construíram sua própria fortuna;
►► Apenas 15% dos herdeiros das maiores empresas do século passado permane‑
cem nos negócios;
►► 66% das classificadas entre as 50 maiores em 30 anos já desaparecem dessa lista.
As principais causas que levam empresas brasileiras à falência são de cunho geren‑
cial, por falta de competência na aplicação da gestão e supervisão logística do operacio‑
nal. As políticas públicas do país também dificultam o crescimento do empreendedo‑
rismo e provocam situações econômicas conjunturais. Todas essas aptidões são fatores
condicionantes para o sucesso do administrador brasileiro, cabendo a ele capacitar‑se
e desenvolver principalmente suas habilidades gerenciais.
1.4 Os Desafios da Administração
A ação administrativa tem sido cada vez mais afetada pelas mudanças, essas que
têm sido cada vez mais rápidas e profundas, criando sempre novos desafios aos seus
profissionais.
A situação explanada pelos autores SOBRAL e PECI (2013, p. 26‑29) a respeito dos
perfis das empresas brasileiras mostra que a importância da administração como cam‑
po de estudo teórico é, ao mesmo tempo, desafio e recompensa na atividade do admi‑
nistrador, sendo os processos administrativos um ponto de luz para essa discussão.
Tais estudos apontam que 50% dos novos negócios vão à falência nos dois primeiros
anos de atividade e as principais razões destacadas são falhas gerenciais, o que pode ser
melhorado com uma formação mais estruturada de futuros administradores.
A administração é uma atividade difícil, complexa, que exige dedicação e envolve
uma grande diversidade de situações e de recursos escassos. A gestão de pessoas apre‑
senta um grande nível de exigências, principalmente no tocante a gerir e direcionar
pessoas ao desenvolvimento de um objetivo comum, o da empresa. Contudo, a auto re‑
alização derivada do sucesso dos projetos faz de todos esses desafios apenas degraus a
serem galgados na busca pelo sucesso profissional.
As organizações atualmente estão num ambiente que exige a antecipação da ad‑
ministração, necessitando de uma visão globalizada do mundo de negócios pois é o
que os novos clientes e fornecedores globais esperam. A valorização da satisfação e do
14
relacionamento com o cliente, a cooperação entre parceiros (trabalhadores, cliente e
fornecedores), a ética nos negócios, as transformações tecnológicas, as exigências am‑
bientais, tudo isso dentre tantas outras coisas, obriga as organizações a desenvolverem
relações distintas e adequadas com todos e com o meio ambiente.
1.5 Teorias em Administração e as Condições
Geradoras do Pensamento Administrativo
O ato de administrar pode ser definido de várias maneiras, como: “Administrar é
resolver problemas”; “Administrar é fazer as coisas através das pessoas”; “Administrar
é ser eficaz com a maior eficiência possível”; “Administrar é realizar o processo admi‑
nistrativo”.
Administração é o processo que permite alcançar as metas de uma empresa, fazen‑
do uso do trabalho com e por meio de pessoas e outros recursos da empresa. De acordo
com SOBRAL e PECI (2013, p.45), ‘’Trata de fazer análise dos processos de construção,
revisão, crítica e avanço nos conteúdos e nas fronteiras de uma disciplina cuja vida útil
é pouco mais que um século.”
Esses dois autores informam que o “consumo” de teorias administrativas e organi‑
zacionais se justifica pela necessidade de aperfeiçoar cada vez mais o desempenho das
organizações, uma vez que a administração é uma disciplina aplicada para a obtenção
de resultados concretos da gestão.
SOBRAL e PECI (2013, p.47) assim apresentam sua definição para o que seja uma
teoria: “conjunto coerente de suposições elaboradas para explicar a relação entre dois
ou mais fatos observáveis e proporcionar uma base sólida para prever eventos futuros.”
No mesmo texto, definem teorias organizacionais como sendo “teorias que têm
como objetivo compreender as organizações como um fenômeno social e desenvolver
modelos explicativos ou descritivos de práticas organizacionais.”.
SOBRAL e PECI discutem a possível diferença entre os termos “explicativas”, “nor‑
mativas ou prescritivas” informando que a fronteira entre esses dois tipos de teorias é
muito difusa e depende de interpretações e de seu uso. Os autores analisam essas te‑
orias de duas maneiras:
1) Como teorias complementares, que acabam incorporando conceitos e aperfei‑
çoando teorias já existentes;
2) Teorias incomensuráveis, que a partir de paradigmas contraditórios desenvol‑
vem teorias antagônicas.
A administração se desenvolveu como ciência apenas no início do século XX. Essas
teorias foram apresentadas e se tornaram o “edifício” do conhecimento administrativo
que sem mantém até hoje e continuará sendo melhorado a cada dia.
Conforme SOBRAL e PECI (2013, p.50), “o pensamento administrativo, enquan‑
to área de conhecimento, surge como consequência da consolidação do capitalismo e,
ao mesmo tempo, do processo de modernização das sociedades ocidentais”. O evento
mais importante nesse sentido foi a Revolução Industrial. Ambos assim caracterizam
15
a Revolução Industrial: “conjunto de mudanças tecnológicas iniciadas no século XVIII Esses tipos de autoridade são os seguintes:
no Reino Unido, com profundo impacto no processo produtivo com implicações eco‑
►► Autoridade tradicional: baseada nos costumes e tradições de uma cultura, exer‑
nômicas e sociais.”.
cida pelos patriarcas, anciãos, senhores feudais, etc.;
A Revolução Industrial, durante o século XVIII, foi determinante para o surgimen‑ ►► Autoridade carismática: baseada nas características pessoais de um indivíduo,
to da administração, pois permitiu a consolidação do um novo modo de produção e de exercida por heróis, profetas, líderes guerreiros, etc.;
organização do trabalho: o capitalismo. ►► Autoridade racional‑legal: fundamentada em regras e normas estabelecidas por
Porém, tal processo de formação não foi imediato. Ao contrário, foi longo e consti‑ um regulamento reconhecido e aceito por todos os membros da comunidade.
tuído por diversas fases e mudanças:
Assim definem essa autoridade racional‑legal: “autoridade fundamentada nas re‑
1) Limitação do poder da monarquia absoluta e aparecimento das ideias liberais; gras e normas impessoais estabelecidas por um regulamento reconhecido e aceito por
2) Fortalecimento das atividades comerciais e surgimento das cidades; todos os membros da comunidade”. Esse terceiro tipo de autoridade, denominado como
burocracia, é o mais adaptado às características modernas que os outros dois tipos.
3) Surgimento do poder das máquinas e criação da indústria manufatureira;
4) Especialização do trabalho e formação dos núcleos de mestres‑artesãos e apren‑
dizes, constituindo as corporações de ofícios; 1.6 As Escolas Clássica e Comportamental da Administração
5) Centralização de poder, recursos e influências nas mãos dos mestres‑artesãos
e concentração de indústrias manufatureiras, formando assim a burguesia; 1.6.1 A Escola Clássica: A Teoria da Burocracia
6) Substituição do trabalho do artesão pelo trabalho assalariado.
Teoria sustentada pelo sociólogo Max Weber, desenvolve que a burocracia é o modelo
Essa evolução da organização do trabalho muda em função da divisão das tarefas ideal de estruturação das organizações da sociedade capitalista. Weber considerava que
dos operários, por meio da especialização desse trabalho. Ou seja, o trabalho que uma o traço distintivo das sociedades modernas é o seu traço burocrático. Weber evidencia
pessoa fazia sozinha, do início ao fim, agora passa a ser dividido em várias partes e os seguintes princípios da burocracia:
cada uma dessas partes diminutas do trabalho passa a ser realizada por uma pessoa
Divisão de trabalho Subdivisão racionalmente
diferente. Assim, cada um faz menos coisas e mais rapidamente.
em tarefas simples
O capitalismo, segundo SOBRAL e PECI é “um sistema econômico em que os meios e rotineiras.
de produção e distribuição são propriedade privada e têm fins lucrativos. As decisões
sobre oferta, demanda, preço, distribuição e investimentos não são feitas pelo governo, Impessoalidade Os membros da
mas sim pelos proprietários de capital”. organização têm direitos
e deveres definidos.
Esse grande crescimento econômico veio acompanhado por um alto custo social,
numa fase histórica difícil de ser atravessada com, por exemplo, com o excesso de mão Hierarquia Obediência ao princípio
de obra nas cidades, condições precárias de trabalho, epidemias, entre outras, que cul‑ da hierarquia.
minam em revoltas contra as máquinas, início dos movimentos indicais. Profissionalismo Regras previamente
A partir deste momento aparecem as primeiras ideias socialistas, conhecidas como estabelecidas.
socialismo, cujo principal defensor foi Karl Marx (1818‑1883). O socialismo é “um sis‑
Padronização e formalização Sistema de regras e
tema econômico que defende a propriedade e administração pública ou coletiva dos
procedimentos escrito,
meios de produção e de uma sociedade caracterizada pela igualdade de oportunidades
padronizado e formalizado.
para todos os indivíduos.”.
SOBRAL e PECI (2013, p.52) consideram que a consolidação do capitalismo coinci‑ Autoridade Onde a fonte de
diu com o movimento de modernização das sociedades ocidentais. Esta modernização autoridade é a regra.
foi praticamente influenciada pelo pensamento de Max Weber (1864‑1920), grande es‑ Separação de domínios Desmembramento ou
tudioso das sociedades e que propõe um modelo para entendê‑las, baseado nos tipos público e privado ramificação entre meios de
de autoridade por elas praticados. produção e administração.

16 17
 Para Weber a burocracia é capaz de atingir o mais auto grau de eficiência, quan‑
to a SOBRAL e PECI ressaltam que a talvez a maior vantagem da burocracia seja seu
componente burocrático, que pela impessoalidade e imposição de regras legais garante
igualdade de acesso e de manutenção de cargos. Porém, os autores estão se referindo
ao caráter meritocrático da burocracia.
Weber havia antecipado falhas dessa visão das disfunções da burocracia, definida por
nossos autores: “Conjunto de problemas originados pela obediência cega aos princípios
burocráticos que causam ineficiência, lentidão e rigidez na gestão de uma organização”.
A teoria da burocracia visa em seu fator chave a consolidação da autoridade racio‑
nal‑legal nas sociedades ocidentais, na racionalização, na centralização do poder estatal.
Entre seus principais pressupostos, trata‑se de um modelo ideal, impossível de ser
encontrado da prática na sua forma pura. Quanto ao seu foco de análise, sua organi‑
zação é como um todo. Seus conceitos chaves são os princípios da burocracia. As prin‑
cipais contribuições são o predomínio da lógica cientifica; Consolidação de metodolo‑
gias de análises racionais; Caráter democrático, mediante redução dos favoritismos e
clientelismos; Desencadeamento de uma série de reformas de cunho democrático em
sociedades capitalistas em expansão; e a concepção de uma forma racional e eficiente
de organização sob as condições de existência de atividades rotineiras.
Enfim, dentre as limitações e críticas prevalece à concepção da organização como
um sistema fechado, não dando a devida importância dos fatores externos. Porém, as
disfunções da burocracia, dentre as quais rigidez pela excessiva formalização e abuso
de poder tecnocrático.
1.6.2 A Escola Clássica: A Administração Científica
Pioneira dentre as abordagens de estudo administrativo, procurou consolidar um
conjunto de princípios de gestão eficiente dos processos operacionais dentro de uma
organização, tendo como um norte convicto a existência de uma única maneira corre‑
ta de desenvolver cada tarefa.
Seu principal representante, Frederick Taylor, baseou sua principal obra, “Princípios
da Administração Científica”, nos quatro fundamentos desta teoria:
►► Desenvolver para cada tarefa a melhor maneira de realizá‑la: normas de movi‑
mentos e padronização de ferramentas para o trabalho;
►► Selecionar e treinar cientificamente todos os trabalhadores para a execução de
cada tarefa, conforme determinado acima;
►► Criar um clima de cordialidade entre os trabalhadores e remunerá‑los diaria‑
mente de acordo com sua produção;
►► Manter um equilíbrio de trabalho entre os administradores e operários.
Taylor investiu nos estudos de tempos e movimentos na realização das tarefas com
o objetivo de encontrar o “the best way” para cada uma delas. Também foi o precursor
da divisão dos níveis organizacionais, indicando que o processo de planejamento fica‑
ria sob reponsabilidade dos gestores e o processo de trabalho com a classe operária.
18
Defendeu ainda o treinamento e a capacitação dos colaboradores e criou o sistema de
pagamento por produção, visando extrair a máxima eficiência de cada trabalhador.
1.6.3 A Escola Clássica: A Gestão Administrativa
A Gestão Administrativa foi uma escola responsável pela coordenação de recursos
administrativos da empresa. Para realizar essa tarefa, é preciso organizar as necessi‑
dades, os meios e os recursos que cada setor tem e geri‑los da melhor forma. Basica‑
mente, consiste em dirigir e manter o controle sobre os recursos de uma organização.
Henri Fayol é um engenheiro e administrador francês, além disso foi um dos pri‑
meiros estudiosos a analisar a natureza da atividade empresarial, a formular uma teo‑
ria completa de gestão e a definir as principais atividades do gestor dentro das organi‑
zações: planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar.
Para que se torne mais nítido o papel dos executivos, Fayol elaborou quatorze prin‑
cípios que devem ser seguidos para que a administração seja eficaz. Esses princípios
uma espécie de prescrição administrativa sem os quais não seria possível administrar,
entre eles estão:
►► Divisão do trabalho: Especializar funções e destacar poderes;
►► Autoridade e responsabilidade: Utilizar direito e poder; estabelecer responsa‑
bilidades;
►► Disciplina: Estabelecer convenções;
►► Unidade de Comando: somente do comandante;
►► Unidade de direção: Especificar um só comandante e um só projeto;
►► Subordinação do interesse individual ao geral: Conscientização do o
►► Remuneração do pessoal: Contemplar e recompensar;
►► Centralização: Especificar importância do papel do superior;
►► Hierarquia: Estimular a organização;
►► Ordem: Estabelecer ordem material;
►► Equidade: Tratar de forma benevolente e justa o pessoal.
►► Estabilidade de pessoal: Capacitar o funcionário para evitar a rotatividade;
►► Iniciativa: Promover nos subordinados a liberdade de propor, conceber e exe‑
cutar;
►► Espírito de equipe: Incentivar o espírito de equipe e a harmonia do pessoal como
fontes de vitalidade para empresa.
19
1.6.4 Comparativo da Escola Clássica da Administração desenvolvimento pessoal, à auto realização e à autonomia de pensamento. Pro‑
põe mudanças na configuração do trabalho e nas estruturas organizacionais de
Administração Gestão forma a alinhá‑las com a nova concepção desta Escola.
Teoria da burocracia
científica administrativa
Orientação 1.6.6 A Escola Comportamental: A Hierarquia das Necessidades de Maslow
do modelo Prescritiva Prescritiva Descritiva
teórico Abraham Maslow foi um psicólogo americano, ícone da Escola Comportamental
da Administração, que se dedicou ao estudo da fonte da motivação humana e desen‑
Burocracia é um
Ciência de Princípios gerais volveu um modelo no qual explica que na realidade as pessoas são verdadeiramente
modelo ideal,
Pressuposto administração de administração movidas pelo atendimento às suas necessidades, e não pelo dinheiro, como a Escola
impossível de ser
básico com capacidade de com capacidade de Clássica abordava.
encontrado na
universalização universalização
prática Ele relacionou essas necessidades em 5 grupos e as ordenou numa estrutura pira‑
midal, onde o atendimento ocorre de forma ascendente, passando das necessidades fi‑
Foco de
Processos Estrutura Estrutura siológicas para as de segurança, depois para as sociais, as de estima e no topo as de auto
análise
realização. Maslow as organizou, ainda, em 2 conjuntos, o das necessidades primárias
Existe uma Existe uma A burocracia e o das secundárias, transmitindo a ideia de que as necessidades materiais devem ser
Principal melhor maneira melhor maneira é a forma supridas primeiro para que o indivíduo tenha condições de atender as necessidades in‑
conclusão de administrar e de administrar e organizacional mais trínsecas ao ser humano que é.
organizar organizar eficiente
A Hierarquia das Necessidades de Maslow
Foco interno, em Foco interno, em Foco interno, em
Principal
detrimento de detrimento de detrimento de
crítica
análise do ambiente análise do ambiente analise do ambiente
Principal
Frederick Taylor Henry Fayol Max Weber
Autor

1.6.5 A Escola Comportamental da Administração

SOBRAL e PECI definem como um conjunto das contribuições teóricas e empí‑
ricas do campo da administração que buscam analisar o impacto do comportamento
nas organizações.
Apesar de apresentar‑se no início da década de 1930, suas raízes se encontram em
percussores que já vinham estudando o papel que as pessoas desempenhavam nas or‑
ganizações, que só começa a ser reconhecido a partir dessa data.
Tais correntes, diferentemente da Escola Clássica que acreditava no pressuposto do
Fonte: CHIAVENATO (2011, p. 331)
Homo Economicus, tinham como verdade o conceito de Homem Social. Ao conjunto
dessas correntes de pensamento os autores dão o nome de Escola Comportamental, que
se estende desde 1930 a 1990. SOBRAL e PECI consideram que as mais marcantes são:
1.6.7 A Escola Comportamental: Teorias X e Y
►► O Movimento das Relações Humanas: Que é a reação e oposição à Escola Clás‑
sica, que reconhece os limites do controle burocrático como forma de regula‑ McGregor apresenta seu modelo das teorias X e Y, que significa que a movimenta‑
mentação social e que se propõe a valorizar as dimensões relacionadas e sociais ção das pessoas depende de como elas são percebidas por seus superiores na organiza‑
no ambiente de trabalho; ção. A teoria X identifica uma forma negativa de ver as pessoas. A teoria Y mostra uma
►► A Abordagem comportamental: Pressuposição do Homem Complexo, que é visão positiva sobre as mesmas.
o entendimento de que o ser humano tem necessidades relacionadas ao seu

20 21
 Exemplo:
►► TEORIA X: As pessoas são preguiçosas e indolentes.
►► TEORIA Y: As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer.
A teoria X está mais adequadamente relacionada com a administração científica,
enquanto a teoria Y é mais importante com a abordagem comportamental.
1.7 As Escolas Quantitativa e Contingencial da Administração
1.7.1 A Escola Quantitativa
Após a segunda guerra mundial surgiu contribuições favoráveis para a adminis‑
tração, contribuições estas que geraram vários benefícios, hoje utilizados para a paz.
Uma dessas contribuições foi a escola quantitativa, definida por SOBRAL e PECI
(2013, P.74): “Corrente de pensamento que utiliza técnicas matemáticas e estatísticas
na análise de modelos complexos, de forma a auxiliar na resolução de problemas orga‑
nizacionais”. Na qual podemos interpretar um forte apoio para tomada de decisão dos
administradores.
O surgimento desta escola tem duas grandes razões: 1) O impacto da segunda guer‑
ra mundial e, 2) O impacto do surgimento das associações de disseminação de infor‑
mações para gerentes.
Quanto a segunda guerra pode‑se dizer que os países neles envolvidos investiram
muito em pesquisas para que pudessem ajuda‑los a garantir a vitória. Grande parte dos
estudiosos, cientistas, matemáticos e etc., nos quais foram responsáveis para impor‑
tantes inovações tecnológicas, tais como o radar, os motores a jato e a bomba atômica.
Processo este que desenvolveu diversas ciências tais como: teoria da informação, a ci‑
bernética, a análise de sistemas, as ciências da computação.
Todos os conhecimentos garantidos após a segunda guerra foram aplicados as or‑
ganizações, que contribuíram para criação de processos e ferramentas no que hoje co‑
nhecemos como “guerra dos mercados” ou competição generalizada entre organiza‑
ções ao redor do mundo.
Já as associações de disseminação de informações, estas que tiveram grande im‑
portância nesses desenvolvimentos, reunindo informações sobre inovações teóricas em
surgimento e as divulgando para todos os administradores que já tinham percebido sua
importância. A partir de 1950 começaram a surgir várias associações como a Socieda‑
de Americana de Pesquisa Operacional.
A escola quantitativa tem como objetivo de auxiliar na resolução de problemas or‑
ganizacionais sendo composta por três grandes correntes:
►► Pesquisa Operacional
►► Gestão de Operações
►► Gestão de sistemas de informação
22
A primeira das três grandes correntes citadas é a Pesquisa Operacional, sendo as‑
sim, definida por SOBRAL E PECI (2013, P.76) “como o ramo da escola quantitativa que
consiste na aplicação de modelagem matemática e estatística e problemas complexos,
para auxiliar o processo de tomada de decisões gerenciais”.
Podemos usar como exemplos de problemas complexos a serem resolvidos por mo‑
delos matemáticos e estatísticos como prever as vendas futuras da organização, como
gerir filas de esperas e etc.
Por meio de simulações matemáticas são realizados pesquisas e testes com quantas
variáveis forem possíveis de serem envolvidas afim de escolher a alternativa que repre‑
senta a maior probabilidade de dar certo na prática, tendo cada vez ser mais auxiliada
pelo desenvolvimento da ciência computacional.
A Gestão de Operações, é uma especialização da escola quantitativa que tem como
foco a operação e controle do processo de transformação de materiais, trabalho e capi‑
tal em produtos e serviços. Buscando, portanto, trabalhar da melhor forma operações
e atividades na produção de bens e serviços com os recursos envolvidos tais como: ma‑
teriais, tempo, dinheiro, etc.
O Sistema de Informação Gerencial é a disciplina que tem como foco a gestão e o
desenvolvimento de sistemas de coletas, processamento e monitoração da informação
gerencial, sendo um sistema computadorizado que existe com a finalidade de coletar
dados, processar e disseminar esses dados para transformá‑los em informações úteis
para todas as organizações sendo fundamentais para tomada de decisão dos gerentes.
Podemos dizer que a escola quantitativa tem como principal objetivo tornar cada
vez mais racional a decisão dos administradores.
1.7.2 A Escola Contingencial
A escola contingencial surgiu em torno de 1900 sendo influenciada pelo impacto
que o ambiente apresenta para as organizações. Sendo composta por duas correntes: a
Teoria dos sistemas e o Enfoque contingencial.
Primeiro devemos entender o que é contingência sendo a possibilidade de que al‑
guma coisa aconteça ou não. A partir daí podemos dizer que enfoque contingencial é
uma continuação da visão da teoria dos sistemas e, portanto, entende que a organiza‑
ção, sendo um sistema aberto, está sujeita a quaisquer tipos de influências oriundas
do ambiente com o qual faz as trocas.
A teoria dos sistemas é definida como a forma de interpretar as organizações na
qual passaram a ser vistas como um sistema aberto em relação ao ambiente que está
sendo inserido, sendo um sistema complexo composto por diversos subsistema, sofren‑
do uma grande mudança no estudo das organizações que eram vistos em uma visão
de sistema fechado. Essa visão considerava apenas as possíveis melhorias nos proces‑
sos internos da organização.
Já o sistema aberto, entende‑se que as organizações não são autossuficientes: pre‑
cisam de entradas (recursos e insumos) que lhe serão fornecidas por outras organiza‑
ções. A partir dessas entradas as organizações realizam processos que transformam
23
essas entradas em saídas. Um sistema aberto, portanto, é caracterizado pelas contínu‑
as trocas que existe ente o sistema e seu ambiente.
A organização, portanto, é um sistema complexo, composto por diversos subsiste‑
mas de natureza técnica, estrutural, psicossocial, de valores, etc. A visão sistêmica aju‑
da o administrador a integrar esses diferentes sistemas num todo unificado de modo
a alcançar os objetivos organizadores. Assim na teoria sistêmica cada organização, as‑
sim como cada pessoa, tem um papel a desempenhar, onde esses papeis, exatamente
por forças das influências que um sistema aberto recebe, estão em contínua transfor‑
mação e ajustes.
De acordo com SOBRAL e PECI (2013, p.81) o enfoque contingencial “é o conjunto
de pesquisas empíricas que buscam identificar as principais contingências internas ou
externas que podem influenciar a estrutura de uma organização”.
Podemos dizer que o enfoque contingencial sendo aplicada a teoria dos sistemas
abre novas fronteiras para se compreender a administração, como um ato cada vez
mais dependente da necessária formação consistente do administrador, para enfren‑
tar as incertezas do ambiente a saber dar respostas adequadas aos desafios que vão se
apresentando as organizações.
1.8 Tendências Contemporâneas da Administração
1.8.1 Contextualização das Tendências
No ano de 1961, Harold Koontz, professor de administração de empresas e consul‑
tor de muitas das maiores organizações empresariais dos Estados Unidos, questionou a
selva de teorias organizacionais que deveria ser enfrentada nas pesquisas a respeito da
ciência da administração. SOBRAL e PECI (2013, p.84), citam que esse autor tendencia
sua perspectiva aos processos, tal como Fayol definia como sendo a forma mais abran‑
gente para se estudar administração, todavia há controvérsias a respeito dessa aborda‑
gem. SOBRA e PECI, por exemplo, elencaram alguns estudos com base em duas in‑
fluências: a do pós‑modernismo e a do pluralismo paradigmático no campo das ideias.
O pós‑modernismo é definido como um “período contemporâneo, geralmente iden‑
tificado com mudanças na ordem econômica, cultural, demográfica e social, que tem
como consequência a crise das ideologias que dominaram o século XX”, ou seja, o prag‑
matismo administrativo ora concebido como ideologia mater da escola clássica abre
portas a um exponencial cambio social, econômico e cultural nas organizações, pro‑
movendo a integração organizacional e a valorização do relacionamento. Alguns fatos
caracterizam este prisma:
►► Fim da dicotomia ideológica comunismo versus comunismo;
►► Impacto da globalização;
►► Crescente importância do setor de serviços;
►► Amplo uso das tecnologias de informação;
►► Crescimento do terceiro setor e das organizações sem fins lucrativos.
24
Já no ano de 1960 identificou‑se um importante movimento denominado pelos au‑
tores como pluralismo paradigmático, onde admite‑se a influência de ideias e concei‑
tos vindos de outras disciplinas, tais como economia, sociologia, ciência política, psi‑
cologia e filosofia, demonstrando a possibilidade de criação de uma nova perspectiva
teórica alternativa à visão funcionalista até então dominante. Foi conceituado pela su‑
cessão dos seguintes eventos:
►► Redefinição da importância dos processos ao invés de se fixar no conceito de
organizações;
►► Valorização do processo de construção de objetivos organizacionais a partir dos
membros das organizações;
►► Existência de conflitos e de lutas de poder no espaço organizacional e outras até
então ignoradas pelos estudos a respeito.
1.8.2 Teorias Contemporâneas
1.8.2.1 Dos Custos de Transação
A teoria levanta uma hipótese acerca das origens das organizações, vendo‑as como
resposta aos ambientes incertos, como uma evolução natural das transações que ocor‑
rem livremente no mercado para transações que se realizam sob a hierarquia das or‑
ganizações.
Uma transação refere‑se ao intercâmbio de bens e serviços. O custo da transação
ocorre no desenrolar de um intercâmbio econômico.
As pesquisas baseadas nesse referencial teórico visam a encontrar o tipo mais ade‑
quado de instituição (firma, mercado, franquia, etc.) que poderá ser utilizado para mi‑
nimizar o custo de transação relativo à produção e distribuição de determinado produ‑
to ou serviço.
1.8.2.2 Da Ecologia Populacional
Conforme SOBRAL e PECI (2013, p.86), a teoria da ecologia populacional (ou te‑
oria da seleção natural) é a utilização mais extrema do ponto de vista ambiental para
explicar o fenômeno das organizações. O conceito é emprestado da biologia, em uma
referência à dinâmica de populações de espécies e como essas populações interagem
com o ambiente. Para nossos autores, a teoria da ecologia populacional é uma “teoria
que analisa populações organizacionais, de forma a compreender os fatores e caracte‑
rísticas que levam à melhor adaptação ao ambiente.”
O foco, portanto, são as populações de organizações e não, simplesmente, as orga‑
nizações isoladamente, onde os fatores organizacionais selecionam aquelas caracterís‑
ticas organizacionais que melhor se adaptam ao ambiente.
Prevalece a visão determinista que interpreta o ambiente como o grande determi‑
nante do sucesso e da sobrevivência organizacional, retirando da organização a capaci‑
dade de escolha de estratégias.
25
 Esse processo de seleção natural envolve três fases: 1) ocorrência de variações nas
formas organizacionais; seleção das formas organizacionais mais adaptadas ao ambien‑
te e, 3) a retenção, que tem a ver com a preservação, difusão e reprodução das formas
organizacionais mais adaptadas ao ambiente.
A teoria incentiva a eficiência (a sobrevivência da organização) e refere‑se à “morte”
organizacional como uma indicação negativa da evolução da organização.
1.8.2.3 Institucional
Para SOBRAL e PECI (2013, p. 87) a teoria institucional representa uma das corren‑
tes mais dominantes na área de estudos organizacionais que busca explicar porque as
organizações assumem formas semelhantes entre si.
Ambos definem a teoria institucional como o “conjunto de contribuições teóricas e
pesquisas empíricas que busca explicar porque as organizações assumem determina‑
das formas, que apresentam relativa semelhança entre si, destacando a relevância de
fatores de ordem institucional.
isto a grande migração para a administração de estudiosos de outras áreas de conheci‑
mento, como sociologia, filosofia, história, psicologia, que provocou uma onda crítica
ao chamado “managerianismo” e à sua ideologia conservadora. Esse novo posiciona‑
mento, de abertura intelectual e paradigmática leva a uma abordagem multidisciplinar
da problemática a administração e das organizações.
Os autores dão destaque à figura do estudioso brasileiro Alberto Guerreiro Ramos que
apresentou uma contribuição internacionalmente reconhecida a esses estudos críticos.
Pela observação dos aspectos analisados nota‑se que essas tendências contemporâ‑
neas desenvolvem processos antagônicos de estudo se comparados à escola clássica da
administração pois enquanto essa buscava uma padronização metódica em suas aná‑
lises, aquela possibilita uma abertura interdisciplinar de exame com o objetivo de am‑
pliar os horizontes de sua compreensão. A abrangência do sistema de aprendizagem é
hoje tão intensa que as fronteiras entre as ciências existentes são percebidas cada vez
mais tênues, mostrando que o caminho a ser trilhado pelo gestor em formação é essa
ampla busca pelo conhecimento.

A principal unidade da análise dessas pesquisas são os chamados “campos organi‑

zacionais”, compostos por organizações que, em sua totalidade, constituem uma área
reconhecida da vida institucional. Assim, principais fornecedores, consumidores, agên‑
cias reguladoras e outras organizações que produzem bens ou prestam serviços simi‑
lares fazem parte do mesmo campo organizacional.
O “isomorfismo organizacional” (similaridade ou forma semelhante) é a razão de‑
terminante da semelhança existente entre as formas organizacionais e é explicado por
três motivos:
►► Forças coercitivas do ambiente impõem determinado padrão às organizações;
►► Incertezas do ambiente induzem as organizações a imitar outras organizações
que conseguem lidar com essas incertezas;
►► Forças normativas do ambiente (treinamento profissional, crescimento, redes
profissionais) estimulam uma certa padronização das organizações.

1.8.3 Movimento dos Estudos Críticos em Administração

SOBRAL e PECI (2013, p. 88) apresentam o movimento de estudos críticos em ad‑
ministração como sendo uma corrente pouco articulada, mas cada vez mais presente
no campo da administração e que vem contribuindo para o grau de abertura e plura‑
lismo teórico e empírico presentes nos estudos administrativos e organizacionais. As‑
sim o definem: “movimento de natureza crítica cujo principal objetivo é desvendar as
relações de dominação e estruturas de controle presentes nas organizações contempo‑
râneas, dando destaque à perspectiva dos atores historicamente excluídos das teorias
tradicionais de administração.”
Essa perspectiva crítica se consolida no Reino Unido, nos anos 1990, e busca ques‑
tionar a racionalidade das teorias tradicionais e mostrar as coisas que não são necessa‑
riamente aquilo que aparentam no âmbito da administração, ironicamente impulsiona‑
da pela expansão de escolas administração americana no contexto europeu. Soma‑se a

26 27
 2 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO
A Smart Escritórios Inteligentes é uma empresa privada de pequeno porte, sendo
uma sociedade por quotas de responsabilidade limitada. A ideia de sua constituição foi
concebida durante um almoço entre os sócios e irmãos Pedro Da Rós e Saulo Da Rós,
suas respectivas esposas e uma amiga. Na busca de um novo empreendimento, o mer‑
cado de escritórios inteligentes foi o investimento apostado.
Basicamente, o conceito da configuração do espaço de trabalho de um escritório in‑
teligente é colocar à disposição dos funcionários todas as funcionalidades que a tecno‑
logia permite e garantir condições de produtividade e realização, fornecendo serviços
combinados de escritório e apoio administrativo. Este modelo de mercado oferta um
ambiente propício à comunicação, redução de custos operacionais, aumento da produ‑
tividade decorrente da automação de diversas atividades e garante a motivação do cola‑
borador em estar num ambiente que oferece facilidades. Possui os mesmos ideais do
coworking, que propõe uma economia proveniente do compartilhamento de espaço e
recursos, entretanto busca garantir igualmente a escalabilidade dos negócios manten‑
do o foco entre as equipes de cada empresa por conta da locação individual dos espaços.
Excetuando o básico da infraestrutura operacional (hall, copa e banheiros), as insta‑
lações dispõem de 29 para locação: 25 são fixas, ou seja, possuem contrato com periodi‑
zação superior a um dia de uso, e 4 são para reuniões avulsas. A empresa conta ainda
com alguns insumos que fomentam a linha de produção, a oferta dos serviços. São eles:
►► Telefonia e internet (link dedicado): Vivo;
►► Internet: Net;
►► Móveis: Abba Móveis para Escritórios;
►► Materiais de limpeza e Copa: Atacadão Dia a Dia;
►► Material de papelaria: Port Atacadista;

A Smart tem como clientes‑alvo os empresários que necessitam de um endereço

fiscal e/ou comercial para sua empresa e também os que buscam locação de salas para
reuniões. Atualmente tem aproximadamente 700 clientes de inúmeros ramos de ativi‑
dades, como engenharia, advocacia, coaching, arquitetura, staff em eventos, vendedores
e‑commerce, dentre outros, tendo como destaque a Apura Segurança em TI e a ZAP
Imóveis. Suas principais concorrentes são a Br Office e a Regus, contudo procura ter a
excelência no atendimento como diferencial.
Para atender às demandas cotidianas, a empresa conta hoje com 11 colaboradores
com regime jurídico de vínculo pela CLT, sendo:

28 29
Gráfico 1. Composição da força de trabalho pelo número de funcionários
Fonte: Entrevista realizada com o CEO da Smart, Saulo Da Rós, em 15/10/2018.
30
3 ESTUDO DE CASO
3.1 Descrição e Identificação de Práticas na Empresa
3.1.1 Descrição de como a organização estrutura‑se em
termos de níveis organizacionais e áreas funcionais
Até agosto de 2018 todos os funcionários faziam todas as atividades. Houve uma
recente setorização por áreas funcionais, o que possibilita agora indicar demandas es‑
pecíficas e seus respectivos responsáveis.
Em termos de níveis organizacionais, a empresa se estrutura da seguinte forma: o
nível estratégico é composto pelos dois diretores e proprietários da organização, Saulo
Da Rós, CEO e sócio majoritário, e Pedro Da Rós, diretor financeiro e sócio minoritá‑
rio; o nível tático é composto apenas por um funcionário exercendo a função de geren‑
te; o nível operacional é composto por dez funcionários.
Os colaboradores do nível operacional estão distribuídos nas seguintes áreas fun‑
cionais: dois na recepção, dois na área comercial, um no administrativo, um na área
financeira, um na área de cobrança e três pessoas em serviços gerais.
Imagem 1 – Organograma Funcional
Fonte: Entrevista realizada com o CEO da Smart, Saulo Da Rós, em 15/10/2018.
31
3.1.2 Descrição de como a organização racionaliza
o trabalho de seu processo produtivo
A empresa procura sempre aplicar conceitos da Teoria da Qualidade Total, que nada
mais é do que o emprego do processo administrativo até que se encontre um padrão de
execução de determinada tarefa (planeja, desenvolve, controla e analisa até chegar ao
desenvolve, controla e analisa os resultados do procedimento padrão estabelecido). Esta
teoria baseia‑se na metodologia de estudo de Frederick Taylor, que enfatizava a máxima
eficiência de produção com enfoque nas tarefas. Também possui um norte de gestão
baseado nos princípios administrativos apresentados por Henri Fayol, destacando‑se a
ordem, a divisão do trabalho, autoridade e responsabilidade.
3.1.3 Identificação de desafios da administração em
relação a implantação das áreas funcionais
Os maiores desafios que os administradores da Smart encontraram para implemen‑
tar novas áreas funcionais são as pessoas que ali trabalham. Segundo Saulo da Rós,
CEO da Smart, as pessoas são o que ele tem de maior valor dentro da organização. Após
um período no Vale do Silício, ao participar de uma palestra da HP (Hewlett‑Packard),
uma das pioneiras da região situada em São Francisco, nos EUA, viu que nesse grupo
empresarial as pessoas são consideradas o bem mais valioso, contudo também o mais
trabalhoso. O gestor deve ter um “olho crítico” para identificar onde cada colaborador
dará mais resultado, ou seja, para saber colocar as pessoas certas nos lugares certos.
Esse é o maior desafio da empresa e por isso tem havido uma maior aproximação dos
diretores da empresa com os colaboradores, fazendo treinamentos, conversado com fun‑
cionários, mostrando o melhor caminho para fazer os clientes se “sentirem em casa”.
Essa aproximação do nível estratégico com o tático e operacional antes era inviável, pois
segundo o próprio CEO, ele não estava tão presente dentro da organização por conta de
outros empreendimentos em que estava envolvido, mas atualmente, com uma maior
participação interna e se colocando diante dos seus colaboradores, os resultados come‑
çaram a crescer. Como comparativo, antes havia clientes prontos para sair da empresa
pois não sentiam um acolhimento por parte da Smart, e quando sentiram que podiam
confiar de fato elas permaneceram e permanecem até hoje. Durante aquele período
criticaram e indicaram pontos que precisavam ser melhorados.
Um outro grande desafio surge quando Saulo se coloca ante seus funcionários para
ouvir o que eles têm a dizer, sejam críticas ou sugestões. Isso pode se tonar uma ques‑
tão muito delicada pois se em alguma situação a conversa não for conduzida da forma
correta, a liderança pode se perder.
Similarmente, no momento mais intenso de expansão da empresa, onde inicial‑
mente todos tinham participação em todas as demandas que precisavam ser realiza‑
das, outra adversidade se apresentou: a reestruturação da hierarquia organizacional e
das áreas funcionais. Cogitou‑se estruturar uma hierarquia linear ou orgânica, onde
todos tinham espaço para liderar em determinadas atividades, pensou‑se também no
modelo cooperativo de direção, todavia ficou estabelecido um modelo onde a liderança
é centralizada, mas sem autoritarismo, buscando um crescimento da empresa tanto
em número de clientes quanto em qualidade de serviços.
32
3.1.4 Identificação de desafios em relação à racionalização do trabalho
em seu processo produtivo visando à eficiência e produtividade
Um dos desafios detectados é a divisão das tarefas, que tem como fator a especializa‑
ção dos funcionários nas atividades exercidas diariamente a fim de aumentar o ganho
da produtividade. A empresa ainda não tem uma descrição das rotinas exercidas pelos
colaboradores, não definindo assim um padrão processual para o desenvolvimento das
tarefas, dando então espaço para ineficácia, ineficiência e sobrecarga, gerando desmo‑
tivação por parte da equipe.
Não obstante, vale ressaltar que o maior desafio identificado durante a entrevista é
a gestão de pessoas pois a Smart acredita que é muito importante que o colaborador se
sinta motivado na empresa para que ambos, empresa e funcionário, conquistem seus
objetivos, gerando assim uma satisfação mútua. Por considerar que não é saudável dei‑
xar as pessoas sem o acompanhamento necessário, hoje o CEO tem contato direto com
seus colaboradores e clientes. Antes, quando hão havia condições de adotar essa práti‑
ca, o negócio se mostrava desatendido. Mas agora é possível identificar e sanar os pro‑
blemas em curto prazo, diminuindo a burocracia para o cliente, sendo esta a missão
da empresa: “Mais tempo e menos custo para empresa do cliente. ”
O Saulo também já tentou ser o “chefe amigo”, porém essa postura gerou uma in‑
disciplina na equipe por perder a identificação da liderança, e fez com que a empresa
se perdesse no controle de deus processos administrativos. O acompanhamento do que
estava sendo feito, por quem e como estava sendo desenvolvido não estava sendo exe‑
quível. Por sua própria experiência, percebeu que é necessário estabelecer regras de
conduta no trabalho para que a ordem prevaleça na organização.
3.2 Análise e interpretação dos dados
A Smart estrutura seus níveis organizacionais de forma piramidal, estando o CEO
e o Diretor Financeiro no nível estratégico, a Gerente no nível tático e os colaboradores
no nível operacional. Suas áreas funcionais passaram recentemente por um processo
de redefinição e realocação de colaboradores, visando o fator tão enfatizado pelo Sau‑
lo, CEO, que é “colocar as pessoas certas nos lugares certos”, fazer de maneira correta
a divisão do trabalho, pensamento este que é consonante à Administração Científica
de Taylor, que visa extrair a máxima eficiência dos processos e dos colaboradores. Eis
aqui um grande desafio que a empresa enfrentou e ainda enfrenta pois nem sempre
remanejamentos e desligamentos são aceitos de uma boa maneira, o que estabelece
uma ligação com o principal obstáculo apontado pelo CEO, que é a gestão de pessoas.
De fato, o mais salutar para a empresa e para o empregado é a garantia de sua estabi‑
lidade, o que só pode ser assegurado pela visão superior que o gestor tem da organiza‑
ção como um todo.
Com o propósito de conhecer profundamente seu core business e melhorar o que pre‑
cisar ser melhorado, burocracias de comunicabilidade entre os clientes e colaboradores
com o nível estratégico da empresa foram dirimidas. O CEO deu voz a estes grupos
de pessoas com o intuito de que a comunicação possa ocorrer de forma mais f luida,
33
permitindo mais facilmente a chegada de feedbacks positivos bem como dos processos Para usufruir do sentimento entusiasmado advindo da recente reestruturação in‑
que precisam ser revistos. terna, um guia operacional pode ser criado, onde uma padronização das atividades di‑
árias de cada função estaria definida. Não impossibilitaria o atendimento de demandas
Pela entrevista realizada, podem ser identificados no perfil do CEO, Saulo Da Rós,
extras, mas promoveria uma base em que o colaborador poderia firmar suas tarefas.
alguns papéis do bom administrador, como “líder”, “símbolo”, “elemento de ligação”,
Um relatório de atividades pode ser solicitado aos funcionários para que, a partir des‑
“empreendedor”, “solucionador de conflitos”, dentre outros, competências estas adqui‑
sas informações, seja possível definir tal protocolo junto à gerência.
ridas pela vivência administrativa e investimento em auto capacitação. Possui a condi‑
ção de compreender a complexidade integral da organização, coordenar e integrar suas E por não haver ainda uma proposta de plano de carreira, a cultura de faixas sala‑
áreas e colaboradores, resultando em práticas prósperas para o desenvolvimento da em‑ riais pode ser instaurada para proporcionar o desenvolvimento do colaborador na em‑
presa. Devido à sua qualificação profissional, capacitação técnica e conhecimento de presa, promovendo assim o seu interesse e motivação. Isso pede tacitamente o investi‑
modelos internacionais de gestão, as condutas gerais da forma como a administração mento em capacitação e treinamento para os funcionários, a fim de selecionar pessoas
é feita no Brasil não se encaixam com o tipo de gestor que demonstrou ser. Prioriza para multiplicar conhecimento e se tornarem possíveis lideranças dentro de cada área
ações e atitudes que promovam o bom convívio, impondo ordem quando da estipulação funcional. O destaque desses funcionários ora selecionados para programas de quali‑
de normas de conduta e, quando necessário, a aplicação da disciplina para enfatizar a ficação se daria pela agregação de responsabilidades para fundamentar a promoção e
unidade de comando e de direção da empresa. aumento salarial dentro da respectiva função.
Há também uma preocupação em atender às necessidades individuais dos funcioná‑
rios, assim como Maslow orientou e McGregor e Herzberg exemplificaram. Inúmeras
teorias e abordagens da Escola Clássica ainda estão em uso atualmente, mas deve‑se
considerar que as abordagens da Escola Comportamental são o foco dos mais recentes
estudos em administração. O entendimento de que o ser humano precisa ser ouvido,
ter suas necessidades atendidas e principalmente, ter a sua integridade respeitada, é a
visionária compreensão do futuro da administração, tendência ilustrada por Lickert e
profetizado por Schumpeter.
A principal metodologia de racionalização do trabalho aplicada é a Qualidade To‑
tal, que nada mais é do que a checagem constante dos processos administrativos, apli‑
cando a técnica do PDCA até chegar ao padrão de execução, fazendo relação também
à Administração Científica.
Dentro dos procedimentos de racionalização do trabalho e aperfeiçoamento dos ser‑
viços prestados, a empresa possui principalmente traços da Abordagem Sistêmica pois
devido ao seu ramo de atuação, de ser um escritório inteligente, se faz necessário um
investimento em tecnologia e uma percepção muito apurada do ambiente no qual está
inserida. Esse pleno entendimento de seus processos internos e de sua conexão com os
processos externos proporciona a realização do benchmarking. Com a visão da Melhoria
Contínua de Kaizen, suas instalações, seus colaboradores e gestores estão em constan‑
te aprimoramento para atender a missão de prover, com condições cada vez melhores,
soluções inteligentes que agreguem valor e simplifiquem o dia a dia de seus clientes.

3.3 Sugestão de Melhoria

Por mais que tenha tido um crescimento exponencial desde sua fundação, a Smart
é uma empresa nova no mercado e ainda está passando por uma fase de estruturação
em suas áreas funcionais. Sendo observada esta questão e visando também o cresci‑
mento profissional de seus colaboradores, identificou‑se, principalmente, duas práticas
que podem ser adotadas pela empresa para que seus rendimentos sejam ainda melho‑
res, mais eficazes e eficientes.

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 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Em virtude dos fatos mencionados a respeito da aplicação de conceitos da Escola
Clássica da administração na empresa Smart Escritórios Inteligentes, conclui‑se que
garantir o alcance dos objetivos organizacionais é a principal tarefa do administrador.
É fundamental definir e especificar as funções dos colaboradores, bem como o respec‑
tivo nível de autoridade que cada um terá e entender que cada área funcional contribui
para o alcance maior da empresa.
Constatou‑se, portanto, que a empresa possui um estilo singular de gestão que con‑
traria o método brasileiro de administrar. Seus gestores possuem práticas completa‑
mente de acordo com os “fatores condicionantes do sucesso” definidos pelo SEBRAE,
com capacidade empreendedora e habilidades gerenciais desempenhadas por todo o
grupo hierárquico, atitudes estas que estão plenamente alinhadas com os Princípios
Gerais da Administração, constituídos por Henri Fayol.
Os sócios fundadores Saulo e Pedro Da Rós brilhantemente perceberam uma opor‑
tunidade de mercado que está atualmente em expansão, com um crescimento anual
de 30%. O fator favorável que impulsiona este crescimento é a particularidade no aten‑
dimento aos clientes e no relacionamento interpessoal com os colaboradores, quesitos
mais priorizados hoje pela administração da empresa.
A base de conhecimento da administração fornecida pela Escola Clássica pôde fo‑
mentar o processo de qualificação dos gestores da Smart, que continuam a se atualizar
sobre as práticas mais atuais do ramo, exercendo o benchmarking. Em função disso e
seguindo exemplos mundiais, o foco nas pessoas ao invés dos processos é a forma de
gestão utilizada.

“Pessoas é o que se tem de mais valor dentro

da empresa e também o maior desafio. ”
Vinícius David, Gestor de Pessoas da HP

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 BIBLIOGRAFIA

Coworking ou escritórios inteligentes, qual a melhor escolha?, JG Empresarial

Escritórios Inteligentes. Disponível em: <https://jgempresarial.com.br/blog/
coworking‑escritorios‑inteligentes‑qual‑melhor‑escolha/>. Acesso em: 28 de outubro de 2018.
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto
brasileiro. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013 ‑ capítulos 1 e 2
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da
administração. 8. Edição ‑ Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
FRANCISCO FILHO, Geraldo; SILVA, Fabio Gomes da. Teorias
da Administração geral. 1. ed. Campinas: Alínea, 2006
CARAVANTES, Geraldo R., PANNO, Cláudia C. e KLOECKNER, Mônica C.
Administração – teorias e processos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Teorias da Administração: bibliografia
universitária Pearson. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.

ANEXO
Logomarca da empresa Smart Escritório inteligentes

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