Característica de las industrias creativas y culturales

El sector de la economía creativa se caracteriza por la diversidad de sus formas

organizacionales que van desde la informalidad hasta la empresa creativa formal. Todas
en su conjunto enfrentan el riesgo del mercado en la aceptación de nuevos productos o
servicios creativos o culturales.

En el sector compiten emprendedores independientes, informales, productores

independientes, microempresas, proveedoras de medianas empresas y empresas
grandes y compañías muy grandes de carácter global. Las más grandes se encuentran en
la industria musical, el cine, la industria editorial, la industria del Software. Algunas
medianas en la arquitectura, la moda, la publicidad. Generalmente las microempresas son
de carácter local, las hay de artesanías, música, entre otras.

Una característica importante de este sector, como lo podremos ver más adelante en la
presentación del caso de la Champeta1 es la vinculación e interacción que existe entre el
productor informal, el emprendedor independiente, la microempresa creativa, la mediana,
la gran empresa y el sector público estatal.

Este hibrido trae consigo dificultades de autogestión organizacional, creación y

generación de redes empresariales, diseño de observatorios o estrategias de intercambio
de conocimiento y de experiencias, generación de información confiable sobre los
procesos de comercialización y venta de servicios e incluso, confusiones sobre el
verdadero impacto de las industrias creativas y culturales en el crecimiento económico y
en la generación de empleo.

La UNESCO 2 , la OMPI 3 y la CISAC 4 en sus diversos estudios han concluido que la

economía de las industrias creativas y culturales es de alto riesgo y de difícil gestión.
El éxito del negocio en las industrias creativas y culturales está en la aceptación masiva
de sus productos y servicios y en la alta demanda. Pero también, y esto en el ámbito
local, cuando los mercados locales responden favorablemente a los servicios o productos
por identidad cultural, motivos de idioma o popularidad y aceptación de los artísticas
creativos.

Otra característica del sector de las industrias creativas y culturales, es el alto nivel de
dependencia de los emprendedores creativos de organizaciones informales, que se
encargan de visualizar, difundir y gestionar ante entidades y organizaciones públicas y
privadas sus servicios y productos.

Esta invisibilidad le resta posibilidad de interacción al emprendedor creativo con los

gremios, organizaciones formales, entidades públicas e incluso con empresas o agencias

1 https://administracion.uniandes.edu.co/pdf/el_caso_champeta.pdf
2
http://www.unesco.org/culture/pdf/creative-economy-report-2013-es.pdf
3
http://www.wipo.int/edocs/pubdocs/es/copyright/938/wipo_pub_938.pdf
4
http://www.worldcreative.org/wp-content/uploads/2016/03/EYCulturalTimes2015_ES_Download.pdf
nacionales e internacionales con altos niveles de experiencia en los procesos de
divulgación y comercialización.

Esto último impone el reto de la confianza en sí mismo y la necesidad de complementar el

talento con competencias para la gestión empresarial, la divulgación y comercialización
de los servicios y productos creativos y culturales.

Los restos del emprendedor creativo y cultural

Los retos del emprendedor creativo se focalizan fundamentalmente en los conocimientos

que no tienen tradición en el arte y en las manifestaciones culturales.

La atención y la alta valoración por la originalidad, la estética, la comunicación, la

preservación y divulgación de la cultura no son suficientes para la empresa creativa. Estos
aspectos contribuyen de forma esencial en el proceso de diseño y producción creativa.

La empresa creativa en su cadena de producción requiere de un talento humano para la

gestión y planeación empresarial que exige de conocimientos administrativos, contables,
financieros y jurídicos.

Uno de los retos del emprendedor creativo está en aplicar el conocimiento de las finanzas
y la gestión organizacional o empresarial en la empresa creativa para garantizar la
sostenibilidad del negocio e impulsar su crecimiento.

La planeación y administración de la empresa creativa es muy importante para el

emprendedor ya que de esto dependen en gran medida decisiones como fijarle el precio a
los servicios y productos, conocer los costos de producción, divulgación, comercialización
e incluso de venta.

De este conocimiento depende en gran medida:

 el control de las tareas que se deben realizar;

 la calidad de los productos y servicios;
 la planeación inmediata, a mediano y largo plazo;
 la selección de los equipos de trabajo, proveedores e incluso de los socios;
 la organización de las jornadas de trabajo y la flexibilidad con el manejo del tiempo
y de los recursos.
 la identificación de talentos técnicos necesarios para la divulgación y
comercialización del producto o servicio creativo.
 la negocición con el sector financiero o con inversionistas y con las alianzas
empresariales.

La planeación con visión de futuro presupone identificar varias alternativas y seleccionar o

elegir la más adecuada y conveniente.
Emprender en las industrias protegidas por el derecho de autor implica decidir hoy las
acciones o estrategias que determinan el mañana. Por esto, la planeación y el
emprendimiento constituyen más que nada un proceso complejo de reflexión, creación,
innovación en el que las tecnologías juegan un papel importante y diferenciador.

Como se ha indicado hasta ahora en este curso, el emprendedor de hoy cuenta con la
sensibilidad, la capacidad creativa, el conocimiento, la habilidad y las competencias para
crear e interpretar los gustos, los placeres y las necesidades del público singular y
masivo. Es capaz de comunicarse con grandes multitudes y con la multiculturalidad.

Pero en la empresa creativa debe enfrentar retos:

 el reto de la sostenibilidad del negocio o de la productividad económica de su

ingenio;
 el reto de innovar cuando la dinámica del mercado lo exige;
 el reto del marketing, la capacidad organizacional de atender con entusiasmo y
suficiencia tanto la producción de nuevos servicios o productos creativos como la
divulgación, socialización y comercialización; y por último,
 el reto de gestionar, planear y organizar la empresa creativa para garantizar la
sostenibilidad del negocio.

Toda creación se enfrenta al reto de la incertidumbre, no hay método para crear y producir
ideas, como tampoco existe para saber o conocer el impacto y la aceptación por parte del
público de una producción creativa nueva.

Las industrias creativas y culturales, al ser un sector relativamente nuevo, dinámico, con
productos y servicios intangibles no cuenta con un conocimiento con arraigo en la cultura,
en el mundo académico como producto de la experiencia empresarial. Esto hace, que
muchos de los conocimientos propios del emprendimiento y del talento profesional para la
gestión empresarial se estén construyendo en la actualidad y provengan de las industrias
con mayor tradición o pode económico.

Sin embargo, es tal la diversidad de las industrias culturales y creativas, que lo que es
válido y funcional para una industria creativa en particular puede no tener aplicabilidad en
otra.

Los retos de la empresa creativa

La empresa creativa tiene su origen en la capacidad creativa, competencias y talentos

individuales, con un potencial de creación de riqueza, y creación de trabajo mediante la
generación y explotación de la propiedad intelectual, como lo ha venido divulgando en
diferentes documentos la UNESCO.
Las industrias creativas tienen una importante dependencia de la protección del derecho
de autor, ya que al ser un producto del intelecto tiene una dimensión intangible, que
cuando tiene éxito es requerida y deseada por diversas culturas y multitudes.

El valor de la creatividad se debe al talento de sus creadores incorporados en diferentes

etapas:

Diseño Producción Divulgación Comercialización

Lo anterior hace que sea un proceso complejo en el que se juntan o reúnen diversos
talentos que actúan o participan no solo en las etapas del ingenio, diseño y la producción.

Adicional al problema de la intangibilidad de los productos de las industrias creativas, que

han dado lugar a nuevos modelos de negocio, la empresa creativa debe interpretar y
responder a los problemas de la aceptación por parte del público de sus creaciones y
nuevas creaciones, de atender con entusiasmo y organización los procesos de
divulgación, comercialización y distribución de sus servicios. En síntesis: crear productos
con aceptación en el público, innovar, realizar un correcto marketing, identificar talentos
creativos con quienes asociarse, tanto en las etapas de diseño y producción, como en las
de divulgación, socialización y comercialización.

Incertidumbre

Retos

Prácticos Innovación
Los restos de la incertidumbre5

La incertidumbre es algo con lo que vive el emprendedor creativo y hace parte inherente
de la empresa creativa.

El reto de la empresa creativa es diseñar y crear procesos de producción que minimicen

el riesgo del fracaso de la no aceptación de un producto.

Algunas alternativas para mitigar los riesgos de producción y la aceptación de los

productos por parte del público son:

a. Encontrar la mejor forma posible de comunicar y entregar el producto al público o

a los beneficiarios de él. En el campo del software esta estrategia supone la
selección de la interfaz más amigable o intuitiva posible, y el uso de un diseño
gráfico pertinente según las características culturales y las preferencias de los
usuarios. En el campo del cine, la selección de los artistas adecuados y del tema
de interés. En el campo de la industria editorial se usan diferentes lenguajes,
formatos de presentación de la información, se innova en la diagramación y en la
producción multimedia.

b. Diseñar estrategias para incrementar la productividad. Aquí es importante innovar

en el diseño de procesos de evaluación y seguimiento a los modelos de negocio y
a los procesos de diseño y desarrollo de los productos y servicios. Una adecuado
sistema de evaluación y monitoreo de la producción permiten encontrar buenas
prácticas, identificar prácticas no deseadas y como consecuencia perfeccionar los
procesos de producción.

Esta misma estrategia aporta información importante sobre el conocimiento del

cliente, sus preferencias e incluso su comportamiento. Información que se
complementa con los estudios de mercado.

c. Establecer alianzas entre creativos para asumir riesgos. Esta estrategia trae
consigo varios beneficios. Disminuye costos directos de producción, aumenta el
potencial creativo. Crea el problema de establecer los porcentajes de participación
para cuando se alcance el éxito. En estos casos, muy importante es hacer los
acuerdos antes del éxito, para que cuando surjan las diferencias se pueda hacer
uso de los acuerdos escritos.

d. Crear un sistema de monitoreo que permita evaluar el proceso de creación de un

producto creativo, de forma que se pueda ir mejorando, mediante metodologías de
evaluación periódica. De esta forma se logra modificar y mejorar la forma en que
se organiza la producción.

5GREFFE Xavier. (2006) Gestión de empresas creativas. Organización Mundial de la Propiedad Intelectual – OMPI.
http://www.wipo.int/edocs/pubdocs/es/copyright/938/wipo_pub_938.pdf
 Aquí es importante recurrir al principio, no todo producto creativo surge de la
misma mente, se pueden adquirir productos o servicios en el mercado para
satisfacer una demanda que puede ser única y autentica, pese a la integración de
otros productos, o al asocio con otras mentes creativas.

La necesidad de la innovación6

Las industrias creativas enfrentan el reto de los niveles de satisfacción o saturación de

sus servicios o productos. El individuo, los grupos, las sociedades y el mundo son
dinámicos. Lo que hoy fascina mañana ya no tiene aceptación, lo que hoy es útil en un
futuro próximo es insuficiente. Incluso lo que hoy causa gran demanda y aceptación no
tiene garantía de perdurar.

Frente a esto, la empresa creativa debe responder al reto de la innovación. Ni siquiera la

industria del Software es capaz de mantener un producto o un servicio sin modificaciones
por largo tiempo, independiente de su utilidad.

Las dinámicas sociales, el nivel de complejidad de la realidad y del mundo, la evolución

de la producción de conocimiento y los niveles de insatisfacción del ser humano dan lugar
a la constante innovación.

Las ideas son finitas y alcanzan un momento de total explotación, lo que hace que la
empresa creativa tenga que centrase en crear nuevas ideas o mejorar las existentes.

Esto hace que la empresa creativa tenga que inventar, adoptar o diseñar nuevas formas
de relación contractual, formas alternativas al trabajo, diferentes del empleo o la
subordinación laboral, y alternativas de alianza, intercambio y colaboración con otras
empresas creativas. Todo esto, para responder a la necesidad de innovar de forma
periódica.

Algunos de los retos organizacionales de la empresa creativa para mitigar los costos y
riesgos de la innovación, son los siguientes:

a. Diseñar formas de empleo y remuneración flexibles dentro de un marco legal, con

el fin de poder responder de forma adecuada y acertada a los constantes cambios
de función de producción que exige el mercado.

b. Diseñar formas de asocio, colaboración alternativa al empleo que le permitan

establecer relaciones contractuales con los portadores del talento creativo,
especialmente para aquellas empresas u organizaciones en las que los productos
tienen un origen colectivo.

6
GREFFE Xavier. (2006) Gestión de empresas creativas. Organización Mundial de la Propiedad Intelectual – OMPI.
http://www.wipo.int/edocs/pubdocs/es/copyright/938/wipo_pub_938.pdf
 En una empresa creativa se puede dar que el dueño de un proyecto sea el
emprendedor creativo. También puede suceder que el emprendedor creativo
participe de proyectos más grandes en cooperación con otros emprendedores.
Incluso se puede pensar que un emprendedor se emplee parcialmente en una
empresa creativa multinacional y la otra parte del tiempo participe, como
independiente, del desarrollo de un proyecto colectivo de gran envergadura,
donde el emprendedor sea el creativo en el proceso de creación del bien o del
servicio.

c. Diseñar o adoptar formas flexibles de asocio, alianza, colaboración con otras

empresas creativas que le permitan emprender proyectos de gran magnitud y
responder a retos o necesidades que no puede responder por su cuenta.

Los retos prácticos7

La fuerza creativa de los emprendedores con frecuencia ocupa toda su atención. El

emprendedor creativo se excita altamente en el proceso de producción o realización de
una idea.

Toda la energía puede llegar a comprometerse en las etapas de ingenio, diseño y

producción.

La empresa creativa y el emprendedor creativo deben asumir el reto de distribuir su

energía, atención, esfuerzos y recursos a aspectos de orden práctico de los que en parte
depende el éxito y la sostenibilidad del negocio. Algunos de estos son el marketing, la
identificación del talento creativo, la información del mercado, el conocimiento de la
competencia, el comportamiento de los consumidores.

a. Los estudios de mercado. El reto del emprendedor y de la empresa creativa esta

en lograr dedicar la suficiente atención a la investigación del mercado y al estudio
de las preferencias de los usuarios o consumidores.

Las empresas creativas necesitan información de los modelos de negocio y

formas de organización de la competencia, y del comportamiento del público
consumidor.

b. La falta de redes de cooperación de empresas creativas e incluso de formas de

organización empresarial o la falta de redes de artistas o creativos para el
emprendimiento trae como consecuencia la falta de autonomía en el conocimiento
del mercado y del entorno. No es fácil acceder a información confiable en las

7
GREFFE Xavier. (2006) Gestión de empresas creativas. Organización Mundial de la Propiedad Intelectual – OMPI.
http://www.wipo.int/edocs/pubdocs/es/copyright/938/wipo_pub_938.pdf
 industrias creativas. Incluso, esto dificulta la gestión del conocimiento en las
industrias creativas. (PNUD, 2013)8

c. El talento creativo suele ser escaso. En general, todas las industrias creativas
tienen dificultades para identificar socios, aliados, consultores e incluso empleados
con la suficiente o acertada competencia profesional para emprender proyectos de
envergadura. Esto hoy es calificado como una de las grandes barreras
comerciales de crecimiento y desarrollo empresarial en las industrias creativas.

En los últimos años, la alta demanda, por parte de los jóvenes ha estimulado una
creciente oferta de carreras profesionales orientadas a satisfacer la demanda
profesional en las industrias creativas. Sin embargo, además de la formación
profesional, hacen falta nuevas formas de organización e intercambio y
transferencia de conocimiento en las industrias creativas que impacten la
formación del talento creativo profesional. Las industrias creativas requieren más
diálogo, intercambio y cooperación para la formación del talento y para el
conocimiento de los múltiples sectores y públicos.

d. Adicional al talento creativo, las industrias creativas tienen una falta de talento
profesional especializado para gestionar, investigar el mercado, diseñar planes de
negocio. Además de falta de información y de cooperación entre las industrias
creativas para alcanzar un mayor conocimiento del mercado hay escases de
profesionales especializados en la gestión y el mercadeo. Con frecuencia, son los
mismos emprendedores quienes asumen estas funciones. En lagunas industrias
como las del software, el cine y la música, los emprendedores han buscado en los
postgrados la formación en el emprendimiento. Sin embargo, la oferta de las
instituciones de educación superior no es suficiente a la demanda, y no es de fácil
acceso económico.

e. También existe el reto de formar e identificar talentos técnicos especializados para

cada industria. Por ejemplo la industria musical requiere de talentos técnicos en
sonido; la industria del cine en iluminación, manejo de cámaras; la industria del
software en desarrollo y producción de código e incluso analistas de sistemas; las
artes escénicas en coreografía. La falta de talentos técnicos es una barrera que
afecta el crecimiento de empresa creativa.9

f. La falta de financiación es una barrera que afecta las industrias creativas,

especialmente en los países en vía de desarrollo. Este reto no es fácil de alcanzar
y requiere de sectores aliados, de participación del Estado, y una organización de
las industrias en redes de cooperación. A las industrias creativas les corresponde

8
PNUD. UNESCO. Informe sobre la Economía Creativa. Edición especial 2013. Ampliar los cauces del desarrollo local.
http://www.unesco.org/culture/pdf/creative-economy-report-2013-es.pdf
9
PNUD. UNESCO. Informe sobre la Economía Creativa. Edición especial 2013. Ampliar los cauces del desarrollo local.
http://www.unesco.org/culture/pdf/creative-economy-report-2013-es.pdf
desarrollar una capacidad de asocio y cooperación entre las industrias, de forma
que a partir de modelos de gestión de conocimiento se busquen y exploren
alternativas de financiación. El impacto en el crecimiento económico y en la
generación de empleo de estas industrias ha llamado la atención de los estados y
los gobiernos, lo que ha contribuido con el diseño y la implementación de
diferentes tipos de programas.
Bibliografía
PNUD. UNESCO. Informe sobre la Economía Creativa. Edición especial 2013. Ampliar los
cauces del desarrollo local. http://www.unesco.org/culture/pdf/creative-economy-report-
2013-es.pdf

GREFFE Xavier. (2006) Gestión de empresas creativas. Organización Mundial de la

Propiedad Intelectual – OMPI.
http://www.wipo.int/edocs/pubdocs/es/copyright/938/wipo_pub_938.pdf

Sitios de interés
 Cluster de Industrias Creativas y Contenidos de Bogotá.
http://www.ccb.org.co/Clusters/Cluster-de-Industrias-Creativas-y-
Contenidos/Sobre-el-Cluster/Quienes-somos
 Grupo de Emprendimiento Cultural del Ministerio de Cultura de Colombia.
www.emprendimientocultural.org
 Observatorio de Cultura y Economía. http://culturayeconomia.org/quienes-
somos/
 Portal Iberoamericano de Gestión Cultural. http://www.gestioncultural.org/
Los cursos fueron elaborados por:

Corporación para la Educación y las TICS CETICS

 Dirección: Miguel Ángel Vargas Hernández PhD
 Autores de Contenido: Judith Martínez Salcedo PhD, Boris Restrepo, Diego
Vanegas, Patricia Antonia Ortega, Martha Soraya Vargas, Miguel Ángel Vargas
PhD, Edgar Alexander Vargas, Oscar Lozano, Mónica Zuluaga
 Diseño gráfico
 Coordinación General y diagramación: Paola Jiménez Molano
 Ilustración: Leonardo Martín
 Animación: Catalina López y Karen Perilla
 Diseño y desarrollo tecnológico: Tatiana Castrillón Valdés