INFORME GERENCIAL

PLAN DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO LABORAL

CASO DE ESTUDIO: EMPRESA DISTRIBUIDORA LAP

Actividad de aprendizaje N° 12

Grupo de trabajo GAES 1881720-11:

Marisela Prada Reyes

Deivy Johana Rivera

Yuly PaoulinY Perilla Nossa

Oswaldo Aurelio Roa Roa

Presentado a:

Ángela Paola Amaya

Servicio Nacional de Aprendizaje SENA

Especialización Gestión de Talento Humano Por Competencias – Metodología

Formación virtual

Septiembre - 2019
 INTRODUCCIÓN

La evaluación de desempeño tiene la finalidad primordial de determinar el valor

del trabajo desplegado por el empleado en la organización, a la vez sirve para medir el

nivel competitivo de la empresa ya que la suma de todos los puestos con buen

desempeño refleja eficiencia y logro de los objetivos de las unidades y de la empresa

en su conjunto.

El propósito de la Evaluación del Desempeño Laboral de acuerdo al cargo

aplicado a la planta de personal de la Distribuidora LAP S.A.S. Tiene varias finalidades

adicionales; siendo las más importantes las siguientes:

➢ Efectuar la medición del potencial humano en el desarrollo de sus tareas.

➢ Establecer criterios y estándares para medir la productividad de los trabajadores.

➢ Implementar políticas salariales y de compensaciones, basados en el desempeño.

➢ Detectar necesidades y programar actividades de capacitación y desarrollo.

➢ Evaluar la productividad y la competitividad de las unidades y la organización.

➢ Establecer políticas de promoción, ascensos y rotaciones adecuadas.

➢ Mejorar las relaciones humanas en el trabajo y elevar el clima organizacional.

➢ Validar los procesos de selección y asignación de personal.

➢ Mejorar las relaciones jefe-subordinado basadas en la confianza mutua.

➢ Actualizar las descripciones de los puestos

 La evaluación de las competencias laborales es el proceso por medio del cual

un evaluador recoge evidencias de desempeño, producto y conocimiento de una

persona, con el fin de determinar su nivel de competencia (básico, intermedio o

avanzado), para desempeñar una función productiva, centrándose en el desempeño

real de las personas y con base en un referente que es la Norma de Competencia

Laboral y/o el esquema de certificación.

INFORME EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS DISTRIBUIDORA LAP S.A.S.

La Evaluación de Competencias valora "... la interacción de disposiciones

(valores, actitudes, motivaciones, intereses, rasgos de personalidad, etc.),

conocimientos y habilidades, interiorizados en cada persona", que le permiten abordar y

solucionar situaciones concretas; "una competencia no es estática; por el contrario, ésta

se construye, asimila y desarrolla con el aprendizaje y la práctica, llevando a una

persona a que logre niveles de desempeño cada vez más altos." (MEN, 2008, p. 13.)

Al realizar la evaluación por competencias a un grupo de empleados del área

comercial de la Distribuidora LAP S.A.S., y teniendo en cuenta el perfil del cargo de

Asesor de Ventas Junior, se establecen normas de competencias laborales que

corresponden a los perfiles de los asesores comerciales.

Se analizaron los elementos de competencia, los criterios de desempeño,

conocimientos, que permite proyectarlas al funcionamiento de equipos de trabajo dentro

del área comercial.

La evaluación por competencias es de gran utilidad para mejorar los procesos

organizacionales utilizados en el área comercial de la Distribuidora.

OBJETIVO GENERAL

Identificar y definir las competencias generales y específicas del personal del área

Comercial para la Distribuidora LAP S.A.S. partiendo de un análisis funcional, que

permita conocer las aptitudes, habilidades y actitudes aplicadas para la realización de

cada una de sus tareas que permitan brindar las pautas para diseñar el Plan de

Evaluación de desempeño laboral.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

❖ Servir de insumo para el desarrollo de los Instrumentos de evaluación de la

función de evaluación de competencias laborales.

❖ Describir las competencias específicas por cada cargo.

❖ Orientar al evaluador para realizar la evaluación de candidatos a certificación,

con base en Unidades de Competencia Laboral.

❖ Mejorar la relación superior y subordinado, al verificar el desempeño individual.

❖ Verificar el cumplimiento de los objetivos y los estándares individuales en cuanto

a productividad, cantidad y calidad del trabajo.

❖ Valorar periódicamente la importancia del aporte individual de cada trabajador y

de las unidades o grupos de trabajo
 ❖ los comportamientos requeridos para cada uno de los cargos.

❖ Prever información de retroalimentación para mejorar el comportamiento laboral

de los trabajadores.

❖ Proporcionar datos para efectuar promociones de los colaboradores a puestos o

cargos de mayor nivel.

❖ Valorar periódicamente la importancia del aporte individual de cada trabajador y

de las unidades o grupos de trabajo

❖ Evaluar la competencia laboral de candidatos, referida en Normas de

Competencia Laboral (NCL)

Entrando en contexto con los procesos llevados por el área de Talento Humano

de la Distribuidora LAP, anteriormente el objetivo principal era evaluar al personal para

determinar los conocimientos y su fin era el de eliminar los trabajadores que no

cumplían con los resultados planteados inicialmente por las empresas.

Hoy en día se ha ido mejorando e implementando nuevos conceptos a la

evaluación de desempeño, con propósitos múltiples que sirven para planificar la

demanda de recursos humanos, determinar políticas de remuneraciones y

compensaciones. Su función es ideal porque permite realizar movimientos en el

personal, adaptándose en las áreas donde demuestren habilidades, destrezas,

actitudes, conocimientos y capacidades efectivas con las que debe contar una persona

para ocupar un cargo en una organización para el alcance de los objetivos finales.
 La realización de esta actividad es óptima en la administración de recursos

humanos aplicándolas en todas las organizaciones, especialmente, en la Distribuidora

LAP SAS para el área comercial.

DESCRIPCIÓN DEL ÁREA

El presente informe se presenta como un modelo de gestión por competencias

para tener claro los procesos y crear cambios efectivos en la dirección del

Departamento de talento humano de la Empresa LAP S.A.S.

El análisis se realiza en el Área Comercial de la Distribuidora LAP SAS, al Asesor

comercial Junior.

DESCRIPCIÓN DEL CARGO Y SUS FUNCIONES

EMPRESA DISTRIBUIDORA LAP

DESARROLLO DE EMPLEADOS
SELECCIÓN Y DESARROLLO: Descripción

de cargo y principales responsabilidades

IDENTIFICACIÓN DEL CARGO: ASESOR COMERCIAL JUNIOR

Fecha actualización:
Departamento/área: COMERCIAL
Nombre del Cargo: ASESOR COMERCIAL JUNIOR
Cargo Superior inmediato: GERENTE COMERCIAL
DESCRIPCIÓN
Misión
El Propósito General o Misión describe la contribución del cargo la consecución de los objetivos

de la empresa. Indica la razón de ser del cargo en la organización y debe responder a la

pregunta: ¿Para qué está el cargo en la organización? ¿Qué resultados se esperan de él? Se

redacta en los siguientes términos: ¿Qué hace?, ¿Sobre qué?, ¿De acuerdo con qué?, ¿Para

qué?.
PRINCIPALES RESPONSABILIDADES:
Las funciones de un asesor comercial más destacadas son proporcionar información pertinente,

conocer los mercados y los productos y servicios, y hacer seguimiento de los clientes.

 Ejecutar y Desarrollar los procesos comerciales, de acuerdo con los lineamientos establecidos

por el departamento comercial, con el fin de asegurar el cumplimiento de las metas de ventas

individuales y la fidelización de los clientes.

 Captar de nuevos clientes, Charlas, Visitas, negociaciones autorizadas

 Participar en licitaciones y negociaciones con clientes.

 Realizar negociaciones comerciales fuera de las autorizadas.

DIMENSIÓN:
Variables sobre las que el cargo tiene una responsabilidad directa o indirecta, las variables

pueden ser económicas, cuantitativas, relacionales, tales como presupuesto de gastos, nómina

de personal, ventas, presupuesto de compras, ingresos, egresos, etc. Indique los montos y si la

responsabilidad es directa o indirecta.

Dimensión Alcance
Presupuesto de gastos: Asignado por director comercial para gastos de

representación
Presupuesto de ingresos: Asignados por Director comercial como cuota de

ventas
Administración de contratos: Ejecutados desde la dirección comercial
Presupuesto de Inversiones: No aplica
Relaciones Internas y Externas:
CONTACTOS CON QUIEN (cargo) PARA QUE
Director Comercial Entrega de informes de ventas
Internas
Jefe centro de distribución Colocación de pedidos
Clientes Posibles ventas
Externas
Autoridad y Autonomía:
Señale la naturaleza y fuente de los controles que rigen su libertad para actuar y que orienten su

desempeño, tales como: estrategias, políticas, metas, objetivos, normas, procedimientos,

instrucciones
El cargo actúa de acuerdo con las políticas, procedimientos del área o lineamientos dados por su

jefe inmediato o mediato.

Alcance de las decisiones:

Decisiones claves asumidas por el titular del cargo:

 Ejecutar las actividades comerciales  Dar charlas personales

necesarias, para lograr el cumplimiento de  Buscar citas reales.

las metas propuestas por la empresa.

 Planeación y organización de los objetivos
 Incrementar la penetración en las para el cumplimiento de las metas.
empresas asignadas para lograr la
 visitas semanales con información solicitada
fidelización.
y de interés para las empresas, asegurando
 El incremento de nuevos clientes.
la política básica de servicio
 Lograr la productividad mínima exigida en
 Realizar telemercadeo y visitas en frío,
número de clientes.
buscar información dentro de las empresas

 Cierre de ventas.
PERFIL DEL CARGO:
Perfil de Competencias
Amplitud y profundidad de conocimiento, experiencia, habilidades y comportamientos requeridos
para desempeñar el cargo.
Competencias técnicas:
Educación formal: Bachiller
Experiencia previa (cargos y procesos o Experiencia mínima de 1 año en ventas dentro

actividades) de una empresa de alimentos o productos de

aseo.
Habilidades y Destrezas Manejo de Clientes

Excelente presentación personal

Conocimiento del mercado

Indicadores productivos.

Tener actitud proactiva

Hacer seguimiento a los clientes

Mantener una comunicación eficiente

Capacidad en la solución de problemas

Exigencia personal en cumplimiento de metas.

Competencias Conductuales

Metódico

Fácil comunicación

Resolución de conflictos Determinación y actitud

Liderazgo Entusiasmo

Pensamiento crítico Comunicación clara de sus ideas

Propositivo Saber escuchar las necesidades del cliente

El análisis fue realizado en el Área Comercial de la Distribuidora LAP S.A.S.,

específicamente al cargo de Asesor de Ventas Junior. En el Área Comercial se incluye

un conjunto de actividades necesarias para hacer llegar al cliente los productos que la

empresa comercializa, es por ello que su propósito principal es: Planear, organizar,

dirigir y controlar las actividades comerciales enfocadas en los procesos de ventas,

mercadeo y publicidad. Desarrollar estrategias orientadas hacia un servicio que logre

satisfacer las demandas y necesidades de un mercado meta. Esto se logra a través de

las siguientes funciones principales:

1. Planificación y Control: Esta función consiste en precisar en un momento

determinado las acciones futuras y posteriormente comparar los resultados reales

de la función comercial con las provisiones hechas con anterioridad para obtener

conclusiones de esta comparación.

2. Estudio de mercado: Este estudio proporciona la información que permite al área

comercial y a la dirección de la Distribuidora LAP, fijar las políticas y tomar

decisiones utilizando diversas fuentes de información para determinar las

preferencias de compras de los clientes.

3. Promoción y Publicidad de los productos: Mediante esta función se pretende dar

a conocer a los clientes las características de nuestros productos, pretendiendo

aumentar las ventas en un periodo estipulado.

4. Ventas: Es la función más importante que realiza el área comercial, consiste en

organizar la venta directa y los canales de distribución.

Como se mencionó anteriormente, el análisis se realizó específicamente para el

Cargo de Asesor de Ventas Junior, cuyo propósito principal es: desarrollar las
actividades propias del proceso de la venta, recopilar la información sobre el mercado,

tanto de los clientes potenciales como de aquellos que ya son clientes de la empresa.

Los resultados del análisis proporcionan un completo diagnóstico de las

fortalezas en las competencias de los colaboradores para consolidarlas y de sus

debilidades para convertirlas en oportunidades de mejora y establecer un plan de

desarrollo encaminado a corregir las falencias identificadas, optimizar el desempeño

individual y la productividad general de la organización.

IDENTIFICACIÓN DEL CARGO REQUISITOS DEL CARGO

Nombre del cargo: Asesor de ventas Tecnólogo o profesional en mercadeo

junior
Experiencia mínima en dos (2) años en
Área: Comercial
cargos similares
Cargo al que reporta: Coordinador
Comunicación asertiva
comercial

Cargos que le reportan: Ninguno Capacidad de liderazgo

FUNCIONES DEL CARGO METAS DEL CARGO

Recaudar cartera siguiendo los Incrementar las ventas en un 10% con

procedimientos establecidos respecto a cada periodo anterior

Venta de productos asignados Recaudar el 100% de la cartera

siguiendo las estrategias de mercado asignada

Seguimiento a los clientes. Encargado
Apertura de 10% de nuevos clientes
de informarles las novedades y
por periodo
cambios en la empresa
 Elaborar un perfil de los clientes, con Obtener una evaluación satisfactoria

el fin de diseñar programas a la mínimo del 90% por parte de los

medida clientes

IDENTIFICACIÓN DE LA NORMA DE COMPETENCIA LABORAL PARA ELEGIR

Se utilizaron los formatos Perfil ocupacional de competencia laboral y Relaciones

registradas entre los componentes normativos de los elementos de competencia, dicho

formato contiene lo siguiente:

● Datos de identificación:

● Nombre de la calificación con su código.

● Descripción de la UCL.

● Descripción del elemento.

● Componentes normativos:

● Criterios de desempeño.

● Campos de aplicación.

● Tipos de evidencias.

● Instrumentos de evaluación relacionados con los componentes normativos

Para el cargo de Asesor comercial junior se analizaron las normas de competencia de

acuerdo al formato ocupacional de la CNO.

NORMA DESCRIPCIÓN
Norma 260101027-4 Prospectar clientes de acuerdo con
los segmentos objetivo y estrategia de
ventas.
Norma 260101034-4 Monitorear al cliente de acuerdo con
metodologías de evaluación y
seguimiento.
Norma 260101047-3 Vender productos y servicios de
acuerdo con las necesidades del
cliente y objetivos comerciales.
Norma 260101042-3 Interactuar con clientes de acuerdo
con sus necesidades y con las
políticas y estrategia de servicio de la
organización.
Norma 260101021-4 Negociar productos o servicios de
acuerdo con objetivos estratégicos.

DESCRIPCIÓN DE LA NORMA DE COMPETENCIA LABORAL ELEGIDA

Se analizaron las Normas de Competencia Laboral (NCL), establecidas por el

Grupo de Gestión de Competencias Laborales – Dirección General, para el cargo de

Asesor de Ventas Junior, y se determinó analizar las Normas 260101047 Versión 3 y la

260101034 Versión 4.

 Título de la Norma: Vender productos y servicios de acuerdo con las necesidades

del cliente y objetivos comerciales.

 Análisis funcional en el que se soporta la Norma Sectorial de Competencia Laboral

(NSCL):
 Gestionar el proceso mercadológico de acuerdo con el comportamiento del mercado y direccionamiento estratégico organizacional.

Orientar la gestión de ventas según estrategia y política comercial. Vender productos y servicios de acuerdo con las necesidades del cliente y objetivos comerciales.

DESCRIPCIÓN GENERAL
Desarrollan las actividades propias del proceso de la venta. Venden mercancías y

servicios no técnicos para clientes mayoristas, clientes al detal, comerciantes,

industriales y profesionales. Están empleados por empresas que producen, distribuyen o

proveen bienes y servicios.

NORMAS SECTORIALES DE COMPETENCIA LABORAL QUE LO INTEGRAN
Código Norma Sectorial de Competencia Laboral
260101027-4 Prospectar clientes de acuerdo con los segmentos objetivo y estrategia

de ventas.
260101034-4 Monitorear al cliente de acuerdo con metodologías de evaluación y

seguimiento.
260101047-3 Vender productos y servicios de acuerdo con las necesidades del cliente

y objetivos comerciales.
260101042-3 Interactuar con clientes de acuerdo con sus necesidades y con las

políticas y estrategia de servicio de la organización.

260101021-4 Negociar productos o servicios de acuerdo con objetivos estratégicos.
210601010 Facilitar el servicio a los clientes de acuerdo con las políticas de la
 organización

NORMA 260101027-4 VERSIÓN 3. TÍTULO VENDER PRODUCTOS Y SERVICIOS DE

ACUERDO CON LAS NECESIDADES DEL CLIENTE Y OBJETIVOS COMERCIALES.

ELEMENTOS DE LA COMPETENCIA

✔ Gestionar el proceso mercadológico de acuerdo con el comportamiento del mercado

y direccionamiento estratégico organizacional.

✔ Orientar la gestión de ventas según estrategia y política comercial.

✔ Vender productos y servicios de acuerdo con las necesidades del cliente y objetivos

comerciales.

CRITERIOS DE DESEMPEÑO ESPECÍFICOS

Los resultados esenciales de la actividad son:

ASESORAR AL CLIENTE

1. El procedimiento de investigación o estudio del cliente corresponde con la

definición de segmentos objetivo.

2. La información suministrada al cliente corresponde con la identificación de

sus requerimientos y necesidades.

3. El estilo de comunicación con el cliente está acorde con su perfil y con el

planteamiento estratégico de mercadeo.

 4. La identificación de necesidades o requerimientos del cliente está acorde con

los resultados de investigación y estrategia de ventas.

PRESENTAR LA PROPUESTA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

✔ La presentación de la propuesta de productos está acorde con el perfil del

cliente y planteamiento estratégico de mercadeo

✔ La estructuración de la propuesta está acorde con la estrategia y proceso de

ventas.

✔ La argumentación presentada al cliente está acorde con la identificación de

sus necesidades y técnica de ventas

✔ La presentación de la propuesta de productos cumple con criterios de

honestidad y oportunidad.

CERRAR LA VENTA.

✔ El manejo de objeciones está acorde con la identificación de necesidades y

expectativas del cliente.

✔ La verificación del cumplimiento de requisitos o condiciones de cierre

corresponde con lineamientos del servicio y proceso de venta.

✔ La verificación de las formalidades del cierre de ventas coincide con la

propuesta presentada al cliente.

✔ La argumentación de cierre corresponde con el comportamiento del cliente y

señales de decisión de compra.

CONOCIMIENTOS ESENCIALES:

Los conocimientos aplicados en el desarrollo de la función son: (Asociar)

❖ Canales o medios de comunicación con clientes: concepto, tipos y aplicabilidad

❖ Estrategia de ventas: concepto, estructura y aplicabilidad

❖ Plan de mercadeo: concepto, estructura y aplicabilidad.

❖ Portafolio de productos y servicios: estructura y aplicabilidad.

❖ Proceso de ventas: concepto, fases y aplicabilidad.

❖ Propuesta comercial: concepto, estructura y componentes, argumento de venta.

❖ Segmento objetivo: concepto, variables de segmentación del mercado y

clasificación de segmentos.

❖ Técnica de negociación: concepto, tipos y aplicabilidad

❖ Técnica de venta: concepto, tipos y aplicabilidad

❖ Tecnologías de la información y la comunicación: características, tipos y

aplicabilidad a la gestión de ventas.

❖ Psicología del consumidor: concepto, fundamentos, aplicabilidad en la venta y

etapas del proceso de compra.

❖ Perfil del cliente: concepto, caracterización o estructura, aplicabilidad y

tipologías.

❖ Sistema de información organizacional: concepto, estructura y aplicabilidad.

Evidencias

El desarrollo competente de la función se demuestra a través de:

 Evidencias de producto:

Desarrollo de la venta.

Reporte o informe del cierre de venta desarrollado con un cliente.

 Evidencias de conocimiento

Conocimientos relacionados con la estrategia de venta, proceso de la venta,

técnicas de venta, segmentación y tipologías de clientes.

Técnicas y medios de comunicación con clientes.

Norma 210601010. Título: Facilitar el servicio a los clientes de acuerdo con las

políticas de la organización.

Elemento de la norma de competencia

✔ Ofrecer atención personalizada a los clientes de acuerdo con las políticas de la

organización.

✔ Atender a los clientes utilizando las tecnologías de acuerdo con el protocolo de la

organización.

Criterios de desempeño

✔ Asesorar la prestación de los servicios y asistencia técnica a clientes

✔ Promocionar y vender los productos y servicios del portafolio

✔ Satisfacer las necesidades e intereses de los usuarios internos y externos, de

conformidad con las responsabilidades asociadas.

 ✔ Proporcionar atención y servicio integral a los clientes y el posicionamiento de la

buena imagen de la Distribuidora LAP.

✔ Favorecer las relaciones cliente – empresa, por medio de la atención ofrecida.

✔ Cumplir con los estándares de servicio de calidad de la Distribuidora LAP.

✔ Suministrar a los clientes la información requerida, de acuerdo a los lineamientos

de la empresa.

Evidencias

 Evidencias de desempeño:

 Observación directa a través de la atención al cliente, para determinar la actitud

de servicio.

 Evidencias de producto:

 Lista de chequeo con preguntas relacionadas con las funciones del cargo,

misión, visión, líneas de productos que maneja la empresa,

 precios y descuentos según tipos de clientes.

Criterios de evaluación

⮚ Suministra información general y especializada sobre características y

funcionamiento de equipos, productos y servicios y demostrar su utilización.

⮚ Identifica necesidades y recursos de los clientes y recomendar los servicios y

productos apropiados.
 ⮚ Elabora informes y propuestas como parte de la presentación de las ventas para

ilustrar sobre los beneficios del uso de bienes o servicios.

⮚ Prepara y administra contratos de ventas.

⮚ Consulta con los clientes después de la venta para resolver problemas y

proporciona soporte técnico.

FASES DEL PROCESO

Los elementos fundamentales del plan de evaluación fueron los siguientes:

1. Selección del método de evaluación y preparación del procedimiento.

La empresa escogió uno de los métodos de evaluación antes descritos y

confeccionó sus formularios respectivos. Para ello, tomó en cuenta sus condiciones,

facilidades y necesidades.

Fue conveniente iniciar el programa con un método poco complicado, pero, luego,

según las circunstancias lo permitieron, se procedió a los ajustes o modificaciones

propias para mejorar y hacer más completa la revisión de la actuación del empleado.

Fijación de la periodicidad de la evaluación.

De acuerdo a sus características comerciales DISTRIBUIDORA LAP S.A.S decidió

establecer evaluaciones semestrales.

Entrenamiento de los evaluadores.

 La evaluación en general y la entrevista de la evaluación implica adiestrar el

evaluador para que pueda evaluar razonablemente y proceder con el debido repaso de

lo enseñado: Comprender la información y explicación de todas las generalidades y

los principios de evaluación, así como el manejo de los formularios. El entrenamiento

se realizó a través de conferencias y explicaciones directas; debates de grupos sobre

los conceptos y problemas de la evaluación; ejercicio práctico de evaluación de un

individuo supuesto en el grupo de evaluadores, previo suministro de la información

pertinente al caso, etc.

Sensibilización

La fase inicial fue realizar una charla de sensibilización con los colaboradores del

Área Comercial, principalmente los Asesores Comerciales, con el fin de crear

conciencia y cultura sobre el proceso, además de aclarar las dudas existentes sobre la

temática descrita.

Concluida la sensibilización, los evaluadores realizaron una inducción más a fondo

sobre la norma a trabajar, en donde se explicaron las competencias que los candidatos

deben cumplir para ser considerados competentes.

Se realizó un autodiagnóstico que consta de preguntas sobre la norma y funciones

realizadas a diario por el colaborador, en el cual cada persona respondió a conciencia,

sobre si tenía o no la competencia enunciada.

2. Inscripción

El evaluador se reunió con cada uno de los participantes que se van a certificar,

para diligenciar el formato de inscripción, para lo cual también debieron adjuntar una

copia del documento de identidad y certificado de no menos seis meses de

permanencia en la empresa, especificando las funciones que realiza en el cargo.

Información general:

Nombre y apellido del evaluado

Cargo actual del evaluado

Fecha en la que se realiza la evaluación

Nombre y apellido del evaluador

Relación directa del evaluador con el evaluado (leer opciones)

Indicadores de gestión:

Se identificaron los indicadores que se desean evaluar. Se definieron los

indicadores con el evaluador de acuerdo con la misión, meta o finalidad asignada a su

dependencia y dentro del marco de las funciones del empleado.

Terminada la fase de inscripción, los evaluadores se reunieron con la Directora

de Gestión del Talento Humano para realizar el cronograma de trabajo para la

recolección de evidencias de desempeño, conocimiento y producto.

Entrevista de evaluación.
 En la entrevista se propuso equilibrar las áreas de desempeño positivo con las

áreas de desempeño deficiente, para que el empleado adquiera una perspectiva

realista del resultado de sus esfuerzos.

Para llevar a cabo la entrevista o discusión de la evaluación con la formalidad

que es recomendable, se consideró, primeramente, los siguientes aspectos:

❖ Destacar los aspectos positivos del desempeño del empleado.

❖ Especificar a cada empleado que la sesión de evaluación es para mejorar el

desempeño y no para aplicar medidas disciplinarias.

❖ Llevar a cabo la sesión de evaluación del desempeño en un ambiente de

privacidad y un mínimo de interrupciones.

❖ Efectuar no menos de una sesión anual formal de revisión del desempeño, dos

es más recomendable, aún más en los casos de empleados de ingreso reciente

o desempeño no satisfactorio.

❖ Centrar sus comentarios (negativos o positivos) en el desempeño y no en los

atributos personales.

❖ Guardar la calma. No discutir con el evaluado.

❖ Identificar y explicar las acciones específicas que el empleado puede emprender

para mejorar su desempeño

❖ Destacar su disposición a ayudar en cuantos aspectos sea necesario.

❖ Concluir las sesiones de evaluación destacando los aspectos positivos del

empleado.
3. Plan de Evaluación y Presentación de Evidencias

Para este caso en particular, la Norma de Servicio al cliente exige tres tipos de

evidencias requeridas: desempeño, conocimiento y producto.

La recolección de evidencias de desempeño se realizó por los evaluadores, a

través de una visita al candidato, en donde se observó la actitud de servicio durante

media hora, pasado este tiempo el evaluador toma una lista de chequeo que contiene

preguntas sobre las funciones del cargo, misión, visión, política de calidad de la

empresa, líneas de productos que maneja la empresa, precios, descuentos, etc. y se

empieza a corroborar que el candidato tenga conocimiento acerca de las preguntas

formuladas.

Los candidatos realizaron una libreta de calificaciones y un manual de

trazabilidad para demostrar las evidencias de producto. La libreta de calificaciones es

un formato en el cual el cliente evaluó el servicio que el empleado le prestó y con el

informe de trazabilidad se le hizo seguimiento al cliente, este contiene: misión, visión,

normas internas de servicio y/o atención al cliente, protocolo de atención de la

Distribuidora LAP, normas de cortesía utilizadas, documentos y registros de atención al

cliente.

4. Emisión del juicio de la competencia

 Los evaluadores analizan las evidencias recogidas y según el resultado arrojado

por éstas, encontraron que todos los aspirantes pasaron la prueba de conocimiento

respondiendo las preguntas realizadas. Recolectadas todas las evidencias los

evaluadores procedieron a emitir el juicio de competencia, en donde se encontró que

todos los trabajadores cumplieron los requisitos necesarios para ser competentes, una

vez emitido el juicio, se envió al SENA el portafolio de evidencias de cada uno de los

participantes para poder llevar a cabo la auditoría para validar el juicio emitido por los

evaluadores, en donde un auditor se encargó de verificar si efectivamente los

candidatos cumplían o no con las competencias.

El Auditor escogió tres participantes al azar y les realizó preguntas acordes con

las evidencias recogidas, los candidatos seleccionados tenían bajo su responsabilidad

la certificación de sus compañeros, ya que si ellos no contestaban bien las preguntas

realizadas por el auditor, el resto del grupo sería catalogado como aún no competente,

sin embargo, no se presentaron inconvenientes en este proceso.

5. Informe final de evaluación.

Después de la entrevista, la administración de personal mantuvo el archivo de

los formularios de evaluación, ya que el proceso evaluador no termina ahí, examinó,

estudió y evaluó los formularios, las actividades, los comentarios y sugerencias relativos

a todo el plan de evaluación para preparar un informe final.

RESULTADOS

Una vez construida la evaluación se realizó un reporte escrito sobre el

desempeño de cada trabajador y del equipo. Esta evaluación no sólo es un reporte para

saber si los trabajadores están haciendo bien o mal su función, es una guía para el

mismo trabajador que le permitirá ajustarse a lo que la empresa define como

importante.

El Sistema de Evaluación de Desempeño le permitió tener personas más

preparadas y orientadas a resultados. Para ello se destacó lo bueno (el cumplimiento

de metas y las fortalezas del personal) y se corrigió lo malo (debilidades en que me

debo enfocar). Generando sentido de equipo, quienes estaban mejor evaluados podrían

apoyar a los otros, y poner en equipo una meta que mejorar para los próximos meses.

También el SED permitió identificar brechas entre lo que desea la empresa y la

realidad. Detectar estas diferencias a tiempo es un buen inicio, ya que permite conocer

en qué aspectos debemos capacitar al personal o dónde debemos mejorar el proceso

de selección de los trabajadores.

Para evitar que la evaluación generará estrés y problemas de clima laboral, fue

necesario sostener una comunicación fluida con los trabajadores. Ellos participaron de

la construcción de la evaluación sus opiniones fueron consideradas. De esta manera,

los trabajadores podían percibir que este sistema les permite aprender mejores

estrategias y corregir sus errores. Se les entrega claridad de qué hacer y cómo hacerlo,
siguiendo una guía que otorga tranquilidad para el trabajador y eficiencia en la gestión

de la empresa.

CUADRO N°1

FUENTE: SENA

Comentarios: El plan de cumplimiento mostró los diferentes niveles obtenidos

en la tabla de acuerdo al desempeño laboral.

LIMITACIONES

El problema central está representado por la deficiente participación del

personal. Una vez diseñado el programa de evaluaciones, los empleados se encuentran

en muchos casos con condiciones que no se ajustan a sus necesidades reales. Existe,

por otra parte, una fuerte tendencia entre los integrantes de la organización a prestar

atención solamente a una fracción de los servicios que reciben.

La falta de conocimientos, así como la imposibilidad práctica de seleccionar

prestaciones adecuadas, conduce con frecuencia a continuas solicitudes de más

prestaciones. Normalmente, el resultado de estas presiones es un paquete de

prestaciones poco equilibrado, junto a mayores costos para la organización.

ACCIONES A DESARROLLAR y RECOMENDACIONES

• Recomendaciones para promociones, despidos o transferencias

La Dirección de Talento Humano en conjunto con la Gerencia General,

deben ligar la compensación del personal con el desempeño basado en competencias,

en aras de tener un sistema de compensación justo y acorde al esfuerzo y las

capacidades del personal.

• Acciones para tomar sobre los casos de personal difícil.

En este proceso de certificación y ajuste de responsabilidades en el marco

de las normas de competencias, es importante tener en cuenta el proceso de

contratación que realiza la empresa, para establecer actividades de mayor supervisión

y menor ejecución por parte de algunos colaboradores de la empresa. Se debe tener

mayor consideración, puesto que las responsabilidades se limitan a los cargos que

tradicionalmente realizan esas actividades contratadas.

• Detalle de los empleados que pueden ser objeto de aumentos salariales por

los buenos resultados de la evaluación

La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los

empleados reciben a cambio de su labor. La administración del departamento de

personal debe garantizar la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la

organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.

• Cambios o ajustes requeridos en otras fases dela administración de

personal (selección, colocación y entrenamiento).

El tema de las competencias laborales cada vez aumenta en

magnitud y fuerza en el ambiente organizacional, por esto es muy importante que la

Distribuidora LAP, le dé mayor cabida a este tipo de procesos, puesto que su

repercusión sobre el talento humano es muy amplia y se integra de manera adecuada

a los sistemas de gestión de calidad.

• Mejoras sugeridas durante el proceso evaluador para el buen

funcionamiento de los departamentos u otros aspectos de la empresa.

La planeación de los recursos humanos, el reclutamiento, la selección, la ubicación, el

desarrollo, las evaluaciones de desempeño y la planeación de la carrera profesional

ayudan a coordinar los esfuerzos personales con las estrategias generales de la

empresa.

● Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser

suficientemente altas para atraer solicitantes.

● Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son

competitivos, la tasa de rotación aumenta.

● Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde

relación con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa

compensaciones análogas a las de otras organizaciones.

● Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento

adecuado de las responsabilidades.

● Controlar costos.
 CONCLUSIONES

 Se logró identificar si sus colaboradores cuentan con los conocimientos necesarios

para desempeñar el cargo de Asesor Comercial.

 Se diseñó el plan de evaluación basado en competencias, mediante la identificación

y descripción de los cargos en la Distribuidora LAP (responsabilidades, funciones,

etc.), el cual permite a la empresa.

 Se identificó el perfil del cargo del Asesor Comercial, bajo el enfoque de

competencias, mediante la descomposición de las tareas que cada una de las

personas necesita saber hacer para desarrollarlas eficientemente.

 Con el objetivo de validar la metodología propuesta para la evaluación por

competencias, se abrió a cada uno de los trabajadores un portafolio de evidencias

en donde quedan consignadas las evidencias tanto normativas como técnicas,

exigidas por la norma.

 Las Normas de Competencia Laboral (NCL) permitierón establecer las funciones

asignadas a cada trabajador conllevando al desarrollo de los indicadores

establecidos en el área a la que pertenece dentro de la empresa.

 Al aplicar la evaluación, fue posible identificar falencias del personal, a las cuales se

deben aplicar acciones correctivas.

 Se logró establecer que el área de talento humano debe asignar a cada trabajador

una cartera de evidencias donde se puedan comprobar el cumplimiento de cada

norma que exige el cargo desempeñado.

 Se estableció la importancia de la creación de los formatos de evaluación de

Competencia Laboral, como herramienta para medir el logro de las metas de cada

uno de los trabajadores de la Distribuidora LAP.