UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA

CENTRO UNIVERSITARIO DE CIENCIAS ECONOMICO ADMINISTRATIVAS

AUDITORIA ADMINISTRATIVA “AL AREA DE

PRODUCCION Y FINANZAS DE LA EMPRESA
MARMOLES Y GRANITOS IMPORTADOS”

Equipo 6
Mandujano Jiménez Edgar
López Vázquez Juan Luis
Aguilar Reyes Otoniel
Sánchez Acosta José Martin

Profesor: Alfredo Delgado Ramírez

Plan de la auditoria administrativa 4
Contexto 5
Antecedentes 7
Empresa 8
Organigrama 9
Situación actual 11
Productos 12
Metodología de la auditoría 20
planeación 21
Investigación preliminar 23
Preparación del proyecto de auditoría 23
Diagnóstico preliminar 26
INSTRUMENTACIÓN 28
Recopilación de información 29
Papeles de trabajo 30
Supervisión del trabajo 30
Medición 31
Análisis administrativo e indicadores 31
EXÁMEN 36
Propósito 37
Procedimiento 37
Enfoques del análisis administrativo 38
FODA 40
Diagnóstico administrativo 40
Contexto 40
Desempeño 41
Estrategia competitiva 45
Perspectivas 47
INFORME 50
Responsable 50
Introducción 50
Antecedentes 50
Técnicas empleadas 50
Resultados 51
Seguimiento 58
Conclusiones 59
SEGUIMIENTO 60
Objetivo general 60
Lineamientos generales 61
Acciones específicas 61
Áreas de aplicación 62
Resultados esperados 62
ANEXOS 63
Programa de actividades 64
Cédulas 65
Organigrama propuesto 72
Cuestionarios 73
PLAN DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA
La siguiente auditoria se efectúa dentro de la empresa Mármoles y Granitos
importados con la finalidad de detectar problemas o situaciones que infieran en la
productividad de la misma, y está hecha bajo los lineamientos que estudiosos de la
materia recomiendan para tener un resultado óptimo y sirva de guía para una mejora
del organismo con bases científicas que permitan medir y evaluar las diferencias
que resulten de la aplicación y el seguimiento de las recomendaciones que se
extienda a partir de los resultados.

CONTEXTO

Una empresa es definida como el conjunto de recursos humanos, materiales,

económicos y tecnológicos que trabajan en conjunto para el logro de un fin en
común. Ésta, debe regirse bajo el establecimiento de un proceso administrativo que
planifique, organice, dirija y controle todas aquellas actividades que permitan el
cumplimiento de estos objetivos y la adecuada operación de la organización. Esto
debería ser lo ideal para que una empresa pueda desempeñarse de la mejor manera
posible. Sin embargo, la situación real es que hoy en día, muchas empresas
trabajan de forma empírica (sin algún sustento administrativo) y van aprendiendo
bajo un esquema de prueba y error, es decir sobre la marcha (principalmente las
pymes). Si aunamos esto a que las condiciones del mercado son altamente
cambiantes y que una empresa debe estar renovando constantemente el cómo y
porqué hace las cosas para poder satisfacer la demanda de sus consumidores,
vemos la necesidad de que las organizaciones cuenten con una herramienta que
les permita evaluar su desempeño y la manera en que están haciendo las cosas,
logrando así identificar las áreas de oportunidad y mejorar en todos aquellos
aspectos que propicien su permanencia en el mercado.
MGI es una pequeña empresa 100% de capital mexicano. De acuerdo a lo
observado en la empresa dentro de los documentos correspondientes, rescatamos
los siguientes elementos fundamentales de su constitución que nos proporcionarán
un panorama más amplio para su evaluación y estudio. Estos elementos son los
siguientes:

Dimensión: Pequeña empresa


Sector: Industria

Giro industrial: construcción

Competencias centrales: Una de las ventajas competitivas que posee MGI y que
le han permitido mantenerse en el mercado por 7 años, es la variedad de productos
que pone a disposición de sus clientes (mayoristas y minoristas), caracterizados por
su alto nivel de innovación y desarrollo tecnológico, lo que ha permitido ser una
pyme reconocida en el sector de fabricación y comercialización de encimeras
naturales todo esto a partir de un trato altamente personalizado con el fin de adaptar
sus productos de acuerdo a sus necesidades específicas de su mercado objetivo.

Clientes, proveedores y competidores:

MGI vende directamente al consumidor final y por medio de sub contratación que
hace llegar sus productos por medo de distintos canales de distribución como son
mayoristas y minoristas involucrados en el sector. Los principales son: arquitectos
y tiendas de diseño de cocinas.
ANTECEDENTES

La empresa Mármoles y granitos Importados se fundó en la ciudad de Guadalajara

en el año 2008, con la contratación de dos empleados, y fabricando principalmente
muebles para comedor en mármol, Hoy en día el fundador es el propietario actual y
la empresa cuenta con 22 empleados.

Organigrama

Gerente

Subgerente Contadora

Supervisor de auxiliar
instaladores recepcionista
produccion administrativo
UBICACIÓN
SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

La empresa actualmente genera 22 empleos directos y 12 indirectos, se encuentra

ubicada en el poniente de la ciudad en un predio de 600 mts 2 y cuenta con una
infraestructura sólida para cubrir la mayoría de las necesidades del negocio. El 90%
de la producción es dirigida a la fabricación y servicio de proyectos habitacionales
(casas, departamentos, residencias etc.) el resto de la producción es de tipo
comercial. El alcance va desde cubrir cualquier trabajo dentro del área metropolitana
hasta algunos proyectos que se requieren en los estados de la periferia de Jalisco,
nuestra cartera de clientes es de 8 tiendas de cocinas de diseño incluyendo una
franquicia de 3 tiendas.

Puntos importantes

 La empresa nunca ha tenido una auditoria administrativa

 La empresa no ha tenido un crecimiento notable en los últimos 18 meses en
cuanto a su estructura
 La empresa no cuenta con un sistema completo que indique niveles de
mejora en cuanto a calidad y productividad

ALCANCE DE LA AUDITORIA

El alcance de la auditoria va enfocada a los departamentos de producción y finanzas

de la empresa con la finalidad de detectar posibles prácticas que generan pérdidas,
y en el área de finanzas mejorar posibles fallas en el área presupuestaria y
cobranza. Por lo que se tendrá comunicación directa con la persona que tiene a
cargo el área de contabilidad y con el supervisor del área de producción.
 PRODUCTOS QUE SE MANUFACTURAN EN MÁRMOLES Y GRANITOS
IMPORTADOS

El producto que se fabrica en Mármoles y Granitos Importados es el recubrimiento

con piedra natural y cuarzo (granitos, mármoles, cuarzos) cualquier superficie o área
tanto residencial como comercial con este producto brindando a nuestros clientes
un producto de alta calidad y durabilidad dando a los espacios ese toque de belleza
y perpetuidad que solo este producto puede brindar.
INVESTIGACIÓN PRELIMINAR
La investigación preliminar de Mármoles y Granitos Importados en el área
administrativa se llevó a cabo de la siguiente manera:

1. Se realizó una entrevista a Otoniel Aguilar Reyes, quien funge como director
general y propietario de la empresa, para conocer aspectos generales de MGI
principalmente del área administrativa en específico.

2. Observación directa
Mediante los recursos anteriores, se pudieron conocer los aspectos generales a
evaluar del área administrativa tales como estructura organizacional, personal
administrativo, funciones principales, así como necesidades específicas, que nos
permiten tener una visión más clara de cómo empezar a implementar la auditoría
administrativa, logrando estimar los tiempos que se dedicarán a cada una de las
actividades, a fin de cumplir con nuestro objetivo general.
PROPUESTA TÉCNICA
Naturaleza:
Auditoría Administrativa
Alcance:
Área administrativa (área de producción y finanzas)
Antecedentes:
La empresa mármoles y granitos importados no había realizado antes algún tipo de
auditoría en algún área dela organización.

Objetivos:
Establecer un plan de trabajo claro y detallado que permita la realización
satisfactoria de la auditoria administrativa en tiempo y forma.

Concientizar al propietario de la importancia de llevar a cabo una auditoría

administrativa que permita mejorar alguna área de oportunidad de la empresa MGI.

Identificar las debilidades que presenta la organización actualmente en el área

administrativa (etapa de organización del proceso administrativo) para poder así
analizarlas y lograr erradicarlas.

Generar una serie de recomendaciones y acciones a implementar en el área

administrativa para que la empresa MGI logre cumplir con sus objetivos tanto a
corto, mediano como largo plazo.
BASE LEGAL DE LA EMPRESA

La empresa está constituida bajo el régimen de persona física con actividad

empresarial en el municipio de Zapopan, desde que se realizó el cambio de domicilio
en septiembre del año 2010. El nombre legal de la empresa es Otoniel Aguilar
Reyes y está dada de alta en hacienda desde el primer día de operaciones.

ATRIBUCIONES QUE LE DA LA BASE LEGAL A LA EMPRESA

DIVISIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE FUNCIONES

1. Existe centralización de la autoridad en el director general y supervisores de cada

área, debido a que no se ha realizado una correcta delegación de la misma en los
casos que así lo requirieran.

2. Falta de capacitaciones adecuadas que permitan a los colaboradores ser

facultados para tomar decisiones en las ocasiones que así se requiera.

3. Hay duplicidad de funciones en varios casos de la estructura organizacional

debido a que no se han delimitado y establecido por escrito las actividades de cada
puesto y su campo de acción en cuanto a autoridad y responsabilidad.
4. No existe un curso establecido y estandarizado de inducción para los
trabajadores en el que se hayan determinado previamente los aspectos más
relevantes que se deben enseñar en el desarrollo del mismo, ni la importancia
relativa de cada acción en la operación de la empresa; simplemente van
aprendiendo todo lo que les corresponde hacer de manera empírica con el
transcurso de las actividades que van realizando.
INSTRUMENTACION
RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN
Durante esta etapa de la auditoría, se llevóa cabo la selección delos diferentes elementos
que nos ayudarán a hacer el levantamiento de la información, los cuales son:
Cédulas de diagnóstico
Cuestionario
Entrevista
Investigación documental
Observación directa

CÉDULAS DE DIAGNÓSTICO
Esta herramienta será de gran utilidad para concentrar la información más relevante
obtenida de cada una de las personas que integran a la organización, y de esta manera
analizarla para su estudio y clasificación posterior. Las cédulas a utilizar serán:
Cédula para la detección y registro de hallazgos y evidencias
Cédula de registro de aspectos relevantes
Cédula de evaluación a personal con subordinados

CUESTIONARIO:
Se realizaron dos tipos de cuestionarios de acuerdo al nivel jerárquico en que se ubican
los empleados a evaluar. Se diseñó un cuestionario para el director general y uno para los
supervisores, de manera que las preguntas pudieran ser entendidas fácilmente y así, la
información obtenida fuera de utilidad para cumplir con los objetivos planteados
previamente.

ENTREVISTA:
Se realizó un conjunto de preguntas abiertas para poder evaluar la situación actual de la
empresa desde el punto de vista del máximo dirigente de la organización, el director
general, y así poder conocer sus perspectivas, estrategias, entre otros factores
importantes. Asimismo, poder hacer una comparación entre los datos obtenidos
directamente del director general referentes a la manera en la que están organizados, los
antecedentes y situación actual, y el clima o cultura organizacional, frente a los obtenidos
de los supervisores de cada área.
INFORMACIÓN DOCUMENTAL:
Se utilizarán los documentos necesarios para la obtención de la información, tanto de
fuentes bibliográficas antes mencionadas, como de documentos clave requeridos a la
empresa: organigrama, descripción de puestos.

OBSERVACIÓN DIRECTA:
Esta técnica será imprescindible para poder determinar el nivel de fidelidad de la
información obtenida con las técnicas anteriores y compararla con la realidad, así como
para conocer detalles de la organización y la cultura empresarial.
MANEJO DE PAPELES DE TRABAJO
Los papeles de trabajo bajo los cuales el equipo auditor llevó a cabo la recopilación de la
información, fueron elaborados a partir del texto “Auditoría administrativa; gestión
estratégica del cambio” del Dr. Enrique Benjamín Franklin Finkowski, y por los mismos
integrantes. Estos papeles son:
a. Cuestionarios
b. Entrevista
c. Cédulas
d. Gráfica de indicadores

SUPERVISIÓN DEL TRABAJO

El equipo de auditores se reúne con una periodicidad establecida de 2 veces semanales
para revisar los avances que se realizan, tomar decisiones acerca de la información
recopilada y de esta manera estructurar las diferentes fases de la auditoría. Además, se
cuenta con la enseñanza y supervisión de dos veces semanales por parte del Dr. y
catedrático Benjamín Franklin F.

Por otro lado se tiene contempladas las visitas a la empresa en las siguientes fechas:

FECHA HORARIO OBJETIVO

1-ABRIL-2015 14:00 Entrevista de
reconocimiento con el
director general, el Lic.
Otoniel Aguilar Reyes, para
exponerle el trabajo a
realizar y programar las
visitas que se realizarán
para el levantamiento de la
información y la entrega de
los resultados

17-ABRIL-2015 14:00 Entrevista al director

general y aplicación del
cuestionario al supervisor
del área de producción
4-MAYO-2015 14:00 Aplicación de los
cuestionarios a los
supervisores de las áreas
de ventas, compras y
contabilidad

22-MAYO-2015 14:00 Entrega de la auditoría

administrativa al director
general previamente
revisada y comentada por el
Dr. Franklin F.
CARTA CONVENIO

AUDITORIA ADMINISTRATIVA

México, D.F. A dé del 200

Doctor(a)
NOMBRE DEL CLIENTE
Cargo
NOMBRE DE LA ENTIDAD
Dirección
Ciudad

Estimado ____________NIO

La presente confirma nuestro acuerdo concerniente a los términos del convenio y la naturaleza de
los servicios que llevaremos a cabo para_______________________. Las condiciones son las
siguientes:

Periodo: Este convenio será por un periodo de ____________________________, iniciándose el

_________________________. Ninguna de las partes puede finalizar el contrato antes de treinta
(30) días de entregar el aviso por escrito correspondiente a la contraparte.

En el caso de terminación, como entidad prestadora del servicio de auditoría, seremos compensados
por los servicios prestados hasta la fecha de finalización.

Obligaciones. Nuestras obligaciones incluyen:

Aplicación de una auditoría administrativa.

Presentación de reportes semanales sobre el progreso del proyecto.
Preparación del informe final y exposición ante la directiva de la institución, incluyendo observaciones
y recomendaciones para la implementación de los cambios propuestos.

Compensación. La compensación por mis servicios será de una tarifa de ____________ (diarios,
semanales, mensuales, por periodo pactado) y facturados (en forma diaria, semanal, mensual, por
periodo pactado). Otros costos, como la papelería, útiles de oficina, llamadas telefónicas y transporte,
se facturarán por separado.

Adjunto a éste, una copia del contrato para su revisión y aprobación. Favor firmar el original y
devolverlo a esta oficina en el sobre adjunto.

Atentamente,

NOMBRE DEL COORDINADOR DEL EQUIPO AUDITOR

Cargo
INSTITUCIÓN
MODELO DEL CONTRATO DE SERVICIOS PROFESIONALES DE AUDITORIA

Contrato de prestación de servicios que celebran, por una parte, __________________________, a

quien en lo sucesivo se denominará “contratante”, representada por
____________________________ en su carácter de__________________________________, y
por otra parte, ___________________________, a quien en lo sucesivo se denominará “contratista”,
de conformidad con las siguientes cláusulas:

1. DEL CONTRATANTE
El contratante declara que es una empresa legalmente constituida mediante escritura pública
número______________________________________ registrada ante la Notaria
_________________________de la ciudad _____________________, con LIBRO
No.______________________________.
Que el Representante Legal, __________________________, tiene facultades legales suficientes
para representar al contratante para efectos de este contrato.
El contratante declara, que requiere transitoriamente de los servicios profesionales de personas con
conocimientos técnicos, capacidades y habilidades para llevar a cabo una auditoría administrativa;
efectuando actividades tales como análisis administrativo, diagnóstico de la estructura
organizacional y evaluación financiera.
El contratante, para efectos del presente contrato, señala como su domicilio el ubicado
en:_____________________________________________.
2. DEL CONTRATISTA
El contratista declara que es una empresa legalmente constituida mediante escritura pública
número________________________, registrada ante la Notaria _____________ de la
ciudad_____________________, con LIBRO No. _____________________.
Asimismo, el contratista declara poseer los conocimientos técnicos, capacidades y habilidades para
prestar el servicio de auditoría administrativa con la calidad y esmero que requiere el contratante, al
igual que la capacidad jurídica para contratar y obligarse a la ejecución de los servicios objeto de
este contrato y, como consecuencia, conoce plenamente el programa y especificaciones de los
servicios que se le encomiendan.
3. OBJETO DEL CONTRATO
El contratista acepta y se compromete a proporcionar sus servicios al contratante, a sus
representantes o a quien sus derechos represente, realizando de manera personal las actividades
enunciadas en el numeral 1.3 de este contrato.
Para efecto de lo anterior, el contratante proporcionará al contratista los instrumentos
necesarios para el buen desempeño de sus actividades, los cuales quedan bajo su custodia
hasta la terminación de este contrato, y que se encuentran descritos en el anexo A del
presente contrato.
Asimismo, el contratista acepta y se compromete a realizar las actividades que el contratante
determine, las mismas que serán eventuales y transitorias, aplicando al máximo su capacidad y
conocimiento para cumplirlas satisfactoriamente, así como a guardar una conducta recta y proba
durante la vigencia del contrato.
El cumplimiento de este contrato será por ambas partes, el contratista se obliga a
desempeñar sus actividades, en el lugar o lugares en los que se requieran sus
conocimientos y capacidades, incluso en el domicilio del contratante, las cuales deberá
desempeñar de acuerdo con las cláusulas pactadas en este contrato y el contratante se
obliga a cubrir los honorarios correspondientes a cambio de los servicios prestados.
4. DESEMPEÑO DE LAS ACTIVIDADES
El contratista adecuará sus actividades a los horarios que se le indiquen en el lugar o lugares que se
requieran para el cumplimiento de este contrato; como consecuencia, tales actividades estarán en
función de las necesidades que reclame satisfacer el contratante.
En caso de que el contratante requiera que el contratista se traslade de una ciudad a otra,
proporcionará los medios necesarios para cumplir con tal objeto.
 5. HONORARIOS
El contratante se compromete a cubrir al contratista, en los términos de este contrato, los honorarios
por la cantidad total de ______________________________________ ($__________), los cuales
se cubrirán en pagos (describir porcentajes y números de pagos a efectuar y el periodo de
cancelación), con la aplicación de retención de impuestos vigentes para el periodo.
Los honorarios fijados bajo ninguna circunstancia varían durante la vigencia del contrato, y
en caso de que se dé alguna causa de rescisión, únicamente se cubrirán los honorarios por
el tiempo que se haya prestado el servicio.
El contratista expresa su conformidad y autoriza al contratante para que deduzca de sus honorarios
los impuestos que sean a su cargo, especialmente los que se refieran a

__________________________.

Se cargarán intereses a la tasa de ______% mensual, de todas las cuentas pendientes de pago.
6. OBLIGACIONES. El contratista se compromete a llevar a cabo las actividades especificadas
en este contrato, las cuales realizará con esmero y eficacia; asimismo, se obliga a no
divulgar, por ningún motivo, cualquier información sobre el asunto o asuntos que se le
confíen. El incumplimiento a lo establecido en el presente contrato dará motivo a su rescisión
y a la aplicación de las disposiciones legales correspondientes, siendo el contratista el único
responsable por cualquier daño o perjuicio que se llegue a causar con motivo de las
actividades contratadas, como consecuencia de su impericia, negligencia o
irresponsabilidad, relevando de cualquier responsabilidad al contratante.
7. VIGENCIA. Las partes contratantes convienen que la vigencia del presente contrato será del
________ de ______________ de_____ al _______de ________________de ________.
8. RESCISION.
El contratante tendrá la facultad de verificar si los servicios, objeto de este contrato, se están
ejecutando por el contratista de acuerdo con las cláusulas pactadas en el presente contrato; en caso
de incumplimiento de las actividades derivadas del mismo, por parte del contratista, dará lugar a su
rescisión, que se comunicará por escrito y se hará valer por el contratante dentro de los quince días
siguientes, contados a partir de que tenga conocimiento del hecho.
En caso de que se dé por concluida la vigencia del contrato o se aplique la rescisión mencionada, el
contratista se obliga a devolver en buen estado todos los instrumentos de trabajo que le fueron
proporcionados por el contratante para el buen desempeño de sus actividades: el incumplimiento de
esta disposición dará lugar al procedimiento y las sanciones que correspondan.
9. TERMINACION
Las partes convienen en que se puede dar por terminado el contrato en cualquier momento de su
vigencia. La contratante del servicio tendrá la facultad de dar por terminado el presente contrato en
todo momento por motivos propios, ajenos a las acciones del contratista, para cuyo efecto deberá
comunicarlo por escrito al contratista con quince días de anticipación. En tal caso, el contratante
deberá cancelar la totalidad del valor de los honorarios pactados.
10. PRINCIPIOS LEGALES. Las partes convienen en someterse para todo lo no expresamente
prevista en este contrato, a lo dispuesto en el Código _____________,
Capítulos___________________ y demás disposiciones relativas a
________________________.
11. EXCLUSION. El contratista tiene pleno conocimiento de que no le es aplicable el Régimen
Laboral por lo tanto, se encuentra excluido de las disposiciones contempladas por este
marco legal, toda vez que se trata de un contrato de prestación de servicios por honorarios,
de carácter civil, que con la firma de las partes que lo celebran queda debidamente
perfeccionado, no pudiendo ser en consecuencia, considerado como trabajador de la
contratante.
12. Para la interpretación y cumplimiento de este contrato civil, así como para todo aquello que
no esté expresamente estipulado en el mismo, las partes convienen en someterse a la
jurisdicción de los tribunales civiles de ____________________________, por lo que tanto
el contratante como el contratista renuncian a la jurisdicción que por razón de su domicilio
presente o futuro pudiera corresponderles.
Leído por ambas partes, y enterados del valor, alcance y contenido legal de sus cláusulas, lo firman
de conformidad en _________________, el día____, de ___________ de ______________.

IDENTIFICACION REPRESENTANTE LEGAL DEL CONTRATANTE

IDENTIFICACION DEL REPRESENTANTE LEGAL DEL CONTRATISTA

MEDICIÓN
A continuación se presenta la escala de medición que se tomará en cuenta para determinar
el desempeño de la empresa, así como los indicadores tanto cualitativos como cuantitativos
establecidos con la finalidad de evaluar la situación actual de la empresa analizando la
etapa de organización del proceso administrativo.

ESCALAS A UTILIZAR

Dentro de la evaluación de cada elemento o factor específico, se utilizarán escalas de

Likert para hacer la medición del desempeño de Medimport, esencialmente de la etapa
de organización efectuada en la empresa dentro del proceso administrativo. Lo anterior
con la finalidad de evaluar los resultados obtenidos frente a los esperados de manera
más objetiva y eficiente, para unificarlos y estandarizarlos.

ANÁLISIS ADMINISTRATIVO E INDICADORES

1. No existe un área específicamente conformada para llevar a cabo lo

concerniente a la etapa de organización del proceso administrativo.
2. Los procesos y procedimientos a seguir dentro de esta etapa no se encuentran
unificados y estandarizados para su oportuna realización y seguimiento, debido a
que no existen manuales que lo sustenten.

3. Únicamente se tiene un manual de procedimientos para los llevados a cabo

dentro del área de producción por los mismos empleados, sin especificar o aportar
una base sólida para cada una de las áreas y actividades que tienen lugar dentro
de la organización.

4. La etapa de organización es realizada únicamente por el director general, quien

se encarga de diseñar la estructura orgánica y con ello la representación gráfica: el
organigrama. Sin embargo, faltan criterios profesionales que le aporten congruencia
a lo anteriormente mencionado.

5. No existe una evaluación del desempeño desarrollada para evaluar las

actividades que lleva a cabo el dirigente de la organización, de manera que
realmente no se puede saber, a ciencia cierta, si las decisiones y medidas que se
están tomando en esta área están obteniendo el impacto esperado.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
1. La estructura organizacional consta de 22 plazas, desde el director general hasta
el intendente de las instalaciones.

2. La estructura orgánica cuenta con 3 puestos en total, los cuales son: Director
general, supervisor de producción, supervisor de contabilidad, secretaría
administrativa, operativos de producción, auxiliar contable.

3. La estructura organizacional no es congruente con el organigrama entregado por

la persona encargada de realizarlo: el director general.

4. Existe un gran desconocimiento acerca de la estructura organizacional por parte

de los trabajadores de la empresa, de manera que no cuentan con una idea mental
clara y sólida sobre las personas que se encuentran laborando con ellos, y el nivel
jerárquico que les compete.
ORGANIGRAMA

Gerente

Subgerente Contadora

Supervisor de auxiliar
instaladores recepcionista
produccion administrativo

1. El director general ha realizado un organigrama público dentro del portal deinternet, en

el cual se toman actividades realizadas como puestos existentes, traduciéndose en una
incongruencia y falta de conocimiento de la misma empresa.

2. El organigrama no ha sido diseñado a partir de criterios profesionales que sustenten su

relaciónlógica con las actividades, puestos y niveles jerárquicos que verdaderamente
tienen lugar dentro de la empresa.

3. La mayoría de los empleados desconocen el organigrama que impera en la

organización, siendo éste un factor clave que rige las líneas de mando y cargas de
responsabilidad de cada uno de ellos para la realización de las actividades que les han
sido asignadas.
DIVISIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE FUNCIONES
1. Existe centralización de la autoridad en el director general y supervisores de cada área,
debido a que no se ha realizado una correcta delegación de la misma en los casos que
así lo requirieran.

2. Falta de capacitaciones adecuadas que permitan a los colaboradores ser facultados

para tomar decisiones en las ocasiones que así se requiera.

3. Hay duplicidad de funciones en varios casos de la estructura organizacional, debido a

que no se han delimitado y establecido por escrito las actividades de cada puesto y su
campo de acción en cuanto a autoridad y responsabilidad.

4. No existe un curso establecido y estandarizado de inducción para los trabajadores en

el que se hayan determinado previamente los aspectos más relevantes que se deben
enseñar en el desarrollo del mismo, ni la importancia relativa de cada acción en la
operación de la empresa; simplemente van aprendiendo todo lo que les corresponde
hacer de manera empírica con el transcurso de las actividades que van realizando.
CULTURA ORGANIZACIONAL

1. La empresa cuenta con una cultura organizacional compartida entre los diferentes
niveles de la estructura orgánica.

2. No hay estrategias específicas para enseñar la cultura; sin embargo, la

antigüedad de los trabajadores y la ausencia de rotación de personal les ha
permitido sentirse parte de la empresa y crear un ambiente de respeto y amistad
entre la mayoría.

3. Los valores que rigen a la organización no han sido identificados abiertamente en

algún documento guía de la empresa.

4. Por lo anterior, los trabajadores no basan su actuar dentro de la empresa en

valores previamente establecidos en documentos que los avalen, sino en sus
valores morales arraigados en la formación de su personalidad.
INDICADORES CUANTITATIVOS
EXAMEN
PROPÓSITO
Obtener resultados objetivos a partir dela evaluación delas variables elegidas en la etapa
de instrumentación, por medio de las diferentes técnicas de recopilación de la información:
cuestionarios, entrevistas, cédulas, observación directa, entre otras. Lo anterior nos
ayudará para determinar los aspectos específicos en los que la organización se está
desenvolviendo de manera adecuada, así como para realizar recomendaciones útiles y
claramente estructuradas en las áreas de oportunidad que se detecten, de manera que se
asegure el crecimiento estable y perdurable en el tiempo de la pequeña empresa Marmoles
y Granitos.
La tabla anterior contiene las puntuaciones fijadas en la etapa de instrumentación frente a
las puntuaciones obtenidas por la empresa después del análisis realizado a su etapa de
organización. Como se puede observar, realmente los resultados de la evaluación están
muy por debajo de las puntuaciones asignadas, e inclusive de la media esperada.
Por lo anterior, se utilizará la siguiente tabla para fijar una escala de acuerdo a lo previsto.

La empresa Marmoles y Granitos cayó enel rango de “MAL”, teniendo una diferencia aún
grande con respecto al rubro inmediato superior.
Podemos decir que realmente todos los factores estudiados están relacionados entre sí,
así que al no estar bien determinado alguno (en este caso la mayoría) deellos, se afecta la
situación general de toda la etapa y el rango de calificación.
Como se ha dicho reiteradamente, a lo largo del trabajo, la etapa a analizar será la de
organización. Esto debido a que el Director General de la empresa tiene una fuerte
preocupación sobre el rendimiento y desempeño que se está teniendo y las medidas
necesarias a implementar para poder estabilizar los resultados obtenidos de la misma.
Es por ello que se realizaron una serie de indicadores que permitieran cuantificar los
resultados obtenidos de cada uno de los factores específicos que se decidió integrar en
esta etapa. Dichos factores son los siguientes:

Organización como proceso

Estructura organizacional
Organigrama
División y distribución de funciones
Cultura organizacional

Por lo anterior, se realizaron indicadores que permitieran dar un resultado cuantitativo por
cada uno de los aspectos específicos auditados en el presente estudio, de manera que se
complementara la información obtenida en la cédula de examen.
De los indicadores anteriores podemos destacar que el sentido de pertenencia de los
empleados hacia la empresa es realmente sólido e importante en su quehacer diario,
independientemente de que no se implementaran estrategias que ayudaran a transmitirla
a todos los colaboradores de la organización. Esto se logró gracias a la permanencia de
los trabajadores en Mármoles y Granitos a lo largo del crecimiento de la misma,
generando antigüedad y con ello valores de compromiso, confianza, lealtad y entrega en
sus labores.
Asimismo, la ausencia de rotación de personal fue coadyuvante fundamental en la
generación de un clima organizacional compartido de armonía y respeto entre los
empleados.

ANÁLISIS FODA

FUERZAS DEBILIDADES

gran experiencia No tiene manuales administrativos

Los productos que produce no son muy comunes
Tiene tres diferentes tipos de producto
Precios competitivos
Gran variedad de productos
Calidad de los productos
Distribución a minoristas reconocidos
Alta innovación en los productos
Los empleados no tienen bien definidas sus
funciones
No innovan periódicamente
No tiene bien definidos los puestos
No está bien clara la cultura organizacional
No hay puntos de venta
No hay tanta disposición de los colaboradores
para realizar cambio y estrategias

AMENAZAS OPORTUNIDADES
 INFORME

Este informe busca dar los resultados identificados claramente a través de la auditoria
administrativa en el área que se estudió previamente, principalmente se tuvieron presencia una
gran variedad de errores dentro de la empresa en sus operaciones así como en el manejo de las
áreas, actividades y puestos.

Era necesario realizar una auditoria con el fin de encontrar irregularidades que hacen de esta una
empresa menos eficiente de lo que podría ser, con un estudio realizado en las áreas, con la
aplicación de cuestionarios y entrevistas a los empleados así como también la solicitud de
documentos para que se pudiera cotejar la información documentada con la cuestionada y la
evaluada.
De esta manera se realizo una coordinación para la recopilación de la información y la realización
del estudio con planes de trabajo en tiempos establecidos con el propósito de darle a la empresa
su diagnostico y esta aplique las estrategias sugeridas por los auditores para que la organización
tenga una mejor eficiencia en si operaciones y consiguiente mejores resultados.
Era necesario realizar una auditoria con el fin de encontrar irregularidades que hacen de esta una
empresa menos eficiente de lo que podría ser, con un estudio realizado en las áreas, con la
aplicación de cuestionarios y entrevistas a los empleados así como también la solicitud de
documentos para que se pudiera cotejar la información documentada con la cuestionada y la
evaluada.
De esta manera se realizo una coordinación para la recopilación de la información y la realización
del estudio con planes de trabajo en tiempos establecidos con el propósito de darle a la empresa
su diagnostico y esta aplique las estrategias sugeridas por los auditores para que la organización
tenga una mejor eficiencia en si operaciones y consiguiente mejores resultados.
 RESULTADOS

1. ORGANIZACIÓN COMO PROCESO

ASPECTO CRÍTICO ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN PROPUESTA

En la empresa Marmoles y Granito, el

encargado de llevar a cabo toda la Realizar una planeación
etapa de organización es el Director estratégica objetiva que
No existen criterios
General, quien ha establecido de manera permita identificar las
profesionales para la
empírica aspectos o necesidades de la
realización de las
parámetros informales para poder cumplir empresa en cuanto a su
actividades propias de la
con esta función. organización,
etapa de organización
Esto ha ocasionado, que no existan criterios estableciendo objetivos y
objetivos bajo los cuáles opere el área estrategias para poder
administrativa y por tanto, satisfacerlas.
presente resultados deficientes.

ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN

Realizar un comité dentro de la empresa Medimport SA de CV, conformado por los puestos clave en la
organización, con el fin de sentar las bases bajo las cuáles la etapa de organización se deberá llevar a cabo,
esto a partir de la identificación de necesidades, objetivos, recursos, estrategias a implementar, responsables
etc. en el área administrativa.

RECOMENDACIONES

Involucrar a todos los integrantes de la organización

Se deberán establecer planes de trabajo que claramente definan los responsables de las
actividades, los objetivos a cumplir y los tiempos establecidos para ello.
Este comité deberá reunirse periódicamente para evaluar el cumplimiento de los objetivos. Solicitar
retroalimentación por parte de los demás empleados, a fin de enriquecer la planeación realizada.

IMPACTO ESPERADO

Se busca que el área administrativa, al contar con una planeación estratégica definida, se desempeñe de
mejor manera en Medimport SA de CV, ya que ésta servirá como guía de actuación para toda la organización.

ASPECTO CRÍTICO ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN PROPUESTA

 Elaboración de los documentos
Falta de estandarización y
La empresa no cuenta con las pertinentes y que sirvan de guía
unificación de procesos y
herramientas administrativas para el área administrativa en
procedimientos.
necesarias para estandarizar y Marmoles y Granitos, tales como:
formalizar los procesos realizados
en el área Manual de organización

administrativa, (manuales de Manual de procedimientos

organización, procedimientos, Manual de políticas
políticas, calidad, inducción etc.)
ocasionando que las
actividades en Marmoles y Granitos
se lleven a cabo de manera
empírica y aprendiendo bajo un
esquema de prueba y error.

ASPECTO CRÍTICO ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN PROPUESTA

De acuerdo con la distinta

información recaba en la
organización, Marmoles y Granitos
no posee un método formal de
evaluación del desempeño,
esto derivado de la inexistencia de Establecimiento de métodos
Ausencia de métodos de evaluación una planeación formal de la etapa formales de evaluación del
del desempeño de organización, ya que no se desempeño, que no se basen sólo
sabría sobre qué medir este en la observación directa
desempeño.
Sólo llega a haber una
retroalimentación por parte del
jefe inmediato superior cuando
se está cometiendo alguna falla en la
operación.

ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN
Existen muchos métodos de evaluación del desempeño, los cuáles podrán ser determinados por el comité
encargado de llevar a cabo la planeación del área de organización basándose en las necesidades y recursos
con los que cuenta la empresa.

Estos métodos podrán ser tanto cualitativos como cuantitativos. Ejemplo:

Cuantitativos: establecimiento de indicadores (parecidos a los mostrados en la parte de

instrumentación) que hagan una relación entre lo que debería ser y los resultados obtenidos por el
empleado, a fin de poder tener una unidad de medida que te permita ver el avance o retroceso en el
desempeño de éste y poder así dar una retroalimentación objetiva.
Cualitativos: Reuniones periódicas con los empleados de la organización (evaluación 360) en
donde se propicie un clima de confianza para poder comparar el desempeño mostrado por el
trabajador sobre el desempeño que se deseaba obtener, con el fin de dar una retroalimentación
objetiva y ciertas recomendaciones que mejoren su actividad.

RECOMENDACIONES

Antes de realizar la evaluación del desempeño, se deben tener bien especificados los resultados que se
pretendieron alcanzar
La evaluación del desempeño es un aspecto de naturaleza subjetiva, sin embargo se debe buscar la
forma de volverlo lo más objetiva posible a fin de que el empleado asimile el resultado de su desempeño
como una vía para mejorar, no malinterpretando el resultado. Las evaluaciones deberán ser de
forma periódica

IMPACTO ESPERADO

Que Marmoles y Granitos posea parámetros que le indiquen si la operación de la empresa va por buen
camino, o qué áreas deben mejorar su desempeño para poder así lograr los objetivos esperados.

2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y ORGANIGRAMA

ASPECTO CRÍTICO ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN PROPUESTA

 Marmoles y granitos cuenta con un
organigrama establecido, sin
embargo, al momento de
analizar la situación real de la
No existe congruencia entre el Elaborar el organigrama real de
empresa, vemos que no
organigrama y la estructura Marmoles y granitos
coincide con la forma en que la
organizacional
organización está conformada
actualmente, causando
confusión sobre su estructura
organizacional.
RECOMENDACIONES

Buscar que el organigrama realizado, sea lo más parecido a la estructura organizacional de

Medimport nigrama sea de conocimiento de todos los integrantes de la
Que este nuevo orga
organización

IMPACTO ESPERADO

na estructura organizacional bien definida, que le

Que Medimport ya cuente con u permita identificar
el cómo está conformada la org los anización y no cause confusión entre el Director General ni antes
mismos empleados.

ASPECTO CRÍTICO ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN PROPUESTA

Desconocimiento de los empleados
por la estructura organizacional
causando esto confusión sobre
Al momento de realizar la
investigación, pudimos
percatarnos que casi ningún
empleado tiene conocimiento
sobre cómo está conformada la
Dar a conocer dicho organigrama
estructura organizacional,
la relación con otras áreas y las
líneas de responsabilidad y
autoridad.

ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN

Realizar juntas extraordinarias con todos los miembros de la organización, con la finalidad de que conozcan
el nuevo organigrama que representa la estructura organizacional existente en Medimport, a fin de que
quede claramente definido las líneas de autoridad y responsabilidad, los puestos y la forma en que se deben
de relacionar las áreas.
RECOMENDACIONES

Se debe incluir a todos los miembros de la organización

Se debe buscar de que el organigrama se plasme en alguna parte de la organización, a fin de que todos
puedan identificarla.

IMPACTO ESPERADO

Que los empleados tengan pleno conocimiento de cómo está estructurada y conformada la organización,
evitando confusiones y mejorando el desempeño de Medimport en lo general.

3. DIVISIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE FUNCIONES

ASPECTO CRÍTICO ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN PROPUESTA

Medimport no cuenta con

manuales de procedimientos y
organización plenamente
definidos, lo que ha provocado que
no haya una adecuada
descripción de puestos en la
organización y por tanto exista
confusión en las áreas de Elaboración de manuales de
Alto grado de duplicidad de
responsabilidad de cada uno
funciones organización y procedimientos
de los empleados. Esto ha
generado evasión de las
obligaciones por parte de algunos
trabajadores,
duplicación de funciones por la
mayoría de ellos al no tener
bien claro hasta dónde llega su
poder de actuación en
Medimport, entre otros.
ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN

Deberá conformarse un equipo de trabajo (comité mencionado anteriormente) que elabore los distintos
manuales. Para su elaboración, se deberán considerar las necesidades de la organización, las áreas que lo
conforman, su personal, los objetivos que se desean cumplir etc.

Se debe buscar obtener toda la información necesaria para su adecuada elaboración, recopilando tanto de
fuentes internas a la empresa, como externas a la misma.
RECOMENDACIONES

Para elaborar los manuales mencionados anteriormente, será necesaria la participación de todos
los empleados que conforman el área administrativa.
Se debe de involucrar a lo empleados en la elaboración de los mismos, explicándoles la
importancia de su realización y el cómo ayudarán a mejorar la operación en Medimport Al
finalizarse, deberán ser presentados a toda la organización, con el fin de que sean del
conocimiento de todas las áreas y evitar los errores anteriores.

IMPACTO ESPERADO

Evitar:
Duplicidad de funciones
Evasión de responsabilidad
Tiempos muertos
Confusión entre puestos y áreas

Todo lo anterior para lograr el eficiente funcionamiento del área administrativa.

ASPECTO CRÍTICO ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN PROPUESTA

las áreas en Medimport SA de CV se
Centralización de autoridad y
responsabilidad en la Dirección
General
La toma de decisiones sobre todas
centraliza en la
Dirección General, ya que es aquí
dónde hay una gran
concentración de autoridad y Descentralizar la autoridad y
responsabilidad. Los responsabilidad en Medimport
empleados no tienen
autonomía para la toma de
decisiones.

RECOMENDACIONES

El Director General deberá comenzar por aquellos puestos claves en la organización

Se deberá tener claramente definido el cómo se debe actuar ante cualquier contingencia
para que el empleado e sté preparado para tomar la decisión en situaciones difíciles o no
previstas

IMPACTO ESPERADO
 oridad y responsabilidad en los empleados del área
Que al haber mayor nivel de aut administrativa
de Medimport, tengan más aut onomía para tomar decisiones sobre su campo de acción, siendo
esto un factor de motivación y d esarrollo, haciéndolos más partícipes en la organización.

ASPECTO CRÍTICO ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN PROPUESTA

No existen planes formales de
capacitación e inducción en
Medimport
Cuando los empleados ingresan a
la empresa, no reciben algún tipo
de
capacitación o inducción al
Incluir la capacitación a empleados
área. Solo van aprendiendo todos
los conocimientos
necesarios de manera empírica y
sobre la marcha, siendo

orientados por sus propios

compañeros del área. Sólo el área
de producción recibe
capacitación derivado de la
misma naturaleza del área.

ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN

Esto se puede hacer a través de dos maneras:

Manual de capacitación: Que el mismo comité elabore un manual de capacitación (bajo las
mismas condiciones establecidas arriba) que incluya todo lo que le personal debe saber sobre la
empresa, su área, sus funciones, sus derechos, obligaciones etc. con el fin de que tenga pleno
conocimiento sobre cómo se desempeñará en Mármoles y Granitos y sirva de guía para futuros
ocupantes del puesto.

Cursos de capacitación e inducción: Los cuales la empresa podrá obtener de manera externa y
propiciarla a sus trabajadores (existen muchas organizaciones que los imparten de manera
gratuita) o crearlo el mismo comité a partir de las necesidades y recursos con los que cuenta la
organización, todo a partir de la adecuada identificación del objetivo de impartir el curso de
capacitación.
 SEGUIMIENTO
OBJETIVO GENERAL

Establecer los lineamientos generales y específicos para dar un adecuado

seguimiento a la presente auditoría, con la finalidad de que la Dirección General de
Medimport S.A. de C.V. sea capaz de desarrollar las estrategias y recomendaciones
planteadas por el equipo auditor que realizó el presente trabajo.

LINEAMIENTOS GENERALES

 Todas las áreas estarán involucradas en la implementación de las estrategias

que hayan sido propuestas en la presente auditoría, poniendo especial
atención en los aspectos destacados en la auditoría y las recomendaciones
planteadas al responsable de la organización.
 Se llevará a cabo una revisión periódica de los resultados que se obtengan
con las estrategias y cambios realizados para la organización, la cual tenga
una periodicidad de 6 meses durante el primer año.
Lo anterior ayudará a tomar medidas correctivas en caso de que no se esté
llegando a los resultados planteados desde el principio por el director general
de la empresa, en tanto que los recursos para re-direccionar el curso de la
misma no resulte más costoso por el paso del tiempo.
 Establecer los mecanismos de control necesarios para el cumplimiento de las
recomendaciones y la puesta en marcha de las estrategias planteadas, de
manera que se pueda hacer una comparación objetiva entre los resultados
reales y los deseados, durante el tiempo en el que se estén poniendo en
marcha.
 Llevar a cabo las correspondientes evaluaciones de desempeño a todos los
niveles de la organización, de manera que se pueda comprobar si se están
realizando los cambios que han sido planteados. Además, hacer una
retroalimentación con los mismos para conocer sus perspectivas y
expectativas de las modificaciones realizadas.

ACCIONES ESPECÍFICAS

 El director general deberá realizar una junta con todos los supervisores de las
áreas existentes, fijadas en una estructura organizacional adecuada de
acuerdo a los criterios profesionales empleados.
 En dicha junta, se realizará un plan de acción conjunto, de manera que cada
uno de los supervisores pueda tratar la problemática respectiva a su área y
 dilucidar la mejor manera de implementar los cambios y modificaciones
pertinentes.
 Que la alta dirección y los supervisores de cada área realicen reuniones
periódicas para reportar los avances y mejoras que han obtenido, o la
problemática hallada aunada a retrocesos o barreras de las personas que
tengan a su cargo.
 Durante todo el tiempo, los empleados (de cualquier nivel) podrán realizar
comentarios, quejas y recomendaciones ante los procesos que se estén
llevando a cabo, de manera que haya una retroalimentación entre los
colaboradores y la empresa y se consigan mejores resultados. De esta
manera, se le sumará importancia a los responsables de la actividad de la
misma.
 Realizar manuales administrativos, de manera general, manual de
organización y manual de procedimientos para cada área; así, se podrá lograr
una unificación y estandarización de los criterios correspondientes,
necesarios para conseguir la optimización de todos los recursos con que
cuenta la organización.
 Por otro lado, se llevarán a cabo revisiones y actualizaciones anuales de los
manuales, de manera que no se vuelvan obsoletos y representen un
verdadero beneficio para la realización de las actividades dentro de la
empresa.
 Se realizarán evaluaciones del desempeño mínimo 2 veces por año, para
conocer las fortalezas de los colaboradores y de las actividades, así como
también las oportunidades de mejora.
 Se realizarán reglamentos para la actividad interna de la empresa, de manera
que se pueda tener un mayor control del deber ser.
 Elaborar la misión, visión y condensar los valores tomando en cuenta las
opiniones de los trabajadores, haciendo una especie de consenso de lo que
ellos consideran parte importante para que forme parte de la base
fundamental de la organización.

ÁREAS DE APLICACIÓN

Se tomarán en cuenta todos los niveles de la estructura orgánica de la

organización:

 Alta dirección (DIRECTOR GENERAL)

 Mandos medios (SUPERVISORES DE ÁREA)

 Niveles operativos (PRODUCCION)

RESULTADOS ESPERADOS
 Después de condensar lo anterior, podemos concluir con que los resultados
esperados a partir de la implementación de lo antes propuesto son:

 Eficiencia operativa, mejoramiento de los procesos.

 Adopción de una cultura organizacional fortalecida y uniforme.

 Incremento de la productividad.

 Desempeño adecuado y claro de las funciones y tareas.

 Eficacia en los tiempos que se requieran en cada uno de los procesos.

 Crecimiento estable y sostenido de la empresa, tanto al interior de la misma

como al exterior.

PROGRAMA DE ACTIVIDADES
MESES

FEBRERO MARZO ABRIL

ACTIVIDADES SEMANAS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

FASE 1 EMPRESA

Selección de la empresa

Visita a la empresa

Análisis de la situación actual

Definición del área de revisión

FASE 2 PLANEACION
 Determinación del alcance

Preparación del proyecto

Alcance Investigación preliminar

Diagnóstico preliminar

FASE 3 INSTRUMENTACION

Elaboración del plan de trabajo Y

Recopilación de información

Papeles de trabajo y Aplicación de

entrevistas

FASE 4 EXAMEN

Determinación de propósitos y Selección

de procedimiento a seguir

Enfoques del análisis administrativo

Elaboración de FODA

FASE 5 INFORME

Datos generales del informe y Diagnostico

Propuesta Estrategias de implementacion

Conclusiones y recomendaciones

FASE 6 SEGUIMIENTO

Lineamientos generales
Recomendaciones programadas

Resultados esperados

PROPUES
ENTREVISTA AL DIRECTOR GENERAL

1. ¿En quién recae la responsabilidad de la función de organización?

R. En el director general y dueño de la empresa.

2. ¿Cuántas personas integran a la organización, contando desde el director

general hasta intendentes?
R. 27 empleados contando ya al dueño.

3. ¿Cómo está organizada el área responsable de la organización de la empresa?

R. Se divide en departamentos, organizados por el Director general.

4. ¿Cómo funciona la etapa de organización?

a. Por programa
b. Por proceso
c. Por función

5. ¿Cómo se evalúa el desempeño del área administrativa encargada de la etapa

de organización?
R. De acuerdo a los resultados obtenidos en las ventas y en la opinión de los
clientes.

6. ¿Cuál es la estructura actual de la organización?

R. DIRCTOR GENERAL
PRODUCCION
 ATENCION AL CLIENTE
CONTABILIDAD
VENTAS
RECURSOS HUMANOS

7. ¿Qué factores se consideraron fundamentalmente en el diseño de la estructura

organizacional?
a. Económicos
b. Normativos
c. Estratégicos
d. Necesidades del servicio
e. Técnicos
f. Tecnológicos
g. Ambientales

8. ¿Se han realizado modificaciones a la estructura?

a. Si
b. No
9. ¿Cuáles han sido los resultados de las modificaciones a la estructura?
a. Elevación de la productividad
b. Mejora en la forma de desempeño de los integrantes de la organización
c. Aumento en la capacidad de respuesta
d. Mejor calidad de vida en la organización
e. Otros:
f. Ninguno

10. ¿Con relación a qué se establecen las funciones?

a. La misión
b. Los objetivos y metas
c. Políticas
d. Procedimientos
e. Programas
f. Sistemas
g. Otros:

11. ¿El proceso de inducción de personal incluye información sobre las funciones?
a. Si
b. No

12. ¿Se brinda capacitación sobre funciones por área y puesto?

a. Si
b. No

13. ¿En quién recae la responsabilidad de brindar la capacitación sobre

funciones?
a. En el jefe superior inmediato
b. En el responsable del área de adscripción
c. En el área de recursos humanos
d. En el responsable de la organización
e. En un consultor
f. En un órgano de asesoría interna
g. Otros:

14. ¿Se coordina el cumplimiento de las funciones?

a. Si
b. No
16. ¿Qué se busca evitar al coordinar el cumplimiento de las funciones?
a. Duplicidad
b. Omisiones
c. Falta de congruencia
d. Evasión de responsabilidad
e. Ausencia de compromiso
f. Interpretación incorrecta
g. Falta de conocimientos
h. Otros:

17. ¿Qué tipo de cultura prevalece en la organización?

a. Adaptable
b. De logro
c. De clan
d. Burocrática

18. Cultura adaptable: De los siguientes valores, ¿cuáles considera dentro de su

cultura?
a. Creatividad
b. Experimentación
c. Correr riesgos
d. Autonomía
e. Capacidad de respuesta
19. Cultura de logro: De los siguientes valores, ¿cuáles considera dentro de su
cultura?
a. Competitividad
b. Perfeccionismo
c. Iniciativa
d. Agresividad
e. Diligencia

20. Cultura de clan: De los siguientes valores, ¿cuáles considera dentro de su

cultura?
a. Equidad
b. Consideración
c. Coincidencia
d. Cooperación
e. Igualdad social

21. Cultura burocrática: De los siguientes valores, ¿cuáles considera dentro de su

cultura?
a. Orden
b. Formalidad
c. Obediencia
d. Racionalidad
e. Moderación
22. ¿Cuáles son los medios por los que el personal aprende la cultura
organizacional?
a. Anécdotas
b. Rituales
c. Símbolos
d. Lenguaje
e. Selección
f. Sociabilización
g. Actos diarios
h. Otros:

23. ¿Se cuenta con una relación de personal actualizada?

a. Si
b. No

24. ¿Qué información está contenida en la relación de personal?

a. Total de plazas o puestos
b. Plazas o puestos por área
c. Plazas o puestos por nivel jerárquico
d. Plazas o puesto ocupados
e. Vacantes
f. Licencias
g. Comisiones
h. Otros:

25. ¿Con qué información de apoyo cuentan para la administración de personal?

a. Manual de organización
b. Manual de personal
c. Manual de bienvenida
d. Manual de inducción
e. Manual de políticas
f. Otros:

26. ¿Los controles de personal están soportados por sistemas y paquetes de

computo?
a. Si
b. No
27. ¿Se actualiza permanentemente dicha información?
a. Si
b. No
28. ¿Se respetan las líneas de mando establecidas?
a. Si
b. No
29. ¿Qué elementos se consideran para seleccionar al personal responsable de
esta función? (selección de personal)
a. Conocimientos técnicos sólidos
b. Buen manejo de otro idioma
c. Conocimientos de la cultura foránea
d. Deseos de trabajar.
e. Apoyo familiar
f. Actitud positiva
g. Capacidad de relacionarse
h. Adaptabilidad y mente abierta
i. Control personal
30. ¿Se aplica la evaluación del desempeño en la organización?
a. Si
b. No
31. ¿Qué elementos se consideran en dicha evaluación?
a. Desempeño individual
b. Evaluación conforme a estándares individuales y grupales
c. Retroalimentación del empleado

32. ¿Qué métodos se utilizan para evaluar el desempeño?

a. Ensayos escritos
b. Incidentes críticos
c. Escalas de calificación gráfica
d. Escalas de calificación apoyados en el comportamiento
e. Comparaciones multipersonales
f. Administración por objetivos
g. Evaluación de 360 grados
h. Autoevaluaciones

33. ¿Considera que los empleados cuentan con la suficiente autoridad y

responsabilidad para tomar las decisiones pertinente de acuerdo al puesto que
desempeñan?
a. Si
b. No

34. ¿Bajo qué criterios se soporta la relación de confianza hacia los trabajadores?
a. Información del desempeño de la organización
b. Enriquecimiento de la toma de decisiones por parte de los empleados.
c. Recompensas por el desempeño de la organización
d. Enriquecimiento de las tareas
e. Obtención de resultados superiores a la expectativa
f. Política de empleo estable
g. Otros:

35. ¿Qué papel juegan los valores en la organización?

a. Fundamentales para la operación
b. Reguladores del clima organizacional
c. Creadores de pertenencia para los empleados
d. Imagen institucional
e. Requisitos en evaluaciones

36. ¿La misión y la visión de la empresa están sustentadas en valores?

a. Si
b. No
.
37¿Cuáles fueron los valores considerados?
PUNTUALIDAD
RESPONSABILIDAD
HONESTIDAD
AMABILIDAD
COMPROMISO

38. ¿Qué tipo de valores están plenamente identificados?

a. Absolutos: lo verdadero, bello, útil, bueno y sagrado
b. Morales: éticos y estéticos
c. Sociales: Industriales, políticos, Económicos
d. Fundamentales: De transformación y oportunidad
e. Axiales: Principios unificadores como integración y coherencia
f. Vitales: Espirituales y Religiosos
39. ¿Existen mecanismos que enmarquen, promuevan y protejan los valores?
a. Si
b. No

40. ¿Cuáles son los mecanismos empleados?

a. Equipos de trabajo
b. Círculos de calidad
c. Grupos culturales
d. Otros:

ANALISIS E INTERPRETACION DE LA SITUACION FINANCIERA

La empresa atraviesa por una situación financiera estable, sus pasivos se

encuentran controlados en referencia a sus cuentas por apagar así como cuentas
con proveedores. Además cuenta con buen historial crediticio lo que le permite
solicitar algún préstamo si lo llegara a requerir.