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FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y SISTEMAS

ESCUELA PROFESIONAL INGENIERÍA AGROINDUSTRIAL

CADENA DE VALOR

ASIGNATURA:

ELABORACION DE TESIS

DOCENTE:

ING. JOSE HUIMAN SANDOVAL

ALUMNA:

Allcca Huamani, Natalia

Lima

Septiembre, 2019
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Índice
Resumen ........................................................................................................................................... 3

Introducción ..................................................................................................................................... 4

La cadena de valor............................................................................................................................ 6

Concepto ...................................................................................................................................... 6

El Marco de la Cadena de Valor ...................................................................................................... 7

Sistema de Valor .............................................................................................................................. 8

Actividades Generadoras de Valor ................................................................................................... 9

Partes de La Cadena de Valor ........................................................................................................ 10

Tipos de actividad .......................................................................................................................... 11

Cadena de valor genérico ............................................................................................................... 12

Administración de la cadena de valor..................................................................................... 12

Tipos de cadenas de valor .............................................................................................................. 14

Panorama competitivo y la cadena de valor .......................................................................... 16

La cadena de valor y la estructura organizacional ................................................................ 17

La cadena de valor y el costo ................................................................................................... 17

La cadena de valor como fuente de innovacion y desarrollo.................................................... 18

Alcance geográfico ......................................................................................................................... 22

Conclusiones .................................................................................................................................. 23

Sugerencias..................................................................................................................................... 23
Bibliografía..................................................................................................................................... 24
Resumen

La cadena de valor es un modelo de eficiencia empresarial que permite encontrar ventajas

comparativas y competitivas a partir de las actividades particulares de cada organización, lo

cual es muy útil frente a competencias locales o internacionales. En esta monografía, se propone

a la cadena de valor como un eje de competitividad, así como lo han sido la calidad total, los

costos, la innovación y el aprendizaje, ya que la cadena de valor es un concepto que acoge todos

estos dentro de un marco de implantación en los procesos.

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Introducción

Frente a un mercado saturado de oferentes, solo algunos pueden sobrevivir a los cambios que

genera el entorno global, de la apertura nuevos mercados y el juicio cada vez más exigente de

los consumidores o clientes de productos y servicios; para ello es necesario contar con

herramientas que se orienten a la generación de valor de las organizaciones en cada uno de sus

procesos y maneras más coherentes en la gestión empresarial. La búsqueda de las estrategias

que permitan la sostenibilidad y la explicación del comportamiento de las organizaciones inicia

con la revolución industrial debido al cambio, la aceleración de la economía y nuevas fuentes

de riqueza para los países, es por tanto que se demandaba una manera de administrar los

recursos de manera que se produjera la mayor eficiencia en las operaciones que se llevaran a

cabo en las empresas nacientes de la época y con el mayor valor añadido para los clientes.

Es primordial para toda empresa, institución, etc., crear valor agregado con la herramienta de

la cadena valor por lo que se realizó este ensayo en donde nos podemos dar cuenta como todos

los departamentos que conforman la compañía están atados para poder brindar un servicio

de calidad total para crear una estrategia para lograr acuerdos de valor agregado, siendo esto lo

que diferencie a cualquier empresa de la competencia siendo esto una ventaja competitiva para

la misma.

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La cadena de valor es una herramienta de gestión diseñada por Michael Porter que permite

realizar un análisis interno de una empresa, a través de su desagregación en sus principales

actividades generadoras de valor. Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales

actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman

un proceso básicamente compuesto por el diseño, producción, promoción, venta y distribución

del producto), las cuales van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una

de éstas.

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La cadena de valor

Concepto

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo téórico que permite describir

el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final,

descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advatange; Creating and

Sustaining Superior Performance (1985).

La cadena de valor es una herramienta propuesta por Michael Porter en su libro “la ventaja

competitiva” y es poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica.Se denomina

cadena de valor debido a que considera a las principales actividades de una empresa como los

eslabones de una cadena de actividades que van añadiendo valor al producto a medida que éste

pasa por cada una de ellas. (INEN , 1996)

Según Reyes, 2014 La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad

empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas,

buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de

valor.

Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su

cadena de valor de forma menos costosa o mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente,

la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de

valor agregado y por los márgenes que éstas aportan. (TRILLAS, 2004)

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Básicamente, la cadena de valor es una herramienta de análisis estratégico que nos ayuda a

determinar los fundamentos de la "Ventaja Competitiva" de una empresa, por medio de la

desagregación ordenada del conjunto de las actividades de la empresa. (SOLUCIONES

PRACTICAS - ITDG, 2017)

En consecuencia, según el criterio que utilicemos a la hora de subdividir y ordenar las

actividades de la empresa, podremos definir distintos tipos de "cadenas de valor" para una

misma empresa. Dentro de los distintos tipos que se reproducen en libros y artículos, no se

puede decir que exista una "cadena de valor" que sea superior al resto, sino que cada una de las

"cadenas" tiene sus ventajas e inconvenientes, haciendo que unas sean más adecuadas que otras

para aplicarlas a unos u otros contextos. (TRILLAS, 2004)

La cadena de valor es una herramienta de gestión que permite realizar un análisis interno de

una empresa, a través de su desagregación en sus principales actividades generadoras de valor.

(Pederson, 1979)

El Marco de la Cadena de Valor

La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de empresa como

una poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica. Su objetivo último es

maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costes. De lo que se trata es de crear

valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos

incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la práctica ha demostrado que la reducción de

costos monetarios tiene también un límite tecnológico, pues en ocasiones ha afectado también

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la calidad de la oferta y el valor que ésta genera. Por ello el pensamiento sistémico en este

aspecto ha evolucionado a desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se diseña

integralmente para atender de modo óptimo a la demanda (Edvinsson, L. 1996)

Sistema de Valor

La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor de sus proveedores,

distribuidores y clientes. Una red de valor consiste en sistemas de información que mejoran la

competitividad en toda la industria promoviendo el uso de estándares y al dar a las empresas la

oportunidad de trabajar de manera más eficiente con sus socios de valor.

Figura 1 SISTEMA DE VALOR

Fuente Estrategias para la Empresa en la América Latina, 2001

8
Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos

comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no sólo entregan un producto,

sino que también puede influir el desempeño de la empresa de muchas otras maneras. Además,

muchos productos pasan a través de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su

camino hacia el comprador. Los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino

hacia el comprador, así como influye en las propias actividades de la empresa. El producto de

una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. La base

última para la diferenciación es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor

del comprador, que determina las necesidades del comprador. El obtener y mantener la ventaja

competitiva depende de no sólo comprender la cadena de valor de una empresa, sino cómo

encaja la empresa en el sistema de valor general (Porter, 1986)

Actividades Generadoras de Valor

Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una empresa como

los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un proceso básicamente

compuesto por el diseño, producción, promoción, venta y distribución del producto), las cuales

van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una de éstas.

Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las

actividades primarias o de línea y las actividades de apoyo o de soporte.

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Partes de La Cadena de Valor

La cadena de valor se divide en dos partes:

1. Actividades primarias o de línea

Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el

servicio postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El

modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:

Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y

distribución de las materias primas.

Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas

en el producto final.

Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del

producto al consumidor.

Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.

Servicio: de post-venta o mantenimiento: agrupa las actividades destinadas a

mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías.

2. Actividades Secundarias o de soporte

Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están directamente

relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino que más bien sirven de

apoyo a las actividades primarias:

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Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales

como la planeación, las finanzas y la contabilidad.

Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la búsqueda, contratación,

entrenamiento y desarrollo del personal.

Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con la investigación y desarrollo

de la tecnología necesaria para apoyar a las demás actividades.

Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras

Tipos de actividad

Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividades que

tienen un papel diferente en la ventaja competitiva.

Directas: Las actividades directamente implicadas en la creación del valor para el comprador,

como ensamble, maquinado de partes, operación de la fuerza de ventas, publicidad, diseño del

producto, búsqueda, etc.

Indirectas: actividades que hacen posible las actividades directas en una base continua, como

mantenimiento, programación, operación de instalaciones, administración de la fuerza de

ventas, administración de investigación. En muchos sectores industriales representan una

porción grande y rápidamente creciente del costo y pueden representar un importante papel en

la diferenciación a través de su efecto en las actividades directas.

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Seguro de calidad: actividades que aseguran la calidad de otras actividades como monitoreo,

inspección, pruebas, revisión, ajuste y re trabajo. El seguro de trabajo no es sinónimo de

administración de calidad porque muchas actividades de valor contribuyen a la calidad. Estas

actividades afectan con frecuencias al costo o las efectividades de otras actividades, y la manera

en que se desempeñan, así como a los tipos de actividades de seguro de calidad.

Toda empresa tiene actividades de valor en directas, indirectas y de seguro de calidad.

Los tres tipos no solo están presentes entre las actividades primarias, sino en las actividades de

apoyo (Mossel, Moreno & Struijk, 2003)

Cadena de valor genérico

Administración de la cadena de valor

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“El concepto de administración de la cadena de valor, se puede definir como el desarrollo y

coordinación de relaciones en la cadena para ofrecer un valor superior a los clientes finales a

un costo mejor para los miembros de la cadena”

Interrelación de los integrantes de la cadena de valor

La esencia de dicho concepto, se presenta en donde las cadenas cliente-proveedor son lineales

y secuenciales, la intención es generar una red de colaboración en donde se gira alrededor del

cliente.

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administración de la cadena de valor
administración de la
detalle distribución logística
cadena de suministro
algunas funciones
alcance la empresa las empresas
en la empresa
operación y económico y
impacto operación
económico estratégico
complejidad menor media alfa
nivel de responsabilidades de
funcional interfuncional
organización negocio

Administrar la cadena de valor es importante, porque la falta de esta coordinación produce al

largo de la cadena una demanda que es diferente a la demanda real del mercado. La demanda

del mercado se amplifica a lo largo de la cadena ocasionando en algunos casos que se requiera

recursos de más, para satisfacer una demanda mayor y que en otros momentos se tenga una

demanda menor, ocasionando el tener recursos ociosos. Teniendo esto un fuerte impacto en la

rentabilidad de las empresas, tanto en sus activos como en los costos.

Tipos de cadenas de valor

Porter fue más allá del concepto del concepto de la cadena de valor, extendiéndose al sistema

de valor, el cual considera que la empresa está inmersa en un conjunto complejo de actividades

ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto de vista lleva a considerar al

menos tres cadenas de valor adicionales a la considerar como genérica.

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Cadena de valor del proveedor

Las cadenas de valor de los proveedores, crean y aportan los abastecimientos esenciales a la

propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren en costos al producir y

despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad

de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de

diferenciación (reyes, 2014).

Los proveedores tienen cadenas de valor que crean y entregan los insumos comprados usados

en la cadena de una empresa. Los proveedores no solo entregan un producto, sino que también

pueden influir el desempeño de la empresa de muchas maneras. Además, muchos productos

pasan a través de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el

comprador. Influyen en las propias actividades de la empresa. El producto de una empresa

eventualmente llega a ser la parte de la cadena de valor del comprador.

a) Cadena de valor de los canales

Las cadenas de valor de los canales, son los mecanismos de entrega de los productos de

la empresa al usuario final o al cliente. En esta cadena se considera que los costos y los

márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final y que las

actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la

empresa afectan la satisfacción del usuario final.

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b) Cadena de valor del comprador

Las cadenas de valor de los compradores, son la fuente de diferenciación por excelencia,

puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente, el

producto de una empresa representa el insumo comprado para la cadena del comprador.

La diferenciación de una empresa resulta de cómo se relaciona su cadena de valor a la

cadena de valor a sus compradores. Esto es una función de la manera en que se usa el

producto físico de la empresa en la actividad particular del comprador en que se

consume, así como todos los otros puntos de contacto entre la cadena de valor de una

empresa y la cadena del comprador.

La diferenciación se deriva fundamentalmente de la creación de un valor para el

comprador, a través del impacto de una empresa sobre su cadena. El valor creado,

cuando una empresa desarrolla una ventaja competitiva para su comprador, disminuye

el costo de su comprador o aumenta su desempeño, dicho valor debe ser percibido por

este si se quiere recompensar con un precio premio, por medio de la publicidad (Frances,

2006).

Panorama competitivo y la cadena de valor

El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva, porque

conforma la configuración y economía de la cadena de valor:

 Panorama de segmento: las variedades de producto producidas y los compradores

servidos.

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 Grado de integración: el grado al que las actividades se desempeñar en casa en lugar

de empresas independientes

 Panorama industrial: el rango de sectores industriales relacionados en los que compite

la empresa con una estrategia coordinada.

La cadena de valor y la estructura organizacional

Al ser la cadena de valor una herramienta básica para diagnosticar la ventaja competitiva,

también puede desempeñar un valioso papel en el diseño de la estructura organizacional. La

estructura organizacional agrupa ciertas actividades bajo unidades organizaciones como

mercadotecnia o producción. Porter establece que la lógica de estos agrupamientos es que las

actividades tienen similitudes que deben ser explotadas poniéndolas juntas en un departamento;

al mismo tiempo, los departamentos se separan de otros grupos de actividades debido a sus

diferencias. Esta separación de actividades es lo que los teóricos llaman “diferenciación”. Con

la separación de las unidades organizacionales surge la necesidad de coordinarlas, llamando a

este proceso integración. Así, los mecanismos integradores deben establecerse para asegurar

que la coordinación requerida se lleve a cabo. (reyes, 2014)

La cadena de valor y el costo

El crear una ventaja en el costo, es uno de los tipos de ventaja competitiva que puede tener una

empresa. El costo también es de vital importancia para las estrategias de diferenciación, porque

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el diferenciador debe mantener una proximidad en el costo a la de sus competidores. A menos

que el premio resultante exceda al costo de la diferenciación, un diferenciador no lograra un

desempeño superior. El comportamiento del costo también ejerce una fuerte influencia en la

estructura general del sector industrial (Sánchez, 2010)

La cadena de valor como fuente de innovacion y desarrollo

La cadena de valor propuesta por Porter (1985), se refiere más que todo a los insumos necesarios

para agregar valor a los productos antes de ser entregados a los clientes, no obstante, estudiosos

como Francés (2006), ponen en consideración conceptos como la cadena de valor operativa y

la cadena de valor estratégica, que parten de lo propuesto por Kaplan y Norton (2008), la cadena

de valor extendida, esta se refiere a dos segmentos un poco olvidados en la teoría de Porter

como son la Innovacion y las operaciones.

Según el Manual de Innovación de Oslo (2006), “la innovación en la empresa se refiere a los

cambios previstos en sus actividades y que están orientados a mejorar sus resultados”, por lo

tanto, es una actividad que debe ser considerada como primaria, ello con el fin de dar la

importancia que tiene, en mercados de alta competencia, en la que el precio que los clientes

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están dispuestos a pagar por un bien o servicio está dado por el nivel de funcionalidad y

diferenciación que este provea. Sin embargo, la innovación no solo debe ser vista desde el punto

de vista del I+D en productos y procesos, sino también, siguiendo el manual de Innovación

Oslo (3ª edición, 2006), desde el punto de vista de I+D en mercadotecnia y organización; para

que esto suceda, las empresas deben crear departamentos de desarrollo de clientes, que permitan

de alguna manera crear relaciones perdurables y sostenibles, basadas en el conocimiento de las

necesidades de los mismos.

La creación de nuevas fuentes de satisfacción para nuestros clientes, es sin duda una fuerte

inclinación empresarial, puede ser trasmitida a los clientes con mejor tecnología, infraestructura

y políticas de servicio idóneas que permitan el replanteamiento constante de productos, precios

y estrategias de ventas, es por ello que en la medida que las organizaciones logren ser

diferenciadas de los competidores, generaran ventajas comparativas, en la medida que puedan

activar su capacidad de anticipación, de adaptación y flexibilidad. (reyes, 2014)

El alcance o ámbito competitivo ejerce un efecto potente sobre la ventaja competitiva, porque

moldea la configuración y la economía de la cadena de valor. Tiene cuatro tipos que inciden en

ella.

 Alcance del segmento. Son las variedades producidas y los clientes atendidos.

 Alcance vertical. Medida en que las actividades no las realizan empresas

independientes, sino que se llevan a cabo dentro de la empresa

 Alcance geográfico. Regiones, países o grupos de países donde una empresa compite

aplicando una estrategia coordinada.

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 Alcance de la industria. Diversidad de industrias conexas donde la empresa compite

aplicando una estrategia coordinada.

Un alcance amplio permite aprovechar los beneficios de efectuar más actividades en el ámbito

interno. Además, admite explotar las interrelaciones entre las cadenas de valor que atienden

carios segmentos, zonas geográficas o industrias afines. Por ejemplo, una fuerza de ventas

puede vender los productos de dos unidades de negocio o utilizar un nombre común de marca

en todo el mundo. Pero compartir e integrar suponen costos que pueden nulificar sus beneficios.

Un alcance corto permite adaptar la cadena para atender un segmento, una región geográfica o

una industria y lograr un costo más bajo o darle un servicio especial al mercado meta. En la

integración mejora la ventaja competitiva cuando se compran actividades que las firmas

independientes realizan mejor o a menos costo. La ventaja competitiva de un alcance corto se

basa en las diferencias entre las variedades de productos, los compradores o las regiones de una

industria según la cadena de valor más idónea para servirles, o de acuerdo con las diferencias

de recursos y habilidades o las firmas independientes que les permitan realizar mejor sus

actividades. Lo ancho o estrecho del alcance esta evidentemente supeditado a los competidores.

(reyes, 2014)

En algunas industrias, un gran alcance requiere atender solo a toso los segmentos de productos

y clientes dentro de ellas. En otras industrias, exige la integración vertical y competir en otros

sectores afines. Pueden combinarse ambas modalidades de alcance, pues hay muchas formas

de segmentar un sector industrial y multitud de tipos de interrelaciones geográficas

atendiéndolo a nivel mundial. Alcance del segmento. Las diferencias en las necesidades o las

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cadenas de valor requeridas para servir a diferentes segmentos de producto o comprador pueden

llevar a una ventaja competitiva de enfoque.

Por ejemplo, la cadena de valor requerida para servir a compradores de mini computadoras

sofisticadas con capacidades de servicio interno es diferente de la requerida para servir a

pequeños negocios usuarios. Necesitan mucha ayuda de ventas, exigencias menores en el

desempeño del hardware, software amigable al usuario y capacidad de servicio. Igual que las

diferencias entre los segmentos favorecen al panorama estrecho, sin embargo, las

interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos favorecen al

panorama amplio. La cadena de valor de General Motors para autos grandes es diferente de la

de autos pequeños, por ejemplo, pero muchas actividades de valor se comparten. Esto ocasiona

una tensión entre ajustar la cadena de valor a un segmento o compartirla entre varios segmentos.

Esta tensión es fundamental para la segmentación industrial y para la elección de estrategias de

enfoque.

Alcance vertical

La integración vertical define la división de las actividades entre una empresa y sus

proveedores, canales y compradores. Una empresa puede comprar componentes en lugar de

fabricarlos por si, por ejemplo, o contratar un servicio en lugar de mantener una organización

de servicio. Similarmente, los canales pueden desempeñar muchas funciones de distribución,

servicio y mercadotecnia en lugar de la empresa. Una empresa y sus compradores también

pueden dividir las actividades de formas diversas. Una manera en que una empresa puede ser

capaz de diferenciarse es asumiendo un mayor número de actividades de comprador (Kotter,

2004)

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En el caso extremo, una empresa entra completamente en el sector industrial de comprador.

Cuando uno ve el punto de integración desde la perspectiva de la cadena de valor, se hace

aparente que las oportunidades de integración son mas ricas de lo que se reconoce con

frecuencia. La integración vertical tiende a ser considerada en términos de productos físicos y

reemplazando a las relaciones de proveedores completas en lugar de en términos de actividades,

pero puede abarcar ambos. Por ejemplo, una empresa puede confiar en las aplicaciones de

ingeniería de un proveedor y en su capacidad de servicio, o puede desempeñar estas actividades

internamente. Así, hay muchas opciones referentes a qué actividades de valor desempeña

internamente una empresa y qué actividades de valor compra (Marc, 1988).

Los mismos principios se aplican a la integración de canal y comprador. Si la integración o no

integración (desintegración) baja los costos o aumenta la diferenciación, depende de la empresa

y de la actividad implicada. La cadena de valor permite que una empresa identifique más

claramente los beneficios potenciales de la integración, resaltando el papel de los eslabones

verticales. La explotación de los eslabones verticales no requiere de la integración vertical, pero

la integración permite algunas veces que los beneficios de los eslabones verticales se logren

con mayor facilidad. (Pederson, 1979)

Alcance geográfico

El panorama geográfico puede permitir que una empresa comparta o coordine las actividades

de valor para servir a diferentes áreas geográficas. Canon desarrolla y fabrica copiadoras

principalmente en Japón, por ejemplo, pero las vende y les da servicio por separado en muchos

países. Canon obtiene una ventaja en el costo compartiendo el desarrollo tecnológico y

fabricando en lugar de desempeñar estas actividades en cada país. Las interrelaciones

22
geográficas pueden aumentar la ventaja competitiva si el compartir o coordinar las actividades

de valor baja los precios o aumenta la diferenciación. Los mismos principios se aplican a la

coordinación nacional o regional de las cadenas de valor. (reyes, 2014)

Conclusiones

 La cadena de valor es una herramienta de gestión de empresas útil para la identificación

de fuentes de ventaja competitiva.

 La cadena de valor tiene una relación directa con la satisfacción del cliente y la

obtención de la calidad total.

 En cualquier empresa es posible encontrar los cinco eslabones que identificó Michael

Porter en su libro Estrategia Competitiva Más genéricamente, ellos corresponden a los

segmentos tradicionales de una operación de negocios: manejo de insumos, producción,

manejo de productos, comercialización y servicio posventa. Cada unidad le dará énfasis

aquellos segmentos donde hay mayor valor agregado y podría externalizar los que no

pertenecen a la definición de su negocio.

Sugerencias

 Se sugiere al a las empresas el uso de la cadena de valor para que tengan una gestión

estratégica de sus empresas y logren la eficiencia empresarial obteniendo todos los

objetivos propuestos.

 Para el logro de una ventaja competitiva las empresas deben desarrollar una adecuada

cadena de valor.

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 Para que una cadena de valor sea realizada adecuadamente se deben incluir todas las

actividades dentro de una organización. De modo que se realice una gestión integral.

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