Definición de calidad

Es la totalidad de los rasgos y características de un producto o servicio que se sustenta en su

habilidad para satisfacer las necesidades establecidas o implícitas, y la bastante similar planteada
en la norma internacional ISO9000 que indica que calidad es la totalidad de las características de
una entidad (Proceso, producto, organismo, sistema o persona) Que le confieren aptitud para
satisfacer las necesidades establecidas e implícitas.

Definiciones de la calidad por autores reconocidos:

 Un grado predecible de uniformidad y dependencia a un bajo costo y de acuerdo al

mercado (Deming)
 Adecuado a su uso (Juran)
 La mínima perdida provocada por el producto a la sociedad desde que se envía el mismo
(Tauguchi)
 Una manera de gestionar la organización (Feigembaun)
 Corregir y prevenir fallas, No convivir con ellas (Hosbin)
 Adecuación a los requerimientos. Concordancia con los requisitos (Crosby)
 Hallar los requerimientos del cliente, los formales e informales al menor costo, a la
primera y siempre (Flood)

Importancia de la calidad

La calidad afecta a una empresa de cuatro maneras:

1- Costos y participación del mercado: Las mejoras en calidad llevan a una mayor
participación en el mercado y ahorros en los costos por disminución de fallas, reprocesos y
garantías por devoluciones.
2- Prestigio de la organización: La calidad surgirá por las percepciones que los clientes tengan
sobre los nuevos productos de la empresa y también por las prácticas de los empleados y
relaciones con los proveedores.
3- Responsabilidad por los productos: Las organizaciones que diseñan y elaboran productos o
servicios defectuosos pueden ser responsabilizadas por daños o lesiones que resulten de
su uso. Esto lleva a grandes gastos legales, costosos arreglos o perdidas y una publicidad
que no evita el fracaso de la organización entera.
4- Implicaciones internacionales: En este momento de globalización, la calidad es un asunto
internacional. Tanto para una compañía como para un país. En la competencia efectiva
dentro de la economía global, sus productos deben cumplir con las expectativas de calidad
y precio.

ISO 9000

En la década de 1980 se hizo evidente la necesidad de que las organizaciones implementaran

sistemas de aseguramiento de calidad con el propósito de complementar los requisitos técnicos
sobre los productos y servicios, y de esta manera garantizar al cliente que la calidad se alcanzó de
manera consistente. Sin embargo, existían muchos y variados enfoques de cómo debería ser un
sistema de aseguramiento de la calidad; así, atendiendo a lo anterior, la ISO integró un comité
técnico y después de varios años de investigación y trabajo, en 1987 se aprobaron las normas serie
ISO-9000 con el fin de establecer una racionalización en los diferentes enfoques de sistemas de
calidad. Cabe señalar que, previo a lo hecho por ISO, se realizaron trabajos para unificar los
enfoques de sistemas de aseguramiento para la calidad.

Principios de gestión de la calidad

En esta sección se estudiarán los ocho principios de gestión de la calidad que se identifica en la
introducción de la norma ISO-9000 y que son ampliados en diferentes partes de las otras normas.
Éstos son: enfoque al cliente, liderazgo, participación del personal, enfoque basado en procesos,
enfoque de sistema para la gestión, mejora continua, enfoque basado en hechos para la toma de
decisiones y relaciones mutuamente beneficios con el proveedor.

Enfoque al cliente

Las organizaciones se deben a sus clientes, por lo que son el primer elemento en el que se debe
basar su gestión. No hacerlo así y perder la brújula de sus necesidades conduce casi seguramente
a que éstos se alejen de la empresa y, con ello, su prestigio y viabilidad se pongan en serios
cuestionamientos. Por lo tanto, dado que el cliente define y juzga la calidad, la organización debe
contemplar el control, la mejora y/o el rediseño de los procesos que contribuyen de manera
directa o indirecta a su satisfacción. Esto implica una orientación al mercado, conocer las
necesidades y expectativas de los clientes, establecer comunicación con ellos y evaluar sus niveles
de satisfacción.

Liderazgo

Se entiende el liderazgo en una organización como la capacidad de conseguir resultados

sostenibles a lo largo del tiempo, entonces los líderes deben definir la unidad de propósito y la
orientación (rumbo) de la empresa de forma tal que posibilite su éxito, lo que cada día es más
difícil en un entorno que cambia constantemente .De aquí que el primer paso para un liderazgo
efectivo sea crear el rumbo estratégico (la visión, la unidad de propósito) que posibilite desarrollar
ventajas competitivas. Es necesario que esa unidad de propósito sea resultado de una reflexión
estratégica en la que se promueva el desarrollo de una comprensión del entorno de la
organización y de los recursos con los que opera. Además, es necesario que el líder se involucre en
asegurar que los procesos y la actuación del personal estén alineados a los objetivos.
Enfoque basado en proceso.

Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos.

Relación entre los sistemas de gestión de la calidad y los modelos de excelencia

Los SGC de la familia ISO-9000 usualmente tienen muchas coincidencias con los modelos de
excelencia (por ejemplo, los de los premios de calidad). En general ambos enfoques permiten a la
organización identifica sus fortalezas y sus debilidades, posibilitan la evaluación frente a modelos
genéricos, proporcionan una base para la mejora continua y posibilitan el reconocimiento externo.
La norma ISO-9000 tiene un tercer capítulo en el que se presentan algunas de las definiciones
clave relacionadas con un SGC. Se recomienda al lector consultar la norma referida para un análisis
sobre el particular.

Total Quality Management.

El TQM se focaliza en las necesidades del cliente y en la mejora continua de los procesos. Cada
proceso sea operacional, administrativo o interdepartamental, es continuamente definido y
mejorado. Esto hace que a veces las salidas superen las expectativas que tienen los clientes de una
organización.

Las ideas sobre el TQM han variado desde que en sus inicios fue considerado como una panacea o
la herramienta competitiva allá por los años 1980, hasta convertirlo en una moda por los 90.
El TQM plantea que la persona que comúnmente está más cerca de la operación es la que más
conoce sobre la misma, por lo que, sin la participación de esta en la mejora, nunca se podrá llevar
a cabo.

El TQM es una manera de gerencia toda una organización interpretando que el fin de la misma es
lograr satisfacer los requerimientos de sus consumidores o clientes por medio de mejorar la
calidad de sus productos y procesos.

Elementos de TQM

 Liderazgo; El liderazgo es la influencia interpersonal que es ejercida en una situación, que

va dirigida a través del proceso de comunicación humana que busca la consecución de uno
o diversos específicos y en una empresa el liderazgo es de mayor importancia porque en
un gerente después de verse asignado una responsabilidad de dirigir un área, debe de
estar enfocado, como líder, al logro de las metas trabajando mediante sus seguidores que
son los empleados, y es donde se debe elegir qué tipo de liderazgo o enfoque va a
manejar, el cual va a variar según los deberes que debe desempeñarse solo, las
responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso hacia la
realización y cumplimiento de las expectativas de sus seguidores.
  Declaración de la visión y la planeación; La visión estratégica es donde se define el
resultado ideal de lo que se quiere obtener o alcanzar en una empresa y la planeación son
los pasos que se deben continuar para conseguir lo que se quiere llegar a obtener. Este
punto es de mayor importancia ya que todas las empresas llevan siempre una visión en la
cual llevan una planeación dentro de ella para poder lograr sus objetivos que tienen como
visión en la empresa para ver hacia donde se dirige.

 Administración de la calidad del proveedor; En un entorno cada vez más globalizado se

asegura que la calidad de los procesos industriales y los proveedores que intervienen
dentro de la cadena de suministro son realmente importantes porque de la calidad
depende en una empresa poder lograr sus objetivos. Todas las empresas siempre
disponen de un listado de proveedores que son capaces de satisfacer los requisitos de la
compra para la elaboración del producto. Una tarea clave en el objetivo empresarial de
mantener la competitividad y apostar por proveedores que aporten valor al proceso. Solo
a través de una evaluación periódica de resultados se puede optimizar el manejo integral
de proveedores.

 Evaluación del desempeño; Es una parte importante referente a la norma ISO 9001. La
evaluación del desempeño es un registro para el ciclo de planificar, hacer, verificar y
actuar ya que la norma ISO 9001 está basada referente en ellos, y esto es mediante este
paso por el que se puede determinar si el sistema de gestión de calidad se encuentra
funcionando correctamente o si los cambios son necesarios para cumplir con dichos
requisitos. Existen tres elementos que son la forma en la que se aseguran que todos los
procesos se cumplen con los demás requisitos que se consideran muy importantes para el
sistema de gestión de la calidad.

 Control y mejoramiento de procesos; En el diseño de un proceso asistencial se describen

las etapas necesarias para obtener el mejor resultado. Por eso, se considera que un
proceso está en CONTROL o estabilizado cuando:

• Se conoce su propósito (Misión).

• Están descritos sus pasos (Subprocesos).
• Están identificadas sus entradas y salidas.
• Están identificados sus clientes y proveedores.
• Existe un Responsable.
• Se mide y mejora su efectividad y eficiencia.

Es necesario establecer un Plan de Mejora para introducir los cambios necesarios en el proceso
previamente diseñado. Este Plan debe contemplar todos los aspectos que permitan conducir el
proceso hacia la excelencia.
 Diseño del producto; El diseño del producto es el proceso que es capaz de poder dar como
un resultado para la empresa un producto o servicio que cumple con las necesidades,
requisitos y expectativas de todas las partes involucradas con el producto o el servicio.
Condiciona el desarrollo del producto y del servicio que permite integrar a la calidad a lo
largo del proceso que se está realizando dentro de los diferentes aspectos, plazos y
factibilidad. En la norma ISO 9001 indica que el diseño y la implementación del sistema de
gestión de la calidad de una organización están influenciados por el entorno de la
organización, los cambios en ese entorno y los riesgos asociados dentro del mismo
entonces al igual que sus necesidades cambiantes y sus objetivos particulares dentro
dentro de los productos que se están proporcionando de los procesos que se emplean y su
tamaño y la estructura de la organización.

 Mejoramiento del sistema de calidad; El mejoramiento del sistema de calidad incluye en

tres sistemas de gestión, dos son para el área de planificación y control y el tercero es para
la gestión de la calidad. Esto supone la mejora del desempeño del organismo en cuestión,
logrando un mayor nivel de satisfacción de los usuarios mediante la implementación de un
sistema de gestión de calidad certificado bajo los requisitos del estándar ISO 9001 el cual
se considera los diferentes tipos de procesos de provisión de bienes o servicios. Primero se
diagnostica la situación actual de los procesos de la organización que va en relación a los
requisitos establecidos por la norma después se define los procesos que han sido
considerados necesarios y factibles para poder certificar bajo los requisitos del estándar
ISO 9001 y se indican los fundamentos a seguir por aquellos otros procesos que no serán
incorporados a tal certificación, se elabora un plan para hacer una preparación de la
certificación ISO 9001.
 Participación de los empleados; Un programa completo de participación del empleado
incluye entre sus propósitos al modificar la cultura organizacional, fomentar el desarrollo
individual por medio de la capacitación, instituir premios e incentivos y estimular el
trabajo en equipo. Esto consiste en definir al cliente cada empleado, en general los
clientes son internos o externos. Los clientes externos son las personas o empresas que
compran el producto o el servicio. En este sentido, toda la compañía es una sola unidad
que debe esforzarse al máximo para satisfacer a sus clientes externos. Sin embargo, es
difícil comunicar los intereses de los clientes a todos los miembros de la organización. A
algunos empleados, sobre todo a los que pocas veces están en contactos con clientes
externos, les puede resultar difícil comprender de qué manera contribuye su actividad al
esfuerzo total.

 Reconocimiento y recompensa; Cuando las organizaciones llegan a ser exitosas, se tienden

a crecer o se mantienen en el punto estable. El crecimiento exige mayor complejidad en
los recursos que llegan a ser necesarios para ejecutar las operaciones, ya que se aumenta
el capital, y se incrementa la tecnología, las actividades de apoyo, etc. Las recompensas
organizacionales, tales como pagos, promociones y otros beneficios, son poderosos
incentivos para poder mejorar la satisfacción del empleado y su desempeño. Por esto los
que son expertos en desarrollo organizacional se preocupan cada vez más por poder
atender el diseño e implantación de dichos sistemas.

 Educación y entrenamiento; La educación busca formar gente identificada íntimamente

con los conceptos modernos de la calidad, además capaz de hacerlos poder progresar, y se
orientan a transmitir la teoría y sobre todo a desarrollar actitudes adecuadas hacia su
implementación, incluyendo la iniciativa, la creatividad, la capacidad de optar entre las
alternativas, el ejercicio de la libertad en la selección de objetivos y métodos. El
entrenamiento para la calidad se encarga de poner el acento en la imitación, la repetición,
la práctica y el control y su meta ideal es hacer de cada integrante de una organización un
experto en la aplicación de herramientas para la resolución de problemas.

 Enfoque al cliente: Esto implica estudiar y analizar las necesidades y expectativas de los
clientes. En su momento de diseñar los productos y planificar su distribución es necesario
conocer previamente lo que el cliente espera del mismo producto y de la empresa, y se
asegura de que los objetivos de mejora de la empresa coinciden con las necesidades y
expectativas de los clientes. Las empresas para mantener su nivel de actividad deben
mejorar constantemente los productos y servicios que están ofreciendo. Comunicar y
hacer entender las necesidades y expectativas de los clientes a todo el personal de la
organización, y poder medir la satisfacción del cliente y actuar sobre los resultados.
Hoshin Kanri

Hoshin Kanri es una técnica basada en la estrategia que ayuda a las empresas a focalizar sus
esfuerzos, del mismo modo que analiza sus actividades y sus resultados. Su metodología consiste
en un procedimiento sistemático para identificar, ordenar y resolver actividades susceptibles de
mejora.

Hoshin = Dirección de la aguja

Kanri = Administración, control

Hoshin Kanri puede definirse entonces como "dirección y control de la organización apuntando
hacia un enfoque"

¿Para qué sirve Hoshin Kanri?

Hoshin Kanri es una herramienta de planeación estratégica, y como tal tiene como
propósito alinear a la organización, pretendiendo que esta persiga los objetivos estratégicos a
través de las actividades desarrolladas en todos los niveles de la misma. Hoshin Kanri traduce la
visión, la misión y los pilares competitivos de la organización en objetivos estratégicos, para los
cuales define indicadores de desempeño y los esboza en un plan de trabajo basado en
miniproyectos. De tal forma que Hoshin Kanri:

Proporciona un enfoque a toda la organización.

Instaura un modelo de trabajo concurrente entre las diversas áreas funcionales.

Minimiza los esfuerzos invertidos en actividades que no contribuyen a alcanzar los objetivos
estratégicos.

 Identifica objetivos críticos.

 Establece indicadores de desempeño.
 Desarrolla planes de implementación.
  Conduce revisiones periódicas.

Procedimiento de implementación de Hoshin Kanri

Hoshin Kanri, tal como se ha mencionado, es una metodología que se desarrolla con base en un
procedimiento sistemático. Como tal, precisa de la juiciosa ejecución de las etapas que componen
su implementación:

 Establecer las filosofías de la organización

 Establecer las directrices
 Establecer los objetivos estratégicos
 Generar estrategias
 Establecer medidas de desempeño
 Establecer actividades
 Seguimiento y control
 Revisión periódica

1. Establecer las filosofías de la organización

La primera etapa es quizá la más importante de todas en el procedimiento Hoshin Kanri, en ella se
establecen los pilares transversales de la estrategia, los cuales se relacionan con la identidad de
cada organización y su propósito. Para establecer las filosofías de la empresa, deberán
responderse las siguientes preguntas:

 Misión: ¿Quiénes somos, y para qué existimos como organización?

 Visión: ¿Hacia dónde queremos que se dirija la organización?
 Objetivos estratégicos: ¿Cómo llegar hacia donde se dirige la organización?
 Estrategia: ¿Cómo podemos lograr los objetivos estratégicos?
 Factores de competitividad: ¿Qué buscan los clientes?
 Áreas de resultados: ¿Cómo podemos lograr alcanzar los factores de competitividad?

2. Establecer directrices

En esta etapa, y con base en la filosofía organizacional, se despliegan las categorías funcionales
que la empresa precisa para mejorar su funcionamiento. Por ejemplo: "Mejorar su clima
organizacional". De esta forma se proporciona una base que permite identificar cuestiones críticas
de análisis antes del establecimiento de objetivos de corto plazo. En esta etapa deben de
formularse las siguientes preguntas:

 ¿Cómo aumentar el valor agregado a nuestros clientes?

 ¿Qué resultados esperan los inversionistas de la organización?
 ¿Qué debemos hacer para construir el estado propuesto en la visión?

3. Establecer los objetivos estratégicos

En esta etapa, y de acuerdo a las categorías funcionales establecidas en las directrices, se
establecen los objetivos estratégicos de la organización. Los objetivos deben representar
resultados, ser cuantificables, realistas y específicos en función del tiempo. Una vez establecidos,
estos despliegan la hoja de ruta de la organización, permiten colaboración concurrente, y exponen
los resultados ante la evaluación.

4. Generar estrategias

 Solo se pueden generar estrategias efectivas si se cumplen dos condiciones:

 Tener objetivos estratégicos
 Tener un diagnóstico de la organización

El diagnóstico nos da a conocer las fortalezas de la organización que nos permiten alcanzar los
objetivos propuestos, de tal manera que se generarán estrategias que refuercen dichas
condiciones. Del mismo modo, nos permitirá abordar las debilidades de la compañía a través de
propuestas de mejora y lograr un mayor impacto en el alcance de los propósitos.

Las estrategias son el "cómo" se alcanzarán los objetivos propuestos, y se constituye en una
estructura conceptual que orienta las acciones y las decisiones en la organización.

5. Establecer indicadores

Los indicadores nos reflejan qué tanto las estrategias nos están conduciendo hacia el logro de los
objetivos propuestos. Son una medida del desempeño del sistema, y como tal deben establecerse
lo más representativos posibles. Cada estrategia debe asociarse a un conjunto de indicadores. Los
más utilizados en la actualidad son los que reflejan el estado:

 Operativo
 De capacidad
 Financiero

De consumo energético

Los indicadores deben establecerse de tal forma que se especifique su cálculo, las variables y
elementos que lo componen; y que permita su revisión semanal o diaria, de tal manera que debe
establecerse un estricto procedimiento de actualización y seguimiento.

6. Establecer actividades

Las actividades representan las acciones específicas de la estrategia. Lo más importante de esta
etapa es la relación de estas con sus responsables, y en función del tiempo; del mismo modo en
que se encuentran desplegadas y asociadas a la estrategia, de tal manera que cada responsable
tendrá una guía para actuar siempre de acuerdo a un enfoque organizacional. Establecer
actividades es un proceso en el cual debemos responder a las cuestiones acerca de si con ellas
podremos desarrollar las estrategias, para conocer si son las correctas, si faltan o sobran.

7. Seguimiento y control

El seguimiento se realiza sobre las actividades establecidas, de tal forma que pueda evidenciarse el
avance de la ejecución de la estrategia. Deben identificarse las actividades críticas, los obstáculos,
los recursos necesarios, las modificaciones y efectuarse revisiones semanales y diarias para llevar a
buen término el plan estratégico.

8. Revisión periódica

En esta etapa el seguimiento se realiza directamente sobre las estrategias propuestas. De tal
forma que no se pierdan de vista las actividades críticas, los cambios representativos y los
resultados más relevantes.

Funcionamiento del Modelo Hoshin

Overall Quality System

Las actividades que se requieren para poder tener una organización productora ya sea de bienes o
servicios es necesario que mejoren la calidad y la productividad con las siguientes actividades:

• Planeación del producto.

• Diseño del producto.

• Diseño del proceso.

• Producción.

• Servicio post-venta.

Sistemas estandarizados

ISO 9000 es una serie de estándares de sistemas de gestión de calidad (QMS) creado por la
Organización Internacional de Normalización, una federación de 132 organismos nacionales de
normalización. Los estándares ISO 9000 QMS no son específicos de productos o servicios, pero se
aplican a procesos que los crean. Los estándares son de naturaleza genérica, así que pueden ser
utilizados por las industrias manufactureras y de servicios en cualquier parte del mundo.

Una organización que quisiera tener la certificación ISO necesita cumplir con todos los criterios
establecidos en las normas ISO y aprobar una auditoría detallada realizada por un auditor de ISO.
En algunas industrias certificación ISO se ha vuelto necesario; por ejemplo, algunos grandes
fabricantes requieren. Todos los proveedores deben contar con la certificación ISO. Si bien la
certificación ISO es muy respetada, si no es una tendencia en su industria específica, el costo
adicional de certificación es un elemento disuasorio para la mayoría de los gerentes. Es muy
posible alcanzar el nivel de calidad deseado dentro de una organización con un sistema de calidad
bien planificado y sin pasar por todos los pasos para la certificación ISO.

QS-9000, lanzado en 1994, es el derivado ISO 9000 para proveedores de las tres grandes
automotrices: DaimlerChrysler, Ford y General Motors. Este estándar del sistema de gestión de
calidad contiene todos de ISO 9001: 1994, junto con el sector automotriz específico, Big Three, y
otros requisitos específicos del cliente del fabricante de equipos originales (OEM)

1. Diseño del sistema

Este paso depende de la fase del producto durante un ciclo de vida. Por ejemplo, durante la fase
de investigación y desarrollo, el diseño del sistema involucra el desarrollo de un diseño de
prototipo y la determinación de materiales, partes, componentes, y sistema de ensamblado. En la
fase de ingeniería de producción, involucra la determinación del proceso de manufactura.

2. Diseño de parámetros

En este paso, los niveles (valores) de los factores controlables (parámetros de diseño) son
seleccionados para minimizar el efecto de los factores de ruido sobre las características
funcionales del producto.

3. Diseño de tolerancias

Este paso es aplicado si la reducción en la variación de las características funcionales lograda por el
diseño de parámetros, como fue descrito en el paso anterior, sea insuficiente. Entonces se
especifican tolerancias estrechas para las desviaciones de los parámetros diseñados con relación a
los niveles determinados por el diseño de parámetros.

Genichi Taguchi

La filosofía de Taguchi abarca toda la función de producción, desde el diseño hasta la fabricación.
Su metodología se concentra en el consumidor, valiéndose de la “función de pérdida”. Taguchi
define la calidad en términos de la pérdida generada por el producto a la sociedad. Esta pérdida
puede ser estimada desde el momento en que un producto es despachado hasta el final de su vida
útil. La pérdida se calcula en dólares, y eso permite a los ingenieros comunicar su magnitud en un
valor común, reconocible.

Diseños Robustos

Su filosofía es el control de calidad, que le llamó Diseño Robusto; el cual consiste en que cada vez
que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los
clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar; a esto se le llama “calidad aceptable”. El tipo
de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades que le interesan
al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen.

Objeto del diseño robusto:

Reducir variaciones no deseables en productos y procesos a fin de:

 Reducir costos.
  Mejorar la productividad y fiabilidad de los procesos.
 Aumentar la satisfacción de los clientes.

Seis Sigma

Es una estrategia para el aumento de la competitividad a través de la mejora continua de la

calidad, con énfasis en la aplicación de herramientas estadísticas para la eliminación de defectos.
El objetivo de seis sigmas es alinear a la empresa con su mercado y desarrollar mejoras reales con
fines de lucro.

A nivel operativo, el objetivo de seis sigmas es cambiar los atributos del producto o servicio dentro
de las especificaciones que solicita el cliente tendiendo a reducir la variación del proceso. Seis
Sigma es una metodología rigurosa que utiliza herramientas y métodos estadísticos para definir los
problemas y situaciones a mejorar, medir para obtener la información y los datos, analizar la
información recolectada, incorporar y emprender mejoras al o a los procesos, y controlar o
rediseñar los procesos o productos existentes, con la finalidad de alcanzar etapas optimas, lo que a
su vez genera un ciclo de mejora continua.

Dentro del arsenal de herramientas utilizadas para soportar Seis Sigma, se encuentran casi toda la
conocida en el mundo de la calidad tradicional y del TQM. Se pueden mencionar entre otras:

 Procesos de mejora continua (CIP)

 Diseño / Rediseño de procesos
 Análisis de Varianza (ANOVA)
 Cuadro de mando integral (BSC)
 La voz del cliente (VOC)
 Pensamiento creativo
 Diseño de experimento (DoE)
 Control estadístico de procesos

Los elementos clave que soportan la filosofía Seis Sigma y que aseguran una adecuada aplicación
de las herramientas, así como el éxito de esta iniciativa como estrategia de negocios, son los
siguientes:

 Identificación de los elementos críticos para la calidad de los clientes externos

 Realización de los análisis de los modos y efectos de las fallas
 Utilización del diseño de experimentos para la identificación de las variables criticas

Esta filosofía promueve la utilización de herramientas y métodos estadísticos de manera

sistemática y organizada, para el logro de mejoras dramáticas y medibles por su impacto
financiero. Esta infraestructura es la que motiva y produce una cultura Seis Sigma que junto
con un proceso de pensamientos en toda la organización se genera un estilo de gerencia
basada en conocimientos.
Un proceso con una curva de capacidad afinada para Seis Sigma, es capaz de producir un mínimo
de hasta 3.4 defectos por millón de oportunidades, lo que esto equivale a un nivel de calidad de
99.9997%. Este nivel de calidad se aproxima al ideal del cero defecto y puede ser aplicado no solo
a procesos industriales de manufactura, sino también en procesos transaccionales y comerciales
de cualquier tipo como, por ejemplo, en servicios financieros, logísticos o mercantiles.

Bibliografía
Gutierrez, H. (s.f.). Control estadistico de la calidad y seis sigma. Pablo E. Roig.

Juran, J. (1987). JURAN Y LA PLANIFICACION PARA LA CALIDAD.

Paz, R. C. (s.f.). ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL. DANIEL GONZALES GOMEZ.

Scherkenbach, W. W. (1986), The Deming Route to Quality and Productivity