Trabajo de Grado Luís Rodríguez Definitivo

UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICE-RECTORADO ACADÉMICO
FACULTAD DE INGENIERÍA
GERENCIAMIENTO DE LA RUTINA DIARIA EN EL PROCESO DE

VENTA Y DISTRIBUCIÓN DE MATERIALES DE CONSTRUCCIÓN
DE LA EMPRESA DEMARO C.A.
Autor: Luís Rodríguez

Tutor: Álvaro Álvarez
Barquisimeto, Julio de 2018
i
UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICE-RECTORADO ACADÉMICO
FACULTAD DE INGENIERÍA

Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al grado de Ingeniero
Industrial
Autor: Luís Rodríguez

Barquisimeto, Julio de 2018
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APROBACIÓN DEL TUTOR
En mi carácter de tutor del Trabajo de Grado titulado

Gerenciamiento de la Rutina Diaria en el Proceso de Venta y
Distribución de Materiales de Construcción de la Empresa
DEMARO C.A. , presentado por el ciudadano Luís Ángel Jesús
Rodríguez Becerra , titular de la Cédula de Identidad número V -
19.883.697, para optar al grado de Ingeniero Industrial, considero que
dicho trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para ser
sometido a la presentación pública y evaluación por parte del jurado
examinador que se designe.
En la ciudad de Barquisimeto a los días del mes de Julio de 2018.
_________________________
Ing. Álvaro Álvarez
C.I.: V-5.261.268
iii
DEDICATORIA
Cada una de estas letras está dedicada a una de las personas más importantes en
mi vida, a mi abuelo que amo y extraño con el alma.
Después de haber pasado por tantas difíciles experiencias he aquí ALITO, al
fin!... lo logramos, ya puedes festejar en el cielo, es maravilloso celebrar la
culminación de esta etapa, pues era parte de mis objetivos, sin embargo cumplir tu
último deseo, era vital para mí, sé que estás orgulloso ya que siempre fue tu sueño.
Tus enseñanzas fueron directrices en cada paso de este largo camino, muy largo
en realidad, con tu confianza, con tu amor y con tu apoyo incondicional no existieron
dudas la meta siempre estuvo cerca y ese fue y será el impulso para mi constante
desarrollo.
Estás distante mas no ausente, en mi mente se mantiene vivo tu recuerdo. A mis
padres también quienes me han apoyado y se han esforzado en darme lo necesario
para cumplir todas mis metas, mi padre por su apoyo en las buenas y en las malas.
Mi madre por guiarme siempre por el camino del bien, darme su amor, enseñarme
los valores que hoy en día me hacen ser quien soy y educarme para ser una mejor
persona.
A mi hermano por su apoyo siempre presente en lo necesario, a mi novia Michelle
Fuertes que nunca dejó que me rindiera y siempre me apoyó.
A mis amigos que me ayudaron en aquellos momentos puntuales y necesarios,
Carlos Sayegh, Luis Spalza, Víctor Gonzáles, Jefferson Astor, Albert Rodríguez. Y a
los que no nombre también va dedicado.
iv
AGRADECIMIENTOS
Primeramente a Dios, que me ha brindado la fortaleza para superar las

adversidades y me ha llenado de salud para tener la paz que todo ser humano desea.
Seguidamente tengo que hacer un reconocimiento especial a aquellas personas
con las que he pasado toda mi vida, me ha visto crecer asumiendo que el tiempo no
ha pasado y me aman muchísimo tanto como yo a ellos, a mis PADRES GRACIAS
por tanto, por ese apoyo incondicional a lo largo de mi carrera y por darme la
convicción que pase lo pase siempre estarán a mi lado, mi Hermano que siempre me
apoyó y me dio fuerza para ser su ejemplo a seguir.
Continúo con mis Abuelos Mary, Livia, Rafael y Luis que me brindaron ese amor
a plenitud y me daban esa tranquilidad y seguridad al momento de cualquier
complicación, como también como no agradecerle a quien en todo momento estuvo
dispuesto a ayudarme así no supiera que le estaba preguntando a mi tío Luis.
Por otra parte tengo que mencionar a una chica que llegó a mi vida hace unos
años, es mi novia pero sobre todo es mi mejor amiga, es aquella que me hace reír,
pero sobretodo me hace muy feliz… A Ti mi Amor Gracias también por estar ahí con
ese interés constante en que llegue a la meta y continúe superándome. Te amo.
Ahora, prosiguiendo con este extenso agradecimiento mencionaré a una mujer
muy especial, que me ha brindado todo su apoyo y ayuda mi tía Pastora, Gracias
eres la mejor; tus consejos y regaños me ayudaron.
Por último pero no menos importante, mi MAYOR agradecimiento a la Gente
UNY, a mis amigos, Wily Mendoza, Carlos Sayegh, Albert Rodríguez, Víctor
Gonzáles, Jefferson Astor, Luis Spalza e incluyendo a mi gran tutor Álvaro
Álvarez”, con los que tuve la oportunidad de APRENDER.
v
ÍNDICE GENERAL
pp.
LISTA DE CUADROS vii
LISTA DE GRÁFICOS ix
RESUMEN x
INTRODUCCIÓN 1
Estudios Previos 5
Revisión Documental y Electrónica 9
DESARROLLO DEL TRABAJO DE GRADO 26
Etapa I. Diagnóstico Situacional 28
Etapa II. Diseño del Proyecto 49
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 99
Conclusiones 99
Recomendaciones 100
REFERENCIAS 102
ANEXOS 105
A. Carta de la Empresa 106
B. Resumen Curricular 108
vi
LISTA DE CUADROS
CUADRO pp.
1 Principios de la Calidad Total 12
2 Principios de Control de Calidad Total (TQC) 13
3 Ventajas y Desventajas de la Mejora Continua 16
4 Unidad Sujeto de Estudio 27
5 Unidad Objeto de Estudio 27
6 Etapas del Pro yecto 28
7 Técnicas y Herramientas Aplicadas 29
8 Guía de Observación 31
9 Entrevista No Estructurada 32
10 Simbología del Diagrama de Flujo 34
11 Tabla de Causas de No Conformidades 39
12 Criterio de Ponderación de Causas 40
13 Tabla de Frecuencias 45
14 Tabla de Resultados Jerarquizados 46
15 Necesidades del Cliente 54
16 Definición de Roles y Responsabilidades 58
Elementos que Conforman el Formulario de
17 64
Estandarización FES001
18 Formulario de Estandarización FES001 65
19 Lista de Procedimientos Operacional Estándar 67
20 Procedimiento Operacional Estándar PVD001 68
25 Lista de Formularios Codificados 73
26 Lista de Precios 74
27 Factura Proforma 75
28 Análisis de Pago 76
29 Factura de Pago 77
30 Orden de Carga 78
31 Definición de Ítems de Control 82
Elementos del Formulario de los Ítems de Control
32 84
FES002
33 Formulario de Ítems de Control FES002 85
34 Listado de Ítems de Control 86
vii
pp.
39 Plan de Acción para las No Conformidades 93
40 Plan de Capacitación al Personal 96
41 Formulario de Control de Asistencia F -TH-001 97
Formulario de Evaluación de la Capacitación F -TH-
42 98
002
viii
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO pp.
Flujograma del Proceso de Venta y Distribución de
1 36
Materiales de Construcción
2 Diagrama de Enfoque de Proceso 38
3 Diagrama Causa -Efecto 42
4 Diagrama de Pareto 48
5 Estructura del Diseño del Proyecto 50
6 Actividades Realizadas en la Fase I 51
Diagrama de Caracterización de la Unidad Gerencial
7 53
Básica
Estructura Organizativa de la Empresa DEMARO
8 56
C.A.
Estructura Organizativa del Departamento de Venta y
9 57
Distribución de la Empresa DEMARO C.A.
10 Actividades Realizadas en la Fase II 61
11 Codificación de los Procedimientos 62
12 Codificación de los Formularios 63
13 Actividades Realizadas en la Fase III 79
14 Macrodiagrama de Bloques 81
15 Codificación de Ítems de Control 83
16 Actividades Realizadas en la Fase IV 91
17 Actividades Realizadas en la Fase V 94
ix
UNIVERSIDAD YACAMBU
VICERRECTORADO ACADEMICO
FACULTAD DE INGENIERIA
Línea de Investigación: Optimización e Innovación de Procesos Industriales y

Productos Tecnológicos

Autor: Luis Rodríguez

Año: 2018
RESUMEN
El presente trabajo tuvo por objetivo, Diseñar un Modelo de Gerenciamiento de

Rutina Diaria aplicado al proceso de venta y distribución de materiales para la
construcción en la empresa DEMARO C.A. Enmarcado bajo la modalidad de
Proyecto Técnico, en la primera etapa, para el levantamiento del diagnóstico, con el
fin de determinar la situación actual del proceso en estudio, se aplicaron técnicas y
herramientas tales como: Observación Directa, Guía de Observación, Entrevista No
Estructurada, Diagrama de Flujo, Diagrama de Enfoque de Procesos, Tormenta de
Ideas, Tabla de Causas de No Conformidades, Diagrama Causa-Efecto, Técnica de
Grupo Nominal, Tabla de Frecuencia y Diagrama de Pareto. Posteriormente se
analizaron los resultados obtenidos, concluyendo que el proceso de venta y
distribución en estudio, presenta No Conformidades que afecta la ejecución oportuna
y correcta de las actividades realizadas por el personal de esta área de la empresa,
para la satisfacción de las necesidades del cliente, determinando que las causas que
las generan son el consecuencia de no aplicar un modelo formal de gerencia basado
en los principios del Gerenciamiento de la Rutina Diaria, por lo cual no tienen
procedimientos estandarizados para la ejecución de las actividades propias del
servicio de ventas y distribución, no se poseen ítems de control documentados y
actualizados, por lo cual se recomienda la aplicación del modelo propuesto en la
segunda etapa, para estandarizar las actividades cotidianas en el proceso de ventas y
distribución de materiales para la construcción, asegurando la satisfacción del cliente.
Descriptores: Gerenciamiento de Rutina Diaria, Estandarización de Procesos,

Ítems de Control, Ventas y Distribución.
x
INTRODUCCIÓN
Los empresarios en el mundo actual, han tratado de introducir y

modificar de una manera profunda y para siempre, la mayor parte de
los conceptos que hasta entonces han formado las actividades que
desempeñan, ellos se enfrentan a retos constantes, para asegurar que
las organizaciones logren no sólo sobrevivir, sino prosperar en un
futuro que cada vez más se pres enta de manera incierta, esto los obliga
a alcanzar niveles ópt imos de calidad y productividad, donde es
importante la disminución de las no conformidades que se presenten
para satisfacer exitosamente las necesidades del cliente.
Por esta razón, la gerencia moderna empresarial está abocada a la
búsqueda de la excelencia, aceptando los nuevos retos del día a día
para afianzar la posición de las empresas en el mercado. Haciendo
frente a la presencia de un mercado global, las acc iones estratégicas
que se emprenden deben estar enmarcadas en la capacitación, la mejora
técnica de los procesos y la especialización de actividades para el
desarrollo competitivo del sector industrial.
Por lo tanto las empresas deben gerenciar diariamente diversos
recursos en fo rma apropiada, debido a que las mismas se ven
presionadas a mejorar la gestión para sobrevivir en un mercado
altamente competitivo por lo cual requieren las diferentes
organizaciones, el ajustarse a los requerimientos de los clientes
controlando, estandarizando y mejorando los procesos internos. Para
esto se ha fijado como objetivo estratégico la mejora c ontinua de los
procesos, esto permite con la aplicación superar las debilidades, así
como afianzar las fortalezas en el negocio de las organizaciones,
1
logrando a través de esto ser más productivos y competitivos en el
mercado al cual pe rtenece la empresa .
Cabe destacar, que no se trata de sustituir una cultura
organizacional por otra, sino propiciar el desarrollo de u na diferencia
donde se desecharán hábitos negativos y no se verá la cultura como
algo estático, asociado al pasado, sino como algo dinámico y moderno.
Es por esta razón, que para enfrentar el cambio organizacionales el
gerente y los trabajadores hacia un solo propósito para definir los
elementos esenciales del trabajo de cada área apoyándose en las
diferentes herramientas gerenciales que facilitan mejoras para las
organizaciones, sin dejar a un lado el apoyo y la disposición que se
debe tener para el d esarrollo de estas acciones.
En este sentido el Doctor Falconi, logra definir la gerencia de la
rutina diaria como: Las acciones y verificaciones diarias realizadas,
para que cada persona asuma las responsabilidades en el cumplimiento
de las obligaciones atribuidas a cada individuo y a cada organización.
Este tipo de gerenciamiento es un proceso adecuado de gestión que
propicia la aplicación de la mejora continua en cada actividad del
proceso empresarial a través de la conjugación de las operacion es de
mantenimiento (cumplimiento de los estándares y actuación de las
causas de las desviaciones) y las mejoras (alteración de los estándares
para un mejor resultado) por lo que un proceso se cambia para hacerlo
más efectivo, eficiente y aceptable.
En otro orden de ideas Mendoza (2015), presidente de la Cámara de
Construcción del estado Lara señaló que desde el año 2011 se ha
manifestado un incremento en la demanda de viviendas a nivel
nacional y por ende un aumento en el consumo de materiales para la
construcción de las mismas. El estado Lara no se escapa de esa
realidad y es en esa situación en que las empresas dedicadas a la venta
de materiales de construcción juegan un papel muy importante.
2
Dentro de esta gama de empresas se encentra DEMARO C.A.,
ubicada en la Avenida Principal Zanjón Colorado, entre calles 1 y 2
Piedad Norte, Cabudare estado Lara, la misma se dedica a la venta y
distribución de materiales de construcción tales como: bloques,
tabelón, tejas, triconte, ladrillos, entre otros. La organización está
constituida por seis (06) áreas : administración, personal, almacén,
mantenimiento, embalaje y desperdicios.
Entre sus principales clientes se encuentran: Construcciones Albal
C.A., Surtidora Récords, Constructora Picar C.A., Invers iones La
Orquídea de Oro C.A., Constructora 1305, AJM Ingenieros C.A.,
Ferretería Sanais C.A., Inversiones M&G, entre otros. Dentro del área
del almacén se manejan diferentes ítem tales como: bloques de diez
(10) y quince (15), placa quince (15), tabelón 6 x60, 6x80 y 8x80
centímetros, tejas valencia, tejas altusa, trincote, ladrillos de tres (3) y
seis (6) huecos, ladrillos curvos, ladrillos lobatera, tablillas, entre
otros.
Según información suministrada por el gerente general al autor, este
manifestó que actualmente en el área de almacén se ha evidenciado un
incremento en los desperdicios para los materiales de construcción,
estimado en un cinco por ciento (5%) lo que equivale a una perdida en
bs de aproximadamente cien millones de bolívares (100.000.000 bs)
originado por la inadecuada manipulación de los materiales debido a la
ausencia de procedimientos escritos en donde se les indique a los
operarios cómo deben hacer esta actividad, los operarios trabajan
según su criterio y experiencia en el trabajo, ca usando que en el
momento de recepción y en algunos casos en el despacho de material,
el mismo sean golpeados al manipularlos y este se rompe lo que
implica el desecho del mismo; de igual manera al armar los pedidos en
las paletas se excedan de peso y cause n daños al material. Debido a
que en esta área laboran ocho (8) personas y estos conforman las
3
paletas de manera diferente y por otro lado sin una guía y supervisión
de la forma correcta para que se desarrolle de manera correcta y sin
perdidas de material.
De igual manera se han presentado quejas constantes de los clientes
aproximadamente quince (15) en promedio mensual, en el sentido de
que reciben materiales dañados debido a la inadecuada manipulación
de los mismos cuando estos se colocan en el luga r definido por el
cliente para su recepción y para solventar la situación la empresa debe
reponer el material dañado nuevamente o que ocasiona pérdidas
económicas que es necesario disminuir. Todo lo expuesto
anteriormente se traduce en una baja en la rent abilidad de la empresa
debido a que se generan pérdidas de aproximadamente de ciento
ochenta y cuatro millones de bolívares (184.000.000 bs) al mes entre
los diferentes materiales dañados, y de igual manera la insatisfacción
de los clientes por recibir el pedido fuera de sus requerimientos.
Por lo anteriormente expuesto se hizo necesario desarrollar un
modelo de gerenciamiento de la rutina diaria en el proceso de venta y
distribución de materiales para la construcción en la empresa
DEMARO C.A. basado en la necesidad que tiene la empresa con
comprometerse con el desarrollo con las operaciones existentes en las
mismas, teniendo como meta primordial cumplir con los tiempos de
entrega al cliente de los materiales solicitados según sus
especificaciones.
Este trabajo es importante debido a la necesidad que tienen las
personas que trabajan en el área del almacén de realizar un esfuerzo
para establecer procedimientos que aseguren el correcto desempeño de
las actividades diarias dentro del mismo, y así evi tar el daño continuo
a los materiales durante la recepción o en despacho, tomando en cuenta
las medidas que se requieren para garantizar que todos los recursos de
4
la empresa se manejen de la mejor manera posible para el logro de los
objetivos y metas.
En tal sentido el trabajo se justifica desde el punto de vista técnico
pues se podrá con la implementación determinar las causas que
originan las no conformidades del servicio, para evaluar cómo se
realiza cada actividad del proceso por el personal y con la apuesta en
práctica de este modelo de gerenciamiento se tomen decisiones en
relación de los problemas que se presentan día a día, mejorando el
desempeño y la comunicación entre todos los involucrados.
Asimismo generará aportes económicos, debido a que se mejoran
las actividades a través de un método estandarizado, que traerá
beneficios a la empresa aumentando su eficacia y por ende su
rentabilidad, originando la disminución de los desperdicios, el
aumento de las utilidades y evitando los costos por retrabajo. En el
aspecto social, permitirá un ambiente de trabajo organizado y
facilitando el desarrollo de las labores de trabajo en cada una de las
funciones que se realizan y se contribuye al desarrollo de las personas
desde el punto de vista profesio nal y personal asegurando el desarrollo
de un clima organizacional donde se sientan identificados con la
mejora continua en la empresa.
Asimismo el proyecto ofrece aportes teóricos y prácticos,
implementando el modelo de gerenciamiento de la rutina d iaria, el cual
representa una herramienta para la estandarización de los procesos,
asegurando el valor agregado en el control y desarrollo del mismo, el
cual puede ser seguido por profesionales cuando intenten realizar
trabajos de naturaleza similar.
El alcance de este proyect o aplica al proceso de venta y
distribución de materiales de la empresa DEMARO C.A. , con el
propósito de establecer métodos de trabajo basados en la identificación
del negocio, la estandarización de procesos operacionales, los pl anes
5
de acción para evitar las no conformidades y la capacitación frecuente
del personal. Este trabajo no presentó limitaciones significativas,
siendo una propuesta planteada a la empresa para la mejora continua
del proceso estudiado.
Objetivos de la Inv estigación
Objetivo General
Diseñar un modelo de Gerenciamiento de la Rutina Diaria en el

proceso de venta y distribución de materiales para la construcción de
la empresa DEMARO C.A. , ubicada en la población de La Piedad
Norte, en el municipio Palavecino Estado Lara.
Objetivos Específicos
1. Diagnosticar la situación actual en re lación a los procesos de

venta y distribución de materiales de construcción de la empresa , para
la determinación de las no conformidades.
2. Diseñar un Modelo de Gerenciamiento de la Rutina Diaria en el
Proceso de Ventas y Distribución de M ateriales de Construcción de la
empresa DEMARO C.A.
Estudios Previos
6
Actualmente las empresas dirigen sus objetivos a elevar la
productividad y confiabilidad de los procesos a trav és del esfuerzo
coordinado para mejorar las actividades que se realizan diariamente,
empleando como herramienta el enfoque en teorías gerenciales que
permitan alcanzar los niveles óptimos de calidad.
A continuación se presenta el resultado de la revis ión de diversos
trabajos para afianzar los conocimientos acerca del sistema de gestión
diaria y cómo se aplica en los procesos para lograr la mejora continua
en las diferentes áreas de trabajo, entre los cuales se mencionan los
siguientes:
Gudiño (2015), en su investigación titulada Gerenciamiento de la
Rutina Diaria Aplicado a la Línea 9 de Producción de la Empresa
Kraft Foods C.A. Planta Barquisimeto, presentado en la Universidad
Yacambú como requisito para optar al título de Ingeniero Industrial.
La investigación tuvo como objetivo diseñar el gerenciamiento de
la rutina diaria a ser aplicado al proceso de producción de galletas
tipos Wafer Sorbeticos en la empresa Kraft Foods C.A. Planta
Barquisimeto, enmarcado bajo la modalidad de proyecto té cnico.
Para la recolección de información con la finalidad de determinar
la situación actual de la línea se utilizaron técnicas y herramientas
tales como: observación directa, guía de observación, entrevista
estructurada, diagrama de flujo de proceso , diagrama de enfoque de
proceso, tabla de no conformidades, diagrama causa -efecto, técnica de
grupo nominal, tabla de frecuencia y diagrama de Pareto.
Posteriormente se analizaron los resultados obtenidos concluyendo
que la línea 9, presenta no con formidades debido a la inexistencia de
procedimientos estandarizados y actualizados, falta de aplicación de la
rutina diaria por la gerencia, capacitación poco frecuente del personal,
poca evidencia de elementos de medición del proceso.
7
Se recomienda tomar en cuenta la propuesta presentada en este
trabajo, que incluye el diseño del gerenciamiento de la rutina diaria
para la línea 9, permitiendo verificar y controlar las actividades
cotidianas relacionadas con el proceso de producción de galletas tipo
wafer, contribuyendo a la eliminación de las causas de las no
conformidades con el fin de asegurar la calidad del producto final, la
satisfacción de los clientes internos y externos, fortaleciendo la mejora
en el desarrollo de las actividades de producción. El aporte radica en
el criterio utilizado para desarrollar los ítems de control.
A continuación Castillo (2014), es su proyecto titulado
Gerenciamiento de la Rutina Diaria para el Proceso de Producción de
Salsas Picantes y Ají Dulce en la Empresa Yil l C.A., presentado en la
Universidad Yacambú como requisito para optar al título de Ingeniero
Industrial.
El proyecto se realizó con el propósito de diseñar un sistema de
gestión diaria para la mejora del proceso de producción de salsas
picante y ají dulce en la empresa Yill C.A., éste se enmarcó bajo la
modalidad de proyecto técnico, a través de técnicas y herramientas
tales como: observación directa, entrevista no estructurada, diagrama
de enfoque de proceso, tormenta de ideas, tabla de las no
conformidades, técnica de gru po nominal y diagrama de Pareto.
Se obtuvo información que permitió conocer la situación del
proceso de producción de salsas en la empresa, en el cual se detectaron
no conformidades tales como: ausencia de estandarización de la s
actividades de producción, falta de capacitación del personal, no
aplican ítems de control y no ejecutan planes para evitar las
desviaciones.
El diseño de este proyecto estableció un sistema de gestión diaria
basado en la caracterización de la unida d básica, un modelo de
ejecución de las actividades operacionales, la determinación de los
8
ítems de control, un plan de adiestramiento para el personal y un plan
de acción para evitar las desviaciones en el proceso.
Al finalizar el trabajo el autor co ncluyó que la gestión diaria a
través de las fases descritas ayudará a controlar el proceso de
producción de salsas, por lo que recomendó la aplicación inmediata
para la eliminación de las no conformidades y las causas que la
generan y así garantizar la sa tisfacción de las necesidades y
expectativas de los clientes de la empresa. El aporte del proyecto
radica en el plan de adestramiento diseñado para el personal.
A nivel internacional, Hidalgo (2013), en su trabajo de grado
titulado Modelo de Gestión D iaria y Administración de Proyectos
Operacionales, presentado ante la Universidad de Chile, para optar por
el título de Ingeniero Industrial; tuvo como objetivo establecer una
metodología para la gestión y administración exitosa de proyectos
operacionales en los mineros de Chile, considerando un marco
procedimental que permita minimizar los riesgos y asegurar el
cumplimiento de las metas establecidas. El estudio fue un proyecto
factible, donde se aplicaron técnicas y herramientas como la
Observación Directa , la Entrevista no Estructurada, el Diagrama de
Enfoque de Procesos, la Tormenta de Ideas y la Técnica de Grupo
Nominal, con el fin de analizar los proyectos que llevan a cabo los
mineros, denominados operacionales, ya que no existía una
metodología de est andarización de dichos procesos.
El autor concluyó que a raíz de la investigación realizada, se pudo
establecer una metodología para la gestión y administración exitosa de
proyectos operacionales, considerando un marco procedimental que
permita minimizar los riesgos y asegurar el cumplimiento de las metas
establecidas.
El aporte o relación de este trabajo al presente estudio se refiere al
conocimiento de la metodología aplicada para la identificación de las
9
actividades que son prioridad para ubica rlas en primer plano, trazar las
metas a cumplir y estandarizar el proceso para que exista un orden de
ideas de todas las actividades a seguir y llevarlas a cabo.
Por último Pirela (2013), en su trabajo de grado titulado Sistema de
la Gerencia de la R utina Diaria Aplicado al Departamento de
Graduaciones Adscrito a la Secretaría General de la Universidad
Yacambú (UNY), presentado en la Universidad Yacambú como
requisito para optar al título de Ingeniero Industrial.
El trabajo estuvo enmarcado ba jo la modalidad de proyecto técnico
y se realizó con el objetivo de aplicar un sistema de gerencia de la
rutina diaria aplicado al Departamento de Graduaciones adscrito a la
Secretaría General de la Universidad Yacambú. Para el desarrollo se
utilizaron técnicas y herramientas tales como: observación directa,
entrevista no estructurada, ciclo de proceso, diagrama de enfoque de
proceso (caja negra), tabla de no conformidades, tormenta de ideas,
tabla de causas de las no conformidades, diagrama causa -efecto,
técnica de grupo nominal y diagrama de Pareto.
Las cuales permitieron obtener información para diagnosticar la
situación actual con respecto a la prestación de servicio,
evidenciándose problemas para la adecuada ejecución del mismo
debido a la ausencia de procedimientos estandarizados, la falta de
definición de los roles y responsabilidades del personal, la inexistencia
de planes de capacitación y la no aplicación de indicadores de gestión
para la medición de los objetivos del Departamento.
Por este motivo, se planteó un sistema de gerencia de la rutina
diaria para contribuir a la mejora del funcionamiento del
Departamento, mediante la descripción de la Unidad Gerencial Básica
(UGB), la elaboración de un modelo de ejecución de actividades
operacionales, la definición de los ítems de control, el desarrollo de un
10
plan para el control del proceso, un plan de acciones para las
desviaciones en el proceso y un plan de adiestramiento del personal.
Finalmente, el autor concluyó que la gestión diaria p ermite
verificar y controlar las actividades diarias de cualquier departamento,
asegurando la calidad y satisfacción de los clientes tanto internos
como externos, recomendándose la aplicación del diseño planteado. El
aporte de este trabajo radica en el cri terio utilizado en el desarrollo de
los ítems de control.
Los trabajos de los autores antes mencion ados son de gran ayuda
para este estudio , debido a las ideas que aportan sirven de base
informativa para la misma; en fundamento a estas contribuciones, el
trabajo en consecución, busca una solución a un problema, añadiendo
nuevos caminos y opciones para futuras investigaciones .
Revisión Documental y Electrónica
Antes de llevar a cabo un estudio de Gerenciamiento de la Rut ina

Diaria en los procesos, se realizará una revisión documental y
electrónica para obtener información acerca de conceptos y
definiciones relacionadas con el tema del proyecto, para facilitar el
entendimiento del mismo y las cuales se presentan a continua ción.
Calidad
Para iniciar con Falconi (1994), un producto o servicio de calidad

es aquel que atiende perfectamente, de manera confiable, accesible,
11
segura, y con la programación adecuada las necesidades del cliente. El
concepto de calidad señalado por Deming (1989), la calidad no es otra
cosa más que una serie de cuestionamientos hacia una Mejora
Continua.
Por esta razón, la calidad se define como un proceso de
Mejoramiento Continuo, en donde las áreas de la empresa participan
activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan
las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad.
El mejoramiento de la calidad es un proceso estructurado para
reducir los defectos en productos, servicios o procesos, ut ilizándose
también para evaluar los resultados que no se consideran deficientes
pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad de mejora.
Control Total de la Calidad
Falconi (1994), el Control de la Calidad Total es un sistema

administrativo, basado en ideas americanas y perfeccionadas en Japón,
donde fue introducido poco después de la Segunda Guerra Mundial. En
Japón, este sistema es conocido por la sigla TQC, pero, e n otros
países, los japoneses prefieren utilizar la sigla CWQC para distinguirlo
del sistema TQC difundido por el Dr. Armand Feigenbaum. El TQC, tal
como se practica en Japón, se basa en la participación de todos los
sectores y de todos los empleados de la empresa en el estudio y
conducción del control de la calidad.
El TQC se basa en elementos provenientes de varias fuentes,
emplea el método cartesiano, aprovecha gran parte del trabajo de
Taylor, utiliza el control estadístico de procesos cuyos funda mentos
fueron dados a conocer por Stewhart adopta los conceptos sobre el
12
comportamiento humano vertidos por Maslow y aprovecha todo el
conocimiento occidental sobre calidad, principalmente el trabajo de
Juran.
El TQC es un modelo administrativo monta do por el Grupo de
Investigación del Control de la Calidad de JUSE (Union of Japanese
Scientists and Engineers).
Lineamientos Básicos para un Control Total de Calidad
Los principales lineamientos son los siguientes:

Mejoramiento Continuo: La administración del control de la
Calidad requiere de un proceso constante, que será llamado
mejoramiento continuo, donde la perfección nunca se logra pero
siempre se busca.
Involucrar al empleado: se ha detectado que el mayor porcentaje
de los problemas de calidad tiene que ver con los materiales y los
procesos y no con el desempeño del empleado por lo tanto la tarea
consiste en diseñar el equipo y los procesos que produzcan la calidad
deseada. Esto se puede lograr con un alto grado de compromisos de
todos aquellos involucrados con el sistema en forma diaria ya que lo
entienden mejor quien mide: las técnicas para construir la confianza de
los empleados incluyen:
1. La construcción de redes de comunicación que incluyan los
empleados.
2. Supervisiones abiertas y partidarias.
3. Mudar la responsabilidad de administración de asesoría a los
empleados de producción.
4. Construir organizaciones con moral alta.
13
5. Técnicas formales como la creación de equipos y círculos de
calidad.
Para Pérez (1999), es un sistema de gestión empresarial, centrado
en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente tanto
interno como externo, para ser altamente competitivo. Los principios
fundamentales de la calidad total se detallan en el Cuadro 1.
Cuadro 1
Principios de la Calidad Total
Principios Fundamentales
1. C o n s e c u c i ó n d e l a p l e n a s a t i s f a c c i ó n d e l a s n e c e s i d a d e s y e xp e c t a t i va s d e l c l i e n t e
( i n t e r n o y e xt e r n o ) .
2. D e s a r r o l l o d e l p r o c e s o d e m e j o r a c o n t i n u a e n t o d a s l a s a c t i vi d a d e s y p r o c e s o s
l l e va d o s a c a b o e n l a e m p r e s a ( i mp l a n t a r l a me j o r a c o n t i n u a t i e n e u n p r i n c i p i o p e r o
n o u n fi n ) .
3. To t a l c o mp r o m i s o d e l a d i r e c c i ó n y u n l i d e r a z go a c t i vo d e t o d o e l e q u i p o d i r e c t i vo .
4. P a r t i c i p a c i ó n d e t o d o s l o s mi e m b r o s d e l a o r g a n i z a c i ó n y fo m e n t o d e l t r a b a j o e n
e q u i p o h a c i a u n G e s t i ó n d e C a l i d a d To t a l .
5. I n c l u s i ó n d e l p r o ve e d o r e n e l s i s t e m a d e C a l i d a d To t a l d e l a e m p r e s a , d a d o e l
fu n d a m e n t a l p a p e l d e é s t e e n l a c o n s e c u c i ó n d e l a c a l i d a d e n l a e mp r e s a .
6. I d e n t i fi c a c i ó n y g e s t i ó n d e l o s p r o c e s o s c l a v e s d e l a o r g a n i z a c i ó n , s u p e r a n d o l a s
barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
7. To m a d e d e c i s i o n e s b a s a d a s e n d a t o s y h e c h o s o b j e t i vo s s o b r e g e s t i ó n b a s a d a e n l a
intuición.
8. D o mi n i o d e l m a n e j o d e l a i n fo r m a c i ó n
No ta . Elab o r ad o co n i n f o r mació n o b te n id a d e P é rez (1 9 9 9 )
Control de la Calidad Total (TQC)
Es el control de administración misma, ésta fue originada por

Feigenbaum (1992); él definió que es como un sistema eficaz para
integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad de manera
integral en una organización con el fin de producir bienes y servicios
con un nivel aceptable de economía y satisfacción al cliente. El control
de la calidad total se rige por los principios que se describen en el
Cuadro 2.
14
Cuadro 2
Principios de Control de Calidad Total (TQC)
Principios TQC
1. Producir y suministrar productos o servicios que satisfagan
concretamente las necesidades del cliente.
2. Garantizar la supervivencia de la empresa a través del lucro
continuo que se adquiere por el d ominio de la calidad.
3. Identificar el problema más crítico y solucionarlo dándole
prioridad absoluta.
4. Hablar, razonar y decidir, usando datos y basándose en hechos.
5. Gerenciar la empresa a lo largo del tiempo metódicamente,
aislando las causas fundamentales de los problemas.
6. El cliente es el rey. No permitir la venta de productos
defectuosos.
No t a . E lab o r ad o co n i n f o r mació n o b te n id a d e Fe ig e nb a u m (1 9 9 2 )
Mejora Continua
Según Gutiérrez (2005), infiere que la mejora continua:
Es consecuencia de una forma ordenada de administrar y

mejorar los procesos, identificando causas o restricciones,
estableciendo nuevas ideas y productos de mejora, llevando
a cabo planes, estudiando y aprendiendo de los resultados
obtenidos, y estandarizando los efectos positiv os para
proyectar y controlar el nuevo nivel de desempeño (p.77).
Harrington (1993), afirma que “mejorar un proceso, significa

cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué
cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del
empresario y del proceso” (p.5).
15
Esta filosofía es aplicada en la gestión de las organizaciones donde
se observa deficiencias u oportunidades de mejora respecto a
problemas que se repiten diariamente, para ello es necesario disponer
de una metodología que permita estructurar y desarrollar un proceso de
Mejora Continua que aborde de manera sistemática y fiable la
identificación, la organización y la solución a dichos problemas.
Para llevarlo a cabo, se utiliza una estructura organizada
permanente de equipos de trabajo, el cual consiste en un pequeño
número de personas con habilidades complementarias que están
comprometidos con un propósito común, utilizan parámetros de
desempeño y métodos estructurados y son mutuamente responsables de
la realización.
El proceso de Mejoramiento Continuo implica mejorar todos los
días, tomando como frase que siempre existe una forma mejor de hacer
las cosas, así la búsqueda de la excelencia y la innovación lleva a los
gerentes a aumentar la competitividad, disminuir los costos, orientando
los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los
clientes.
La Mejora Continua promueve la participación de todo el personal,
involucrándolos en los procesos de la cadena productiva. Para ello
deben adquirir compromisos profundos y tomar en consideración que
este proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos
esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que
se haga, permita abrir las posibilidades de suces ivas mejoras.
Importancia de la Mejora Continua
16
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con la
aplicación se contribuya a mejorar las debilidades y afianzar las
fortalezas de la organización. A través del Mejoramiento Continuo se
logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual
pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben
analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existen No
Conformidades se mejoren o corrijan; como resultado de la apl icación
de esta técnica las organizaciones crecen dentro del mercado y llegan a
ser líderes.
Ventajas y Desventajas de la Mejora Continua
Del mismo modo Harrintong (Ob Cit), argumenta que la Mejora

Continua implica alistar a los miembros de la empresa en una
estrategia destinada a mejorar de manera sistemática los niveles de
calidad y productividad, reduciendo los costos y tiempos de respuestas,
mejorando los índices de satisfacción de los clientes y consumidores,
para de esa forma mejorar lo s rendimientos sobre la inversión y la
participación de la empresa en el mercado, estas ventajas y desventajas
se indican en el Cuadro 3.
Cuadro 3
Ventajas y Desventajas de la Mejora Continua
Ventajas Desventajas
17
1. Se concentra el esfuerzo en 1. Cuando el mejoramiento se
ámbitos organizativos y de concentra en un área específica
procedimientos puntuales. de la organización, se pierde la
2. Se consiguen mejoras en un perspectiva de la
corto plazo y resultados visibles. interdependencia que existe
3. Si existe reducción de productos entre todos los miemb ros de la
defectuosos, trae como empresa
consecuencia una reducción en los 2. Requiere de un cambio en la
costos, como resultado de un organización, ya que para
consumo menor de mater ias obtener el éxito es necesaria la
primas. participación de los integrantes
4. Incrementa la productividad y de la organización y a todo
dirige a la organización hacia la nivel.
competitividad. 3. En vista de que los gerentes
en la pequeña y mediana
empresa son conservadore s, el
Mejoramiento Continuo se hace
un proceso largo.
4. Se deben hacer inversiones
importantes.
No t a . E lab o r ad o co n i n f o r mació n o b te n id a d e H arri n gto n (1 9 9 3 )
Pasos para le Mejora Continua
Según Gómez (2004), los siete pasos del proceso de mejoramiento

son:
1. Selección de los problemas (oportunidades de mejora)
2. Cuantificación y subdivisión del problema
3. Análisis de las causas, raíces específicas.
4. Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas de
mejoramiento).
5. Definición y programa ción de soluciones
6. Implantación de soluciones
18
7. Acciones de Garantía
Es importante debido a que puede contribuir a mejorar las
debilidades y a afianzar las fortalezas de la organización. Con el uso
del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos
en el mercado donde se desenvuelve la empresa. Las organizaciones
deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe
algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse .
Gerencia
Seguidamente, López (2011), plantea que la gerencia puede

definirse “como un conjunto de acciones que desempeña un gerente
para dirigir y representar los negocios de una empresa” (p 3). Acciones
que implica la coordinación de todos los recursos disponibles en una
organización (humano s, físicos, tecnológicos, financieros), para que a
través de los procesos de: planificación, organización, dirección y
control se logren objetivos previamente.
La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. Es
la unidad de la empres a que se encarga de que los integrantes del
grupo subordinen sus deseos individuales para alcanzar los objetivos
comunes. Para eso, la gerencia debe aportar liderazgo, conducción y
capacidad de coordinación. Tal como indica Falconi (1994), gerenciar
es el acto de buscar las causas (medios) de la imposibilidad de
alcanzar una meta (fin), establecer contramedidas, elaborar un plan de
acción, actuar y estandarizar, en caso de que el plan haya tenido éxito.
Gerencia de Procesos
19
Dentro de este contexto, Córdoba (2008), define la gerencia de
procesos como el “conjunto de recursos y actividades
interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos
de salida. Es aquí donde cabe mencionar lo planteado por Falconi que
define proceso como un conjunto de causas que provoca uno o más
efectos.
Al hablar de procesos necesariamente se requiere conocer qué
actividades se requieren para obtener los productos o resultados
deseados, qué recursos de maquinaria, equipos, software , personal
calificado se necesitan y qué materias primas e insumos son
indispensables para realizar la transformación. No se puede perder de
vista que esta transformación debe estar diseñada para agregar valor a
los clientes, cosa que muchas veces se olvid a y es entonces donde los
competidores toman ventaja y sobrevienen las etapas de crisis para las
organizaciones. Por lo tanto la Gerencia de Procesos consiste en dirigir
y controlar los procesos para alcanzar los resultados o metas
esperadas.
Definición del Gerenciamiento de la Rutina del Trabajo Cotidiano
El Gerenciamiento de la Rutina del Trabajo del Cotidiano Falconi

(Ob. Cit.), lo define como las acciones y verificaciones diarias
realizadas, para que cada persona pueda asumir las responsabilidades
en el cumplimiento de las obligaciones atribuidas a cada individuo y a
cada organización.
20
El gerenciamiento de la rutina es la base de la administración de la
empresa, debiendo ser llevado a cabo con el máximo de cuidado,
dedicación, prioridad, autonomía y responsabilidad.
El Gerenciamiento de la Rutina del Trabajo Cotidiano se realiza de
manera que proporcione la “mejora continua” en la empresa a través de
la conjugación de las operaciones de mantenimiento (cumplimiento de
los estándares y actuación en la causa de los desvíos) y mejoras
(alteración de los estándares para un mejor resultado).
La Gerencia de la Rutina del Trabajo Cotidiano está centrado en:
1. La perfecta definición de la autoridad y de la responsabilidad de
cada persona.
2. La estandarización de los procesos y del trabajo.
3. El acompañamiento de los resultados de esos procesos y la
comparación con las metas.
4. La acción correctiva en el proceso, a partir de las desviaciones
encontradas en los resultados, al ser comparados con las metas.
5. Un buen ambiente de trabajo y en la máxima utilización del
potencial mental de las personas.
6. La búsqueda continua de la perfección.
Etapas del Sistema de Gerenciamiento de la Rutina del Trabajo

Cotidiano
Para lograr un buen Gerenciamiento de la Rutina del Trabajo

Cotidiano se debe llevar a cabo con las etapas indicadas por Falconi
(1994),
1. Definir la misión y visión de la unidad Gerencial Básica.
21
2. Identificar los procesos críticos y los clientes prioritarios de la
unidad.
3. Formular los objetivos a partir de los requerimientos validos de los
clientes.
4. Identificar los responsables de la Unidad Gerencial Básica.
5. Establecer los ítems de control que garanticen la satisfacción del
cliente.
Objetivos del Ge renciamiento de la Rutina del Trabajo Cotidiano
Los objetivos del Gerenciamiento de la Rutina del Trabajo

Cotidiano indicados por Falconi (Ob. Cit.), deben ser:
1. Satisfacer al cliente, prestándole el servicio o producto que
desea.
2. Lograr consistencia continua en los procesos y los resultados.
3. Mejorar sistemáticamente los procesos.
4. Mantener las mejoras obtenidas por los equipos de trabajo.
5. Buscar permanentemente la excelencia operacional.
Funciones Básicas del Gerenciamiento de la Rutina del Trabajo

Cotidiano
Falconi (Ob. Cit.), señala que “en una empresa, la mayor parte de
las personas consume la mayor parte del tiempo trabajando en las
funciones operacionales, en consecuencia, resulta muy difícil que las
funciones gerenciales puedan conducirse eficazmente si las funciones
operacionales no andan bien” (p. 18). Esto significa que para mejorar
22
la Gestión de la Rutina de trabajo día a día es fundamental que se
cumplan dos funciones básicas:
1. Obediencia de los estándares.
2. Actuación sobre la causa raíz de los problemas para garantizar
que no habrá reincidencia, estas dos funciones tienen como objetivo la
satisfacción del cliente.
El papel de los ejecutores de las tareas, es el de obedecer los
procedimientos operacionales, manteniendo los paráme tros de control
dentro de los limites (Estándares) recomendados, por esto es que la
Gestión de la Rutina se considera el camino a la Garantía de la Calidad
(satisfacción del cliente), por lo tanto, el cumplimiento de los
procedimientos operacionales es fun damental para que se logre la
satisfacción del cliente.
Estandarización de Procesos
Por otra parte, Vergel (2007), define estandarización de procesos

como “la actividad sistemática para establecer y utilizar estándares.
Constituye un mecanismo de formalización y documentación de los
procesos que han sido mejorados”. (p. 71).
Hoy en día es una herramienta que genera una ventaja competitiva
para muchas organizaciones. El objetivo de crear e implementar una
estrategia de estandarización es fortalecer la habilidad de la
organización para agregar valor. El enfoque básico es empezar con el
proceso tal y como se realiza en el presente, crear una manera de
compartirlo, documentarlo y utilizar lo aprendido. La estandarización
es vital para el crecimiento de la empresa. Un proceso que mantiene
las mismas condiciones produce los mismos re sultados. Por tanto, si se
23
desea obtener los resultados esperados consistentemente, es necesario
estandarizar las condiciones, incluyendo materiales, maquinarias y
equipos, métodos, procedimientos y el conocimiento y habilidad de los
trabajadores.
De igual forma Falconi (Ob. Cit.), define el estándar como el
instrumento básico del Gerenciamiento de la Rutina del Trabajo
Cotidiano. Este instrumento indica la meta (fin) y los procedimientos
(medios) para la ejecución de las tareas, de forma tal, que cada uno
esté en condiciones de asumir la responsabilidad por su trabajo. No
existe Gerenciamiento sin Estandarización. Comenzar a estandarizar a
través del proceso prioritario y solo las taras prioritarias.
Ítems de C ontrol
Para Falconi (1994) son ca racterísticas numéricas, sobre los cuales

es necesario ejercer el control (gerenciamiento). Existen ítems de
control (resultados) que se desea mantener y otros ítems de control que
se desea mejorar.
Índice de Gestión
Falconi (Ob. Cit.), los índices de gestión son claves para

monitorear el desarrollo de los procesos relacionados. Es el verdadero
artífice que permite ver la situación del proceso en todo momento y
administrar los recursos necesarios para prevenir y cumplir realmente
con los pedidos de los clientes y optimizar esos cuellos de botella que
están limitando a la empresa que son considerados como límites .
24
El sistema de índices debe caracterizar el nivel técnico -
organizativo de desarrollo de la empresa, los recursos que posee y los
resultados generales de la actividad productiva con una alta calidad,
los recursos que ostenta y la eficiencia de su empleo. De la correcta
aplicación de estos índices depende la localización y movilización de
las reservas internas.
Importancia de los Índices de Gestión
La importancia de los índices de gestión se centra en:

1. Permiten medir cambios en esa condición o situación a través del
tiempo.
2. Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.
3. Son instrumentos importa ntes para evaluar y dar surgimiento al
proceso de desarrollo.
4. Son instrumentos valiosos para orientar el modo de alcanzar mejores
resultados en proyectos de desarrollo.
Una organización se plantea por lo tanto la necesidad de definir
índices dando respuesta a las siguientes preguntas:
1. ¿Qué debe medir?
2. ¿Dónde es conveniente medir?
3. ¿Cuándo hay que medir? ¿En qué momento o frecuencia?
4. ¿Quién debe medir?
5. ¿Cómo se debe medir?
6. ¿Cómo se van a difundir los resultados?
7. ¿Quién y con q ué frecuencia va a revisar ó auditar el sistema de
obtención de datos?
25
Clasificación de los Índices de G estión
En el mismo contexto, Falconi (Ob. Cit.), son el resultado global de

la gestión en unidades estratégicas y operativas, permiten monitor ear
el comportamiento total de la organización
Los índices de gestión se clasifican en tres grupos principales
a. Índices de Gestión Corporativos. Llamados también macro -índices,
son el resultado global de la gestión en las unidades estratégicas y
operativas, permiten seguir el comportamiento total de la organización.
Entre los índices de gestión corporativas se encuentran:
1. La rentabilidad global de la compañía
2. Los índices de crecimiento
3. La participación en el mercado
4. Los índices de sati sfacción del cliente.
b. Índices de Gestión por Unidad Estratégica de Negocio. Son los
resultados de cada área funcional de una compañía, por tal razón su
definición está de acuerdo al tipo de estructura organizacional que
tenga la empresa. Así, si la comp añía tiene una estructura funcional,
los índices se agrupan por áreas funcionales de mercado, finanzas, de
producción, administración, recursos humanos y tecnología; Sin
embargo, si la organización está estructurada en grupos de trabajo, los
índices de gestión corresponderán a cada uno de los que integran la
estructura organizacional.
c. Índices de Gestión Operativos. Son el resultado de la gestión al
nivel de unidades como integrantes de negocio, medido en cada una de
las unidades estratégicas de negocio, es decir, se miden por tanto en
los departamentos o secciones de cada una de las unidades estratégicas
del negocio.
26
Son índices de gestión operativos los resultados que se dan en las
áreas de compras, despachos, cartera, investigación y desarrollo,
contabilidad y capacitación.
Sin embargo, la anterior clasificación se da de acuerdo a la forma
como está estructurada la organización, a fin de que estos índices de
gestión se acomoden a sus características estructurales y se mida en
todos los niveles organizacionales, teniendo en cuenta el efecto
agregado de cada uno de los índices.
27
DESARROLLO DEL TRABAJO DE GRADO
El presente trabajo se enmarc ó en la modalidad de proyecto

técnico, desarrollado en la empresa DEMARO C.A. Según Edukavital
(2013), un proyecto técnico es la documentación que avala el proceso
de trabajo de articulación de las actividades de diseño y ejecución,
permitiendo la producción de un objeto o proceso tecnológico para la
resolución de un problema.
El proyecto tuvo como objeti vo diseñar un modelo de
Gerenciamiento de la Rutina Diaria en el Proceso de Ventas y
Distribución de Materiales de Construcción de la empresa DEMARO
C.A., con la finalidad de mejorar la recepción , venta y distribución de
materiales al cliente, para minimizar las deficiencias que dan origen a
los reclamos recibidos por parte de los clientes externos de la
organización.
Unidad de Estudio
Según Supo (2012), es la unidad de la cual se necesita información,

es el individuo o conjunto de individuos de donde se obtiene n los
datos; la unidad de estudio corresponde a la entidad que va a ser objeto
de medición y se refiere al qué o quién es sujeto de interés en una
investigación. La unidad sujeto de estudio estuvo confo rmada por el
personal relacionado directamente con el Área de Ventas y
28
Distribución de Materiales para la construcción , tal como se muestra
en el Cuadro 4.
Cuadro 4
Unidad Sujeto de Estudio
Cargos Desempeñados Cantidad
Gerente 1
Super visor de V entas 1
Jefe de Al macén 1
Coordinador de Despacho 1
Operarios 4
Total 8
No t a . El ab o r ad o co n i n fo r ma ció n s u mi n i str ad a p o r la e mp re sa D EM AR O C. A.
(2 0 1 8 ) .
También fue necesario definir los objetos de la unidad de estudio,

es decir, las máquinas y equipos que se utilizan en el proceso
estudiado, los mismos se muestran en el Cuadro 5.
Cuadro 5
Unidad Objeto de Estudio
Equipos Cantidad
Gandolas 2
Camiones 350 3
Montacargas 1
Carretillas 4
Total 10
No t a . El ab o r ad o co n i n fo r ma ció n s u mi n i str ad a p o r la e mp re sa D EM AR O C. A.
(2 0 1 8 ) .
Etapas del Proyecto
El desarrollo del presente proyecto se realizó en dos etapas: la
29
primera denominada diagnóstico situacional y la segunda , diseño del
proyecto que se ejecutó con el propósito de minimizar las no
conformidades y mejorar el proceso de ventas y distribución de
materiales para la construcción en la empresa DEMARO C.A. , las
mismas se muestran en el Cuadro 6.
Cuadro 6
Etapas del Proyecto
Etapa Nombre Acción Realizada
Aplicación de las técnicas y
herramientas para la recolección de l os
I Diagnóstico Situacional datos y el análisis de la infor mación
del proceso en estudio .
Establecer los lineami entos necesarios
para el diseño del Modelo de
Gerenciamiento de l a Rutina Diaria
II Diseño del Proyecto que per mita el control y la mej ora del
proceso de Ventas y Distribución de
Materiales en la empresa DEMARO
C.A.
Etapa I. Diagnóstico Situacional
Para la realización de esta etapa se realizó una evaluación del

proceso de ventas y distribución de materiales, mediante la aplicación
de técnicas y herramientas metodológicas, con el fin de identificar las
no conformidades que se present en en el mismo, así como también las
causas que las generan para plantear solucio nes efectivas que se espera
contribu yen a mejorar el proceso , en el sentido de disminuir los
reclamos Externos a la empresa DEMARO C.A. Por parte de los
clientes.
30
A continuación se presentan las técnicas y herramientas aplicadas
para la recolección de los datos necesarios y efectuar el análisis de la
información, de la misma forma se indica el tipo de datos que se
procesan y el tipo de análisis efectuados, para posteriormente presentar
la forma de aplicación y el re sultado obtenido. En el Cuadro 7 , se
presenta las técnicas y herramientas aplicadas en el presente trabajo.
Cuadro 7
Técnicas y Herramientas Aplicadas
Tipo de Dato Tipo de Análisis
Técnica Herramienta No
N u mé r i c o C ua n t i t at i v o C ua l i t at i v o
Nu mé rico
Ob s er vac ió n G uía d e
 
Dir e ct a Ob s er vac ió n
C uad r o d e
 
Re s u ltad o s
En tr e v is ta Fl uj o gr a ma d e
 
No P r o ceso
Est r uct ur ad a Dia gr a ma d e
En fo q u e d e  
P r o ceso
T ab la d e Ca u sa s
d e No  
T o r me nt a d e
Co n fo r mi d ad e s
I d ea s
Dia gr a ma
 
Ca u sa - E fec to
T ab la d e
T écni ca d e  
Fr ec u e nc ia
Gr up o
Dia gr a ma d e
No mi na l  
P ar eto
Observación Directa
Sobre esta técnica, Hernández, Fernández y Baptista (2003),

señalan que es una técnica que consiste en observar atentamente el
fenómeno, hecho o caso, tomar información y registrarla para el
31
posterior análisis. La observación es un elemento fundamental de todo
estudio; debido a que ésta constituye la base para obtener el mayor
número de datos. Mediante el u so de esta técnica se obtendrá un claro
diagnóstico de las deficiencias que presenta el proceso de ventas y
distribución de materiales en la empresa DEMARO C.A.
Para la aplicación de esta técnica se realizar on visitas al Área de
Ventas y Distribución de Materiales , con el objeto de determinar
mediante el sentido de la vista, cómo se lleva a cabo el proceso en esta
área, las condiciones del lugar de trabajo, y el número de personas que
laboran en el proceso. En términos generales se detallan los aspectos
que se pueden mejorar en el proceso. La herramienta asociada a esta
técnica es la guía de observación.
Guía de Observación
Según Ortiz (2004), es un instrumento de la técnica de observación;

su estructura corresponde con la sistematicidad de los aspectos que se
prevé registrar acerca del objeto. Este instrumento permite registrar los
datos con un orden cronológico, práctico y concreto para derivar de
ellos el análisis de una situación o problema determinado . (p. 75). Para
la realización de este instrumento fue necesario realizar recorridos en
los puestos de trabajo tales como soldadura, tornería, entre otros,
permitiendo así detallar las condiciones actuales de las instalaciones.
La guía de observación es un cuadro elaborado por el autor, para
presentar por escrito los resultados que se derivan de la observación
realizada en el proceso de ventas y distribución de los materiales para
la construcción de la empresa objeto de este estudio. En el Cuadro 8 se
presenta la guía de observación realizada.
32
Cuadro 8
Guía de Observación
Resultados de la Observación Directa
Materiales desordenados en el área de trabajo.
Inadecuada manipulaci ón de los materiales por parte de los operari os.
Demarcación de las ár eas de trabaj o deficientes.
Ausencia de procedi mi entos escritos.
Los operarios reali zan múltiples funciones a la vez.
Ausencia de super visión continua del proceso por parte del personal
responsable.
El personal utiliza uni for me y equipo de protección personal.
Entrevista No Estructurada
Seguidamente, Bravo (2005), define la entrevista no estructurada

como aquella técnica, la cual es la más significativa y productiva de
que se dispone para recabar datos. En otras palabras, la misma es un
intercambio de información que se efectúa cara a cara; es un canal de
comunicación entre el analista y la organización y sirve para obtener
información acerca de las necesidades que requieren los clientes de los
procesos y la manera de satisfacerlas adecuadamente.
Con la aplicaci ón de esta técnica, se formular on preguntas en forma
verbal y espontánea por el autor a los entrevistados, acerca de temas de
diferentes índoles tales como, la manera en que realizan el trabajo
diariamente, qué problemas se presentan en el desarrollo del mismo y
como afectan a los clientes, cuáles son los requerimientos del proceso,
así como también qué ideas se pueden proponer para solventar la
problemática detectada en el área en estudio, entre otros aspectos de
interés. Las herramientas asociadas a es ta técnica son el cuadro de
resultados de la entrevista, el flujo grama del proceso y el diagrama de
enfoque de proceso (caja negra).
33
Cuadro de Resultados de la Entrevista No Estructurada
Esta herramienta es un cuadro libre, presentado por el autor, para

presentar el resultado de las preguntas que se realizaron a los sujetos
de la unidad de estudio, con el propósito de profundizar en los
aspectos relevantes que inciden en el problema presentado en el
proceso objeto de estudio. En el Cuadro 9 , se presenta el resultado de
la entrevista realizada.
Cuadro 9
Entrevista No Estructurada
Resultados de la Entrevista No Estructurada
El concepto de Gerenciamiento de la Rutina Diaria no es bien
comprendido por el personal involucrado en el área.
La Gerencia consider a necesario aplicar el Gerenciamiento de l a Rutina
Diaria, para cumplir con los requeri mientos exigidos por el cliente.
Ausencia de instrucciones de trabaj o debidamente estandari zadas.
Fallas en la super visión y coordinación del personal.
No están definidos los roles y responsabilidades del personal.
Los trabaj adores no reciben capacitación per iódica.
Existe debilidades en la comunicación entre el personal involucrado en el
proceso de venta y distribución de materiales.
Ausencia de métodos de evaluación de la gestión del proceso.
Descripción del Proceso de Ventas y Distribución de materiales para

la Construcción de la E mpresa DEMARO C.A.
El proceso se inicia cuando el cliente solicita el precio de los

materiales requeridos vía telefónica, por correo electrónico o
utilizando las redes sociales, una vez obtenida la información de los
34
precios de los materiales por parte de la empresa, el cliente se traslada
hasta las instalaciones del negocio para realizar formalmente el
pedido, el supervisor toma nota del tipo de articulo o material
requerido, las especificaciones y la cantidad y posteriormente notifica
verbalmente al asistente administrativo los datos recibidos acerca del
pedido para que este proceda a elaborar la factura correspondiente, una
vez revisada la conformidad de la factura, se realiza la venta y se
recibe el pago del mismo.
El pago se recibe de varias formas, efectivo, transferencias o por
tarjetas y el departamento de administración revisa y confirmar la
cantidad de dinero recibida, luego el asistente administrativo le
notifica al supervisor de ventas que se ha recibido el pago conforme,
para que este elabore la orden de entrega del material al cliente, luego
se procede a carga el camión con el material y se realiza la
verificación de la conformidad del pedido, para determinar si la carga
ha sido efectuada correctamente es decir, si está completa y en buenas
condiciones además de confirmar que se trata del material requerido
por el cliente . Por último se despacha el material hasta el lugar
indicado por el cliente.
Diagrama de Flujo del Proceso
Refiriéndose a esto, Gutiérrez (2009), expone que los diagramas de

flujo (también conocidos como Flujograma) son una representación
gráfica mediante la cual se representan las distintas operaciones que
componen un proceso, estable ciendo la secuencia cronológica,
clasificándolos mediante símbolos según la naturaleza de cada cual, es
decir, son una mezcla de símbolos y explicaciones que expresan
35
secuencialmente los pasos de un proceso, de forma tal que este se
comprenda más fácilment e. En el Cuadro 10 se presenta la leyenda de
símbolos utilizados en la elaboración del Diagrama de Flujo
Éstos representan una gran ventaja, pues facilitan la ejecución del
trabajo, permiten obtener una visión del proceso global, definir los
límites del mismo, identificar los problemas, las oportunidades de
mejora del proceso, Se identifican los pasos redundantes, los flujos de
los reproceso, los cuellos de botella, los puntos de decisión y son una
excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados. En el
Gráfico 1 se muestra el Diagrama de Flujo representativo del P roceso
de Ventas y Distribución de Materiales de C onstrucción de la empresa
DEMARO C.A.
Cuadro 10
Simbología del Diagrama de Flujo
Símbolo Nombre Signif icado
Sí mb o lo d e p ro ce so ,
rep re se nt a l a re al iza ció n
Act i vid ad d e u na o p er ac ió n o
Act i vid ad re la ti va a u n
p ro ced i mi e n to .
P ara to d a ac ció n d e
ver i fi cac ió n. Ej e mp lo s:
Co nt ro l co mp ro b ac ió n,
co n s tat ac ió n, ver i fi cac ió n
d e cá lc ulo s.
Ind ica u n p u nto d e ntro
d el fl uj o e n q ue so n
Dec is ió n
p o sib le s var io s c a mi no s
alt er na ti vo s .
Rep r es e nt a c ua lq ui er t ip o
d e d o c u me n to q ue e ntr a,
Do c u me n to
se u ti li ce, se g e ner e o
sa l ga d e l p ro c ed i mi e n to .
Rep r es e nt a n lo s
d o cu me n to s mú l t ip l es q ue
Do c u me n to s M ú lt ip le s
se g e nere n, o ri g i na l y
co p ia
36
Cuadro 10 (Cont.)
Símbolo Nombre Signif icado
Es la co n e xió n e ntr e lo s
d i fere n te s sí mb o lo s d e
p ro ced i mi e n to s . La fle c ha
T raslad o
ind ic a e l se nt id o d e
circ u lac ió n. E n ge ner al,
se d ib uj a ver tic al me n t e
Rep r es e nt a e l ne xo e ntre
p ro ced i mi e n to s o
Co ne cto r p ro ce so s. S e ap lic a p ar a
co n ect ar f l uj o gr a ma e ntr e
sí.
P ara to d a ac ció n co nj u n t a
d e o p era ció n y co ntro l.
Ej e mp lo : u n a co n s ul ta d e
Act i vid ad y Co ntro l d ato s p ara co n st atar la
va lid ez d e lo s d a to s
co n te n id o s e n u n so p o r t e
d e i n fo r ma ció n .
Diagrama de Enfoque de Procesos
Rodríguez (2003), indica que el diagrama de enfoque de procesos

se expone como un diagrama simplificado, en el que se observa la
situación actual de la empresa específicamente del área en estudio, se
utilizó la técnica de observación directa como técnica principal para la
recolección de datos, determinar las entradas, salidas principales y
secundarias sin tener en cuenta los detalles de cómo se realiza el
proceso. Esta herramienta permitió especificar por medio de la
observación directa las entradas y salidas principales y secundarias , así
como las restricciones , es decir, las posibles limitaciones que pudiesen
afectar el proceso de ventas y distribución de materiales de
construcción.
37
Proceso de Venta y Distribución de Materiales de Construcción
Asistente
Cliente Supervisor Operador
Administrativo
Inicio
Solicita Precio Verifica Precio
Si Verifica
Informa al cliente
existencia
No
No
Compra Fin
Si
Recibe orden de
Analiza el pago de Notifica para que
Hace el pedido carga de la
la mercancía verifique el pago
mercancía
Supervisa junto con

el operador que la
mercancía esté
conforme
Si
Recibe mercancía Está conforme Cambia mercancía
en mal estado
Fin
Fase
Gráfico 1. Flujograma del Proceso de Venta y Distribución de

Materiales de Construcción.
38
Entre las entradas principales se pueden mencionar: clientes y
documentos tales como: solicitud de materiales, factura de pago y
orden de carga; entre las entradas secundarias se contempla la mano de
obra conformada por el asistente administrativo, supervisor y
operador; los equipos tales como: Computadora, Impresora, Teléfono,
Camiones y Carretillas; materiales : Materiales de construcci ón para la
venta, Formularios de Trabajo, Papelería y Sellos, así también se
tienen los servicios: Energía Eléctrica, Telefonía e Internet.
La salida principal la constituye: Clientes Satisfechos y Despacho
Conforme, incluyendo los documentos siguient es; factura de pago
procesada conforme y orden de carga conforme y la salida secundaria:
son los materiales no conformes devueltos . Las restricciones que
afectan el proceso son: personal no capacitado, fallas en los equipos,
déficit de materiales, d eficiencia en la supervisión del trabajo . En el
Gráfico 2 se presenta el diagrama de enfoque de proceso elaborado por
el autor.
Tormenta de Ideas
Sobre esta técnica Valenzuela (2010), la describe como una técnica

de grupo para la generación de ideas nuevas y útiles, las cuales
permiten mediante reglas sencillas, aumentar las probabilidades de
innovación y originalidad. Ésta es utilizada en las fases de
identificación y definición de proyectos, en el diagnóstico de la causa
y de la solución de la misma . Es una alternativa para generar muchas
ideas sobre un tema. También es un medio que ayuda a aumentar la
creatividad de los participantes.
39
EN T RA DA S PR IN C IP AL E S SA L ID A S P RI NC IP A L E S
 Clientes  Clientes Satisfechos
Documentos  D e s p a c h o C o n fo r m e
 Solicitud de D o c u me n t os
materiales  Factura de Pago procesada
 F a c t u r a d e P a go C o n fo r m e
 Orden de Carga  Orden de Carga procesada
C o n fo r m e
PROCESO DE
EN T RA DA S S EC UN DA RI AS
VENTA Y
M an o d e O b r a
 A s i s t e n t e A d mi n i s t r a t i vo
DISTRIBUCIÓN
 Supervisor DE MATERIALES
 Operador
E q u i p os
 C o mp u t a d o r a
38
 I mp r e s o r a
 T e l é fo n o
 Camiones
 Carretillas
M at e r i al e s SA L ID A S S E CU ND A RI AS
 Materiales de construcción RE S T RI CC IO N ES
 Materiales No C o n fo r m e s
para la venta  Personal no capacitado
 F o r mu l a r i o s d e Tr a b a j o devueltos
 Fallas en los equipos
 Papelería  Déficit de materiales
 Sellos  Deficiencia en la supervisión del
S e r vi c i os trabajo
 E n e r gí a E l é c t r i c a
 T e l e fo n í a
 Internet
 A gu a 2. Diagrama de Enfoque
Gráfico de Proceso
1
La aplicación de esta técnica permitió identificar las causas que
generan los diferentes problemas en e l Área de Ventas y Distribución
de Materiales en la empresa DEMARO C.A. y luego se ordenaron en
forma de lista las causas propuestas por lo s participantes incluidos en
la unidad de estudio en base a los siguientes renglones asociados como
causas principales entre éstos: gerencia, métodos, mano de obra,
máquinas y equipos, materiales y medio ambiente . Cabe destacar que
las causas propuestas se obtuvieron en una reunión informal con el
personal de la unidad de estudio y allí mismo luego de clasificarlas se
identificaron con letras mayúsculas para diferenciarlas entre sí. Las
herramientas asociadas a esta técnica son la tabla de causa de no
conformidades y el diagrama causa efecto.
Tabla de Causa de No C onformidades
Es una tabla elaborada por el autor donde se presenta las causas

principales y las causas secundarias, resultados de la aplicación de la
tecnica de la tormenta de ideas. En Cuadro 11 se presenta la tabla de
causas de no conformidades .
Cuadro 11
Tabla de Causas de No C onformidades
Causas de las No Conf ormidades
Causas
Causas Secundarias
Principales
A. Gestión infor mal para el segui miento del proceso.
B. Debilidades en la coor dinación del proceso.
Gerencia
C. Deficiencias en la delegación de las funciones y
responsabilidades.
Métodos D. No se aplican ele ment os de medición para la
39
Cuadro 11 (Cont.)
Causas de las No Conf ormidades
Causas
Causas Secundarias
Principales
evaluación del resultado del proceso.
E. Procedi mientos escritos no estandarizados para la
Métodos ej ecución y control del proceso.
F. No se verifica adecuadamente la confor midad en las
etapas del proceso y en los procedi mientos aplicados.
G. El personal no recibe capacitación frecuente.
H. Fallas de comunicación entre el supervisor y el resto
del personal.
Mano de Obra
I. Falta de moti vación.
J . Super visión poco efectiva.
K. Errores del personal.
L. Equipos obsoletos.
Maquinarias
M. Falla de equipos.
y Equipos
N. Falta de un plan de manteni miento.
O. Dificultad para la adquisisción de materiales para la
venta en deter minado momento.
P. No se aplica un control para el inventario de
Materiales materiales.
Q. Exceso o déficit en la entrega de los productos
facturados al cliente.
R. Materiales dañados durante la j ornada.
S. Desorden en las áreas de trabaj o.
Medio
T. Demaracación y señal ización deficiente en las áreas
Ambiente
de trabaj o.
Diagrama Causa-Efecto
El diagrama Causa -Efecto es una forma de organizar y representar

las diferentes teorías sobre las causas de un problema. Se conoce
también como diagrama de Ishikawa (por el creador, el Doctor Kaoru
Ishikawa, 1943), o Espina de Pescado y se utiliza en las fases de
Diagnóstico y Solución de las Causas.
40
La concepción del Diagrama Causa -Efecto se resume en que cuando
se realiza el análisis de un problema de cualquier índole, éstos siempre
tienen causas de distinta importancia, trascendencia o proporción.
Algunas de éstas pueden tener relación con la presentación u origen
del problema y además con los efectos que éste produce.
El diagrama Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que
se estudia y a analizarlas. Es llamado Espina de Pescado por la forma
en que se van colocando cada una de las causas que a entender originan
un problema. Tiene la ventaja que permite visualizar de manera muy
rápida y clara, la relación que tiene cada principi o con las demás
razones que inciden en el origen del problema. En algunas
oportunidades éstas son independientes y en otras, existe una íntima
relación entre ellas , es decir, las que pueden estar actuando en cadena.
Con la aplicación de esta herramienta se presentó de manera gráfica
las relaciones existentes entre el resultado obtenido en el proceso y los
factores que conllevan a la obtención de ese resul tado. Este diagrama
se construyó a partir de los datos obtenidos en la tormenta de ideas. En
el Gráfico 3, se presenta el diagrama elaborado por el autor .
Técnica de Grupo Nominal
Sobre esta técnica , Rodríguez (2004), señala que es empleada para

que, por grado de importancia se jerarquicen las causas, logrando así
graficar por medio de ésta el Diagrama de Pareto además de resolver
las causas que más inciden en el problema. De ser necesario, el
proceso se repite hasta obtener la convergencia deseada de las ideas
expuestas. Es usada para el análisis de las causas obtenidas en la
tormenta de ideas y determinar qué ori gina la problemática estudiada.
41
No se ap lican
ele ment os de Ge st ió n
me d ic ió n p ar a la in fo r ma l p ar a
Equipos o bso letos. eva luació n del el segu imient o
r es u lt ad o del del proceso.
proceso.
No se ver ifica
adecuadament e Defic ienc ias en
F a lt a de un la co nfo r mid a d la d e le g a c ió n d e
plan de en las etapas las funcio nes y
mant enimie nt o. del proceso y Debilidades
responsabilidade en la
en lo s s.
procedimie nt os coordinació n
aplicados. del proceso.
Procedimientos
es cr it o s no
estandar izados para
la e je cu c ió n y DEFICIENCIAS EN
cont ro l del proceso
EL PROCESO DE
42
VENTA Y
DISTRIBUCIÓN DE
MATERIALES DE
D i f ic u lt ad para De ma r c ac ió n E l per sonal no CONSTRUCCIÓN
la adquis ic ió n de y señalizació n recibe
mat er iales para defic ient e en cap ac it a c ió n
la vent a. S u p er v is ió n
las ár eas de poco frecuent e.
t r ab a jo . efect iva.
Fallas de
Mater ia les co mu n ic a c ió n e nt r e e l
E x ce so o d é fic it e n dañados durant e la super visor y el resto
la ent rega de los jor nada Errores del del per sonal.
productos
per sonal.
facturado s al
client e.
No se aplica un Desorden en F a lt a de
cont ro l para el las ár eas de mo t iv ac ió n
i n v e nt ar io de t r ab a jo . .
mat er iales.
Gráfico 3. Diagrama Causa-Efecto
38
La técnica de grupo nominal le permite a un grupo tener un
consenso rápido acerca de cuestiones, problemas, soluciones o
proyectos que son importantes para el equipo. Ésta toma en cuenta la
importancia relativa que cada cuestión tiene para los participantes
individualmente.
La aplicación de esta técnica permitió que la unidad de estudio
(sujetos), evaluara el nivel de importancia de cada una de las causas de
la no conformidades que se evidenciaron en el proceso en estudio, las
cuales ocasionan las deficiencias del mismo. Ésta se llevo a cabo de un
modo altamente estructurado, en el cual cada persona participante
asigno silenciosamente un valor a cada causa, según lo establecido en
una escala de ponderación determinada por el autor previamente, para
obtener un resultado numérico que evite que determinados individuos
dominen e influyan en el mismo.
Para la ejecución de esta técnica fue necesario suministrar a l
personal del equipo de trabajo, una lista de las causas para ser
ponderadas por éstos, de acuerdo a un criterio de evaluación definido
por el autor en una tabla denominada, criterios de ponderación de
causas, la cual se presenta en el Cuadro 12 .
Cuadro 12
Criterio de Ponderación de C ausas
Grado de importancia Ponderación
Muy Importante 90
Importante 60
Medianamente Importante 30
Poco Importante 5
Sin Importancia 1
43
Tabla de F recuencia
Al respecto, Mendoza y Bautista (2002), afirman que l a tabla de

frecuencias (también conocida como tabla de relación de frecuencias)
es aquella en la que se organizan los datos en clases, es decir, en
grupos de valores que describen una característica de los datos y
muestra el número de observaciones del conjunto d e datos que caen en
cada una de las clases. La tabla de frecuencias ayuda a agrupar
cualquier tipo de dato numérico. Para la evaluación de las causas , se
elaboró una tabla de frecuencia, esta tabla se diseñó con el fin de
obtener datos numéricos sobre el nivel de influencia de las causas
sobre las No Conformidades y mostrar la relación que podría existir
dentro del conjunto de los datos .
La estructura de la tabla es la siguiente: En la primera columna de
esta tabla se identifican con letras las causas de las no conformidades,
en la fila superior se colocan las iníciales del cargo de cada uno de los
miembros del equipo de trabajo que evaluaron las causas
correspondientes; los cuales son: Gerente (G), Supervisor de V entas
(SV), Jefe de Almacén, (JA), Coordinador de D espacho (CD),
Operarios (O1), (O2), seleccionados debido a que poseen un amplio
conocimiento sobre las actividades realizadas en el proceso, de forma
cotidiana, finalmente en la última columna se coloca el total de los
resultados obtenidos .
A continuación en el Cuadro 13, se presenta la tabla de f recuencia
elaborada por el autor para presentar las puntuaciones asignadas a cada
causa por los participantes de la técnica.
44
Cuadro 13
Tabla de Frecuencia
Causas G SV JA CD O1 O2 Total
A 90 90 90 90 90 90 540
B 30 30 5 5 5 5 80
C 30 30 5 5 5 5 80
D 90 90 90 90 90 90 540
E 90 90 90 90 90 90 540
F 30 30 30 30 1 1 80
G 90 90 90 90 90 90 540
H 30 30 30 30 5 5 80
I 5 5 5 5 5 5 30
J 5 5 5 5 5 5 30
K 5 5 5 5 5 5 30
L 5 5 5 5 5 5 30
M 5 5 5 5 1 1 22
N 5 5 5 5 5 5 22
O 30 30 30 30 1 1 80
P 5 5 5 5 5 5 22
Total 2746
Seguidamente, luego de sumar los resultados de los valores

asignados a cada una de las causas en estudio por los participantes en
la técnica del grupo nominal se procedió a elaborar un cuadro de
resultados donde se refleja las causas ordenadas de mayor a m enor
según la ponderaciones total obtenida, el porcentaje con respecto al
total de puntos , es decir la frecuencia individual y el porcentaje
acumulado obtenido, datos que permitieron efectuar la construcción del
diagrama de Pareto, para observar gráficamen te el resultado. En el
Cuadro 14 se muestra la tabla de resultados j erarquizados.
45
Cuadro 14
Tabla de Resultados Jerarquizados
Porcentaje Acumulado
Causas Frecuencia Porcentaje (%)
(%)
A 540 19,66 19,66
D 540 19,66 39,32
E 540 19,66 58,98
G 540 19,66 78,64
B 80 2,91 81,55
C 80 2,91 84,46
H 80 2,91 87,37
F 80 2,91 90,28
O 80 2,91 93,19
I 30 1,09 94,28
J 30 1,09 95,37
K 30 1,09 96,46
L 30 1,09 97,55
N 22 0,80 98,35
P 22 0,80 99,15
M 22 0,80 100,00
Total 2746 100,00 100,00
Diagrama de Pareto
Galgano (1995), lo define como “un método gráfico para definir los
problemas más importantes de una determinada situación y por
consiguiente, las prioridades de intervención” (p.115). Este diagrama
es el resultado de la aplicación de la té cnica de grupo nominal y la
tormenta de idea y con él, se pueda desarrollar una mentalidad
adecuada para comprender cuales son las pocas cosas menos
importantes y centrarse en ellas, por lo que se desea aprender a captar
las cosas más importantes del proc eso.
46
El diagrama de Pareto es un gráfico de barras en el cual los
distintos tipos de problemas de calidad se ordenan en el eje de las
abscisas de forma decreciente por el grado de incidencia con que
aparecen, además se señala la frecuencia acumulada para determinar
las causas que generan la mayor parte de los proble mas. Está basado en
la idea de que, en muchos casos, el 80 por ciento de los errores son
ocasionados por el 20 por ciento de los problemas posibles.
El diagrama permite observar gráficamente el principio de Pareto
donde, están implícitos factores o c ausas (pocos vitales, muchos
triviales) es decir, que existen pocas causas importantes frente a
muchas causas sin importancia . Mediante el gráfico se colocan los
pocos vitales a la izquierda y los muchos triviales a la derecha. El
diagrama funciona como un a buena herramienta de trabajo que facilita
el estudio comparativo de l a influencian de numerosas causas sobre un
problema en las empresas.
La aplicación de esta herramienta permitió la jerarquización según
el orden de incidencia, de los factores que contribuyen a la presencia
del problema mostrando los datos en forma gráfica para diferenciar las
causas vitales de las triviales. Estos datos reflejaron qué causas
deberán ser atacadas principalmente para la solución de las no
conformidades que se presen tan durante el desarrollo de la gestión del
proceso de ventas y distribución de materiales para la construcción en
estudio. En el Gráfico 4 se presenta el diagrama de Pareto elaborado
por el autor.
47
600 100%
90%
500
80%
70%
400
60%
300 50% Frecuencia
40% % Acumulado
200
30%
20%
100
10%
0 0%
A D E G B C H F O I J K L N P M
Gráfico 4. Diagrama de Pareto.
En el Gráfico 1 se evidencia que las causas que tienen mayor

incidencia en la problemática planteada son: (A) gestión informal para
el seguimiento del proceso con una frecuencia de quinientos cuarenta
(540) y un porcentaje de diecinueve coma sesenta y seis por ciento
(19,66%), (D) no se aplican elementos de medición para la evaluación
del resultado del proceso con una frecuencia de quinientos cuarenta
(540) y un porcentaje de diecinueve coma sesenta y seis por ciento
(19,66%), (E) procedimientos escrit os no estandarizados para la
ejecución y control del proceso con una frecuencia de quinientos
cuarenta (540) y un porcentaje de diecinueve coma sesenta y seis por
ciento (19,66%) y (G) el personal no recibe capacitación frecuente con
una frecuencia de qui nientos cuarenta (540) y un porcentaje de
diecinueve coma sesenta y seis por ciento (19,66%).
Por otro lado, se desprende del análisis que las otras 12 causas
restantes presentan una frecuencia de quinientos ochenta y seis (586) y
un porcentaje de veintiuno con treinta y seis (21,36%); estas
48
representan los muchos triviales o sin importancia por lo que se
consideran que el tratamiento de las mismas no es significativo para la
solución del problema en estudio.
Después de haber aplicado las técnica s y herramientas anteriores se
puede decir que el proceso de ventas y distribución de materiales de
construcción presenta deficiencia s relacionada a la gestión diaria de
los procesos en relación a aspectos como la documentación no
estandarizada, no aplican elementos de medición de la gestión, el
personal no recibe capacitación frecuente e incentivos laborales, así
como la gestión informal para el seguimiento del proceso.
Etapa II. Diseño del Proyecto
Considerando los resultados obtenidos en la etapa de diagnóstico,

es importante tomar en cuenta el concepto de Gerenciamiento de la
Rutina del Trabajo Cotidiano para la solución del problema en estudio,
el cual según Falconi (1994), se define como el conjunto de
actividades orientadas para alcanzar los objetivos atribuidos a cada
proceso, este tipo de gerencia crea los controles y acciones necesarias
para que las personas involucradas con los procesos puedan asumir
responsabilidades y cumplir con las obliga ciones necesarias para
reducir los problemas y trabajar en aquellas partes donde se presenten
oportunidades de mejora con la finalidad de imp lementar el diseño de
un modelo de gerenciamiento de la rutina diaria para la mejora de los
procesos en las empresa s tanto de servicio como manufactureras.
La estructura del d iseño del proyecto se desarrolló en cinco (05)
fases, las cuales estuvieron sustentadas por los lineamient os
establecidos para el gerenciamiento de la rutina diaria por el Doctor
49
Vicente Falconi para la mejora del proceso de Ventas y Distribución de
materiales para la construcción en la empresa DEMARO C.A
considerando el enfoque de calidad total donde la participación de las
personas resulta fundamental .
A continuación en el Gráfico 5 se presenta la estructura del diseño
del proyecto planteada para contribuir a la m inimización de las
deficiencias detectadas que generan no conformidades en el proceso en
estudio, y a la mejora en el ejercicio del mismo para lograr la
satisfacción del cli ente.
Fase I. Fase II. Fase III.

Estandarización de las Determinación de los
Descripción del Actividades Ítems de Control de
Negocio Operacionales Proceso
Fase IV. Fas V.

Elaboración del Plan Elaboración de Plan de
de Acción para las No Capacitación del
Conformidades Personal
Gráfico 5. Estructura del Diseño del Proyecto.
Fase I. Descripción del Negocio
En esta fase del proyecto se realizó el análisis del proceso para

luego representarlo en forma gráfica y enfocarl o en el concepto de
negocio mediante el diagrama de caracterización de la unidad gerencial
50
básica, esta acción permitió conocer de manera práctica y objetiva el
área de ventas y distribución de materiales para la construcción y
sirvió de base para analizar cuáles son las necesidades de los clien tes,
definir la estructura organizativa del mismo, así como puntualizar los
roles del personal y las funciones de los mismos, a fin de que cada
persona asuma la responsabilidad sobre la actividad que realiza en
dicho proceso. Las actividades que se llevaron a cabo en esta fase se
presentan el Gráfico 6.
Definición de los Diagrama de

Roles y Caracterización de
Responsabilidades la Unidad
del Personal Gerencial Básica
Definición de la Identificar las

Estructura Necesidades del
Organizativa Cliente
Gráfico 6. Actividades Realizadas en l a Fase 1.
Elaboración del Diagrama de Caracterización de la Unidad Gerencial

Básica (UGB) aplicado al Proceso de Venta y Distribu ción de
Materiales para la Construcción.
La Unidad Gerencial Básica (UGB) es el área, gerencia o
51
departamento en la que se aplica un modelo de gerenciamiento de la
rutina diaria. Para esto , es indispensable precisar la localización dentro
de la estructura organizativa de la empresa y representarla mediante el
diagrama de caracterización. Su finalidad se basa en la definición del
proceso en estudio y establece r cuál es la misión que cumple dentro de
la empresa, de igual manera permitió indicar cuáles son los insumos
requeridos para encaminar exitosamente la gestión.
En este paso del proyecto se realizó el análisis del proceso para
luego representarlo en forma gráfica y enfoca rlo en el concepto de
negocio, mediante el diagrama de caracteriz ación, esta acción permitió
conocer de manera práctica y objetiva el área de venta y distribución
de materiales para la construcción y es de utilidad para la gerencia
para ejercer el control sobre el proceso, de forma que el mismo ilustre
mediante una list a todos los medios bajo la autoridad del gerente
(relación con los proveedores, materias primas, insumos suministrados,
personal, equipo necesarios, productos y o servicios así como la
relación con los clientes, entre otros)
El área de venta y distribución de materiales para la construcción
es el sitio de la empresa donde se desarr olló el estudio, pertenece al
Departamento Administrativo y la misma se representó mediante el
diagrama de caracterización de la unidad gerencial básica en el
Gráfico 7.
Identificar las Necesidades del Cliente
En este paso de la fase, el autor identificó en base a los resultados

obtenidos de la aplicación de técnicas de recolección de datos y
52
PROVEEDORES INSUMOS NEGOCIOS PRODUCTO Y/O CLIENTES
ssssS SERVICIO
Tejas Carab obo Venta y

C . A. Distribución de
Materiales
Arcilla Bloques en Departamento
V e n e z o l a n a C . A. diferentes de
tamaños, Tejas Ad m i n i s t r a c i ó n
de diversas
Alfarería Hispano va r i e d a d e s ,
V e n e z o l a n o C . A. Propósito
Tabelones de
Suministrar a los
diferentes clientes de la
Alfarería y tamaños, entre empresa, materiales
Cerámica Unidas otros. de construcción de
C . A. calidad, a precios
competitivos, de
L a d r i l l e r a Gu i g u e manera efici ente en
53
C . A. el tiempo oportuno Materiales para

contándolo con un Construcción
personal capacitado. Conformes
Gerencia de Personal Construcciones

RRHH Repuestos e Personal A l b a l C . A.
I n s u mo s p a r a l a s Gerente Surtidora
Máquinas y Asistente Records
Gerencia de
Compras Equipos Ad m i n i s t r a t i v o Constructora
Supervisor de P i c a r C . A.
Ventas In v e r s i o n e s La
Orquídea de Oro
Jefe de Almacén
C . A.
CORPOELEC T Coordinador de Constructora
C . A. Despacho 1305
S e r vi c i o s d e A J M In g e n i e r o s
C . A.
H ID R O L A R A C . A. E n e r gí a Maquinarias y
Ferretería Sanais
Eléctrica. Agua e Equipos
C . A.
Internet Ga n d o l a s
In v e r s i o n e s
Camiones 350
CANTV M&G
Montacargas
Carretillas
Gráfico 7. Diagrama de Caracterización de la Unidad Gerencial Básica

43
análisis de la información como: observación directa, entrevista no
estructurada y tormenta de ideas, las necesidades de los clientes y
logró traducirlas en el lenguaje comprensible para explicar las causas
de las deficiencias que se presentan en el proces o de venta y
distribución de materiales para la construcción de la emp resa
DEMARO C.A., de igual forma se logró obtener un conocimiento
detallado del proceso y la metodología utilizada por los trabajadores
en el cumplimiento de las funciones esenciales relacionados a los
cargos desempeñados.
En el Cuadro 15 se listan las necesidades del cliente traducidas al
lenguaje del departamento de ventas y distribución de materiales para
la construcción, a fin de establecer las acciones oportunas para cumplir
con los requerimientos planteados por los clientes.
Cuadro 15
Necesidades del Cliente
Cliente Necesidades
Materiales para la construcción según las
Cliente especificaciones pautadas con la empresa .
Atención oportuna y efectiva.
Procedi mientos de ventas y distribuci ón de
materiales para la construcción confor me a
lo establecido por la gerencia .
Procedi mientos estandarizados en las
etapas del proceso de ventas y distribución
Proceso de materiales para la construcción .
Materiales para la construcción de alta
calidad provenientes de proveedores
confiables.
Personal Capacitado para el desarrollo de
las tareas operacionales .
Deter minación de los í tems de control.
Departamento de Ventas y Plan de acción para evitar desviaciones.
Distribución de Materiales Registros de control según la naturaleza
del proceso.
54
Definición de la Estructura Organizativa
La estructura organizativa de la empresa es donde se establece una

distribución formal de roles, a través de un esquema de jerarquización
y división de las funciones componentes de la misma, donde cada
persona asume un papel con el objeto de que se cumplan las
actividades asignadas con el mayor rendimiento posible dentro de la
empresa. En relación a esta definición , se refiere que en el proceso de
ventas y distribución de materiales para la construcción se debe
garantizar el conocimiento de las rela ciones necesarias para propiciar
el desarrollo de las actividades dentro del proceso antes mencionado.
Las estructuras organizativas le permite a los trabajadores conocer
cuáles son las responsabilidades laborales dentro de la empresa y
cuáles son las posibilidades de crecimiento dentro de la misma, así
como también permite visualizar la relación existente entre las partes
que la componen.
Es importante destacar que en el presente trabajo la Unidad
Gerencial Básica a estudiar es el proceso de Vent as y Distribución de
Materiales para la Construcción , el cual pertenece al departamento
administrativo donde se establece con detalle la estructura organizativa
interna de este departamento , con el fin de establecer la ubicaci ón de
éste dentro de la empres a, mostrando los cargos para dicha función y
asegurando el conocimiento de las relaciones para incentivar el
desarrollo de las activi dades dentro del proceso en estudio .
La estructura organizativa de la empresa se presenta en el Gráfico 8
y en el Gráfico 9 la estructura organizativa del D epartamento de
Ventas y Distribución de Materiales para la Construcción .
55
Definición de Roles y Responsabilidades del Personal del
Departamento de Ventas y Distribución de Materiales para la
Construcción.
Para que dentro de una empresa se desarrollen las actividades y los

procesos correctamente es de vital importancia establecer los roles y
las responsabilidades que tiene cada persona , asimismo éstas deben de
estar perfectamente definidas con la finalidad d e mejorar el desempeño
laboral en el puesto de trabajo para alcanzar de manera óptima las
metas establecidas.
Gráfico 8. Estructura Organizativa de la Empresa DEMARO C.A.
56
Gráfico 9. Estructura Organizativa del Departamento de Venta y
Distribución de la Empresa DEMARO C.A.
La descripción y el análisis de los cargos tienen que ver

directamente con la productividad y competitividad de las empresas,
debido a que implican una relación directa con el talento humano que
en definitiva es la base para e l desarrollo de cualquier organización,
éstas son herramientas que permiten la eficiencia de la administración
de personal, en cuanto a que son la base para la misma.
Básicamente la descripción de cargos es un proceso que consiste en
enumerar las tareas o atribuciones que conforman el cargo y que lo
distingue de los demás existentes en la empresa. Los deberes y
responsabilidades de cada integrante del proceso de ventas y
distribución de materiales para la construcción se presentan a
continuación en el Cuadro 16.
57
Cuadro 16
Definición de Roles y Responsabilidades
Cargo Responsabilidades
1 . Dir i gir, co o rd i na r, s up er v i sar y d i ct ar
no r ma s p ar a e l e fic ie n te d es arro l lo d e la s
act i vid ad e s d e la e mp re s a.
2 . Re al izar e v al ua cio n es p erió d i ca s ac erca d e l
cu mp li mie n to d e la s fu nc io ne s d e lo s
d i fere n te s d ep art a me n to s.
3 . Co o rd i nar co n la o fi ci n a ad mi n i str at i va p a ra
ase g u rar q ue lo s r e gi s tr o s y a ná li s is se es tá n
ej ecu ta nd o co rre cta me nt e.
4 . Rep r es e nt ar a la e mp r esa co mo p er so na y
au to ri zar co n s u fir ma l o s ac to s y co nt rato s
en q ue e ll a t e n ga q ue i n t erv e nir.
5 . Ad o p tar lo s re g l a me nto s, ma n u al es d e
fu nc io ne s, d ic tar no r m as y p ro ced i mi e nto s
ne ce sar io s p ara el c u mp li mi e n to d e la s
Gerente act i vid ad e s d e la e mp re s a.
6 . Ord e nar lo s ga s to s , reco no c er y d isp o n er lo s
p ago s a car g o d e la e mp res a.
7 . Del e gar l as fu nc io n es q ue co n sid ere
ne ce sar ia s d e co n fo r mi d ad co n la s no r ma s
vi g e nt es so b r e l a ma ter i a.
8 . Co nt rat ar l as p ó li za s d e se g u ro p ara la
p ro tec ció n d e lo s b ie ne s e i n tere se s
p atri mo nia le s d e la e mp res a y o tro s ri e s go s
cu yo a mp aro se es ti me s o c ial y
eco nó mi ca me n te.
9 . C u mp lir to d a s aq ue ll a s fu n cio ne s q ue se
rela cio na n co n la o rga n iz ació n y
fu nc io na mi e n to q ue no se h al le n
exp r e sa me n te a tr ib uid a s a o tra a uto r id ad .
1 . Ej ecu tar e l so p o r te e n l a recep c ió n, a ná li s is ,
reg i stro , d i str ib ució n y co o rd i nac ió n d e la s
lab o re s p ro p ia s d e l ár ea d e p ro ce so .
2 . Re al izar lo s tr ab aj o s d e lo s p ro ce so s
ad mi ni s tra ti vo s, rel at i v o s a lo s co n tro l es d e
p erso n al e n la s área s e n q ue a sí se req ui era,
ut il iz a nd o lo s rec ur so s, h erra mi e n ta s,
si s te ma s y eq ui p o s.
3 . Au x i liar d e ac ue rd o a s u s fu nc io ne s y
act i vid ad e s e n lo s trab aj o s d e lo s p ro ce so s
Asistente Administrativo ad mi ni s tra ti vo s, t éc ni co -ad mi n i s tra ti vo s,
in fo r ma ti vo s, co n tab le s , fi na nc iero s o d e
cu alq u ier o tra í nd o l e d e l área d e p ro c eso .
4 . Op erar s i ste ma s d e i n fo r mació n , a sí co mo
p ro ce sar, act u al iza r y /o a u to ma tiz ar lo s
d ato s d e i n fo r ma ció n y p ro ce so s p ro p io s d el
área d el trab aj o .
5 . Re co p i lar, co o rd i n ar y tr a mi tar la
in fo r mac ió n nec es ari a p ara re al izar l as
act i vid ad e s a tra vé s d e l o s si st e ma s y o tro s
58
Cuadro 16 (Cont.)
med io s i mp l e me n ta d o s e n s u ár ea d e
Asistente Administrativo as i g nac ió n.
1. Gara n ti zar el co rre cto , ad ec uad o y o p o rt u n o
d esp a c ho d e merc a ncí a.
2. S up er v is ar la s a ct i vid a d es i n h ere n te s a l a
lo g í st ica , ge st ió n de i n v e nt ario s,
d is trib u ció n, tra n sp o r te a fi n es d e lo g rar la
o p ti mi za ció n d e la s o p e racio n es d e al ma cé n
y d is trib u ció n.
Coordinador de Despacho 3. Co o rd i nar u n id ad e s p ar a car g ar e n t ie mp o y
fo r ma .
4. Re v i sió n d e d o c u me n to s d e car g a.
5. Co o rd i nar e n tre g a d e c arg a a d e st i no fi n al,
en ti e mp o y fo r ma.
6. Re v i sió n d e d o c u me n to s en la e nt re ga fi na l.
7. Ate n ció n d ire ct a co n cl ie n te s, d e fo r ma
co rd ia l y ed u cad a .
1. Or ga ni zar y co o rd i na r la s ac ti v id ad e s d el
al ma cé n.
2. S up er v is ar l a l ab o r d e lo s fu n cio n ario s d e l
al ma cé n.
3. Co o rd i nar y s up er vi s ar l a re cep c ió n y
d esp a c ho d e mat eri ale s y e q uip o s.
4. Lle var el i n v e nt ario d e lo s b ie ne s e x is te n te s
q ue rep o sa n e n el al mac én.
5. C u sto d iar lo s b i e ne s ad q u irid o s p o r la
Jef e de Almacén in s ti t uc ió n e n el al ma cé n.
6. Di str ib uir e l e sp acio fí si co d e l al ma cé n y
ma n te n er e l ár ea d e trab aj o li mp ia.
7. Ev al uar co ns ta n te me n te el d es e mp e ño d e l
p erso n al a s u car go .
8. Efect u ar j o r nad a s p er ió d ica s d e c ap ac it ació n
a s u s s ub a lt er no s .
9. Re al izar o tra s ta rea s r elac io nad as co n la s
fu nc io ne s d e la u nid ad .
1. Or ga ni zar l a lo g ís ti ca d e recep c ió n d e
ma ter ia p r i ma .
2. Vel ar p o r e l o rd e n ge ner al d e l a l ma cé n.
3. Cer ti fic ar y co rro b o r ar d a to s d e lo s
ma ter ia le s, sto c k, e n tre o tro s, co n la
fi nal id ad d e gar a nt iza r la cal id ad d e l a
Supervisor in fo r mac ió n q ue i n gr es a en s i st e ma.
4. Re al izar to ma d e i n ve nt ario fí s ico e n el
al ma cé n.
5. Co nt ro l y s up er v i sió n d e d o c u me n to s q ue
resp ald a n la s o p erac io ne s d e al ma cé n .
6. Ap o yar e n c ua lq ui er ac ti vid ad i n her e nt e al
car go .
1. Re cep c ió n d e mat eri a le s e n tre gad o s p o r
Operario p ro ve ed o re s.
2. De vo l u c ió n d e mer ca nc í a a p ro ve ed o re s p o r
59
Cuadro 16 (Cont.)
i n co n fo r mid ad e s d e t ectad a s.
3. Or ga ni zac ió n d e ma teri a le s e n el al ma cé n
4. P rep arac ió n y c heq ue o d e ma ter ia le s a
d esp a c har.
5. Car g a d e ma teri al es e n l as u n id ad e s p ar a
d esp a c ho a cl ie n te s.
Operario 6. to ma de i n ve n tar io s cí cli co s y
ex trao rd i nar io s .
7. Ma nt e ni mi e n to p re ve n ti vo y co rrec ti vo no
esp e ci al izad o a lo s eq ui p o s d e l a l ma cé n.
8. So l ici t ud d e ma n te n i m ie nto p r e ve nt i vo y
co rrec ti vo esp eci al izad o a lo s eq u ip o s d e l
al ma cé n.
Fase II. Modelo de Ejecución de las Actividades Operacionales
En esta fase se procedió a la estandarización, ésta se refiere al

registro escrito de las actividades del proceso de ventas y distribución
de materiales para la construcción, con la finalidad de establecer los
pasos determinantes de los procedimientos y de las variantes que
ocurren sin afectar la prestación del servicio . La ventaja del uso de
procedimientos operacionales estándar, consiste en permitir una
comunicación clara, rápida y eficaz, sobre la forma de desarrollar las
actividades de los procesos sujetos a estandarización, de esta manera
se contribuye a fortalecer la cultura de mejoramiento continuo dentro
de la organización, además de un a capacitación menos costosa del
personal involucrado en las diferentes partes del proceso. A
continuación en el Gráfico 10 se presentan las actividades realizadas
en esta fase.
60
Desarrollo de los
Procedimientos Codificación de
Operacional Procedimientos
Estándar
Definición de los
Diseño del
Elementos del
Formulario de
Formulario de
Estandarización
Estandarización
Gráfico 10. Actividades Realizadas en la Fase II.
Codificación de Procedimientos
Esta actividad se ej ecutó con la finalidad de codificar e identificar

cada uno de los procedimientos dentro de la empresa, se fijó un código
alfanumérico conformado por la letra P, la cual significa
Procedimiento Operacional Estándar, seguido de dos letras que
identifican el área de la empresa, en este caso se refiere a l proceso de
venta y distribución de materiales para la construcción, seguidamente
se coloca un número de referencia en un intervalo entre 001 y 999,
teniendo en cuenta la secuencia para cada operación o actividad del
proceso en estudio. El código propuesto por el autor se muestr a a
continuación en el Gráfico 11 .
61
Gráfico 11. Codificación de los Procedimientos.
Codificación de los Formularios
En este contexto y con el objetivo de identificar y codificar los

formularios utilizados en la estandarización del proceso se ejecutó esta
actividad, fijando un código alfanuméri co en el cual la letra F significa
formulario, seguido por dos letras que indican XX el departamento al
cual pertenece y de un número correlativo en el intervalo de 001 a 999.
El código propuesto se muestra en el Gráfico 12.
62
Gráfico 12. Codificación de Formularios.
Definición de los Elementos del Formulario de Estandarización
Para presentar la información correspondiente a los Procedimientos

Operacionales en el proceso de venta y distribución de materiales para
construcción se requirió diseñar el formulario de estandarización. Éste
se identificó con el código FES001, el cu al significa que es de uso
general para el desarrollo escrito de los procedimientos operacionales
estandarizados, sin importar el área de la empresa y es el número uno
(1). En el Cuadro 17, se presenta los elementos que conforman el
diseño del formulario de estandarización FES001, diseñado .
63
Cuadro 17
Elementos que Conforman el Formulario de Estandarización FES001
Elementos Descripción
Logotipo Identificación la empr esa.
Identificación del For mulario Procedi miento Operaci onal Estándar .
Se indica el códi go de la infor mación
Códi go
estandarizada.
Se coloca la fecha en que se reali za el
Fecha de Elaboración
procedi miento.
Indica el número de revisiones del
Número de la Revisión
Procedi miento Operaci onal Estándar.
Página Indica el número de páginas.
Nombre de la Tarea Señala la operación a estandarizar.
La posición en la empresa de la persona
Responsable.
que ej ecuta la tarea.
Se coloca los materiales y equipos que se
Material Necesario.
requieren en el proceso.
Se nombran las acciones a realizar para
Actividades Críticas
cumplir con la tarea.
Se indica cómo mani pular los materiales
Manipulación del Material
utilizados en el procedimiento.
El obj etivo del procedi miento, lo que se
Resultados Esperados
pretende lograr u obtener.
Se indican acciones que deben tomar en
Acciones Correctivas caso de que exista alguna interferencia en
la ej ecución de las actividades.
Se detallan los nombres y las fir mas de
las personas que ej ecutan, revisan y
Aprobación
aprueban la infor maci ón contenida en el
procedi miento.
Diseño del Formulario de Estandarización
Luego de presentados los elementos que conforman el formulario

de estandarización se procedió a la presentación del diseño del
formulario. A continuación en el Cuadro 18 se presenta el formulario
de estandarización elaborado por el autor.
64
Cuadro 18
Formulario de Estandarización FES001
Código:
PROCEDIMIENTO
OPERACIONAL Fecha de
ESTÁNDAR elaboración:
Nombre de la Tarea: Número de Revisión:
Responsable: Página:
Material Necesario
Acciones Correctivas
Aprobación
Elaborado por : Revisado por : Aprobado por :
FES001
65
Desarrollo de los Procedimientos Operacional Estándar (P.O.E)
La estandarización se utiliza para el registro escrito de las

actividades, asociadas al proceso en estudio, con el propósito de
establecer los pasos para realizar las tareas operacionales, relacionadas
a cada puesto de t rabajo, en este caso el proceso de venta y
distribución de materiales para c onstrucción de la empresa DEMARO
C.A., a través del desarrollo de los procedimientos operacionales
estándar, de esta forma s e previene la aparición de desviaciones que
pueden ocurrir sin afectar el desarrol lo del proceso.
Cabe destacar, que la ventaja de la estandarización correctamente
realizada es que permite la capacitación del personal del nuevo
ingreso, para que al ejecutar las actividades, no se presenten
desviaciones que afecten el resultado de la acción concreta que se
realiza. En este sentido, se pretende desarrollar una guía para la
estandarización del proceso, por lo que se requiere definir las tareas
ejecutadas en el mismo, a fin de establecer el orden de las mism as y la
secuencia dentro del servicio que se estudia, es decir, se desarrollan
procedimientos operacionales estándar, correspondiente a cada tarea
del proceso de ventas y distribución de materiales para construcción ,
con el respectivo código de identificac ión que permite diferenciarlo s
entre si, según las reglas establecidas anteriormente por el autor en esta fase del
diseño presentado.
A continuación, en el Cuadro 19 se presentan los procedimientos
operacionales estándar asociados al proceso y el código respectivo
asignado para la identificación del mismo.
66
Cuadro 19
Lista de Procedimientos Operacional Estándar
Procedimiento Operacional Estándar Código
Verificación de Precio PVD001
Análisis del Pago PVD002
Realización de la Orden de Carga de Materiales para
PVD003
Construcción
Supervisión de carga Materiales para Construcción PVD004
Devolución para materiales de Construcción No
PVD005
Conformes
A continuación, se presentan en los C uadros del 20 al 24 los

procedimientos operacionales est ándar desarrollados para el proceso de
venta y distribución de materiales para construcción.
Para completar la fase de estandarización, se requiere diseña r los
formularios soporte de la información, relacionada di rectamente a los
procedimientos operacionales estándar, elaborados por el autor en este
trabajo, los cuales han sido codificados con las reglas establecidas en
el presente trabajo anteriormente. A continuación en el Cuadro 25, se
presenta la lista de form ularios codificados realizados por el autor.
67
Cuadro 20
Procedimiento Operacional Estándar PVD001
Código:
PROCEDIMIENTO PDV001
Julio 2018
Verificación de Precio 00
Super visor 1 de 1
Material Necesario
Lapicero, computador a, for mulario de lista de precios(FVD001)
1. Revisar la lista diaria de materiales para la construcción tomando en
cuenta el costo del material en fabrica, costo de manej o (carga y
amarre), costo del transporte y la per dida de material una vez puesta
para su distribución .
2. Verificar en el inventario la existencia del material tomando en
cuenta el ni vel de ex i gencia del cliente .
3. Revisar el precio tomando en cuenta el volumen de la venta para
conceder si es posible un descuento al cliente .
4. Infor mar al cliente vía telefónica, con soport e vía email el precio de
los materiales solicitados .
Revisión de infor maci ón en el sistema de inventario de la empresa.
Que el precio de los materiales emitido por la empresa sea confor me a las
necesidades del client e y se realice la venta posterior.
En caso de que el precio registrado en el sistema este desactualizado,
proceder a corregir y notificar al cliente cualquier variación del precio que
se produzca, según la inflación.
Aprobación
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
Luis Rodrí guez Manuel Pina Jesús Corte
FES001
68
Cuadro 21
Procedimiento Operacional Estándar PVD002
Código:
PROCEDIMIENTO PVD002
Julio 2018
Análisis del pago. 00
Super visor y Asistente Admi nistrativo 1 de 1
Material Necesario
Lapicero, computador a, factura profor ma (FVD002) for mulario de análisis
de pago ( FVD003) , for mulario de factura de pago (FV D004) for mulario de
orden de car ga ( FVD005 )
1. Generar para cada cliente un códi go que sostiene toda la
infor mación fiscal del mismo .
2. Realizar la factura pr ofor ma de materiales para la construcción que
el cliente requiere indicando tipo de material, cantidad y precio para
ser entregado al depar tamento de administración.
3. Introducir en el sistema el códi go del cliente, y en el for mulario de
análisis de pago que a parece en la pantalla verificar la infor mación
fiscal del cliente, realiz ación del pago y el banco por donde se
acuerda la transferencia .
4. Realizar la Factura de Pago, una vez que se ha verificado que el
cliente efectúo el pago, por parte del departamento de
administración.
5. Realizar la Orden de Car ga ; para su posterior despacho y
supervisión de la misma
Llenado manual mente y por computadora de los for mularios relacionados
en este procedi miento operacional.
Que la factura emitida por la empresa, presente los datos correctos de la
venta de materiales al cliente y que la orden car ga presente los datos
correctos para asegurar el despacho satisfact orio de los productos.
En caso de cometer errores en el llenado de los for mularios verificar
cuidadosamente y vol verlos a llenar en caso de ser necesarios.
Aprobación
FES001
69
Cuadro 22
Procedimiento Operacional Estándar PDV003
Código:
Julio 2018
Realización de la orden de car ga de materiales para 00
construcción. Página:
Responsable: 1 de 1
Super visor, Jefe de Al macén
Material Necesario
Lapicero, for mulario de orden de car ga (FVD005)
1. Realizar Orden de Car ga , llenando manual mente el for mulario
correspondiente por parte del supervisor , esto se realiza una vez que
administración verifica el pago y autoriza el despacho .
2. Infor mar al Jefe de Al macén la cantidad y el tipo de material para la
construcción a car gar , entregando una copi a de la orden de car ga ,
esto lo realiza el super visor .
3. Entregar la orden de carga al operador , esto lo realiza el super visor.
Entregando manual mente el for mulario de la orden de car ga
Que la car ga del material se realice correctamente, en la cantidad y tipo de
material requerido por el cliente.
En caso en cometer er rores en el llenado de la orden de carga, verificar los
datos y de ser necesario vol ver a llenarla par a corregir.
Aprobación
Elaborado por: Revisado por : Aprobado por:
FES001
70
Cuadro 23
Código:
Julio 2018
Super visión de car ga de materiales para la 00
construcción. Página:
Responsable: 1 de 1
Super visor, Jefe de Al macén, Operario
Material Necesario
Lapiceros, calculadora, for mulario de orden de car ga (FVD005)
1. Recibir la orden de carga de materiales para la construcción a cargar
por parte del super visor .
2. Cotej ar la orden de carga ori ginal con la copia.
3. Verificar visualmente la carga de materiales para construcción en el
camión car gado.
4. Verificar las condiciones de calidad de los materiales car gados, para
ser entregados al cliente de manera confor me .
Verificando visual mente en el for mulario correspondiente y realizando la
carga manual mente en el camión.
Que la car ga de materiales en el camión se realice de manera confor me
En caso de cometer errores en la carga de material, supervisar
cuidadosamente y corr egir el error.
Aprobación
FES001
71
Cuadro 24
Código:
Julio 2018
Devolución de materiales para la construcción no 00
confor mes. Página:
Responsable: 1 de 1
Super visor, Jefe de Al macén
Material Necesario
lapiceros, calculadoras, c omputadoras, i mpresoras, for mulario de orden de
carga ( FVD005)
1. Investi gar las causas de las no confor mi dades que presenta el
material que ha sido devuelto, establecer si es por error del client e o
por error de super visión del proceso, una vez verificado la
responsabilidad se procederá a sustituir el material .
2. Realizar una nueva orden de car ga con la cantidad correcta de
materiales para la construcción a sus tituir.
3. Notificar al Jefe del Al macén para que despache el material a
sustituir .
4. Super visar la nueva car ga de materiales para la construcci ón
cuidadosamente .
Visualmente verificar los datos en los documentos y también la carga en el
camión
Que se corrij a si es posible el error cometido en el despacho
En caso de cometer er rores en la car ga del material, corregir y su pervisar
cuidadosamente el proceso
Aprobación
FES001
72
Cuadro 25
Lista de Formularios Codificados
Nombre del F ormulario Código Asignado
Lista de P recios FVD001
Factura Proforma FVD002
Análisis de P ago FVD003
Factura de P ago FVD004
Orden de C arga FVD005
A continuación en los Cuadros del 26 al 30, se presentan los

formularios codificados respectivamente.
Fase III. Determinación de los Ítems de Control
Sobre este aspecto, Falconi (1994), señala que l os ítems de control

son indicadores que evalúan la calidad total de los resultados del
proceso individual, permitiendo que éste sea gerenciado a través de los
mismos, ejecutando acciones para actuar en l a causa de las
desviaciones en relación a las especificaciones establecidas por la
empresa, para el proceso en cuestión. En el Gráfico 13 se presentan las
actividades a desarrollar en esta fase.
73
Cuadro 26
Lista de Precios
LISTA DE PRECIO
FECHA:
T IPO D E M AT E R IA L PVP IV A 1 2 % B O L ÍV AR E S
Nota: Nuestros Precios Incluyen I.V.A.

Precios Sujetos a Cambio Sin Previo Aviso
74
Cuadro 27
Factura Proforma
ORDEN DE CARGA Nº
Fec ha d e E mi sió n D D M M A A A A
R.I.F.: J-29716250-4
NOMBRE O
RAZÓN SOCIAL
DOMICILIO
R.I.F.:
FISCAL
ORDEN DE ENTREGA/GUÍA DE
TELEFONO CONDICIONES DE PAGO
DESPACHO
Nº del
DESCRIPCIÓN CANTIDAD PRECIO UNITARIO TOTAL
SUB-TOTAL
I V A _ _ _ _ _ _ _ %S O B R E B s .
TOTAL A PAGAR
75
Cuadro 28
Análisis de Pago
ANÁLISIS DE PAGO
CÓDIGO BANCO TOTAL
76
Cuadro 29
Factura de Pago
77
Cuadro 30
Orden de Carga
GUÍA DE
CIRCULACIÓN
Y DESPACHO Nº.
Fec ha d e E mi sió n D D M M A A A A
R.I.F.: J-29716250-4
NOMBRE O
R.I.F.:
RAZÓN SOCIAL
DOMICILIO
TELF.:
FISCAL
UI DA D ES
M ATE R IA L PE SO K GS . PA L E TA S
EN P I E ZA
C H O E F E R : _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ R E C I B Í C O N F O R M E : _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __
C . I . : _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ C.I.:____________________
78
Desarrollo de los Macrodiagrama de
Ítems de Control Bloques
Codificación de Definición de los

Ítems de Control Ítems de Control
Gráfico 13. Actividades Realizadas en la Fase III.
Metodología para la D eterminación de los Ítems de Control
Sobre este particular Bonil la (2009), señala que la determinación

de los ítems de control es un método utilizado para estudiar un
proceso, así como los productos y el servicio que de este se genera,
por lo cual es necesario escoger algunos índices que representen las
características de calidad deseadas en dicho proceso . Éstos reciben el
nombre de ítems de control y constituyen los elementos de medición
necesarios para medir el alcance de las metas que se desean alcanzar
para que el producto o servicio sea reconocido como de calid ad, éstos
precisan ser definidos de manera objetiva por el responsable del
proceso y mensurables, para que puedan ser evaluados.
El desarrollo de ésta paso permitió observar de manera ordenada
los procedimientos del proceso y las necesidades requeridas para
79
satisfacer al cliente, para esto se realizó el Macro Diagrama de bloques
del proceso de venta y distribución de materiales para la construcción
en la empresa DEMARO C.A., con la finalidad de tener una idea clara
de lo que ocurre en el proceso global, este gráfico permitió establecer
los límites gerenciales sobre los cuales se definen y se atribuyen las
responsabilidades de acuerdo a los ítems de control determinándose
con la metodología del Gerenciamiento de la Rutina Diaria. El mismo
se presenta en el Gráfico 14.
Definición de los Ítems de Control para el proceso de venta y

distribución de materiales para la construcción
Para la definición correcta de los ítems de control, el gerente reúne

al personal involucrado en el área objeto de es tudio y define cuales son
los procesos específicos mediante los cuales se obtienen los productos
finales o el servicio prestado, en realidad es todo aquello que se hace
para satisfacer las necesidades del cliente .
A través de la aplicación de la rutina diaria en el proceso de venta
y distribución de materiales para la construcción objeto de este
estudio, y la información recopilada sobre el proceso, se procede a
definir los ítems de control de manera razonada, los cuales se generan
de acuerdo a los requerimientos presentes necesarios para atender lo
que el cliente demanda a la empresa. Los ítems de control buscan
medir la efectividad total de los resultados del proceso estudiado
permitiendo que sea controlado po r medio de la aplicación de estos
ítems.
80
81
54
Al emplear esta herramienta se logra visualizar de manera ordenada
los requerimientos, los procesos agrupados, la necesidad del cliente, el
ítem de control definido y la frecuencia de medición, lo cual ayuda a
establecer los criterios para la medición de la gestión del proceso. En
el Cuadro 31 se presenta la definición de los ítems de control
propuesta por el autor.
Cuadro 31
Definición de Ítems de Control
Requerimiento Proceso Ítem de
Necesidad Frecuencia
de Entrada Agrupado Control
Verificación de - Cantidad de
Precio PDV001 Verifica que clientes con
el cliente requeri mientos
Análisis de posee todos no confor mes
Pago PDV002 los para la venta
requisitos
Venta
para iniciar - facturas Mensual
Realización de trámite de elaboradas no
la orden de compra de confor mes
Car ga de materiales - orden de
Materiales para para la carga
Construcción construcción elaborada no
PDV003 confor mes
Super visión de
Verifica la
Materiales para
cantidad y
Construcción - Cantidad de
calidad de
PDV004 devoluciones
Distribución los Mensual
Devolución de de materiales
materiales
Materiales No
para
Confor mes
construcción
PDV005
Codificación de los Ítems de Control
Esta actividad se realizó con la finalidad de codificar e identificar
82
cada uno de los Ítems de Control propuestos para la empresa, se fijó un
código alfanumérico conformado por las letras IC, las cuales significa
Ítem de Control, seguido de dos letras qu e representan el proceso de
venta y distribución de materiales para la construcción, seguido de un
número de referencia en un intervalo entre 001 y 999, teniendo en
cuenta la secuencia para cada ítem propuesto. El código propuesto por
el autor se muestra a continuación en el Gráfico 15 .
Gráfico 15. Codificación de Ítems de Control.
Elementos del Formulario de los Ítems de Control
Con la finalidad de facilitar la medición de los Ítems de Control, se

hizo necesario el diseño de un formulario que contiene la información
de las especificaciones de cada ítem, lo cual permitirá efectuar una
medición uniforme, disminuyendo la inconsistencia de criterios a la
83
hora de ejecutar la toma de datos correspondientes, para optimizar la
eficiencia ante cualquier desviación con respecto a las metas
establecidas.
Este formulario debe ser llenado en forma continua, clara y
precisa, con el objetivo de lograr un an álisis concreto de los resultados
obtenidos, para establecer la acción más conveniente sobre cada
desviación, así mismo se presentan en el Cuadro 32, los elementos del
formulario de los Ít ems de Control. Cabe destacar que el código del
formulario es FES002, que significa que es de uso general para todos
los departamentos de la empresa que generen ítems de control, y e s el
número dos. En el Cuadro 33 se presenta el formulario diseñado para
presentar los Ítems de Control.
Cuadro 32
Elementos del Formulario de los Ítems de Control FES002
Elemento Def inición
Lo go tip o Id en ti fic ació n d e la e mp res a
I d en ti f ic ació n Íte m d e Co ntro l
Dato al fa n u mér ico q ue i nd i ca la re fere n cia d el
Có d i go
fo r mu l ar io
P ág i na N ú mero d e p á g i na
Día , me s ,a ño e n q ue se e lab o ró el í te m d e
Fec h a d e E mi sió n
co n tro l
No mb r e No mb re d el ít e m d e co nt ro l
Ob j eti vo Ind ica el p ro p ó s ito d el í te m d e co nt ro l
Valo r ma te mát ico q ue c ua n ti fic a el e st ad o d e
De fi n ic ió n
la c arac ter í sti ca q u e se d eb e co n tro l ar
De fi n e n lo s re s ul tad o s q u e se mi d e n e n l a
Cr i ter io d e E va l uac ió n
ge s tió n
Dep ar ta me n to Dep ar ta me n to e n e l c ua l se ap l ica n lo s í te ms
P erso na e ncar g ad a d e c o nt ro lar la i n fo r ma ció n
Re sp o n sab le
s u mi n i str ad a p o r el ít e m
Fó r mu l a d e l Í t e m d e Co nt ro l Ind ica la fó r mu l a ap lic a d a
Ind ica el va lo r a a lca n zar p o r l a var iab le e n
Met a
es t ud io
P atró n d e re fe re nc ia co n e l c ua l s e co t ej a el
Ni ve l d e R e fer e nci a
va lo r d e lo s í te ms
In ter va lo s d e t ie mp o e n lo s c ual es s e rea li za l a
Fr ec u e nc ia
med ic ió n
84
Cuadro 32 (Cont.)
Elemento Def inición
Acc ió n a ap lic ar e n c a so d e q ue se p r es e nt e
Acc ió n a T o mar
u na d e s via ció n
P erso na q ue a ne xa l a i n fo r mac ió n e n e l
Re al izad o p o r
fo r mu l ar io
Día , me s, a ño c u a nd o fue i nco rp o r ad a l a
Fec h a
in fo r mac ió n
P erso na q ue re v i só la i n fo r ma ció n d e l
Re v i sad o p o r
fo r mu l ar io
Día , me s, a ño c ua n d o fu e re v is ad a la
Fec h a
in fo r mac ió n
P erso na q ue ap ro b ó l a i n fo r ma ció n e n el
Ap r o b ad o p o r
fo r mu l ar io
Día , me s, a ño c ua n d o fue ap ro b ad a l a
Fec h a
in fo r mac ió n
Cuadro 33
Formulario de Ítems de Control FES002
Código:
ÍTEM DE Página:
CONTROL
Fecha de Emisión:
Nombre
Objetivo
Def inición
Criterio de Evaluación Departamento Responsable
Fórmula del Ítem de Control
Meta Nivel de Ref erencia Frecuencia
Acción a Tomar
Realizado Por: Revisado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha: Fecha:
FES002
85
Desarrollo de los Ítems de C ontrol
Para lograr el objetivo de esta fase, los ítems de control deben ser
presentados de forma explicitas en el formulario diseñado, a fin de
comprender claramente los elementos relacionados a la medición que
se desea realizar en las etapas del proceso en estud io en este caso el
proceso de venta y distribución de materiales para la construcción en
la empresa DEMARO C.A.
En este contexto, en el Cuadro 34 se presenta el listado de los
ítems de control propuesto por el autor para el proceso de venta y
distribución de materiales para la construcción de la empresa
DEMARO C.A., y en los C uadros del 35 al 38 se presentan los
respectivos Ítems de Control .
Cuadro 34
Listado de Ítems de C ontrol
Nombre del ítem de control Código Asignado
Cantidad de clientes con
requerimientos no conformes ICVD001
para la venta
Facturas elaboradas no
ICVD002
conformes
Orden de Carga elaborada no
ICVD003
conformes
Cantidad de D evoluciones de
ICVD004
materiales
86
Cuadro 35
Código: ICV D001
ÍTEM DE Página: 1 de 1
CONTROL
Fecha de Emisión:
20/07/2018
Nombre
Cantidad de Clientes con Requeri mientos No Confor mes para la V enta
Objetivo
Mantener el ítem de control de clientes con requerimientos no

conformes para la venta en un valor ≤ 0,10 en la empresa durante el
año en curso.
Def inición
Mide la relación entre cantidad de clientes con requeri mientos no confor mes
para la venta y cantidad de clientes atendidos .

Super visor de V enta y
Efectividad Ventas
Distribución
∑ 𝒄𝒂𝒏𝒕𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆 𝒄𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆𝒔 𝒄𝒐𝒏 𝒓𝒆𝒒𝒖𝒆𝒓𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐𝒔 𝒏𝒐 𝒄𝒐𝒏𝒇𝒐𝒓𝒎𝒆𝒔
ICVD001=
∑ 𝒄𝒂𝒏𝒕𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆 𝒄𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆𝒔 𝒂𝒕𝒆𝒏𝒅𝒊𝒅𝒐𝒔

0.10
≤ 0.10 Mensual
(Por consenso)
Acción a Tomar
En caso de alguna desviación aplicar las acciones definidas en el plan

5w+1H, elaborado por el autor para la empresa. Capacitar al personal .

Luis Rodríguez Manuel Pina Jesús Corte
FES002
87
Cuadro 36
Código: ICV D002
ÍTEM DE Página:
CONTROL 1 de 1
Fecha de Emisión:
20/07/2018
Nombre
Facturas Elaboradas No C onfor mes
Objetivo
Mantener el ítem de control de facturas elaboradas no conformes en un

valor ≤ 0,05 en la empresa durante el año en curso.
Def inición
Mide la relación de cantidad de facturas elaboradas no confor mes y cantidad

de facturas elaboradas .

Super visor de Venta y
Efectividad Ventas
Distribución
∑ 𝒄𝒂𝒏𝒕𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆 𝒇𝒂𝒄𝒕𝒖𝒓𝒂𝒔 𝒆𝒍𝒂𝒃𝒐𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒏𝒐 𝒄𝒐𝒏𝒇𝒐𝒓𝒎𝒆𝒔

ICVD002=
∑ 𝒄𝒂𝒏𝒕𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆 𝒇𝒂𝒄𝒕𝒖𝒓𝒂𝒔 𝒆𝒍𝒂𝒃𝒐𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔

0,05
≤ 0.05 Mensual
(Por consenso)
Acción a Tomar
En caso de al guna desviación aplicar las acciones definidas en el plan


FES002
88
Cuadro 37
Código: ICV D003
CONTROL
Fecha de Emisión:
20/07/2018
Nombre
Orden de Car ga Elabor ada No C onfor mes
Objetivo
Mantener el ítem de control de órdenes de carga elaboradas no

conformes en un valor ≤ 0,05 en la empresa durante el año en curso.
Def inición
Mide la relación de cantidad de órdenes de carga elaboradas no confor mes y

cantidad de órdenes de carga elaboradas .

Efectividad Ventas
Distribución
∑ 𝒄𝒂𝒏𝒕𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆 𝒐𝒓𝒅𝒆𝒏𝒆𝒔 𝒅𝒆 𝒄𝒂𝒓𝒈𝒂 𝒆𝒍𝒂𝒃𝒐𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒏𝒐 𝒄𝒐𝒏𝒇𝒐𝒓𝒎𝒆𝒔

ICVD003=
∑ 𝒄𝒂𝒏𝒕𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆 𝒐𝒓𝒅𝒆𝒏𝒆𝒔 𝒅𝒆 𝒄𝒂𝒓𝒈𝒂 𝒆𝒍𝒂𝒃𝒐𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔

0,05
≤ 0.05 Mensual
(Por consenso)
Acción a Tomar


FES002
89
Cuadro 38
Código: ICV D004
CONTROL
Fecha de Emisión:
20/07/2018
Nombre
Cantidad de Devoluciones de M ateriales
Objetivo
Mantener el ítem de control de devoluciones de materiales en un valor ≤

0.10 en la empresa dur ante el año en curso .
Def inición
Mide la relación entre la cantidad de devoluciones de materi ales y la

cantidad de despachos realizados.

Efectividad Ventas
Distribución
∑ 𝒄𝒂𝒏𝒕𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆 𝒅𝒆𝒗𝒐𝒍𝒖𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔 𝒅𝒆 𝒎𝒂𝒕𝒆𝒓𝒊𝒂𝒍𝒆𝒔

ICVD004=
∑ 𝒄𝒂𝒏𝒕𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆 𝒅𝒆𝒔𝒑𝒂𝒄𝒉𝒐𝒔 𝒓𝒆𝒂𝒍𝒊𝒛𝒂𝒅𝒐𝒔

0,10
≤ 0.10 Mensual
(Por consenso)
Acción a Tomar


FES002
90
Fase IV. Elaboración del Plan de Acción para las No
Conformidades
En esta fase se evalúan los resultados obtenidos con la con la

puesta en práctica de los pasos del presente proyect o y la aplicación de
los ítems de control propuestos , comparando las acciones ejecutadas
con las metas fijadas y en caso de aparecer alguna desviación se toman
las acciones correctivas que la gere ncia de la empresa considere
conveniente, cabe destacar que entre estas acciones se puede dar la
revisión de los procedimientos operacionales y las condiciones de los
equipos utilizados en la actividad en cuestión para tratar de satisfacer
la necesidad del cliente. Para ello se desarrolló el plan de acciones
para las desviaciones del proceso bajo la metodolo gía 5W+1H. En el
Grafico 16 se presentan la actividad desarrollada en la fase IV.
Plan de
¿How? Acción
¿Why?
¿What?
¿Who?
¿Where?
¿When?
Gráfico 16. Actividades Realizadas en la Fase IV.
91
En base a la experiencia adquirida por el personal de venta y
distribución de materiales para la construcción, se requiere garantizar
la aplicación del concepto de mejora continua mediante el seguimiento
de las actividades realizadas en las fases anteriores, a fin de asegurar
el éxito del plan propuesto de esta forma, se procede efectivamente a
corregir las desviaciones que influyen de manera no apropiada en el
proceso estudiado y así corregir la aparición de las no conformidades
cuando se presenten.
Uno de los sistemas de mejora continua más utilizado por las
empresas es el 5W+1H, el cual consiste en una serie de preguntas que
reúnen la información necesaria sobre la problemática existente
aportando soluciones precisas para el mejoramiento de situaciones
poco evidentes. Entre estas se tienen: ¿Qué?, ¿Quién?, ¿Cuándo?,
¿Dónde?, ¿Por qué?, ¿Cómo?, cuyas resp uestas favorecen el aporte de
soluciones concretas, para el mejoramiento de las deficiencias que
aparecen en la prestación del servicio de venta y distribución de
materiales para la c onstrucción de la empresa DEMARO C.A.
El plan 5W + 1H, elaborado por el autor se presenta en el Cuadro
39, a continuación.
Fase V. Plan de Capacitación del Personal
La capacitación es una estrategia que permite a las organizaciones

ser cada vez más exitosas y por medio de éste se logra la mejora en la
conducta del personal, así como también desarrollar competencias y
habilidades, las cuales orienten el trabajo hacia u n mayor rendimiento,
calidad y eficiencia en la productividad. El plan de capacitación del
92
Cuadro 39
Plan de Acción para las No Conformidades
Desviación ¿Qué hacer? ¿Quién? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Por qué? ¿Cómo?
R eu n i r al
Ej ecu t an d o
p ers o n al P a ra ga ran t i z ar
Al t o v al o r en el C u an d o se En e l p ro ces o d e co r re ct am en t e l o s
i n vo l u c rad o S u p er v i s o r d el q u e l a v en t a d e
í t e m d e co n t ro l d et e ct e la ven t a y p ro ced i mi en t o s
p ar a es t u d i a r P ro c es o ma t e ri al es se
d e c l i en t es co n d es v i a ci ó n d i s t r i b u ci ó n de o p era ci o n al e s
l as cau s as d e As i s t en t e ej ecu t e de
req u e r i m i en t o s en la ma t e ri al es p ar a es t án d ar P VD0 0 1 ,
es t a s i t u ac i ó n a d m i n i s t r at i vo . man er a o p o rt u n a
n o co n f o r mes . emp re s a. l a co n s t ru cc i ó n . P VD0 0 2 Y
y p ro c ed e r a y co n f o r me.
P VD0 0 3 .
co r re g i r.
R e vi s a r el
Al t o v al o r en el P a ra t r a mi t ar Ej ecu t an d o
p ro ce s o y
í t e m d e co n t ro l C u an d o se En el á re a ef ect i va m en t e el co r re ct am en t e el
d et e r mi n ar l a s As i s t en t e
en l a s f ac t u r as d et e ct e la ad m i n i s t r at i v a p ago de los p ro ced i mi en t o
cau s a s d e l a A d m i n i s t r at i vo
el ab o rad as no d es v i a ci ó n . d e l a e mp r es a. ma t e ri al es o p era ci o n al
no
co n f o r mes co mp rad o s es t án d ar P V D0 0 2
co n f o r mi d ad
R e vi s a r el P a ra ga ran t i z ar
93
Al t o v al o r en el C u an d o se En e l p ro ces o d e Ej ecu t an d o
p ro ce s o y q u e l a ca r ga d el
í t e m d e co n t ro l d et e ct e la ven t a y co r re ct am en t e el
d et e r mi n ar l a s S u p er v i s o r d el ca mi ó n se
de ó rd en es de d es v i a ci ó n d i s t r i b u ci ó n de p ro ced i mi en t o
cau s a s d e l a P ro c es o re al i ce s e gú n l o
ca r ga no en la ma t e ri al es p ar a o p era ci o n al
no f act u rad o al
co n f o r mes emp re s a . l a co n s t ru cc i ó n . es t án d ar P V D0 0 3
co n f o r mi d ad cl i en t e.
R e vi s a r la
s i t u a ci ó n y
an al i za r las
Ej ecu t an d o
cau s a s d e l a C u an d o se En e l p ro ces o d e
Al t o v al o r en el S u p er v i s o r d el co r re ct am en t e l o s
d evo l u ci ó n d et e ct e la ven t a y P a ra as e gu r ar l a
í t e m d e co n t ro l P ro c es o p ro ced i mi en t o s
p ar a co r re g i r y d es v i a ci ó n d i s t r i b u ci ó n de s at i s f ac ci ó n d el
d e d e vo l u c i o n es J ef e d e A l m ac én o p era ci o n al e s
d es p ach a r de en la ma t e ri al es p ar a cl i en t e
n o co n f o r mes O p e ra r i o es t án d ar P VD0 0 4
man er a emp re s a l a co n s t ru cc i ó n .
y P V D0 0 5 .
co n f o r me l o s
ma t e ri al es al
cl i en t e.
75
personal es un proceso que consiste básicamente en consolidar y
racionalizar las acciones de entrenamiento del personal anualmente,
por medio de la detección de necesidades diseñadas para tal fin, a
objeto de satisfacer las demandas de capacitación para alcanzar en el
menor tiempo posible el desarrollo de cada unidad organizativa. Para
llevar a cabo el plan de capacitación del personal se desarrollaron las
actividades que se exhiben en el Gráfico 17 .
.
Formulario de Cuadro
Control de Descriptivo sobre
Asistencia la Capacitación
Formulario de Evaluación
de la Capacitación
Gráfico 17. Actividades Realizadas en la Fase V.
Cuadro Descriptivo sobre la Capacitación
Al respecto Chiavenato (2002), señala que “el entrenamiento un

medio de desarrollar competencias en las personas para que sean más
productivas, creativas, e innova doras y puedan contribuir mejor a los
objetivos organizacionales”. Es por esta razón que la capacitación es
94
una prioridad gerencial y representa una estrategia que facilita el
alcance de las metas de la organización, debido a que implícitamente
desarrollan en los empleados habilidades y destrezas para la mejora del
trabajo cotidiano y se alcanza mayor rendimiento, calidad y eficiencia,
lo que incide en el aumento de la productividad.
La capacitación permite que el personal pueda aprender nuevas
metodologías para atender las situaciones de incertidumbre que se
puedan presentar en el trabajo, y en este particular sirve para
identificar no conformidades debidas a las desviaciones de las
especificaciones del proceso, lo cual propiciará la aplicación creativ a
de soluciones oportunas para mantener la calidad de los procesos.
En esta fase se propone un plan de capacitación para garantizar el
buen desempeño del personal en sus activi dades diarias, el mismo
constará de los cursos a aplicar, el objetivo , participante, el facilitador
o instructor, el tiempo de duración, los recurso s utilizados y el costo
aproximado, tal como se presenta en el Cuadro 40.
Formulario de Evaluación de la Capacitación
Previo a éste se diseñó un formulario para el cont rol de asistencia a

la capacitación del personal F-TH-001, el mismo se presenta en el
Cuadro 41. De igual manera , se planteó un formulario para la
evaluación de la capacitación dictada F-TH-002 en el Cuadro 42, cabe
destacar que estos códigos asignados a es tos dos últimos formularios,
significan que son emitidos por el departamento de talento humano de
la empresa y son respectivamente el uno y el dos. Estos se utilizaran
para evaluar los cursos propuestos por el autor curso por el área de
talento humano.
95
Cuadro 40
Plan de Capacitación al Personal
Tópico Objetivos Participantes Facilitador Horas Recursos Costo
Proporcionar los principios,
Sistema
elementos, importancia y Todo el personal del
Empresa Externa audiovisual,
Gerenciamiento de la aplicación del Gerenciamiento Departamento de Venta y 4 horas (por 8.000.000 bs
contratada por la Material Didáctico
Rutina de Trabajo de la Rutina de Trabajo Distribución (Aplicar Sesión)
empresa DEMARO de apoyo,
Cotidiano Cotidiano como herramienta de rotación de grupos por
C.A. Lapiceros, Paginas
mejora continua de procesos sesión)
empresariales.
Explicar correctamente el Sistema

Todo el personal del
concepto y elementos de los Empresa Externa audiovisual, 8.000.000 bs
Departamento de Venta y 4 horas (por
Ítems de Control ítem de control propuestos para contratada por la Material Didáctico
Distribución (Aplicar Sesión)
la medición de la gestión del empresa DEMARO de apoyo,
rotación de grupos por
servicio. C.A. Lapiceros, Paginas
sesión)
Identificar los elementos Sistema

96
Todo el personal del

fundamentales para la Empresa Externa audiovisual,
Departamento de Venta y 4 horas (por 8.000.000 bs
Estandarización de aplicación de la contratada por la Material Didáctico
Distribución (Aplicar Sesión)
los Procesos Estandarización de los empresa DEMARO de apoyo,
rotación de grupos por
Procesos C.A. Lapiceros, Paginas
sesión)
Proporcionar los principios,

Sistema
elementos, importancia y Todo el personal del
aplicación de la atención al Departamento de Venta y 4 horas (por 8.000.000 bs
Atención al Cliente cliente como herramienta de Distribución (Aplicar Sesión)
mejora continua de procesos rotación de grupos por
empresariales para el logro de sesión)
la satisfacción del cliente.
Sistema
Proporcionar los principios, Todo el personal del
Estrategias de Ventas elementos, importancia y Departamento de Venta y 4 horas (por 8.000.000 bs
aplicación de estrategias de Distribución (Aplicar Sesión)
venta para captar clientes rotación de grupos por
potenciales. sesión)
87
Cuadro 41
Formulario de Control de Asistencia F -TH-001
CONTROL DE ASISTENCIA
CURSO: DURACIÓN:
FACILITADOR:
PERSONAL
PARTICIPANTE CÉDULA CARGO FIRMA
FIJO NUEVO
Firma del Facilitador: Firma de RRHH:
97
Cuadro 42
Formulario de Evaluación de la Capacitación F-TH-002
Fecha de Emisión:
EVALUACIÓN DE LA
FORMACIÓN
Página: 1 de 1
Escala de Evaluación
Aspectos a Eval uar Observaciones
A B C D
Comprensión del Contenido
Pasos para la Aplicación
Identif icación de los
Elementos Presentes
Aplicación al Puesto de
Trabajo
Identif icación de
Desviaciones en el Puesto
de Trabajo
Planteamiento de Mejoras
según lo Aprendido en el
Curso
Puntualidad
Material Didáctico
Equipo Audiovisual
Condiciones de las
Instalaciones
A: Excelente B:Muy Bueno C: Regular D: Deficiente
Curso:
Evaluador:
Evaluado:
Fecha:
98
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Gracias a la realización de este trabajo, y por medio de la

aplicación de técnicas y herramientas se conoció la situación del
proceso de venta y distribución de materiales para la construcción en
la empresa DEMARO C.A, donde finalmente se concluye que no
presenta de manera formal un modelo de Gerenciamiento de la Rutina
Diaria del Trabajo Cotidiano, adecuado que brinde un seguimiento y
control exhaustivo al proceso de venta y distr ibución de materiales
ejecutado por el personal perteneciente a la organización.
De este modo, se observó que el proceso estudiado no posee
procedimientos estandarizados en ningún formulario (físico o digital),
que brinden soporte al personal encarga do de ejecutar las labores
inherentes a este proceso y registrar los respectivos resultados.
Seguidamente, no se tienen definidos de manera completa los Ítems
de Control para la medición del rendimiento del proceso objeto d e
estudio, los cuales, permi tirán al ser aplicados la medición de la
gestión, la detección de las desviaciones y el establecimiento de las
acciones correctivas y preventivas necesarias para abordar las No
Conformidades y, finalmente estudiar y analizar las causas de las
mismas para e vitar su recurrencia.
Aunado a esto, se asegura que el personal suscrito a la unidad de
estudio requiere capacitación en relación con el Gerenciamiento Diario
para el desarrollo de sus competencias en el área a fin de mejorar el
99
desempeño, el rendimiento y la efectividad de sus habilidades para la
ejecución de un servicio efectivo y con la calidad necesaria en tan
importante función co mo es la de venta y distribución de materiales al
cliente.
En otra perspectiva, los roles, funciones, respon sabilidades y
perfiles de cargos del personal involucrado en el proceso, no se
encuentran estandarizados, ni actualizados , por lo que se dificulta el
desarrollo de las actividades y en algunos casos la oportuna y adecuada
toma de decisiones para la solució n de problemas.
Es por esto, que se concluye que la situación actual del proceso
objeto de estudio requiere la implementación de un Modelo de
Gerenciamiento de Rutina Diaria de Trabajo Cotidiano con el fin de
fortalecer las actividades de venta y d istribución de materiales ,
mediante la estandarización y el control oportuno. Adicionalmente, en
conjunto con la filosofía de mejoramiento continuo para la detección
adecuada de desviaciones y generar las acciones correctivas
pertinentes para atacar las causas raíces y evitar la reaparición de las
mismas a corto, mediano y largo plazo.
Recomendaciones
Al concluir este trabajo se presentan las recomendaciones dadas por

el autor para la mejora de la gestión d e venta y distribución de
materiales para la construcción en la empresa DEMARO C.A.
Se recomienda aplicar el Modelo de Gerenciamiento Diaria
propuesto, para dar solución y control a las No Conformidades que se
presentan a lo largo de la Ejecución del Proceso y contribuir con la
Mejora Continua del mismo, suministrando técnicas de estandarización
100
y Control para cada una de la s etapas de las actividades de este
servicio al cliente.
Aplicar los procedimientos operacionales estándar propuestos por
el autor en el presente trabajo debido a que son sencillos y fáciles de
entender, para disminuir las desviaciones que puedan presentarse.
Cumplir el plan de capacitación propuesto, con el propósito de
mejorar el desempeño de los trabajadores en las tare as que realizan de
manera cotidiana, para mantener al día los conocimientos gerenciales y
operativos relacionados al proceso de Ge renciamiento de Rutina Diaria
en la venta y distribución de materiales y de esta forma asegurar la
efectividad en dicha gestió n.
Realizar el seguimiento apropiado a los Ítems de Control
propuestos con el objetivo de efectuar la medición del rendimiento del
proceso y mantener un control a fin de afrontar las deviaciones que
traen como consecuencia no conformidades, las cuales representan
desviaciones de lo establecido, en el proceso y a la vez constituye
oportunidades de mejora.
Evaluar la conform idad del cliente por el servicio prestado por
parte del personal al momento de realizar las ventas y la distribución
de los mat eriales en la empresa.
Se recomienda evaluar por los menos tres meses después de haber
desarrollado los cursos propuestos en este trabajo para el personal, a
fin de conocer como los conocimientos suministrados contribuyen a la
mejora en el desempeño e n sus actividades laborales y además dejar
evidencia escrita de esto, para fortalecer la toma de decisiones en
relación con este aspecto .
101
REFERENCIAS
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Norma Venezolana COVENIN 3049 -93 para una empresa
Procesadora de Alimentos para Consumo H umano. Trabajo de
Grado No Publicado Universidad Yacambú. Barquisimeto
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Proceso de Producción de Salsas Picantes y Ají Dulce en la
Empresa Yill C.A. trabajo de Grado. Universidad Yacambú.
Barquisimeto.
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104
ANEXOS
105
ANEXO A
CARTA DE LA EMPRESA
106
107
ANEXO B
RESUMEN CURRICULAR
108
Currículum Vitae
Información De Contacto
– Nombres: Luis Ángel Jesús

– Apellidos: Rodríguez Becerra
– Dirección: Urb. Plaza Jardín Manzana #6 casa
número 9 La Piedad Norte Cabudare Edo Lara
–País: Venezuela
– Email: luisangelrodriguez10@gmal.com
– Móvil: +58 424 531 4835
Formación Académica
–Título: Ingeniero industrial (Espera del Título)

– Lugar: Universidad Yacambú. Cabudare, Venezuela
– entrada: 2010 – Actualidad
–Título: Bachiller en Ciencias

–lugar: Colegio Churun Merú. Cabudare, Venezuela
– Promoción del 2009
Habilidades del Solicitante
Habilidades para todos los equipos electrónicos, uso experto de

software y aplicaciones de diversas marcas reconocidas (Linux, iOS,
Windows, Android entre otros) Capacidad para reconocer las fortalezas y
debilidades en los principales dispositivos y software. Sistemas
administrativos desde su creación (base de datos de códigos de barras de
inventario).
Aplicaciones de Microsoft Office (Word, Excel, PowerPoint, Publisher)

Microsoft Proyect. Auto CAD 2D. Visual Basic Photoshop y otros).
Habilidades para comercializar, comprar y vender artículos de todo

tipo, localización de proveedores, estudios de costos de productos,
Negociación.
Análisis de puestos de trabajo, riesgos laborales, mejora continua,

evaluación de capacidad de compra y venta. Adiestramiento de personal.
Dirección y gestión de proyectos. Gerencia. Servicio al cliente.
109
-Capacidad Para resolver problemas
- La capacidad de trabajo en equipo.
- Orden y meticulosidad.
- Capacidad de análisis.
- Capacidad de Persuasión.
- Diligencia.
- Responsabilidad.
- Capacidad para trabajar bajo presión.
Experiencia profesional
20010- Actualidad DEMARO, C.A.

Título o posición: Administrador
Comercio al por mayor de materiales de construcción. El servicio al cliente

y la oficina. supervisión del personal, inventario, compras. Resolución de
problemas. Personas a su cargo: 10
INFORMACIÓN ADICIONAL
- Disponibilidad de horas de tiempo completo

- Permiso de conducción Grado: 3er
- Disponibilidad de Vehículo.
- Disponibilidad para Viajar
- Pasaporte Vigente.
110

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Lineamientos Básicos para un Control Total de Calidad

Los principales lineamientos son los siguientes:

Es el control de administración misma, ésta fue originada por

Según Gutiérrez (2005), infiere que la mejora continua:

Es consecuencia de una forma ordenada de administrar y

Harrington (1993), afirma que “mejorar un proceso, significa

Importancia de la Mejora Continua

Ventajas y Desventajas de la Mejora Continua

Del mismo modo Harrintong (Ob Cit), argumenta que la Mejora

Pasos para le Mejora Continua

Según Gómez (2004), los siete pasos del proceso de mejoramiento

Seguidamente, López (2011), plantea que la gerencia puede

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Para lograr un buen Gerenciamiento de la Rutina del Trabajo

Objetivos del Ge renciamiento de la Rutina del Trabajo Cotidiano

Los objetivos del Gerenciamiento de la Rutina del Trabajo

Funciones Básicas del Gerenciamiento de la Rutina del Trabajo

Por otra parte, Vergel (2007), define estandarización de procesos

Para Falconi (1994) son ca racterísticas numéricas, sobre los cuales

Falconi (Ob. Cit.), los índices de gestión son claves para

Importancia de los Índices de Gestión

La importancia de los índices de gestión se centra en:

En el mismo contexto, Falconi (Ob. Cit.), son el resultado global de

El presente trabajo se enmarc ó en la modalidad de proyecto

Según Supo (2012), es la unidad de la cual se necesita información,

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