EL LIDERAZGO

CONCEPTO DE LIDERAZGO

La mayoría de los interesados en los aspectos básicos de liderazgo se ocupan de estudiar a detalle
las características de este elemento (tales como la iniciativa, perseverancia, creatividad, paciencia,
carácter; entre otros atributos), en lugar de concentrarse en lo que el concepto representa y en
qué se puede llegar a aplicar.

“Liderazgo es la influencia de una persona a otra o a un grupo de acuerdo a una determinada

situación y se aplica a través del proceso de comunicación humana con el fin de alcanzar objetivos
específicos”.

“El liderazgo es el proceso que se da entre un líder y sus seguidores por medio de la influencia,
para logro de los objetivos corporativos, inculcando el cambio”.

“Uso de la influencia, en un escenario o situación organizacional, que produce efectos

significativos […] en el logro de objetivos difíciles.”

ESENCIA DEL LIDERAZGO

Al liderazgo se le relaciona constantemente con conceptos como poder, autoridad y política, pero
el estudiante no debe confundirse; ya que a pesar de que estos términos se encuentran vinculados
por el grado de influencia hacia las personas; el primero controla decisiones aunque haya
resistencia de por medio. De hecho; el liderazgo es un tipo de poder.

El liderazgo influye en otras personas, pero de manera positiva, aprovechando las capacidades y
orientándolas al logro de las metas de cualquier empresa o de la vida personal.

La verdadera esencia comienza a formarse a partir de una sola persona que desea cambiar y
mejorar lo que ve a su alrededor y que, a su vez, cuenta con habilidades, influencia y carisma para
transformar, motivar e inspirar a otros a lograr los propósitos establecidos; tal como lo indica
Alfonso Siliceo Aguilar; en su libro Líderes para el siglo XXI: “ser líder es influir en las personas para
el logro de un determinado fin, que es valioso para la organización”.

Alfonso Siliceo Aguilar, estudioso del tema indica que la fórmula consiste en que:

 Si hay influencia positiva, hay liderazgo, aunque no haya jerarquía, título o poder.
 Si hay jerarquía, título o poder, y no hay influencia positiva, en estricto rigor, no hay
liderazgo.
 Si hay influencia positiva, y además hay jerarquía, título o poder, el fenómeno de liderazgo
es de mayor fuerza, complitud y resultados.

¿Qué es influencia?, ¿qué es carisma?, ¿qué son los valores? se requiere de su análisis para
comprender de manera efectiva la esencia del liderazgo.
La palabra carisma, hace alusión a un conjunto de talentos y creatividad que posee una persona, y
que son empleados para crecer y hacer crecer a otros. La influencia debe ser considerada como un
término positivo, debido a que la mayor parte de las ocasiones se utiliza como sinónimo de
manipulación o condicionamiento. Respetar, amar, valorar, tener fe, encauzar, unir y visualizar,
son actitudes contempladas como parte de la influencia positiva.

Los valores implican ciertos principios que rigen el comportamiento de los seres humanos. Se
adquieren en la casa, con la familia, y se ratifican durante la vida estudiantil. Son aplicados no sólo
en esa etapa, sino también en la vida profesional.

Entre estos valores, se encuentran la honestidad y el respeto; por ser valores universales, su
esencia no es afectada en otro espacio o tiempo.

Los tres conceptos anteriormente enunciados: influencia, carisma y valores, confirman la

verdadera esencia del liderazgo.

HABILIDADES DE LIDERAZGO

El rendimiento de un buen líder organizacional, se basa en tres tipos de habilidades

fundamentales: (1) Habilidades para la solución de problemas complejos; (2) Habilidades para
construir la solución de esos problemas y (3) Habilidades de juicio social. Es importante resaltar
que para ello requiere a menudo de complejas habilidades sociales, no solo las tradicionales, como
las de persuasión y negociación, sino que además debe tener desarrolladas las habilidades de
juicio social y de toma de decisiones, ya que les permite a los dirigentes adaptarse a los demás y
crear un consenso para lograr un objetivo o visión.

Los líderes poseen atributos (creencias, valores, ética, carácter, conocimiento, valentía y
destrezas) que hacen que la gente se sienta orgullosa de seguirlos. Proporcionan un sentimiento
de confianza y pueden reunir a las tropas y levantar la moral cuando hay dificultades.

Las 10 habilidades que todo buen líder debe tener:

1. Compromiso: Asume con responsabilidad los objetivos y compromisos declarados por la

organización, haciéndolos propios.
2. Persuasión: Capacidad para expresarse claramente y de forma convincente con el fin de
que la otra persona asuma nuestros argumentos como propios
3. Motivador: Establece con claridad objetivos y asegura un seguimiento exigente, pero de
acuerdo con el potencial de cada empleado.
4. Habilidades comunicacionales: Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y
lograr que su gente las escuche y las entienda.
5. Capacidad de gestión: Habilidad que tiene la persona para gestionar las tareas y procesos
a su cargo en forma rápida y confiable.
6. Planificación estratégica: Establecer prioridades según las metas principales.
7. Empatía: se conecta con otras personas y responde adecuadamente a las necesidades de
los otros.
8. Innovador: Propone soluciones e ideas que mejoren los procesos actuales.
 9. Facilitador: Ayudar para que todos puedan realizar su trabajo de la mejor manera.
10. Conocimientos: Debe ser experto en lo que hace para poder ejercer eficientemente un
buen liderazgo.

POR QUÉ SE CARACTERIZA UN BUEN LÍDER

Lo primero, por su capacidad comunicativa y su espíritu de dialogo. Pero además de esto, un líder
debe autoconocerse y ser consciente de sus fortalezas y debilidades. Un líder debe trasmitir
respeto y confianza. Es autentico y honesto y siempre hace lo que dice.

Un líder sabe adecuar su estilo de dirección a cada momento y a cada persona. Consigue que las
personas hagan las cosas porque quieren y no porque deben.

Un líder escucha las sugerencias y no se conforma con mínimos. Es un ser reflexivo que no se
maneja por impulsos. Su objetivo: la excelencia.

Un líder tiene autoconfianza, separa emociones y mantiene independencia de criterio. Un líder

maduro da la razón (si la tiene) a un miembro del equipo aunque vaya en contra del
planteamiento que él como jefe haya realizado anteriormente.

Un líder saber ser generoso, sobre todo en el fracaso. Cuesta poco repartir "flores" cuando las
cosas van bien. Pero la generosidad debe aplicarse sobre todo cuando hay problemas, evitando
culpar a terceros y asumiendo responsabilidades.

Un líder se preocupa y se ocupa de su “gente” tanto en sus necesidades personales como en su

crecimiento profesional. Da feed-back continuamente.

Un líder habla en plural. Siempre utiliza el “nosotros” y no se “cuelga medallas”. Es humilde y se

remanga si es necesario. Predica con el ejemplo de igualdad y solidaridad.

Todos estos comportamientos positivos del líder son actitudes y no capacidades o conocimientos;
es decir, son competencias de inteligencia emocional.

Desarrollar estas cualidades no es tarea fácil debido a que el liderazgo afecta a la inteligencia
emocional y la parte emocional del cerebro aprende con más lentitud. Dominar una nueva
habilidad requiere más que la lectura de un libro o la realización de un curso de formación. Exige
un esfuerzo continuo de repetición y práctica. Pese a que en principio pudiera parecernos que
todo líder "nace”, en realidad, la mayoría se "hace”. Nadie nace sabiendo cómo dirigir un equipo o
desarrollar personas, sino que se aprende a hacerlo. Los grandes líderes se hacen según van
adquiriendo las competencias que los hacen eficaces y copiando comportamientos de sus líderes
de referencia. La inteligencia emocional no es innata, sino que se aprende.

La adquisición de estas cualidades requiere del líder una gran motivación, un esfuerzo a largo
plazo, un entrenamiento continuo y un fuerte compromiso emocional.

El poder no lo da el cargo ni ser el que decide si te llevas o no el bono, la autoridad te la dan las
personas que componen tu equipo y hay que ganársela. La credibilidad es la base de la autoridad.
FUNCIÓN DIRECTIVA Y DE MANDO

Los puestos directivos que comprenden los niveles de la jerarquía organizacional desde arriba
hasta abajo, implican formas de responsabilidad y autoridad que están típicamente delineadas por
medio de los organismos, manuales y descripciones de los puestos. Tal autoridad y
responsabilidad proporcionan la base para llevar a cabo las actividades de la organización en una
forma ordenada y sistemática.

Hay ocasiones en que los directivos y supervisores poseen autoridad formal a la cual no tienen que
recurrir debido al respeto y cooperación que imponen mediante su autoridad personal.

 Planificación directiva

La planificación consiste en fijar el curso concreto de la acción a seguir, estableciendo los

principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las
determinaciones de tiempos y de números, necesarios para su realización

 Organización directiva

“La organización debe basarse en el respeto hacia el individuo. Antes que adoptar un tipo de
organización que no facilite el trabajo productivo en común, es preferible desecharla. ”

Organización directiva es el trabajo que un director realiza para ordenar y relacionar entre sí las
tareas que deben realizarse y asegurar así, una ejecución muy eficaz de las mismas.

 Función

Es el trabajo que se asigna a un puesto determinado.

 Autoridad

Son los poderes y derechos conferidos a un puesto.

 Responsabilidad

Es el cumplimiento de la función y el ejercicio de la autoridad según las normas establecidas.

 Centralización

Es la concentración sistemática y constante de la autoridad en los niveles más altos de una

empresa.

 Descentralización

Es la delegación sistemática y constante de autoridad a los niveles en los cuales se realiza un

trabajo.

 Control directivo

Debemos mostrarle a la gente el camino que deben tomar.

ESTILOS DE DIRECCIÓN
A la hora de dirigir un grupo de personas en una empresa u organización, es importante identificar
el estilo de dirección que se va a aplicar, en función del tipo de trabajo y de la capacidad de los
colaboradores.

Dicho estilo de dirección contribuirá en gran medida a la consecución de los objetivos y al clima
laboral de la empresa.

Podemos diferenciar los siguientes estilos de dirección:

1. Estilo Autocrático:

El jefe impone las normas y sus criterios, sin consultar con sus subordinados. Es el jefe quien
diseña, planifica y asigna el trabajo. El grado de autoridad es muy elevado y suele generar
ambientes de trabajo tensos.

2. Estilo Paternalista:

Establece una actitud protectora con los subordinados, interesándose por sus problemas.
No obstante, es el jefe el que toma las decisiones y ejerce la máxima autoridad.

3. Estilo Laissez faire:

El jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de trabajo, deja libertad de

actuación a los empleados, los cuales realizan libremente su trabajo, tomando sus propias
decisiones.
Este tipo de dirección conduce a un desconcierto generalizado, al no estar definidas las pautas de
trabajo.

4. Estilo Democrático:

El directivo mantiene un equilibrio entre autoridad (dando orientaciones y marcando pautas) y la

libertad de los empleados, que participan en la toma de decisiones. Contribuye a crear un clima
agradable de trabajo, aunque no siempre es eficiente.

5. Estilo Burocrático:

La organización establece una estructura jerárquica, con normas, pautas de actuación rígidas, de
manera que todo se debe desarrollar conforme a las mismas.

6. Estilo Institucional:

El directivo se adapta a la situación de trabajo. Es un buen comunicador, tolerante, con confianza

en sus colaboradores que procura fomentar la participación y sabe recompensar el trabajo
realizado.

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

Trabajar en equipo constituye una oportunidad de crecimiento personal y un verdadero triunfo

social que facilita la superación individual ayudando a los demás mediante la capacidad de
entrega, de integración y tolerancia. Sólo las personas con quienes compartimos nuestra vida
diaria nos ven como verdaderamente somos y nos permite moldear nuestro carácter y
personalidad.

El trabajo en equipo puede definirse como aquella actividad que para concretarse,
imperiosamente, requiere la participación de diferentes personas; lo que implica una necesidad
mutua de compartir habilidades y conocimientos; donde debe existir una relación de confianza
que permita delegar en el compañero parte del trabajo propio, en la seguridad de que éste
cumplirá cabalmente su cometido.

Trabajar en equipo resulta fundamental y necesario para toda organización moderna. La

costumbre de privilegiar el trabajo individual y buscar el beneficio personal, es común en nuestra
sociedad; por ello resulta difícil adaptarnos y sobretodo someternos convencidamente al trabajo
en equipo.

Cuando se trabaja en grupo las personas son responsables de su área de competencia y su

compromiso es sólo con sus propias metas e intereses particulares. En equipo, en cambio, la
responsabilidad y compromiso es de todas las áreas o funciones y con los objetivos de la
organización.

En un grupo de trabajo, varias personas trabajan en común, realizando las mismas o diferentes
tareas, lideradas o no por alguien… Pero el éxito o fracaso de cada miembro del grupo no depende
de los demás.

Por el contra, en un equipo de trabajo, el éxito o fracaso del grupo es el éxito o fracaso de los
miembros que lo componen.

Esquemáticamente, algunas diferencias entre equipo y grupo de trabajo son:

GRUPO DE TRABAJO TRABAJO EN EQUIPO

 Líder fuerte y centrado en la tarea
 Responsabilidad individual por los
resultados
 Se discute, se decide, se delega los grupos
abordan tareas sencillas
 Liderazgo compartido
 Responsabilidad conjunta de los resultados
 Se discute, se decide y se trabaja
conjuntamente
 Los grupos abordan tareas complejas

ROLES DENTRO DE UN EQUIPO DE TRABAJO

En un equipo de trabajo, el concepto de rol es fundamental, pues sin que cada miembro tenga uno
o más roles no hay equipo.

El rol es la forma individual con que nos comportamos cada uno dentro de un grupo. Permiten a
cada individuo beneficiarse de su propio conocimiento y adaptarse a las exigencias del equipo.

Una buena distribución de los roles favorece:

 La conciencia de que todos los miembros del equipo son importantes

 La superación de las rivalidades internas dentro del equipo
 La participación de todos los miembros en un equipo competitivo
 La motivación de los miembros del equipo
  El desarrollo de sus habilidades sociales

Una dinámica de trabajo en equipo es una técnica que permite estudiar la creación y evolución de
dicho grupo y las interacciones que se producen entre sus miembros.

Hay muchas; son herramientas que se usan para mejorar el funcionamiento de los equipos de
trabajo: Son un medio, no un fin. Algunas dinámicas se centran en mejorar el funcionamiento del
grupo; otras, en las relaciones entre los miembros; y hay otras que buscan fomentar la creatividad
o la eficacia en la soluciones a problemas que se planteen.

Una técnica bien llevada a cabo activa la dinámica del grupo, y orienta a que las fuerzas de los
miembros individuales se orienten al objetivo común.

Las dinámicas de grupo más habituales son las 6 siguientes:

1. TORMENTA DE IDEAS O BRAINSTORMING → para equipos pequeños.

En un período de tiempo de entre 5 y 15 minutos, los participantes, de manera totalmente
libre, sentados en semicírculo, aportan todas las ideas que se les ocurran sobre el asunto a
tratar; no se veta ni critica ninguna hasta el final, donde se escogen las mejores y más
originales. Esta dinámica trata de desarrollar la creatividad y superar el conformismo y la
monotonía.
2. ESTUDIO DE CASOS → para equipos pequeños.
Para un tema concreto, el coordinador proporciona a los miembros del equipo toda la
información necesaria, oralmente o por escrito. Tras ello, cada uno, individualmente,
realizan su análisis y tratan de llegar a una conclusión. La dinámica termina con cada uno
exponiendo su resultado.
3. DRAMATIZACIÓN o ROLE PLAYING → para equipos pequeños.
Trata que una persona se ponga en el papel / rol de otra, lo que le ayudará a comprender
mejor a los demás y desarrollar la empatía.
Se dramatiza una situación o conflicto; los participantes interpretan un guion que ellos
mismos han preparado. Al final, el coordinador planteará preguntas sobre el tema. Los
demás miembros, que han asistido a la representación, también expresan sus opiniones al
respecto.
4. TÉCNICA DEL GRUPO NOMINAL (TGN) → para equipos pequeños.
Los participantes van a trabajar de forma individual casi todo el tiempo. Una vez planteado
al problema por el coordinador, cada uno, solo, y entre 6 y 8 minutos, escribe las
soluciones que encuentre. Entonces se exponen todas y se discuten en grupo.
De nuevo de forma individual, cada uno elige 5 ideas y las puntúa del 1 al 5 por orden de
importancia. La decisión final se toma sumando todas las puntuaciones y seleccionando la
que más puntos ha obtenido.
Al trabajar casi todo el tiempo de forma individual, nadie se siente coaccionado ni
inhibido.
5. SEIS SOMBREROS PARA PENSAR → para equipos pequeños.
Se reparten sombreros de diferentes colores ente los miembros del equipo. Cada color va
a representar diferentes enfoques ante el problema, como sigue:
 1. Sombrero blanco → trabaja con datos y hechos concretos
2. Sombrero rojo → trabaja con impresiones, emociones, intuiciones…
3. Sombrero negro → trabaja con desventajas y errores; es el crítico
4. Sombrero amarillo → trabaja con ventajas; es el positivo e intuitivo
5. Sombrero verde → es el desarrollador, el que pone en práctica las ideas
6. Sombrero azul → el gestor: organiza, coordina, modera
De esta manera, cada participante ve, abre los ojos a las diferentes perspectivas de una
situación, y valora mejor todos los enfoques.
6. PHILLIPS 66 → para equipos medianos y grandes.
Dado un tema a tratar, se forman subgrupos de 6 personas que no se conocen para que
debatan sobre el mismo durante 6 minutos. Uno de ellos actúa como secretario. Pasados
los 6 minutos (que se pueden alargar), se reúnen todos y los secretarios hacen de portavoz
de las conclusiones de su subgrupo, generándose un debate. Se realiza un resumen
general.
Permite que participen muchas personas y recoger muchas ideas en poco tiempo,
descubriendo opiniones valiosas que de otra manera habrían pasado desapercibidas.

LOS ROLES EN UN EQUIPO

1) Cerebro. Por ser altamente creativa es la persona que resuelve con mayor facilidad los
problemas.
2) Monitor evaluador. Es la persona más racional y objetiva del grupo, quien trata de
equilibrar las opciones del equipo. Es el encargado de emitir críticas imparciales sobre los
problemas y las alternativas de solución. Es muy preciso para juzgar.
3) Coordinador. El que delega en forma apropiada y hace participar a todos los miembros del
equipo. Promueve la toma de decisiones.
4) Investigador de recursos. Interviene cuando el equipo corre el peligro de concentrarse en
un solo aspecto y trabajar individualmente, sin importar lo que piensen los demás. Es la
persona que busca nuevas oportunidades; funge como el más comunicativo y entusiasta.
5) Implementador. Busca una estrategia adecuada que permita llegar al resultado deseado.
6) Finalizador. Es el que realiza la revisión final de la tarea; encuentra errores y trata de
corregirlos, siguiendo ciertas normas de calidad.
7) Cohesionador. Agrupa al equipo, establece relaciones más fuertes y trabaja en nombre de
todos sus compañeros. Busca coherencia en el grupo, sabe escuchar y lima asperezas.
8) Impulsor. Es el que anima al grupo a salir adelante, inyectando energía positiva para
conseguir el objetivo central. Está en busca de mayores retos.
9) El especialista. Demuestra lo que sabe o de lo que tiene conocimiento en ciertas áreas
clave de la empresa. Proporciona información en temas específicos.
El líder sigue desempeñando un papel importante en las empresas basadas en equipos de trabajo,
excepto cuando se trata de equipos autodirigidos o autoadministrados que comparten el
liderazgo, de acuerdo con la disciplina que practican. Incluso en estos casos, alguien tiene que
llevar la responsabilidad de proyectos o tareas encomendadas.

Algunas empresas optan por implantar equipos autoadministrados; estos grupos funcionan de
manera independiente y comparten las responsabilidades de liderazgo. Es la organización la que
les asigna las metas y les confiere un mayor grado de responsabilidad y autoridad.

Un factor importante en los equipos de trabajo es la creatividad; los líderes la deben fomentar a
través de cuatro responsabilidades básicas:

a) Asignar tareas correctas a los integrantes. Cada persona es diferente, cada ser humano
posee capacidades y habilidades que lo distinguen del resto del grupo, por lo que es
importante que el líder determine bien estas competencias para poder asignarles las
actividades apropiadas.
b) Otorgar autonomía. Es necesario dejar que los miembros de un equipo actúen y se
conduzcan con libertad; de esta forma se les permite ser más creativos. Los líderes deben
hacer uso de la experimentación al desarrollar nuevas ideas, por lo que necesitan
autonomía suficiente.
c) Proporcionar los recursos necesarios. El tiempo y el dinero son indispensables para crear y
desarrollar soluciones a un problema o proponer algo nuevo a la empresa. Los equipos
deben contar con estos recursos para seguir aportando a las organizaciones.
d) Protección. Aunque se crea lo contrario, entre los miembros de un equipo, existen
personas que bloquean la creatividad. En este caso es el líder quien debe identificarlos y
tratar de encontrar acciones que impidan este tipo de actitudes.
 BIBLIOGRAFÍA

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https://todoingenieriaindustrial.wordpress.com/taller-de-liderazgo/1-2-2-funcion-directiva-y-de-
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http://www.tiemposmodernos.eu/estilos-de-direccion-ret/

http://ntspilarmad.com/sites/ntspilarmad.com/files/pagina/2015/11/3-
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