Gestão de Tecnologia

da Informação
 Material teórico
Gestão de Pessoas e Liderança

Responsável pelo Conteúdo:

Prof. Ms. Artur Marques

Revisão Textual:
Profa. Msa. Magnólia Gonçalves Mangolini
 Gestão de Pessoas e Liderança

Nessa unidade falaremos sobre comportamento humano,

motivação, liderança, trabalho em equipe e negociação e
administração de conflitos.

Estes temas se fazem necessários devido ao trabalho de gestão

de tecnologia da informação não envolver apenas máquinas,
aplicativos e processos, mais também pessoas e seus
complexos inter-relacionamentos.

É fundamental para o indivíduo que pretende realizar ou, ao

menos, colaborar com a gestão dos recursos de tecnologia da
informação saber interagir com as pessoas de forma a motivá-
las e a tirar o máximo de seus desempenhos visando a agregar
valor aos produtos e serviços dependentes de TI.

Revisaremos, desta forma, as relações humanas. Entender

como a liderança exercida de forma a influenciar
positivamente as pessoas pode produzir grandes resultados
para o próprio indivíduo e para a corporação.

Atenção

Para um bom aproveitamento do curso, leia o material teórico atentamente antes de realizar
as atividades. É importante também respeitar os prazos estabelecidos no cronograma.
 Contextualização

Para Piancastelli et al. (2011), a concepção de equipe está vinculada às necessidades

humanas em somar esforços para alcançar objetivos. Isoladamente esses objetivos não seriam
alcançados ou seriam de forma mais trabalhosa ou talvez inadequada. A imposição feita pelo
desenvolvimento e a complexidade do mundo moderno ao processo de produção, gera
relações de dependência e/ou complementaridade de conhecimentos e habilidades para o
alcance dos objetivos.

Podemos perceber, dessa forma, que o trabalho em equipe pode ser entendido como
uma forma tática que a nossa espécie encontrou para garantir de forma efetiva o atingimento
de metas, objetivos e melhorar até mesmo o grau de término positivo de um projeto. Nos dias
de hoje trabalhar em equipe, além de incentivado, é uma forma de juntar o saber e a
competência de várias mentes para não apenas solucionar um problema ou a criar um
produto ou serviço, mas a visualizar o problema sob todos os ângulos e ampliar a perspectiva
de uma abordagem para solução mais inovadora, criativa e efetiva, gerando economia para a
empresa, satisfação para o cliente e inovação para o mercado.

Da mesma forma que o convívio em equipe é produtivo, também pode colocar na

superfície uma série de emoções negativas e incompatíveis com esse tipo de trabalho, vinda
dos próprios componentes do time. Esses comportamentos negativos deverão ser evitados e
vigiados por você mesmo. Você pode atuar como um agente positivo.

De acordo com a matéria da Universia Brasil (2011), especialistas garantem que se

você evitar 10 comportamentos, listados abaixo, você estará colaborando decisivamente para
o sucesso do time que você faz parte.

• Fazer fofoca de colegas ausentes;

• Rejeitar o trabalho em equipe;
• Ser antipático;
• Deixar conflitos pendentes;
• Ficar de cara fechada;
• Deixar de cultivar relacionamentos;
• Não ouvir os colegas;
• Não respeitar a diversidade;
• Apontar o erro do outro;
• Ficar nervoso com os colegas ou com a equipe.
 Material Teórico

1. Comportamento Humano nas Organizações

Vamos, inicialmente, definir o termo “organização”!
Organizações são escolas, empresas, hospitais, igrejas, clubes, ou seja, são unidades
sociais compostas de duas ou mais pessoas, que funcionam de maneira contínua, para atingir
um objetivo comum, segundo Robbins (2002).

De acordo Maximiano (1992), uma organização é uma combinação de esforços

individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização
torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam impossíveis fazer sozinho.

O estudo do comportamento humano deve considerar a complexa natureza do

homem, a motivação é um dos fatores que mobilizam o comportamento, segundo Chiavenato
(1995).

O comportamento humano nas organizações estuda os impactos que as pessoas e

grupos têm sobre o comportamento dentro das organizações com o intuito de promover
melhoria contínua da eficácia organizacional, ou seja, preocupa-se com o que as pessoas
fazem nas organizações e de como o comportamento delas afeta o desempenho
organizacional.

Segundo Bergamini (2010:19), “inúmeros são os aspectos que determinam as

diferenças comportamentais. Cada uma das pessoas tem uma bagagem inata e experiências
vividas ímpares que determinam um número infinito de variações entre os diferentes tipos e
estilos de personalidade”.

Dessa forma, se faz necessário estudar questões que abrangem as relações de trabalho,
funções, absenteísmo, rotatividade (turn-over), desempenho e produtividade, bem como
assuntos relacionados a atitudes, valores, crenças, hábitos, motivação, liderança, habilidades
interpessoais, aprendizado, estresse, entre outros. Essas questões são essenciais para o bom
desempenho das equipes, pois quando a interação entre os indivíduos é atingida,
independentemente de suas características pessoais, ocorre à sinergia, “onde o todo é mais
que a simples soma das partes” (BERGAMINI, 2010:84).

Portanto, nas organizações, o trabalho em equipe é fundamental para conseguirem que

o trabalho seja feito. “As pessoas precisam interagir da maneira mais produtiva possível para
que os objetivos almejados possam ser atingidos” (BERGAMINI, 2010:84).

Atualmente, um dos desafios mais importantes é a diversidade cultural, de gênero, de

idade, de religião, de personalidade, e a mais discutida nos últimos tempos, a orientação
sexual. As diversidades fazem parte da formação individual, podem ser apenas valorizadas e
administradas em benefício da equipe. As empresas que valorizam as diversidades têm mais
chances de que seus funcionários sejam leais, produtivos e comprometidos.
 Assim sendo, o comportamento humano nas organizações está intimamente ligado à
cultura organizacional. A cultura organizacional é um conjunto de padrões de comportamento,
valores e atitudes no ambiente de trabalho, que influencia a motivação e o comportamento
dos colaboradores. Indica também o grau de satisfação das pessoas em relação às várias
culturas ou realidade da organização, tais como: políticas de recursos humanos, gestão da
comunicação, gestão empresarial, plano de incentivo, valorização dos profissionais e
afinidades com a empresa.

2. Motivação e Liderança
“A motivação é a decisão consciente de direcionar o esforço em uma atividade para
alcançar uma meta que satisfaça uma importante necessidade” (HUNSAKER;
ALESSANDRA, 2009:192), ou seja, a motivação conduz a escolha de comportamentos, de
direção e o nível de esforço para que se consiga realizar algo com eficiência e eficácia.

Hoje, mais do que nunca, sabemos que o salário não é o principal motivador, mas sim
a oportunidade de aprender novas habilidades, orientação e feedback.

O desempenho do líder está intrinsecamente relacionado com a motivação e

desempenho dos membros da equipe.

Além da motivação, a equipe precisa ter recursos e habilidades necessárias para fazer o
trabalho. Se o problema for falta de habilidade, nenhum incentivo irá resolver, será necessário
treinar. Se os recursos forem escassos, não vai adiantar colocar pressão para que se obtenha
resultado, será necessário colocar os recursos ou ferramentas necessárias.

Agora, a equipe tem os recursos e as habilidades para executarem um excelente

trabalho, porém se o gestor não aumentar o desejo e o comprometimento da equipe para
um projeto complexo, todos os recursos e habilidades não serão necessários para alcançar o
sucesso.

Os estímulos são oferecidos pelos meios, levando em conta as necessidades

demonstradas e requeridas pela equipe. As necessidades sendo atendidas e os membros
da equipe satisfeitos, tem-se uma equipe motivada.

Então, para que isso aconteça é preciso verificar quais são as necessidades que
incentiva e motiva a equipe.

A Teoria da Hierarquia das Necessidades definida por Maslow (1965) é a mais

conhecida.
 Figura 01: Hierarquia das Necessidades
Fonte: Maslow (1965)

Maslow define as necessidades como:

• Fisiológicas (básicas): fome, sede, sono, abrigo. Quando essas necessidades são
satisfeitas completamente, o seu impacto no comportamento da equipe diminui e ela
fica livre para progredir para as outras necessidades.
• Segurança, que vai da simples necessidade de sentir-se seguro dentro de uma casa a
formas mais elaboradas de segurança, como um emprego estável, um plano de saúde
ou um seguro de vida.
• Sociais ou de amor, afeto, afeição e sentimentos tais como os de pertencer a um
grupo ou fazer parte de um clube. Podem ser satisfeitas no trabalho, mantendo bons
relacionamentos com os colegas e com participação nos eventos sociais
proporcionados pela empresa.
• Estima, dois tipos nos motivam: o reconhecimento das nossas capacidades pessoais e
o reconhecimento dos outros face à nossa capacidade de adequação às funções que
desempenhamos, que também inclui status, valorização e respeito. Pode ser satisfeita
no trabalho por meio de reconhecimento e recompensas.
• Auto-realização, esta necessidade se refere à motivação para realizar o potencial
máximo do ser, ou seja, o indivíduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser,
explorando suas possibilidades, nos motiva a continuar o autodesenvolvimento e o
aprendizado. No trabalho, pode ser satisfeita por meio de bolsa de estudos,
treinamentos e estímulos a criatividade de cada um de dentro de um projeto.

Além do desenvolvimento das habilidades motivacionais, se faz necessário também

desenvolver as habilidades de liderança.

Podemos definir liderança com uma inflência interpessoal exercida numa dada
situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a
consecução de um ou mais objetivos específicos. Os elementos que caracterizam
a liderança são, portanto, quatro: a imfluênica, a situação, o processo de
comunicação e os objetivos a alcançar (CHIAVENATO, 1999:558).
Um dos autores mais lidos na atualidade sobre liderança, afirma:

Frequentemente, liderança e autoridade são dois conceitos conflitantes. Muitas

pessoas em cargos de autoridade não sabem exercer a liderança. Outras a
exercem sem autoridade, simplesmente pelo fato de identificarem um
problema em determinado setor e terem condições de mobilizar as pessoas
para solucioná-lo (HEIFETZ, 1999:62).

As competências essenciais à liderança de acordo com Branco (2010), são:

• Autogestão do Conhecimento: aprender a aprender, ou seja, aprendizagem

contínua. Identificar e maximizar os pontos fortes e adotar estratégias para minimizar os
pontoa fracos.
• Comunicação e Expressão: capacidade de se experessar com eficácia, tanto verbal
quanto não-verbal.
• Criatividade e Iniciativa: promover mudanças considerando o tempo como um
elemento estratégico.
• Negociação: ter atitudes flexíveis e construir relacionamentos de longo prazo.
• Raciocínios Lógicos, Críticos e Analíticos: estabelecer relacões de causa e feitos,
ser capaz de identificar problemas e possíveis soluções.
• Visão Sistêmica: adotar estratégias proativas e orientadas para resultados.
• Tomada de decisão: contribuir para a organização por meio de processos decisórios
eficazes; planejar e formular cenários futuros que permitem antever as possíveis
consequências sobre os resultados esperados, aumentando o grau de confiança sobre
os riscos e incertezas.
• Trabalho em equipe: atuar de forma interativa em prol de objetivos comuns, manter
sob controle os quatro fatores críticos de sucesso de equipes de alta performance: o
indivíduo, a tarefa, o relacionamento e a emoção.

A abordagem utilizada pelo líder no momento da tomada de decisão está relacionada a

um ou mais estilos de liderança. Os estilos de liderança mais conhecidos, são: autocrático,
democrático e liberal. A seguir apresenta-se as principais características dos estilos de
liderança, segundo Chiavenato (2005):

• Autocrático:
o Diretrizes fixas pelo líder sem a participação do grupo.
o O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas,
uma de cada vez, conforme a necessidade, sendo assim, imprevisíveis ao grupo.
o O líder determina a tarefa a ser executada e qual o companheiro de trabalho de
cada um.
o O líder é dominador e pessoal, tanto no elogios quanto nas critícas ao trabalho
de cada membro da equipe.
 • Democrático:
o Diretrizes debatidas e decididas pelo grupo com a assistência e estímulo do líder.
o O grupo esboça as providências e técnicas para aexecução das tarefas,
solicitando ao líder aconselhamento se necessário. Sempre que solicitado, o
líder oferece duas ou mais alternativas, provocando o debate no grupo.
o A divisão da tarefa fica a cargo do grupo e cada membro escolhe seus
companheiros de trabalho.
o O líder é um membro normal do grupo, porém sem encarregar-se muito das
tarefas. É objetivo e limita-se aos fatos em suas críticas e elogios.

• Liberal:
o O grupo tem toda a liberdade para decidir, o líder participa minimamente.
o O líder tem participação limitada nos debates, apresentando materiais variados
ao grupo e fornecendo alguma informação se solicitada.
o O líder não participa da divisão de tarefas e nem na escolha do companheiro,
fica a cargo do grupo.
o O líder não avalia e nem regula o curso dos acontecimentos. Quando
perguntado, faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros.

Não existe um estilo certo de liderança e sim o estilo mais adequado para essa ou
aquela situação. Os líderes de verdade são capazes de utilizar o “estilo certo na hora certa”
com o objetivo de atender as exigências das questões apresentadas.

O líder precisa ser participativo, estar sempre presente e colocar as “mãos na massa”,
assim motivará e envolverá toda a equipe.

“A eficácia do líder será determinada pela sua habilidade em perceber e trabalhar a

favor das necessidades de auto-realização e, consequentemente, de autoestima das pessoas a
quem cabe dirigir” (BERGAMINI, 2010: 126).

A carência da habilidade de liderar a equipe pode chegar a determinar sérios

problemas, tais como: sabotagem na produção, dificuldade de comunicação, boatos nocivos,
resistências, falta de iniciativa, entre outros.

Quanto maior for à capacidade do líder de identificar ou de se adaptar as exigências da

situação, melhor será o seu relacionamento com a equipe.

3. Trabalho em Equipe
O modelo de Tuckman é o mais conhecido e utilizado pelos administradores. Foi
desenvolvido pelo Dr. Bruce Tuckman, em 1965. Descreve como as equipes se desenvolvem
e amadurecem.
 Ele dividiu a explicação do modelo em quatro fases, as quais todas as equipes recém-
formadas passam, a saber:

• Formação: os membros da equipe são reunidos, apresentados e informados sobre os

objetivos do projeto.
• Idealização: esta fase também é conhecida como Conflito, na
qual os integrantes da equipe buscam por controle e posição dentro do projeto.
Normatização: nesta fase eles estão mais seguros e confiantes, começam a trabalhar
juntos e adotam hábitos e comportamentos que facilitam o trabalho em equipe.

• Desempenho: é a fase mais produtiva da equipe; são

independes e solucionam os problemas com eficácia.

• Separação: após a conclusão do projeto ocorre a dissolução da equipe.

Vamos falar sobre alguns problemas que prejudicam o trabalho em equipe, definidos
por Lencioni (2003). São desafios que as equipes precisam superar para ter sucesso e
vivenciar o verdadeiro trabalho em equipe.

• Ausência de confiança: sem construir a confiança as pessoas têm medo de expor seus
erros e pontos fracos.
• Medo do conflito: com a ausência de confiança, as pessoas são incapazes de debater
sobre qualquer assunto, até mesmo os conflitos saudáveis são evitados, os quais geram
melhoria nos processos, nas relações, nas atividades.
• Falta de comprometimento: a falta do conflito saudável gera descomprometimento,
pois sem poder colocar abertamente suas opiniões, os integrantes da equipe aceitam as
decisões e não se comprometem verdadeiramente com elas.
• Evitar a responsabilidade: o descomprometimento faz com que as pessoas evitem as
responsabilidades, inclusive não conseguem chamar os seus colegas à
responsabilidade, o que afeta a produtividade da equipe.
• Falta de atenção aos resultados: o fracasso em cobrar a responsabilidade faz com que
as pessoas fiquem desatentas aos resultados, pensando somente em suas necessidades.

4. Conceitos Fundamentais da Negociação e Administração

De Conflitos
Alguns conceitos formulados por autores consagrados:

“Negociação é o uso da informação e do poder com o fim de influenciar o

comportamento dentro de uma rede de tensão” (COHEN, 1980:14).
“Cada vez que pessoas trocam ideias com o intuito de modificar relações, cada
vez que chegam a um acordo, estão negociando” (NIERENBERG, 1991:16).
 “Negociação é um processo de interação potencialmente oportunista, pelo
qual duas ou mais partes, com algum conflito aparente, buscam fazer o melhor
(acordo) através de ações decididas conjuntamente ao invés do que poderia
ser feito por outras maneiras” (LAX; SEBENIUS, 1986:11).
“Negociação é um processo em que duas ou mais partes, com interesses
comuns e antagônicos, se reúnem para confrontar e discutir propostas
explícitas com o objetivo de alcançar um acordo” (BERLEW, apud
CARVALHAL, 2005:68).

Conforme as citações dos autores, a negociação surgi a partir do envolvimento entre as

pessoas, por motivos positivos ou negativos.

O envolvimento por interesses mútuos, oportunidades de negócios, resolução de um

problema são considerados bons ou positivos.

Agora, quando precisamos negociar para resolver um conflito, devido às tensões

existentes, ainda são considerados uma negociação negativa, pois envolve “antagonismo,
diferenças e discordâncias que são sinônimos de incompatibilidade” (CARVALHAL, 2010).

Segundo Maldonado (2008:45):

O bom conflito é uma ideia estranha para a maioria. No entanto, é possível

considerar o conflito até mesmo como necessário para o funcionamento
saudável de grupos sociais, porque oferece oportunidades de encontrar
caminhos construtivos para equilibrar a satisfação das necessidades das várias
partes envolvidas (MALDONADO. 2008:45).

Então, quando estamos negociando, devemos ser cooperativos para evitar as situações
conflituosas e estabelecer um relacionamento saudável com o objetivo de ganhar vantagens
para ambas às partes.

“O conflito é um desacordo entre duas ou mais partes (...) que percebem que têm
preocupações incompatíveis” (HUNSAKER, ALESSANDRA, 2009:230). Surgem quando os
recursos são escassos, as metas são diferentes, o perfil de trabalho de cada colaborador
diverge, ruídos na comunicação, problemas com papéis e responsabilidades mal definidos,
diferenças pessoais, sentimentos negativos, entre outros.

As causas do surgimento dos conflitos podem ser várias, porém usualmente divide-se
em duas:

• Reais: exigem análise e solução de problemas por meio da negociação.

Segundo Walton (1972), os conflitos com causas reais envolvem divergências acerca
de políticas, normas, prioridades, recursos, papéis e relações entre as partes.
 • Emocionais: são mais complexas, porque exigem mudanças nas percepções dos
envolvidos e o tratamento dos sentimentos.

“Os conflitos com causas emocionais compreendem sentimentos negativos entre as

partes, como os de desconfiança, desprezo, ressentimento, medo, rejeição...”
(WALTON, 1972).

Existem vários tipos de conflitos dentro da organização, a saber:

• Intrapessoais: são os preconceitos (internos e particulares de cada indivíduo),

neste caso o perfil dos negociadores tem um grande peso e a cultura, referências e a
política organizacional também serão consideradas.
• Interpessoais: acontece, por exemplo, entre o Gerente de Projetos e Consultor
Especializado, contratado para ajudar a conduzir o projeto, principalmente quando
entra em divergências a forma de gestão.
• Intergrupais: são as negociações/conflitos entre departamentos, por exemplo: área
comercial x área operacional.
• Interorganizacionais: quando os acordos entre as empresas envolvidas são
desrespeitados.

A negociação não é a única forma de intervir em uma situação conflituosa, podemos

utilizar outros métodos alternativos, como por exemplo: mediação e conciliação, esses fazem
uso de terceiros para viabilizar os resultados esperados.

• Mediação: “é um processo de autocomposição das controvérsias, usada quando as

partes esgotam a negociação direta (...) o mediador estabelece um relacionamento
funcional, identifica os interesses das partes, constrói em conjunto alternativas de
solução e estimula as partes a encontrarem as soluções mais adequadas”
(CARVALHAL, 2010:29 e 30).

A utilização da mediação nos processos judiciais é muito comum, pois procura a

solução consensual de conflitos. No Brasil, temos o Projeto de Lei nº 4.827/98, que trata sobre
a mediação de conflitos em seu artigo 3º.

• Conciliação: busca-se um acordo, se não houver o acordo a conciliação é

considerada fracassada. O conciliador pode sugerir as partes, sem coagir e com
imparcialidade, o que fazer, pode também opinar.

4.1. Fundamentos da Negociação

A negociação pode ser dividida em teoria e prática. Vejam a seguir!

Algumas abordagens teóricas definidas por Kemper e Kemper (1994):

• Estratégias – são as estratégias utilizadas pelos players que podem variar desde as
agressivas até as colaborativas, as quais visam o relacionamento entre ambas as partes
envolvidas.
• Conhecimento do processo de aprendizagem: com conhecimento das etapas da
negociação, com a prática e a frequência com que negociamos, melhoramos as nossas
habilidades de negociação.
• Tomada de decisão: planejar e estabelecer cenários futuros que permitem antecipar
os possíveis problemas.
• Psicológicas e sociológicas: o que deve ser feito.
• Descritivas: características dos negociadores.
• Comunicação: as habilidades de comunicação favorecem as negociações, pois
evitam ruídos, mal-entendidos, dificuldades de compreensão, entre outros. “A
negociação depende da comunicação, e ocorre entre pessoas que representam a si ou
a grupos organizados (NIERENBERG, 1991:16)”.
• Teoria dos jogos: tem esse nome porque a relação entre as partes envolvidas
funciona exatamente como em um jogo, onde o resultado de cada um dependente da
decisão do outro.

4.2. Algumas Abordagens Práticas

• Negociação Distributiva: orientada ao ganha\perde.

Segundo Carvalhal (2010:35), é orientada para “reivindicar valor, tratam a

informação como recurso de troca; escondem ou dissimulam as preferências
das partes e os seus pressupostos, manipulam acordos e contratos por meio de
comportamentos baseados na cautela”.

• Negociação Integrativa: orientada a ganha\ganha. É a preferida porque constrói

relacionamentos duradouros e visa outros negócios futuramente.

Segundo Carvalhal (2010:35), é “destinada a criar valor, baseada em

comportamento aberto, estimula o compartilhamento de informações e
revelação mútua sobre preferências e implicações das ações, num clima harmônico”.
 Material Complementar
Como complemento ao seu aprendizado, recomendo esse divertido vídeo chamado
“Aprendendo a aprender”. O vídeo mostra o quanto é importante à persistência no ato do
aprender e quanto os professores devem ser mediadores nesse processo. Transmitir o
conhecimento significa mostrar o caminho, e trilhar esse caminho fica a critério do aluno,
desbravar, desafiar, ir além.

Disponível em:
http://www.youtube.com/watch?v=Pz4vQM_EmzI&feature=related

Veja esse vídeo sobre uma Lição de Liderança e Trabalho em Equipe, do filme Fomos
Heróis, muito interessante em uma metáfora muito atual para o mundo competitivo em que
vivemos.

Disponível em:
http://www.youtube.com/watch?v=ZHfBLc6NKYs

Gostaria de sugerir a leitura de um artigo sobre “Clima Organizacional: O estudo do

comportamento humano no trabalho” de Artur de Souza Leite Neto, para que você
complemente seus conhecimentos sobre o tema.

Disponível em:
http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/BBBBB1A7E4AF57FF832574F800686F31/
$File/NT0003A3D6.pdf

Por fim, proponho a leitura de um material complementar intitulado “Abordagem

Comportamental da Administração” muito importante e ainda utilizada nos dias de hoje em
administração.

Disponível em:
http://www.professorcezar.adm.br/Textos/AbordagemComportamental.pdf
 Referências

BERGAMINI, Cecília Whitaker; TASSINARI, Rafael. Psicopatologia do Comportamento

Organizacional. Organizações desorganizadas, mas produtivas. São Paulo: Cengage Learning,
2008.

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Psicologia Aplicada à Administração de empresas.

Psicologia do Comportamento Organizacional. 4ª Ed. 6ª Impressão. São Paulo: Atlas, 2010.

BRANCO, Valdec Romero Castelo. Competências essenciais à liderança. Julho de 2010.

Disponível: http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php ?idc_cad=34jyu6kiz. Acessado em 29
jul. 2012.

CARVALHAL, Eugenio do et al. Negociação e Administração de Conflitos. 2ª Ed. Rio de

Janeiro: Editora FGV, 2010.

CARVALHAL, Eugenio do. Negociação: fortalecendo o processo. Como construir relações

de longo prazo. 4ª Ed. Rio de Janeiro: Vision, 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com Pessoas: transformando o executivo em um

excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

______. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

______. Recursos Humanos. 3ª Ed.São Paulo: Atlas, 1995.

COHEN, Herb. Você pode negociar qualquer coisa. Rio de Janeiro: Record, 1980.

HEIFETZ, R. Os novos desafios. HSM Management – Informações e Conhecimento para

Gestão Empresarial, São Paulo, ano 3, nº 14, maio/jun. 1999.

HUNSAKER, Phil; ALESSANDRA, Tony. A Nova Arte do Gerenciamento de Pessoas.

Estratégias que todo gerente precisa saber para ter relacionamentos dos sonhos com sua equipe.
Tradução: Carolina Raquel Caires Coelho Lima. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

KEMPER, Robert; KEMPER, Daniele. Negotiaton literature. Metuchen, NJ: Scarecrow, 1994.

LAX, David; SEBENIUS, James. The manager as negotiator. New York: Free,1996.

LENCIONE, Patrick. Os 5 desafios das equipes: uma fábula sobre liderança. Tradução:
Maurelle Brandt. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
Anotações

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________