Elaboración de Balanced

Scorecard en EXCEL
CARACTERISTICAS Y TENDENCIAS EN EL MUNDO
ACTUAL

 GLOBALIZACION.
 ABATIMIENTO DE BARRERAS A LA IMPORTACION.
 COMPETENCIA NACIONAL E INTERNACIONAL
MULTIPLE Y AGRESIVA.
 TENDENCIA A LA FORMACION DE BLOQUES ECONOMICOS.
 RAPIDEZ Y AMPLITUD DE LA INFORMACION.
 CAMBIO RAPIDO Y CONTINUO QUE ABARCA TODOS
LOS AMBITOS DE LA VIDA.
 CRISIS DE VALORES.
 TENDENCIAS POLITICAS EN CRISIS.
 FACTOR RIESGO PAIS FACILMENTE ALTERABLE.
 AMBIENTE BELICO.
 CRISIS FINANCIERO BANCARIA Y VOLATILIDAD DE
LOS CAPITALES.
 MOVIMIENTOS EN LA PARIDAD DE LAS MONEDAS.
 RESEQUEDAD EN ALGUNOS MERCADOS.
 DISTRIBUCION INEQUITATIVA DE LA RIQUEZA.
 MOVIMIENTOS DEMOCRATIZADORES.
 RECESION MUNDIAL.
 INSEGURIDAD Y TERRORISMO
3
 CAMBIOS QUE AFECTAN LA ORGANIZACIÓN

 CAMBIOS EN EL CLIENTE.
 CAMBIOS EN LA COMPETENCIA.
 CAMBIOS EN LA TECNOLOGIA.
 CAMBIOS EN EL PERSONAL
 PARAMETROS MAS EXIGENTES DE CALIDAD.
 PARAMETROS MAS EXIGENTES DE PRODUCTIVIDAD.
 NUEVAS TENDENCIAS EN ADMINISTRACION.
 CAMBIOS EN EL PAPEL QUE DESEMPEÑAN LOS
SINDICATOS.
 OBSOLESCENCIA MAS RAPIDA DE LA EXPERIENCIA
TECNICA.
 MAYOR TENDENCIA A LA PARTICIPACION EN LAS
PERSONAS.
 NECESIDAD DE MEJORA CONTINUA E INNOVACION.
4
 PRINCIPALES RETOS DE LA EMPRESA

 ALTA COMPETITIVIDAD EN ENTORNOS INTERNACIONALES: COSTOS BAJOS Y ALTA

PRODUCTIVIDAD + ALTO VALOR AGREGADO PARA EL CLIENTE.
 CAPACITACION Y MEJORA CONTINUA.
 JEFES CON ESTILO DE GESTION ADECUADO Y EFECTIVO.
 EQUIPOS DE TRABAJO DE ALTO RENDIMIENTO.
 REACCION Y ADAPTACION RAPIDA AL CAMBIO ( PREVISION ).
 CLIMA ORGANIZACIONAL ADECUADO Y MOTIVACION DE PERSONAL.
 INFORMACION ESTRATEGICA PARA LA RAPIDA TOMA DE DECISIONES.
 INTEGRACION A LA CADENA PRODUCTIVA.

5
 PRINCIPALES RETOS DE LA
EMPRESA

 ALIANZAS ESTRATEGICAS.
 DESARROLLO DE PROVEEDORES.
 DESARROLLO TECNOLOGICO CONSTANTE.
 COMPETENCIA COMERCIAL A BASE DE PRECIO. DISTRIBUCION Y SERVICIO.
 ESCASEZ DE CREDITO Y SEVERAS DIFICULTADES DE COBRANZA.
 IMPORTACION DE PRODUCTOS.
 ESTANCAMIENTO DE LA ECONOMIA.
 FALTA DE LIQUIDEZ EN LOS MERCADOS.
 IMPORTACION ILEGAL ( CONTRABANDO TECNICO, BRONCO, HORMIGA ).

6
EVALUCION DE LA CALIDAD

 Antes de 1970: Rendimiento ( Defectos: -10 % )

 1970 – 1980: Merma ( Defectos: < 10 % )

 1980 La calidad es lo primero ( Defectos:

<1%)

 1985 Cero Defectos: ( Defectos: partes por

millón )

La Carrera. Eliyahu M. Goldratt y Robert E. Fox. Editorial Castillo.

7
CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS

 1970 Décadas.

 1975 Muchos años.

 1980 Pocos años.

 1985 Pocos meses.

8
 LA TECNOLOGIA DE MAQUINARIA

 1970 Máquinas convencionales

 1975 Máquinas de control numérico.

 1980 Celdas de Máquinas de Control

Numérico Computarizadas.

1985 Plantas Semi Automatizadas.

 1990 ( ? ) Plantas sin iluminación.

9
 SISTEMAS DE LOGISTICA

 1950 Control Manual.

 1965 MRP ( Materials Requirements

Planning ).

 1975 MRP Cíclico.

 1980 MRP II

 1985 Manufactura Sincronizada

10
 ROTACION DE INVENTARIOS

 Antes de 1980 2.5 vueltas por año.

 Después de 1980 5.2 vueltas

 1985 Algunos alcanzan emtre 30 y 80

vueltas.

 1985 ( Japón ) Unos cuantos han llegado a más

de 100 vueltas.

 En el futuro ( ? ) Rotación negativa de

inventarios.

11
PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES DEL
SIGLO XXI

 ORIENTACION TOTAL HACIA EL CLIENTE.

 ALTA COMPETITIVIDAD ( CALIDAD + PRODUCTIVIDAD +
INNOVACION ).
 ALTA EFICIENCIA EN LOS PROCESOS CLAVE.
 CAPACIDAD DE ADAPTACION Y RESPUESTA RAPIDA A
NUEVOS ENTORNOS.
 ADAPTACION O ADOPCION RAPIDA DE TECNOLOGIA.
 CAPACIDAD DE PLANEACION RAPIDA Y DINAMICA
 CONFORMACION COMO UNA ORGANIZACIÓN
INTELIGENTE Y FLEXIBLE.
 DESARROLLO Y APROVECHAMIENTO DEL CAPITAL
INTELECTUAL.
 GESTION DE ACTIVOS TANGIBLES E INTANGIBLES
( FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS ).
 DESARROLLO DE ALIANZAS ESTRATEGICAS.
 VISION MULTINACIONAL.
 CONCIENCIA ECOLOGICA
 EVALUACION DEL IMPACTO SOCIAL.
12
ALGUNAS TECNICAS O HERRAMIENTAS ACTUALES DE
ADMINISTRACION APLICADA
 PLANEACION ESTRATEGICA POR
ESCENARIOS
 ADMINISTRACION POR VALORES
 BALANCED SCORECARD
 ADMINISTRACION POR COMPETENCIAS
 EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO Y EQUIPOS
INTELIGENTES AUTODIRIGIDOS
 DESARROLLO DE MULTIHABILIDAD
 LIDERAZGO TRANSFORMADOR
 EMPOWERMENT
 MEJORA CONTINUA ( KAIZEN )
 NUEVOS SISTEMAS DE REMUNERACION
 OUTPLACEMENT
 REINGENIERIA DE PROCESOS DE NEGOCIO
 ADMINISTRACION DE OUTSUORCING
 COACHING
 PNL APLICADA
 ADMINISTRACION DEL CAPITAL INTELECTUAL
Y ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO
 NEGOCIACION GANAR - GANAR
 VALUACION 360 GRADOS
 CERTIFICACIONES DE CALIDAD
 NUEVOS ENFOQUES DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRACION DEL
CAMBIO
 INTELIGENCIA EMOCIONAL
 ORGANIZACIONES INTELIGENTES
13
ALGUNAS TECNICAS O HERRAMIENTAS ACTUALES DE ADMINISTRACION DE OPERACIONES
INDUSTRIALES

 CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS  FABRICACION INTEGRADA PÒR

COMPUTADORA
 JUSTO A TIEMPO  LEAN THINKING
 MANUFACTURA SINCRONIZADA  REINGENIERIA DE PROCESOS
 CERO DEFECTOS  KAIZEN
 CELDAS EN U  ROBOTICA
 KANBAN  CIRCULOS DE CALIDAD
 EQUIPOS AUTODIRIGIDOS  ADIESTRAMIENTO MULTIFUNCIONAL Y
CRUZADO.

14
CONCEPTOS

15
 1. Iniciadores:

El Balanced Scorecard ( BSC ) o Cuadro de Mando Integral, es

una filosofía y herramienta para gestión empresarial desarrollada
en la Universidad de Harvard por los profesores Robert S. Kaplan
y David P. Norton, en el año de 1992.

También se le conoce con el nombre de DIRECCION POR

ESTRATEGIA.

16
 2. Antecedentes:

En 1982 los activos tangibles representaban el 62 % del valor de

mercado de las organizaciones industriales. En 1992, la
proporción anterior se había reducido hasta el 38 %.

En el año 2000 se estimó que el valor de los activos tangibles

representaban entre el 10 y el 15 % del valor de mercado de las
empresas.

Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Kaplan y Norton. Ed. Gestión 2000

17
 3. Las limitaciones de los indicadores financieros:

Los indicadores financieros no informan sobre el uso de todos los

activos que una empresa utiliza para la consecución de sus
resultados y por otra parte, sólo se refieren a las consecuencias
de acciones pasadas.
No se refieren a la medición de aquellos activos intangibles
que se usan como inductores de resultados.
En la economía actual, los activos intangibles son la fuente más
importante de la ventaja competitiva.

18
4. La ventaja competitiva:

La ventaja competitiva consiste en el conjunto de recursos y

capacidades difíciles de comprar e imitar, escasos y
especializados, que conceden a la empresa una ventaja a los ojos
del cliente.

Hoy es posible conseguir en el mercado maquinaria y

equipamiento comparable al que usan las principales empresas
globales, por lo que no constituyen un factor diferencial, como sí
lo son algunos activos intangibles.

19
 5. Ejemplos de activos intangibles:
 CONOCIMIENTO DEL MERCADO.
 ALINEAMIENTO DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS.
 IMAGEN INSTITUCIONAL.
 IMAGEN DE MARCA.
 RELACIONES CON CLIENTES.
 RELACIONES CON PROVEEDORES.
 RELACIONES CON ORGANIZACIONES INTERMEDIAS ( CAMARAS, ASOCIACIONES, SINDICATOS )
 RELACIONES CON ENTIDADES FINANCIERAS.
 RELACIONES CON AUTORIDADES.
 RELACIONES EN EL RAMO Y EN EL RUMBO.
 RELACIONES CON ASOCIADOS ESTRATEGICOS.
 LIDERAZGO PROACTIVO Y HONESTO.
 CLIMA ORGANIZACIONAL.
 ARCHIVO DE CONOCIMIENTOS.
 PATENTES, MARCAS...
 HABILIDAD PARA TRABAJAR EN EQUIPO.
 CREATIVIDAD E INNOVACION.

20
 6. El nuevo esquema de valor de las empresas:

VALOR DE MERCADO

CAPITAL INTELECTUAL CAPITAL FINANCIERO

CAPITAL HUMANO CAPITAL ESTRUCTURAL

CAPITAL CLIENTES CAPITAL ORGANIZACIONAL

CAPITAL EMOCIONAL CAPITAL DE INNOVACION CAPITAL DE PROCESOS

21
 7. Concepto:

El Balanced Scorecard ( BSC ) o Cuadro de Mando Integral es:

 Una herramienta de dirección y control que permite administrar los recursos
financieros y no financieros ( tangibles e intangibles ).
 Como inductores de resultados para crear valor para el cliente y,
 Alinearlos con base en las estrategias de la empresa hacia la consecución de los
resultados planeados, incluyendo sus objetivos institucionales, su misión y su
visión.

22
8. Las perspectivas del Scorecard:

COMO
PARA PARA PARA
QUEREMOS
LOGRAR SATISFACER A LOGRAR LO
QUE NOS
TODO LO LOS ANTERIOR,
VEAN LOS
ANTERIOR, CLIENTES, EN COMO
ACCIONISTA
QUE DEBO QUE DEBO QUEREMOS
S
HACER CON MEJORAR MIS QUE NOS
MI PROCESOS VEAN LOS
ORGANIZACI INTERNOS CLIENTES
ÓN Y CON MI
PERSONAL

PERSPECTIVA PERSPECTI
DE LA PERSPECTI PERSPECTI 23
VA INTERNA
ORGANIZACIO VA DEL VA
O DE
N CLIENTE FINANCIERA
PROCESOS
9. El Scorecard traduciendo la Misión en resultados:

MISION
Por qué existimos
VALORES FUNDAMENTALES
En qué creemos
VISION
Qué queremos ser

ESTRATEGIA
Nuestro plan de juego
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Implementación y enfoque
ALINEACION DE OBJETIVOS DE TODOS LOS PUESTOS
Qué necesita hacer cada ocupante

RESULTADOS ESTRATEGICOS

PERSONAL PROCESOS CLIENTES ACCIONISTAS

MOTIVADO Y EFECTIVOS ENCANTADOS SATISFECHOS
PREPARADO

24
 VISION
OPORTUNIDADES AMENAZAS

FUERZAS
DEBILIDADES
MISION

OBJETIVOS
VALORES Y INSTITUCIONALES
CREDO
VENTAJAS
COMPETITIVAS
NORMAS Y
REGLAMENTOS
ESTRATEGIAS

COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES
OBJETIVOS
OPERACIONALES
( SCORECARD) COMPETENCIAS
DEL PERSONAL

EVALUACION DEL
DESEMPEÑO
10. La Planeación Estratégica y el
S.S.C. 25
 11. El Balanced Scorecard de la empresa.
AUMENTO DE INGRESOS PRODUCTIVIDAD

CONCEPTO METRICOS CONCEPTO METRICOS

PERSPECTIVA
FINANCIERA

INCREMENTO DE VALOR NIVEL DE SERVCIIO

CONCEPTO METRICOS CONCEPTO METRICOS

PERSPECTIVA
DEL CLIENTE

EFICIENCIA PRODUCTIVIDAD

PERSPECTIVA CONCEPTO METRICOS CONCEPTO METRICOS

INTERNA O DE
PROCESOS

CLIMA ORGANIZACIONAL COMPETENCIAS - PRODUCTIVIDAD

PERSPECTIVA CONCEPTO METRICOS CONCEPTO METRICOS

DE LA
ORGANIZACIÓN

26
12. Ejemplo de la perspectiva financiera

AUMENTO DE INGRESOS PRODUCTIVIDAD

CONCEPTO METRICOS CONCEPTO METRICOS

MAXIMIZAR EL RENDIMIENTO RENTABILIDAD SOBRE MINIMIZAR LOS COSTOS DE POCENTAJE DEL COSTO
PARA EL ACCIONISTA RECURSOS PROPIOS RECURSOS HUMANOS LABORAL CONTRA
RENTABILIDAD SOBRE VENTASTOTALES
ACTIVOS DE OPERACIÓN  PORCENTAJE DE COSTOS DE
ROTACION DEL ACTIVO
PERSPEC CIRCULANTE
MANO DE OBRA SOBRE COSTO
TOTAL
 ROTACION DE STOCKS  PORCENTAJE DE COSTOS
TIVA  ROTACION DEL ACTIVO INDIRECTOS SOBRE VENTAS
TOTALES
COSTO PROMEDIO POR
FINANCIE EMPLEADO
 INDICE DE PERDIDAS POR
DAÑOS DEL PERSONAL A LOS
RA ACTIVOS DE LA EMPRESA
( MALA OPERACIÓN )
 COSTO DE LA
SINIESTRALIDAD

MAXIMIZAR EL RENDIMIENTO INGRESO PROMEDIO POR DESARROLLO DE EVALUACON DE

DEL CAPITAL HUMANO
EMPLEADO COMPETENCIAS SOBRE COMPETENCIAS SOBRE
INGRESO PROMEDIO POR PRODUCTIVIDAD Y REDUCCION PRODUCTIVIDAD Y REDUCCION
PERSONAL DE VENTAS DE COSTOS DE COSTOS
PORCENTAJE DE COSTO DE ACCIONES PARA EL
MANO DE OBRA SOBRE EL DESARROLLO DE
VALOR DE LA PRODUCCION COMPETENCIAS DE
PRODUCTIVIDAD Y REDUCCION
DE COSTOS

27
 EL ESTADO DE POSICION FINANCIERA ( BALANCE )

ACTIVOS: PASIVO Y CAPITAL:

ACTIVO CIRCULANTE: PASIVO A CORTO:
CAJA Y BANCOS CUENTAS POR PAGAR
CUENTAS POR COBRAR PAGARES Y DOCUMENTOS A CORTO
INVENTARIOS PROVISIONES
TOTAL ACTIVOS CIRCULANTES TOTAL PASIVO A CORTO
PASIVOS A MED. Y LARGO PLAZO:
DEUDAS DIVERSAS
HIPOTECA
TOTAL PASIVOS A M Y L.
ACTIVO FIJO: CAPITAL CONTABLE:
TERRENOS/EDIFICIOS ( DESC. DEPREC.). CAPITAL PAGADO
EQUIPOS/MOBILIARO ( DESC. DEPREC.) UTILIDAD DEL EJERCICIO
MAQUINARIA ( DESC. DEPREC.) UTILIDAD EJERC. ANT. Y RESERVAS
TOTAL ACTIVO FIJO NETO. TOTAL RECURSOS PROPIOS

TOTAL DE ACTIVOS: TOTAOL PASIVO Y CAPITAL:

28
 EL ESTADO DE RESULTADOS ( PERDIDAS Y
GANANCIAS )
COSTEO CONVENCIONAL: COSTEO VARIABLE /DIRECTO
VENTAS BRUTAS: VENTAS BRUTAS:
MENOS DEVOLUCIONES MENOS DEVOLUCIONES
MENOS DESCUENTOS. MENOS DESCUENTOS
VENTAS NETAS: VENTAS NETAS:
MENOS COSTO MERCANCIA VENDIDA MENOS COSTOS VARIABLES DE MERC. VEND.
UTILIDAD BRUTA: MARGEN COMERCIAL:
MENOS GASTOS DE VENTAS MENOS GASTOS FIJOS EN:
BENEFICIO COMERCIAL: OPERACIONES
VENTAS
ADMINISTRACION
AMORTIZACIONES
GASTOS FINANCIEROS
UTILIDAD ANTES DE INTS. E IMPUESTOS
MENOS GASTOS DE ADMINISTRACION MENOS INTERESES DE DEUDA
MENOS GASTOS FINANCIEROS UTILIDAD ENTES DE IMPUESTOS:
MENOS AMORTIZACIONES
BENEFICIOS ANTES DE INTS. E IMPUESTOS
MENOS INTERESES DE DEUDA MENOS PREVISION PARA IMPUESTOS
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS: UTILIDAD NETA:
MENOS PREVISION PARA IMPUESTOS
UT8ILIDAD NETA:
29
 EL ESTADO CONTABLE DE LA EMPRESA
ANTEPENULTIMO PENULTIMO ULTIMO AÑO
EN EL ESTADO DE RESULTADOS: AÑO AÑO

VENTAS BRUTAS ( 1)
DEVOLUCIONES (2)
BONIFICACIONES (3)
(2 + 3) BONIFICACIONES TOTALES (4)
(1 –4) VENTAS NETAS (5)
COSTOS VARIABLES EN MERCANCIA VENDIDA (6)
COSTOS FIJOS EN MERCANCIA VENDIDA ( 7)
(6 + 7) COSTO MERCANCIA VENDIDA (8)
(5 – 6) MARGEN DE EXPLOTACION (9)
(5 – 8) UTILIDAD BRUTA (10)
GASTOS VARIABLES DE VENTAS (11)
GASTOS FIJOS DE VENTAS (12)
(11 + 12) GASTOS DE VENTA (13)
(10 – 11) MARGEN COMERCIAL (14)
(10 – 13) BENEFICIO COMERCIAL (15)
GASTOS DE ADMINISTRACION (16)
GASTOS FINANCIEROS (17)
AMORTIZACIONES (18)
(16 A 18) GASTOS GENERALES ( FIJOS ) (19)
(15 – 19) UTILIDAD ANTES DE INTERESES E
IMPUESTOS (20)
INTERESES DE DEUDA (21)
(20 – 21) UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (22)
PROVISION PARA IMNPUESTOS (23)
(22 – 23) UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO (24)
(6 + 11) GASTOS VARIABLES TOTALES (25)
(7 + 12 + 19) GASTOS FIJOS TOTALES (26) 30
 ANTEPENULTIMO PENULTIMO ULTIMO AÑO
EN EL ESTADO DE RESULTADOS AÑO AÑO

EN EL BALANCE:
UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO (24)
CAPITAL SOCIAL PAGADO (27)
UTILIDAD DE EJERCICIOS ANTERIORES Y RESERVAS
(28)
(24,27 Y 28) RECURSOS PROPIOS (29)
CREDITOS BANACARIOS A MED. Y LGO. PLAZO (30)
OTRAS DEUDAS A MED. Y LGO. PLAZO (31)
HIPOTECAS (32)
(30 A 32) PASIVO A MED. Y LGO. PLAZO (33)
(29 + 33) RECURSOS PERMANENTES ( 34)
CUENTAS POR PAGAR (35)
PAGARES Y DOCUMENTOS A CORTO ( 36 )
CREDITOS BANCARIOS A CORTO (37)
PROVISIONES(38)
(35 A 38) PASIVOS A CORTO (39)
(30 + 32 + 37) TOTAL CREDITOS BANC. (40)
(33 + 39) PASIVO TOTAL (41)
(36 + 41) TOTAL PASIVOS Y CAPITAL (42)
TERRENOS/EDIFICOS (43)
EQUIPOS/MOBILIARIO (44)
MAQUINARIA (44)
(43 A 45) ACTIVO FIJO NETO (46)
CAJA Y BANCOS (47)
CUENTAS POR COBRAR (48)
INVENTARIO FINAL (49)
(47 A 49) ACTIVO CIRCULANTE (50)
(46 + 50) ACTIVO TOTAL (51)
(50 – 49) DISPONOIBLE Y REALIZABLE (52)
(50 – 39) CAPITAL DE TRABAJO (53) 31
 EN BUSCA DE UNA ESTRUCTURA COMPETITIVA DE COSTOS

EDO. DE PERDIDAS Y GANANCIAS EL LIDER MINIMO META

ACEPTABLE
VENTAS BRUTAS (1)
DEVOLUCIONES (2)
BONIFICACIONES (3)
(2 + 3) BONIFICACIONES TOTALES (4)
(1 – 4) VENTAS NETAS (5)
COSTOS VARIABLES DE MERC. VEND. (6)
COSTOS FIJOS DE MERC. VEND. (7)
(6 + 7) COSTO DE MERC. VEND. (8)
(5 – 6) MARGTEN DE EXPLOTACION (9)
(5 – 8) UTILIDAD BRUTA (10)
GASTOS VARIBLES DE VENTAS (11)
GASTOS FIJOS DE VENTAS (12)
(11 + 12) GASTOS DE VENTAS (13)
(10 – 11) MARGEN COMERCIAL (14)
(10 – 13) BENEFICIO COMERCIAL (15)
GASTOS DE ADMON (16)
GASTOS FINANCIEROS VARIOS (17)
AMORTIZACIONES (18)
(16 A 18) GASTOS GENERALES FIJOS (19)
(15 – 19) UTILIDAD ANTES DE INTS. E IMPTS. (20)
INTERSES DE DEUDA (21)
(20 – 21) UTILIDAD ANTES DE IMPTS. (22)
PROVISION PARA IMPTS. (23)
(22 – 23) UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO (24)
(6 + 11) GASTOS VARIABLES TOTALES (25)
(7 + 12 + 19) GASTOS FIJOS TOTALES (26) 32
COMO MEDIR LA EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA

a) DE LIQUIDEZ Y SOLVENCIA: 1. PRUEBA ACIDA DISPONIBLE Y REALIZABLE (52)

ENTRE: PASIVO COSTO (39)

2. FLUJO DE CAJA A INTERESES FLUJO NETO DE CAJA (18 + 24)

ENTRE: INTERESES DE DEUDA (21)

3. DEUDA A RECURSOS PROPIOS PASOIVO TOTAL (41)

(APALANCAMIENTO) ENTRE: RECURSOS PROPIOS (29)

4. PLAZO MEDIO DE PAGO (DIAS) CUENTAS POR PAGAR (35) POR 365
ENTRE: COMPRAS NETAS (56)

B) DE RENTABILOIDAD: 5. DE LAS VENTAS UTILIDAD NETA (24)

ENTRE: VENTAS NETAS (5)

6. RENDIMIENTO SOBRE INVERSION UAII (20)

ENTRE: RECURSOS PERMANENTES
(34)

7. DEL ACTIVO UAII (20)

ENTRE:ACTIVO TOTAL (51)

DEL CAPITAL UTILIDAD NETA (24)

ENTRE: RECURSOS PROPIOS (29)

9. MARGEN DE CONTRIBUCION A VTAS. NET. (5) MENOS COSTOS

VENTAS VARABLES TOTAKLES (8 +11)
ENTRE: VENTAS NETAS (5)

C) DE EFICIENCIA 10. ROTACION DE STOKC COSTO DE LAS MERCACNCIAS

VENDIDAS (8)
ENTRE: INVENTARIO PROMEDIO (55)
11. ROTACION DE ACTIVO FIJO VENTAS NETAS (5)
ACTIVO FIJO NETO (46)

12. PLAZO MEDIO DE COBRO (DIAS) CUENTAS POR COBRAR (48) POR 365
ENTRE VENTAS NETAS (5)

13. MOVIMIENTO DE EFECTIVO VENTAS NETAS (5) 33

ENTRE CAPITAL DE TRABAJO (53)
13. Ejemplo de la perspectiva del cliente.

INCREMENTO DE VALOR PARA EL CLIENTE NIVEL DE SERVICIO

CONCEPTO ESTRATEGICO METRICOS CONCEPTO ESTRATEGICO METRICOS

CONOCIMIENTO DE LAS  CUMPLIMIENTO DE INCREMENTO DEL NIV EL DE INDICE DE QUEJAS

NECESIDADES DEL CLIENTE PROGRAMA DE INVESTIGACION SERVICIO INDICE DE DEVOLUCIONES
 ACTUALES DE NECESIDADES DEL CLIENTE  ESTADISTICAS DE EXACTITUD
 FUTURAS  BECHMARK DE PRODUCTO EN LA ENTREGA
PERSPECT COMOPETITIVIDAD DE NUESTRO  BENCHMARK DE SERVICIO  ENCUESTA DE SATISFACCION
PRODUCTO  ENCUESTA DE NECESIDADES DEL CLIENTE
IVA COMPETITIVIDAD DE NUESTRO PRESENTES Y FUTURAS DEL
CLIENTE
 TIEMPO PROMEDIO DE
SERVICIO RESPUESTA AL CLIENTE
 DESARROLLO DE INCENTIVOS
DEL PARA EL SERVICIO

CLIENTE DESARROLLO DEL PRODUCTO Y DESARROLLO DE DESARROLLO DE EVALUACION DE

/ O SERVICIO COMPETENCIAS EN EL COMPETENCIAS PARA EL COMPETENCIAS PARA EL
PERSONAL PARA LA MEJORA SERVICIO SERVICIO EN EL PERSONAL DE
DEL PRODUCTO Y / O EL LA EMPRESA
SERVICIO  EVALUACION DE ACTITUD
CUMPLIMIENTO DE PROGRAMA PARA EL SERVICIO EN EL
DE MEJORAS AL PRODUCTO Y / PERSONAL DE LA EMPRESA.
O SERVICIO  TIEMPO DE RESPUESTA EN LA
CAPTACION DEL TALENTO CON
APTITUD PARA EL SERVICIO

34
14. Ejemplo de la perspectiva interna o de procesos.
EFICIENCIA Y CALIDAD
CONCEPTO ESTRATEGICO METRICOS
MEJORA CONTINUA EN LA  ESTADISTICAS DE
EFICIENCIA PRODUCTIVA APROVECHAMIENTO DE
 CALIDAD ACTIVOS
 PROCESOS Y TECNOLOGIA  AUTOAUDITORIA DEL SISTEMA
DE CALIDAD
PERSPECT  AUTOAUDITORIA DEL SISTEMA
DE MAJORA CONTINUA DE
IVA PROCESOS
 BENCHAMARKING DE CALIDAD
INTERNA O  BENCHAMARKING DE
PROCESOS Y TECNOLOGIA
DE
DESARROLLO DE  HRS. HOMBRE EN EL
PROCESO COMPETENCIAS PARA LA DESARROLLO DE
EFICIENCIA PRODUCTIVA COMPETENCIAS PARA
S CONOCMIENTO DEL
PRODUCTO,PROCESO Y
CALIDAD.
 INDICE DE SCRAP Y
REPROCESOS
INDICE DE PAROS DE
PROCESO POR CAUSA DE
FACTOR HUMANO
PRODUCTIVIDAD
CONCEPTO ESTRATEGICO
MEJORA CONTINUA EN LA
REDUCCION DE COSTOS
DESARROLLO DE
COMPETENCIAS PARA LA
PRODUCTIVIDAD Y REDUCCION
DE COSTOS
OPTIMIZACION DE
COMPETENCIAS EN SEGURIDAD
E HIGIENE
METRICOS
 INDICE DE SCRAP
INDICE DE REPROCESOS
ESTADISTICAS DE TIEMPO DE
CICLO
 ESTADISTICAS DE PARO DE
PROCESOS
COSTO DE LA SINIESTRALIDAD
PORCENTAJE DEL COSTO DE
LA MANO DE OBRA CONTRA EL
VALOR DE LA PRODUCCION
 INDICE DE TIEMPO EXTRA
 EVALUACION DE
COMPETENCIAS PARA LA
PRODUCTIVIDAD Y REDUCCION
DE COSTOS
INDICES DE SINIESTRALIDAD
EN PLANTA
 HORAS HOMBRE EN
DESARROLLO DE
COMPETENCIAS PARA
SEGURIDAD E HIGIENE
35
15. Ejemplo de la perspectiva de la organización y factor
humano

CLIMA ORGANIZACIONAL COMPETENCIAS Y PRODUCTIVIDAD

CONCEPTO ESTRATEGICO METRICOS CONCEPTO ESTRATEGICO METRICOS

MEJORA CONTINUA DEL CLIMA  EVALUACION DEL CLIMA MEJORA CONTINUA EN LA  INDICE DE AUSENTISMO
DE ORGANIZACIÓN ORGANIZACIONAL REDUCCION DE COSTOS DE  INDICE DE RETRASOS
 LIDERAZGO  CUMPLIMIENTO DEL PLAN RRHH  INDICE DE ROTACION
 AMBIENTE PARA MEJORA DE CLIMA
ORGANIZACIONAL
 VALOR PROMEDIO DE
 COMUNICACIÓN PRODUCCION POR HOMBRE
 COMPENSACIONES  CUMPLIMIENTO DE LOS
PLANES DE REEMPLAZO Y DE
PERSPECTIV  CAPACITACION
 EQUIPO DE TRABAJO
DESARROLLO DE CARRERA

A DE  PUESTO DE TRABAJO
 ACTITUD DE SERVICIO
ORGANIZACI  RECURSOS PARA EL TRABAJO
 POSIBILIDADES DE
ÓN DESARROLLO

INCREMENTO EN LA  ENCUESTA DE DESARROLLO Y CUMPLIMIENTO  INDICE DEL DESEMPEÑO DEL

Y FACTOR ATRACTIVIDAD DE COMPENSACIONES DE PLANES DE TRABAJO PERSONAL
COMPENSACIONES Y  CUMPLIMIENTO DE
HUMANO BENEFICIOS PARA EL
PERSONAL
ALINEAMIENTO DE OBJETIVOS

MEJORAR LA COMUNICACIÓN  MANEJO DE TABLEROS DESARROLLO DE  CUMPLIMIENTO DEL PLAN

ORGANIZACIONAL  MANEJO DE ORGANOS COMPETENCIAS MAESTRO PARA EL
INTERNOS DE COMUNICACIÓN DESARROLLO DE
 CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE COMPETENCIAS
JUNTAS  EVALUACION DE
ENCUESTA DE COMUNICACION COMPETENCIAS POR AREAS

OPTIMIZACION DEL  INDICE DE BAJAS DE OPTIMIZACION DE INDICES DE SINIESTRALIDAD

ABASTECIMIENTO DE TALENTO
PERSONAL DE NUEVO INGRESO COMPETENCIAS EN SEGURIDAD  HORAS HOMBRE EN
POR FALTA DE COMPETENCIA E HIGIENE DESARROLLO DE
COMPETENCIAS PARA
SEGURIDAD E HIGIENE
36
16. La liga de fijación de metas de la empresa con las
metas individuales.

EL Scorecard de la empresa

El alineamiento de objetivos.

EL Scorecard Individual

37
17. El alineamiento de objetivos

PERSPECTIVAS CONCEPTOS CONTRIBUCIONES DE LOS NIVELES

ESTRATEGICOS

NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4

FINANCIERA

CLIENTE

PROCESOS

ORGANIZACIÓN Y
FACTOR HUMANO

38
18. El Scorecard Individual.

SCORECARD INDIVIDUAL
PUESTO: PERIODO:
CONCEPTOS SUBORDINADO SUBORDINADO
ESTRATEGICOS OBJETIVO FUNCIONES METRICOS INMEDIATO INDIRECTO

FUNCION METRICO FUNCION METRICO

39
 EL SCORECARD DE LA EMPRESA

QUE QUEREMOS COMO LO PARA LOGRAR COMO LO PARA LOGRAR COMO LO PARA LOGRAR COMO LO
OFRECER AL MEDIREMOS LO ANTERIOR: MEDIREMOS LO ANTERIOR: MEDIREMOS LO ANTERIOR: MEDIREMOS
ACCIONISTA QUE QUE QUE
NECESITAMOS TENDREMOS NECESITAMOS
OFRECER AL QUE HACER HACER CON
CLIENTE CON NUESTRA
NUESTROS ORGANIZACION
PROCESOS Y NUESTRO
PERSONAL

40
19. La liga del Scorecard con la totalidad del sistema

OBJETIVE SETTING SCORECARD INDIVIDUAL

PERFERMANCE AND SCORECARD INDIVIDUAL

DEVELOPMENT REVIEW

BONUS PAYMENT

PERFORMANCE
SHARPOWER
MANAGEMENT
PROCESS SALARY INCREASE

MID YEAR REVIEW SCORECARD INDIVIDUAL

PEOPLE PLANNING

ORGANIZATION HEALT
SURVEY

360 ª FEED BACK

41
 COMUNICACIÓN PERMANENTE CON LA ESCUELA

Correo de la Escuela del INEI

enei@inei.gob.pe

Área de Campus Virtual

Campus.virtual@inei.gob.pe

Para poder atenderte mejor puedes contactarnos al 433-3127 anexo 102-103 o

escribirnos a: enei@inei.gob.pe

Pasaje Hernán Velarde 285 Lima (Altura cuadra 1 y 2 de la Av Arequipa)