Guía de estudio semipresencial

Servicios y Hospedaje I
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Licda. Jenny Marleny Lemus Castillo

 Guía de estudio semipresencial SERVICIOS Y HOSPEDAJE I 3

Presentación
Estimado Estudiante:

La presente guía de estudio ha sido elaborada por una profesional especia-

lista en la materia, pensando en usted y fundamentalmente para apoyar
su proceso de formación en la carrera universitaria que ha elegido. El éxito
en sus estudios requiere de dedicación, esfuerzo y constancia, los cuales
se generan por medio del trabajo en el aula y el desarrollo de otras activi-
dades fuera de ella. En este sentido, tiene en sus manos una herramienta
de apoyo didáctico para la organización y retroalimentación de los conte-
nidos del curso.
La guía de Introducción a la Servicios y Hospedaje I elaborada por la Licda.
Jenny Marleny Lemus Castillo, está diseñada a partir de los contenidos
que se desarrollarán en el curso y plantea actividades de reflexión, análi-
sis y ejercitación, con el fin de afianzar y ampliar los conocimientos obte-
nidos.

Es por ello que le motivamos a realizar con mucho entusiasmo cada una
de las actividades diseñadas, lo que redundará en un mejor desempeño
académico.

M.A. Rosemary Méndez de Herrera

Directora
Departamento Sedes Regionales
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
4

Introducción
“Por definición, la Universidad es la comunidad de maestros y estudiantes animados por el mis-
mo amor al saber, que, de modo riguroso y crítico, contribuye a la tutela y al desarrollo de la dig-
nidad humana y de la herencia cultural, mediante la docencia, la investigación y el servicio que
presta a la sociedad”. Peter-Hans Kolvenbach, S.J.

En el curso de Servicios y Hospedaje I, el estudiante adquirirá los conocimientos técnicos que le

ayuden a comprender y poner en práctica una de las áreas más importantes en las operaciones
de la Hotelería, nos referimos al Departamento de División Cuartos. Esta división se muestra
como eje fundamental en las operaciones de un hotel y contribuye significativamente, en la ca-
dena de valor que se le ofrece al cliente y que marca la línea de excelencia que cada institución
quiere alcanzar.

En la presente Guía de aprendizaje encontrará herramientas, actividades, lecturas y una serie de

ejercicios que favorecerán el aprendizaje del curso y el aprovechamiento de los contenidos, para
seguir creciendo en los significativos temas de la Hotelería y formación para el servicio y la exce-
lencia.

Cabe destacar que la presente Guía debe ser utilizada como apoyo y soporte para comprender el
contenido del curso de Servicios y Hospedaje I, pero puede ser complementada con material que
el docente considere importante para el aprovechamiento de los temas.

Este material fue estructurado en 4 unidades que buscan proveer al estudiante una base sólida
del funcionamiento del departamento de División de Cuartos en un hotel, logrando así que sea
capaz de desarrollar sistemas de control, aplicar procedimientos de atención a los huéspedes y el
manejo correcto de la gestión y operación de cada una de la áreas, para lograr así la ejecución
adecuada y una innovación constante en los servicios que genere una alta satisfacción a los
huéspedes.

Deseamos que el presente documento favorezca el aprendizaje del curso y facilite la utilización y
práctica de los diferentes temas que se desarrollan en el presente texto, recuerde que esta Guía
le apoyará en la enseñanza del contenido, pero no le limitará a profundizar y ampliar los temas
en beneficios de nuestros estudiantes y de la Industria Hotelería.
 Guía de estudio semipresencial SERVICIOS Y HOSPEDAJE I

Universidad Rafael Landívar

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales 5
Licenciatura Administración de Hoteles y Restaurantes
MISIÓN DE LA FACULTAD
“Formar profesionales en la ciencias económicas y empresariales con excelencia académica y valores.”

Nombre del Curso: Servicios y Hospedaje I

Prerrequisito: Introducción a la Industria Turística y Hotelera
Ciclo: Primer Ciclo Académico
Créditos académicos: 2 teóricos y 2 prácticos
Tipo de aprendizaje: Teórico, conferencias, laboratorios y visitas de campo.
Descripción del curso: En este curso el estudiante estará expuesto a la teoría y lenguaje técnico que se refiere al área de
División Cuartos en la Hotelería. El área de División Cuartos es considerada con el eje fundamental de la operación hotelera y
es de vital importancia. Se presentan cada una de las áreas, brindando especial énfasis en Recepción, Reservaciones, Servi-
cios Uniformados, Teléfonos y Ama de Llaves. Se realizan proyectos de investigación y de aplicación de la teoría, así como
hojas de trabajo en el aula.
Objetivo general del curso: Proveer al estudiante con una base sólida del funcionamiento del departamento de División
Cuartos de un hotel logrando así que sea capaz de desarrollar sistemas de control, aplicar procedimientos de atención a los
huéspedes y el manejo correcto de la operación en cada una de las áreas. Impulsar al alumno aplicar procedimientos inno-
vadores para la operación del hotel y servicio a los huéspedes.

CONTENIDO OBJETIVOS ESPECÍFICOS METODOLOGÍA PERÍODOS

DIVISIÓN DE CUARTOS Y DEPARTA-
MENTO DE RESERVAS
1. Introducción básica a la industria
hotelera.
2. Responsabilidades del departamen-
to de División Cuartos.
3. Estructura organizacional de Divi-
sión Cuartos.
4. Software de la propiedad.
5. Revenue management
6. Responsabilidades del departamen-
to de reservas.
7. Estructura organizacional del depar-
tamento de reservas.
8. Canales de reservas de habitaciones
del hotel.
9. Servicio central de reservas y reser-
vas internas.
10. Manejo de las reservas.
11. Control de reservas.
12. Tecnología del departamento.
DEPARTAMENTO DE RECEPCIÓN
1. Gestión de la calidad del servicio
2. Responsabilidades del departamen-
to de recepción.
3. Estructura organizacional del depar-
tamento de recepción.
4. Operaciones del día a día en recep-
ción.
Proporcionar al estudiante con
una completa perspectiva de la
industria hotelera en el mundo de
hoy.
Retroalimentar los conocimientos
básicos de la industria hotelera.
Proporcionar al estudiante los
conocimientos sobre los objetivos
y operación del departamento de
reservas de un hotel.
Que el estudiante aprenda técni-
cas de control y terminología
actual sobre el proceso de reser-
vas.
Que el estudiante aplique los
conocimientos aprendidos.
Profundizar en el conocimiento de a.
los objetivos y operación del de-
partamento de recepción de un
hotel.
Que el estudiante conozca la h.
estructura organizacional y fun-
ciones del departamento de re-
8
a. Exposición de los temas.
b. Creación de una propiedad
hotelera.
c. Exposición de los temas.
d. Práctica de reservas y che-
queo de huéspedes en un
software hotelero.
e. Elaboración del Manual de
Funciones y Procedimientos
del Departamento de Re-
servas.
f. Entrevista a un gerente de
reservaciones.
g. Casos prácticos.
Elaboración del Manual de 8
Funciones y Procedimientos
del Departamento de Re-
cepción.
Práctica de registro de
huéspedes y cargos a folios
en un software hotelero.
6

CONTENIDO OBJETIVOS ESPECÍFICOS METODOLOGÍA PERÍODOS

5. Control de disponibilidad de habita-
ciones.
6. Reportes, tecnología y formatos del
departamento.
7. Relaciones con los huéspedes.
DEPARTAMENTO DE TELÉFONOS Y
OTROS
1. Responsabilidades del departamen-
to de teléfonos.
2. Estructura organizacional del depar-
tamento de teléfonos.
3. Ofrecimientos de comunicación al
huésped.
4. Técnicas telefónicas efectivas.
5. Área de Centro de Negocios (Busi-
ness Center).
6. Área de Concierge.
7. Área de Piso Ejecutivo.
8. Área de “Lounge”en aeropuerto.
9. Área de Botones.
10. Room Controller
11. Auditor Nocturno
DEPARTAMENTO DE AMA DE LLAVES Y
LAVANDERÍA
1. Responsabilidades del departamen-
to de Ama de Llaves.
2. Estructura organizacional del depar-
tamento de ama de llaves.
3. Operaciones del día a día en ama de
llaves.
4. Control de las habitaciones.
cepción y aplique los conocimien- b.
tos aprendidos.
c.
d.
e.
Proporcionar al estudiante de los a.
conocimientos de la operación y b.
funciones de las diferentes áreas
de un hotel diseñadas para brin- c.
dar una alta satisfacción a los
huéspedes.
Que el estudiante comprenda la
importancia de brindar un exce- d.
lente servicio e innovar los servi-
cios constantemente.
Proporcionar al estudiante la a.
teoría para el conocimiento y b.
aplicación de los procesos y
herramientas utilizadas en un c.
departamento de ama de llaves
que garantizan el cumplimiento d.
de estándares de operación.
Proporcionar al estudiante las
herramientas de dirección, moti-
vación y liderazgo para lograr la e.
satisfacción de los empleados.
f.
g.
Investigación de tendencias
en el servicio de recepción.
Entrevista a un gerente de
recepción.
Casos prácticos.
Primer examen parcial y
prueba de seguimiento.
5
Exposición de los temas.
Investigación de tendencias
de servicio.
Visita de campo para cono-
cer más detalladamente el
área de división cuartos de
un hotel.
Segundo examen parcial y
prueba de seguimiento.
Exposición de los temas. 8
Discusión de casos prácti-
cos.
Investigaciones y exposicio-
nes en grupo.
Elaboración del Manual de
Funciones y Procedimientos
del Departamento de Ama
de llaves y lavandería.
Entrevista a un Ama de
llaves.
Presentación del proyecto
final.
Examen final.

EVALUACIÓN
Sistemática y periódica a través de del desarrollo del curso, con una distribución de puntos de la forma siguiente:
Asistencia y Puntualidad 10 puntos
Proyecto final 20 puntos
Presentaciones y trabajos en clase 15 puntos
Pruebas de seguimiento 10 puntos
Exámenes parciales 10 puntos
Visitas de campo 5 puntos
Examen Final 30 puntos
TOTAL 100 puntos
 Guía de estudio semipresencial SERVICIOS Y HOSPEDAJE I

Información complementaria
• No se aceptarán trabajos entregados fuera del día. 7
• Las pruebas coordinadas por ninguna causa se repetirán.
• El ingreso a clases es puntual.
• Comprobaciones, pruebas cortas o visitas de campo se repondrán si existe una justificación congruente y de peso.

Referencias Bibliográficas

Texto (s) Obligatorio(s)

a
• Vallen, G. K. & J. J. Vallen. (2003). Check in Check out. 7 ed. Prentice Hall.

Textos Adicionales
• Gestión de hoteles, una nueva visión. Gallego, Jesús F. Thomson editores, España
th
• Hospitality Today an Introduction. 5 ed. Rocco Angelo & Andrew Vladimir. 2004. Educational Institute:
American Hotel & Lodging Association.

Referencia
www.rimag.com
www.hotels.com
8

Cronograma
Unidad CONTENIDO SEMANA
1. Introducción básica a la industria hotelera
2. Responsabilidades del departamento de División Cuartos 1
3. Estructura organizacional de División Cuartos
4. Software de la propiedad
2
5. Revenue Management

1 6.
7.
8.
Responsabilidades del departamento de reservas
Estructura organizacional del departamento de reservas
Canales de reservas de habitaciones del hotel
3

9. Servicio central de reservas y reservas internas

10. Manejo de las reservas
4
11. Control de reservas
12. Tecnología del departamento
1. Gestión de la calidad del servicio
2. Responsabilidades del departamento de recepción 5
3. Estructura organizacional del departamento de recepción

2 4.
5.
6.
Operaciones del día a día en recepción
Control de disponibilidad de habitaciones
Reportes, tecnología y formatos del departamento
6

7
7. Relaciones con los huéspedes
1. Responsabilidades del departamento de teléfonos
2. Estructura organizacional del departamento de teléfonos 8
3. Ofrecimientos de comunicación al huésped
4. Técnicas telefónicas efectivas
9
5. Área de Centro de Negocios (Business Center)

3 6.
7.
8.
Área de Concierge
Área de Piso Ejecutivo
Área de “Lounge”en aeropuerto
10

11
9. Área de Botones
10. Room Controller
12
11. Auditor Nocturno
1. Responsabilidades del departamento de Ama de Llaves
13
2. Estructura organizacional del departamento de ama de llaves
3. Operaciones del día a día en ama de llaves
14
4. Planeación
5. Operaciones del día a día en ama de llaves
15
6. Planeación
7. Operaciones del día a día en ama de llaves
16
8. Organización
9. Operaciones del día a día en ama de llaves

4 10.
11.
12.
Dirección, Control y Evaluación
Área de Lavandería
Organización
17

18
13. Responsabilidades de cada área
14. Proceso del lavado
15. Área de Lavandería
16. Tipos de fibras textiles
19
17. Productos químicos
18. Remoción de manchas
19. Ama de llaves y Mantenimiento 20
 Guía de estudio semipresencial SERVICIOS Y HOSPEDAJE I

Unidad 1 9

División de cuartos y
Departamento de reservas
Descripción
Esta unidad le permite identificar los diferentes tipos de segmentos y clasificación hotelera, dominar la
terminología utilizada dentro de la industria para que a su vez se involucre con la gestión y operación
de uno de los departamentos más importantes de un hotel; el de División Cuartos. En esta unidad se
tendrá la oportunidad de profundizar en el área de reservaciones y conocer sus diferentes funciones,
responsabilidades y su pilar más importante; la tecnología.

Objetivos
Después de la lectura y estudio de la presente unidad, usted podrá:

1. Identificar los conocimientos básicos de la industria hotelera.

2. Aprender técnicas de control y terminología actual sobre el proceso de reservas.
3. Conocer el funcionamiento de un sistema de administración de propiedades hoteleras.

Semana 1
Contenidos
• Introducción básica a la industria hotelera
• Responsabilidades del departamento de División Cuartos
• Estructura organizacional de División Cuartos
10

Departamentos fundamentales en la organización de un hotel

Depende del tamaño del hotel, va a ser la cantid
cantidad de personal, el cual también depende de la cantidad
de huéspedes y los huéspedes de la cantidad de habitaciones.

Recordemos
La estructura organizacional básica dependerá del volumen de la empresa, de la can-
ca
tidad y variedad de productos/servicios que ofrezca y de la pertinencia
pertinenci o no a un gru-
po o cadena hotelera.

• Estructura lineal o militar

• Estructural
• Por comités
 Guía de estudio semipresencial SERVICIOS Y HOSPEDAJE I

División Cuartos
11
Es el departamento encargado de coordinar los servicios de hospedaje y que tiene como finalidad prin-
cipal proporcionar al cliente del hotel, desde su arribo las condiciones agradables, cómodas y seguras
que él mismo esperaba encontrar.

Estructura organizacional. El organigrama que a continuación se presenta (Fig. 4), se plantea la depar-
tamentalización por funciones (según Taylor). De esta forma, se ha planteado para fines de enseñanza,
no debiéndose interpretar como el único modelo con aplicación “strictu sensu” a TODA operación
Hotelera.

Generalmente se plantea como primer nivel jerárquico a la posición de Gerencia General o Dirección
General, seguida de: Contralor General, Gerencia de Ventas, Gerencia de Recursos Humanos, Gerencia
de Mantenimiento, Gerencia de Alimentos y Bebidas, (en algunos casos también la posición de Chef
Ejecutivo) y la Gerencia de División Cuartos; al grupo de Gerentes o Directores de Área, se le conoce en
la mayoría de los hoteles, como «Comité Ejecutivo».

La siguiente línea de mando se establece a partir de los Jefes Departamentales, Ej. : Jefe(a) de Recep-
ción, Encargado(a) de Teléfonos, etc. Y todos ellos forman él «Comité de Operaciones» .

El área de División Cuartos generalmente comprende los departamentos de: Recepción, Reservaciones,
Bell Boys (botones), Ama de Llaves, Teléfonos (pbx) y en algunos casos incluye también a los departa-
mentos de Seguridad, Áreas públicas, Valet parking, Porteros, Concierge, Centro de Negocios y Anima-
ción entre otros.

Para efecto de éste estudio ubicaremos los

departamentos de: Recepción, Reservacio-
nes, Ama de Llaves, Teléfonos (Pbx), Bell
boys (botones) y Seguridad. De esta forma
encontramos como primer nivel inmediato
inferior a los/las Gerentes, Jefes o encar-
gados(as) de estos departamentos, quienes
deberán reportarse directamente con el
Director o Gerente del Área de División
Cuartos.
12

IMPORTANTE

La atención al cliente y la excelencia en el servicio

Una de las bases del éxito de las Empresas, como ya es sabido, radica en la Calidad que sus productos
y/o servicios puedan ofrecer. Y más importante aún, es el seguimiento que se le dé a las sugerencias
y/o quejas que se reciban; así como las estrategias que se vayan implementando encaminadas a cubrir
las expectativas del cliente.

Todo esto obviamente, no puede ser posible si el personal en general no está abocado y con la convic-
ción del compromiso de ofrecer un Servicio Excelente o sea, adoptar una Cultura de Servicio.

Cabe señalar que debemos identificar y estar conscientes que a lo largo de estas cadenas de Servicio,
encontramos Clientes Internos y Clientes Externos (Proveedores Internos y Proveedores Externos). De
esta forma el Gerente de División Cuartos es un cliente y proveedor interno del Gerente General y al
mismo tiempo, el propio Gerente de División Cuartos es cliente y proveedor interno del Jefe de Ama de
Llaves y así sucesivamente.

Luego entonces, es oportuno citar: “Trata a los demás como te gustaría ser tratado” y, aplicado a éste
caso específico, “Trata a tu Cliente como te gustaría ser tratado”… estamos hablando de practicar acti-
vamente la EMPATÍA. En consecuencia, se involucra un sinnúmero de obvias virtudes como: Honradez,
Solidaridad, Preocupación hacia el prójimo, Espíritu de sacrificio y Trabajo en equipo, entre otras.

Desde tiempos ancestrales se ha comprobado que el Trabajo en equipo ha permitido librar muchos
obstáculos y, de hecho, en la actualidad simplemente lo hemos seguido comprobando cuando vemos
la unión de varias personas que van en la búsqueda de algún logro o algún tipo de ayuda como por
ejemplo en las catástrofes naturales. Y si esta unión la guiamos para cubrir las expectativas de los clien-
tes, sin lugar a dudas, es posible dirigir el esfuerzo común en este sentido.

Lectura
Lectura en parejas dentro del aula:
World-wide the hotel industry
A hotel is an establishment that provides paid lodg-
ing, usually on a short-term basis. Hotels often
provide a number of additional guest services such
as a restaurant, a swimming pool or childcare.
Some hotels have conference services and meeting
rooms and encourage groups to hold conventions
and meetings at their location.
Hotels differ from motels in that most motels have
drive-up, exterior entrances to the rooms, while
hotels tend to have interior entrances to the
rooms, which may increase guests' safety and
present a more upmarket image.
In Australia, a hotel may also be an establishment
that serves alcoholic drinks, and usually meals in a
casual setting but which does not necessarily pro-
vide accommodation. This type of establishment
would more usually be called a pub or bar in other
countries.

In India,, the word may also refer to a restaurant
since the best restaurants were always situated
next to a good hotel.
Services and facilities
The word hotel derives from m the French hôtel,
which referred to a French version of a townhouse
or any other building seeing frequent visitors, not a
place offering accommodation (in contemporary
usage, hôtel has the meaning of "hotel", and hôtel
particulier is used for the old meaning). The French
spelling (with the circumflex)) was once also used in
English, but is now rare. The circumflex replaces
the 's' once preceding the 't' in the earlier hostel
spelling, which over time received a new, but
closely related meaning.
Basic accommodation of a room with only a bed,
a cupboard, a small table and a washstand has
largely been replaced by rooms with en-suite
bathrooms and, more commonly in the United
States than elsewhere, climate control. Other
features found may be a telephone
telephone, an alarm
clock, a TV, and broadband Internet connectivi-
ty. Food and drink may be supplied by a mini-bar
(which often includes a small refrigerator
refrigerator) con-
taining snacks and drinks (to be paid for on d de-
parture), and tea and coffee making facilities
(cups, spoons, an electric kettle and sachets
containing instant coffee, tea bags
bags, sugar, and
creamer or milk).
Some hotels offer various combinations of meals
as part of a room and board arrangement. These
are often advertised as:
European no meals are included, or only a minimal
Plan breakfast
American
all meals included (full board)
Plan
Modified
American option of breakfasts and dinners
Plan
In the United Kingdom a hotel is required by law
to serve food and drinks to all comers w within
certain stated hours; to avoid this requirement it
is not uncommon to come across "private hotels"
which are not subject to this requirement.
However, in Japan the capsule hotel supplies m
mi-
nimal facilities and room space.
Guía de estudio semipresencial SERVICIOS Y HOSPEDAJE I
Classification
13
A View of H.Top Calella Palace in Spain.
The cost and quality of hotels are usually
u indicative
of the range and type of services available. Due to
the enormous increase in tourism worldwide during
the last decades of the 20th century, standards,
especially those of smaller
ller establishments, have
improved considerably. For the sake of greater
comparability, rating systems have been intro- intr
duced, with the one to five stars classification be-
ing most common.
Boutique hotels
"Boutique Hotel"" is a term originating in North
America to describe intimate, usually luxurious or
quirky hotel environments. Boutique hotels diffe-
diff
rentiate
entiate themselves from larger chain or branded
hotels by providing an exceptional and persona-
person
lized
ized level of accommodation, services and facili-
facil
ties. Because of their financial
inancial successes in the
most recent past, there have been attempts to
create chains have adopted the "boutique" look
and feel. In the US this trend was started by the
"W" hotel chain in the 1990s and most recently
this trend can be observed in chains as "aloft",
"NYLO","Hyatt Place" and others. Through this
corporate adaptation of the concept the term
"boutique" also changed and more recently hotel-
hote
iers prefer to use the term "lifestyle hotels" to get
away from the above mentioned quirky image.
Boutique hotels
otels are sometimes furnished in a
themed, stylish and/or aspirational manner. Al- A
though usually considerably smaller than a main-mai
stream hotel (ranging from 3 to 100 guest rooms)
boutique hotels are generally fitted with telephone
and wi-fi Internet connections, honesty bars and
often cable/pay TV. Guest services area attended to
by 24 hour hotel staff. Many of the boutique hotels
have on site dining facilities, and the majority offer
attractive bars as well as lounges which may also
be open to the general public.
Of the total travel market a small percentage are
discerning
scerning travelers, who place a high importance
on privacy, luxury and service delivery. This mar-
ma
14
ket is typically price insensitive (made up of both
high end leisure and corporate travelers), non non-
seasonal, high-yielding
yielding and repeat, and therefore
one which boutique hotel and other highhigh-end op-
erators target as their primary source of income
Motels
There is no hard and fast rule differentiating mo-
tels from other hotels, although the word motel
suggests
ts that it is aimed at motorists. This may
simply mean that it is a hotel with good access to
the road network (on a motorway or ring road) so
that a long car journey need not be interrupted
for long by town-centre
centre traffic. In other cases the
designation iss simply an attempt to make the most
of a poor location inconvenient for town town-centre
services and attractions. Classically, though, a
motel is a hotel which is made convenient for
people who, for whatever personal reason, wish to
be able to have quick access ss from the outside
world (especially from their parked car) to the
hotel room - without passing the scrutiny of a
receptionist or fellow guests. This is usually a ar-
ranged by having rooms (sometimes in individual
chalets or even trailers) arranged around th the car
park with room doors opening directly to the ou out-
side rather than to an internal corridor.
Historic hotels
Hotel Astoria and a statue of
Tsar Nicholas of Russia in front, in Saint Petersburg
Some hotels have gained their renown through trad tradi-
tion, by hosting significant events
ents or persons, such as
Schloss Cecilienhof in Potsdam, Germany
Germany, which de-
rives its fame from the so-called Potsdam Conference
of the World War II allies Winston Churchill
Churchill, Harry
Truman and Joseph Stalin in 1945. The Taj Mahal
Palace & Tower in Mumbai is one of India
India's most fam-
ous and historic hotels because of its association with
the Indian independence movement.. Other e estab-
lishments have given name to a particular meal or
beverage, as is the case with the Waldorf Astoria in
New York City, USA, known for its Waldorf Salad or
the Raffles Hotel in Singapore,, where the drink Singa-
pore Sling was invented. Another
ther example is the Ho-
tel Sacher in Vienna Austria, home of the Sachertorte
or even the Hotel de Paris where the crèpe Suzette
was invented.
Hotel Ritz in Paris
There are also hotels which became much more popu-
pop
lar through films like the Grand Hotel Europe in Saint
Petersburg, Russia when James Bond stayed there in
the blockbuster Goldeneye.. Cannes hotels
h such as the
Carlton or the Martinez become the center of the
world during Cannes Film Festival (France).
A number of hotelsels have entered the public con-
co
sciousness through popular culture, such as the Ritz
Hotel in London, UK ('Putting on The Ritz'), the
Algonquin Hotel in New York City with its famed
Algonquin Round Table and Hotel Chelsea,
Chelsea also in
New York City, subject of a number of songs and
also the scene of the stabbing of o Nancy Spungen
(allegedly by her boyfriend Sid Vicious).
Vicious Hotels that
enter folklore like these two are also often fre-
quented by celebrities, as is the case both with the
Ritz and the Chelsea.
Unusual hotels
Many hotels can be considered destinations in
themselves, by din’t of unusual
usual features of the
lodging and/or its immediate environment:
The first of the Ariau towers
Treehouse hotels
Some hotels, such as the Costa Rica Tree House in
the Gandoca-Manzanillo
Manzanillo Wildlife Refuge,
Refuge Costa
Rica, or Treetops Hotel in Aberdare National Park,
Park
Kenya,, are built with living trees as structural ele-
el
ments, making them treehouses.

The Ariau Towers near Manaus, Brazil is in the mimid-
dle of the Amazon, on the Rio Negro. Bill Gates
even invested and had a suite te built there with ssa-
tellite internet/phone. Another hotel with tre treeh-
ouse units is Bayram's Tree Houses in Olympos,
Turkey. Another ecological treehouse hotel is in the
natural reserve at Rio Claro, Antioquia, ((Colombia).
Cave hotels
A state hotel in Cienfuegos,, Cuba
Desert Cave Hotel in Coober Pedy, South Australia
and the Cuevas Pedro Antonio de Alarcón (named
after the author) in Guadix,, Spain, as well as se
sev-
eral hotels in Cappadocia,, Turkey, are notable for
being built into natural cave formations, some with
rooms underground.
Capsule hotels
Capsule hotels are a type of economical hotels that
are quite common in Japan.. Recently there has
been a gain in popularity of these types of h
hotels in
Europe as well, although more space and luxury
have been allocated. Examples are Yotel, citizenM
hotels and Qbic Hotels.
Ice hotels
Ice hotels, such as the Ice Hotel in Jukkasjärvi,
Sweden, melt every spring and are rebuilt out of
ice and snow each winter.
Snow hotels
The Mammut Snow Hotel in Finland is located within
the walls of the Kemi snow castle, which is the big-
gest in the world. It includes The Mammut Snow
Hotel, The Castle Courtyard, The Snow Restaurant
and a chapel for weddings, etc. Its furnishings and
decorations, such as sculptures, are all made of
snow and ice.
A hotel which offers similar accomm
accommodation is the
Lainio Snow Hotel in Lapland,, near Ylläs, Finland.
Guía de estudio semipresencial SERVICIOS Y HOSPEDAJE I
Garden hotels
15
Garden hotels,, famous for their gardens before
they became hotels, includes Gravetye Manor, the
home of William Robinson and Cliveden, designed
by Charles Barry with a rose garden by Geoffrey
Jellicoe.
Underwater hotels
As of 2005, the only hotel with an underwater room
that can be reached without Scuba diving is Utter
Inn in Lake Mälaren,, Sweden. It only has one room,
however, and Jules Undersea Lodge in Key Largo,
Florida, which requires Scuba diving, is not much
bigger.
Hydropolis is an ambitious project to build a luxury
hotel in Dubai, UAE,, with 220 suites, all on the bot-
bo
tom of the Persian Gulf,, 20 meters (66 ft) below the
surface. Its architecture will feature two domes that
break the surface and an underwater train tunnel,
all made of transparent materials such as glass and
acrylic.
Other unusual hotels
The Library Hotel in New York City is unique in that
its ten floors are arranged according to the Dewey
Decimal System.
The Rogers Centre, formerly SkyDome,
SkyDome in Toronto,
Canada was the first sports stadium to have a hotel
connected to it, with 70 rooms
ro overlooking the
field. West Ham United F.C. in the UK now has a
hotel with rooms that overlook the pitch and some-
som
times double as executive boxes for important
games,
es, as does Coventry City's Ricoh Arena.
The Burj al-Arab hotel in Dubai,
Dubai United Arab Emi-
rates,, built on an artificial island, is structured in
the shape of a sail of a boat.
The RMS Queen Mary in Long Beach, California is the
only 1930s ocean liner still in existence. Its elegant
first-class
class staterooms are now used as a hotel.
World-record setting hotels
Tallest
The tallest hotel in the world is thought to be the
Burj al-Arab in Dubai, United Arab Emirates,
Emirates at 280
metres, which however will soon be surpassed
surpas by the
nearby Rose Rotana Suites at 333 meters (1,091 ft).
The Ryugyong Hotel in Pyongyang was intended to
16
reach 330 meters (1,083 ft), but is unlikely to be
completed; it has been under construction since 1987
and was abandoned in 1992. The Baiyoke Sky Hotel in
Bangkok, Thailand has a buildinging height of 309 m
me-
ters, but rooms do not go all the way to the top.
The highest hotel rooms are in the Grand Hyatt in
the Jin Mao Building in Shanghai,, the highest floor
being at around 350 m.
Largest
The largest hotel in the world is the MGM Grand Las
Vegas in Las Vegas, Nevada, USA with a total of
6,276 rooms as of December 20, 2006 2006. On Decem-
ber 18, 2006 Guinness World Records listed the
Highlands, Malaysia[2]
First World Hotel in Genting Highlands
as the world's largest hotel. It has a total of 6,118
rooms and is part of the Genting Highlands Resort
and Casino. The First World Plaza which is joined to
the two hotel towers boasts 500,000 square feet
(50,000 m²) of indoor theme park, shopping ce cen-
tres, casino gaming areas, and eateries. Previously,
Guinness had listed the MGM Grand Las Vegas in Las
Vegas, Nevada, USA with 5,005 rooms as the largest
hotel in the world. In the past, other hotels have
held the title of largest hotel in the world, in terms
of the number of rooms. Some of these include the
Rossiya Hotel near Moscow's Red SquareSquare, and the
Ambassador City Jomtien in Pattaya Pattaya, Thailand.
Other large hotels being considered for develo
develop-
ment that may one day take the title are in P Pe-
nang, Malaysia and Macau.
Oldest
According to the Guinness Book of World Records
Records,
the oldest hotel still in operation is the Hoshi Ryo-
kan, in Awazu, Japan.. It opened in 717, and fe fea-
tures hot springs.
Hotel occupations
Oberoi Hotel, Delhi
Delhi, India.
The owner, chairman, or CEO of a hotel or hotel
group is known as a hotelier.
The front desk, reservations, housekeeping
housekeeping, securi-
ty, or loss prevention, valet parking
parking, transporta-
tion, uniformed services ( which may refer to bel
bell-
men, doormen, and even concierge) food and bebeve-
rage, accounting, sales, marketing,
marketing catering, audio
visual, and engineering or maintenance are com-
mon departments of a mid or large sized hotel.
The night auditor role
ole falls within the front desk
department but also carries some of the responsi-
respons
bilities of the accounting department.
The engineering staff takes care of building repairs
and up keep of HVAC systems,system plumbing, fire
sprinkler
kler systems, chillers, cooling towers, pool and
spa if applicable, lights, breakers, door locks,
C.P.R., laundry machines, kitchen walk ins, ice
machines, building air handlers, room repairs and
upkeep.
Hotel chains
A hotel chain is a collection or grouping of hotels
under one recognizable brand operated by a man-ma
agement company. Best Western International
claims to be the largest hotel chain in the world, in
terms of the number of properties.
Living in hotels
The American billionaire Howard Hughes lived
much of his life in hotels. He moved with his entou-
ento
rage from hotel to hotel and from Beverly Hills to
Boston before deciding to move to Las Vegas and
become a casino baron. Less than a month after his
November 27, 1966 arrival, Hughes made a public
offer to buy the Desert Inn.. The hotel's 8th floor
became the nerve center of his empire and the 9th
floor penthouse became Hughes' personal
person resi-
dence. Hughes moved to the Bahamas,
Bahamas Vancouver,
London and
nd several other locations — always taking
up residence in the top floor penthouse of the ho-
h
tel. Between 1966 and 1968, he also purchased
several other hotel-casinos
casinos from the Mafia: Casta-
ways, New Frontier, The Landmark Hotel and Casi-
C
no, Sands and Silver Slipper.
Coco Chanel made the Hoteltel Ritz in Paris her home
for more than thirty years, until the day of her
death, att 87, in a suite now named "Coco Chanel
Suite".
King Peter II of Yugoslavia spent much of the
Second World War at Claridge's,, a hotel in London.
His son, Aleksandar Karañorñević,
Karañorñević was born in the
hotel.
Prince Felix Yusupov lived in the Hotel Melia
Vendôme Paris in Paris.

Sultan Said Bin Taimur of Muscat lived at Dorches-
ter Hotel in London after he was deposed by Qa-
boos of Oman in 1970, he died in the hotel in 1972.
Eleftherios Venizelos,, Greek statesman and dipl
diplo-
mat, lived in the Hôtel Ritz Paris while he was in
exile in France from 1935-1936.
Actress Elaine Stritch lives at the Carlyle Hotel in
New York City.
Magician Criss Angel lives at the Luxor Hotel in Las
Vegas, Nevada. As of late 2006 - present in the
Presidential suite.
Hotel Leningradskaya in Moscow
Moscow.
An Apartment Hotel (also ApartHotel
ApartHotel, Apart Hotel and
Apart-Hotel) is a type of accommodation
accommodation, described
as "a serviced apartment complex that uses a hotel
style booking system". It is similar to renting an
apartment, but with no fixed
ixed contracts and occupants
can 'check-out' whenever they wish.
Apartment hotels are flexible types of accommod
accommoda-
tion; instead of the rigid format of a hotel room an
apartment hotel complex usually offers a complete
fully fitted apartment. These complexes are usually
custom built, and similar to a hotel complex co con-
taining a varied amount of apartments. The length
of stay in these apartment hotels is very varied
with anywhere from a few days to months or even
years. Prices tend to be cheaper than hotels. The
people that stay in apartment hotels use them as a
home away from home, therefore they are usually
fitted with everything the average home would
require.
A bed and breakfast,, referred to also as a B&B or
BB and spelled sometimes as bed bed-and-breakfast,
used to be considered almost exclusively as a type
of boarding house typically operating out of a si
sin-
gle family residence, condominium, or townhome.
Guía de estudio semipresencial SERVICIOS Y HOSPEDAJE I
In some countries many of this type
ty of accommoda-
tion are known as Guesthouses (or 'Guest Houses'), 17
these can be identical to B&B's but tend, generally,
to be larger and often have more separated facili-
facil
ties from those of the owner family, this varies
though even within the same town or city.
cit Bed and
breakfasts typically are homeowner-run
homeowner operations,
and can include historical or multi-owner
multi commer-
cial properties with one bedroom to rent upwards
of twenty rooms that more closely resemble the
traditional definition of an "inn
inn". One thing most of
the properties have in common is a focus on cus- cu
tomer service, individually decorated rooms, and a
home-cooked-style breakfast.
Hostels provide accommodation where guests can
rent a bed, sometimes a bunk bed in a dormitory
and share a bathroom, kitchen and lounge. Rooms
can be mixed or single-sex,
sex, although private rooms
may also be available. Hostels are generally cheap-
chea
er for both the operator and the occupant; many
hostels employ their long-term
term residents as desk
clerks in exchange for free accommodation.
An effort should be made to distinguish between
establishments that provide longer term accommo-
accomm
dation (often to specific classes of clientèle such as
nurses, students, drug g addicts, arrested persons
subsequently bailed to await trial and homeless
people where the hostels are sometimes run by
Housing Associations and charities)
charities and those offer-
ing short term accommodation to travellers or
backpackers.
Within the 'traveller' category another distinction
can be drawn between hostels that are members of
Hostelling International (HI), a non-profit
non organiza-
tion encouraging outdoor activities and cultural
exchange for the young, and commercial indepen-
indepe
dent
ent hostels. Hostels for travellers are sometimes
called backpackers' hostels,, particularly in Australia
and New Zealand (often abbreviated to just back-
packers).
Hostal is a Spanish word for a category of lodging.
Hostales tend to be somewhat nicer than youth
hostels,, but cheaper and more personal than ho-
tels.. Hostals normally provide a bar and/or a res-
re
taurant/cafeteria where drinks and food is offered,
to guestst and locals alike. Over all many, but not
all, hostales are focusing on not only their tempo-
temp
rary guests staying at the hostel, but also on locals
living in the area all year around, to a wider extent
than most youth hostels and hotels do. Accommo-
Accomm
dations typically include private bedrooms, some-
som
18
times combined with backpacker dormitories
and/or apartments with possibility to rent either
short or long term, and linens and towels are usual-
ly provided, unless it is a long term apartment ren-
tal. Then they are considered resident, and can
sort themselves out, also meaning no cleaning or
other services. Guests may sometimes share a
common bathroom, but in contrast to youth hostels
many hostales can provide a number of rooms with
en suite bathroom. Hostales are common in Spain
and may also be found in Mexico, Central and South
America. They are often family-run and may pro-
vide a friendlier and less formal atmosphere than a
hotel.
Hostal-residencias are the same as hostals but in
general, but not always, without a cafetería or
other place where you can eat
A luxury resort, sometimes referred to as an exclu-
sive resort, is a very expensive vacation facility
which is fully staffed and has been rated with five
stars. Luxury resorts often boast many visitor activ-
ities and attractions such as golf, watersports, spa
and beauty facilities, skiing, natural ecology and
tranquility. Because of the extent of amenities
offered, a luxury resort is also considered a desti-
nation resort.
A luxury resort is an elite luxury property which
exhibits an exceptionally high degree of customer
service and hospitality. A flawless execution of
guest services will be the resort staff's and man-
agement's main concern. A luxury resort will com-
monly also feature a superb architectural interior
and exterior design as well as an interesting physi-
cal location.
The interior design will normally be elegant with
stylish bedroom decor, exceptional dining facilities,
and manicured landscaping and meticulous
grounds. Luxury resorts will often also be in based
in exceptionally desirable and strategic worldwide
locations, from beautiful tropical islands, to snow
caked mountains, to scenic lakes and rivers, to
exhilarating cities. The locations will often be fam-
ous for featured activities from skiing to golf, wa-
ter spots, diving, fishing, sailing and nature walks
to glamorous shopping and nightlife entertainment.
A luxury resort may vary greatly in character, style
and theme from resort to resort. A luxury resort
will, however, normally be characterized by a high
level of luxury, sophistication and, of course, price.
Accommodations are first class, whether they fol-
low a classic and traditional nature or a more mi-
nimalist and modern styling. An unmatched level of
comfort will be available at a luxury resort, as well
as many personalized services and amenities.
Entering dictionaries after World War II, the word
motel (portmanteau of "motor" and "hotel" or "mo-
torists' hotel") referred initially to a single building
of connected rooms whose doors face a parking lot
and/or common area or a series of small cabins
with common parking. Their creation was driven by
increased driving distances on the United States
highway system that allowed easy cross-country
travel.
A resort is a place used for relaxation or
recreation, attracting visitors for holidays or vaca-
tions. Resorts are places, towns or sometimes
commercial establishment operated by a single
company. Such a self-contained resort attempts to
provide for most of a vacationer's wants while re-
maining on the premises, such as food, drink, lodg-
ing, sports, entertainment, and shopping. The term
"resort" sometimes is misused to identify a hotel
that does not provide the other amenities required
of a full resort. However, a hotel is frequently a
central feature of a resort, such as the Grand Hotel
at Mackinac Island, Michigan. A resort is not merely
a commercial establishment operated by a single
company, although in the late twentieth century
this sort of facility became more common.
Towns that contain resorts—or where tourism or
vacationing is a major part of the local activity—are
often called resort towns. Towns such as Sochi in
Russia, Newport, Rhode Island or St. Moritz, Swit-
zerland, or larger regions, like the Adirondack
Mountains or the Italian Riviera are well known
resorts. The Walt Disney World Resort is a promi-
nent example of a modern, self-contained commer-
cial resort. Resorts exist throughout the world,
increasingly attracting visitors from around the
globe. Thailand, for instance, has become a popu-
lar destination. Resorts are especially prevalent in
Central America and the Caribbean. Closely related
to resorts are convention and large meeting sites.
Generally these occur in cities where special meet-
ing halls, together with ample accommodations as
well as varied dining and entertainment are pro-
vided.
A serviced apartment is a type of furnished, self-
contained apartment designed for short-term stays,
which provides amenities for daily use.
Serviced apartments can be less expensive than
equivalent hotel rooms. Since the beginning of the
boom in cheap international travel and the corres-
ponding increase in the level of sophistication of
 Guía de estudio semipresencial SERVICIOS Y HOSPEDAJE I

international travellers, interest in serviced apart- 2. Name one of the unusual hotels and give a
ments has risen at the expense of the use of hotels 19
for short stays. little description of it?
3. The Burj al-Arab hotel in Dubai, United Arab
Since the dot-com crash, company budgets have
been squeezed and since when staying in a hotel Emirates, is it:
one is paying for facilities such as restaurants and
bars which are often not needed, many companies a. The largest in the world
have switched their accommodation budgets to
serviced apartments. b. The tallest in the world
c. The oldest in that country
Comprensión de Lectura
4. How do you call an establishment that pro-
Responda a las siguientes preguntas individual- vides a paid lodging?
mente en su texto paralelo. 5. What other meaning does the word “Hotel”

1. Some hotels offer various combinations of has in India?

meals as part of a room and board arrange-
ment. What do mean when they offer a Eu-
ropean plan?

Lectura
Terminología
Daremos como terminología todas las expresiones que se manejan como “argot” en la mayoría
de los departamentos, así como la fraseología más común utilizada en los hoteles.
Término Descripción
Adjoining room Habitaciones contiguas, pero sin conexión interna
Allotment Número determinado de habitaciones comprometidas con Agencias u Operadoras que han
establecido un contrato con el hotel para éste efecto
Amenities Suministros, amenidades o productos que brindan mayor comodidad o facilidades dentro de
la habitación al huésped
Back of the house Personal, departamentos o áreas de servicio que no están expuestas al público

Best available Compromiso moral o escrito por parte el hotel para ofrecer la mejor habitación disponible en
el momento de la llegada del cliente cubriendo la tarifa correspondiente
Briefing Información que se proporciona a los huéspedes de recién ingreso, sobre los horarios y áreas
de servicio del hotel, o bien, sobre qué hacer y a dónde ir en la ciudad

Candado Letrero que se coloca en el picaporte de la puerta de la habitación indicando “no molestar” o
“servicio de limpieza”

Cierre Datos que corresponden al % de ocupación, tarifa promedio, total de cuartos, total de ingre-
sos, etc. Que son reportados en la Auditoria Nocturna
Cuartos / noche Esta expresión, utilizada para fines estadísticos, se refiere a una medida que permite cuantifi-
20

Término Descripción
car el volumen total de habitaciones (cuartos) ocupadas y/o disponibles
Cuenta Maestra Son cuentas especiales que se abren en Recepción para llevar el control de consumos de los
grupos, o eventos en el caso de Convenciones
Cut off date Fecha límite que se asigna para reportar depósitos o “Rooming List” en los casos de Allotment
o Grupos
Cut off time Hora límite que se establece generalmente para las reservaciones sin garantía; por lo general
se anulan a las 18:00 hrs. del día de llegada
Charter Transporte que se renta en forma exclusiva para un Operador o Grupo, con el objeto de facili-
tar su traslado por lo general fuera de los horarios y rutas comerciales
Check in Entrada o Registro individual o de grupo
Check out Salida individual o de grupo
Check in time Horario establecido para realizar la entrada o registro, generalmente se establece entre las
13:00 y las 15:00 hrs., dando tiempo al personal de Ama de Llaves para la entrega de habita-
ciones limpias
Check out time Horario establecido para realizar la salida o entrega de la habitación; regularmente vence la
habitación entre las 11:00 y las 13:00 hrs
Daily Reporte en el que se concentra la información que reporta Auditoria nocturna y se reparte a
cada miembro del Comité Ejecutivo
Discrepancia Es aquella diferencia de información que se obtiene al hacer un comparativo del reporte de
Ama de Llaves contra la información existente al momento de su entrega al departamento de
recepción
Forecast Pronóstico de Ocupación
Front desk Mostrador o Recepción
Hospitality room Lugar o habitación destinada a ofrecer algunas facilidades para los huéspedes que están en
espera de su check in o check out
Lost and found Departamento o bitácora cuya función es localizar y tomar reportes de objetos extraviados,
así como dar el seguimiento correspondiente
Master key Llave Maestra: Llave programada para abrir todas las puertas de las habitaciones. (Puede
también haber llave general para ciertas áreas o secciones, o con restricción cuando se en-
cuentre la habitación con pasador interno)
No show Reservación garantizada cuyo titular no llegó a registrarse. Procedimiento de cargo por tener
garantía y no haber hecho acto de presencia
Over stay Llamado también: “colgados”, son huéspedes que sin aviso a recepción deciden prolongar su
estancia o su salida tarde
Pax Pasajero, persona
Rack Dispositivo que contiene la información de cada huésped o habitación; existen dos tipos:
alfabético y numérico y en algunos casos su estado es actualizado en forma simultánea como
respaldo para la información que se ingresa en la computadora, cuando ésta falla
Rollaway bed Cama extra o adicional
Room service Servicio de alimentos y bebidas que se ofrece para las habitaciones
Rooming List Lista de acomodo de los participantes de un grupo
Run of the house Habitación disponible que se asigna a la llegada de individuales o grupos, generalmente no
(room) suite
Sábana o Reporte Reporte que contiene la información del día detallada: tarifas, planes, datos y movimientos de
nocturno cada huésped y cada centro de consumo
Skipper Cliente que se retira del hotel sin aviso para evitar el pago de su cuenta total o parcial.
Sobre venta Es cuando el hotel vende más habitaciones de las que tiene disponibles y es necesario enviar a
algunas de las reservaciones a otros hoteles de similares características para evitar molestias o
demandas.
 Guía de estudio semipresencial SERVICIOS Y HOSPEDAJE I

Término Descripción
Tent cards Elementos de publicidad que sirven para anunciar o promover eventos y servicios; son coloca- 21
dos en posición vertical, ya sea en forma de caballete o trifoliar.
Tip Propina
Turnaway Persona que a pesar de tener reservación, tiene que ser enviada a otro hotel por motivo de
sobre venta.
Understay Huésped que se retira del hotel antes de la fecha reservada, se conoce también como “salida
adelantada”.
Up grade Otorgar una categoría arriba de la tarifa cubierta, previa autorización del jefe correspondiente.
Up date Actualización de datos.
VIP (very impor- Clasificación para algunas personas que tiene una importancia interna o que se solicita una
tant person) mayor atención, generalmente para Altos ejecutivos de la compañía o personalidades de
Cuentas comerciales o del Gobierno.
Walk in Cliente que llega al hotel por sí mismo, sin reservación o intermediario.
Wake up call Llamada de despertador: Solicitud que hace el huésped para que sea despertado. (Ya sea a
Teléfonos o a Recepción).

Hoja de trabajo
Instrucciones. Unir con una línea la terminología con el concepto correcto
Reservación garantizada cuyo titular no llegó a registrarse. Procedimiento de cargo por
Rack
tener garantía y no haber hecho acto de presencia
Llamado también: “colgados”, son huéspedes que sin aviso a recepción deciden prolongar
Skipper
su estancia o su salida tarde
Dispositivo que contiene la información de cada huésped o habitación; existen dos tipos:
Run of the
alfabético y numérico y en algunos casos su estado es actualizado en forma simultánea
house (room)
como respaldo para la información que se ingresa en la computadora, cuando ésta falla
Over stay Cama extra o adicional
Sobre venta Servicio de alimentos y bebidas que se ofrece para las habitaciones
Turnaway Lista de acomodo de los participantes de un grupo
Habitación disponible que se asigna a la llegada de individuales o grupos, generalmente no
No show
suite
Sábana o Re- Reporte que contiene la información del día detallada: tarifas, planes, datos y movimientos
porte nocturno de cada huésped y cada centro de consumo
Room service Cliente que se retira del hotel sin aviso para evitar el pago de su cuenta total o parcial.
Es cuando el hotel vende más habitaciones de las que tiene disponibles y es necesario enviar
Rollaway bed a algunas de las reservaciones a otros hoteles de similares características para evitar moles-
tias o demandas.

Hoja de trabajo
Instrucciones:
1. Dividir la clase en tres grupos.
2. Cada grupo deberá desarrollar el organigrama que corresponda según la propiedad que se le
indique:
a. Grupo 1: Hotel boutique de 15 habitaciones dirigido y administrado por la propietaria
b. Grupo 2: Hotel de lujo de ciudad conformado por un comité ejecutivo
22

c. Grupo3: Hotel Resort conformado por comités

3. Al finalizar, cada grupo debe presentar y explicar al resto de la clase su organigrama.

Actividades para casa

Tarea
Instrucciones. Con base a la clasificación y segmentación hotelera vista en clase, se le pide de-
terminar ejemplos de propiedades reales y justificar su segmentación y tipo de propiedad.
Por tipo de propiedad: Por segmentación:
a. Resort a. Hotel primera clase
b. Motel b. Hotel económico o popular
c. Centro de convenciones c. Hotel de Lujo

Semana 2
Contenidos
• Software de la propiedad
• Revenue Management

Conceptos importantes
1. Software de la propiedad: orientado a facilitar la tarea de administración y operación de habi-
taciones de los huéspedes, dándole al personal una herramienta ágil, moderna y eficiente.
2. Revenue Management: busca optimizar el ingreso del hotel a través del mejor REVPAR posi-
ble.
3. REVPAR (revenue per available room): reporte que determina el ingreso por cada cuarto dis-
ponible en el hotel.

Ejemplo de REVPAR:

Usted es el (la) revenue management del Hotel Princess de Barcelona, el cual cuenta con 125
habitaciones. En la reunión diaria del jueves 8 de mayo con los ejecutivos, el Gerente General
le pide que le indique lo siguiente:

a. ¿Qué día de la primera semana de Mayo se tuvo el mejor REVPAR? día 7

b. ¿Cuál es el REVPAR de los 5 primeros días del mes? 460.62
c. ¿Cuál es la tarifa promedio de los 7 primeros días del mes de Mayo? $749.56
 Guía de estudio semipresencial SERVICIOS Y HOSPEDAJE I

Para responder lo anterior, usted sabe que debió realizar el informe del REVPAR por lo que a
continuación se le presenta la información: 23

Mes: Mayo 2010

Habs. Tarifa Pro-
Día Ingreso Ocupación REVPAR
ocupadas medio
1 78000 80% 100 780 624
2 56560 46% 57.5 983.65 452.48
3 67090 59% 73.75 909.69 536.72
4 51200 85% 106.25 481.88 409.6
5 35035 20% 25 1401.4 280.28
6 48590 69% 86.25 536.36 388.72
7 86090 92% 115 748.61 688.72
TOTALES 422565 64% 563.75 749.56 482.93

− Hab. Ocupadas: habitaciones disponibles * % de ocupación

− Tarifa Promedio: Ingreso/habitaciones ocupadas
− REVPAR: ingreso/habitaciones disponibles
− Total Ingresos: Σ de todos los ingresos
− Total % de ocupación: promedio de todos los % de ocupación
− Total de hab. ocupadas: Σ de todas las habitaciones ocupadas
− Total tarifa promedio: Σ ingresos/Σ habitaciones ocupadas
− Total REVPAR: Σ ingresos/(habitaciones disponibles * número de días solicitados)

Ejercicio
En la reunión diaria del martes 8 de junio con el Comité Ejecutivo, el Gerente General del Hotel
Clarion que cuenta con 225 habitaciones le pide que le indique el REVPAR de los días que llevan
al mes:

a. ¿Qué día de la primera semana de Junio se tuvo el mejor REVPAR? _____________________

b. ¿Cuál es el REVPAR de los 5 primeros días del mes? __________________________________

c. ¿Cuál es la tarifa promedio de los 7 primeros días del mes de Junio?______________________

Para responder lo anterior usted sabe que debió realizar el informe del REVPAR por lo que a con-
tinuación se le presenta la información:
24

Mes: Junio 2010

Habs. Tarifa Pro-

Día Ingreso Ocupación REVPAR
ocupadas medio
1 67090 59%
2 48590 69%
3 78000 80%
4 51200 85%
5 86090 92%
6 56560 46%
7 35035 20%
TOTALES

Tarea
Descargar el sistema GABILOS en su computadora personal para familiarizarse con un software
de la propiedad hotelera.

Este sistema es gratuito por lo que puede descargarlo sin ningún costo, ni dificultad, solamente
siga las instrucciones que a continuación se le indican:

1. Ingresar a la siguiente página web: www.gabilos.com

2. Ingresar a la opción de Demos y Cursos
3. Ingresar a Descargar Demos
4. Elegir el demo Gestión de Hotel
5. Al dar Ejecutar siga las instrucciones que le indica el mismo programa hasta llegar a la opción
de Finalizar.

Al ingresar al sistema Gabilos se le recomienda familiarizarse con el mismo ya que durante todo el
curso se desarrollaran diferentes ejercicios que abarcan las diferentes áreas de División Cuartos.

Lectura
Good News Formula For RevPar you as a hotel leader still believe it’s possible
to have a reasonably solid year even in the
in 2009 - By Doug Kennedy face of declining demand, here’s a good news
formula for you to consider as you think about
With all the bad economic news in the media RevPar for next year.
lately, and with most industry experts expect-
Let’s take a look at a model for the ’Anytown
ing RevPar to drop by as much as 5%-10% here
Hotel’ as an example. Currently, this hotel
in 2009, there are few if any hotels that are
has a transient average rate of $100 and a
projecting a good financial performance this
transient average stay of 1.5 nights, so each
year. Yet in the real world it’s a great time to
reservations inquiry generates $150 in reve-
remember that as with life in general, success
nue. Let’s say this hotel current converts 30%
in the hotel industry is an ’I’ll See It When I
of its reservations inquiry calls. For every 100
Believe It’ opportunity, not the opposite! If

calls, they would convert 30 reservations, thus
generating $4,500.
Now let’s say that this hotel experiences a 5%
decline in call volume, yet their transient
sales team is able to increase call conversion
by the same 5%. So out of 95 calls the hotel
would convert 33.25 reservations, thus gene-
rating $4,987.50. Not bad.
Let us now assume the expert’s worst expec-
tations prove out and this hotel experiences a
drop of 10% in inquiry calls, yet the team is
more focused than ever and is able to in-
crease call conversion by 10% to now convert
40% of inquiries. This scenario would be excel-
lent news actually. Although the hotel now
only received 90 calls, they were able to con-
vert 36, for a grand total of $5,400.
These model formulas don’t even factor in the
RevPAR impact of an effective upselling pro-
gram, which will move the potential opportu-
nity even higher.
However the base numbers in the formula
work out for your actual hotel or call center,
the main takeaway here is that plenty of ho-
tels can and will have good - if not stellar -
financial years in 2009. Those that do will
achieve it through hard work, focus, and a
true team effort to maximize the return on
each and every reservations inquiry. Plenty of
other hotels will continue doing exactly what
they have done in the past, and these organi-
zations will likely experience exactly what the
experts are predicting, which is an off year
that is down 5-10%. If you’re looking to help
your team maximize their call conversions
while at the same time to become more profi-
cient at upselling and revenue optimization,
here are some considerations for your future
planning sessions and training meetings:
Start listening in to what your reservations
agents are saying daily. Consider the tele-
phone line the ’store front window’ for your
hotel, make sure your window is always prop-
erly dressed.
Listen to the questions your team is currently
fielding, especially those related to rates,
promotions, and special packages. Use the
’supervisory monitor’ function available in
most modern phone systems, or consider hir-
ing an outside mystery shopping company such
Guía de estudio semipresencial SERVICIOS Y HOSPEDAJE I
as our team at Kennedy Training Network or
many of the other fine companies in the field. 25
Use what you observe to help train your
agents on handling future calls of a similar
nature to those you are currently hearing.
Role play through the most common scenarios
and practice overcoming your actual most
common objections.
Train your agents to ask investigative ques-
tions to find ’the story’ behind the call so that
they can sell relevant benefits vs. listing ran-
dom features.
Help your agents use ’product’ descriptions
that allure, entice and appeal to emotional
desire vs. simply listing random features.
Make sure all agents know that most guests
still ask for the discount just to check your
reaction. While it’s true many guests are ac-
tually on tighter budgets these days, plenty of
others are simply ’deal seekers’ who have
been reading the proliferation of news stories
and articles in the mass media about travel
discounting. Sometimes agents just need to
hold the line on price by reiterating value and
reassuring the caller this is the lowest rate
available for their dates.
Ensure that your agents are familiar with the
overall ’product’ they are selling, this in-
cludes the room of course, which agents at
some hotels haven’t seen in years, but also
the hotel facilities, services, and amenities as
well as the location and area attractions. To-
day’s callers want local insider’s information
and tips.
Train your staff that closing the sale benefits
everyone to overcome any hesitancy if they
see closing as been too pushy or aggressive.
The proof is in the negative reaction of call-
er’s who call back to book, only to find their
options are now sold out.
Especially for resorts and hotels that charge
deposits and/or have restrictive cancellation
fees, consider a ’courtesy hold’ option allow-
ing guests to hold a room for two or three
days while their plans are finalized.
If you don’t get the sale, be pro-active with
follow-up, such as offering to e-mail the caller
a link to the room type or package discussed.
26

By focusing now more than ever on the fun-
damental principles of reservations sales suc-
cess, you and your team can help make sure
that 2009 is at least as good a year as the one
before it. If your transient sales team works
harder and smarter than ever before, it’s still
possible to capture the same if not more rev-
enue than last year, even in the face of de-
clining call volume.
Doug Kennedy
Doug Kennedy, President of the Kennedy Training
Network, has been a fixture on the hospitality and
tourism industry conference circuit since 1989, having
presented over 1,000 conference keynote sessions,
educational seminars, and on-premise training work-
shops for diverse audiences representing every seg-
ment of the lodging industry.
His articles have also appeared worldwide in more
than 17 prominent international publications in-
cluding the HSMAI
Marketing Review, eHotelier, 4hoteliers, Hotel
News Resource, Hotel Online, Human Assets - Du-
bai and Hong Kong,
Hsyndicate worldwide, BAHA Times - U.K., Hospital-
ity - Maldives, and the Hotel Expert Magazine Hong
Kong.
This article comes from Hotel News Resource
http://www.hotelnewsresource.com The URL for this story
is: http://www.hotelnewsresource.com/article36455.html
© 1998 - 2009 Nevistas and the author. Brought to you by
Hotel News Resource Distribute your news on our Net-
work See what all the buzz is about at:
http://www.hotelnewsresource.com/Info-
news_account_info.html

Tarea
Determinar el REVPAR de los últimos 10 días del mes de Mayo para un hotel boutique que cuen-
ta con 21 habitaciones.

Mes: Mayo 2010

Habs. Tarifa
Día Ingreso Ocupación REVPAR
ocupadas Promedio
22 1500 71%
23 2400 85%
24 3000 90%
25 1500 71%
26 3000 90%
27 2700 87%
28 1200 68%
29 2000 82%
30 3300 100%
31 3000 90%
TOTALES

Indique los resultados del siguiente análisis:

a. ¿Qué día se tuvo el mejor REVPAR? _________________________________________

b. ¿Cuál es el REVPAR de los 5 últimos días del mes? _____________________________
c. ¿Cuál es la tarifa promedio de los 10 últimos días del mes de Mayo?_______________
 Guía de estudio semipresencial SERVICIOS Y HOSPEDAJE I

Semana 3 27

Contenidos
• Responsabilidades del departamento de reservas.
• Estructura organizacional del departamento de reservas
• Canales de reservas de habitaciones del hotel.

Reservaciones
Su función principal es el control de la ocupación de habitaciones dentro del Hotel, mediante la
adecuada y oportuna información del volumen de ventas registrado tanto de individuales como
grupales, ya sea a través de clientes directos, Agencias de Viajes, Cuentas Comerciales, Gobierno,
Corporativo, etc.

Semana 4
Contenidos
• Servicio central de reservas y reservas internas.
• Manejo de las reservas.
• Control de reservas.
• Tecnología del departamento

Reservaciones
1. Primer contacto: Internet/teléfono/walk in
− Requiere uso de tecnología y presencia de la marca
− Debe tener alcance del mercado y estar asociado a experiencias
2. Es el primer contacto que el huésped tiene con el hotel
− Información clara
− Presentación agradable
− Relación precio/valor
3. Es una posición de ventas
− Debe brindar la información necesaria para realizar la venta – Conocer el producto
− Debe conocer a su prospecto para realizar la venta
28

4. Habilidades en el uso del teléfono

− Se puede escuchar una sonrisa
− Consistencia en el uso de palabras y claridad
5. Central Reservation System (CRS)
− Centraliza las ventas de habitaciones y permite compartir la información en las cadenas
hoteleras

Funciones del Personal de Reservaciones

a. Obtener información para crear el Récord de Reservación
b. Determinar disponibilidad de habitación y tarifa
c. Confirmar el Récord de Reservación
d. Mantener el Récord de Reservación
e. Producir Reportes de Reservación
f. Investigar, planificar y monitorear reservaciones

Anatomía de una Reservación

Preguntas
iniciales

Verificar
disponibilidad y
cotizar tarifas

Confirmar tarifa y
recopilar datos de
la reservación

Solicitar
garantía

Se confirma Se modifica Se cancela

Registro
 Guía de estudio semipresencial SERVICIOS Y HOSPEDAJE I

IMPORTANTE
29
Reservación confirmada
• Se asegura al huésped la información de su reservación y se brindan detalles tales como tipo
de habitación, amenidades, servicios y el número de confirmación generado por el sistema
• Código de la reserva

Depósitos por adelantado

• Garantizar las reservaciones se ha vuelto más popular hoy en día y el manejo de efectivo ha
perdido terreno.

Tipos de reserva
1. Reserva no garantizada
2. Reserva garantizada
• El hotel se compromete a conservar la habitación en caso de una llegada tarde a través
de un depósito o garantía

Reserva con depósito por adelantado o Advance deposit/payment

• Previene inventarios sin ser vendidos y caducidad a través de conseguir que los huéspedes
paguen en parte o por completo la duración de su estadía y los servicios requeridos.
• Caso especial: clientes sin ética.

Reservas electrónicas
• Su registro se hace en el PMS y para realizar las modificaciones o cancelaciones se debe abrir
la reserva original y modificarla.

Modificaciones a la reserva
Ejemplos:
• Cambios en la fecha de llegada o partida
• Nombre del huésped (corporativo generalmente)
• Cambio del tipo de habitación
• Cancelaciones
• Otros

Cancelaciones
• Incentivar las llamadas de cancelaciones permite manejar menor cantidad de no shows. Se
genera un número de cancelación por parte del sistema.
30

• Se deben manejar adecuadamente para mantener una buena relación pública en el hotel.
• Reduce el índice de no shows (No. de no shows/No. de clientes)
• A menor cantidad de no shows, mayores ingresos por huéspedes walk in, y menor número
de quejas por prácticas de overbooking.
• El huésped debe ser informado sobre la política de cancelaciones.
• El sistema genera un número de cancelación.

Pronóstico de ocupación (FORECAST)

Es una proyección de vital importancia para preveer las necesidades de los recursos a futuro,
esto es, en cuanto a personal, insumos o materia prima, etc.

Antes que nada deberá contar con toda la información necesaria, como lo es: total de habitacio-
nes con fechas de entrada y salida, tanto de individuales, grupos y allotments.

Actualmente los sistemas de administración de propiedades hoteleras (software) realizan este

procedimiento automáticamente; sin embargo, es necesario aprender a realizarlo de forma ma-
nual.

La fórmula a aplicar es:

% ocupación = cuartos ocupados/inventario total
Donde:
cuartos ocupados = del día a determinar
Inventario total = total de cuartos disponibles del día

Ejemplo:

Un hotel tiene 326 habitaciones para el 12 de Diciembre, seis estarán fuera de servicio, el inven-
tario total es de 320 y se han recibido 224 reservaciones para ese día. ¿Cuál es el porcentaje de
ocupación para el 12 de Diciembre?

224/320 = 0.7 70% de Ocupación

Ejercicios
1. Elaborar un flujograma con el proceso de reservas (con los datos básicos más importantes).
2. Desarrollar en grupos de 3 la estructura organizacional para el área de reservaciones.
 Guía de estudio semipresencial SERVICIOS Y HOSPEDAJE I

Actividad en clase 31
En grupos de trabajo deberán elaborar del Manual de Funciones y Procedimientos del Departa-
mento de Reservas.

Tarea

Entrevista a un gerente de reservaciones

Instrucciones:
1. Organizar grupos de cuatro participantes.
2. En clase deberán presentarle al docente del curso diez preguntas que deberán realizarle a un
gerente de reservas de un hotel.
3. Presentar los resultados de la entrevista por escrito y oralmente en el aula en un tiempo de
30 minutos máximo.

Ejercicios de reservas
Desarrollar tres diferentes ejercicios de reservas en el sistema Gabilos y presentarlos impresos al
docente el próximo día de clase.
32
 Guía de estudio semipresencial SERVICIOS Y HOSPEDAJE I

Unidad 2 33

Departamento de Recepción
Descripción
Esta unidad le permite aprender sobre el departamento de recepción, que es la fuente principal
de información para todo el hotel, además de que generalmente, es uno de los únicos departa-
mentos que está en servicio las 24 horas del día y a lo largo del contenido se conocerá su funcio-
namiento, administración y operación para brindarle al cliente un servicio de calidad durante
toda su estadía.

Objetivos
Después de la lectura y estudio de la presente unidad, usted podrá:

• Profundizar en el conocimiento de los objetivos y operación del departamento de recepción

de un hotel.
• Describir la estructura organizacional y funciones del departamento de recepción.
• Realizar procedimientos del departamento a través del uso de un software.
• Resumir la importancia de relacionarse correctamente con los huéspedes.

Semana 5
Contenidos
• Gestión de la calidad del servicio
• Responsabilidades del departamento de recepción.
• Estructura organizacional del departamento de recepción.

CALIDAD
Estamos en el negocio de
brindar servicios y el servicio
hace la diferencia.
34

Bibliografía recomendada para reforzar el tema de la Gestión de la Calidad:

• Hesselink, M. & F. Van dem Assem (2002). Building people and organizational excellence.
excellence Vol.
o
12 . N 3 . Pp. 139-145.
• McCole, P. (2004). Dealing with complaints in services
services.. International Journal of Contempo-
Contemp
o
rary, Hospitality Management. Vol
Vol. 16. N 6. Pp. 345-354.

RECEPCIÓN
La recepción es el lugar donde vamos a proyectar la imagen del
hotel a todos los huéspedes actuales
tuales y a los potenciales.

Principales responsabilidades y funciones de la recepción:

1. Check-in 2. Check-out 3. Canje de Divisas

Recomendación……
Visita las siguientes páginas Web
eb y descubra a través de estos videos la esencia del front desk.
Describa cuál es para usted la esencia.
• http://www.youtube.com/watch?v=JDcdpJ8g03
• http://www.youtube.com/watch?v=QCuVy5o5GHk
• http://www.youtube.com/watch?v=wyqfYJX23lg&NR=1

Tarea

Entrevista a un gerente de recepción

ecepción
Instrucciones:

1. Organizar grupos de cuatro participantes.

2. En clase deberán presentarle al docente del curso diez preguntas que deberán realizarle al
gerente
rente de recepción de un hotel
hotel.
3. Presentar los resultados de la entrevista por escrito y oralmente en el aula en un tiempo de
30 minutos máximo.
 Guía de estudio semipresencial SERVICIOS Y HOSPEDAJE I

Semana 6 35

Contenidos
• Operaciones del día a día en recepción
• Control de disponibilidad de habitaciones

Control de Disponibilidad
Es el número real o proyectado de habitaciones que todavía no están reservadas u ocupadas en
una fecha determinada.

• Inventario de habitaciones: Son todas las habitaciones que en teoría se pueden vender.
• Ocupación noche anterior: Cantidad de habitaciones que estuvieron ocupadas la noche ante-
rior.
• Salida: Cuando un huésped está programado a salir en determinada fecha.
• Permanencia: Cuando un huésped ocupa la habitación hoy y se quedará una noche extra.
• Reservaciones: Son el número total de habitaciones que han recibido reservaciones.
• Estancia breve: Huésped tiene programado quedarse hasta cierta fecha pero se va antes.
• Estancia prolongada: Cuando el huésped se queda más de lo programado.
• Cancelaciones: Cuando el huésped tiene reservaciones y no se presenta.
• Reservaciones No Show: Personas que hacen reservaciones y nunca llegan a registrarse y se
cobra.
• Llegadas anticipadas: Los que tiene reservación y llegan un día antes.

Fórmulas

• Estancias prolongadas = estancia prolongadas/salidas

• Estancias más breves
• Reservaciones no show
• Cancelaciones
• Walk in
• Llegadas anticipadas
= estancias más breves/permanencias
= no show/reservaciones
= cancelaciones/reservaciones
= walk in/reservaciones
= llegadas anticipadas/reservaciones

Ejercicio
1. 120 Huéspedes pasaron la noche en el hotel y están programados para salir hoy pero seis de
estos huéspedes decidieron quedarse más días.
 36
2. 80 Personas tienen programado quedarse en el hotel hoy y dos huéspedes deciden salir anti-
cipadamente.
3. 200 Personas tienen reservaciones para hoy, seis huéspedes no llegan a registrarse.
4. 200 Personas tienen reservaciones y cuatro llaman el mismo día a cancelar.
5. 360 habitaciones comprometidas para hoy incluyendo permanencias y nuevas reservaciones.
nueve huéspedes llegan sin reservación.
6. 360 habitaciones comprometidas para hoy y cuatro personas tienen reservaciones para otro
día y llegan antes.
Lectura
Arribo, registro, asignación
Y ocupación de la habitación1
Aunque el procedimiento de arribo y recepción del
huésped parece rutinario y ya estandarizado en la
mayoría de los hoteles, no hay dos arribos exacta-
mente iguales. Hay una diferencia en la forma que
se maneja el arribo de los nuevos huéspedes, “nova-
tos”, sin experiencia y que necesitan guía en el pro-
ceso de registrase hasta el momento de alojarse en
su habitación, y en el otro extremo los llamados
“guerreros del camino” que son viajeros experimen-
tados y que no necesitan gran interacción con el
personal del hotel para acomodarse en sus habita-
ciones.
El arribo es el primer encuentro entre el huésped y
el hotel y por ello es el “momento de la verdad”, y
una magnífica oportunidad para causar una buena
“primera impresión”. El momento del arribo del
huésped distingue la nitidez y la excelencia en los
diferentes niveles de servicio de la industria del
hospedaje.
Se puede distinguir el arribo en los hoteles de “ser-
vicio limitado” (Limited service), en el que única-
mente se tratara con el empleado de la recepción y
en los casos, del auto-chequeo en terminales, el
huésped no tendrá contacto con ningún personal de
bienvenida.
En los hoteles de “servicio completo” (full service),
el arribo del huésped es parte de la experiencia, y
1 Arrival, Registration, Assigment, and Rooming. En: Vallen, G. K.
and Vallen, Jerome J. (2009). Check-In Check-Out: Managing
Hotel Operations. 8a Ed. New York: Prentice Hall. Pp. 287-324.
uno de los “momentos de la verdad”. El proceso se
inicia, si todo está en orden y se sirve con precisión
y nitidez, desde el momento de recibir el vehículo
del huésped, la bienvenida y el saludo por el perso-
nal uniformado (Conductores de buses para el tras-
lado del aeropuerto al hotel, -Airport shuttle driver-,
personal para el parqueo del vehículo -valet parking-
, porteros –doorperson- y maleteros –bellperson-;
seguido del recibimiento por el personal de servicio
de recepción (front desk) y su correspondiente regis-
tro con rapidez pero hospitalariamente; el traslado
del huésped y sus maletas a la habitación para que
se acomode e inicie el consumo de los servicios que
ofrece el hotel.
Tomar control del vehículo, proveer de un ticket de
recepción del vehículo y parquear el vehículo es la
“esencia del trabajo” de los encargados de parquear
los vehículos de los huéspedes. Los encargados de
parquear usualmente ayudan con sacar las maletas
del auto, y por sus servicios, frecuentemente reci-
ben propinas.
El servicio de parquear los vehículos es importante
ya que en muchos lugares es difícil y complicado
encontrar lugar, especialmente para los huéspedes
que arriban por primera vez.
El servicio de parqueo puede ser un “centro de in-
gresos” del hotel ya sea prestando el servicio el
hotel, o autorizando que el servicio lo ofrezca una
compañía externa, a cambio de una porción del pago
por estacionamiento. La compañía externa asume
todas las responsabilidades del servicio, incluyendo
seguro por cualquier daño que se cause a los vehícu-
los.
El personal que atiende la puerta del hotel, “Porte-
ro”, a diferencia del personal de parqueo, no produ-
ce un ingreso directo al hotel y están presupuestados
en la nomina de empleados del hotel.

El portero con sus espléndidos e impresionantes uni-
formes envía un claro mensaje del hotel, su preocu-
pación por los huéspedes y el nivel de servicio. Act-
úan en muchos niveles, parte de la conserjería, par-
te anfitrión, parte guía de turismo, parte ayudante
para conseguir un taxi, y parte amigo del recién
llegado huésped, quien le busca por consejos, infor-
mación, sugerencias, direcciones etc., como tam-
bién brindan información inmediata a la seguridad
del hotel, controlan el ir y venir de huéspedes y
transeúntes, observando cualquier comportamiento
extraño o sospechoso. Los porteros trabajan estre-
chamente con el personal de estacionamiento.
Registro
Frecuentemente los huéspedes que arriban encuen-
tran rótulos en la recepción que los guían – Front
desk- Check in- Reception- Arrivals- Registration-,
según sea el tamaño del hotel, tendrán separados
del que arriba como el que sale (Check Out), y de-
pendiendo de la estructura organizacional. En esen-
cia el personal de recepción, confirma la reservación
y la acomodación, hace que le huésped le llene una
tarjeta de registro y asegura el pago mediante una
tarjeta de crédito, selecciona la habitación, trasfie-
re la llave y intercambia bromas y saludos de bien-
venida, todo en cuestión de minutos.
La diferencia del tiempo radicará en que si el huésped
que arriba tiene o no reservación, y lógicamente el que
la tiene, ya ha proveído alguna información de ante-
mano y su manejo será más expedito (rápido), que el
que solo se presenta solicitando una habitación - Walk
in- . En cualquier caso el manejo debe ser cordial y
rápido, y debe mantenerse la compostura en aquellos
casos en que el hotel está lleno al 100% de su capaci-
dad, tratando de proveer algunas alternativas, como
referirlos a hoteles asociados, y lograr que de una ex-
periencia traumática se convierta en un “momento de
la verdad” y se auxilie al huésped.
Los huéspedes sin reservación impulsan la ocupación de
un hotel y representan el último nivel en el Yield Ma-
nagement System. El potencial de ventas esta prime-
ramente en el sugestivo y atractivo vestíbulo del hotel
(hotel lobby), no en el teléfono, la net, o el vendedor
por comisión; y en segundo lugar depende del personal
de servicio al cliente que es cordial y conocedor de las
necesidades del huésped, y tiene el mensaje correcto.
Registrado pero no asignado (RNA)
Los que arriban más temprano y especialmente
cuando aun no es hora de la salida (Check Out),
Guía de estudio semipresencial SERVICIOS Y HOSPEDAJE I
puede que tengan que esperar a que se produzca la
salida y se quede una habitación vacante o libre; a37
los huéspedes en espera frecuentemente se les ofre-
ce el servicio de chequeo de equipaje y alguna bebi-
da de cortesía; la tarjeta de registro se completa
pero se le marca con RNA, y esperan que algún
huésped salga y luego que la habitación se limpie
para poder ser asignada (room is on change).
RNA ocurren cuando el hotel está lleno y se produ-
cen simultáneamente arribos y salidas, tales como
grandes convenciones o grupos de turistas en tours
que se traslapan. En los ocupados días festivos,
cuando los huéspedes quieren entrar temprano y los
que salen quieren hacerlo lo más tarde posible. En
los casos de los hombres de negocios, la tardanza no
es mayor problema ya que estos buscan dejar sus
maletas e ir a tratar sus negocios.
Esperar por una habitación es una experiencia estre-
sante para el huésped para el que el tiempo pasa
lentamente; solo en casos extremos se le puede
asignar una habitación temporal y luego más tarde
trasladarlos a su habitación; esto representa costos
adicionales al hotel que deben tratar de ser evita-
dos. Chequear RNA permite que estos incurran en
gastos en el uso de las facilidades del hotel, tales
como tomar un desayuno mientras se desocupa la
habitación etc.
Los arribos antes de tiempo (Early arrivals)
Los Huéspedes que arriban antes de tiempo pueden
tener lista una habitación inmediatamente ya que un
hotel 100% de ocupación es muy raro e improbable,
especialmente por los huéspedes que no se presen-
tan (no-shows) pero que crean un lleno completo
matemáticamente, ya que se cobran las habitaciones
como ocupadas, pero en realidad están vacías y pue-
den ser asignadas de inmediato a los huéspedes
tempraneros. Las tarifas son el verdadero tema con
los huéspedes tempraneros. Hace algunos años era
desconocido el sistema de horario para ingresar
(check in) y para dejar la habitación (Check Out),
pero actualmente ese es el sistema que se publica
en los hoteles y un retraso en entregar una habita-
ción puede tener una tarifa complementaria o adi-
cional, especialmente en época alta; todo lo contra-
rio en época baja donde la presión es menor y el
hotel puede permitir una entrega de habitación mas
tarde de las establecidas. Generalmente los hoteles
tienen como hora límite para entregar las habitacio-
nes, un rango que va desde las 1:00 p.m., a las 4:00
p.m. y como de arribo, de las 11:00 a.m. a las 4:00
p.m.
38
Líneas de espera
La cantidad de huéspedes que llegan temprano no es
muy grande por lo que reciben un servicio rápido e
inmediato. Las horas más ocupadas de atención a los
que arriban es de 4:00 p.m., a 7:00 p.m., y de en-
trega de habitaciones va desde las 7:00 a.m. a las
9:00 a.m.
Acomodar a los que arriban es muchas veces delica-
do, el personal se encuentra con gente que llega
cansados, frustrados por los trámites en los aero-
puertos, las maletas que no llegan etc., y que quie-
ren inmediata atención en obtener su habitación, lo
que requiere de un personal experimentado y entre-
nado para hacer menos tenso el proceso. Hay una
variedad de técnicas para la atención del huésped a
la hora del arribo y registro, “la teoría de la cola”
(Queuing theory), los quioscos de atención y los dis-
pensadores electrónicos y automáticos de atención
al público que no requieren de personal.
Mejores líneas de espera a través de la “Queuing
theory” (teoría de la cola)
El matemático del siglo XX, A.K. Erlang introdujo la
teoría de la “cola de espera” (Queuing), apodada “la
teoría de las líneas o colas de espera”, por su apli-
cación a las líneas de espera en las casetas de peaje,
llamadas al 911, semáforos etc., y que trata de ba-
lancear los costos contra el tiempo de espera. En la
hotelería, las líneas de espera se dan en los teléfo-
nos, en las ventanas de la internet o red y en las
líneas de registro en la recepción: “Demasiado servi-
cio incrementa los costos operativos; Una espera
muy prolongada, y los ingresos se pierden”
Los ejecutivos de los hoteles deben balancear los “4
elementos de las colas o líneas de espera”:
1. Arribo de Población: Se dan muchas variables,
dependiendo del tamaño y la clase de hotel. Los
hoteles de grupos de turistas tienen una dinámi-
ca diferente que un hotel exclusivo; la opción de
pre-registro impactan en la carga de la recep-
ción; el hecho de que no hay líneas “puras” de
registro, algunos huéspedes solo quieren hacer
una pregunta, pedir direcciones, quejarse, otros
esperan por su llave o por el correo y finalmente
aquellos que usan esa línea para dejar la habita-
ción.
2. Población de Servicio: consiste en la cantidad y
la capacidad del personal de atención al público.
Los empleados capacitados y entrenados `para
cumplir funciones de atención al público aunque
sea otro su trabajo, y que ayudan a mejorar la
dinámica del servicio. Mejor si todos pueden res-
ponder a los requerimientos de los huéspedes.
3. Disciplina en las “colas de espera” (Queue Servi-
ce): Va del proceso matemático al de conducta o
comportamiento humano. Queue Service debe
considerar la reacción de los huéspedes a hacer
cola. Algunos se resisten y se rehúsan a hacer
cola, otros se van cambiando conforme una línea
avanza más rápido, otros reniegan o se desespe-
ran y desertan la cola después de alguna espe-
ra, otros se saltan la cola de espera o se deslizan
provocando el reproche a la falta de los “peca-
dores” por parte de los otros que esperan su tur-
no y los obligan a regresar a la cola.
4. Disciplina en el Servicio: examina las actitudes
de los empleados a las colas de espera de los
huéspedes. Son muchas las preguntas sin contes-
tar, tales, como ¿hay algún razonamiento de
cómo tratar a los huéspedes que se salen de la
secuencia de espera? ¿Se da prioridad a los
Huéspedes importantes (VIP) o que son clientes
usuales (frecuent costumers)? ¿Cómo manejar los
casos de alguien que “solo quiere hacer una pre-
gunta”? ¿Cuándo dejar de atender a un huésped
para ayudar a otro en problemas? ¿Quién contes-
ta el teléfono? Etc.
Soluciones creativas
Fracasar en atender las cuatro partes de la teoría de
la cola de espera por parte de la administración del
hotel y de su personal puede hacer que el primer
encuentro con el huésped sea un “momento de la
verdad” negativo. Los huéspedes se agitan cuando la
espera se prolonga más allá de lo que esperaban, o
las largas esperas cuando hay pocos en la cola de
espera, y crea una imagen de mal servicio en los que
esperan. La angustia de la espera puede mitigarse
con alguna actividad o entretenimiento. No saber el
tiempo de espera desespera y frustra, por lo que es
mejor informar de alguna forma el tiempo de espe-
ra, aunque este sea un poco largo. Administrar las
colas de espera es un tema de todos los negocios de
servicios. Los bancos responden con una línea de
espera, eso es “queue discipline”; los supermerca-
dos publican su “disciplina de servicio” abriendo
nuevas cajas registradoras cuando se forman colas
de espera de más de 3 clientes; las líneas aéreas
envían personal de apoyo al final de la cola (Servicio
a la población); y, los restaurantes solicitan “arribo
de población” con sus “Early- bird specials”. Los
hoteles utilizan algunas de estas ideas y han creado
sus propias soluciones. The Mirage Hotel and Casino

creó una solución espectacular: un acuario gigantes-
co, con peces de colores llamativos y tiburones,
detrás de su recepción que distraen a los que espe-
ran y fomenta la conversación entre extraños, y sir-
viendo como una de las mejores soluciones a la irri-
tante cola de espera.
Mejores líneas de espera a través de la innovación
Mientras que la teoría de las colas de espera se refiera
a las líneas, otros aplican otras técnicas de eliminación
de las colas. El registro se puede hacer desde el bus
que los recoge en el aeropuerto por medio de técnica
de asistencia por radios; capturando al huésped en el
vestíbulo o atendiendo en la parte trasera de la cola; o
la información capturada por computadora, el huésped
es guiado a escritorio especial para la firma y entrega
de llaves. Separando a los huéspedes con programas
VIP o cliente frecuente, mediante la atención de un
ejecutivo del hotel o una línea diferente solo para
ellos.
Los kioscos de auto-registro son populares ya que el
acceso es más rápido y más eficiente y es visto como
un servicio extra, más que una reducción en el servi-
cio. Las terminales, muchas veces movibles o móviles,
están provistas de la última tecnología de pantallas de
tacto y ya no de tecleado, y el cliente puede elegir el
tipo de cuarto y su ubicación dentro de las disponibles;
otras veces se usan en los aeropuertos para atender a
grandes grupos de viajeros, quedando pendiente la
entrega de la llave en el hotel. Estos servicios usual-
mente requieren de la reservación y el pago mediante
una tarjeta de crédito. Algunas terminales van más allá
de registro y entrega de la habitación y ofrecen infor-
mación de la comunidad, los servicios del hotel, tales
como bebidas y comidas; también proveen de un mapa
de la propiedad para que el huésped ubique su habita-
ción, o el parqueo, restaurante etc. Hay decisiones
que todavía las maquinas terminales no pueden prove-
er como en el caso de ocupación completa del hotel y
se hace necesario un up-grade a una suite, eso solo se
puede hacer en la recepción. Cada cadena de hoteles
ha implementado su servicio automatizado, así, El
Hyatt tiene un sistema de “touch and Go”; Wyndham y
su “autocheck”, etc., a los que se puede accesar con el
nombre del huésped o número de tarjeta de crédito
utilizada al reservar; o activados mediante la voz, o
introduciendo un PIN que se le da en el momento de la
reservación etc.
La tarjeta de registro
El personal de recepción dará simultáneamente un
cordial saludo de bienvenida y una tarjeta de regis-
Guía de estudio semipresencial SERVICIOS Y HOSPEDAJE I
tro que el huésped llenará y firmará (muchas veces
se utiliza como la aceptación del contrato de hospe-39
daje y otras veces por ser un requisito de ley y re-
quiere de mayor cantidad de información , llegando
incluso a solicitar la presentación del pasaporte al
personal que atiende); en los casos de huéspedes
con reservación, la información provista con anterio-
ridad sirve para tener lista e impresa la tarjeta de
registro y solo requiere de la firma y entrega de las
llaves.
La liberación de la información del registro
El dilema de los hoteles de “cooperar con las autori-
dades o preservar la privacidad del huésped” fue
resuelto, en USA, mediante la “Ley Antiterrorismo”
del 2001, pasada inmediatamente después del ata-
que de las torres gemelas en New York (9/11). En
otros países se requiere de una orden judicial escrita
para entregar la información confidencial del hués-
ped, lo que protege al hotel de una posterior de-
manda por invasión a su privacidad.
Contenido de la Tarjeta de Registro
1. Nombre y Dirección: nombres y apellidos com-
pletos son necesarios para identificar al hués-
ped, verificación de la tarjeta de crédito, para
la facturación y para la lista de correo para el
mercadeo. La información debe ser legible y
completa, incluyendo Zona postal –Zip Codes-
cuando esté disponible, numero de apartamento,
ciudad y estado, país. Los hoteles comerciales
requieren la afiliación corporativa, titulo del
puesto que ocupa y la dirección de la compañía,
y la verificación de la tarjeta de crédito a la que
se cargaran los gastos incurridos.
2. Número de huéspedes en el cuarto o habita-
ción: aunque no siempre el número de huéspe-
des determina la tarifa de la habitación, los ni-
ños y los adultos se identifican por separado, es-
pecialmente cuando se provee de un plan de
comidas, así como también para ser utilizado en
las estadísticas del hotel.
3. Número de cuarto o habitación: En la comuni-
dad hotelera, el cliente es identificado por el
número de habitación; la referencia es el núme-
ro de cuarto más que el nombre del huésped, y
permite su pronta localización, identificación,
seguimiento y facturación. Los números de re-
servación son usados antes de que el huésped
haya arribado para localizar la reservación y el
registro de los depósitos anticipados realizados.
4. Fecha de Salida: La fecha de salida es crítica en
el modelo de pronóstico y el Yield Management
40
System. Verificar el día de salida es un paso im-
portante en el proceso de registro, y más aun en
las épocas de alta demanda cuando la salida
crea nuevas vacantes necesarias para acomodar
a los nuevos huéspedes que arriban. Cambio de
planes, emergencias, negocios que toman más
tiempo del esperado o menos del anticipado,
hacen más desafiante el pronóstico de ocupa-
ción. Algunos huéspedes no saben cuáles son sus
planes o que dijeron al momento del registro.
Tarifas
La tarifa por habitación es la cantidad diaria que se
cobra por habitación. Es determinado por la canti-
dad de personas y el número de cuartos y el tipo de
cuarto asignado. La afiliación es otro componente de
la tarifa; las corporaciones negocian tarifas prefe-
renciales por volumen de ventas anual, con el depar-
tamento de ventas. Para los viajeros de place, el
estar afiliado a triple A (AAA), y otros, significan
descuentos o tarifas especiales, así como personas
en uniforme, el clero, empleados del gobierno etc.
Identificación de la persona que atendió al huésped
La tarjeta de registro siempre identifica al empleado
que realizo el registro de arribo; algunas veces con
las iniciales o mediante un código secreto (password)
que utiliza el empleado para accesar a la computa-
dora y sus programas. Este puede ser utilizado por la
administración para saber sobre las tarifas, cortesías
y otras preguntas que puedan surgir, o bien cuando
el huésped hace un cumplido a quien lo atendió.
El número de folio
Las cuentas de los huéspedes llevan un número de
identificación. Los folios pueden ser accesados por este
número de identificación (ID), por el número de habi-
tación. O por el nombre del huésped. Esta secuencia
de números también sirve al control de la contabilidad
cuando un miembro del personal asume posiciones de
ventas (vende el cuarto), cajero (y recibe el dinero), o
de superviso/auditor (prepara los registros de control).
Los folios y tarjetas de registro deben guardarse por 7
años. Los sistemas de cómputo hacen esta tarea más
fácil actualmente, ya que se pueden guardar o almace-
nar en discos duros o externos, siendo fácil su recupe-
ración en caso de necesidad.
Exención de responsabilidad
Leyes estatales, no federales, controlan la responsa-
bilidad del establecimiento sobre el equipaje y per-
tenencia de sus huéspedes, pero si el hotel cumple
con las disposiciones de las leyes estatales, la res-
ponsabilidad por pérdida de propiedad disminuye.
Sin esta protección especial de limitaciones legales
de responsabilidad, los hoteleros podrían ser respon-
sables en las cortes civiles con penalidades económi-
cas sin tope por daños ocasionados como resultado
del juicio.
Para gozar de esta protección especial el hotel tiene
que informar al huésped de responsabilidad limitada
que asume y la “manera” como prescribe la respon-
sabilidad.
Hay dos componentes comunes en las leyes de USA:
el hotel debe mantener una caja fuerte para ser
utilizada por los huéspedes para guardar pertenen-
cias valiosas y dar aviso al huésped que puede utili-
zarla. En algunos estados el hotel puede rehusarse a
guardar un objeto valioso por cualquier razón.
Puntos del acuerdo
Nuevo lenguaje legal a sido agregado a las tarjetas de
registro, aun cuando es trabajo del hotel agilizar el
proceso de registro. Estos avisos deben cumplir con los
requisitos legales, pero pocos huéspedes los leen du-
rante el proceso de registro, así que el hotel debe re-
saltar los temas en: boletines en el cuarto, en los so-
bres de las llaves, y verbalmente por los empleados en
la recepción.
Para minimizar los malentendidos, el personal debe
repetir los hechos mientras se lleva a cabo el proceso
de registro y cuando se cierra. Entre ellos, la fecha de
partida, el tipo de cuarto asignado, las tarifas (espe-
cialmente circulándolas y pidiendo al huésped que
ponga sus iniciales), y es el momento en que el hués-
ped puede hacer preguntas sobre el cuarto, su tarifa, y
las tarifas especiales y las responsabilidades sobre su
cuenta.
Al partir se espera que el huésped liquide sus cuentas,
pero casi nadie paga en efectivo sino a través de tarje-
tas de crédito o son pagados por una tercera persona
(corporaciones, compañías, agencias, asociaciones
etc.), son la norma.
Finalmente los nuevos temas sociales han sido agrega-
dos las responsabilidades del hotel, en los puntos de
acuerdo, tales como cuartos para no fumadores (no-
smoking room), macotas (pets) y instalaciones verdes
(green facilities).
Asignación de habitaciones
Muchos de las cosas que se suceden durante el pro-
ceso de registro pueden ser listados alfabéticamen-

te, pero hay eventos que no fluyen en determinado
orden; no en todos los hoteles; no todos son aplica-
bles a los que arriban; los voucher de los viajeros;
clarificaciones sobre los cuartos etc.
Cuartos de no fumadores
Hace una década los cuartos de no fumadores eran
raros; gradualmente la solicitud de cuartos de no
fumadores creció, y se asignaron pisos y alas com-
pletas de hoteles para no fumadores. Actualmente
las leyes prohíben fumar en lugares públicos y la
tendencia es la de los Hotels libres de cigarros, lo
cual viene a beneficiar a los hoteles quienes tenían
que invertir grandes recursos para mantener limpios
las habitaciones de fumadores que impregnaban,
alfombras, sabanas, cobertores, etc. Puede haber
penalidades económicas para el que fume en una
habitación sin estar permitido, como política del
hotel y como regulación legal.
Mascotas (pets)
Contrario al alboroto acelerado que causaron las
habitaciones de no fumadores, los hoteles están
dando la bienvenida a mas mascotas dentro de las
habitaciones, a pesar que muchas personas son alér-
gicas, por lo que las habitaciones que permiten mas-
cotas deben ser bien separadas e identificadas con
avisos en los corredores y puertas de los hoteles,
como en el caso de las habitaciones de fumadores, si
no es prohibido por las leyes del país; en todo caso y
aunque los hoteles le cobran a los huéspedes con
mascotas tarifas extras por limpieza, las personas de
limpieza no realizan un esfuerzo adicional o no sa-
ben cómo desinfectar y desensibilizar la habitación.
Los reportes de USA dicen que hay 13,000 hoteles
que aceptan mascotas en las habitaciones, porque
alimentar a las mascotas puede ser una decisión
lucrativa. El acomodar a las mascotas es parte del
proceso de asignación de habitaciones.
El proceso de asignación
Cada mañana y a lo largo del día, el personal de
ventas calcula las habitaciones que están disponibles
a la venta; referencia es tomada del reporte del ama
de llaves y las fechas de salida que los huéspedes
dieron al registrarse; obviamente los cuartos des-
ocupados de la noche anterior están disponibles
inmediatamente para la venta. Los que están pro-
gramados para irse si es que no hubo solicitud de
extensión y están vacantes, estarán listo a lo largo
del día. Analizando la información a la experiencia
histórica del hotel para ese día y fecha, ventas pue-
Guía de estudio semipresencial SERVICIOS Y HOSPEDAJE I
de pronosticar el número de cuartos disponibles para
la venta a los que se presenten en el vestíbulo sin41
reservación (walk-ins), decisión que se va revisando
y ajustando durante el día.
Hacer coincidir los huéspedes que arriban con la ade-
cuada acomodación es lo que hacen mejor el personal
de servicio al cliente; entre mejor el personal conoce
inventario de cuartos, mejor será la asignación. Cada
cuarto tiene sus propias características, algunos tienen
mejor vista, otros son más grandes, otros son más rui-
dosos por la ubicación cerca de los elevadores o dan a
un callejón. Las renovaciones con nuevas tinas, nueva
ropa de cama, alfombras va de piso en piso, así que
aún las habitaciones del mismo tipo o categoría no son
iguales. El personal de servicio al cliente no son clari-
videntes, ellos no saben el orden de salidas relativo al
orden de entradas. Los huéspedes no están esperando
en el vestíbulo a que se desocupe determinada habita-
ción, si otras están disponibles; pero hay circunstancias
que requieren que determinados cuartos reservados se
guarden para los huéspedes que aún no han llegado.
Bloqueando un cuarto
Habitaciones pueden ser bloqueadas y preasignadas
cuando el hotel tiene que honrar requerimientos
especiales; preasignando cuartos antes para huéspe-
des que se esperan arriben en cualquier momento
minimiza que haya una sobreventa con los walk-ins.
En casos especiales son preasignadas aunque el hotel
este 100% vendido o no. Cuartos para discapacitados
(handicapped), es un ejemplo de una necesidad ob-
via. También un meticuloso administrador de cuartos
tendrá cuidado de bloquear Early arrivals y cuartos
conectados; especial atención se prestará cuando el
administrador ha realizado la reservación y los VIP
arribos. El personal puede “jugar solitario” con la
lista de cuartos. Cambios se tendrán que hacer en el
caso de arribos anticipados y los cuartos asignados
no están listos (on change). Estos constantes cam-
bios presentan el riesgo de que se asignen dos hués-
pedes a la misma habitación si no se tiene cuidado
de ingresar la información con prontitud al sistema
de reservas, especialmente cuando el personal está
muy ocupado o alguien está actuando independien-
temente.
Elegir vender el cuarto
Los miembros de la recepción tienen un viejo dicho:
“entre menos cuartos disponibles, mas fácil la asig-
nación”. Entre mejor se conoce al huésped mejor
será el trato con él. Los administradores deben ase-
gurase que el personal de recepción conozcan bien
42
los productos; las lecciones empiezan conociendo el
diseño y el plano de la habitación en las computado-
ras o impresos; frecuentes inspecciones de las habi-
taciones cuando esta lento el registro le permiten al
personal conocer bien el producto, ya que no se
trata únicamente de asignar una habitación sino de
venderla. El personal debe hacer la venta: conven-
ciendo al cliente tomar la opción más cara; se ven-
derán mejor si han sido entrenados, en cómo hacer-
lo, conocen su producto y hay un sistema de incenti-
vos en efectivo. Mostrar la habitación es una ayuda
para venderla; es una magnifica técnica para vender
a los walk-ins en los resorts; mostrando las imágenes
en la computadora, y si no se tiene la tecnología
mostrando fotos de los cuartos.
Algoritmos y los sistemas de
administración de la propiedad
Una serie de declaraciones o afirmaciones “if-then”
“si-entonces” (algoritmos), estructuran el sistema de
administración de la propiedad. Y la computadora
usa esta función mientras busca por el cuarto apro-
piado a asignar. Sin la función de los algoritmos los
cuartos disponibles serian presentado en secuencia,
en cuyo caso, el primer cuarto posiblemente seria
vendido una y otra vez; con los algoritmos la admi-
nistración controla la exposición y alcanza diferentes
objetivos. El uso de la habitación se rotan igualmen-
te; las asignaciones se pueden enfocar en las insta-
laciones recientemente renovadas a precios más
altos; las alas, pisos y las exposiciones pueden res-
tringirse o alargarse para ahorrar energía, reducir el
desgaste (wear and tear) y concentrar la mano de
obra.
Mejorar a una acomodación superior
con la tarifa original (upgrade)
Es parte del proceso de asignación mejorar la aco-
modación de los huéspedes sin alterar la tarifa.
Miembros de los programas de huéspedes frecuentes
generalmente logran mejorar el tipo de habitación al
mismo precio si el “espacio lo permite” (Space per-
mitting), que es el término operativo para todos las
mejoras de ubicación. Mejores cuartos tiene que
estar disponibles; los huéspedes corporativos, los
clientes regulares que retornan son reconocidos y
premiados con upgrade. También se usa para resol-
ver pequeños problemas o solucionar quejas o bien
premiar la actitud paciente del cliente en la cola de
espera. Upgrade son automáticos si no hay una habi-
tación disponible a la tarifa reservada; a menos el
personal de servicio al cliente le pueda vender otra
habitación superior con una tarifa más alta, el hués-
ped gozara de un a mejor habitación pero pagando
la tarifa reservada, si el “espacio lo permite”. Al
huésped hay que advertirle que es un upgrade de lo
contrario el esperará el mismo tipo de habitación
con un precio igual al que está pagando cuando fue
upgrade; si la diferencia entre tarifas es muy alta, el
huésped puede ser trasladado al día siguiente a un
cuarto con su tarifa original y las mejores instalacio-
nes son requeridas por nuevos arribos. Los huéspedes
no se moverán si su estancia es breve, ya que la
movilización tiene un costo para el hotel, en térmi-
nos de personal; el movimiento se hará cuando no
esté el huésped y se requiere al menos dos personas
(un maletero y un supervisor) quienes inventariaran
las pertenencias del huésped, las empacarán y las
moverán a la nueva habitación asignada. Esto por
supuesto no será del agrado del “road warrior”, y
mucho menos si se hace sin su presencia, pero lo
que sí es inaceptable es que se realice sin el co-
nocimiento previo del huésped. VIP siempre serán
upgrade.
Personas muy importantes
VIP´s- (very important people)
Los hoteles identifican las reservaciones especiales y
a los huéspedes registrados marcándolos como VIP´s,
DG´s (Distinguished Guests), o SPATT (Special Atten-
tion), STAR GUEST, también es usado. VIP´s repre-
sentan buena publicidad y mejores negocios para el
hotel. Los organizadores de encuentros, convencio-
nes, presidentes de compañías y asociaciones y cele-
bridades obtienen un tratamiento VIP. También los
escritores de viajes. Todos representan una ganancia
para el hotel por el impacto que causan. Los DG´s
incluyen políticos, héroes, ganadores de premios y
personas distinguidas de todas las disciplinas. Los
Administradores acompañan a estos arribos especia-
les hasta su cuarto que ha sido upgrade, El registro
puede ser allí, lejos del iluminación de la recepción.
Cestas de frutas, quesos y vino o champagne espera
a los que arriban.
Los que no se quedan (Did not Stay)
En raras ocasiones, un grupo que arriba puede regis-
trarse e irse inmediatamente. Insatisfacción con el
hotel o un incidente con algún miembro del staff
puede provocar una precipitada salida. El huésped
puede o no buscar un remedio a la situación; es muy
probable que el hotel sea el motivo, Ya sea un men-
saje de urgencia le espera en la recepción o que
llega antes de que el huésped sea llevado a su habi-
tación. Típicamente no se cobran cargos si la salida

tiene lugar en un tiempo razonable, aun si el cuarto
fue ocupado brevemente. La tarjeta completad de
registro se marcará DSN (Did not Stay), no se queda-
ron, y se entrega a el supervisor. La administración
se asegurara que el motivo no fue en el sistema de
reservación del hotel o sus empleados.
Estableciendo el crédito y la identidad
Los huéspedes con reservación ya han establecido un
nivel preliminar de su identidad y crédito. Ambos, el
agente de servicio al cliente y el sistema de la tarje-
ta de registro conducen al próximo paso preguntando
cómo será cancelada la cuenta; los hoteles y la ma-
yoría de los huéspedes prefieren el pago con tarjeta
de crédito.
Si el huésped tiene diferentes clases de tarjetas de
crédito, el hotel debe aceptar la que le cobre menos
comisión por la transacción.
Estas tarjetas de crédito establecen la identidad del
huésped, pero en ciertos lugares se requiere una iden-
tificación adicional, licencias de manejo, pasaportes,
identificaciones –ID- son utilizados. Requerir estos
documentos de identidad, por ley o no, mantienen
lejos a las prostitutas y personas no deseables.
La identificación del huésped es crítica en caso de
muerte o lesión grave del huésped; en recuperar
artículos robados, y recuperar las cuentas no paga-
das o daños realizados en la habitación. La identifi-
cación del huésped ayuda en el retorno de los artícu-
los perdidos, pero solamente después de que el
huésped lo ha inquirido; artículos perdidos nunca se
devuelven si no han sido requeridos por el huésped.
Las tarjetas de crédito se introducen al sistema de
administración de la propiedad, mediante las termi-
nales que leen la tira de códigos y de regreso viene
la aprobación (o negación) mediante un número de
autorización, y muchas veces el limite (floors –piso)
del crédito que aplica.
Un pequeño grupo de huéspedes prefiere pagar en
efectivo sus cuentas, por lo que el hotel tiene dos
opciones: o cobra adelantado o requiere una tarjeta
de crédito como garantía hasta que se entregue la
habitación y se cancele en efectivo o cheque. El
efectivo o las tarjetas de crédito son dos formas de
pago aceptadas. En los casos de pago en efectivo por
adelantado, anula el uso de llamadas internaciona-
les, firma en los restaurantes del hotel y otros servi-
cios, y se requiere el pago en efectivo, siempre con
una tarjeta de crédito de garantía de cualquier
cuenta no saldada.
Guía de estudio semipresencial SERVICIOS Y HOSPEDAJE I
Ocupación de la habitación
43
por el huésped (Rooming the Guest)
Cuando el registro y la asignación de las habitaciones
han concluido, se procede a conducir al huésped a su
habitación, por algún miembro uniformado del hotel.
Los servicios uniformados
Muchos huéspedes prefieren ir a sus habitaciones por
si solos y pocos hoteles insisten en que alguien los
acompañe. Los Hoteles de lujo prefieren y unos
pocos requieren que una persona, “botones” o “ma-
leteros” (bellperson), acompañen a los nuevos arri-
bos. El botones lleva el equipaje, sirve como guía,
actúa como anfitrión, promueve los servicios del
hotel y hace una rápida inspección de la habitación
antes de marcharse, lo que permite corregir cual-
quier error de enviar a un huésped a una habitación
ocupada. Los miembros uniformados (bellperson)
están en la posición única de mejorar la comunica-
ción entre la administración y el huésped. Después
de la “visita” en el elevador, por los corredores,
puede que el huésped desarrolle cierta conexión con
el bellperson que lo ha acompañado a su habitación.
Los botones con experiencia perciben y respetan el
silencio del huésped que acompañan; pero puede
haber unos 10 o 15 minutos de intimidad en el pro-
ceso del Rooming o entrega de la habitación cuando
el botones y el huésped están aislados en un ambien-
te de uno a uno; mas adelante el botones puede
reforzar la anterior familiaridad mediante una sonri-
sa, un saludo y conversando brevemente con el
huésped durante su estancia; esta conexión puede
ayudar al hotel en su programa de garantía de la
calidad. Muchos problemas se pueden anticipar y
solucionar si la administración mantiene una comu-
nicación abierta con el personal uniformado.
El personal uniformado puede y deben ser los ojos y
oídos de la seguridad de un hotel por su privilegiada
posición de moverse por todas partes, y pueden uti-
lizar la tecnología moderna para tener comunicación
permanente con micrófonos activados por la voz y
radios que permiten mejorar el servicio y la seguri-
dad, probando que es una buena inversión.
Rotación del personal al frente
Cuando hay botones en el hotel, realizan una variedad
de actividades especialmente en los pequeños Hotels,
ellos manejan el bus para recoger a los huéspedes en el
aeropuerto, esperan a los nuevos arribos en la puerta,
sustituyen personal en la recepción durante las comi-
44
das, sirven cocktails en el vestíbulo, llevan a los hués-
pedes a su habitación (Rooming).
El personal uniformado tiene salarios mínimos, pero
tienen los más altos ingresos debido a las propinas
que son la fuente principal de sus entradas; y son
celosos de guardar ese acceso a ese flujo de ingre-
sos, mediante la regulación de los turnos para obte-
ner las propinas. El que se adelanta en tomar la llave
y acompañar al huésped se les denomina: the front
(el que atiende el frente, el turno); el personal de
frente se rota en turnos; y el que ya completo su
turnos se les llama: the last (el último), y se les
asignan tareas que no producirán propinas, moverán
el equipaje en los cambios de cuartos cuando los
huéspedes no están presentes. Mantiene el vestíbulo
limpio y nítido.
Entre el frente y el último, el botones se rotan en
posiciones asignadas en el vestíbulo; cada posición
tiene un objetivo; la estación en la entrada recibe el
equipaje de los nuevos arribos; la posición del ele-
vador asiste en la salida y fortalece la seguridad. La
cantidad y tamaño del personal de apoyo (staff y
uniformados) depende del tamaño y calidad del
hotel, así el famoso hotel Fairmont de San Francisco
tiene una relación promedio de 1 persona por cada
20 huéspedes, mientras generalmente la relación
promedio de los hoteles comerciales grandes es 1
por cada 40-65 huéspedes. Actualmente el trabajo
del botones es menos formal que hace 25 años cuan-
do se les llamaba sonando una campana o se gritaba
“front”, se hacían señales de mano y otros medios;
actualmente con la tecnología a disposición, la esta-
ción de los botones recibe e imprime el listado de
los arribos que se esperan cada día; el control de los
front es riguroso para permitir el sistema de rota-
ción y la secuencia se rompe solamente si un hués-
ped requiere el servicio de alguien en particular o el
front no ha vuelto de realizar una tarea, pero los
turnos se compensan para mantener el control de la
rotación. El diario o bitácora computarizada en la
estación de botones dirigidos por un capitán, nos
dice “quien estaba en donde y por cuánto tiempo”,
aunque actualmente es más fácil por los medios de
comunicación enumerados.
El equipaje del grupo y otros ingresos
Los grupos de hombres de negocios son importantes
para ambos, para el hotel en general y para el ingre-
so del departamento de apoyo uniformado (Bell);
casi es universal la práctica de los hoteles de cobrar
por cada pieza de equipaje de los grupos de turistas
en la entrada y salida y se agrega a la cuenta del
grupo, recolectado así el hotel el dinero para distri-
buirlo entre los bells, (especialmente si existe un
sindicato). El equipaje descargado del bus y proce-
sado en el vestíbulo o en el área de la recepción;
tags o etiquetas de colores previamente colocadas
ayudan con la identificación del equipaje de los
huéspedes; cada tag tiene el nombre del huésped y
un número ya que es más fácil identificarlo de esa
manera; otra técnica es adherirle una etiqueta en-
gomada (sticker), con el nombre y el numero de
habitación asignada, haciendo más fácil la tarea de
mover la masa de equipajes a los respectivos cuar-
tos. En los grupos de tours ellos mismo van a su habi-
tación. El coordinador entrega los números pre-
asignados y las llaves en sobres previamente prepa-
rados de conformidad con la lista de arribos que
proporciona la agencia del tour. El equipaje de gru-
pos de turistas son “el pan y la mantequilla – bread
and butter -“, se calcula un valor promedio de $1.00
a $3.00 cada entrada y salida. En conclusión el hotel
recolecta el cobro por maleta y lo carga a la cuenta
del grupo de turistas y lo reparte entre el personal
de apoyo, mientras que cada botones recibe direc-
tamente su propina de manos del huésped.
Los formularios entregados
al huésped (Rooming slips)
A través de los formularios (slips) entregados al
huésped, la recepción se comunica con los botones y
estos con los huéspedes; sin ese servicio, el recep-
cionista tendría que hacerlo personalmente. En los
formularios a los huéspedes le piden que verifique 3
piezas de información: nombre y su ortografía,
fecha de salida y la tarifa. Alguna de la informa-
ción que ya se habia hecho constar en la tarjeta de
registro, tales como requerimiento de uso de la caja
fuerte, etc. El botones utiliza el formulario para
obtener el nombre del huésped y el número de habi-
tación asignado, su destino, y otra información que
puede ser utilizada en la ruta para iniciar conversa-
ción y servir como anfitrión; la ciudad de donde vie-
ne, el tiempo, los deportes o eventos programados,
las convenciones, etc., son puntos para darle la
bienvenida. Los formularios pueden contener infor-
mación sobre seguridad, anuncios, productos y pro-
mociones, instrucciones para el check-Out, pero en
general son usados como tarjetas de identificación
que se les pide a los huéspedes cuando firman por
los servicios utilizados en el hotel. Colores agregan
un valor extra; VIP’s tienen un color, todo incluido,
otro etc. Ambos el servicio y la contabilidad mejoran
cuando el staff sabe quién es quién. Finalmente los
slips son utilizados por el gobierno (ISR) para verifi-
car el ingreso y declaración de los empleados.

Arribando a la habitación
Cuando se ha completado el proceso de registro el
botones los conduce por el elevador (en algunos
hoteles tienen elevadores de servicio) y el huésped y
el botones se unen en el pasillo del piso asignado
buscando la habitación. El botones siempre de gol-
pea la puerta del huésped y se anuncia, y después
entra el cliente; encontrar a alguien a medio vestir
puede ser incomodo o ser extremadamente peligro-
so. El huésped sigue al guía a su habitación, el boto-
nes usualmente bloquea la puerta con una pieza de
equipaje, ayuda a colgar piezas de ropa sueltos y
coloca el equipaje en el rack de maletas, no sobre la
cama y chequea el cuarto, explicando el uso de la
calefacción o aire acondicionado, minibar etc., revi-
sa las puertas de los cuartos que ese comunican si el
grupo está tomando más de una habitación, a menos
de que haya algún requerimiento de servicio, el bo-
tones se marcha no sin antes entregar la llave y el
slip y acepta con una gracias cualquier propina que
reciba, si la hay. Si el hotel se ha convertido en
ecológico, se explica sobre el uso del agua etc.
Los hoteles ambientales ecológicos
Los esfuerzos de la industria del alojamiento de con-
vertirse en ecológicos (greening), fueron cosméticos,
limitándose a poner anuncios de conservar el agua y
el medio ambiente. Las “toallas en el rack” y las
“tarjetas sobre la ropa de cama”, significan que el
huésped está dispuesto a usar las mismas por otro
día; sintiéndose el huésped bien y el hotel ahorrando
dinero; ahorros en agua y energía son medibles;
estos ahorros son reforzado por una conciencia am-
biental y nuevos productos, conduciendo a la hote-
lería hacia la nueva era ecológica ambiental.
Ecoturismo
La nueva tendencia ambientalista en la industria del
Alojamiento es reciente pero la onda del turismo
ecológicamente sensible, que lleva actualmente la
etiqueta de “ecoturismo”, ha estado presente por
los últimos 25 años. La mayor parte ha sido fuera de
los Estados Unidos de Norteamérica. La mayor atrac-
ción del ecoturismo ha sido la vida animal en peli-
gro, las selvas, y otros fenómenos naturales como la
Red Rock de Australia o las Karsts del Pearl River de
China. Los críticos ven el exitoso ecoturismos como
un eventual fracaso. Entre más personas estén visi-
tando los lugares más se degrada el medio ambiente.
Entre más personas utilizando las regaderas y los
baños y consumiendo la comida local, menos prístino
el ambiente y mayor la necesidad de las importacio-
Guía de estudio semipresencial SERVICIOS Y HOSPEDAJE I
nes. Ecoturismo trae desesperadamente la necesidad
de recursos externos para los lugares pobres econó-45
micamente, sin cuidados; el éxito puede destruir los
lugares atractivos. Un tema preocupante del ecotu-
rismo es que será exitoso solo si no tiene éxito. Solo
una pequeña porción de la industria del alojamiento
es eco-sensible la mayoría se contentan con tratar
de reducir el impacto ambiental en sus operaciones.
Algunos esfuerzos son marginales y en otros casos
son espectaculares.
Otros términos específicos
La terminología es parte importante en la innovación
y el cambio. Un eco-término despectivo “tree-
huggers”, (abrasadores de los arboles) utilizado al
principio fue reemplazado por “green” (verde,
ecológico), término que todavía tiene una carga
política se ha trasformado en “sostenible”. Sin im-
portar que termino, los hoteles que muestran sensi-
bilidad al tema del medio ambiente han llamado la
atención de LEED (Leadership in Energy and Enviro-
mental Design – Liderazgo en Diseños en Energía y
Medio Ambiente), quienes certifican las construccio-
nes ambientales deseables. Para lograr ganar la
aprobación. Los hoteles tienen ser examinados y
deben instalar un rango de productos, incluyendo
pisos de bambú, sabanas y toallas de bambú (con un
costo al doble de las normales), alfombras recicla-
bles y productos de limpieza libres de químicos; y
esto es solo el inicio de una gran lista. Para lograr la
acreditación de LEED, el edificio debe también aho-
rrar energía. Dos de los muchos estándares, son los
techos cubiertos con césped o cubiertas blancas
refractivas, y ventanas que se pueden abrir. Ahorros
reales con artefactos que apagan las luces y energía
cuando los huéspedes o empleados abandonan un
área; igualmente cambiarse a los bulbos de energía
más eficientes. Los grandes hoteles usan y tienen
miles de bulbos. Un bono no esperado viene en las
facturas de los servicios, cuando el consumo de
agua se reduce, los jardines sustituye el césped de
alto consumo de agua para su mantenimiento
(wáter-hungry grass). Algunos afluentes de agua
pueden ser reciclados para usarse en los jardines y
en los campos de Golf. Donde sea posible los hoteles
pueden contratar energía de plantas geotérmicas o
producidas por el viento logrando un segundo nivel
de apoyo.
Tres componentes que estructuran el alojamiento
ambiental o ecológico:
46
1. Administración de energía y recursos;
2. Mantenimiento y operaciones;
3. Diseño y construcción.
Moverse de un concepto novedoso de desarrollo sos-
tenible a un producto básico viable requiere una
Lectura
Facturación del folio del huésped 2 cobro se hace hasta después. Durante el periodo de
Todo el proceso de la hotelería empieza desde las
reservaciones, continúa con la llegada y el registro
del huésped y termina cuando se va. Durante su
estadía el huésped disfruta de los servicios del hotel.
La venta de esos servicios da sentido al hotel, al
final se entrega al huésped una cuenta de todos los
servicios que compró y es de eso que se trata el
capítulo.
Venta de servicios. Los hoteles venden habitaciones,
alimentos, bebidas y otros servicios, dependiendo de
la clase y el tipo de hotel que sea. Mientras más
servicios se ofrecen, más detallado será el sistema
de recordkeeping.
Registrando las ventas. Los hoteles, a diferencia de
otras empresas, se relacionan con el cliente de una
manera especial. El hotel conoce mucho del hués-
ped: nombre, dirección, teléfono, y el más impor-
tante: número de tarjeta de crédito, tener el núme-
ro de tarjeta permite que el cliente no pague de
inmediato los servicios, sino que se vayan registran-
do en una cuenta que profesionalmente se le llama
folio y se cobren en el momento de su check out.
Preparando el Folio. El folio es el registro exacto de
lo que el huésped debe. Éste está disponible tanto
para el huésped como para el hotel. El folio debe ir
actualizándose de manera que en el momento en
que el huésped se va, pueda pagar la cantidad exac-
ta que debe. Un pequeño error en el folio podría
afectar la experiencia del huésped.
CUENTAS POR COBRAR
Los hoteles, como muchas otras empresas, no reci-
ben un pago inmediato luego de entregar el bien o
servicio, sino en el momento en que sea convenien-
2
Billing the guest folio. En: Vallen, G. K. and Vallen, Jerome J.
(2009). Check-In Check-Out: Managing Hotel Operations. 8a Ed.
New York: Prentice Hall.
gran inversión de capital especialmente en diseño y
construcción. La industria del alojamiento no será la
que conduzca el liderazgo en el desarrollo sostenible
pero ha empezado a hacer su parte que le corres-
ponde.
te. Los cargos de los huéspedes se hacen al folio y el
estadía, antes de que el huésped paga tiene una
deuda con el hotel, el cual se considera como
“cuentas por cobrar”.
Tipos de Cuentas por Cobrar. Existen dos tipos de
cuentas por cobrar: 1. Huéspedes que están regis-
trados dentro del hotel ocupando una habitación.
(Transient guests o huéspedes transitorios) 2. Clien-
tes o empresas no registrados en el hotel y no ocu-
pantes de habitaciones.(city guests o huéspedes de
ciudad).
Los huéspedes transitorios, usualmente se convier-
ten huéspedes de ciudad, ya que al irse del hotel
pagan con una tarjeta de crédito: Visa, Master Card,
etc., por lo tanto las compañías de tarjetas de crédi-
to son las que tienen la deuda con el hotel. Dichas
compañías no están registradas en el hotel ni ocupan
alguna habitación por lo que se consideran huéspe-
des de ciudad. Ortos ejemplos: agencias de viajes,
aerolíneas, agentes del gobierno, etc.
The Ledgers (Los libros de contabilidad). En un hotel
hay muchas cuentas individuales registradas. Se
cuenta con miles de huéspedes registrados y miles
de folios registrados. Un grupo de folios es llamado
ledger.
Los huéspedes transitorios, que cuentan con folios
en la recepción, son vistos como un solo record lla-
mado transient ledger (libro de los transitorios). Por
su parte, el grupo de los huéspedes de ciudad se les
llama city ledger (libro de huéspedes de ciudad.)
Éstos no están registrados en el hotel, un ejemplo es
Visa, Master Card, etc.
En la época pre electrónica los folios eran grandes
cantidades de papel llenados a mano. Actualmente
se almacenan en la computadora. La diferencia en-
tre ambos es el TIEMPO que se toma en llenar a ma-
no o computadora.
El transient ledger es también conocido por: front
office ledger, ya que se ubica en el front office,
también se llama guest ledger ya que es únicamente

de huéspedes registrados, otro nombre es romos
ledger ya que es de las habitaciones.
City Ledger: hay muchas sub categorías del city
ledger que se explicarán en el cap. 11. Para referirse
al city ledger no existen más nombres que ese. La
ubicación de este es en las oficinas de contabilidad
del hotel.
Todos los cargos de los huéspedes se hacen en el
momento en que se vende el servicio y se registran
(posted or recorded in the folio) en el folio.
Por su parte las cuentas de city ledger se van pagan-
do periódicamente.
Para qué es una cuenta…
Cada folio sirve como un record de la deuda del
huésped con el hotel. Si el huésped prefiere pagar
sus servicios de inmediato o justo después de obte-
nerlos, no se maneja como un folio.
Si una persona llega al hotel para comprar servicios
pero no está hospedada (como restaurante, spa,
salones de eventos, etc.) puede manejar sus pagos
de dos formas: pagando con efectivo o con tarjeta
de crédito. Si lo hace con tarjeta, es la compañía de
tarjetas de crédito la que le debe al hotel y pasa a
ser parte del city ledger.
El folio. Cuenta por cobrar individual. Otros nombres
del folio: cuenta, cuenta del huésped, tarjeta de
cuenta, etc.
Ubicación y Archivo de Folios. Sin excepción, los
hoteles modernos usan folios computarizados que
crea el PMS (property managemet system). Los
huéspedes pueden acceder a su folio en la pantalla
de su televisión o una copia impresa. Por lo tanto los
empleados de recepción deben saber manejar la
tecnología para acceder a la información de los fo-
lios.
Los folios hechos a mano se mantienen en el front
desk y son separados con divisores por número de
habitación. Hacer los folios a mano genera grandes
cantidades de papel y puede ser difícil manejarlas.
Los cargos al folio del huésped no lo hace el personal
de recepción sino el personal del departamento que
da el servicio (restaurante, bar, etc.)
Número de Folios. El número de folios por habitación
varía. Puede ser que en una habitación se hospede
una familia de 5 personas y necesiten un solo folio
para todos, o por otro lado puede ser que en una
Guía de estudio semipresencial SERVICIOS Y HOSPEDAJE I
habitación se hospeden dos personas que deciden
pagar por aparte sus gastos, por lo que se abrirán47
dos folios para la misma habitación.
Por su parte las cuentas de los city ledgers se mane-
jan por compañías y no por habitación. Es decir una
cuenta por cobrar es la de Visa.
El folio: Cuentas por cobrar de grupos
La cuenta maestro. Se acomoda a compañías tour,
asociaciones, organización de convenciones, grupos,
etc. Los gastos de todas las personas del grupo se
acumulan en la cuenta maestra. La cuenta maestra
es considerada dentro del transient ledger. Ésta
cuenta es pagada en el check out. Las cuentas maes-
tras son complejas y pueden llegar a tener más de 25
páginas. Ésta puede crear muchos conflictos.
La estructuración de la cuenta maestro. El hotel y la
organización deciden los detalles de servicios,
términos de créditos y firmas autorizadas.
Single Entity Groups (grupos de entidades individua-
les). Empleados de compañías que se hospedan para
reuniones o grupos que viajan juntos. Normalmente
se cargan los gastos de todos a una sola cuenta ma-
estra.
Conventio Group (grupos de convenciones). Los gru-
pos de convenciones están formados por personas de
diferentes compañías y localidades. En este caso los
participantes de la convención pagan sus propios
gastos personales: habitación, alimentación, etc.,
pero si existe una cuenta maestra en donde se regis-
tran gastos de toda la convención como: fiestas de
cocktails, banquetes, gastos de los conferencistas,
etc.
En las convenciones hay sub grupos que abren una
cuenta maestra cada uno como por ejemplo: todos
los empleados de una compañía específica, a quie-
nes la compañía les pagará los gastos.
Tour Groups (grupos de turistas). La diferencia de
éste grupo con los otros dos es que los viajeros pa-
gan todo a la agencia de viajes y ésta se encarga de
negociar con el hotel, por lo tanto la agencia de
viajes es responsable de pagar todos los gastos del
grupo incluidos en el paquete, lo que no está inclui-
do en el paquete lo debe pagar el cliente individual.
Split Billing (facturación dividida). La distribución de
los cargos entre la cuenta maestra y los cargos per-
sonales del folio del huésped se llama Split billing o
Split folios.
48
El master folio (de gastos de todo el grupo) nor-
malmente se le llama folio A y el folio del huésped
se llama el folio B. El folio A es más importante ya
que implica los pagos de todo el grupo, mientras que
el folio B contiene gastos menores de cada miembro
del grupo.
Casino Comps. Los Casinos de los hoteles a veces le
entregan a los jugadores frecuentes noches en el
hotel. En este caso la Split billing se usa para sepa-
rar los gastos que el Casion asumirá y los que el
huésped pagará. Por ejemplo, el casiono puede do-
nar de cortesía la habitación, alimentación y teléfo-
no, dichos cargos se hacen al folio A, por su parte si
el huésped decide utilizar otros servicios como spa,
debe asumir ese cargo y se coloca en el folio B, esto
es pues la facturación dividida.
Preffered-guest programs (programas de huéspedes
frecuentes). Los programas de clientes preferentes
normalmente utilizan la facturación dividida o Split
billing. En este caso el huésped junta puntos a través
de otras compañías. El gasto de la habitación se
carga en el folio A, ya que es el gasto que cubrirá su
programa de cliente frecuente, mientras que los
gastos extra a la habitación los pagará el huésped y
se registran en el folio B.
El folio A pasa a ser parte del city ledger, ya que
será pagado por la compañía mayor que proporciona
al cliente los puntos. Normalmente éstas compañías
no pagan la tarifa completa de la habitación, sino
una parte o se basan en el ADR del último mes para
pagar una cantidad que convenga a ambas partes.
Entendiendo los cargos y los créditos
La contabilidad normalmente capacita al personal
que manejará los folios para que entiendan la inter-
faz entre el front office record (transient ledger) y
el back office record (city ledger). Sin embargo los
folios han sido creados para ser comprendidos por
todos, aun cuando no tienen dicha capacitación.
Los cargos por servicios prestados incrementan el
débito que el cliente tiene con el hotel.
Los créditos reducen el débito del huésped.
Activos. Los activos son todo aquello que le pertene-
ce al negocio. Incluyen: terrenos, edificios, muebles,
equipos, etc. Existen dos activos importantes del
front office que se encuentra en responsabilidad de
los folios: las cuentas por cobrar que es lo que los
huéspedes deben al hotel y caja que es dinero en
efectivo, en el banco, en el escritorio, etc. La cuen-
ta de caja es menos popular ahora ya que muchos
huéspedes prefieren las tarjetas de crédito.
Ventas o ingresos. Los hoteles son negocios que ven-
den servicios. Dichas ventas generan ingresos y los
ingresos muchas veces generan ganancias. La venta
de habitaciones es el producto mayor. Dependiendo
del hotel (tamaño, tipo y clase) los ingresos también
provienen de la venta de otros servicios. Algunas
veces, pero no tan seguido, los ingresos decaen.
Todas las cuentas tienen dos partes, lo cual significa
que si una cuenta aumenta, otra disminuye. Por
ejemplo, si se vende una bebida del bar, los ingresos
del bar aumentan y el cargo se hace al folio del
huésped, que después será pagado con tarjeta de
crédito.
Posting to the folio (postear en el folio las cuentas
por cobrar). Postear en el folio significa registrar un
evento sea: una venta o un pago. Si el huésped paga
inmediatamente luego de recibir el servicio, el folio
no se ve afectado.
Hay dos cosas que obligatoriamente se postean en el
folio: cargo de la habitación y cargo por llamadas
telefónicas, éstas generalmente se registran au-
tomáticamente ya que el hotel no tiene otra forma
de cobrarlo.
El huésped puede pagar su cuenta en el check out a
través de efectivo o con una tarjeta de crédito.
Descripción general del proceso de facturación
Los folios electrónicos se popularizaron desde 1980.
Preparando el folio. Cuando el huésped llega y se
registra se crea el folio. Los datos para el folio se
toman de la tarjeta de registro. En el folio aparece
información como: hora de arribo, hora de salida,
datos del huésped, etc. Los folios son enumerados
secuencialmente para el mejor control. No existen
reglas de lo que el folio debe llegar, pero muchas
veces aparece información importante como un con-
trato.
Presentado la cuenta. La ley protege a los hoteles de
fraude. Hay huéspedes que no tienen la capacidad
de pagar o simplemente no quieren hacerlo, por lo
tanto el hotel desde el principio lucha por tener el
número de tarjeta de crédito de sus huéspedes.
Normalmente el folio se imprime y se entrega al
huésped en el momento del check out para que can-
cele su cuenta, si se hace algún ajuste se da una
copia de esto al huésped. Algunos hoteles imprimen

el folio y se lo entregan al huésped una noche antes
de partir.
Los huéspedes de larga estadía deben pagar sus
cuentas semanalmente.
Comunicando los cargos. Se necesita comunicación
dentro del hotel para hacer los folios, ya que los
servicios que el huésped compra provienen de dife-
rentes departamentos. Antes de la era electrónica
era necesaria la comunicación entre departamentos
de manera rápida ya que si el huésped consumía una
bebida del bar, el bar debía avisar manualmente la
venta para ser registrada en el folio. Para todo ello
se utilizaban vouchers que se entregaban en el front
office, lo cual era riesgoso ya que podían perderse y
se utilizaban en los departamentos las hojas de con-
trol, las cuales incluían nombre del huésped, número
de habitación, número de voucher, etc.
Los vouchers se tardaban mucho en llegar a la caja y
algunas veces llegaban luego de que el huésped ya
se había ido del hotel, por lo que quedaba una cuen-
ta incobrable.
Si el voucher llegaba a tiempo al front desk debían
buscar en la pila de papeles el folio correspondiente
a la habitación. Cuando se encontraba, se posteaba
la venta.
Durante la era electrónica el property management
system del hotel ha sustituido los vouchers, las hojas
de control y el tener que trasladar los vouchers de
un departamento a otro para postear en el folio.
Ahora, todos los departamentos se comunican
electrónicamente para postear las ventas en el folio
de los huéspedes. Los cajeros ingresan el cargo en el
folio del huésped por medio de una caja electrónica
que registra directamente en el folio, llamada point
of sale terminal POS. Por lo tanto el folio se mantie-
ne siempre actualizado.
Instalar POS es difícil y costoso. Algunos hoteles
instalan POS solamente en los departamentos de
mayores ingresos y en el resto utilizan los antiguos
vouchers.
Registrando los cargos a las cuentas por cobrar. Los
cargos incrementan las cuentas por cobrar, mientras
que los créditos las disminuyen. Ambos son postea-
dos en el folio para mantenerlo actualizado. A conti-
nuación se hablará sobre los créditos:
Comprendiendo la línea de postear. Un cargo en el
folio representa dos cosas: una es que el valor final
del folio cambia, la cantidad que el huésped debe
aumenta. Mientras más servicios compran, más debe
Guía de estudio semipresencial SERVICIOS Y HOSPEDAJE I
al hotel. La otra es que la cantidad cargada significa
el ingreso que el hotel gana por la venta de un servi-49
cio.
Todos los folios incluyen un formato parecido: hay
una línea por cada entrada de dinero, en el folio se
identifica la fuente de la venta.
El hecho de postear significa que el huésped compró
algún servicio.
Números de referencia. En cada línea en donde se
postea hay un número. Este número identifica de-
partamentos en la tabla de cuentas del hotel. Esa
tabla de cuentas es un sistema de códigos de nume-
ración por medio del cual los hoteles clasifican los
records. Cada departamento se identifica con un
código. Tener códigos hace que sea más fácil el tra-
bajo de clasificar las cuentas. Por ejemplo si se ven-
de una bebida en el bar se postea colocando el nom-
bre de la bebida, el número de la habitación y el
código del bar.
Posteando los cargos de la habitación. Los cargos de
los diferentes departamentos pueden aparecer más
de una vez, por ejemplo si una persona desayuna
almuerza y cena en el restaurante del hotel, las tres
ventas aparecerán registradas en el folio por separa-
do. Los cargos de la habitación funcionan diferente,
ya que se postean solamente una vez, en la noche.
Los cargos por la habitación se hacen directamente
en el front desk por lo que no hay complicaciones de
comunicarse con otros departamentos. Estos cargos
se postean por el auditor nocturno.
Actualmente los cargos por la habitación son hechos
por el property management system el cual sabe las
tarifas, saca impuestos automáticamente y postea
automáticamente también en el folio del huésped.
Existen 4 excepciones por las cuales se debe postear
el cargo por la habitación durante el día y no duran-
te la noche por el auditor nocturno:
1. Day rate (tarifa de día): se da cuando el huésped
llega y parte el mismo día.
2. Late check outs (check outs tarde)
3. Huéspedes que se van antes de la hora original
de partida son penalizados (esto se da última-
mente pero probablemente no se seguirá
haciendo ya que causa angustia)
4. Huéspedes que pagan por adelantado y ya no
hacen un check out.
Otra de las cosas que aumentan la cuenta por cobrar
de los huéspedes son los impuestos.
50
Impuestos sobre las ventas. Los impuestos son uni-
versales en la industria de la hotelería. Los hoteles
colectan impuestos de hospedaje para el gobierno,
ya que para ellos es más fácil cobrar a los extranje-
ros que a los residentes. Pagar impuestos es una
cuenta por cobrar que el hotel tiene con el gobierno.
Por lo que el pago de impuestos es conocido como:
impuestos por pagar.
Registrando los créditos a las cuentas por cobrar. Los
créditos reducen la cuenta por cobrar que el hués-
ped tiene con el hotel. Normalmente los huéspedes
pagan en el momento del check out, pero a veces
ocurre que durante el día pagan algunas cantidades.
Sin importar el momento en que pague el huésped,
cuando este se va el folio debe quedar en cero, lo
cual significará que el huésped no debe nada.
Tres métodos de ajuste de cuentas. Existen tres
formas de pagar la cuenta:
1. Con efectivo, es la menos utilizada actualmente.
2. Allowances: Reducciones al monto que se debe:
facturar errores que requieren esas reducciones
al monto son muy frecuentes.
3. Transferencias: pasar la cantidad que se debe a
otra persona, es decir que otra persona pague la
cuenta.
Settling with allowances (resolviendo con descuen-
tos). Así como las tiendas permiten la devolución de
un producto defectuoso, los huéspedes de los hote-
les no pueden permitir devolver el servicio, debido a
que media vez éste se entrega no hay vuelta atrás.
Por lo tanto los hoteles otorgan al huésped crédito
para compensar servicios deficientes.
Dichos créditos se entregan con un allowance vou-
cher, el cual debe ser autorizado por un supervisor y
firmado por él.
Todos los hoteles tienen un límite de crédito de esos
voucheres.
Los allowances son utilizados solamente cuando ya
no es posible corregir el error cometido. Descuentos,
es otro palabra que describe esto.
Un ejemplo es, si se pierde una corbata en la lavan-
dería, se entrega un allowance voucher al huésped
por un valor determinado, el cual puede canjear en
el hotel por descuentos u otros servicios.
Descuentos por servicio deficiente. Los accidentes
suceden. Si el problema se detecta de inmediato, la
gerencia puede remediar el error, de lo contrario,
cuando ya no tiene remedio el problema existe la
forma de intentar compensarlo con un descuento.
Éstos disminuyen lo que debe el huésped y disminu-
yen también los ingresos del hotel. Si el cargo origi-
nal se hizo con tarjeta de crédito, se realiza un ajus-
te en la tarjeta de crédito.
Descuentos para corregir errores. Cuando se deja de
cobrar algo al cliente se puede hacer dos cosas: si la
cuenta es muy alta se le envía un e mail al huésped
para solicitar una transferencia, si es muy baja y
molestará al cliente, se dejará pasar y el hotel ab-
sorberá el error.
Los descuentos se utilizan también para reducir los
cargos del huésped en caso de error. Por ejemplo si
se le cobra una noche de más al huésped, el error se
debe corregir con un descuento. Actualmente los
sistemas PMS reducen la probabilidad de errores.
Settling with transfers (resolviendo con transferen-
cias). Una transferencia traslada el balance de un
record a otro. Por ejemplo del front office folio al
city ledger.
Transferencias del mismo ledger: el ejemplo es si la
cuenta de un folio se transfiere a la cuenta del otro
folio. Es decir todos los gastos de la habitación 101
se transfieren al folio de la habitación 102.
Mientras que de un ledger a otro implica por ejem-
plo cuando el huésped se va y paga con tarjeta de
crédito, la cuenta pasa del transient ledger al city
ledger. También se puede del city ledger al transient
ledger cuanto se hace un advance deposit (depósito
adelantado).
En el folio existen seis formas de dar crédito: en
efectivo, allowances o descuentos, transferencias
(city ledger), depósito por adelantado, tarjetas de
crédito, transferencias (no con tarjeta de crédito).
 Guía de estudio semipresencial SERVICIOS Y HOSPEDAJE I

Ejemplo del folio de un Hotel

51

Main Street Hotel

123 Main Street, CA 12345
United States of America
℡(209)-555-1212; FAX (209)-555-1213
Guest Name STEVEN THOMAS Folio # 04040319254
Address 123 2nd Street Room G10
Tracy, CA 95273 # of Guest 2
Check in
ID Type Driver’s License ID # P3242332 05/04/2003
Date
United Check in
ID State
State CA ID Country 19:25:50
States Time
Vehicle Model & Check out
05/05/2003
Make Year Date
License License Check out
PG-6023 CA 00:00:00
Plate State Time

Particulars Total
Rental Charges
Rent: 85.93
Transient Tax:
Local Tax: 0.00 92.80
State Tax: 6.87 6.87 12.00
Add: Other charges
Total Charges 104.80
Less: Amount paid (0.00)
104.80
Thank you for your stay with us. Please visit us again.
NOTICE TO GUESTS: This property is privately owned and the management reserves the right to refuse service to anyone.
Management will not be responsible for accidents or injury to guests on for loss of money, jewelry or valuables of any kind.
Management will not be responsible for any item left in the room.

CHEKOUT TIME: 11:00 AM SELF REGISTRATION ONLY

I AGREE that my liability for this bill is not waived and agree to be held personally liable in the event that the indicated person or
company failed to pay for any part or full amount of these charges including any missing/damaged items, etc. I agree that if an attor-
ney is retained to collect these charges, I will pay all reasonable attorney’s fees and costs incurred. If payment is by credit card you
are authorized to charge my account for all charges incurred, including any and all damages/missing items, etc. I agree that the sole
purpose of renting this room is for my own residency only.

Customer Signature_____________________________________________ Date______________________

52

Semana 7
Contenidos
• Reportes, tecnología y formatos del departamento
• Relaciones con los huéspedes

Actividad en clase
En grupos de trabajo deberán elaborar del Manual de Funciones y Procedimientos del Departa-
mento de Reservas.

Tarea
1. Investigación en grupos sobre tendencias en el servicio de recepción y presentarla ante el
resto de la clase.
2. Desarrollar tres diferentes ejercicios de recepción en el sistema Gabilos y presentarlos al do-
cente el siguiente día de clase.
 Guía de estudio semipresencial SERVICIOS Y HOSPEDAJE I

Unidad 3– 53

Departamento de Teléfonos y otros

Descripción
Esta unidad le permitirá conocer y aprender a profundidad las diferentes áreas que componen el
departamento de recepción, un hotel de proporción grande y de gran clase, requiere ciertos ser-
vicios para sus huéspedes y de esta forma brindar un servicio eficiente en todo aspecto, y es por
eso que este trabajo eficiente requiere de varios espacios dedicados en su totalidad a ciertas
funciones. Cada una de las áreas que a continuación se conocerán, depende del tipo de propie-
dad, pero apoya y facilita el servicio y depende de cada gerencia determinar que áreas requiere
su hotel.

Objetivos
Después de la lectura y estudio de la presente unidad, usted podrá:

• Identificar y conocer la operación y funciones de las diferentes áreas de un hotel diseñadas

para brindar una alta satisfacción a los huéspedes.
• Valorar la importancia de brindar un excelente servicio e innovar los servicios constantemen-
te.
• Distinguir las nuevas tendencias de servicio para mejorar la atención al huésped.

Semana 8
Contenidos
• Responsabilidades del departamento de teléfonos
• Estructura organizacional del departamento de teléfonos
• Ofrecimientos de comunicación al huésped
54

Departamento de Teléfonos

Actividad en Clase
Desarrolle en grupos los siguientes procesos:

• Para responder una llamada externa

• Para responder una llamada interna de un huésped
• Para responder una llamada interna del personal del hotel

Tarea

Investigación con un supervisor u operador de teléfono

Instrucciones:

1. Organizar grupos de cuatro personas.

2. Contactar a un supervisor o un operador del área de teléfonos y conocer como mínimo cua-
tro diferentes situaciones o casos que se le han presentado en sus labores y la forma en que
los ha solucionado.
3. Presentar los resultados de la entrevista por escrito y oralmente en el aula en un tiempo de
30 minutos máximo.
4. Hacer un debate con todos los estudiantes sobre dichas situaciones y cuáles hubieran sido
sus acciones ante las mismas.
 Guía de estudio semipresencial SERVICIOS Y HOSPEDAJE I

Semana 9 55

Contenidos
• Técnicas telefónicas efectivas
• Área de Centro de Negocios (Business Center)

Actividad en clase
SOCIODRAMA
1. Instrucciones:
• Formar grupos no mayores de cuatro personas.
• Cada grupo debe identificar una acción para desarrollar llamadas telefónicas efectivas.
• Construir una dramatización que ejemplifique la acción, no mayor a 20 minutos, ni menos
de 10 minutos.
• Presentarla antes los compañeros de clase.
• Concluir con los beneficios de implementar dicha acción en el departamento de teléfo-
nos.
2. Desarrollar individualmente el perfil y descripción del puesto para un agente del Business
Center.

Tarea
Previo a explicar las instrucciones para los estudiantes:

El docente deberá realizar diferentes grupos de trabajo y rifar entre los grupos el área que le to-
cará investigar y presentar en el aula cuando se imparta el contenido de dicha área. Las áreas
son: Business Center, Concierge, Piso Ejecutivo, Airport Loungue, Botones, Auditor Nocturno,
Room Controller.

Investigación con un supervisor u operador de Business Center

Instrucciones para el grupo seleccionado:

1. Contactar a un supervisor o un operador del área de Business center y conocer como mínimo
2 diferentes situaciones o casos que se le han presentado en sus labores y la forma en que
los ha solucionado, además de sus funciones y responsabilidades.
56

2. Presentar los resultados de la entrevista por escrito y oralmente en el aula en un tiempo de

30 minutos máximo.

Semana 10
Contenidos
• Área de Concierge
• Área de Piso Ejecutivo

Actividad en clase
1. Desarrollar individualmente el perfil y descripción del puesto para un agente del Concierge.
2. Desarrollar individualmente el perfil y descripción del puesto para un agente del Piso ejecuti-
vo.

Tarea
Previo a explicar las instrucciones para los estudiantes:

El docente deberá realizar diferentes grupos de trabajo y rifar entre los grupos el área que le to-
cará investigar y presentar en el aula cuando se imparta el contenido de dicha área. Las áreas
son: Business Center, Concierge, Piso Ejecutivo, Airport Loungue, Botones, Auditor Nocturno,
Room Controller.

Investigación con un supervisor u operador de Concierge

Instrucciones para el grupo seleccionado:

1. Contactar a un supervisor o un operador del área de concierge y conocer como mínimo dos
diferentes situaciones o casos que se le han presentado en sus labores y la forma en que los
ha solucionado, además de sus funciones y responsabilidades.
2. Presentar los resultados de la entrevista por escrito y oralmente en el aula en un tiempo de
30 minutos máximo.

Investigación con un supervisor u operador de Piso Ejecutivo

Instrucciones para el grupo seleccionado:
 Guía de estudio semipresencial SERVICIOS Y HOSPEDAJE I

1. Contactar a un supervisor o un operador del área de Piso ejecutivo y conocer como mínimo
dos diferentes situaciones o casos que se le han presentado en sus labores y la forma en que 57
los ha solucionado, además de sus funciones y responsabilidades.
2. Presentar los resultados de la entrevista por escrito y oralmente en el aula en un tiempo de
30 minutos máximo.

Semana 11
Contenidos
• Área de Airport Lounge
• Área de Botones

Actividad en clase
1. Desarrollar individualmente el perfil y descripción del puesto para un agente del Airport
Loungue.
2. Desarrollar individualmente el perfil y descripción del puesto para un agente de Bell Boy.

Tarea
Previo a explicar las instrucciones para los estudiantes:

El docente deberá realizar diferentes grupos de trabajo y rifar entre los grupos el área que le to-
cará investigar y presentar en el aula cuando se imparta el contenido de dicha área. Las áreas
son: Business Center, Concierge, Piso Ejecutivo, Airport Loungue, Botones, Auditor Nocturno,
Room Controller.

Investigación con un supervisor u operador de Airport Loungue

Instrucciones para el grupo seleccionado:

1. Contactar a un supervisor o un operador del área de Airport Loungue y conocer como míni-
mo dos diferentes situaciones o casos que se le han presentado en sus labores y la forma en
que los ha solucionado, además de sus funciones y responsabilidades.
2. Presentar los resultados de la entrevista por escrito y oralmente en el aula en un tiempo de
30 minutos máximo.
58

Investigación con un supervisor u operador de Bell Boy

Instrucciones para el grupo seleccionado:

1. Contactar a un supervisor o un operador del área de bell boy y conocer como mínimo dos
diferentes situaciones o casos que se le han presentado en sus labores y la forma en que los
ha solucionado, además de sus funciones y responsabilidades.
2. Presentar los resultados de la entrevista por escrito y oralmente en el aula en un tiempo de
30 minutos máximo.

Semana 12
Contenidos
• Auditor Nocturno
• Room Controller

Actividad en clase
1. Desarrollar individualmente el perfil y descripción del puesto para el Gerente Nocturno.
2. Desarrollar individualmente el perfil y descripción del puesto para el Room Controller.

Tarea
Previo a explicar las instrucciones para los estudiantes:

El docente deberá realizar diferentes grupos de trabajo y rifar entre los grupos el área que le to-
cará investigar y presentar en el aula cuando se imparta el contenido de dicha área. Las áreas
son: Business Center, Concierge, Piso Ejecutivo, Airport Loungue, Botones, Auditor Nocturno,
Room Controller.

Investigación con el Gerente Nocturno

Instrucciones para el grupo seleccionado:

1. Contactar al gerente o auditor nocturno y conocer como mínimo 2 diferentes situaciones o

casos que se le han presentado en sus labores y la forma en que los ha solucionado, además
de sus funciones y responsabilidades.
2. Presentar los resultados de la entrevista por escrito y oralmente en el aula en un tiempo de
30 minutos máximo.
 Guía de estudio semipresencial SERVICIOS Y HOSPEDAJE I

Investigación con un supervisor u operador de Bell Boy

59
Instrucciones para el grupo seleccionado:

1. Contactar al Room Controller y conocer como mínimo 2 diferentes situaciones o casos que se
le han presentado en sus labores y la forma en que los ha solucionado, además de sus fun-
ciones y responsabilidades.
2. Presentar los resultados de la entrevista por escrito y oralmente en el aula en un tiempo de
30 minutos máximo.

Actividad en clase
SOPA DE LETRAS
Encuentre las siguientes áreas según correspondan las funciones que se le indican:

1. Realiza servicios de tra-

ducciones para los hués-
pedes.
2. Realiza Check In y Check
Out de huéspedes VIP.
3. Maneja el equipaje del
huésped.
4. Asigna habitaciones a ca-
da reservación previo a la
llegada del huésped.
5. Ofrece información gene-
ral de los servicios del
hotel.
6. Envía huéspedes al hotel a
través del shuttle.
7. Controla los saldos en las
cuentas de los huéspedes.
8. Es también llamado el
centro de operaciones del
hotel.
60

Unidad 4
Departamento de
Ama de Llaves y Lavandería
Descripción
Para un Administrador en Hoteles y Restaurantes entregar un servicio de calidad no es UNA PAR-
TE del trabajo; sino el objetivo del trabajo en su TOTALIDAD. Debemos hacer que nuestros hués-
pedes encuentren en sus habitaciones un lugar perfecto para el descanso, en el cual lo-
gren sentirse cómodos y seguros.

Esta valiosa labor está a cargo del “Departamento de ama de llaves y lavandería” el cual tiene la
misión de hacer de una simple estadía, una experiencia extraordinaria que el huésped desee re-
petir.

La presente unidad le permitirá adquirir los conocimientos necesarios para gestionar correcta-
mente la administración del servicio en un hotel. Así mismo su formación se complementará
posteriormente al momento de realizar su práctica profesional en dicha área.

Objetivos
Después de la lectura y estudio de la presente unidad, usted podrá:

• Aplicar el conocimiento adquirido entorno a procesos y herramientas utilizadas en el depar-

tamento
• Garantizar el cumplimiento de estándares de operación en la gestión del servicio.
• Aplicar las herramientas de dirección, motivación y liderazgo para la correcta administración
del recurso humano en el departamento.
• Administrar y gestionar eficientemente los inventarios del departamento.
• Manejar adecuadamente los estándares de productividad y desempeño del departamento.
 Guía de estudio semipresencial SERVICIOS Y HOSPEDAJE I

Semana 13 61

Contenidos
• Responsabilidades del departamento de Ama de Llaves.
• Estructura organizacional del departamento de ama de llaves.

El departamento de Ama De Llaves tiene como princ

principal
ipal función mantener las habitaciones, ofi-
of
cinas y áreas públicas en óptimas condiciones de limp
limpieza,
ieza, con un margen mínimo de pèrdidas
pè y
a un bajo costo.

Ejercicio
Instrucciones:

Desarrolle individualmente un mapa conceptual del departamento de ama de llaves que conten-
conte
ga la siguiente información:

• Nombre del departamento

epartamento
• Áreas de trabajo
• Personal para cada área
• Funciones del personal

Actividad en clase
1. En grupos, elaborar los amenities y la decoración respectiva para los mismos
mismo de una habita-
ción.

2. Presentar ante el resto de compañeros el tipo de propiedad y los amenities requeridos

requer con la
respectiva decoración.
62

Semana 14

Contenidos
• Operaciones del día a día en ama de llaves
• Planeación

Planeación en Ama de Llaves

Actividades básicas de planeación

1. Inventario de área
2. Programas de frecuencia
3. Estándares de desempeño
4. Estándares de productividad
5. Niveles de inventario

Inventario de área

1. Incluye todo lo que debe limpiarse.

2. Es una base para desarrollar procedimientos de limpieza, entrenamientos y check list para ins-
pección.
3. Debe hacerse de derecha a izquierda y de arriba para abajo alrededor de la habitación.

Programas de frecuencia

1. Limpieza cotidiana.
2. Ciclo rutinario de limpieza: semanalmente.
3. Programa de limpieza profunda.

Estándares de desempeño - ED

1. Pueden darse con el Manual de Bienvenida o con un manual de procedimientos de Ama de Lla-
ves.
2. Se controlan a través de inspecciones periódicas: “no se puede garantizar lo que no se inspeccio-
na”.
3. Deben revisarse periódicamente.

Estándares de productividad – EP

1. Determinan la cantidad justa de trabajo por cada área.

2. Se deben tomar en cuenta los aspectos legales de los horarios.
 Guía de estudio semipresencial SERVICIOS Y HOSPEDAJE I

3. Varían en relación a cada hotel.

4. Cantidad vrs. Calidad. 63
¿Cómo lo determinamos?
1. Determinar cuánto tiempo se lleva la limpieza de una habitación de acuerdo a los estándares de
calidad.
Ejemplo: 30 minutos.

2. Determinar el total de minutos por turno.

Ejemplo: 7.5 (horas diarias) * 60 minutos = 450 minutos

3. Determinar el tiempo disponible para la limpieza de cada habitación:

TURNO 450 minutos

Menos:
Tiempo de entrada 20 minutos
Break 15 minutos
Almuerzo 30 minutos
Tiempo disponible 385

4. Determinar el estándar de productividad dividiendo el resultado del paso 3 entre el paso 1.

385 minutos/30 minutos = 13 hab. x turno

El reto es: balancear efectivamente los estándares de calidad con los de productividad.

Actividad en Clase
Caso 1
El Hotel Playa Grande cuenta con 120 habitaciones. El ama de llaves desea establecer el estándar
de productividad. Se le pide determinar dicho estándar, considerando los criterios que cree
apropiados para establecerlo.

Semana 15
Contenidos
Operaciones del día a día en ama de llaves -Planeación
64

Niveles de inventario
El ama de llaves está a cargo de dos tipos de inventarios:

1. Los reciclados
2. Los no reciclados

Niveles PAR: se refiere a la cantidad de mínimos y máximos de materiales que se debe tener en
bodega para cubrir la operación. El número de inventario necesario para cubrir la operación en el
departamento de ama de llaves depende de las funciones del hotel, de la cantidad de habitacio-
nes, etc.

Estandarización de niveles PAR para blancos:

a. Determinar los niveles PAR para cada uno de los tipos de blancos que se utilizan en el hotel.
b. Cuando hacen falta blancos es porque el Ama de Llaves estableció muy bajo el estándar de
ropa a usar.
c. Tener los máximos de blancos almacenados mantiene mucho dinero invertido sin ser utiliza-
do.
d. El ama de llaves determina cuántos pares de blancos necesita para mantener bien la opera-
ción.

Determinando el inventario PAR de blancos…

El ama de llaves al establecer el nivel par de blancos debe tomar en cuenta lo siguiente:

a. La ropa que está en ciclo de lavado.

b. La que está vistiendo.
c. La que está en roperías.
d. La de uso en caso de emergencias.

En total es recomendable tener 4 juegos para operar sin ninguna complicación.

CALCULAR:

El Hotel que cuenta con 300 camas king. Para vestir la cama se necesitan 2 sábanas por cama.

Solución:

2 * 300 * 4 = 2,400 sábanas

Del mismo modo se calculan las toallas y demás blancos.

 Guía de estudio semipresencial SERVICIOS Y HOSPEDAJE I

Ejercicio en clase
65
El Hotel Casa del Río cuenta con 88 habitaciones distribuidas de la siguiente forma:

a. 50 habitaciones dobles estándar

b. 20 habitaciones suite con cama king, sala y estudio
c. 18 habitaciones presidencial con dos habitaciones de cama king, sala, comedor y cocineta

Desarrolle la estandarización de blancos de sábanas, edredones y sobrefundas.

Semana 16
Contenidos
• Operaciones del día a día en ama de llaves - Organización

ORGANIZACIÓN
Es la responsabilidad del Ama de Llaves que implica estructurar el departamento y dividir el tra-
bajo de manera que las asignaciones de trabajo sean adecuadas y justas.

Breaking the House Down = Asignación de secciones para limpieza

La asignación de “breaking the house down” se realiza de acuerdo a la cantidad de habitaciones

que limpia cada camarera.

GUÍAS DE STAFF
Es una herramienta esencial, la cual va a determinar la cantidad de personal necesario para ope-
rar en los diferentes porcentajes de ocupación.

DESARROLLO DE UNA GUÍA DE STAFF

1. Pronóstico de ocupación de ventas por medio de reservaciones.
2. Determinar los estándares de productividad.
3. Determinar el número de empleados necesarios para una ocupación específica.

CASO EJEMPLO:
El hotel A’jbé cuenta con 200 habitaciones distribuidas de la siguiente forma:
a. 100 habitaciones estándar
b. 50 suites
66

c. 50 máster suites
1. Determinar el número de créditos (generalmente se manejan ambientes) de cada habita-
ción:
a. 100 habitaciones estándar ! 1 crédito c/1 ! 100 c.
b. 50 suites ! 2 créditos c/1 ! 100 c.
c. 50 máster suites ! 4 créditos c/1 ! 200 c.
2. Establecer el nivel de productividad:
a. Tiempo para limpiar cada habitación: 35 minutos.
b. Tiempo disponible para limpieza de habitaciones: 350 minutos.
c. Productividad: 350/35 = 10 habitaciones.
3. Establecer la guía de staff con el 100% de ocupación
a. Fórmula: Total créditos/nivel de productividad
b. Operación: 400/10 = 40 camareras
c. Descanso: 40/7 = 6 camareras
d. Vacaciones: 40/12 = 3 camareras
4. Calcular guía de staff con el 75% y 30% de ocupación.

Solución 75%:
a. Operación: 300/10= 30 camareras
b. Descanso: 30/7= 4 camareras
c. Vacaciones: 30/12= 3 camareras

Solución 30%:
a. Operación: 120/10= 12 camareras
b. Descanso: 12/7= 2 camareras
c. Vacaciones: 12/12 = 1 camarera

Ejercicio en clase

CASO 2
Desarrollar la guía de staff con el 100% y el 70% de ocupación:

El Hotel Casa del Río cuenta con 88 habitaciones distribuidas de la siguiente forma:

50 habitaciones dobles estándar

20 habitaciones suite con cama king, sala y estudio
18 habitaciones presidencial con dos habitaciones de cama king, sala, comedor y cocineta

*Tomar en cuenta que el nivel de productividad es de 11 habitaciones por camarera.

 Guía de estudio semipresencial SERVICIOS Y HOSPEDAJE I

Semana 17 67

Contenidos
• Operaciones del día a día en ama de llaves –Dirección, control y evaluación

Dirección

La dirección de un ama de llaves implica:

– supervisar
– motivar
– entrenar
– retroalimentar
– disciplinar al personal
Control

Se enfoca en implementar procedimientos que protejan los bienes

del hotel y que se haga un buen trabajo.
Evaluación

Es analizar los resultados obtenidos para poder generar planes

de acción buscando una mejora continua.

Tarea
Desarrollar individualmente lo que se le pide a continuación:

1. Un programa de motivación para el personal del departamento de Ama de Llaves.

2. Proceso de retroalimentación con los empleados
68

3. Proceso para llevar a cabo la evaluación de desempeño de los empleados

Semana 18
Contenidos
Área de Lavandería

• Organización
• Responsabilidades de cada área
• Proceso del lavado

Lavandería es la encargada de coordinar los servicios de lavado de ropa para clientes externos e
internos. La clave de su operación es la buena organización y optimización de recursos

Semana 19
Contenidos
Área de Lavandería

• Tipos de fibras textiles

• Productos químicos
• Remoción de manchas

Tarea
Realizar un glosario con la siguiente terminología:

1. Fibra textiles sintéticas

2. Fibras textiles naturales
3. Fibras textiles regeneradas
4. Microorganismos patógenos
5. Dry Clean
6. Proceso de blanqueo
 Guía de estudio semipresencial SERVICIOS Y HOSPEDAJE I

Actividad en Clase 69
Resuelva la siguiente sopa de letras y debe encontrar siete productos químicos utilizados en el
área de lavandería.

PRODUCTOS QUIMICOS EN LAVANDERIA

E K D B C D E I J F K O B E Q S I B H S N E
L T O M Y J I N C K X I N X M M N L O R N S
N R N G P W Q L W O L V O F Q C R A O Q G C
W D K A O U Y R Z F U C D R P F L N X W T Y
K O I T Z S U R Q J G E S S P G R Q O A J C
E B L I W I G O I G I G X S L L S U L Y Y P
Y M I Q C P V Y C B D S C K O F O E M B T Z
H R U D R E I A E N U I Z Y O C T A Z F U L
P Q D L Z W N N U Z Q Z W V N S G D X I J A
W Y D E S J Z V U S L S G W I I B O X R B T
K M T M B I L R S J E R V Z L Y B R F H T V
V F D O I X F P N C K Q P G A G F E P D E C
L O N K U E B I U G E H E Q C W U W B K D L
V X M X I F J E C F V S I F L E T C L C H S
J O P A V G S M P A T T L Q A C K J G D X K
Z T U V P T G L R B N E Z V E Q Y H A L S S
N E U T R A L I Z A N T E V B X B E A D J P
E U F A V L F M S S W M E B W C B W G V E R
K T N T N T M M P W J J Q X C A I C Y N A T
Z T K P L S Y W G Y R T M S D G P U X F H E
E T N E G R E T E D U R V X M E Y E F N J R
V V G A A O J X W C Y U N K K N J A M U D D
70

Ejercicio en Clase
Investigar lo siguiente sobre los productos químicos utilizados en Lavandería:
PRODUCTO QUÍMICO DEFINICIÓN USO EN LAVANDERÍA

Alcalinos

Detergentes

Blanqueadores

Neutralizantes

Suavizantes

Emulsificantes

Secuestrantes
 Guía de estudio semipresencial SERVICIOS Y HOSPEDAJE I

Semana 20 71

Contenidos
Ama de llaves y Mantenimiento
tenimiento

Ejercicio en clase
Realizar un check list
del equipo y mobiliario
de una habitación que
requiere en algún mo-
mento la revisión del
departamento de Man-
tenimiento.

Mínimo 5 y máximo 10.

Sociodrama
INSTRUCCIONES:

1. Dividir el aula en dos

grupos.
2. Uno de los grupos
será el departamen-
to de Ama de llaves y otro grupo el departamento de Mantenimiento
Mantenimiento.
3. El departamento de mantenimiento d debe
be desarrollar un programa de mantenimiento
ma pre-
ventivo para las habitaciones.
ciones.
4. Presentar el programa a la gerente, supervisoras y camareras de ama de llaves ya que ellas
tomaran la decisión de autorizarlo.

Autoevaluació
Autoevaluación
El siguiente test contempla el contenido de todas las unidades con la finalidad de determinar su
aprendizaje de todos los temas.
72

1. A continuación se le presentan varios casos de huéspedes, debe identificar al área que deben
avocarse según sea el caso. Coloque la letra correcta del caso dentro del paréntesis del área
correspondiente.
a. Área encargada de mantener limpios los pasillos, lobby, ofici-
( ) Ropería
nas y baños del hotel
b. Es el departamento encargado de diseñar y proveer de uni-
formes a empleados operativos, administrativos y ejecutivos ( ) Valet
del hotel
c. Es el área encargada de suministrar uniformes limpios y en
( ) Seguridad
óptimas condiciones a los empleados del hotel
d. Busca optimizar el ingreso por cada cuarto disponible en el
( ) Revenue Management
hotel
e. Dentro de sus funciones debe controlar la entrada y salida
( ) Reservaciones
del personal que labora en el hotel.
( ) Ama de llaves
( ) Áreas Públicas
( ) Lavandería
( ) Ninguna de las
anteriores
2. Determinar con una “F” si la oración es incorrecta y “V” si es correcta.
F V
a. El objetivo principal del jefe de lavandería es prolongar la vida de la ropa sin im-
portar el presupuesto y/o pérdidas que pueda tener el departamento………………
b. Control es el proceso en el cual hacemos un análisis de los resultados obtenidos
para realizar planes de mejora…………………………………………………………………………….
c. Tener los máximos de blancos almacenados representa dinero invertido sin ser
utilizado………………………………………………………………………………………………………………
d. Los sistemas de comercio electrónico me permiten darle al cliente una opción de
hacer su reservación las 24 horas del día a través de internet……………………………..
e. La pobre remoción de manchas puede darse por la lavadora sobrecargada y la
temperatura de lavado muy baja…………………………………………………………………………

3. Responda claramente cada una de las siguientes preguntas:

a. Defina y explique las actividades básicas de planeación para el ama de llaves
b. Realice el organigrama de Recepcion
c. Describa el funcionamiento del revenue managment
 Guía de estudio semipresencial SERVICIOS Y HOSPEDAJE I

Producto Químico En qué consiste? Para qué sirve? 73

Suavizantes

Emulsificantes

Alcalinos

4. A continuación se presentan tres casos que debe resolver según se le pide. DEBE DESARRO-
LLAR TODO EL PROCEDIMIENTO y presentar el análisis final. Para que se dé por correcto el
caso debe estar bueno el procedimiento y el análisis.

Caso 1
Desarrollar la guía de staff con el 100% y el 60% de ocupación:

El Hotel Casa del Río cuenta con 98 habitaciones distribuidas de la siguiente forma:

• 60 habitaciones estándar
• 20 habitaciones suite con cama king, sala y estudio
• 18 habitaciones presidencial con dos habitaciones de cama king, sala, comedor y co-
cineta

* Tomar en cuenta que el nivel de productividad es de 12 hab. por camarera.

Caso 2
Determine el forecast con la siguiente información: (recuerde analizar su respuesta)

Para la semana del 25 al 29 de Mayo el hotel A’jbe tiene 37 habitaciones, de las cuales 6
están reparando los baños por desperfectos y se han recibido 21 reservaciones.
74

Caso 3
Usted es el(la) revenue management del hotel Princess de Barcelona, el cual cuenta con 225
habitaciones. En la reunión diaria del Jueves 8 de Mayo con los ejecutivos, el gerente general
le pide que le indique lo siguiente:

a. ¿Qué día de la primera semana de Mayo se tuvo el mejor REVPAR? __________________

b. ¿Cuál es el REVPAR de los 5 primeros días del mes? ______________________________
c. ¿Cuál es la tarifa promedio de los 7 primeros días del mes de Mayo?_________________

Para responder lo anterior usted sabe que debió realizar el informe del REVPAR por lo que a
continuación se le presenta la información:

Mes: Mayo 2008

Habs. Tarifa
Día Ingreso Ocupación REVPAR
Ocupadas Promedio
1 67090 59%
2 48590 69%
3 78000 80%
4 51200 85%
5 86090 92%
6 56560 46%
7 35035 20%
TOTALES

Caso 4
Usted ha sido promovido(a) como Ama de Llaves del hotel Princess en Barcelona y actualmente
se encuentra desarrollando sus estándares de productividad de camareras, en base a su expe-
riencia ha determinado que:

• Toma 35 minutos hacer la limpieza

• El turno de las camareras que contratará es de 8 horas
• Para cambiarse toman 10 minutos
• Para la motivación y asignación de tareas diarias la supervisora se toma 15 minutos
• Tiempo de almuerzo: 45 minutos
• Entrega de carrito y turno: 10minutos
 Guía de estudio semipresencial SERVICIOS Y HOSPEDAJE I

Evaluación de Cierre 75
Estimado estudiante:
A continuación encontrará una serie de enunciados que le solicitamos responder. El objetivo es determinar el
impacto académico que tiene su Material de apoyo para el estudio semipresencial con respecto a los procesos
académicos. La escala a evaluar define así: 1, Nada; 2, Bastante en desacuerdo; 3, Bastante de acuerdo; 4,
Mucho y 5, No aplica (no se realizó). Muchas gracias por su colaboración.
FACULTAD SEMESTRE CARRERA 1 2 3 4 5
1. Usé todo el material.
2. Mi proceso de aprendizaje ha sido grato/agradable con este material.
3. El material facilitó que yo aprendiera por mi mismo (a).
4. El resolver casos y/o ejercicios me permitió practicar actividades que servirán en mi futuro
académico y profesional.
5. El mayor aporte que he recibido en mi aprendizaje con este material es encontrar la relación
de la teoría con la vida cotidiana.
6. Me es fácil transferir lo aprendido con este material a la vida cotidiana.
7. Realmente me siento motivado (a) para seguir aprendiendo.
8. Este material ha despertado mi interés por ahondar en mi futura profesión.
9. Me ha permitido descubrir mis propios pensamientos.
10. Pienso que es útil aprender a resolver casos/problemas y/o ejercicios.
11. Este material me ha ayudado a pensar creativamente.
12. Los casos/problemas y/o ejercicios realmente me provocaron investigar en otros campos
para resolverlos.
13. El material me provocó rechazo.
14. El material me motivó a trabajar y buscar información en otros lugares como bibliotecas e
internet.
Marque con una X (equis) la respuesta que a usted más le guste o asígnele un orden numérico de importancia donde
1 es el más importante.
15. ¿Qué aspectos considera que se pueden mejorar en este material?
a. El tamaño del material impreso en cuanto a su manipulación.
b. La calidad de la impresión.
c. Incluir más casos y/o ejercicios.
d. Dosificación del tiempo de trabajo propuesto en el material.
e. Otros. Especifique, por favor. _____________________________________________
16. ¿Qué inquietudes le ha despertado este material?
a. Le desarrolla su creatividad.
b. Le permite tomar decisiones.
c. Otras, especifique, por favor: _____________________________________________
17. Si usted siente rechazo por este material, señale cuál es la principal razón:
a. Precio
b. Tiempo de entrega
c. Contenido (lecturas, síntesis, esquema resumen, etc.)
d. Uso que le dio el docente. Especifique, por favor: ____________________________
e. Los casos/problema y/o ejercicios
f. Otros, especifique, por favor: _____________________________________________

NOTA: Por favor entregue esta evaluación al docente del curso quien enviará a PROFASR a través de su Coordinador (a) Académico (a).