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La Gestión de Procesos en las Organizaciones

Capítulo A: Introducción
La Gestión de la Calidad Total (Total Quality Management – TQM)
El Concepto de Calidad
 Según Deming la calidad es un grado (o nivel) fiable (o previsible) de uniformidad y de
formalidad, a bajo costo y adaptado por el mercado.

 Según AT & T la calidad es satisfacer las expectativas del cliente. El Proceso de Mejora de
la Calidad es un conjunto de principios, políticas, estructuras de apoyo y prácticas destinadas
a mejorar continuamente la eficiencia y la eficacia de nuestro estilo de vida.

 Según Stanley Marcus con la calidad se consigue la satisfacción del cliente al vender
mercancías que no se vuelven a un cliente que sí vuelve.

El Concepto de Calidad Total y de Excelencia

CALIDAD TOTAL
Deming popularizó el término “Total Quality” desarrollando 14 principios básicos que favorecen la
transformación y mejora de la industria y de sus niveles de competitividad:
1. Crear constancia en el propósito de mejorar productos y servicios.
2. Adoptar la nueva filosofía ante las deficiencias.
3. Dejar de depender de inspecciones masivas.
4. Relacionarse a LP con los proveedores.
5. Mejorar continuamente el sistema de producción.
6. Instituir la capacitación en el trabajo.
7. Instituir el liderazgo.
8. Desterrar el temor (ya que es lo que posibilita o facilita el cambio).
9. Quitar las barreras entre departamentos.
10. Asociar aumentos de productividad con métodos.
11. Eliminar las cuotas numéricas (premiar por el valor que se genera más que por el volumen
de trabajo).
12. Promover orgullo del trabajo.
13. Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento.
14. Tomar medidas para lograr la transformación.
MODELOS DE EXCELENCIA
La excelencia es una forma de mejorar la eficiencia de las organizaciones. Los Modelos de
Excelencia propugnan modelos multifactoriales con la finalidad de obtener una mayor eficacia de
las organizaciones. La excelencia se pone en práctica a través de los Modelos de Excelencia de
Gestión.
Los Modelos de Excelencia de Gestión más relevantes son los siguientes:
Premio Nacional Deming: Sostiene que los buenos resultados se obtienen mediante la
implantación eficaz de las actividades de control de la calidad en todas las funciones de la
empresa. Considera que los resultados son el fruto de los hechos realizados en el pasado, y
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por lo tanto, un control estricto del proceso y una actuación adecuada permitirá modificar los
resultados futuros. Para ello, se propone que se implanten herramientas de calidad y técnicas
estadísticas a todas las funciones y niveles de la empresa (Por Ejemplo: análisis de procesos,
métodos estadísticos de control, grupos de mejora, etc.)

Premio Nacional Malcolm Baldrige: Los conceptos clave de éste modelo son:

- Liderazgo visionario.
- Excelencia impulsada por el cliente.
- Aprendizaje organizacional y personal
- Valoración de los empleados y partners
- Agilidad
- Concentrado en el futuro
- Gestión de la innovación
- Gestión por hechos
- Responsabilidad social
- Focalización en los resultados y la creación de
valor
- Perspectiva del sistema

A su vez, dichos criterios se distribuyen en 7 áreas temáticas interrelacionadas en las cuáles

se aplican 19 subcriterios. La estructura es la que se planea en el gráfico.

El objetivo de éste método no es propugnar la aplicación de un sistema de gestión concreto,

lo que busca es apreciar, con flexibilidad, la calidad en 3 dimensiones:

1- La adecuación del enfoque de sistemas utilizados por la empresa.

2- El desarrollo e integración de estos sistemas en el conjunto de la empresa.
3- Los resultados generados por estos sistemas.

Premio Europeo EFQM:

 Conceptos Fundamentales: Tiene 8 conceptos fundamentales:

1- Lograr resultados equilibrados: Hacer realidad la misión y avanzar a la

visión, mediante la planificación y el logro de un conjunto equilibrado de
resultados que satisface las necesidades a CP y LP de los grupos de
interés y los supera.

2- Añadir valor para los clientes: Saber que los clientes constituyen la razón
de ser principal y esforzarse por innovar y crear valor para ellos
comprendiendo sus necesidades y expectativas y anticiparse a ellas.

3- Liderar con visión, inspiración e integridad

4- Gestión por procesos: Gestión mediante procesos estructurados y

alineados estratégicamente a partir de decisiones basadas en datos y
hechos para obtener resultados equilibrados y sostenidos.

5- Alcanzar el éxito mediante las personas: Valorar las personas que

integran y crean una cultura de delegación y asunción de
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responsabilidades que permite alcanzar los objetivos personales y de la

organización de manera equilibrada.

6- Favorecer la creatividad y la innovación: Generar valor y mejorar

resultados a través de la innovación continua y sistemática que aprovecha
la creatividad de sus grupos de interés.

7- Desarrollar alianzas: Buscar, desarrollar y mantener alianzas basadas en

la confianza para asegurarse el éxito mutuo, las cuales pueden constituirse
con clientes, con la sociedad, con proveedores claves, con ONGs, etc.

8- Asumir responsabilidad de un futuro sostenible: Cultura fomentada en

un conjunto de normas éticas y valores lo que exige el comportamiento
permitiendo avanzar hacia una mayor sostenibilidad económica, social y
ambiental.

 Estructura del Modelo: Los

criterios que se muestran en la
ilustración (liderazgo – estrategia -
personas - alianzas y recursos -
procesos, productos y servicios –
resultados en los clientes –
resultados en las personas –
resultados en la sociedad –
resultados clave) se relacionan de
la siguiente forma: La satisfacción
del personal, la satisfacción del
cliente y un favorable impacto social, se logran mediante el liderazgo que dirige una
política y estrategia, se ocupan de la gestión de las personas, de las alianzas y los
recursos, y de los procesos que llevan finalmente a la consecución de los resultados
del negocio.

El criterio de Los Procesos, Productos y Servicios hace referencia a que las

organizaciones excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos, productos y
servicios para generar cada vez mayor valor para sus clientes y otros grupos de
interés.

 Lógica Radar: Es un método que permite mejorar el

análisis y, también, la puntuación durante la autoevaluación.
Está compuesto por cuatro elementos: Resultados,
Despliegue, Evaluación y Revisión (GRÁFICO).
Ésta lógica anima a las organizaciones a ser claras en relación
a los resultados que deseen conseguir, como parte clave de la
formulación de su política y estrategia. Luego, se deberán
planificar y desarrollar un conjunto de enfoques
fundamentados. Los mismos se implantarán sistemáticamente
con la finalidad que el despliegue se lleve a cabo de manera
estructurada. Las actividades de medida, aprendizaje y mejora
que se deriven de la evaluación y revisión se utilizarán para
conseguir que los enfoques sean más efectivos.
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 Autoevaluación: Es un elemento muy importante de la misión de EFQM para impulsar

la mejora empresarial. Con la finalidad de aprender y mejorar, la organización inicia
una etapa de reflexión o autoevaluación. En éste proceso, la organización se convierte
en una observadora de sus propios actos y revisa de una gorma global y sistemática
como funciona, los resultados que están obteniendo, las conexiones existentes entre
aquello que se hace y los resultados obtenidos. La autoevaluación es una revisión
global sistemática y periódica de las actividades y los resultados. Permite distinguir
sus puntos fuertes y sus áreas de mejora lo que culmina en acciones de mejora
planificadas.
Deming Malcolm Baldrige EFQM
Liderazgo Visionario Lograr Resultados Equilibrados
Excelencia Impulsada por el Cliente Valor Añadido al Cliente
Aprendizaje Organizacional y
Liderar con Valor para los Clientes
Personal
Valoración de los Empleados y
Gestión por Procesos
Partners
Principios

Alcanzar el Éxito mediante las

Agilidad
Personas
Concentrado en el futuro Favorecer la Creatividad y la
Gestión de la Innovación Innovación
Gestión por los Hechos
Desarrollar Alianzas
Responsabilidad Social
Focalización en los resultados y la
creación de valor Asumir Responsabilidad de un Futuro
Sostenible
Perspectiva del Sistema

Gestión de Políticas y su
Liderazgo Visionario Liderazgo
Despliegue
Desarrollo de Nuevos
Planificación Estratégica Política y Estrategia
Productos
Mantenimiento y Mejora Orientación al Cliente y al Mercado Personas
Criterios

Medición, Análisis y Gestión del

Sistema de Gestión
Utilización y análisis de la
información
Desarrollo de Recursos
Humanos
Sistema de Calidad
Lógica
Conocimiento
Enfoque a los RRHH
Gestión por Procesos
Resultados del Negocio
Resultados
Alianzas y Recursos
Procesos
Resultados en los Clientes
Resultados en las Personas
Resultados en la Sociedad
Resultados Clave
Resultados
Enfoques: fundamentados e

integrados
Enfoque Despliegue: implantado y sistemático
Evaluación
Desarrollo e Integración Revisión
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Capítulo B: La Gestión de Procesos

TQM
(incremental, BPR (radical y Los orígenes de la Gestión de Procesos
BPM
evolutiva y revolucionaria) (BPM), se pueden situar dentro de la
continua)
filosofía TQM y de la BPR.

La Reingeniería de Procesos (BPR)

La reingeniería ha permitido centrar la atención en el enfoque hacia los procesos, superando el
esquema tradicional de organizaciones con jerarquías basadas en departamentos funcionales que
fueron desarrolladas con la revolución industrial y enfatizan la división del trabajo en tareas simples
y agrupadas en los puestos de trabajo.
Desde el punto de vista teórico, se apoya la idea de que es mucho más beneficioso conceptualizar
las organizaciones en términos de procesos. Un proceso, desde este punto de vista, se refiere a un
flujo de actividades que comienzan con la adquisición de recursos (por ejemplo: personas, capital y
materiales) y terminan con la producción de algo que un consumidor requiere. A veces, los procesos
se denominan flujos de tareas. Hay 2 requerimientos especialmente relevantes para conseguir el
éxito en el esfuerzo de integración de los procesos:
Comprensión Horizontal del Proceso: Supone que la responsabilidad del proceso “se
comprime” y recae sobre un directivo capaz de gestionar el flujo de actividad. Asimismo,
supone un impulso para la reconciliación en el lugar de trabajo de las capacidades de
generación y el procesamiento de la información para que el proceso pueda ser desarrollado
por aquellos que precisan de su resultado.

De manera análoga, se necesita la Integración Vertical del Proceso. Establece, que a

diferencia de la organización tradicional, es necesario construir el control dentro del proceso,
es decir, llevar la toma de decisión allí, donde el trabajo se realiza. Por ende, la integración
vertical del proceso, precisa Empowerment de quienes desarrollan el trabajo en el mismo
(sean personas o grupos) con el consiguiente aplanamiento de la estructura jerárquica.

Así pues, la integración de los procesos de trabajo se traduce en una doble ruptura, tanto vertical
como horizontalmente, de la carga de especialización del trabajo. El nuevo diseño laboral se basa
en un enriquecimiento del contenido, de las tareas, de las responsabilidades y de la capacidad de la
toma de decisiones en el lugar de trabajo. Éste diseño, es también el propio de aquellas
organizaciones que disponen de un Modelo de Gestión centrado en la Participación.
Hammer establece que los dos vectores de integración del proceso (responsabilización de “extremo
a extremo” y reunión en la toma de decisiones y en la realización del trabajo) requieren de un directivo
que posea una “visión más amplia”, es decir, de un directivo que adopte el rol de un facilitador
dejando de lado el controlador o supervisor.
Las tecnologías de la información constituyen un indudable facilitador en la transformación.

Definiciones
DEFINICIÓN DE PROCESO
 Según Hammer y Champy un proceso es una colección de actividades que, tomando una
o varias clases de entradas, crean una salida que tiene valor para un cliente.
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 Según Harrington un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades que toman un

input, le añaden valor y proporcionan un output a un cliente interno o externo.

 Según WFMC un proceso es un conjunto de uno o más procedimientos o actividades

directamente ligadas, que conjuntamente realizan un objetivo del negocio, normalmente
dentro del contexto de una estructura organizacional que define roles funcionales y relaciones
entre ellos.
Se puede observar que el concepto de proceso, generalmente, se refiere a las diferentes etapas,
operaciones o acciones repetitivas que componen de una manera ordenada la realización de algo.
Y que, esta sucesión de actividades aporta un valor añadido.
Como conclusión el autor define al proceso como el conjunto de actividades ordenadas y repetitivas
que aporta un valor añadido a la organización.
DEFINICIÓN DE GESTIÓN DE PROCESOS
El autor define a la gestión de procesos como aquella metodología estructurada, analítica y
sistemática que identifica, diseña, implanta, revisa y mejora los procesos de las organizaciones.

Las Fases de la Gestión de Procesos

La Gestión de Procesos se puede explicar
como un proceso que se desarrolla en
algunas fases bien diferenciadas, ajustadas
al ciclo gestor. Las mismas son:
1- Identificación
2- Diseño
3- Implantación
4- Revisión
5- Mejora

Capítulo C: Identificación de Procesos

Introducción
Consiste en la primera fase de la Gestión de Procesos y se propone el estudio por medio de dos
subfases: la identificación de los procesos organizacionales y la identificación de los procesos
departamentales.
La Identificación es la primera fase del ciclo de gestión de procesos. El producto resultante de ésta
fase es un “modelo” o “arquitectura” de procesos identificados de tal manera que las actividades
dentro de un mismo proceso estén muy relacionadas y las actividades de procesos diferentes estén
menos relacionadas.

Referenciales de Identificación de Procesos

MODELO EFQM DE EXCELENCIA
En el concepto fundamental que establece que las organizaciones excelentes se gestinan mediante
procesos estructurados y alineados estratégicamente a partir de decisiones basadas en datos y
hechos para obtener resultados equilibrados y sostenidos y en el criterio de “procesos, productos y
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servicios” donde se establece que las organizaciones excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus
procesos, productos y servicios para generar cada vez mayor valor para sus clientes y otros grupos
de interés.
PREMIO MALCLM BALDRIGE
Establece que el proceso de gestión de procesos examina los aspectos clave de la gestión de
procesos de la organización, incluyendo los procesos de productos, servicios y organizacionales para
crear valor, y los procesos de soporte clave.
LA NORMA ISO 9001
Ésta norma internacional promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se
desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de calidad, para aumentar la
satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos.
Una actividad que utiliza recursos y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de
entrada se transformen en resultados, se puede considerar un proceso.
También se deben destacar los siguientes puntos:
- La organización ha de identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de
la calidad y su aplicación a través de la organización y determinar la secuencia e
interacción de estos procesos.

- La organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización

de un producto. (Parámetro de Producción)

- La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición,

análisis y mejora necesarios para demostrar la conformidad del producto. (Parámetro de
Medición)

OTRAS REFERENCIALES
 Norma ISO 14001:2004 de Gestión Ambiental: Establece que muchas organizaciones
gestionan sus operaciones por medio de la aplicación de un sistema de procesos e
interacciones que se puede denominar como “enfoque basado en procesos”.
 OHSAS 18001:1000 de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo
 ISO 27001:2006 de Gestión de la Seguridad en la Información
 Norma UNE 66177:2005 para la Integración de los Sistemas de Gestión
AUTORES
Son los autores que han aportado a la identificación de los procesos:

Prestar
Autor Planificar Dar Recursos Revisar Mojorar
Ss/Producir
Shewart Plan Do Do Check Act
Comerciales,
Planificación, Búsqueda y Adm de
ventas, técnicas,
Organización, Capitales, Inventario, Control
Fayol producción, Administrativa
Mando y Bce, Pr de Costo, (administrativa)
fabricación y
Coordinación Estadística, etc.
transformación
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Adm de RRHH,
Abastecimiento, Logística interna y
Infraestructuras, externa,
Porter
Desarrollo de la operaciones, ventas
Michael
Tecnología, y MKT, Ss
Proveedores de Postventa
materiales y equipos
MKY, Diseño,
Ingeniería,
Deming Compras Fabricación,
Distribución,
Ventas, Ss
Personal, compras,
Desarrollo,
Programación - financias, Ss en el
Harrington Distribución, Control
Calidad empleo y sistemas de
de la Producción
información
Desarrollo del
producto,
comercialización,
Hammer y Desarrollo de la mercado, cliente,
Champy estrategia soporte a clientes,
desarrollo de la
capacidad de
manufactura
Formulación de la
estrategia y toma
de decisiones Medición de la
Mejoramiento
Davenport estratégicas. performance y
continuo.
Planificación y reporte
elaboración del
presupuesto
Planificación de los
recursos de la
Planificación
Gestión de RRHH, producción, Información
Hronec estratégica -
economía y finanzas desarrollo, para la gestión
Calidad
producción y
entrega
Selección y desarrollo
del personal - gestión Desarrollo de un Información
Planificación
de activos - producto - MKT - sobre la
Estratégica e
Rummer planificación de los Ventas - Producción actividad -
implementación de
recursos de - Logística - Entrada Provisión de
la calidad
fabricación - gestión de pedidos información.
de caja
Planes Tácticos -
Negocios - RRHH - Finanzas y Ventas - Gestión de
Estrategia de MKT - Contabilidad - pedidos - Control
Harrinson Estrategia del Infraestructura - producción - estadístico de
Producto - Gestión Gestión de Materiales inspección y procesos
de Calidad - Seguridad y Salid mantenimiento -
transporte
Responsabilidad de Realización del
ISO 9001 Recursos Medida Análisis Mejora
la Dirección Producto
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Deming: La opinión de Deming

es que la mejora de la calidad abarca a
toda la línea de producción, desde los
proveedores de materiales hasta los
consumidores. De los procesos que él
identifica sólo 3 de ellos son procesos
físicos de fabricación (producción,
montaje, inspección). Los procesos son,
en realidad, una pequeña parte del
sistema.

APQC: Propone un Framework con 12 procesos identificados de un dígito los cuales luego
se despliegan hasta procesos de 4 dígitos. El modelo completo presenta un alto nivel de
detalle de los procesos de una organización.

Porter: Aporta la ventaja

competitiva. Ésta radica en las
muchas actividades discretas que
ejecuta la empresa en el diseño,
producción, MKT, entrega y soporte
de sus productos. Cada una de estas
actividades debe contribuir al
posicionamiento de la empresa y a
crear una base para la diferenciación.

La Cadena de Valor de Porter

identifica dos tipos de procesos: los
procesos de actividades primarias y
los procesos de actividades de apoyo:
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1. Actividades Primarias: Son las que conforman la creación física del producto, las
actividades relacionadas con su venta y la asistencia postventa. Se dividen en:

 Logística Interna: Actividades asociadas a la recepción, almacenamiento y

distribución de las MO, como la gestión de materiales, control de inventarios,
programación de vehículos, etc.

 Operaciones (producción): Las actividades asociadas a la transformación de las

MP para convertirlas en el producto final como maquinaria, empaquetamiento,
ensamblado, etc.

 Logística Externa: Las actividades asociadas a la recopilación, almacenamiento y

distribución física del producto a los compradores, como el almacenamiento de
materias finales, gestión de materiales, entrega, pedidos y promoción, entre otras.

 Ventas y MKT: Actividades asociadas para proporcionar un medio por el cual los
compradores pueda comprar el producto como la administración de MKT,
publicidad, promoción y fuerza de ventas, cuotas, etc.

 Servicios Post-Venta (mantenimiento): Actividades asociadas con la presentación

de los servicios para mantener el valor del producto, como la instalación,
reparación, entrenamiento, recambios y ajuste del producto.

2. Actividades Secundarias: Son las actividades que apoyan a las primarias:

 Infraestructura de la Organización: Las actividades que prestan apoyo a toda la

empresa, como la planificación, contabilidad, finanzas, etc.

 Dirección de RRHH: Las actividades de búsqueda, contratación, entrenamiento,

desarrollo y compensaciones del personal.

 Desarrollo de Tecnología (I+D): Las actividades de obtención, mejora y gestión de

la tecnología.

 Abastecimiento (Compras): Las actividades de compra de materiales.

El Concepto de División del Trabajo

Un proceso es el resultado de dividir el trabajo, ya que se deben realizar grupos de actividades
ordenadas y homogéneas para identificar los procesos. Por ello, es necesario encontrar un equilibrio
entre las actividades que se ponen dentro de un proceso y las actividades que se dejan afuera.
Dos de las características más relevantes de la división del trabajo son:
 La Diferencia de Capacidades: Cada persona posee características propias que le permiten
ser mejor en unas actividades que en otras. La división del trabajo permite que las personas
se ocupen de esas actividades en las que son mejores.

 El Aprendizaje Mediante la Experiencia: Especialista en hacerla ya que la práctica permite

desarrollar habilidades y descubrir mejores técnicas que simplifiquen el trabajo.
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La división del trabajo permite que se aumente la producción al aprovechar mejor las capacidades
del trabajador.
Adam Smith, Say, Marx, Fayol, Taylor, Ford, Gilbreth, Segur, Quick y Graham desarrollaron el tema.

El Concepto de Process Mapping

El Process Mapping incluye todas aquellas técnicas que representan gráficamente los procesos
identificados. Contempla las actividades implicadas en definir exactamente qué hace una entidad de
negocio, cuál es su responsabilidad y cómo el éxito de un proceso puede ser determinado. El
resultado de esta identificación produce una representación (ilustración) del proceso del negocio.
Dependiendo de la magnitud, el Process Mapping puede centrarse en la totalidad de una
organización, en una unidad de negocio, en una división, en una función en un grupo de trabajo o
ejecutante individual.
Ilustran los detalles esenciales de un proceso de una manera que no pueden hacerlo los
procedimientos escritos.
Es una técnica para hacer los procesos visibles ya que demuestra quién debe hacer qué, qué debe
hacer y cuándo debe hacerlo. Es útil para facilitar la incorporación de nuevas personas. Es una
herramienta de gestión importante para entender cómo se consigue el valor para los clientes. Implica
el diseño de cada paso individual y sigue una secuencia cronológica. Es la descripción gráfica paso
a paso.

Instrumentos de la Identificación de Procesos

MAPA DE PROCESOS
Dispone de 3 grupos de procesos:
1- Estratégicos o Dirección: Los que dan
las guías o pautas de funcionamiento a
todos los demás procesos. Dan
directrices.
2- Operativos o Fundamentales: Los que
crean valor a los clientes externos.
3- De Soporte: Los que dan soporte y
recursos a todos los demás procesos.
No representa las interrelaciones entre los
procesos.
LISTA DE PROCESOS
IDEF0
Es el mapa de procesos que permite observar las interrelaciones entre los procesos. Es algo más
que un mapa ya que presenta un nivel de detalle superior y flexible.
Se utiliza para producir un modelo funcional. Un modelo funcional es una representación
estructurada de procesos (funciones y actividades) del sistema a modelar. Tiene diversas formas de
representación:
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a- Diagramas: En cada diagrama (forma de caja) hay entre

3 y 6 procesos. Cada proceso de un diagrama se puede
desplegar creando otro diagrama de nivel inferior que lo
explique. A su vez, cada proceso puede estar interconectado
entre flechas Las que entran por el lado izquierdo se
denominan “entradas” y las que salen por el derecho se
denominan “salidas”, las que entran del lado superior se
denominan “controles” o guías y las que entran por el lado
inferior se denominan “mecanismos” o recursos.

b- Índice de Nodos: Representa los procesos de forma

textual, como índice o esquema numerado. Permite ver los
procesos de los distintos niveles en una misma hoja.