LA EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS

RECURSOS HUMANOS
Invitado

RECURSOS HUMANOS

A lo largo de la historia, se ha dado una evolución de los recursos

humanos desde un concepto más artesanal donde el entrenamiento de las
habilidades manuales fueron organizadas para mantener suficiente cantidad de
trabajadores artesanales, a un modelo enfocado más en principios organizacionales
y de relaciones humanas, donde se enfatiza el hecho de que los empleados de una
organización necesitan ser entendidos para que puedan sentirse satisfechos y
productivos, todo ello con un enfoque donde se estudia la organización total y no
solo el individuo. En este sentido se dirigen las nuevas teorías sobre comporta-
miento y gestión de personas, bajo un objetivo de mayor productividad y fidelización
de los empleados basado en su integración con la organización.

Hay que entender que las modificaciones relacionadas con la historia del hombre,
con el factor laboral y más concretamente con los RRHH, han evolucionado a lo
largo del tiempo, dando lugar a lo que actualmente se aplica en la mayor parte de
las empresas. Es necesario conocer levemente como se ha llegado a esta situación
y para ello nos gustaría recordar las influencias más importantes que el mundo de
la gestión empresarial y los RRHH hemos podido observar en los últimos siglos,
haciéndonos una idea global de cómo se ha llegado a lo que vemos en la actualidad.
Me gustaría comenzar esta exposición de las distintas teorías sobre los recursos
humanos en el marco empresarial, remontándonos al siglo XIX, visionando los
primeros esfuerzos por mejorar las técnicas casi imperceptibles hasta ese momento,
de dirección de RRHH en las empresas. Vemos un punto de inflexión muy
importante que afectó a toda la humanidad, nos referimos a la Revolución Industrial,
que en el siglo XIX trajo consigo la mecanización de tareas, generando en última
instancia insatisfacción en los trabajadores. Alentados por esa insatisfacción los
empleados iniciaron un intento por mejorar sus condiciones de vida utilizando la
fuerza que les ofrecían los sindicatos. Las empresas más destacadas, viendo la
importancia que tomaba éste movimiento, decidieron crear los llamados
“departamentos de bienestar”, preludio de los actuales departamentos de personal,
donde intentaban solucionar los problemas de los trabajadores con respecto a la
vivienda, sanidad, educación de sus hijos, etc. La finalidad sigue siendo la misma,
producir lo máximo, al menor coste.
EL TAYLORISMO
A finales del siglo XIX, con el fondo de las grandes industrias que dominaban el
panorama económico en los países desarrollados, aparece una escuela que
empieza a unificar los diversos criterios que se aplicaban en cada fábrica, intentando
en todo momento producir más a un menor coste. Nos referimos a la
famosa Escuela Clásica o Dirección Científica del trabajo, cuyo máximo
exponente es el norteamericano Frederic Winslow Taylor (1856- 1915), que
reprodujo parte de su teoría en su obra Los principios de la Dirección Científica (The
Principles of Scientific Management), 1911. Este obrero que empezó de la nada y
fue subiendo escalones en las diversas empresas en las que trabajó, llegando a
compaginar sus estudios como ingeniero con sus horas de trabajo, basa su teoría
en la siguiente idea “El hombre es un ser racional, que trabaja porque está obligado
a ello para satisfacer sus necesidades materiales”. Centrado en el bajo rendimiento
de los trabajadores en cualquier fábrica, intenta conocer mejor a los trabajadores y
expone una serie de ideas interesantes.
Las ideas principales del Taylorismo no son muy beneficiosas para los
trabajadores. Según esto, de forma general en los empleados podemos encontrar:
 Que aplican la ley de mínimo esfuerzo.
 No necesita pensar.
 No es beneficioso que trabaje en grupo.
 Únicamente se motiva mediante compensaciones económicas.
 Intenta tener la menor iniciativa posible.
Partiendo de los departamentos de bienestar antes indicados, inician su andadura
ésta nueva concepción del trabajo defendida por Taylor y sus seguidores (como
Ford, famoso por su cadena de montaje de automóviles). En éstos departamentos
se encargarán de las nóminas, selección de personal, negociar con sindicatos,
asesorar en diversos aspectos o recoger la mayor cantidad de información sobre
los trabajadores.
El Taylorismo fue la corriente más utilizada, aunque no consiguió resolver los
problemas más importantes que se planteaban en un departamento de personal,
principalmente porque resultaba incompleto. Teniendo en cuenta lo anterior, a
principios del siglo XX, Elton Mayo y F.J. Roethlisberger, realizaron un famoso
estudio, apoyados por la universidad de Harvard, sobre la conducta humana en el
trabajo. Dicho estudio consistió en modificar las condiciones laborales de cinco
trabajadores de una fábrica utilizando sobre todo la iluminación. Lo curioso fue que
la productividad aumentó tanto si las condiciones de trabajo eran mejores, como si
por otro lado, eran peores. Lo principal era la atención especial y personal que esos
empleados recibían. Dicho experimento finalizo con el efecto Hawthorne,
demostrando la influencia de los factores psicológicos y sociológicos en el mundo
del trabajo. Negados anteriormente por la escuela Taylorista basada solamente en
la motivación económica.
Mayo demuestra que el ser humano además de ser un ser racional, también se
mueve por impulsos ilógicos, en determinadas ocasiones, destacando una serie de
principios.
 La técnica no es el único factor importante que determina la productividad en un
trabajador.
 Las necesidades psicológicas aparecen con una importancia elevada,
complementando a las necesidades fisiológicas.
 Los grupos informales determinan, para bien o para mal, la productividad que un
trabajador tiene.
 Cada trabajador es diferente con respecto a otro, hay que tenerlo en cuenta.
 Los humanos tenemos otros factores motivantes (cada vez más) que no son
económicos.

Según lo anterior, las diferencias con la escuela Científica del trabajo son evidentes,
Mayo resalta la influencia del factor humano en el trabajo, defendiendo las mejoras
en cuanto a la comunicación, las motivaciones no económicas a los trabajadores y
la participación de los empleados en las decisiones de la empresa, entre otras.
Mientras que Taylor intenta aumentar la producción utilizando la racionalización,
Mayo se decanta por la humanización del trabajo.
Como en la gran mayoría de las teorías que nos encontramos en el mundo del
trabajo, ninguna es completamente efectiva y resuelve los problemas que se
plantean. Es muy común que, en el centro esté la virtud, triunfando la opción en la
cual cada empresa conozca lo mejor posible las partes positivas y negativas que
posee y las metas que quiere alcanzar. Para terminar esta exposición de teorías
nos gustaría comentar el denominado enfoque contingente, de Lawrence y Lorsch,
que defiende la no existencia de una teoría única, sino que el enfoque más
conveniente está determinado por el trabajo que ha de realizarse. Todo depende de
todo.
Con todo lo anterior levemente explicado nos encontramos con la situación actual,
mezcla de los conocimientos de las diferentes escuelas y fruto de diversos factores,
como pueden ser:
 La valoración que ahora se da al factor humano, como fuente de diferenciación
y éxito.
 La importancia, cada vez mayor, de tener objetivos tanto económicos, como
sociales.
 Los cambios continuos que se producen en las empresas en general y en el
departamento de RRHH, en particular.
 Las innovaciones tecnológicas continuas y la resistencia que esto conlleva.
Nada tiene que ver la posición que el departamento de personal tenía en cualquier
organización empresarial hace 20 años, que la desempeñada en la actualidad por
el departamento de RRHH. Se ha ido centrando poco a poco en la direccion de
personas, buscando el cumplimiento de los objetivos de la empresa y aumentando
su influencia en la organización. Podemos observar la asignación de un nuevo papel
al departamento de RRHH.
Las funciones asignadas a este departamento difieren de las clásicas. Donde antes
encontrábamos organización total, control, planificación, hoy podemos ver otros
valores como la mediación, la integración o la lucha por coordinar mejor a todos los
elementos que forman cualquier empresa. Las características personales de cada
trabajador son cada vez más importantes.
Desde el enfoque científico defendido por Taylor, hemos llegado a una situación
donde los RRHH se consideran un valor estratégico en todas las organizaciones,
sumando importancia a medida que pasa el tiempo.

ANTECEDENTES HISTÓRICOS DEL

RECURSO HUMANO
1.1 BREVE RESEÑA HISTÓRICA DEL TRABAJO VISTO A TRAVÉS DE LA
FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO, LA ORGANIZACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN 0 LOS SERVICIOS Y ORGANIZACIÓN DE LA DIRECCIÓN
El campo de administración de los recursos humanos no apareció de improviso, desde tiempos
muy antiguos, las personas se organizaban para desempeñar sus labores; desde la asignación de
tareas, hasta la especialización de determinadas responsabilidades, se considera que la
administración de los recursos humanos ha sido y seguirá siendo una técnica necesaria para el
logro de los objetivos de todo grupo social.
1.1.1 EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSO HUMANO
El campo de la administración de los recursos humanos no apareció de improviso. Por el
contrario, evolucionó durante largo tiempo, hasta adquirir sus características actuales. Una
rápida mirada a este proceso de evolución muestra la forma en que las técnicas del pasado
condujeron a la filosofía proactiva de la actualidad. Al trazar esta evolución se puede también
adquirir una perspectiva adecuada sobre la creciente importancia del campo de la
administración de los recursos humanos. Esta perspectiva histórica sirve también para
demostrar que la práctica de la administración de los recursos humanos siempre ha estado
influenciada por el medio ambiente, que a su vez se encuentra en perpetuo cambio.
1.1.2 PREHISTORIA
En el clan se dan las primeras formas empíricas de gestión, pues su organización y maduración
dará origen a las tribus. La caza, agricultura, pesca, la construcción, el comercio y la guerra
requieren de un grado avanzado de organización y de gestión de los recursos humanos.

Los grandes arquitectos o constructores de la antigüedad tuvieron que hacer un perfil del
personal, seleccionarlo, asignarle labores, iniciarlo, capacitarlo y motivarlo. Su liderazgo para la
gestión fue autocrático y religioso.

Los antecedentes de la administración se remontan a la prehistoria, no así el interés que esta

disciplina exigió, a parir del siglo XX cuando se despliega un verdadero progreso en ámbito
administrativo. El final del nomadismo dio paso al inicio de la agricultura. Los seres humanos
que formaban pequeños grupos sociales, se extendieron y principiaron a reclamar mejores
servicios. Si bien el hombre primitivo contaba con herramientas rudimentarias para sus labores
diarias, existió cierta especialización o técnica desarrollada para la práctica de diversas
actividades, tareas y ocupaciones como:

1. Caza
2. Recolección
3. Cultivo de la tierra,
4. Cuidado de ganado
5. Fabricación de herramientas
6. Confección de ropa
7. División del trabajo
8. Trabajo especializado
9. Desarrollo social
10. Trabajo en equipo, y demás
La división del trabajo admitió la especialización y mantener los roles bien definidos, a tal grado
que esto significó un esfuerzo enorme por los asentamientos humanos, el reto de la
sobrevivencia, el desarrollo y fortalecimiento de núcleos definidos.

1.1.3 EL MANEJO DE PERSONAL DURANTE LA COLONIA ESPAÑOLA EN

AMÉRICA LATINA
Antes de la conquista Española, varios grupos indígenas habían establecido diversos organismos
que entrañaban la resolución de complejos problemas dela administración de los Recursos
Humanos.Por ejemplo, los aztecas contaban con sistema de postas mensajeros que se relevaban
a largo del camino, que permitía que el emperador Moctezuma consumiera diariamente pescado
fresco del Golfo de México, para mantener el equipo de mensajeros en buenas condiciones
alguien resolvió, entre dos, el problema de suministrarles agua y alimentos, brindarles
protección militar y, naturalmente, proporcionarles calzado adecuado para el largo camino
que tenían que recorrer.
La etapa colonial supuso el inicio de una nueva mentalidad, enfocada sobre todo a la obtención
de beneficios comerciales para la metrópoli. Es muy interesante revisar los estudios que se han
hecho de las antiguas compañías mineras, como las que operaron en Guanajuato y Zacatecas, en
México; en Potosí, en Bolivia; en Chile; en Colombia, y en varias regiones más. Con mucha
frecuencia, los yacimientos importantes se encontraban en regiones de suma aridez, a gran
distancia de regiones agrícolas con buen suministro de agua y alimentos. Es probable que
después de iniciar las operaciones de explotación de yacimientos con métodos violentos, los
administradores se hayan debido rendir a la evidencia de que sus obreros serían más productivos
si contaban con mejores servicios y organización.
El personal de los navíos que surcaban los mares estaba sometido a la rígida disciplina que
imponían los oficiales, que no excluía castigos corporales, incluyendo azotes. Sólo mediante una
estricta serie de medidas los navíos podían cubrir las inmensas distancias que separaban a
España de “las Indias”, como se llamaba al subcontinente. Las prodigiosas navegaciones de la
Colonia incluían inmensas travesías; por ejemplo, del puerto mexicano de Acapulco a Manila, en
las Filipinas, y de puertos como La Habana hasta las lejanas avanzadas de Argentina. Para poder
llevar a cabo estas travesías, era necesario planear, dentro de las limitaciones de la época, toda
una serie de funciones complejas: desde el número de marineros necesario, hasta las provisiones
que llevaría el barco.
Subrayemos un dato esencial que se desprende de este periodo histórico: aunque
desafortunadamente la violencia desempeñó un papel destacado al inicio o en el curso de muchas
operaciones coloniales, ciertas técnicas de administración de personal con frecuencia injustas,
pero adaptadas a la época, permitieron establecer operaciones de considerable magnitud y
complejidad.
Cuando América Latina pasó a la etapa independiente, durante el siglo XIX, estableció nuevos
nexos con los países industrializados, en un proceso de intercambio que se ha ido haciendo cada
vez más activo. En general, en el campo de la administración de recursos humanos como en
tantos otros, América Latina ha experimentado una evolución muy influenciada por el mundo
occidental, pero se sigue caracterizando por su peculiar idiosincrasia y estructura social.
1.1.4 Durante la Edad Media
Fue en este periodo en el que se dio nacimiento al adiestramiento de aprendices y a los sindicatos
y uniones obreras. Los dueños de talleres dedicados a una área en particular, organizaron
gremios con el propósito de proteger sus intereses, tales como: regular el empleo, los precios, y
demás. Estos gremios fueron los precursores de las asociaciones patronales de hoy. A los
empleados se les conocía como jornaleros y las uniones de los jornaleros fueron los primeros
sindicatos de trabajadores. A partir del sistema de gremios se ve perfectamente dividida la clase
de obreros y de los patrones lo cual es lo más parecido al sistema actual.

1.1.5 REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

Durante el siglo XVIII la aparición del fenómeno denominado Revolución Industrial, trae
consigo una serie de cambios tanto económicos como sociales, cuyas consecuencias y efectos
aterrizan en la producción de aquellos tiempos, donde las organizaciones requieren
instalar nuevos sistemas de coordinación de esfuerzos de los grupos humanos, buscando la
rentabilidad, aminorando los costos, gastos, peligro e insatisfacción del personal, como una
manera de sobrevivir a la situación de cambio que se presentaba.

En el siglo XIX, surge el denominado “departamento de bienestar”, que es considerado como el

antecesor a los actuales departamentos de recursos humanos, cuya principal función era la de
velar por determinadas necesidades de los trabajadores; como vivienda, educación y atención
medica, así como el mejoramiento de las condiciones de trabajo.
1.1.6 LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA Y LAS NECESIDADES HUMANAS

Mediante la aparición de la administración científica de Frederick Taylor, quedo

demostrado que el estudio científico y sistemático de las labores podía conducir a mejoras en
la eficiencia y eficacia del personal. La necesidad de proceder a especializaciones y a mejor
capacitación quedaron demostradas gracias a las aportaciones de la escuela científica de
administración y esto, a su vez, impulsó la creación de mas departamentos de personal, a pesar
de que tanto Taylor, como Fayol otro percusor de la administración consideraban el recurso
humano como una parte mas de las maquinas.

1.1.7 EL SIGLO XX

Desde el fin de la Primera Guerra Mundial (1914-1918) hasta la Gran Depresión (1930-1938) los
departamentos de personal desempeñaron funciones de creciente importancia. Se concedió
creciente atención a las necesidades de los empleados. La importancia de las necesidades de
personal se hizo aún más relevante por el resultado de los estudios llevados a cabo en Estados
Unidos en la planta Hawthorne de la compañía General Eastern Electric durante ese periodo.
Estos estudios demostraron que los objetivos de eficiencia postulados por la administración
científica debían equilibrarse y dosificarse teniendo en cuenta las necesidades humanas. Estas
conclusiones; que hoy parecen elementales; ejercieron un profundo y duradero efecto en la
administración de personal.
La Gran Depresión y la Segunda Guerra Mundial obligaron a concentrar la atención en áreas
diferentes, pero prepararon el campo para avances ulteriores.
La Gran Depresión produjo una crisis de credibilidad en la capacidad de las empresas privadas
para hacer frente a las necesidades sociales y el público apeló al sector oficial Los gobiernos de
la época pusieron en práctica políticas de compensación por desempleo, seguridad social salarios
mínimos e incluso de garantía al derecho a formar sindicatos Los gobiernos se esforzaron en
mejorar las condiciones de seguridad y estabilidad y, en muchos casos. Surgieron medidas
legislativas que obligaron a las compañías a cumplir determinadas disposiciones
A partir de los años de la Gran Depresión, las organizaciones de todo tipo se han visto en la
necesidad de considerar los objetivos sociales más generales y ello ha reforzado la necesidad de
contar con departamentos de personal En algunos casos se confió a estos departamentos la
función de interactuar con los sindicatos, cada vez más poderosos.
El crecimiento en gran escala obtenido por los sindicatos durante el periodo obligó a las
organizaciones a cambiar sus políticas de paternalismo por enfoques administrativos proactivos,
que tomaban en cuenta las aspiraciones y demandas de los asalariados De hecho. El término
“Relaciones industriales” se acuñó durante la época, para reflejar las actividades de interacción
que llevaba a cabo el departamento de personal
Al final de la Segunda Guerra Mundial el mundo del trabajo se encontró afectado por cambios
muy profundos La economía de guerra alcanzó niveles de eficiencia muy altos en ambos bandos
combatientes gracias a múltiples avances logrados en gran medida por la presión bélica.
Se perfeccionaron mucho las técnicas de selección de personal diseño y descripción de puestos y
los estudios de tiempos y movimientos, entre muchas otras. Por ello, al final del conflicto se
hicieron prácticamente universales los departamentos de personal que enfrentaron labores y
responsabilidades mucho más complejas que durante el conflicto armado.

1.1.8 RECURSOS HUMANOS

Se denomina recursos humanos a las personas con las que una organización (con o sin fines de
lucro, y de cualquier tipo de asociación) cuenta para desarrollar y ejecutar de manera correcta
las acciones, actividades, labores y tareas que deben realizarse y que han sido solicitadas a dichas
personas.
Las personas son la parte fundamental de una organización, y junto con los recursos materiales
y económicos conforman el “todo” que dicha organización necesita.

1.1.9 PANORAMA ACTUAL

En la actualidad, sin embargo, el concepto de Recursos Humanos hace referencia a la
administración del personal de una compañía, es decir, a la capacidad de localizar, entrevistar,
evaluar y seleccionar a los trabajadores, de acuerdo a los objetivos, misión y visión de una
compañía.

Dicha Administración puede ser realizada desde el Departamento de Recursos Humanos de una
empresa, o bien, desde un ente o agencia externa especializada en dicha función.

Las tareas fundamentales de la Administración de Recursos Humanos según Adalberto

Chiavenato -Administración de Recursos Humanos, 2001- son:

1. Provisión: Su función primordial es mantener a la empresa provista de recursos humanos,

en caso de nuevas necesidades o de rotación del personal
2. Aplicación: Otra de sus principales funciones consiste en capacitar al personal, explicar
sus tareas, derechos, obligaciones y alcance de su rol, y analizar su posterior desempeño
3. Mantenimiento: También deberá hacerse cargo de la remuneración del personal,
beneficios sociales y premios
4. Desarrollo: Deberá aportar entrenamiento y capacitación continua a los trabajadores
5. Seguimiento y control: Deberá mantener un estricto control y actualización sobre toda la
información relativa a los trabajadores.
El panorama actual, cuyos principales factores externos de cambio son la globalización, los
avances tecnológicos y la alta competitividad, presenta nuevos desafíos para el área de recursos
humanos, que necesita responder de manera flexible y adaptarse al vertiginoso movimiento del
mercado.

Existen algunos elementos claves para que la administración de recursos humanos responda de
manera efectiva a los desafíos actuales:

Estrategia
La estrategia del departamento de recursos humanos deberá delinearse de acuerdo a los
objetivos y necesidades (cambiantes) de la compañía, ya que ellos, son la única base posible para
elaborar un plan que integre: El diseño de los puestos de trabajo, la contratación, el pago, las
recompensas, el desarrollo y rendimiento de los sistemas de evaluación, y el seguimiento del
desarrollo de los empleados.

Capacitación
Es función tradicional de la administración de recursos humanos brindar capacitación constante
al personal de una empresa, lo importante es que pueda adaptar dicha capacitación a la
necesidad de nuevos conocimientos en el ámbito de la tecnología, y de los idiomas, entre otros.

Actitud
El equipo de la administración de recursos humanos es quien más sabe de tratar y contener
al personal de la empresa, por lo tanto deberá promover un ambiente cálido y saludable para
toda la empresa, abriendo un espacio de diálogo y de resolución de conflictos, para estar al tanto
de las inquietudes de los empleados, antes de que sea tarde.
CATORCE PRINCIPIOS DE LA
ADMINISTRACIÓN SEGÚN
HENRI FAYOL.

Henri Fayol, un industrial francés, es ahora reconocido como el padre de la gerencia moderna.
En el año 1916 Fayol escribió un libro titulado «Administración Industrial y General». En este
libro Henry da a conocer los 14 principios de la administración. Estos 14 principios de la
administración son universalmente aceptados y utilizados hoy en día. Según Henri Fayol, todos
los gerentes deben seguir estos 14 principios.

Al principio, las empresas tenían que lidiar con la administración en la práctica. A comienzos de
1900 había pocas herramientas de gestión. Gracias a científicos como Henri Fayol (1841-1925)
se establecieron las primeras bases para la administración científica moderna.

La Administración es una ciencia social cuyo cometido es el estudio de las organizaciones

humanas y las diversas técnicas para el control, la dirección, la organización y planificación de
los recursos involucrados en ellas, como pueden ser: recursos humanos, financieros, materiales,
tecnológicos, etc. Esto con el fin de maximizar los beneficios obtenidos y la eficacia de la
organización, conforme a sus fines establecidos y sus aspiraciones.

Usualmente la Administración se comprende como el conglomerado de procesos necesarios para

sistematizar idealmente una organización humana, por lo que es posible aplicar sus preceptos a
todo tipo de empresas, países, instituciones, corporaciones, hogares y entidades sociales, tanto
públicas como privadas, sin importar el cometido que tengan.

Etapas del Proceso Administrativo

Para ello la Administración integra cuatro procesos principales:

La planificación. Este proceso atiende a la misión y visión que fundamentan el origen de la

empresa o institución administrada, teniendo en cuenta sus fortalezas y debilidades (análisis
DAFO) y la proyección idónea de los procesos venideros.
La organización. Constituye la jerarquía funcional de la organización, distribuyendo
responsabilidades y estipulando las necesidades tanto de recursos humanos, materiales, etc. que
respondan al diseño empresarial o institucional que se persiga.
La dirección. Se trata de la capacidad de influenciar o persuadir a los individuos que operan
en la organización mediante el liderazgo, para conducirlos por caminos más eficientes, más
beneficiosos o simplemente estimular su productividad.
El control. Se basa en el análisis de los resultados y su cotejo con los objetivos trazados como
meta, para poder afinar los elementos necesarios para encaminar correctamente los esfuerzos
humanos a nivel estratégico, táctico y operativo.
Características de la Administración
A pesar de que existan numerosas tendencias y escuelas teóricas de la ciencia de la
administración, normalmente se espera que esta ciencia social cumpla con las siguientes
características:

Universalidad. Los preceptos administrativos deberían ser de aplicación a cualquier

organismo social que pueda producir la humanidad, independientemente de sus características
y contextos puntuales de índole política, económica, cultural o de cualquier otra naturaleza. Se
trata de una ciencia que opera sobre procesos y técnicas, por lo que tendría que ser
universalmente aplicable a todo tipo de institución humana.
Especificidad. Si bien se trata de una ciencia universal, la Administración tampoco puede
pretender imponer modelos sin tomar en consideración las características puntuales de lo que
será administrado. Así, se espera de ella que investigue, aprenda, conozca y luego diseñe,
planifique y coordine un modelo de gestión exitoso, que atienda a la vez a sus preceptos
universales y que se ajuste a lo particular del caso.
Unidad temporal. Los diversos procesos administrativos se estudian por separado, pero
ocurren todos al unísono, de modo que no se trata de etapas sucesivas e independientes sino de
un proceso que está ocurriendo y retroalimentándose constantemente. No por planificar se
abandona la coordinación, por ejemplo.
Unidad jerárquica. Todos los integrantes de una organización social participan, en mayor o
menor medida, de un mismo y único proceso de administración, que los comprende a todos y
responde a la división del trabajo en una jerarquía de mando con jefes y subalternos.
Valor instrumental. Todo ejercicio de la administración es necesariamente un medio para
alcanzar un fin y no un medio por sí mismo.
Interdisciplinariedad. Para cumplir sus cometidos, la administración se basa en
conocimientos de otras disciplinas como la matemática, el derecho, la estadística, la economía,
la contabilidad, la sociología, la psicología, la antropología, la filosofía y las ciencias políticas.
Flexibilidad. Todos los preceptos administrativos son adaptables a la naturaleza de las
empresas y de los casos que debe atender. Ello le permite conservar su especificidad y su
universalidad al mismo tiempo.
Los 14 principios de la Administración
Las investigaciones del ingeniero y teórico de la administración Henry Fayol en materia gerencial
y empresarial pretendieron lograr un enfoque sistémico, global y universal de las empresas, para
lo cual diseñó los catorce principios elementales de la administración, cuya aplicación en
cualquier empresa o institución humana tendría que conducir a muy altos índices de eficiencia
en su cometido.

Estos principios son los siguientes:

1. División del trabajo. En una organización no todo el mundo puede llevar a cabo el
mismo trabajo, ya que se requiere atender diversos aspectos de la misma y del camino a
recorrer hasta la meta. La separación de las responsabilidades y especificación de las
labores de cada integrante o empleado permiten avanzar en diversos caminos a la vez y
centralizar las energías de cada uno en su tarea correspondiente, ganando así tiempo y
eficacia en el trabajo.
Todos los empleados de la empresa tienen distintas habilidades y en función de su nivel de
experiencia en el puesto pueden considerarse desde especialistas hasta generalistas. La
especialización incrementa sensiblemente la eficiencia y la productividad de la mano de obra
aumentando la precisión y la velocidad en el desarrollo de las tareas. Este primer principio era
aplicable tanto al personal de administración como al técnico y de gestión.

2. Autoridad. De la presencia de la autoridad en una organización, es decir, de la

construcción de una cadena de mando, surgirá la responsabilidad y el compromiso de
responder por las acciones individuales o grupales no se diluirá en la posibilidad de que
cada quien opine distinto y emprenda por cuenta propia las acciones que considere.
Para que cualquier empresa u organización funcione, debe considerarse la autoridad que el
equipo de dirección tiene para poder dar órdenes a sus empleados. Toda autoridad conlleva una
responsabilidad.

3. Disciplina. El respeto a la autoridad y a la cadena de mando es un carácter necesario en

el correcto funcionamiento de una organización humana. Esto no necesariamente debe
 interpretarse como una relación marcial o militar, pero sin duda las instrucciones
emanadas de figuras con más autoridad y responsabilidad deben acatarse.
Hablaba de disciplina como obediencia y respeto de los valores fundamentales. La buena
conducta y las relaciones respetuosas eran la base sobre la que se sustentaba la relación entre los
empleados, los mandos y la dirección.

4. Unidad de comando. Cada individuo de la organización debe recibir órdenes de un

único superior, ya que las contradicciones o yuxtaposiciones en las órdenes e instrucciones
lo ubicarían en una posición difícil, teniendo que escoger a cuál jefe hacerle caso y a cuál
no, lo que propiciaría la escisión de la unidad de la empresa.
Este principio se refiere a la necesidad de que un empleado reciba órdenes de un solo mando y
rinda cuentas de las actividades a esta misma persona. Si un empleado recibe órdenes de
distintos mandos, puede llevar a confusión y conflictos. Gracias a este principio se podía
establecer la responsabilidad sobre los errores más fácilmente.

5. Unidad de dirección. La dirección de la organización como tal debe responder a un

único plan de acción, llevado por el administrador a cargo, y deben avanzar como un todo
en un mismo sentido, sin contradicciones, desvíos y extravíos. Si todos los miembros
persiguen el mismo objetivo general, avanzarán más rápida y eficazmente en esa misma
dirección.
La unidad de dirección hace referencia a la unidad y el enfoque. Todas las actividades de los
empleados se dirigen a un mismo objetivo, y, por tanto, deben estar recogidas y detalladas en un
plan de acción. La dirección de la empresa es el máximo responsable del plan y debe supervisar
el progreso de las tareas definidas y planificadas. En este principio toma especial relevancia la
organización de equipos y la coordinación.

6. Subordinación de los intereses individuales a los grupales. Este principio es

fundamental para la constitución de una unidad e identidad organizacional, sea de la
naturaleza que sea, ya que los individuos que laboran en ella deberán anteponer el
beneficio del conjunto, el alcance de los objetivos generales y comunes a todos, a los de su
propia y personal agenda. Así se evitaría la corrupción, por ejemplo.
En una empresa existen todo tipo de intereses, de hecho, cada empleado tiene unos intereses
particulares que en ningún caso deben prevalecer sobre el interés general de la empresa. El
enfoque está dirigido a los objetivos de la empresa y no a los del individuo. Este principio se
aplica en todos los niveles de la empresa y muy especialmente en la dirección.

7. Remuneración. Todo individuo cuyos esfuerzos contribuyan con el alcance del objetivo
de la organización deberán recibir una justa retribución por sus esfuerzos, lo cual se
traduce en salarios, beneficios y otros derechos adquiridos para los trabajadores de una
empresa, por ejemplo.
La motivación y la productividad están estrechamente relacionadas. La remuneración debe ser
la justa y suficiente para que los empleados mantengan un buen nivel de motivación y
productividad en su puesto de trabajo. Fayol consideraba la existencia de dos tipos de
remuneración, la económica y la no económica, refiriéndose a los cumplidos, o la promoción
dentro de la empresa. Se trataba de premiar o reconocer de algún modo los esfuerzos de los
empleados.

8. Centralización. El grado óptimo de centralización en una organización es aquel que

permite que la cadena de mando opere eficazmente sin burocratizar o hacer “picos de
botella” en la toma de decisiones, en los que se debe esperar por la aprobación del superior
para el más mínimo esfuerzo.
La autoridad necesaria para llevar a cabo el proceso de toma de decisiones debe estar equilibrada
dentro de la empresa, sobre todo en organizaciones extensas. La centralización implica la
concentración de la autoridad en la zona jerárquica más elevada, pero en algunos casos esa
autoridad debe descentralizarse o delegarse, dada la estructura de la empresa. Para el correcto
funcionamiento de la organización, se debe mantener en todo momento un buen equilibrio en
cuanto a autoridad en todos los niveles jerárquicos.

9. Jerarquía. La cadena de mando de la organización debe ser visible y estar claramente

definida y acatada. Desde los más altos peldaños hasta los más bajos, todo individuo debe
conocer su lugar en la jerarquía y respetarla.
Debe establecerse una línea clara en cuanto a autoridad a lo largo de toda la jerarquía de la
organización, desde los niveles más altos a los más bajos y justamente en este sentido. El
organigrama de la empresa debe definir, sin ningún tipo de dudas, quién es el superior directo
en cada nivel y para cada empleado, de forma que cada empleado pueda reportar la información
a la persona adecuada. Fayol exige un respeto total a la autoridad.

10. Ordenamiento. Los distintos recursos necesarios para el funcionamiento de la

organización deberán estar en el lugar y momento en que sean necesarios y no otro.
Todos los empleados de la empresa deben disponer de los recursos adecuados para poder
trabajar correctamente. Cada empleado debe ocupar el puesto más adecuado a sus capacidades.
El orden es un factor clave en toda empresa, tanto a nivel social como físico, es decir, mantener
el orden en cuanto a responsabilidades y en cuanto a material, disponer de un ambiente de
trabajo seguro, limpio y bien ordenado.

11. Equidad. El liderazgo en una organización deberá ser ejercido de manera equitativa y
humana, no despótica y egoísta. Caso contrario se perderá el compromiso de los
subalternos.
Uno de los principios más importantes a mi parecer es el de la equidad. Fayol dispone que los
empleados deben ser tratados con amabilidad y por igual. Los trabajadores deben estar en el
lugar correcto dentro de la organización para poder ofrecer el máximo rendimiento y
productividad. Cualquier superior debe tratar a sus subordinados de manera justa e imparcial.

12. Estabilidad en el personal. Los cambios constantes en el personal perjudican a la

organización pues cada individuo nuevo deberá aprender a hacer su trabajo nuevamente
y no alcanzará a crecer en él, ya que será reemplazado por otro y así sucesivamente,
impidiendo el crecimiento del conjunto.
La elevada rotación de personal puede perjudicar sensiblemente el correcto funcionamiento de
la empresa, a la vez que reduce el sentimiento de seguridad de los empleados.

13. Iniciativa. La libertad de los subalternos es vital para su motivación, por lo que una
organización debe dar cabida a las ideas nuevas, a la improvisación y la iniciativa, pues de
lo contrario castraría el deseo de emprendimiento de su personal y, de paso, perdería
posibles buenas ideas.
Fayol incentiva claramente la iniciativa de los empleados a la hora de llevar a cabo ciertas tareas.
Los trabajadores deben gozar de flexibilidad para realizar los procedimientos propios de su
puesto. Este principio recoge también la tolerancia que los superiores deben tener ante los
errores que se puedan cometer.

14. Espíritu de cuerpo. En pro de tener un buen ambiente laboral, se debe cultivar la
conciencia de equipo y se debe tener como indispensable a todos los miembros que lo
componen. El trabajo coordinado y entre pares es siempre más motivante que el
despótico.
Este principio promueve el trabajo en equipo, la colaboración, la participación y la unidad entre
los empleados. El espíritu de cuerpo contribuye al desarrollo de la cultura de empresa y favorece
la confianza entre todos los empleados y el entendimiento.
Estos 14 principios de Fayol están pensados para la correcta administración y dirección de
empresas indistintamente del sector, son herramientas útiles que han trascendido a lo largo de
los años y han asentado las bases para el desarrollo los métodos de dirección actuales. Todas
ellas tienen en cuenta el factor humano como motor del buen funcionamiento de la empresa, una
idea que se presenta como muy actual, pero que cien años atrás ya fue aplicada y desarrollada
por Henri Fayol, estableciendo las bases de los modelos actuales más innovadores.

La fórmula para el éxito en esta nueva era se basa en la suma de la capacidad de ver
oportunidades y la preparación mental para verlas.

El talento tiene mucho de actitud, sin duda se trata de una capacidad innata, pero de poco sirve
si no la cultivamos. Las organizaciones deben progresar de la mano de su equipo humano,
superando esos prejuicios y miedos ancestrales que cortan las alas al trabajador emprendedor
por el miedo a que vuele solo: mientras permanezca, debemos ser capaces de disfrutar de todo
su potencial, quizá así sienta nuestro proyecto como propio.

CURSO TRABAJO EN EQUIPO “En

equipo si es mejor”
Introducción
Las personas tienen necesidades sociales y objetivos que necesitan de la concurrencia de otras
personas para ser satisfechos y/o logrados. Esta es la razón de ser de los grupos humanos.

Esto mismo ocurre en las organizaciones, que están formadas por personas con sus necesidades
sociales y sus metas. Por ello, en las organizaciones también existen grupos, bien sean formales
(aquellos cuya estructura está determinada por la dirección de la empresa y que agrupan a
personas en función de su posición en la estructura jerárquica), o grupos informales, basados en
la atracción entre las personas que los forman, independientemente de la posición que ocupan
en el organigrama de la empresa. Ambos tipos de grupos son necesarios para que tanto las
organizaciones, como las personas que las integran, puedan lograr sus metas y objetivos.

Organizar trabajo en equipo. Los cambios sociales, económicos y tecnológicos de los últimos
años han generado una nueva situación en la que las empresas tienen necesidad de hacer más
con menos, con plantillas menos dimensionadas, formadas por menos empleados
sustancialmente más cualificados y con mayores niveles de responsabilidad. Poder contar con
los mejores efectivos humanos y saberlos orientar hacia la consecución de los objetivos globales
son retos fundamentales que determinan el éxito de una organización.

En este marco, el trabajo en equipo es una de las respuestas al reto de la productividad. La

cohesión de los equipos de trabajo, el fomento del espíritu cooperativo, la identificación de las
personas con los objetivos de la empresa y la comunión de intereses y esfuerzos hacia el fin
común son aspectos fundamentales sobre los que trabajar para cimentar el éxito o el fracaso.

Objetivo
Fomentar la solidaridad en el colectivo con el fin de constituir un equipo fuerte de trabajo
mediante objetivos comunes y obteniendo así un mayor beneficio para ambas partes.

Beneficios
Conocer la importancia del trabajo en equipo y los roles que cada quien juega en el mismo.

Adquirir las habilidades y mejora en actitud que le ayudarán a integrarse a un equipo.

Lograr un alto desempeño en las actividades y giros de los que un equipo forma parte.

El significado de trabajar en equipo

Un grupo de personas que persigue un objetivo definido y están de acuerdo con él; que buscan
la forma más eficiente de coordinarse para conseguirlo con la participación de todos y se ayuden
entre sí.

Un número pequeño de personas con habilidades complementarias que están comprometidas

con un propósito común, con metas de desempeño y con una propuesta por la que se consideran
mutuamente responsables.

En este equipo las palabras más importantes son:

Unión, Coordinación, Solidaridad, Comunicación, Participación, Resultados.

El trabajar en equipo nos ahorra tiempo y esfuerzo, nos hace más eficientes y esto es su principal
beneficio ya que …

“La unión hace la fuerza”

Etapas de Desarrollo de un equipo

Afiliación: En esta etapa de los miembros tratan de conocerse e integrarse mediante un proceso
de información inicial que llevan a cabo los integrantes del equipo. En ese periodo de aprendizaje
los miembros se conocen entre sí, empiezan a comprender el tamaño del problema que se les
plantea, implementan las reglas y objetivos como equipo y comienzan a compartir los valores en
los que el grupo se sustentará, aunque aún no existe en los integrantes la nitidez adecuada en los
valores y objetivos.
Realización: se alcanza la mayor productividad. Mayor productividad es tener mayores
resultados con los mismos o menores recursos. En el equipo en esta etapa predominan los
objetivos del mismo, se amplía la comunicación y la cooperación ya los miembros conocen y
manejan las reglas y los valores son compartidos, así como la información. Se incrementa el
sentimiento de pertenencia al grupo. Se aplica un método común, se aprovechan las habilidades
y el talento de los integrantes para solucionar los problemas.
Madurez: Los miembros han interiorizado los objetivos y los han hecho parte de sus propios
intereses y actúan de manera interdependiente. La actuación de esta manera se realiza
colaborando con el grupo y con la colaboración de éste. Los miembros trabajan con elevada
creatividad y responden conscientemente a la solución problemas o al aprovechamiento de las
oportunidades.. Los objetivos se logran con decisiones lógicas, adecuadas y coherentes. Elevada
confianza entre los integrantes del grupo permite que no se manifiesten contradicciones
antagónicas entre los grupos formales y los informales.
Poder: Los integrantes confían en la capacidad de superar obstáculos por lo que comparten
información y conocimientos y se ayudan unos a otros.
Clasificación de Los grupos en el trabajo
Grupo: Asociación de dos o más personas que tienen objetivos comunes, que se perciben como
grupo y mantienen una estructura relativamente estable.
Tipos de grupos:
Formales: son creados por la empresa y diseñados intencionalmente para dirigir a sus
miembros hacia el objetivo organizacional importante y definido. Por ejemplo: grupos de tarea.
Informales: son desarrollados al interior de la empresa de manera natural, sin ninguna
dirección de algún área operacional. Por ejemplo: grupos de empleados.
Necesidades Humanas
Escala de necesidades humanas (Maslow):

Fisiológicas

Seguridad

Afiliación

Estimación

Autorealización

Trascendencia

Factores motivacionales (Herzberg):

Higiénicos: Políticas de la empresa, salarios, seguridad en el trabajo, condiciones de trabajo.

Motivadores: Logro, reconocimiento, progreso, responsabilidad, trabajo interesante.

Origen de los grupos en el trabajo

Seguridad: Son proveedores de protección contra un riesgo común.

Beneficios mutuos: Se trabaja hacia la obtención de objetivos y beneficios compartidos.

El ser sociable: Satisface la necesidad básica de estar con otros.

Autoestima: Facilita la oportunidad de sentirse bien con sus logros.

Autointerés: Compartir intereses mutuos.

Proximidad: Contacto físico o descubrir aspectos comunes.

Tipos de participantes en los grupos

1. El belicoso o agresivo: Excita la discusión acalorada y la pelea. No lo contradiga, tenga

calma, impida que monopolice la discusión.
2. El receptivo y positivo: Da mayores auxilios a la discusión; es un buen recurso de ayuda,
permítale hablar muchas veces. Haga uso de sus conocimientos y sus experiencias para
ayuda del grupo y del tema de discusión.
3. El sabelotodo: Déjelo por cuenta del grupo, ellos lo controlarán.
4. El hablador: Interrúmpalo con tacto y limítele el tiempo de hablar. Trate de desviar su
conversación.
5. El tímido: Hágale preguntas de interés para el y fáciles de contestar. Trate de que aumente
la confianza en si mismo, cuando le sea posible, elogie su contribución a la discusión.
6. El negativista: No coopera ni acepta lo que dicen los demás. Explore su ambición, dele
reconocimiento a éste y use su experiencia y sus conocimientos para que lo estimule a
cambiar de actitud.
7. El desinteresado: Diríjale preguntas sobre sus ideas, actividades y opiniones sobre la
discusión. Reconozca sus motivos y trate de desviarlo de su actitud.
8. El apático (desdeñoso): No le de importancia a nada de lo que discute, todo lo ve con
desprecio. No lo critique, si no consigue su participación continúe con su técnica sin darle
mayor importancia.
 9. El preguntón persistente: Trata de desconcentrar al líder y al grupo. Dirija sus preguntas
al grupo para que ellos lo dominen, si trata de desviarse del tema dele una sola
oportunidad y con tacto hágalo comprender la importancia de economizar tiempo en la
discusión.
Beneficios de Trabajar en Equipo

1. Aumenta la productividad y la comunicación en la empresa

Trabajar en pos de un objetivo común conlleva una comunicación fluida y constante con la que
compartir ideas y opiniones, así como para resolver problemas o conflictos. Además, es
inevitable que la energía positiva se contagie y que la motivación crezca, pues la colaboración con
otras personas aporta bienestar y la satisfacción de trabajar hacia un mismo destino. Todo ello,
inevitablemente, implica una mejora del rendimiento y, por tanto, un aumento de la
productividad.

2. Se reparten las tareas y la carga de trabajo

Una excesiva carga de trabajo puede hacernos caer en un estrés que no nos permitirá realizar
bien nuestro trabajo. Tener la sensación de no llegar a todo, o encargarnos de tareas que no se
nos da tan bien, no nos permite focalizarnos en el objetivo. Sin embargo, compartir las
preocupaciones, dividir el trabajo e ir logrando los objetivos uno tras otro nos permite trabajar
con más ligereza, desglosar las tareas y enfocarnos en la actividad a llevar a cabo.

3. Mejora las capacidades individuales de los integrantes

Una buena coordinación con el resto del equipo en la que se tienen en cuenta las fortalezas de
cada uno de los miembros permite que cada persona aporte lo mejor de sí misma. De esta
manera, un buen equipo trabaja en común por un objetivo y nutriéndose de lo mejor de cada
integrante. Además, posibilita un aprendizaje mutuo y una motivación compartida.

Desventajas de Trabajar en Equipo

1. No todas las personas son capaces de trabajar en equipo

Un equipo trabaja bien cuando todos sus miembros lo hacen en común, valorando cada opinión
y sin intención de llevar siempre la razón. Sin embargo, hay personas cuyo (mal) liderazgo o
egocentrismo no les permite escuchar a los demás o dejar de imponer su criterio. En estos casos,
cuando alguien no es capaz de trabajar en equipo, el conflicto está servido y entonces es difícil
que el grupo produzca y trabaje bien.

2. Falta de organización y discusiones

El reparto de tareas según las aptitudes de los integrantes del grupo puede fomentar una buena
fluidez del trabajo, pero ¿y si unos trabajan más que otros?, ¿y si la división no es equitativa?, ¿y
si uno se queda siempre con la tarea menos pesada? Esto puede dar lugar a discusiones o, lo que
es peor, a una falta de comunicación. Entonces, trabajar en equipo no resultará liviano ni se
fundamentará en un reparto equitativo de la carga.

3. Se pierde la individualidad
La otra cara de la moneda en cuanto al desarrollo de las aptitudes personales es que puede
perderse esa individualidad y esencia únicas. Sobre todo, si se trabaja con líderes que no
permiten una libertad creativa y personal, se puede caer en una pérdida de la personalidad frente
a lo que el grupo establezca.

Características para trabajar en equipo

Un trabajo en equipo eficiente, se consigue equilibrando lo que se conoce como las 5 “C”:

Complementariedad.
Comunicación.

Coordinación.

Confianza.

Compromiso.

Habilidades para trabajar en equipo

1.Cuidado y ampliación de la autoimagen como pilar para el desarrollo personal a partir del
cocimiento propio y externo.

2. Enfocar en comportamiento y no la personalidad para pasar de culpables al análisis del

problema con hechos y datos y de esta manera cuantificar, especificar y no calificar.
3. Reforzar los comportamientos positivos con el objetivo de aumentar la frecuencia de
repetición de los logros personales y Organizacionales, claves para el mejoramiento
continuo.
4. Dar razones para que la gente “se mueva” involucra la presentación y explicación de los
beneficios la acción a realizar.
5. Involucrar al empleado en la solución de los problemas solo con empoderamiento,
educación y confianza se logra un trabajo de equipo.
6. Escucha empática, es decir en escuchar en tres pasos: primero percibir la situación,
segundo influenciar el estado actual y tercero establecer el control de la situación.
7. Saber colocar metas consiste aprender el juego de la relación que existe entre la necesidad
y los recursos disponibles y el sentido que tengan las metas.

Características de un equipo de trabajo exitoso

1. Clima de cooperación
La esencia del trabajo en grupo es la cooperación. En un equipo de trabajo exitoso, cada uno de
los miembros sabe muy bien cuál es su rol y saca a relucir sus fortalezas, pero también colabora
y se interesa por aquello que hacen los demás. Con una adecuada división de las tareas y una
buena coordinación se optimizan los conocimientos y habilidades del equipo en su conjunto.

2. Visualización de las metas comunes

Los equipos se crean para alcanzar objetivos comunes. Así pues, la misión de la empresa está
siempre en la mente de un equipo de trabajo exitoso, que actuará en bloque para completar las
tareas que conduzcan a la consecución de dichas metas. Eso no implica que no se puedan tener
opiniones o puntos de vista diferentes sobre lo que es mejor para el grupo, pero sí que todos
deben compartir el mismo compromiso.

3. Actitud Participativa
Partiendo de la base de que todo el mundo es igual de necesario en un equipo, todos los miembros
deben mostrarse proactivos en la creación de soluciones y deben estar dispuestos a verter
esfuerzos en las tareas que se les asignan. Los equipos de alto rendimiento cuentan con la igual
participación de todos y no crean jerarquías de importancia sino puramente organizativas.

4. Comunicación abierta
La comunicación abierta imprime parte del carácter de un equipo de trabajo de éxito. En un
entorno comunicativo, las personas están siempre dispuestas a pedir y a recibir información, así
como a respetar las opiniones de los demás y tenerlas en cuenta. Los conflictos se tratan cara a
cara y con actitud dialogante, pensando siempre en el bien común.

5. Reconocimiento mutuo
El reconocimiento no tiene por qué venir siempre de los líderes o altos cargos. Un equipo
eficiente se retroalimenta a sí mismo en cuanto que sus miembros reconocen y aprecian el
trabajo de los compañeros con regularidad. Cuando todos son conscientes de que su esfuerzo es
valorado por los demás, se genera un círculo de reciprocidad que mejora la productividad y
permite que se inspiren unos a otros.

6. Seguridad psicológica
La seguridad psicológica es la libertad de asumir riesgos en un equipo sin que sus miembros se
sientan inseguros o avergonzados. Los grupos más exitosos son aquellos en que sus miembros
no tienen tapujos a la hora de hacer preguntas y se muestran proactivos a la hora de hacer
propuestas sin ser juzgados por los demás.

7. Liderazgo estimulante
Nunca verás un equipo que funcione eficazmente sin un líder ejemplar e inspirador. El líder es
quien más debe cuidar aspectos como la puntualidad, las normas, la formación y el interés por
el trabajo. También debe liderar de forma humilde y siempre abierta a comentarios y críticas. Un
buen líder permite y fomenta el desarrollo de su equipo y no tiene miedo a delegar y dar confianza
a su gente.

8. Creatividad
Cabe decir, aunque parezca obvio, que el uso eficiente de las ideas es también una garantía de
éxito. Un equipo capaz de generar respuestas inteligentes e ingeniosas a los problemas es un
equipo capaz de enfrentarse a cualquier reto. La creatividad debe fomentarse y también
premiarse.

Estrategias para un trabajo en equipo efectivo

El trabajo en equipo estimula la creatividad, suma talentos, aumenta la motivación y satisfacción
de los colaboradores.

Una empresa debe preparar el terreno para que se dé un ambiente positivo entre los miembros
de equipo, que favorezca la comunicación, compromiso y confianza haciendo que el trabajo fluya
de la mejor manera.

1. Elegir un equipo adecuado y diverso

Cada persona posee distintas fortalezas y debilidades, por lo mismo, un equipo se debería
conformar por colaboradores que se complementen.

Para la asignación de tareas se tomará en cuenta no solo las habilidades, también los rasgos del
temperamento. Con un equipo diverso cada integrante aporta ideas, habilidades, experiencias y
conocimientos que abarcan un espectro muy amplio, favoreciendo una toma de decisiones más
rica.

2. Promover un ambiente de colaboración

El equipo debe visualizarse como un todo, olvidarse de protagonismos y trabajar en pro de
objetivos comunes. Para fomentar el trabajo conjunto se deben establecer principios que los
identifiquen como unidad.

Tener reglas muy claras desde un principio que se refieran a las responsabilidades y derechos de
cada individuo dentro del equipo, sus funciones y tareas, tiempos de entrega, metodología del
trabajo, etc.

3. Mantener una comunicación abierta con el equipo

La comunicación y retroalimentación es esencial para alcanzar cualquier objetivo. Se debe llevar
un registro e informar a todos los miembros sobre los avances diarios.
Con las nuevas tecnologías resulta muy sencillo tener una comunicación ágil para informar en
tiempo real cualquier asunto que requiera de atención inmediata: modificaciones al proyecto,
detección de fallas, imprevistos, conflictos internos, incluso felicitaciones por un buen resultado.

4. Generar confianza

La confianza se irá generando con el tiempo, conforme se desarrollen proyectos y se cumplan

metas. En un principio es importante motivar al equipo a confiar en las capacidades de los
demás, dando la oportunidad a todos los integrantes de realizar su trabajo y participar.

Lo más valioso que puede desarrollar un equipo y que favorece como ninguna otra cosa la
productividad es la confianza y el respeto.

5. Fomentar el sentido de pertenencia

El sentido de pertenencia es esencial para lograr un compromiso real con el proyecto, tomando
los éxitos de la empresa como suyos.

Los colaboradores logran un sentido de identidad cuando se sienten satisfechos porque su

trabajo es valorado. Un equipo fiel trabaja con interés, responsabilidad y, por consiguiente,
aumenta la productividad laboral.

No solo los éxitos son compartidos, también los fracasos, lo que eleva el nivel de satisfacción
general y disminuye el estrés.

Cuando un equipo no funciona correctamente, es porque algún punto de los antes mencionados
está fallando. Entonces, es momento de detenerse y analizar en dónde se ubica el problema: falta
comunicación, distribución de roles inadecuado, no se ha creado un sentimiento de compromiso
lo suficientemente fuerte.

Se debe estar atento ante cualquier señal de conflicto, generar un diagnóstico y definir un plan
de acción que solucione el problema.

Conclusión del curso

El trabajo en equipo, es una de las condiciones que se requieren para ser un buen profesional y
desempeñarse en cualquier trabajo, además esta nos permite convivir y tener mayor convivencia
con las personas de nuestro alrededor pues esta permite escuchar las ideas de los demás, aceptar,
apoyarlas y llevarlas a cabo. Además, en el trabajo en equipo permite fijarse metas, en las cuales
todos los miembros del equipo deben participar para alcanzarlas. Por otro lado, es fundamental
los diversos roles que desempeñe cada uno y la responsabilidad que cada uno toma, pues de ellos
depende la coordinación y/o asignación de las tareas, además de que esto permite tener claro el
objetivo. Sin embargo, cada uno de los miembros del equipo, aporta sus habilidades y destrezas
para colaborar en alcanzar la meta. Además, este debe ser respetuoso, animar al compañero,
aceptar las opiniones de los demás y realizar preguntas si es necesario.

El ser humano es un ser social que por naturaleza se encuentra rodeado de otros seres humanos,
los cuales de alguna manera conforman su entidad, tanto en su hogar, escuela y/o trabajo. De la
misma manera, en algunas ocasiones, y sobre todo en el desempeño laboral, se ven en la
necesidad de compartir actividades para el cumplimiento de metas y objetivos.

El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales, sino que implica

un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecución de un proyecto. Por
último, es importante señalar que todo ser humano, en algún momento de su desarrollo
profesional se verá enfrentado a ésta modalidad de trabajo, para la cual debe estar preparado y
capacitado.
EMPRESAS EXITOSAS Y RENTABLES
APLICANDO LA FELICIDAD EN
EL TRABAJO
Cerca de dos décadas de estudios científicos señalan que la cultura de la felicidad en el trabajo se
está convirtiendo en una de las mayores ventajas competitivas de las economías. Cada vez es más
creciente la presión que la globalización ejerce en el sector empresarial para que se adopten
nuevos paradigmas que favorezcan el bienestar de los trabajadores como una manera de
incrementar la productividad y la rentabilidad.

Más cuando en el trabajo la gente está reclamando por poder ser quien es, sin guardar
apariencias, en otras palabras ser más auténticos y esto exige que el mundo laboral se ponga a
tono con las nuevas tendencias que implican propiciar una cultura de felicidad “Los empleados
felices que trabajan con pasión y propósito se desempeñan en niveles consistentemente altos,
multiplicando su efectividad e incrementando los resultados del negocio”.

Se hizo una investigación y se encontró que el 87% de la fuerza laboral en el mundo se sienten
miserables o infelices en el trabajo. En el trabajo no se habla de felicidad. No hay contacto o
relación con las personas en cargos altos. El tema de vivir los valores no solamente tiene que ver
con colgar un papel en la pared, sino con realmente apropiarlos y actuar en consonancia con los
mismos. La cultura representa los cimientos de una empresa, determina las pautas para
conseguir la homogenización, esto es imprescindible en la era de la globalización, así que
mientras sea más homogénea en sus procesos, más cerca estará de alcanzar el éxito.

Las cosas están cambiando. Aunque todavía hay un camino por recorrer. Los empleados felices
que trabajan con pasión y propósito se desempeñan en niveles consistentemente altos,
multiplicando su efectividad e incrementando los resultados del negocio. Por lo que es
importante y es el llamado para que las empresas a nivel mundial, inviertan mucho más dinero
a favor de crear una cultura de felicidad en el trabajo, ya que sus ganancias se multiplicarían. Se
ha identificado que cuando la gente trabaja en una organización donde se siente alineada con su
propósito de vida es mucho más feliz y más productiva. Entonces empleados felices, crean
consumidores felices y empresas felices.

La relación del trabajo ha cambiado con la vida, Hoy en día debido a la tecnología, el trabajo está
en nuestras vidas todo el tiempo. Antiguamente, una persona llegaba a un trabajo, cumplía un
contrato, trabajaba y se iba a su casa. Era una persona en el trabajo y otra en el hogar. Era como
hablar de dos personalidades, cuyo comportamiento humano se regía de acuerdo al lugar. Pero
hoy, ya no existe esa separación. El trabajo es la vida. La gente está reclamando por poder ser
quien es en el trabajo, en expresarse tal y como es, sin guardar apariencias y esto exige esa
consonancia con los valores internos todo el tiempo.

En compañías donde se le da un papel preponderante a la cultura de la felicidad, la productividad

es bastante dinámica. Entonces la diferencia se da en billones de pesos. En la medida en que
existan empleados súper comprometidos con su trabajo el retorno de la inversión será
considerablemente alto. Esto es proporcional a trabajadores felices. La rotación de personal será
más baja. Cuando existe esta cultura, la gente quiere estar en la compañía.

En todo aquello juega un papel fundamental los valores que tenemos y si somos realmente un
reflejo de esos valores y vivimos en consonancia con ellos. Los valores y la alineación o
coherencia con estos en la vida, es lo que realmente determina el grado de felicidad de los seres
humanos. No obstante, en la medida que no se viva en consonancia con los valores es más difícil
avanzar hacia la plenitud laboral y personal. Cuando no se percibe ese sentido de progreso, hay
desmotivación.

Un trabajador feliz, es un trabajador motivado y optimista:

La motivación es uno de los motores de la productividad, pero sólo se alimenta de felicidad, es

su combustible. Una persona feliz, conoce su potencial y sabe manejarlo para sacar adelante
cualquier proyecto. Ser feliz permite manejar mejor los riesgos, la toma de decisiones y las
variables pesimistas de cualquier situación. La felicidad ayuda a que el talento natural de las
personas fluya de forma continua; mientras produce un efecto energético que ningún otro
sistema ortodoxo produce, y es que la gente feliz parece tener más energía y dinamismo que los
que no lo son. Esa energía y ese flujo de talento, deriva luego en mayor eficiencia y por último en
mayor productividad.

La felicidad mejora nuestra relación con los demás, y esto está comprobado en nuestras
relaciones personales, por lo que es perfectamente aplicable al entorno laboral. La felicidad se
contagia y tener a gente feliz en la empresa hace que el resto de compañeros tiendan a sentirse
mejor trabajando con esa persona. Las personas felices entienden mejor los cambios, se resisten
menos a su imposición y terminan siendo prescriptores de los mismos, creando un ambiente
propicio para su implementación. Además, su felicidad les permite adoptarlos con rapidez
dentro de sus funciones haciéndolos menos traumáticos. La razón es simple, alguien que está
feliz piensa menos en los errores y esto le ayuda a no cometerlos. La disposición a resolver
problemas, a la motivación y a la proactividad minimiza la producción de errores y corrigen a los
que vayan surgiendo de forma casi imperceptible.

Ser feliz predispone para el aprendizaje, para la formación y para la adaptación de nuevas forma
de trabajar. Una persona feliz no tendrá problemas para aprender todo lo nuevo que pueda surgir
y en menor tiempo que alguien que no lo es. Si analizamos los entornos laborales negativos,
podremos comprobar que la mayoría de los problemas son perfectamente solucionables en los
primeros estadios. De hecho, por lo general son solucionables por los mismos trabajadores. No
obstante, este hecho no sucede debido a que la frustración dificulta los razonamientos necesarios
para la resolución de problemas y la toma de decisiones.

Cuando se es feliz en el trabajo, la habilidad para resolver problemas se exacerba, así como la
creatividad para crear un abanico de nuevas soluciones.

En el mundo organizacional, la felicidad es relevante no solo para que las personas sean exitosas
sino para que las organizaciones también lo sean, ya que los colaboradores que presentan una
percepción de bienestar personal tienen un mejor desempeño laboral, debido a que son más
sensibles a las oportunidades que se les presentan, colaboran más con otras personas, son más
extrovertidos y optimistas (entre otras cualidades).

El secreto está en apostar por un liderazgo basado en la confianza que promueva estados de
bienestar y felicidad en el trabajo. Puede percibirse como algo intangible, pero es la base para
crear mejores ambientes laborales y mejores organizaciones.

Puede sonar muy trillado, pero es real que las personas no son meros recursos sino el activo más
importante dentro de una organización. Una de las lecciones más importantes que nos dejan
estas excelentes organizaciones es el enfoque a las personas, en cubrir sus necesidades, en
comprometerse con su bienestar, e incluso, comprometerse con su felicidad.

Esto no debe contraponerse con buscar un buen resultado de negocio, al contrario, hace que sus
efectos se potencialicen y se multipliquen, trayendo mejores rendimientos a la organización. Las
personas cuando se sienten respetadas, valoradas e involucradas, dan lo mejor de sí mismas, y
cuando además son motivadas e incentivadas, pueden dar más de lo esperado, siendo creativas
e innovadoras.

Seis factores que influyen en la felicidad laboral

La felicidad es una experiencia individual y no existe una “fórmula mágica” que funcione para
todos. Sin embargo, hay algunos factores universales que pueden beneficiar directamente la
felicidad de los empleados. Para Robert Half “es hora de que todos trabajemos felices”:

Ajuste adecuado entre el trabajo y la empresa: Cuando se contrata a personas que se ajustan bien
con la cultura de trabajo, se adaptan con mayor facilidad y comienzan a hacer contribuciones
sustantivas rápidamente. Por el contrario, un ajuste pobre puede bajar la moral de todo el
equipo.

Un sentido de empoderamiento: Empoderar al personal para que tome sus propias decisiones
mejora la felicidad en el trabajo de varias maneras. Puede aumentar la confianza, hacer que se
sientan más comprometidos, y los ayuda a desarrollar habilidades críticas que pueden utilizar
para avanzar en sus carreras, y también a hacer contribuciones significativas en la empresa.

Sentirse apreciado: Cuando usted muestra a su personal que aprecia su trabajo y dedicación, crea
lealtad y un ambiente de trabajo positivo.

Trabajo interesante y significativo: Los empleados que ven su trabajo como que vale la pena son
casi 2,5 veces más felices que otros. Según una investigación de Robert Half, este es el mayor
impulsor de la felicidad para las personas que trabajan en marketing y campos creativos. Hay
que ser capaz de proporcionar a los empleados una visión compartida que les ayude a mantenerse
enfocados en sus metas durante los buenos y los malos tiempos. Según el autor Todd Henry, “los
trabajadores felices entienden por qué su trabajo importa”.

Un sentido de equidad: Siempre busque justicia y transparencia en su toma de decisiones. Eso

significa políticas claras en torno a salarios, promociones y proyectos. Asegúrese de que los
empleados se sientan escuchados y tengan la oportunidad de expresarse cuando tienen sensación
de desigualdad.

Relaciones positivas en el lugar de trabajo: Un sentido de camaradería en el trabajo mejora la

comunicación, la cooperación y la colaboración de los empleados, y contribuye a la innovación.
Según el Dr. Aymee Coget, fundador de Happiness for HumanKIND, esto comienza con un mejor
liderazgo. “Cuando un gerente encarna la positividad, su influencia afecta al equipo, a los clientes
e incluso a los clientes de sus clientes”.

Si bien nunca será posible para los empleadores controlar todos los factores que contribuyen a
la felicidad en el trabajo, sin duda pueden ayudar a crear las condiciones adecuadas para ello. En
última instancia, la felicidad es una opción, y un ambiente de trabajo positivo y saludable es un
buen punto de partida. Los beneficios se verán en un trabajo de mejor calidad y con mejoras
significativas en la contratación y retención de talentos.

Un trabajador feliz es el resultado de una suma de distintos factores y de disposiciones que otorga
el empleador, como la remuneración, los beneficios, la flexibilidad, la posibilidad de crecimiento
y el ambiente laboral, entre otros elementos. Por ende, las compañías buscan lineamientos que
interpreten los requerimientos y deseos de los empleados para una devolución que sea sinónimo
de motivación y compromiso.

Cada vez más, la cultura de la felicidad es promovida por las compañías con el propósito de
afianzar la filosofía corporativa y aumentar la rentabilidad. De este modo, los empleados que
estén contentos en sus puestos laborales lo podrán reflejar en sus trabajos diarios.
Es importante que empecemos a trabajar de la mano con los líderes organizacionales en el tema
de felicidad, quienes de una u otra forma terminan siendo un reto en cualquier empresa,
permitiéndoles ampliar su escenario de acción desde concientizar a los directivos en cuanto al
valor de contar con personas motivadas, comprometidas y con deseos de innovar, lo cual les
llevara a construir empresas competitivas potenciadas por procesos de innovación que instaure
ambientes laborales cálidos, inclusivos y participativos que favorezcan las relaciones entre
empleados y empleador obteniendo como resultado el bienestar, tanto individual como a nivel
organizacional.

Por otro lado, hay que tener en cuenta que en actualidad las relaciones entre jefes y empleados,
juega un papel muy importante es este tema, como lo es la felicidad laboral. Entendiendo que en
el medio laboral que vivimos actualmente los jefes deben conocer y manejar el término de
inteligencia emocional, lo cual les permite dedicar más tiempo a conocer mejor a los
trabajadores, a entablar relaciones armoniosas entre sus empleados y a cooperar con ellos. Un
líder que optimiza sus recursos, toma sus decisiones teniendo en cuenta el mayor número de
puntos de vista, sin dejar de renunciar a la autoridad inherente al cargo.

Ventajas

Si las empresas originan una ambiente de felicidad, en el cual los colaboradores puedan
desarrollar sus talentos, se lograra un crecimiento integral, tanto en la empresa como en los
empleados.

La aplicabilidad de este demostrara que a mayor grado de felicidad o satisfacción de los

empleados, mayor será la productividad y calidad en la realización de sus labores.

La consultoría en Felicidad del recurso humano será una herramienta cada vez más utilizada por
las organizaciones para mejorar la productividad y calidad de sus procesos.

El conocimiento en temas como la felicidad, serán de gran ayuda para afrontar de manera
asertiva las diferentes situaciones que se presentan hoy en día en entornos tan competitivos
como el que vivimos en la actualidad.

Escuelas de la teoría administrativa

Administración científica:

Los creadores de esta escuela son Frederick Winslow Taylor y los esposos Gilbreth y Henry L.
Gantt, quienes a principios del pasado siclo, en los Esta-dos Unidos, determinaron las bases de
la administración científica. Taylor establece principios y normas que permiten obtener un
mayor rendimiento de mano de obra y ahorro de los materiales. Básicamente aborda aspectos
como los estudios de tiempos y movimientos, selección de personal, métodos de trabajo,
incentivos, especialización e instrucción. A esta corriente se le llama administración científica,
por la racionalización que hace de los métodos de ingeniería aplicados a la administración y
debido a que desarrollo investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del
personal. La principal objeción a esta escuela es la preponderancia que se otorga al éxito
económico, en lugar del bienestar físico y mental del trabajador. Su contribución fundamental
es la aplicación del método científico a la administración y el surgimiento de ésta como una rama
específica del conocimiento.

Escuela de la administración empírica

Esta corriente postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y consideradas en la
forma sugerida por el pasado reciente, la costumbre o la tradición. Sus principales
representantes son Peter F. Drucker, Ernest Dale y Lawence Appley, quienes realizaron estudios
basados en experiencias prácticas, en los que destacaron casi todos los fundamentos teóricos. Se
administra sobre causas, corrigiendo errores, los principios son empíricos y no realiza ningún
esfuerzo para explorar nuevos senderos e in-tentar algo diferente. Se practican sistemas de otras
organizaciones y se comparan eventos administrativos pasados, con los actuales y futuros. La
principal desventaja de esta escuela es que los resultados que se obtienen, en ocasiones son
mediocres, ya que lo que es conveniente para una organización no siempre lo es para otra, y la
aplicación y comparación de eventos pasados es dudosa. Además permanece al margen de todos
los avances de la administración y de las ciencias auxiliares de la misma. Un ejemplo claro de
este enfoque se encuentra en el libro de Ernet Dale “Los grandes organizadores”, en donde
analiza la gestión administrativa en grandes transnacionales como la General Motors.

Escuela Ambiental

Esta corriente administrativa fue emitida por psicólogos experimentales. Se basa en la idea de
que el ser humano se desempeña mejor si las condiciones ambientales que lo rodean (luz, sonido,
calor, humedad, etc.) están en armonía con su organismo. Se intenta obtener una mayor
productividad, proporcionando al trabajador condiciones de trabajo más
agradables. CARACTERÍSTICAS

 Asegurar que la actividad económica mejore la calidad de vida y cuide el ambiente

 Uso eficiente de los recursos
 Promover el máximo de reciclaje y reutilización
 Implementación y desarrollo de tecnologías limpias
 Autosuficiencia racional
 Reconoce la importancia de la naturaleza para el bienestar humano
Escuela del Sistema Social

Su enfoque primordial es el reconocimiento de la importancia de la organización informal, de los

niveles, status y símbolos de sus integrantes y sus efectos en el funcionamiento de la organización
formal. Sus principales representantes son Max Weber, Chester Barnard, Edgar Shein, Flank
Oliver Scheldon y Chris Argris.

La administración se enfoca desde el punto de vista del sistema social el Tratar de combinar por
una parte la estructura formal con el aspecto humano y por otra parte la organización
empresarial con el sistema social esto origina la sociología de la organización, en la que se
analizan a la empresa a través de sus diferentes relaciones.

Escuela del Comportamiento Humano

Conocida también como la escuela de las relaciones humanas, misma que otorga mayor
importancia al hombre, al hacer de la conducta de éste el punto focal de la acción administrativa.
Estas teorías surgieron a partir de las investigaciones que Elton Mayo realizó a mediados de los
años veinte, en donde estudio los efectos de las diferentes condiciones ambientales y
psicológicas, en relación con la productividad del trabajador.

La desventaja de esta corriente es que el idealismo respecto a las relaciones humanas está
condenado a la impopularidad en un campo tan práctico como las organizaciones, ya que en
muchas ocasiones se descuida el aspecto técnico y el paternalismo exagerado ocasiona resultados
muy pobres.

Su aportación a la administración es muy grande, ya que todas las nuevas corrientes

administrativas se basan en esta escuela. La administración que no toma en cuanta al elemento
humano está condenada al fracaso.
Escuela de administración de sistemas

Según esta corriente los sistemas son el punto fundamental en el que se base la administración.
El sistema es un conjunto formado por partes, de tal modo asociadas, que forman un todo
coherente o unidad. En otras palabras, es la concepción de multitudinarias actividades con las
cuales se maneja cualquier organización. Este tipo de organización aporta conocimientos
importantes sobre todo para el manejo de grandes operaciones, aunque es demasiado
especialista y descuida el factor humano.

Algunos autores mas connotados de este enfoque son: Norbert Wiener, March y Simon Murdick.
Joel Ross y West Churchman entre otros.

Escuela de la teoría de las decisiones

Se llama también escuela racional; postula que el hombre no es algo que pueda manipularse,
sino que es un ente capaz de adaptarse y evaluar diferentes grupos de circunstancias. En esta
escuela los factores económicos, sociales, técnicos, etc. influyen grandemente en la conducta y
productividad del hombre. Considera a la organización como unidad tomadora de decisiones;
este enfoque frecuentemente se limita al razonamiento económico de la utilidad y de las
incertidumbres. De gran valía para el desarrollo de la administración ha sido esta escuela, ya que
el proceso decisional es la esencia de la técnica administrativa. Von Newman, Bowman,
Hutchinson, son algunos de los autores que más han contribuido a este enfoque.

Escuela de la medición cuantitativa

Sumamente relacionada con la escuela de decisiones, el enfoque matemático postula que la

administración es una entidad lógica cuyas acciones pueden expresarse en términos de símbolos
matemáticos, como relaciones y datos que se pueden medir. Su aplicación básica en el proceso
decisional. Es de gran utilidad cuando se aplica a problemas físicos de la administración tales
como inventarios, control de producción, más que ha problemas de comportamiento humano. A
Kauffman, Norbert Wiener, Irwin D.J. Bross, han hecho grandes aportaciones en este campo.

Neo humano relacionismo

Llamado así porque da un nuevo enfoque a las relaciones humanas en las organizaciones. La
administración por objetivos trata de lograr la autorrealización del elemento humano en su
trabajo proporcionándole independencia, ya que él mismo fijará sus metas de trabajo de acuerdo
con los objetivos de la organización, su principal representante es Douglas Mc Gregor, quien a
partir de un análisis comparativo de las formas tradicionales de dirección, llega a la conclusión
de la importancia que tiene el hombre, sus aspiraciones y sus necesidades (físicas, psicológicas y
sociales) dentro de la organización, interpreta estas necesidades y las correlaciona con las
organizaciones a través de la participación activa del trabajador en la fijación de los objetivos
concretos de la organización.

Escuela universal o del proceso administrativo

Esta representa una conjunción de ideas de varias corrientes para la aplicación de la

administración, es decir, aplica los diversos conocimientos de cada escuela; tratando de
agruparlos en un pensamiento universal a través de al aplicación del proceso administrativo.
Múltiples son los autores que la injertan, entre ellos se puede mencionar a Henry Fayol, Mary
Parker Foller, Gerge Terry entre los más destacados.

Corrientes actuales en la administración

Aparte de las numerosas escuelas estudiadas, día con día surgen aportaciones y enfoques
novedosos de la administración, razón por la cual el administrador debe actualizarse
constantemente a fin de formar su criterio propio.

Calidad Total

El proceso de mejoramiento de la calidad es una cultura que surgió en las organizaciones

japonesas al finalizar la Segunda Guerra Mundial y que ha redituado impresionantes resultados
en cuanto a incrementos de calidad y productividad en Japón yen organizaciones de Occidente.
Con el proceso de establecimiento de estándares de calidad a nivel internacional, como el ISO
9000, los enfoques de calidad resultan imprescindibles para el administrador, siendo tres los
autores más representativos: Ishikawa, Deming y Crosby.

Desarrollo organizacional

Es uno de los enfoques más recientes de la administración, surge como una respuesta a los
continuos cambios en las organizaciones actuales. El desarrollo organizacional se define como
una estrategia que implica la reestructuración de los sistemas tradicionales de la organización y
que implica la idea de participación y desarrollo de los recursos humanos en la empresa. La
creación e implementación de un buen programa de Desarrollo Organizacional es bastante
difícil, ya que requiere un completo cambio en los sistemas de administración al ser un enfoque
totalmente distinto de la administración tradicional. Un adecuado programa de D.O. debe reunir
las siguientes características:

 Es un programa planeado que involucra a todo el sistema.

 Está relacionado con el propósito de la organización.
 Los resultados se contemplan a largo plazo.
 Las actividades se orientan hacia la acción.
 La dirección esta centrada y comprometida con el programa.
Desarrollo organizacional

 Se enfoca hacia actividades o comportamientos cambiantes.

 Se fundamenta en alguna forma de actividades de aprendizaje basadas en experiencias.
 Se trabaja principalmente en grupos.
 Estas características implican un trabajo ardúo y una alta inversión en dinero y tiempo; la
implementación de un programa de D.O. es un proceso largo que inicialmente puede
ocasionar conflictos, desajustes y desalientos, pero que a mediano y largo plazo incide en
la satisfacción de objetivos de grupo e individuales y en el incremento de la productividad.
Administración Japonesa (teoría Z)

Por todos es sabido el gran avance industrial que ha tenido Japón después de la Segunda Guerra
Mundial. Sin embargo, pocos tienen conocimientos de que este éxito se debe en gran parte a la
productividad del trabajador en las organizaciones japonesas. William G. Ouchi, es su libro
titulado Teoría Z, cómo pueden las empresas hacer frente al desafío japonés, narra los estudios
y experiencias que se han hecho en las organizaciones japonesas. Describe cómo el progreso
económico y social de estas formas se debe a la aplicación de la filosofía administrativa que se
llama teoría Z.

La teoría Z implica un conjunto de valores humanizados, entre los cuales pueden citarse los
empleos a largo plazo, la intimidad, la confianza, la participación total en las decisiones y las
relaciones personales estrechas. Esto ha permitido no sólo el incremento de la productividad y
las utilidades en las organizaciones, sino algo más importante: la auto estimación de los
individuos.
HERRAMIENTAS Y
HABILIDADES GERENCIALES
Los modelos gerenciales son estrategias de gestiones operativas y organizacionales que se
utilizan en la dirección y desarrollo del sistema y proceso de una empresa u organización. Pueden
ser:

 Clásico.
 Neoclásico
 Calidad
 Estrategias
 Postmodernos
HERRAMIENTAS GERENCIALES
Las modificaciones en el entorno exigen cambios en la conducta de los agentes económicos y el
replanteamiento de sus estrategias frente a las nuevas realidades.

“B E N C H M A R K I N G” INTELIGENCIA DE NEGOCIOS
Proceso sistemático, estructurado, formal, analítico, organizado, continuo y a largo plazo, para
evaluar, entender, diagnosticar, medir y comparar las prácticas comerciales, productos,
servicios, procesos de trabajo, operaciones y funciones de las organizaciones.

Consiste en compararse con los líderes o mejores del sector, en cuanto a sus procesos y
estrategias.

Imitar, igualar y superar.

“O U T S O U R C I N G” SUBCONTRATACIÓN – TERCERIZACIÓN –
EXTERNALIZACIÓN
Proceso planificado de transferencia de actividades para que éstas sean realizadas por terceros.
Opera a través de la asociación entre una compañía principal y un tercero, a quien se le delega
procesos que no generan valor agregado.

KAIZEN
Modelo administrativo que involucra las actividades de Planear, Hacer, Revisar y Actuar en todos
los procesos de la vida individual y organizacional. Implica mantenimiento, mejoramiento
continuo e innovación dentro de los lineamientos de la Calidad Total.

EMPOWERMENT O EMPODERAMIENTO
Potencialización o desarrollo de capacidades (Competencias) a través del desarrollo de la
autonomía de gestión y del autoabastecimiento.

A través de esta herramienta, la organización le otorga a sus trabajadores la tecnología e

información necesaria para que hagan uso de ella de forma óptima y responsable, alcanzando de
esta manera los objetivos propuestos.

COACHING
Conjunto integrado de acciones orientadas a mejorar el desempeño de una persona, de manera
que alcance su potencial (en ocasiones, en el proceso se redefine su perspectiva acerca de su
potencial).
Busca construir habilidades como comunicación, resolución de problemas, trabajo en equipo o
ventas. También se utiliza con frecuencia para mejorar características personales como impacto
o asertividad.
HABILIDADES GERENCIALES
Son un conjunto de capacidades y conocimientos que una persona posee para realizar las
actividades de administración y liderazgo en el rol de Gerente de una organización.

Dentro de las cuales se encuentran:

 Grupales
 Interpersonales
Grupales:
Trabajo en equipo: estimula el entusiasmo para que salgan bien las tareas encomendadas,
influye en los trabajadores de forma positiva, permite que haya compañerismo, el trabajar en
equipo resulta provechoso no solo para una persona si no para todo el equipo involucrado, el
trabajar en equipo nos traerá más satisfacción y nos hará más sociables, también nos enseñara a
respetar las ideas de los demás y ayudar a los compañeros si es que necesitan nuestra ayuda.

Delegación: es un mecanismo usado, por medio del cual una persona delega en otra una
determinada funcionalidad. Debe destacarse que la responsabilidad por las decisiones
administrativas que se adopten o por las actuaciones que se ejecuten recaerá en el delegado. El
delegante conserva su deber de control jerárquico sobre el delegado, quien será en consecuencia
responsable por las faltas a él. En cambio, en la denominada delegación de firma, la
responsabilidad permanece en la autoridad delegante

Liderazgo: es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el
logro de objetivos comunes.

Capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a

un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y
eficiente, sea éste personal, dirigencial o institucional.

Personales:
Interpersonales:
 Asertividad
 Gestión del tiempo
 Gestión de Stress
 Comunicación:
 Comunicación formal:
*Informa a las personas sobre hechos y actividades destacados y las mantiene al corriente.

*Efectúa presentaciones en público de gran impacto y maneja bien las preguntas.

*Escribe claro, conciso y eficazmente, mediante una gran variedad de recursos informáticos.

Comunicación informal:
*Pide retroalimentación, escucha y propicia una interacción de toma y dame.

*Está al tanto de lo que siente el otro.

*Crea relaciones interpersonales sólidas con la gente.

ESTILOS GERENCIALES
Autocrático: asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige,
motiva y controla al subalterno.
Participativo: utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar
decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
Liberal: delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.
Consultivo
Estilos de Liderazgo:
Liderazgo transaccional: Los miembros del grupo reconocen al líder como autoridad y como
líder. El líder proporciona los recursos considerados válidos para el grupo.
Liderazgo transformacional o carismático: El líder tiene la capacidad de modificar la
escala de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores.
Las principales acciones de un líder carismático son: discrepancias con lo establecido y deseos
de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus
seguidores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser
capaz de asumir riesgos personales.

HABILIDADES Y GERENCIALES Y SU IMPORTANCIA PARA EL ÉXITO DE UNA

ORGANIZACIÓN
Como alto directivo es fundamental manejar un equilibrio y complemento entre los
conocimientos técnicos y los aportes de tipo personal que se le puedan dar a la alta gerencia.
Ambos son de suma importancia ya que una persona con ciertas habilidades personales las
cuales ha trabajado a través de varios años como son la comunicación, el liderazgo, la asertividad,
el manejo del tiempo y del estrés, pueden contribuir con el desarrollo de una gerencia exitosa. Al
combinar estas habilidades con las adquiridas a través del conocimiento brindado por estudios
superiores.

Para entrar en contexto del tema primero hablaré del concepto de habilidad desde la parte
técnica la cual según: “Guthie Knapp (2007) es la capacidad del individuo, adquirida por el
aprendizaje, capaz de producir resultados previstos con el máximo de certeza, con el mínimo de
distendió de tiempo y economía y con el máximo de seguridad”. Este concepto se relaciona
ampliamente con las habilidades gerenciales ya que en efecto estas son adquiridas y aprendidas
para obtener resultados previstos con la máxima veracidad y que sean benéficos para la
organización.

Por todo esto, es importante hablar de las diferentes clases de habilidades que deben estar
presentes en una gerencia exitosa. Entre las cuales se debe desarrollar la parte interpersonal,
social y de liderazgo con las complementarias que se pueden ir adquiriendo a través de la
experiencia y que desarrolladas en conjunto permiten mejorar el desempeño de un directivo en
su organización. En esta clasificación se encuentran las habilidades técnicas, académicas,
sociales, de pensamiento, de liderazgo, interpersonales, físicas, empresariales entre otras.

Por consiguiente como lo comenta:

“Berta Madrigal (2009,2002). El directivo debe saber (conocimientos), saber

hacer (capacidades y habilidades) y saber ser (cualidades)”.
Ya que no es lo mismo un directivo que llegó por casualidad al cargo de gerente siendo
profesional en determinada carrera pero que no ha desarrollado habilidades directivas en el
hogar, la empresa y en su vida personal. Por esta razón vive en constante improvisación con sus
subalternos, colegas y demás colaboradores que se ven afectados por la falta de criterio del
directivo. De igual manera es muy importante que el gerente al dar un ejemplo sobre sus propias
habilidades personales, sea un modelo para sus subalternos y realizando un buen coaching todos
se beneficien y consigan los resultados demandados por la organización. Por este motivo es
importante capacitar a los empleados a su cargo con el propósito de que aprendan a reconocer
sus propias habilidades para que las desarrollen. Este proceso permitirá que las habilidades sean
potencializadas para que sea un crecimiento constante no solo para el gerente si no para las
personas que dirige.
Entrando más puntualmente en el tema de habilidades gerenciales se encuentra una habilidad
que abarca muchas cualidades personales y que es de suma importancia para un directivo. Se
trata del liderazgo el cual se basa en la influencia interpersonal orientada hacia el logro de
objetivos mediante la comunicación; esta influencia supera las actividades cotidianas las cuales
se dan mediante órdenes.

Es la forma de inspirar confianza entre las personas que componen un equipo y la influencia que
se pueda lograr sobre ellas para cumplir las metas establecidas. Fácilmente una persona que
quiera convertirse en líder puede adquirir conocimientos para desarrollar un liderazgo como
teorías, tácticas y estrategias de liderazgo que se pueden adquirir en cursos o seminarios. Pero
es importante tener en cuenta que existen varias características que no puede adquirir de un día
para otro como son la empatía, carisma, sentimientos y proyección que caracterizan a un líder.
Principalmente la formación de un líder se compone de varios factores como lo son la genética e
infancia, la educación, la experiencia, los fracasos y la formación objetiva.

Con respecto a estos factores se menciona la genética e infancia ya que si la persona nace
favorecida con capacidades mentales y físicas buenas y además en su infancia tuvo alguna
cercanía con experiencias de liderazgo es de gran beneficio ya que los primeros años son de gran
influencia para forjar la personalidad de un líder. La educación se menciona ya que los
conocimientos de calidad adquiridos a lo largo de la vida, facilitarán con éxito el desarrollo de un
líder. En cuanto a la experiencia, es una gran herramienta ya que permite arriesgar y aprender
de los triunfos y fracasos. Por consiguiente, al nombrar los fracasos, estos son también muy
importantes ya que nos permiten aprender de ellos y tomar las acciones correctivas respectivas.

Esta práctica se utiliza para adquirir la facultad de sobreponernos a ellos, algo que hacen los
grandes líderes. Es de saber que el directivo carga con varias dificultades por su responsabilidad
y circunstancias que quisieran salirse de control las cuales se deben saber manejar, en cuanto a
la formación objetiva esta ayuda a ser un complemento para perfilar las habilidades
comunicativas o interpersonales de un líder.

Para empezar a desarrollar la habilidad del liderazgo es importante trabajar en la propia

autoestima como lo menciona:“Juan José Huerta Mata (2006). La capacidad para desarrollar o
fortalecer la confianza en uno mismo es la base para mejorar la habilidad del liderazgo. Si la
gente considera que una persona confía en sí misma, será relativamente fácil que la acepten como
líder”.

Con base en esta apreciación se considera que es absolutamente verídica ya que un directivo al
proyectar seguridad en sus conocimientos, en lo que hace y como lo hace genera credibilidad y
confianza.

Como lo menciona el autor:

“Ignacio Aguilar Zuluaga (2009). Es admisible aquello de que una empresa refleja lo que son sus
dirigentes; demuestra la personalidad y el modo de ser de su gerente”.

Con base en esta afirmación, se evidencia que en efecto la gestión de un alto directivo se ve
reflejada en los resultados que tiene una organización. Es por esto que la implementación de un
adecuado uso de las habilidades gerenciales se hace imperativo. Al en cuenta la constante
evolución del entorno empresarial y el nivel de complejidad al cual se enfrenta cualquier
directivo en la gerencia de una empresa u organización.

Por consiguiente, un directivo debe estar lo suficientemente preparado para asumir los
momentos de prosperidad en su organización así como los tiempos adversos y difíciles en su
empresa a los cuales tiene que enfrentarse para poder sacar a su organización adelante y no
dejarla decaer. Para este efecto, las habilidades de un directivo son de suma importancia ya que
le van a permitir determinar el rumbo de su empresa y su permanencia en el sector empresarial
donde se desarrolle. Por esta razón, las herramientas adquiridas en el trascurso de su
preparación le facilitaran la tarea de direccionar de la forma más adecuada su gerencia para
obtener buenos resultados. En el mismo sentido en la actualidad las organizaciones están siendo
sometidas a un gran reto el cual se basa en tener una administración y una estructura
organizacional que pueda mantenerse y responder efectivamente en un ambiente de constante
cambio, complejo, bastante competitivo y altamente calificado. Esta situación obliga a que las
empresas deban funcionar en un contexto de globalización lo cual necesariamente demanda que
los gerentes cuenten con los conocimientos necesarios en cuanto a alta gerencia se refiere. En
consecuencia, todas las empresas de cualquier sector deben estar administradas por un directivo
que sea consciente de los cambios que suceden cotidianamente, de la evolución que ha tenido la
tecnología, de una competencia más amplia y de una dirección al nuevo recurso humano que
quiere sentirse involucrado en las decisiones que tome la empresa. Es por eso que las
organizaciones requieren un nuevo estilo de gerencia que esté a la vanguardia del cambio y
permita concretar la misión y visión establecida en la organización.

Por lo anterior, el alto directivo debe estar en constante aprendizaje para poder asumir los
cambios positivamente y gerenciar a cabalidad su empresa. Es por este motivo que el directivo
debe preparar el ambiente al establecer un clima optimista, con una proyección de buenos
resultados los cuales trasmite a su equipo de trabajo y le permitirá lograr sus objetivos
propuestos. Lo importante de este comportamiento es que la mayoría de directivos tienden a
enfocarse en las dificultades del cambio lo cual no le genera valor a su gestión; a diferencia del
gerente, que enfoca sus habilidades gerenciales para resolver las dificultades con actitud positiva.

Por lo anteriormente expuesto, es de suma importancia tener en cuenta que se necesitan ciertas
habilidades generales para tener un desempeño directivo eficaz, sin importar que nivel en
jerarquía se ocupe en la organización. Por otro lado es importante precisar que la mezcla de
habilidades que debe tener un directivo varía de acuerdo al contexto en el cual se desarrolle una
empresa. No obstante hay un grupo de estas habilidades directivas que se deben desarrollar por
el gerente como lo son las mencionadas al comienzo del ensayo las cuales involucran la parte
humana que es fundamental para cualquier organización.

En este sentido, la importancia del desarrollo de las habilidades humanas se centra en que gran
parte del trabajo se lleva a cabo por personas, por este motivo se hacen esenciales para el
direccionamiento eficaz de un grupo específico. Las habilidades humanas de los directivos son
reflejo de su capacidad de liderazgo y una herramienta principal para trabajar y entenderse con
su equipo de trabajo. Se debe tener en cuenta que este tipo de habilidades tiene más relevancia
para aquellos trabajos de dirección que requiere una extensa y amplia interacción con otros
empleados.

HABILIDADES GERENCIALES ESPECÍFICAS.

Para ser gerente debes contar con conocimientos especializados y experiencia. Sin desconocer
que las habilidades humanas son importantes para tener éxito.

Además de los conocimientos técnicos, un buen gerente debe tener habilidades de negociación.
Los integrantes de la alta gerencia o dirección trabajan con personas, y en este sentido es
importante conocer qué habilidades se requieren y cuáles de esas habilidades tienes para sacar
lo mejor de ellas y adquirir esas habilidades que no tienes. Por ser un tema importante que te
puede aportar en el desarrollo de las habilidades para ser un gerente exitoso.

1. Confianza. Tener personas a tu cargo implica una gran responsabilidad: sobre tus
hombros estarán varios proyectos, pero también el destino de los miembros de tu área en
la empresa. Crear lazos de confianza con tu equipo te ayudará a tener mejor información
 y conocimiento sobre lo que cada uno de ellos hace. Asimismo, también te permitirá
obtener un mayor compromiso, pues la gente incrementa su dedicación si confía en que
los proyectos llegarán a buen puerto.
2. Franqueza. Dicen que es mejor una verdad que duela a una mentira que mate. Ser franco
con tu equipo, te ayudará a lograr la primera habilidad de negociación: la confianza. Tu
equipo sabrá que le hablas con la verdad y conocerán el verdadero estado de la situación
cada vez que les comuniques algo.
3. Ética laboral. La frase “predicar con el ejemplo” debe ser fundamental en el vocabulario
de un manager. Debes de ser la persona más honesta, trabajadora y comprometida de la
organización. Esto te dará las bases necesarias para exigir los mismos valores a los
miembros de tu equipo.
4. Buen comunicador. Es fundamental que tengas la capacidad de hacer fluir la información
correctamente, sin cuellos de botella en los canales. Saber comunicar es todo un arte.
Reflexiona: ¿eres tan bueno escribiendo como hablando? ¿Cuáles son tus fortalezas y
debilidades? Identifica tus áreas de oportunidad y fortalece todos tus puntos blandos.
5. Trabajar en equipo y construir una comunidad. Un buen equipo de trabajo es como el
dinero: no se puede esconder. Saber trabajar en equipo es una habilidad fundamental para
un buen manager, difícilmente se puede llegar a dirigir un área en la organización si no se
cuenta con este conocimiento. Sin embargo, ve más allá, aprende a construir una
comunidad; descubre cómo vincular tu departamento con otros de la organización. Verás
que hacer esto no sólo te dará acceso a información privilegiada, sino que volverá
imprescindible a tu departamento.
6. Administración del tiempo. El tiempo es un bien muy costoso, debido a su escasez hay que
aprender a administrarlo ya te ayudará a conseguir tus metas con mayor facilidad. Sé
productivo y eficiente, y enseña a tus empleados a serlo. Eso les ayudará a eliminar las
cargas muertas y elevará su eficiencia.
7. Logra tus metas. Un buen manager no es aquel que “casi” logra sus objetivos, sino el que
los alcanza con eficacia. En este caso, es necesario plantearse metas realistas y dar
seguimiento en todo momento a los proyectos, esto te ayudará a trabajar en algo que sabes
que conseguirás si mantienes tu productividad.
8. Agilidad mental. Tener la capacidad de captar una idea con rapidez te puede ayudar a
mantenerte al frente de tu equipo, y no permitir que los proyectos se te vayan de las manos.
Mantente alerta y desarrolla la habilidad de pensar con velocidad.
9. Flexibilidad. Con las exigencias actuales, quien no tenga la habilidad de ser flexible está
fuera del mercado. Las situaciones cambian constantemente, poder adaptarse a estos
cambios y capitalizarlos hace que sólo pocos logren permanecer en el mercado por mucho
tiempo.
10. Toma de decisiones. Ser un manager implica ser un tomador de decisiones. Tener la
capacidad de analizar la información y actuar con base en ella disminuye el peligro de
cometer errores. Sin embargo, existe numerosos teóricos que sostienen que es de las
equivocaciones de lo que más se aprende, así que lo más importante es que puedas
cambiar de dirección en el momento preciso para no desperdiciar recursos.

OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE LOS GERENTES.

Además de todo lo anterior, consideramos que todo gerente debe:

 Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su impacto en la

administración pública/privada y en la estrategia de la organización.
 Poseer capacidad para formular estrategias.
 Identificar los factores clave para la implementación de cambios organizacionales.
 Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institución o empresa.
 Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor
apertura al enfoque del “empowerment” (dar poder).
  Poseer habilidades gerenciales para la negociación, el trabajo en equipo, la toma de
decisiones y otras funciones esenciales en la gestión pública de alto nivel.
 Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos gerenciales y la identificación
de metas personales para mejorar la calidad de su contribución a su institución o
empresa pública.
 Tener capacidad para establecer y desarrollar relaciones con otras personas.
 Saber adaptarse al cambio y tener una visión estratégica para innovar o para desarrollar
nuevas oportunidades de negocio.
 Tener un espíritu emprendedor, es decir adoptar un punto de vista empresarial, y no
puramente administrativo.
 Poseer capacidad para operar y conducirse en entornos multiculturales y de allí surge la
necesidad y casi la obligación de que el gerente domine más de un idioma. Es necesario
dominar, como mínimo, dos idiomas correctamente.
 Respetar la idiosincrasia de los clientes o socios de diferentes culturas.
 Tener sensibilización hacia los problemas éticos, tanto internos como externos a la
empresa.
 Motivar y generar confianza, apertura hacia la innovación, capacidad para comunicar
eficazmente.
 Poseer visión estratégica para emprender cambios.
 Tener preparación universitaria.
 Poseer una buena formación y mucha iniciativa personal.
 Tener experiencia profesional.
 Poseer conocimientos en informática.
 Tener un conocimiento profundo de los modelos de negocio, tanto de las empresas como
de los pequeños comercios.
 Saber escuchar.
 Sentir pasión por el negocio, organización, entidad del que forma parte.
Varias características definitivas demarcan las Habilidades Gerenciales y las diferencian de otro
tipo de características y prácticas Gerenciales:
Primero, las Habilidades Gerenciales son conductuales. Consisten en acciones que los
individuos llevan a cabo y que conducen a ciertos resultados.

Segundo, las Habilidades Gerenciales son controlables. El desempeño de estas conductas se

encuentra bajo el control del individuo, son conductas que la gente puede controlar por sí
mismas.

Tercero, las Habilidades Gerenciales se pueden desarrollar. Los individuos pueden mejorar su
desempeño a través de la práctica y retroalimentación.

Cuarto, las Habilidades Gerenciales están interrelacionadas y sobrepuestas. Es difícil demostrar

una sola habilidad aislada de las demás. Las habilidades no son conductas simples y repetitivas,
son un conjunto integrado de respuestas complejas

Quinto, las Habilidades Gerenciales a veces son contradictorias o paradójicas. No todas son
humanistas, ni todas son centradas, no están orientadas exclusivamente al trabajo en equipo, ni
al trabajo individual. Todos los Gerentes tienen una mezcla de habilidades.

Katz, en un trabajo “clásico” publicado originalmente en 1955, con una versión revisada en 1974,
plantea que los directivos debían tener tres tipos básicos de destrezas: técnicas, humanas, y
conceptuales.
La destreza técnica, como capacidad de utilizar las herramientas, procedimientos y técnicas
de una disciplina especializada, como necesitan el ingeniero y el médico, para efectuar lo que él
llama la “mecánica de su trabajo”.
La destreza humana, como capacidad de trabajar con otras personas, como individuos o como
grupos y de entenderlos y motivarlos.
La destreza conceptual, como capacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses
de la organización y sus actividades. Habilidad para ver la organización como un todo.
Stoner plantea que “el análisis de Katz sobre el trabajo del gerente se parece a las ideas de
Fayol..”. No obstante, en la opinión del autor de estos comentarios, los criterios de Katz son algo
más abarcadores y contemporáneos.
La destreza técnica puede identificarse en dos ángulos: conocimiento de lo especifico del
“negocio”, y de las técnicas para desarrollar la “mecánica del trabajo” del ejecutivo, donde
cabrían las habilidades ya mencionadas, al igual que en lo que se refiere a las destrezas humanas
(parecidas a las demandadas por Minztberg).

Finalmente, la “destreza conceptual”, más que una habilidad supone el desarrollo de una forma
de pensamiento, de un modo de enfocar las situaciones, cuya base metodológica es la teoría del
“análisis de sistemas” aplicada a la administración y que, en los conceptos más modernos sobre
la administración toma cuerpo en el denominado “enfoque estratégico”, que es mucho más que
la planeación estratégica.

IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO A
NIVEL ORGANIZACIONAL
¿Qué es la evaluación del desempeño?
Es un proceso sistemático y periódico que sirve para estimar cuantitativa y cualitativamente el
grado de eficacia y eficiencia de las personas en el desempeño de sus puestos de trabajo,
mostrándoles sus puntos fuertes y débiles con el fin de ayudarles a mejorar.

Lo que pretende la evaluación es identificar los aspectos que necesitan ser mejorados para
establecer planes de formación, reforzar sus técnicas de trabajo y gestionar el desarrollo
profesional de sus trabajadores.

OBJETIVO ORGANIZACIONAL en la evaluación

La finalidad del sistema de evaluación del desempeño es orientar la actuación profesional con el
objetivo último de conseguir la mayor adecuación posible de las personas a sus puestos de
trabajo, como medio para obtener un rendimiento óptimo y satisfacción y, en consecuencia,
obtener la máxima eficiencia de la organización, ya que sus resultados permiten un empleo más
racional de los recursos humanos de que se dispone y una mejora de los mismos. Es el fin hacia
el que se orienta toda acción emprendida por una organización.

¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO?

 Mejora el desempeño.
 Políticas de compensación.
 Decisiones de ubicación.
 Necesidades de capacitación y desarrollo.
 Planeación y desarrollo de la carrera profesional.
 Imprecisión de la información del puesto.
 Errores en el diseño del puesto.
 Desafíos externos.
¿QUIÉNES HACEN POSIBLE EL LOGRO de LOS Objetivos Organizacionales?
Las personas que ponen su talento al servicio de la organización. Los objetivos organizacionales
dan a los gerentes y a los demás miembros de la organización importantes parámetros para la
acción en áreas como:

1. Guía para la toma de decisiones: una parte importante en la responsabilidad de los

gerentes es tomar decisiones que influyen en la operación diaria y en la existencia de la
organización y del personal de la misma.
Una vez que los gerentes formulan los objetivos organizacionales, saben en qué dirección deben
apuntar. Su responsabilidad se convierte, pues, en tomar las decisiones que lleven a la empresa
hacia el logro de sus objetivos.

2. Guía para la eficiencia de la organización: dado que la ineficiencia se convierte en un

costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, los gerentes luchan por
aumentar la eficiencia de la organización cuando sea posible.
La eficiencia se define en términos de la calidad total del esfuerzo humano y de recursos que una
empresa invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, antes de que pueda mejorar la
eficiencia de una empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensión de los objetivos
organizacionales. Sólo entonces los gerentes podrán utilizar los recursos limitados a su
disposición tan eficientemente como les es posible.

3. Guía para la coherencia de una organización: el personal de una organización necesita una
orientación relacionada con su trabajo. Si los objetivos de la empresa se usan como
actividad productiva, la toma de decisiones de calidad y la planeación efectiva.
4. Guía para la evaluación de desempeño: el desempeño de todo el personal de una empresa
debe ser evaluado para medir la productividad individual y determinar lo que se puede
hacer para aumentar. Los objetivos organizacionales son los parámetros o criterios que
deben utilizar como base de estas evaluaciones. Los individuos que aportan más al
cumplimiento de los objetivos organizacionales deben ser considerados como los
miembros más productivos de ella.
Las recomendaciones específicas para aumentar la productividad deben incluir sugerencias
sobre lo que los individuos pueden hacer para contribuir a que la empresa se dirija hacia el
alcance de sus objetivos.

LOS 3 PILARES DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL T H

las empresas que deseen evitar quedar estancadas están obligadas a apostar por la formación y
el desarrollo de personas de la organización como motor principal de adaptación al cambio
organizacional.

Selección: En la selección, las empresas tienen su primera gran oportunidad de

desarrollo. Cuando se reclutan candidatos para un cargo y se lleva a cabo la selección, se está
haciendo una evaluación primaria del aspirante, para determinar qué tan adecuado es para el
cargo.
Desempeño: El desempeño de las personas se mide en cada instante. Al ingresar a la empresa,
en las evaluaciones periódicas, cuando se está en un proceso para ascenso, entre otros. Los
resultados de las evaluaciones son el insumo fundamental para planificar la formación y el
desarrollo.
Desarrollo: El desarrollo, es la que perfecciona a la persona para ejercer una especialidad y
potencializa su crecimiento personal y profesional dentro de la organización o para que se
vuelvan más eficientes y productivos en su puesto.
PLAN DE FORMACIÓN
Conjunto de acciones destinadas a mejorar las cualidades y habilidades de los empleados de una
organización con el objetivo de seguir siendo competitiva, incluso mejorar la productividad
empresarial, y no quedarse atrás en relación a los competidores y a las exigencias del mercado
actual.

Busca definir las acciones de formación a aplicar, para transformar el comportamiento de las
personas, a fin de inspirarlos a aplicar lo aprendido en el desarrollo de sus labores.

La importancia de los planes de formación en las Organizaciones

Los trabajadores de una empresa son la parte más importante de la compañía, ya que se encargan
de casi todos los procesos y cada empleado tiene unos objetivos que debe cumplir solo o en
colaboración con otros trabajadores. En estos momentos, tú te estás formando para pasar a
trabajar en una compañía y a componer su equipo y lograr los mejores resultados. Formar parte
de una empresa requiere estar especializado en una serie de procesos y conocer conceptos y
formas de trabajar concretas para lograr la rentabilidad que se te pide.

Las Organizaciones que cuentan con planes de formación bien trabajados son capaces de hacer
más fácil y rápida la integración de un equipo humano en una actividad concreta. No solo se
orientan a los nuevos trabajadores que llegan a la compañía para desempeñar un papel concreto,
sino también a otros empleados que van a ocuparse de nuevas labores, por eso es muy importante
saber cómo se van a organizar los contenidos y la forma y el periodo en el que se van a impartir
para que todos los trabajadores puedan asistir sin problema.

Con los conocimientos adecuados, el nuevo equipo que se forme podrá hacer frente a los
objetivos y a todas las situaciones que se presenten.

Una de las principales funciones o responsabilidades del departamento de Recursos Humanos,

en la empresa moderna, es la implementación de un buen programa de educación continuada
para sus empleados, adecuado a cada uno de ellos. Un programa que asegure a la empresa que
sus empleados estarán realizando sus funciones con las informaciones y/o habilidades correctas.

Esto cobra gran importancia cuando analizamos los cambios que ocurren en el mundo de los
negocios, y los grandes retos que trajo consigo la globalización, en donde no solo compites con
las empresas a nivel local sino también a nivel global.

Así como los softwares son actualizados continuamente para optimizar su funcionamiento,
también nosotros debemos refrescar y/o actualizar nuestros conocimientos para desempeñar
nuestras funciones con la mayor eficacia y eficiencia posible.

Tener un buen programa de capacitación motiva a los empleados, porque valoran el hecho de
que la empresa está contribuyendo con su crecimiento personal y profesional, además este puede
ser un buen medio de retención. Los buenos candidatos que están libres en el mercado, y otros
que están buscando mejores ofertas, pueden usar este aspecto de la empresa como motivo para
elegirla entre otras empresas.

Uno de los frutos de la formación continuada es que el empleado se siente parte de la

organización, desarrolla sentido de pertenencia, dando un mayor cuidado a los equipos de
trabajo y realizando una labor con más calidad.

Principal objetivo de la evaluación de desempeño

Identificar el potencial humano midiendo el rendimiento y el comportamiento del trabajador en
su puesto de trabajo y de manera general en la organización y sobre esa base establecer el nivel
de su contribución a los objetivos de la empresa.

Potencial humano: Es la fuerza que reside en el interior de cada ser y por tanto está presente
en todas las personas.
El desarrollo del potencial se facilita cuando las personas están más conscientes de sus fortalezas
y debilidades y comprenden mejor sus emociones.

Elementos de las competencias

Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la
competencia. Pueden ser de carácter técnico y de carácter social. En ambos casos la experiencia
tiene un rol esencial.

Saber hacer: Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se
poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas, sociales y cognitivas; y por regla general, las
mismas deben interactuar entre sí.

Saber estar: Conjunto de actitudes acordes con las principales características del entorno
organizacional y/o social. Es decir, se trata de tener en cuenta varios valores, creencias, actitudes
como elementos que favorecen o dificultan determinados comportamientos. En un contexto
dado.

Querer hacer: Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no

realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores de carácter interno
y/o externo a la persona, que determinan que ésta se esfuerce o no por mostrar una competencia.

Poder hacer: Conjunto de factores relacionados con dos cuestiones fundamentales: lo individual
y lo situacional. El primer punto de vista, se refiere a la capacidad personal, es decir, las aptitudes
y rasgos personales que se contemplan como potencialidades de las personas y desde el punto de
vista situacional, se refiere al grado de favorabilidad del medio, es decir, diferentes situaciones
pueden marcar distintos grados de dificultad para mostrar un comportamiento dado. Es válido
destacar, la disponibilidad o no de medios o recursos que faciliten o dificulten el desempeño de
la competencia.

5 Fases en la construcción del desarrollo

1. Evaluar el desempeño
2. Identificar brechas
3. Establecer necesidades de formación
4. Diseñar el plan de formación
5. Desarrollar acciones de formación
Beneficios
Fortalecimiento de las competencias presentes

Mayor transferencia de conocimiento al interior de la organización

Eficiencia en el desarrollo de los procesos, permitiendo generar mayor valor a la organización.

La búsqueda de la sinergia entre la organización y las personas

Las organizaciones requieren cada día que empresas se esfuercen por desarrollar metodologías
que promuevan el trabajo en equipo y por ende el rendimiento de los trabajadores para el logro
de los objetivos bajo una visión común o compartida. Así las empresas alcanzan las metas y
logros bajo una competencia no solo individual, sino grupal.

Para el máximo rendimiento de los trabajos se debe crear una cultura organizacional que
fomente la unidad y la participación del equipo, los líderes deben trasmitirlo a los trabajadores
para que sea parte de la vivencia y planificación diaria y así los resultados se reflejen en las
producciones o productividades de la empresa.

Cuando uno se comunica con sinergia, simplemente abre su mente, su corazón y sus expresiones
a nuevas posibilidades, nuevas alternativas, nuevas opciones.
Para crear un estilo de trabajo sinérgico se requiere trabajar en algunos aspectos
organizacionales como son:

 Visión Compartida: No hay sinergia sin visión, esta misma visión debe ser compartida a
cada miembro de la organización para que pueda aportar no solo a corto plazo sino a largo
plazo, los alcances de los proyectos tanto explícitos como implícitos.
 Cultura de Participación: Las empresas deben fomentar una cultura organizacional de
participación, que sea parte de la filosofía organizacional y la no participación sea
inaceptable en cual área o departamento dentro de la organización. Creándose este
aspecto dentro de la cultura, mejora no solo las percepciones individuales sino del equipo,
fomentando un mejor ambiente de respecto y autoestima laboral donde se crearán las
bases de la sinergia.
 Información Transparente: No podría fomentarse sinergia si no hay políticas claras sobre
el manejo de la información. Las organizaciones deben esclarecer que políticas seguir
sobre cómo se transmite la información y quienes tienen acceso para que no se fomente
un secretismo sobre aspecto que se vive internamente, sino más bien para evitar rumores,
divisiones y malos entendidos que crean menos unidad y por ende menos sinergia.
 Percepciones de la Información: Apenas se hayan establecido las políticas al interno de
una empresa, los líderes deben cumplir y ejecutar que información se debe transmitir para
que así crear un clima y percepción donde los trabajadores se sienten parte de la empresa,
puedan disfrutar los éxitos, como rectificar las derrotas o fracasos.
 Reuniones Estratégicas: Los líderes deben crear estrategias, metodologías y procesos para
la dirección de organizaciones. Así las reuniones serán productivas y llevadas hacia una
motivación de trabajo en equipo, y evitar sensaciones por pérdidas de tiempo y que no se
logró nada con la reunión.
 Diferencias Individuales: Muchas organizaciones han pensado que si las empresas son
homogéneas y tienen personal que sean los más parecidos les garantizará el éxito y la
productividad. Las organizaciones que tienen más éxitos son las que pueden aprovechar
las fortalezas de cada individuo, tanto a nivel temperamental como a nivel cultural,
creándose situaciones de enriquecimiento en el trabajo en equipo y por ende más
resultados en los objetivos propuestos.
 Hábitos de Ganar- Ganar: Las organizaciones puede crear al interno de la empresa,
procedimientos de buscar mejor comunicación bajo paradigmas de ganar-ganar y así
poder lograr mejor equipo de trabajo y rendimiento en sus áreas laborales.
 Metodología de Ejecución: Las organizaciones presentan mejor trabajo cuando pueden
ejecutar las decisiones tomadas al interno, para así medir los resultados a corto y largo
plazo.
 Consultoría Externa: En ocasiones las organizaciones pueden hacer uso de consultores
externos para poder observar aspectos que han sido descuidado por los líderes o jefes de
la organización sobre prácticas de sinergia entre los equipos de trabajo.
 Resaltar los Éxitos del Equipo: Las empresas deben cambiar los hábitos negativos de solo
resaltar lo que no se alcanzó o las dificultades para lograr las metas. Es vital para el
fortalecimiento del trabajador señalar los logros o alcances del grupo, para que continúe
los procesos de motivación y la unidad en él.
Alcance.
Se puede considerar la evaluación del desempeño como un proceso que afecta a todos los
miembros de la organización en que se implanta, ya que implica a toda la plantilla desde los
niveles de dirección hasta los escalones más bajos de la organización empresarial de que se trate.

Aunque esta implicación sea generalizada, los distintos miembros que intervienen desempeñan
distintos papeles, a saber:

DIRECCION: Aprueba y valida dando su beneplácito a la implantación del sistema de

evaluación del desempeño
RECURSOS HUMANOS: Diseña o supervisa técnicamente el sistema y planifica la ejecución,
integrando en el sistema la Información obtenida.
SUPERVISOR: Garantiza la ejecución del proceso en tiempo y forma, y media cuando hay
discrepancias entre evaluador y evaluado
EVALUADOR: Observa, registra, valora e informa sobre el desempeño, potencial y necesidades
de formación del evaluado
EVALUADO: Es el objeto de la evaluación. Consensua con el evaluador su nivel de desempeño
y los objetivos para el próximo periodo.
Hay que señalar estos papeles en ocasiones no se mantienen fijos durante el proceso, ya que el
supervisor puede ser evaluador y evaluado, y el evaluado supervisor y evaluador. La práctica más
habitual en la actualidad es centralizar el diseño y la implantación del sistema y el tratamiento
de los resultados obtenidos en el departamento de recursos humanos y descentralizar la
ejecución a través de toda la pirámide organizativa, de manera que toda persona con un equipo
a su cargo evalué la actuación de sus miembros.

En realidad, la evaluación del rendimiento consiste en realizar un análisis del valor del individuo
para la organización. Por ello trata de establecer un sistema que permita situar dentro de la
organización a cada colaborador en relación con lo que opina o se espera de él, a fin de permitirle
corregir en un determinado plazo de tiempo su evolución profesional en los casos en que resulte
necesario.

Elementos de evaluación.

Los elementos susceptibles de evaluación son los que seguidamente se mencionan: EL

COMPORTAMIENTO, EL RENDIMIENTO Y LOS RESULTADOS. Y en relación con las
características personales del individuo: LA CAPACIDAD, LA EXPERIENCIA Y LA
PERSONALIDAD. Con lo que se identifican los puntos fuertes y débiles de la persona en relación
a las exigencias del puesto de trabajo.

La Felicidad aplicada al Trabajo

Todos queremos estar contentos en nuestros trabajos, disfrutar de lo que hacemos y alcanzar
logros eficaces y que contribuyan. Para ello es fundamental trabajar en espacios emocionales
armónicos, estables, sin grados altos de discordia, conflicto ni toxicidad. Lo relevante en este
nuevo paradigma, es que los empleados puedan disfrutar de lo que hacen, motivo por el cual las
organizaciones han empezado a inquietarse por la felicidad y el bienestar de su personal, para
entender esta perspectiva, es necesario, examinar escuelas del pensamiento que han abordado
el tema de la felicidad, las definiciones que han dado diversos autores sobre la felicidad, y llegar
a comprender porque en la actualidad el concepto tiene tanta trascendencia en las
organizaciones.

Las empresas que han implementado prácticas de felicidad en el trabajo, lo hacen inicialmente
por la intuición de que es necesario para que las personas se sientan cómodas, contentas y
satisfechas con y en su trabajo.

Con el paso del tiempo esa intuición se transforma en certeza, cuando se constatan dos
fenómenos. El primero de ellos, es el despliegue de las capacidades y fortalezas individuales de
las personas, reflejadas en su compromiso y alegría con su trabajo.

Y en segundo término, esa voluntariedad de alto desempeño impacta en los resultados del
trabajo, observándose clientes más satisfechos, mejorías en el servicio, aumento de las
coordinaciones internas, mayor creatividad en las innovaciones de los procesos de trabajo,
creciente productividad, crecimiento en los indicadores de gestión y un marcado incremento del
clima laboral.
Cuando se enfoca la felicidad, más allá de la simplicidad de su propia definición, se encuentra
que el concepto ha venido ganando terreno en la gerencia de muchas organizaciones.
Generalmente, de primera mano nos acercamos a la felicidad como algo trivial, simple o poco
ganador. Sin embargo, en ningún caso podemos desatender lo que hoy es más que una moda que
está entrando a formar parte de los focos estratégicos de muchas empresas. (Gaitán, Breton,
Urbano, Mahecha, & Arteaga, 2015, p.8).

Esa tendencia que presenta la felicidad al ser incorporada como un elemento fundamental en la
gestión de las organizaciones, hacen que esta, pueda mejorar los niveles de productividad y
rendimiento, entre otros factores claves de la organización, “mejora el rendimiento,
productividad, adaptabilidad, creatividad, calidad, innovación, e incluso hace posible una mejor
comunicación entre los miembros de una compañía” (Gaitán et al; 2015, p.13).

El reto está en poder incorporar el concepto de felicidad al mundo laboral al entorno en donde
muchos permanecen gran parte de sus vidas, Duro (citado por Fernández, 2009) asevera:
“Trabajamos 56.000 horas, y vivimos unas 700.000”, esta es la tendencia que se evidencia en el
nuevo milenio”. La implementación de la felicidad al interior de una organización, requiere del
desarrollo de unos componentes o principios (Gaitán et al; 2015): “La felicidad nos hace más
productivos, La felicidad como emoción expansiva, La felicidad se da en convivencia y La
felicidad es un asuntos de todos”. Para aplicar estos principios y dependiendo de las intenciones
de cada organización se asignan actividades y responsables por cada componente, todo esto se
acompaña de acciones a través de las siguientes fases (Gaitan et al; 2015):

1. Happiness awareness: Conferencias de sensibilización, que generan un acercamiento a

nuevos conceptos y teorías
2. Ampliación del entendimiento: Potenciar sesiones de aprendizaje, círculos de reflexión y
mesas redondas
3. Diseño de acciones a la mano: Actividades como el “World coffe” a través de la modalidad
coteaching, reuniones estratégicas colaborativas y actos de bondad
4. Comunicación y movilización: Estrategias de comunicación y gamificación
5. Retroalimentación y evaluación: Evaluaciones de Clima organizacional, retroalimentación
de actividades y círculos de reflexión con preguntas dirigidas
Adicionalmente, se deben realizar evaluaciones de impacto durante todo el proceso de
implementación de la felicidad a la gestión administrativa como también se requiere del
compromiso de la alta gerencia para con la implementación.

La Gerencia de la Felicidad

Existe una proposición que indica que entre más feliz es un empleado, mayor será su
productividad, la cual ha sido comprobada y medida científicamente, es por ello que muchas
organizaciones en la actualidad tanto públicas como privadas esta apuntado a crear áreas
especializadas en el manejo de la felicidad, las cuales ya está siendo incorporadas en grandes
empresas, con la creación del cargo de director de felicidad.

Es usual encontrar en algunas empresas, como es el caso de Google, Open English o Zappos, los
denominados directores de Felicidad, aquellas personas que se encargan de incentivar
actividades de motivación, de fortalecimiento e integración de equipos de trabajo, y también
tienen la tarea de promover los valores corporativos (Gaitán et al; 2015, p.15).

Esta figura realiza actividades transversales relacionadas con la felicidad a toda la organización,
se pueden establecer claramente sus funciones (Gaitán et al; 2015, p.15):

1. Generar cultura de optimismo.

2. Fomentar la cooperación dentro de la empresa.
 3. Crear iniciativas de motivación.
4. Fomentar dinámicas para el fortalecimiento de equipos.
5. Generar actividades para promover los valores de la empresa.
6. Mantener líneas de comunicación directas.
La convicción ética de generar atmósferas de bienestar para las personas en el trabajo es el
requisito indispensable para implementar el modelo de felicidad en el trabajo.

Seis variables fundamentales

De la mano con el modelo PERMA de Seligman, el modelo de Felicidad en el Trabajo contempla

seis variables, las que nombraremos a continuación y que serán profundizadas en nuestras
futuras clases:

1. Positividad: vivir en emociones personales positivas y en atmósferas organizacionales y de

equipo marcadas por la positividad es pilar del bienestar subjetivo en el trabajo. Todos
queremos estar contentos, pasarlo bien, disfrutar de lo que hacemos, vivir en un estado de
flujo en el ejercicio de mi trabajo y alcanzar logros poderosos y que contribuyan.
Para ello es esencial trabajar en espacios emocionales armónicos, estables, sin grados altos de
discordia, conflicto ni toxicidad, y con el foco de mantener el piso mínimo de tres actitudes
positivas por cada actitud negativa.

2. Sentido: las personas trabajamos con entrega, exigencia y voluntariedad cuando el

propósito de nuestro trabajo resuena con nuestro sentido personal y “me hace sentido”.
Construir un sentido social o trascendente del propio trabajo y un sentido compartido
inspirador en mi equipo y en mi empresa son impulsores existenciales para desplegarnos
en el trabajo. ¿A qué trabajador lo motiva existencialmente que su empresa alcance
rentabilidad?
3. Relaciones confiables: el bienestar subjetivo en el trabajo también deriva de una buena
relación con otros. Nadie es feliz en el trabajo con relaciones malas o conflictivas con los
demás. Las relaciones más relevantes son con el jefe y con el equipo de trabajo. El
combustible de los equipos de alto desempeño es la confianza. Es esa la emoción que
necesitamos construir, sostener y trabajar bien con otros. Sin relaciones confiables, no hay
felicidad posible en el trabajo.
4. Desarrollo profesional y personal: las personas felices en su trabajo sienten la
preocupación de su organización por su desarrollo profesional y personal. La empresa se
hace cargo de generar estrategias y prácticas que permitan el crecimiento y desarrollo de
sus colaboradores, nuevamente como una preocupación ética, además de la necesaria
capacitación en las competencias propias del trabajo específico que se realiza.
Las empresas que gestionan la felicidad de sus trabajadores comprenden que el desarrollo
personal, promoviendo la auto-actualización y el auto-cuidado de las personas, es el foco de sus
estrategias de desarrollo para sus trabajadores.

5. Engagement (compromiso): los trabajadores felices muestran un alto grado

de involucramiento emocional con su trabajo, con su equipo y con su organización. Es
responsabilidad de la empresa fomentar este alto nivel de compromiso en el trabajo,
mediante la participación, inclusión y consideración afectiva permanente.

6. Logro y reconocimiento: alcanzar logros y entregar buenos resultados es parte importante

de sentirse feliz en el trabajo. Cumplir las tareas, alcanzar los resultados y mostrar buenos
indicadores son actos observables de mis logros en el trabajo. Son una consecuencia
natural de mi estado de bienestar subjetivo.
Las empresas que promueven felicidad son muy activas en reconocer los logros de sus
trabajadores, celebrarlos públicamente y generar ritos organizacionales permanentes de
reconocimiento y promoción del orgullo personal, grupal y organizacional.
El Modelo de Felicidad en el Trabajo contempla seis variables: Positividad; Sentido; Relaciones
confiables; Desarrollo profesional y personal; Engagement y Logro y Reconocimiento.

Cómo hacer funcionar el Modelo

Para que este modelo opere en la realidad de trabajo, son tres las palancas que permiten
operacionalizarlo:

1. Jefaturas que muestren un estilo de liderazgo firme y cercano, exigente con las tareas y
preocupado de las personas. Exigente en el qué; cercano en el cómo; enérgico en el rol,
horizontal y positivo en la actitud relacional. La gestión de felicidad organizacional se
revela como eficaz y verdadera en el ejercicio diario del liderazgo.
Es en la relación con el jefe donde nos damos cuenta si las declaraciones de la empresa se hacen
realidad y son ciertas. Esto es demandante para los jefes, pues los lleva cada día a mostrar
coherencia y sostener credibilidad. Ello implica un foco estratégico de la empresa en el desarrollo
permanente de sus líderes y en implementar estrategias de acompañamiento para su desarrollo
como líderes firmes y cercanos.

2. Gestión participativa. Resulta fundamental que la organización involucre activamente a

sus trabajadores en la marcha de la empresa, los mejoramientos de procesos y el diseño
de nuevas políticas organizacionales.
Eso se realiza mediante estrategias y prácticas concretas de participación de las personas, que
implican diseño, dedicación y mucho tiempo por parte de los ejecutivos y jefaturas. La manera
de hacerlo es ir generando las instancias formales para la participación de las personas y siendo
parte activa de las mismas, en reuniones, comités, jornadas regionales o nacionales u otros
artefactos organizacionales.

3. Gerencia de Felicidad. La Gerencia de Recursos Humanos ha evolucionado a la Gerencia

de Personas. El próximo paso es la Gerencia de Felicidad, que juega un rol articulador de
las prácticas de felicidad en el trabajo. Esta área es la que implementa y monitorea el
sistema de gestión de felicidad en el trabajo, tanto en la dirección de los proyectos
específicos del modelo de gestión de felicidad, en el rediseño y ejecución de estrategias y
procesos de personas en función de la mirada de la felicidad (selección, compensaciones,
capacitación, desempeño, clima, cultura y otros procesos), como en la medición de los
indicadores de felicidad.
Felicidad y Productividad

La productividad no necesariamente se incrementa por que los empleados trabajen más tiempo,
sino también con el hecho que los empleados puedan contar con una mayor calidad de vida, con
un ambiente laboral feliz hay una producción que se aumenta, se incrementa el compromiso por
parte de los miembros de la organización quienes al estar satisfechos darán lo mejor de sí
mismos, Todos los indicadores de las compañías que trabajan fuerte el tema del bienestar
corporativo y la felicidad organizacional incrementan sus indicadores en productividad, en
ventas, engagement, etc.

De acuerdo al estudio “Felicidad y trabajo”, realizado por la consultora mexicana Crecimiento

Sustentable, los trabajadores felices son 88 por ciento más productivos que aquellos con actitud
negativa. Así mismo este estudio, que entrevistó más de 1.500 profesionales en México, evidenció
que este tipo de empleados tienen hasta 33 por ciento más energía y dinamismo y, no menos
importante, se presentan reducciones en riesgos de accidentes laborales de hasta 300%. (Chávez,
2016)
Las 10 Características de la
Administración más Importantes
1- Multifacética

Dada la naturaleza de este proceso, quien la ejerce debe asumir diferentes roles:

Planificador: un administrador debe fijar los objetivos, las estrategias y las políticas
organizacionales, valiéndose de un mapa estratégico formal o informal. Lo ideal es que para esta
tarea se valga del análisis FODA.

Organizador: ordena la información referida a quién va a desempeñar la tarea, de qué

manera la va a realizar, cuándo y en qué orden se hará.

Director: su función es liderar un equipo y tomar decisiones en base a modelos lógicos e

intuitivos.

Controlador: compara lo que se ha llevado a cabo, con los objetivos y metas fijados. El objetivo
de esta comparación es detectar las posibles desviaciones del plan y, de ser necesario, tomar las
medidas necesarias para corregirlas.

Vocero: debe realizar tareas que implican la relación de autoridad con otros. Por ejemplo, ser
el rostro de la empresa en inauguraciones o lanzamientos… o contratar, motivar y disciplinar a
los empleados. También debe establecer relaciones con fuentes internas o externas que
proporcionan información útil para su labor gerencial.

Vigilante: está atento a la información del entorno que puede afectar las operaciones de la
organización.

Diseminador: transmite información relevante y oficial a los integrantes de la organización.

Decisor: inicia y supervisan nuevos proyectos, delega tareas, dirige discusiones, maneja
situaciones de crisis y toma acciones correctivas.

El administrador suele asumir estas funciones de forma simultánea.

2- Interdisciplinaria

La administración se auxilia de otras ciencias relacionadas con la eficiencia en el trabajo como:

sociología, psicología, derecho, economía, antropología, matemáticas, ingeniería industrial,
contabilidad, ergonomía o ingeniería humana y cibernética.

También, ella misma, se considera una ciencia por ser un cuerpo acumulado de conocimientos
que incluye principios, teorías y conceptos.

Es una disciplina que pretende explicar cómo actúan las organizaciones y contempla un conjunto
de reglas, normas y procedimientos para cambiar ese comportamiento, según corresponda.

3- Universal

Toda institución social (estado, ejército, empresas, iglesias, familia, etc.), o sistema político, en
cualquier parte del mundo, necesita un sistema de medios y recursos coordinados que se obtiene
al administrar.
Por lo tanto, la toma de decisiones (qué se hace, cómo se hace, cuándo se hace, en qué orden se
hace, quién lo hace, con qué recursos lo hace), es clave en la administración.

4- Flexible

La administración actúa de una manera u otra en función de los requerimientos particulares de

cada organización.

Esta característica reviste un importancia real en el mundo actual, puesto que los cambios del
entorno y las mayores exigencias del mercado, obligan a desarrollar una gran capacidad de
adaptación en todos los niveles.

5- Instrumental

Es el medio para lograr la correcta y más afectiva funcionalidad del organismo social al que se
aplica.

6- Vinculante

Cada miembro de la organización aporta al logro del objetivo común. La administración requiere
de una distribución de roles y tareas así como de la creación de una “línea de producción” en la
que los procesos tienen un orden determinado y áreas específicas que las ejecutan.

7- Intangible

Se trata de un proceso que solo puede ser evaluado por sus resultados.

8- No implica propiedad pero sí meritocracia

Los que se encargan de la administración no son necesariamente los propietarios. No obstante,

se espera que quien administre tenga ciertos conocimientos, aptitudes y cualidades como las
siguientes:

1. comunicación efectiva
2. liderazgo positivo
3. planificación
4. capacidad de organización
5. disposición a aprender
6. previsión
7. cooperación
8. capacidad de resolución de conflictos y para delegar
9. conocimiento de la tecnología y funciones de la administración
9- Tiene unidad temporal

El proceso es constante a lo largo del ciclo de vida de la organización en cuestión. Todas las partes
del proceso administrativo existen simultáneamente, aun cuando es un proceso que contempla
distintas etapas.

10- Implica unidad jerárquica

Los involucrados en la gestión de un organismo social, sin importar su rol, participan de la misma
administración. Aun cuando ese rol tenga un alcance determinado, participa en el logro del
objetivo general.
Por otra parte, la administración, por aplicarse a organismos sociales de distinta naturaleza,
puede valerse de métodos y técnicas diferentes, pero siempre con el fin de mejorar y optimizar
los procesos para el éxito de ese ente.

MARCO LEGAL
DECRETO 633 DE Diciembre 28 de 2007
“Por el cual se dictan disposiciones en materia de prevención de riesgos en los lugares
donde se presenten aglomeraciones de público y se deroga el Decreto 043 de 2006 el
cual regulaba antes la materia”

Objeto y alcance. Establecer las disposiciones aplicables en el territorio de Bogotá Distrito

Capital, a las personas públicas y privadas con el fin de prevenir y/o mitigar los riesgos en
las aglomeraciones de público que se presenten en las instalaciones, edificaciones o
espacios que estén bajo su responsabilidad.
Se entiende por riesgo el daño probable que a causa o con ocasión de las aglomeraciones
de público, se pueda producir sobre las personas y sus bienes, la infraestructura, la
economía pública y privada y sobre el ambiente.
AGLOMERACIÓN DE PÚBLICO:
Toda reunión de un número plural de personas con propósitos lícitos, que se
presente en cualquier edificación, instalación o espacio perteneciente a
personas públicas o privadas naturales o jurídicas o de uso público, que
reúna las características cuantitativas y cualitativas que en las disposiciones
pertinentes se indican, relacionadas con el número, la frecuencia, el lugar, y
las finalidades.
COMPONENTES DEL PLAN DE CONTINGENCIA
1. El número de personas que constituyen la posible aglomeración.
2. La capacidad de las edificaciones, instalaciones y espacios y sus características constructivas.
3. La actividad que da origen a la aglomeración de público, es decir si se trata de una actividad
industrial, comercial, de prestación de servicios o institucional.
4. La naturaleza o contenido específico y la finalidad de las actividades que se organicen y programen
que impliquen aglomeraciones de público.
5. La naturaleza de las edificaciones, instalaciones y espacios, a fin de distinguir los de propiedad o
administración privada o pública, de los espacios o bienes de uso público.
6. El carácter permanente, las modalidades de frecuencia o la naturaleza temporal de las actividades.
7. El señalamiento de los lugares, las condiciones y los horarios de funcionamiento de los
establecimientos de recreación y el establecimiento de los horarios especiales para el ingreso y
permanencia de los menores entre 14 y 18 años en discotecas y similares e inmuebles habilitados para
el efecto, conforme a los artículos 115º y 116º del Código de Policía Distrital, así como en otros lugares
de aglomeración de público.”
8. La capacidad operativa y la disponibilidad de recursos de las autoridades de policía y de prevención
y control de riesgos para atender los requerimientos que la aglomeración implique.
RESOLUCIÓN 028 DEL 28 DE MARZO DE 2008
Por la cual se establecen las condiciones básicas para las empresas que prestan el servicio de logística
en las aglomeraciones de público en el Distrito Capital.
Requisitos básicos, perfil de personal y capacitación: Las empresas que pretendan desarrollar
actividades o servicios logísticos en las aglomeraciones de público deberán cumplir con los siguientes
requisitos:
1. Requisitos Básicos
a.Estar registradas debidamente ante Cámara y Comercio y/o superintendencia de vigilancia y
seguridad y contener en su objeto como actividad principal la Vigilancia, Acomodación y Seguridad en
aglomeraciones de público. Dicho registro deberá haberse hecho con una antelación no inferior a 6
meses a la realización de la aglomeración en la cual prestaran sus servicios.

b. Acreditar experiencia como empresas de logística en eventos del mismo o similar carácter en el cual
han de participar, certificada por el representante legal de las peonas naturales o jurídicas que hayan
organizado los eventos. Tales certificaciones deben ser como mínimo en 20 eventos de alta
complejidad y/o 40 eventos normales.
c. Estar registradas en la base de datos de la DPAE como empresas de Logística responsables de eventos
de alta complejidad con una anterioridad no inferior a 6 meses respecto de la fecha de realización del
evento. El registro ante la DPAE se desarrollara por parte de las empresas de logística vía electrónica.
En caso de que las empresas no cumplan con los requisitos de que trata esta norma, deberán ser
acompañadas por otras empresas que si los reúnan, que se comprometan solidariamente con ellas.
2. Perfil del Personal:
a. Personas mayores de 18 años.
b. Personal con título de Bachiller como mínimo nivel educativo.
c. Personas psicológicamente estables. Para lo cual las empresas logísticas por medio de su oficina o
departamento de recursos o talentos humanos, desarrollaran las pruebas necesarias y certificaran la
condición de todas y cada una de las personas que laboren en las aglomeraciones.
d. Con capacitación mínima con forme a lo establecido en el numeral 3 para operadores y
coordinadores.
e. Contextura física de acuerdo a funciones que deben desarrollar Afiliación a sistema de seguridad
social.
RESOLUCIÓN 029 DEL 28 DE MARZO DE 2008
Según el grado de complejidad y su carácter o no de espectáculos públicos
• que no son espectáculos públicos.

•De baja o normal complejidad que son espectáculos públicos

• De alta complejidad que son y no espectáculos públicos

SEGÚN EL LUGAR Y LA NATURALEZA

Eventos religiosos
Eventos políticos, académicos, congresos y seminarios.
Ferias, exposiciones y bazares.
Eventos deportivos
Atracciones interactivos
Atracciones circenses
Restaurantes, bares y discotecas.
Teatros, cinemas y otras salas de espectáculos entre otros.
AGLOMERACIONES DE PÚBLICO DE ALTA COMPLEJIDAD:
Son aquellas actividades que según variables específicas tales como: aforo, tipo de evento,
clasificación de edad, lugar donde se desarrolla, entorno del lugar, dinámica del público, frecuencia,
características de la presentación, limitación de ingreso, carácter de la reunión, etc., dan lugar a riesgos
públicos y generen afectación en la dinámica normal de la ciudad requiriéndose de condiciones
especiales para el desarrollo de la actividad, con el ánimo de brindar un ambiente seguro tanto a
usuarios, como a visitantes y en general a los actores que de forma directa o indirecta se ven
favorecidos o afectados por su realización.
VIGENCIA

• 1 Año a partir dela fecha de registro o del concepto previo favorable de la DPAE, cuando sean de
carácter permanente.

• En la fecha establecida en el plan de contingencia para la realización de la actividad generadora de

aglomeración.

• Son otorgados por la Alcaldía Local o por la Dirección Administrativa de la Secretaria de Gobierno.

EXIGENCIA DE PUBLICIDAD
Todas las personas responsables de las edificaciones en las cuales se realicen, fijarán en lugar visible
del respectivo lugar el certificado de registro del Plan de contingencia producido por el sistema
informático de la Dirección de prevención y atención de emergencias DPAE , o la copia del acto
administrativo que haya otorgado la licencia o permiso

SISTEMA DE GESTIÓN SEGURIDAD Y

SALUD EN EL TRABAJO EN LA
PROPIEDAD HORIZONTAL
MARCO LEGAL

Ley 9 de 1979. Código Sanitario

Resolución 2400 de 1979. Por el cual se establecen algunas disposiciones sobre vivienda, higiene
y seguridad en los establecimientos de trabajo.
Resolución 2013 de 1986. Por la cual se reglamenta la organización y funcionamiento de los
comités de Medicina, Higiene y Seguridad Industrial en los lugares de trabajo (actualmente
comité paritario de salud ocupacional)

Resolución 1016 de 1989. Por la cual se reglamenta la organización, funcionamiento y formas de

los Programas de Salud Ocupacional que deben desarrollar los patronos o empleadores en el
país.

Decreto 1295 de 1994. Por el cual se determina la Organización y Administración del Sistema
General de Riesgos Profesionales

Decreto 1443 de julio 31 de 2014. Por el cual se dictan disposiciones para la implementación del
Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo.

Decreto 1072 de mayo 26 de 2015. Por medio del cual se expide el Decreto Único Reglamento
del Sector Trabajo.

Resolución 1111 de marzo 27 de 2017. por la cual se definen los estándares mínimos del Sistema
de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo para empleadores y contratantes.

Toda propiedad horizontal, sin importar si es residencial, comercial o de uso mixto debe
implementar un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el trabajo, y cumplir con los
estándares mínimos del mismo. Es común escuchar en consejos de administración, asambleas
de copropietarios y charlas entre administradores, que la implementación del sistema de gestión
de seguridad y salud en el trabajo depende de si hay empleados o no, algunas copropiedades que
solo cuentan con contratistas han determinado no implementar el sistema, sin embargo esto es
un error, como se explicara seguidamente, sin importar la forma de contratación, la propiedad
horizontal debe implementar el SG-SST y cumplir los estándares mínimos del sistema de gestión
de seguridad y salud en el trabajo.

“Artículo 2.2.4.6.1. Objeto y Campo de Aplicación. El presente decreto tiene por objeto
definir las directrices de obligatorio cumplimiento para implementar el Sistema de Gestión de la
Seguridad y Salud en el Trabajo -SG-SST, que deben ser aplicadas por todos los empleadores
públicos y privados, los contratantes de personal bajo modalidad de contrato civil, comercial o
administrativo, las organizaciones de economía solidaria y del sector cooperativo, las empresas
de servicios temporales y tener cobertura sobre los trabajadores dependientes, contratistas,
trabajadores cooperados y los trabajadores en misión”.

Es posible que una propiedad horizontal no cuente con empleados, pero sí cuente con
contratistas, la normatividad es clara: “los contratantes de personal bajo modalidad de contrato
civil, comercial o administrativo” deben implementar el SG-SST.

En la Resolución 1111 de 2017 se confirma esta afirmación, en el artículo primero:

“Artículo 1°. Campo de aplicación y cobertura. La presente resolución se aplica a los

empleadores públicos y privados, a los trabajadores dependientes e independientes, a los
contratantes de personal bajo modalidad de contrato civil, comercial o administrativo, a las
organizaciones de economía solidaria y del sector cooperativo, a las agremiaciones u asociaciones
que afilian trabajadores independientes al Sistema de Seguridad Social Integral, las empresas de
servicios temporales, estudiantes afiliados al Sistema General de Riesgos Laborales y los
trabajadores en misión; a las administradoras de riesgos laborales; a la Policía Nacional en lo
que corresponde a su personal no uniformado y al personal civil de las fuerzas militares, quienes
deben implementar los Estándares Mínimos del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el
Trabajo en el marco del Sistema de Garantía de Calidad del Sistema General de Riesgos
Laborales”.
Dicho esto, no queda duda de la responsabilidad que tiene toda propiedad horizontal con el
Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el trabajo.

Cobertura del SG-SST

La cobertura del SG-SST debe enfocarse en trabajadores dependientes, contratistas para

mantenimiento de ascensores, contratista para servicios de vigilancia, contratista para servicios
de aseo, contratista para mantenimiento de instalaciones, contratista para servicios contables,
contratista para servicios de fumigación, contratista para actividades de jardinería, contratista
para limpieza de fachadas, contratista para mantenimiento de bombas de agua, contratista para
mantenimiento de plantas eléctricas, contratista trabajadores cooperados y los trabajadores en
misión.

Plan de Emergencias

Toda propiedad horizontal debe velar por la seguridad de todos actores que circulan dentro de
sus instalaciones, por esta razón su plan de emergencias debe contemplar no solo empleados,
contratistas y subcontratistas, sino también a los residentes y visitantes, se debe tener en cuenta
la ejecución de simulacros, señalización adecuada para la infraestructura tales como señalización
de salidas de emergencia, rutas de evacuación, ubicación de equipos contraincendios, ubicación
de equipo de primeros auxilios, señalización de zonas de riesgo eléctrico, temperaturas extremas,
piso húmedo, entre otros.

En el tema de brigadas, la Propiedad Horizontal debe conformar un equipo de brigadistas, el cual

será integrado por residentes, contratistas o cualquier otra persona que permanezca en ella. La
brigada debe estar dotada y capacitada, previendo emergencias de cualquier índole.

Programa de Mantenimiento de Maquinaria y Equipo

La propiedad horizontal está en la obligación de elaborar y ejecutar un programa de

mantenimiento de maquinaria y equipo, asociada con el sistema de gestión de seguridad y salud
en el trabajo. Donde se deben tener en cuenta todos los aspectos relacionados a procedimientos
y actividades tales como:

 Inspección de equipos de emergencia

 Recarga de extintores
 Mantenimiento de ascensores
 Mantenimiento de bombas de agua
 Mantenimiento de plantas eléctricas
 Limpieza de depósitos de agua
 Fumigación de instalaciones
Programa de Capacitaciones

Con la finalidad de prevenir accidentes de trabajo y enfermedades laborales, cada Propiedad

Horizontal debe desarrollar un programa de capacitación que proporcione conocimiento para
identificar los peligros y controlar los riesgos relacionados con el trabajo, este programa debe ser
extensivo a Copropietarios, trabajadores dependientes, contratistas, trabajadores cooperados y
los trabajadores en misión. vigilancia sobre el cumplimiento del SG-SST

¿Qué consecuencias tiene no implementar el SG-SST?

El Edificio o Conjunto se expone a las sanciones contempladas en el artículo 2.2.4.6.36 del

Decreto 1072 de 2017, El incumplimiento en el SG-SST acarreará al empleador multas sucesivas
mensuales de hasta quinientos (500) salarios mínimos legales mensuales vigentes, siguiendo
el Art.91 de la Ley 1295 de 1994.
PASO 1: Evaluación inicial

Este paso ya debe haberlo realizado y tenerlo documentado recuerde que el plazo venció el 31 de
agosto de 2017. Este paso es el más importante ya que este es el pilar fundamental en el cual se
asienta todo el sistema de gestión, razón por la cual deberá ser muy cuidadoso en su realización,
deberá incluir los siguientes elementos:

1. La identificación de la normatividad vigente en materia de riesgos laborales incluyendo

los estándares mínimos del Sistema de Garantía de Calidad del Sistema General de
Riesgos Laborales para empleadores, que se reglamenten y le sean aplicables.
2. Descripción de los peligros identificados hasta el momento.
3. Identificación de amenazas y la evaluación de la vulnerabilidad frente a ellas, incluyendo
reportes que se deben generar anualmente.
4. El cumplimiento del programa de capacitación anual, establecido por la copropiedad,
incluyendo la inducción y reinducción para los trabajadores dependientes, cooperados, en
misión y contratistas.
5. Evaluación de la eficacia de las medidas de control aplicadas hasta el momento
6. Verificación de cumplimiento del programa anual de capacitación.
7. Históricos de enfermedad y accidentalidad, estadísticas y descripción sociodemográfica
del personal
8. Evaluación de los indicadores de SG-SST formulados hasta el momento.
Paso 2. Riesgos y peligros

En este paso la copropiedad debe realizar la identificación de los peligros y la valoración,

evaluación y gestión de los riesgos. Este proceso se debe realizar anualmente, cuando ocurra un
accidente mortal o u evento catastrófico, o cuando haya cambio de procesos, de equipos o
instalaciones.

La copropiedad debe adoptar una metodología para realizar este proceso. En la “Guía técnica de
implementación del SG-SST para MIPYMES”, del Ministerio de Trabajo, se propone una
metodología, con su respectivo formato, para organizaciones que no tengan actividades de alto
riesgo.

En esta fase se deben diseñar las medidas de prevención y control para enfrentar, mitigar y/o
minimizar cada uno de los peligros y riesgos detectados.

Paso 3. Política y objetivos

seguridad La política de SG-SST debe plantearse por escrito y se revisa cada año. Es necesario
que incluya la fecha y la firma del representante legal de la copropiedad y debe contener los
siguientes puntos:

Nombre y actividad de la empresa

Alcance (referencia a todos los centros de trabajo y todos los trabajadores, contratistas y
subcontratistas)

 Lineamientos frente a los peligros y al tamaño de la empresa

 Compromiso de la empresa frente al SG-SST
 Cómo se articula con las demás políticas de gestión
 Documentación
La política debe ser difundida en todos los niveles de la copropiedad.

Los objetivos, por su parte, deben ser claros, medibles, cuantificables y contener metas
específicas. Es muy importante que resulten coherentes con el plan de trabajo anual y con todos
los demás componentes del sistema, incluyendo la normatividad vigente. También es necesario
que estén documentados y que sean comunicados a toda la organización. Se revisan anualmente.

El plan de trabajo anual es la herramienta que permite aplicar el SG-SST, durante el lapso de un
año, este plan debe incluir al menos: metas, responsables, recursos (técnicos, financieros y de
personal) y cronograma. Se exige que vaya firmado por el responsable del SG-SST dentro de la
organización y por el empleador.

Paso 4. Plan de trabajo anual

El plan de trabajo anual es la herramienta que permite aplicar el SG-SST, durante el lapso de un
año. Es, básicamente, la carta de navegación de todo el sistema. Debe incluir al menos: metas,
responsables, recursos (técnicos, financieros y de personal) y cronograma. Se exige que vaya
firmado por el responsable del SG-SST dentro de la organización y por el empleador.

Paso 5. Programa de capacitación

Incluye el curso de inducción y reinducción y los diferentes cursos o capacitaciones sobre

seguridad y salud en el trabajo, con base en los peligros identificados y los riesgos valorados y
evaluados.

Para elaborar el plan de capacitación deben tomarse en cuenta los siguientes aspectos:

Identificación de las necesidades de capacitación, entrenamiento y/o actualización

Temas básicos requeridos por: brigada, COPASST o vigía, alta dirección y trabajadores

Objetivo

Alcance

Contenido

Personas a capacitar

El propósito final es el de definir cuál es la formación que debe impartir la copropiedad para
garantizar que los funcionarios ejecuten su labor de una manera segura para ellos mismos y para
todo el sistema. Obviamente, es necesario determinar los recursos que se requieren para cumplir
con las exigencias de capacitación.

Paso 6. Manejo de emergencias

En esta fase se debe elaborar un Plan de prevención, preparación y respuesta ante emergencias.
El producto central es el Plan de emergencias. Para desarrollar este paso, se deben identificar las
amenazas que pueden dar lugar a una emergencia, los recursos disponibles para enfrentarla y el
grado de vulnerabilidad de la empresa frente a cada emergencia potencial.

El Plan de prevención, preparación y respuesta ante emergencias, implica entonces:

1. Valoración y evaluación de los riesgos y su alcance

2. Diseño de procedimientos para prevenir o mitigar el impacto de las emergencias
3. Asignación de recursos
4. Elaboración de planos, rutas de evacuación y otras herramientas para reducir la
vulnerabilidad
5. Información, capacitación y entrenamiento para enfrentar emergencias
 6. Planificación de simulacros (mínimo 1 al año)
7. Capacitación y dotación de la brigada de emergencias
8. Planificación de revisiones para equipos de emergencia y señalización
9. Articulación del plan con los actores del entorno de la organización.
Paso 7. Reporte e investigación

Las empresas tienen la obligación de hace un reporte de todos los accidentes y enfermedades
laborales a las ARL, con copia al trabajador. El trámite debe hacerse máximo 2 días después de
haberse registrado el hecho. Si el accidente es grave o mortal, también debe reportarlo a la
Dirección Territorial del Ministerio de Trabajo.

También se consagra la obligación de investigar todos los accidentes e incidentes de trabajo,

dentro de los 15 días siguientes a los hechos. En caso de accidente grave o mortal, la empresa
debe remitir la investigación a la ARL.

La investigación debe estar orientada por lo señalado en la Resolución 1401 de 2007 y tiene que
generar acciones de mejora. Se debe adoptar una metodología específica para determinar las
causas del evento.

Toda copropiedad debe establecer unos requisitos específicos para contratar servicios y un
procedimiento concreto para adquirir bienes. Respecto a la contratación, básicamente deben
verificar que los contratantes estén afiliados al Sistema de Riesgos Laborales y cumplan con la
normatividad del SG-SST.

En cuanto a la adquisición de bienes, la copropiedad debe definir los requerimientos que deben
cumplir los bienes y/o servicios para que preserven la salud y la integridad de los trabajadores y
de las instalaciones.

La organización debe encargarse de difundir sus lineamientos en materia de SG-SST a todos los
interesados.

Paso 8. Criterios para adquisición de bienes o contratación de servicios. Toda

organización debe establecer unos requisitos específicos para contratar servicios y un
procedimiento concreto para adquirir bienes. Respecto a la contratación, básicamente deben
verificar que los contratantes estén afiliados al Sistema de Riesgos Laborales y cumplan con la
normatividad del SG-SST.

En cuanto a la adquisición de bienes, la empresa debe definir los requerimientos que deben
cumplir los bienes y/o servicios para que preserven la salud y la integridad de los trabajadores y
de las instalaciones.

La organización debe encargarse de difundir sus lineamientos en materia de SG-SST a todos los
interesados.

Tenga en cuenta algunos gastos como los exámenes médicos para los contratistas que lleven más
de un año con contrato en la empresa.

Paso 9. Medición y evaluación de la gestión

Las copropiedades están obligadas a diseñar indicadores de estructura, proceso y resultado, con
su respectiva ficha técnica. En su orden, miden el acceso de todo el personal a los recursos y
políticas del SG-SST, el grado de desarrollo e implementación del sistema y los cambios
alcanzados durante un periodo determinado.

Paso 10. Acciones preventivas o correctivas

A partir de la información aportada por las inspecciones, investigaciones, auditorías, revisiones
y todas aquellas actividades que hagan seguimiento y evaluación al SG-SST, la organización debe
plantear medidas de prevención o corrección para el sistema. El resultado de este proceso es un
plan de acción.