Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
09.01.020
1 de 23
Banco de la Nación Gerencia de Planeamiento y Desarrollo
Contenido
1. OBJETIVO 3
2. FINALIDAD 3
3. ALCANCE 3
4. VIGENCIA 3
6. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS 3
9. DISPOSICIONES FINALES 20
10. ANEXOS 20
2 de 23
Banco de la Nación Gerencia de Planeamiento y Desarrollo
1. OBJETIVO
Establecer el marco normativo y metodológico para el diseño e implementación de la Gestión por
Procesos en el Banco de la Nación.
2. FINALIDAD
La presente guía tiene por finalidad proveer de lineamientos, herramientas y métodos para la
implementación de una Gestión por Procesos en el Banco de la Nación.
3. ALCANCE
A nivel de todas las unidades organizativas involucradas en la gestión por procesos del Banco.
4. VIGENCIA
El presente documento normativo, entrará en vigencia a partir de la fecha de su publicación.
• Norma Técnica Peruana NTP ISO 9001 – 2008, Sistemas de Gestión de Calidad.
• Manual de la Calidad - BN-MAN-2800 N°006-08 Rev. 3, del 05.07.2013.
• Resolución de Contraloría General Nº 458-2008-CG “Guía para la Implementación del Sistema de
Control Interno de las entidades del Estado”.
• (*) Manual para la documentación de procesos y procedimientos MC-E3-MGC-01-001, aprobada
mediante Resolución de Directorio Ejecutiva N°029-2018/DE-FONAFE
• Norma UNE 66174 “Guía para la evaluación del sistema de gestión de la calidad”.
6. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS
6.1 INDICADOR: Herramientas para clarificar y definir de forma más precisa, objetivos e impactos. Son
medidas verificables de cambio o resultado diseñadas para contar con un estándar contra el cual
evaluar, estimar o demostrar el progreso con respecto a metas establecidas.
6.3 PROCESO 1: “Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que determinar y gestionar
numerosas actividades relacionadas. Una actividad o conjunto de actividades que utiliza recursos y es
administrada a fin de permitir la transformación de insumos en resultados, se puede considerar un
proceso”.
6.4 PROCESOS DE PRINCIPIO A FIN Ó PROCESO END-TO-END: Son aquellos procesos cuyo campo de
acción cruza fronteras de las Gerencias, Unidades Organizacionales relacionados con los clientes y
partes interesadas.
1 Norma Técnica Peruana NTP ISO 9001 – 2008, Sistemas de Gestión de Calidad
3 de 23
Banco de la Nación Gerencia de Planeamiento y Desarrollo
OBTENER LA
ESTRATEGIA E
INFORMACIÓN DEL III IV V VI
NEGOCIO
MEJORA
CONSOLIDAR Y APLICAR E
COMUNICAR CONTÍNUA DE
II VALIDAR IMPLEMENTAR
LOS PROCESOS
OBTENER MODELOS
Y DIRECTRICES DE
LOS PROCESOS
2 Business Process Management Practical Guidelines to Successful Implementations, John Jeston y Johan Nelis
4 de 23
Banco de la Nación Gerencia de Planeamiento y Desarrollo
b. Los objetivos estratégicos generales, son por definición objetivos de largo plazo que contribuirán al
logro de la visión del sector, estos se dan en el ámbito interno y externo de la organización y deben
ser expresados en términos cuantitativos y cualitativos, asimismo son susceptibles de ser medidos a
través de indicadores. Para un mejor entendimiento podemos contar con un Mapa Estratégico (ver
detalle), que permita su análisis y el despliegue de los procesos de negocio.
c. Los objetivos estratégicos específicos, son propósitos en términos concretos en que se divide un
objetivo general, a menudo se realizan en el mediano plazo y contribuyen al logro de los objetivos
estratégicos generales.
8.2.1.1 Identificar Procesos, para identificar los procesos de negocio, es muy importante considerar su
definición como: “un conjunto de actividades que utilizan recursos para transformar elementos de
entrada en bienes o servicios, capaces de satisfacer las expectativas de las distintas partes
interesadas: clientes externos, clientes internos, directorio, comunidad, entre otros”. El proceso debe
permitir a la organización lograr sus objetivos y entregar una propuesta de valor enfocado al cliente
preferentemente externo.
8.2.1.2 Diseño del Proceso, uno de los métodos más utilizados para el diseño de procesos corresponde a su
Caracterización. De acuerdo a los criterios incluidos en la Norma Internacional ISO 9001:2008,
caracterizar un proceso, consiste en identificar y describir los resultados que genera (salida), los
elementos de entrada (ingreso), los recursos utilizados por aquel (factores de conversión) y los
requisitos de los elementos de entrada y de salida.
Es indispensable, establecer el nivel de desempeño esperado del proceso (indicadores de
desempeño) a fin de garantizar la satisfacción de los clientes tanto externo como interno del
proceso.
5 de 23
Banco de la Nación Gerencia de Planeamiento y Desarrollo
Respecto al Diseño del proceso, la directiva promueve el empleo del método de caracterización -
Diagrama SIPOC (Ver detalle en la tabla N° 8.2-1), el cual proviene de las siglas en inglés que al
español se traducen como: Proveedor, Entrada, Proceso, Salida, Cliente. Toda caracterización de
procesos debe incluir los siguientes elementos:
a. Nombre del proceso. Se coloca un nombre corto que resuma la naturaleza del proceso, de
preferencia en infinitivo. Si se trata de un macro-proceso, será en sustantivo.
b. Descripción del proceso: se realiza una breve descripción del proceso, de forma que sirva de
orientación y visión de alto nivel, debe expresarse en términos de valor para los clientes del
proceso.
c. Líder o dueño o propietario del proceso, es aquella persona que administra el desempeño
del proceso en términos de eficiencia, eficacia y efectividad, y lo lleva hacia la mejora continua,
alineado con los objetivos estratégicos de la organización.
d. Copartícipes: se indica las unidades organizacionales comprometidas con el objetivo del
proceso y colabora estrechamente con el líder del proceso en el logro de los objetivos del
proceso.
e. Objetivo: es la misión del proceso, se expresa en términos de expectativas de los clientes.
f. Límites del proceso: donde empieza y dónde acaba el ámbito de influencia del proceso.
g. Proveedor: Aquel que ofrece insumos o entradas al proceso.
h. Entradas o Requisitos: se dice del insumo, servicio o información a ser usado por el proceso
para producir las salidas.
i. Proceso: definida como la secuencia de actividades, cuyo resultado crea un valor intrínseco
para su usuario o cliente/s del proceso (interno y/o externos).
j. Salidas: son los productos, servicios y/o información generados por el proceso, valorados por
el cliente.
k. Cliente: aquellos quienes reciben los productos o servicios del proceso, pudiendo ser clientes
externos o internos.
l. Normas (externo): conformado por las normatividad externa que influye en la ejecución y
desempeño del proceso.
m. Recursos: conformado por aquellos elementos materiales, equipos, personas, herramientas,
metodología que facilita el correcto funcionamiento del proceso.
n. Control (interno): conformado por las políticas, documentación normativa interna que regulan
el funcionamiento del proceso.
o. Identificación de Riesgos: eventos negativos que dificulten el logro de los objetivos del
proceso.
p. Indicador del proceso: que medirá el desempeño, los mismos que estarán alineados con los
factores de éxito de la organización (calidad, precio, tiempo, servicio, etc.). Los indicadores
pueden medir eficacia (resultados alcanzados), efectividad (relación entre resultados y metas
planificadas) y eficiencia (resultados entre recursos utilizados).
6 de 23
Banco de la Nación Gerencia de Planeamiento y Desarrollo
Normas (externas):
Controles (internos):
Recursos:
Identificación de Riesgos:
8.2.1.3 Clasificación de los procesos, identificados los procesos de negocios, estos se agruparán de
acuerdo a los criterios establecidos en la Norma Internacional ISO 9001:2008, del siguiente modo:
8.2.1.4 Jerarquía de los procesos, se sugiere como una buena práctica organizar los procesos mediante
categorías de acuerdo a su complejidad, ámbito y relevancia; en el Banco, adoptaremos la siguiente
jerarquía:
7 de 23
Banco de la Nación Gerencia de Planeamiento y Desarrollo
c. Subproceso: nivel de abstracción a partir de un proceso, que agrupa actividades a fines que
contribuyen con la misión del proceso.
d. Actividad: agrupación de tareas que hace parte de un proceso.
e. Tarea: parte de una actividad, es la unidad mínima de un proceso.
c. El BPMN, proporciona un lenguaje común para que las partes involucradas puedan comunicar
los procesos de forma clara, completa y eficiente. De esta forma BPMN define la notación y
semántica de un Diagrama de Procesos de Negocio (Business Process Diagram, BPD).
b. El enfoque basado en procesos, expresa lo siguiente “Un resultado deseado se alcanza más
eficientemente cuando las actividades y los resultados relacionados se gestionan como un
proceso”.
8 de 23
Banco de la Nación Gerencia de Planeamiento y Desarrollo
d. El método de gestión de los procesos se realizará de manera gradual, donde el dueño del
proceso presentara al inicio de un periodo un plan de actividades especificando los objetivos,
metas e indicadores, las cuales permitirán evaluar el desempeño del proceso.
e. La implementación de la gestión por procesos, se organizará por etapas, las mismas que
se explican en el siguiente cuadro:
DESARROLLO
ETAPA DEL MODELO DE
MODELO DE
I PROCESOS
PROCESOS
(MANUAL DE
PROCESOS)
IMPLANTACIÓN
ETAPA PILOTO DE LA GESTIÓN DE
II GESTIÓN DE PROCESOS
PROCESOS
9 de 23
Banco de la Nación Gerencia de Planeamiento y Desarrollo
b. Existen herramientas definidas, que nos ayudan a entender la relación y jerarquía de procesos,
partiendo desde la: Vista Horizontal de la Organización (Rummler y Brache), la Cadena de Valor
(Michael Porter) y El Mapa de Procesos, los mismos que a continuación se detallan:
Productos y
Materia Prima Servicios
3 Rummler, 1995
10 de 23
Banco de la Nación Gerencia de Planeamiento y Desarrollo
a. Según Michael Porter 4, se define la cadena de valor como: “una herramienta que permite
examinar de manera sistemática todas las actividades que realiza una empresa y como ellas
interactúan a fin de analizar los orígenes de su ventaja competitiva”.
b. La cadena de valor desagrega a la empresa en actividades estratégicas a manera de entender
el comportamiento de sus costos y la existencia de potenciales fuentes de diferenciación.
Dichas actividades estratégicas se dividen en:
• Las actividades primarias (verticales), se refieren a la creación física del producto y/o
prestación de servicios, como la venta y el servicio posventa, pueden también a su vez,
diferenciarse en sub-actividades.
• Las actividades secundarias (transversales), soportan a las actividades primarias.
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
(Ej.: Financiación, Planificación, relación con inversores)
M AR
DESARROLLO DE TECNOLOGIA
GE N
(Ej.: Diseño de productos, investigación de mercados)
COMPRAS
(Ej. Componentes, maquinarias, publicidad, servicios)
11 de 23
Banco de la Nación Gerencia de Planeamiento y Desarrollo
Desde el punto de vista de riesgos, podemos definir los procesos críticos como aquellos que ante un
mal funcionamiento o falta de control pueden:
• Discontinuar la marcha de las operaciones
• Afectar la calidad del producto o servicio que se entrega
• Retrasar las entregas
• Afectar negativamente los costos, produciendo un aumento de ellos
El método que emplearemos en la identificación y selección de los procesos críticos se basa en el (*)
“Manual para la Documentación de Procesos y Procedimientos” MC-E3-MGC-01-001, aprobada
mediante Resolución de Directorio Ejecutiva N°029-2018/DE-FONAFE, de donde se extraen los
conceptos que permita aplicar un enfoque de procesos orientada a la optimización del desempeño del
Banco.
12 de 23
Banco de la Nación Gerencia de Planeamiento y Desarrollo
Los pasos que se realizan para determinar los procesos críticos se describen a continuación:
(*)
iii. Asignar una prioridad a los procesos, utilizando los criterios de priorización. Cada uno de estos
criterios se priorizará según la siguiente escala:
0 = Bajo
1 = Medio
2 = Alta
1) Materialidad
Los procesos que impacten significativamente en el Banco (el impacto puede estimarse en
función a las utilidades, Ingresos, Activos, Patrimonios, etc.) son prioritarios respecto de los
que no lo hacen.
Evaluación Puntaje
Materialidad Baja 0
Materialidad media 1
Materialidad alta 2
Evaluación Puntaje
Macro proceso o proceso de poca importancia para la Alta Dirección y
0
el Directorio
Macro proceso o proceso de mediana importancia para la Alta
1
Dirección y el Directorio
Macro proceso o proceso de alta importancia para la Alta Dirección y
2
el Directorio
13 de 23
Banco de la Nación Gerencia de Planeamiento y Desarrollo
Evaluación Puntaje
Baja contribución al logro de objetivos 0
Contribuye parciamente al logro de objetivos 1
Contribuye totalmente al logro de objetivos 2
4) Complejidad de Operaciones
Dependiendo del nivel de complejidad de las operaciones, un proceso puede ser más o
menos prioritario.
Evaluación Puntaje
Proceso con operaciones no complejas 0
Proceso con operaciones parcialmente complejas 1
Proceso con operaciones muy complejas 2
5) Volumen de Transacciones
La cantidad de operaciones que se realizan dentro de los procesos representa el nivel de
carga operativa que enfrenta cada uno de ellos. A más carga operativa más prioritario es el
proceso.
Evaluación Puntaje
Proceso con nivel bajo de volumen de operaciones 0
Proceso con nivel medio de volumen de operaciones 1
Proceso con nivel alto de volumen de operaciones 2
6) Nivel de Automatización
El macro proceso es calificado en función de la brecha existente entre el nivel de
automatización deseado y el nivel de automatización real.
Evaluación Puntaje
Brecha poco significativa en relación al nivel de atomización deseado 0
Brecha significativa en relación al nivel de atomización deseado 1
Brecha muy significativa en relación al nivel de atomización deseado 2
14 de 23
Banco de la Nación Gerencia de Planeamiento y Desarrollo
Evaluación Puntaje
Bajo impacto en la continuidad del negocio 0
Mediano impacto en la continuidad del negocio 1
Alto impacto en la continuidad del negocio 2
iv. Finalmente, se extraen los resultados de la valorización de los procesos por cada uno de los
criterios mencionados, para lo luego consolidarlos en una Matriz, estableciéndose una
ponderación por criterio, tal como se detalla a continuación
b. Para la definición de los procesos que conforman un macro-proceso, se tendrán en cuenta las
siguientes consideraciones:
• Partiendo de la definición del macro-proceso inicial, se analizarán las diferentes fases o procesos
con las personas participantes del mismo. Se debe intentar agrupar estos procesos de manera
lógica de tal forma que no se creen condicionales y sean menos de cinco o seis procesos.
• A partir de los procesos identificados, se deberá definir los principales subprocesos y actividades
que permitan logar lo objetivos del macro-proceso, es importante identificar las interacciones
entre los subprocesos y actividades, de tal forma que todos deberán tener al menos una entrada
(información), una salida (de valor para el cliente), recursos y un control.
15 de 23
Banco de la Nación Gerencia de Planeamiento y Desarrollo
c. Los diferentes subprocesos o procedimientos que forman parte del proceso inicial, se deben
representar gráficamente mediante diagramas de flujo de procesos con la notación BPMN.
RequisiPos ProducPos
CLIENTE
CLIENTE
MACRO-PROCESO MACRO-PROCESO
Proceso Proceso
PROCESO
1 v 3
Proceso
2
AREA 1 T1
AREA 2 T2 T3 T5 SUB-PROCESO/
v PROCEDIMIENTOS
AREA 3 T4
AREA 4
T6
8.2.6 Formalización del proceso: el proceso se formalizará por medio de documentos normativos, en el
caso de una directiva deberá indicar responsabilidades, lineamientos, reglas de negocio del proceso y
el despliegue de estos en procedimientos (secuencia de tareas, ejecutor, formatos, herramientas,
entre otros) los que serán desarrolladas mediante manuales de procedimientos, todo esto bajo un
enfoque de procesos.
a. Continuando con la siguiente fase de implementación de la Gestión por procesos y una vez definidos
los modelos generados, se consolidará y validará la consistencia de la información recopilada,
revisando la coherencia de los modelos.
16 de 23
Banco de la Nación Gerencia de Planeamiento y Desarrollo
c. Para validar los modelos, se propondrán reuniones con los involucrados e interesados más
importantes, donde se tratarán algunos de estos puntos:
• ¿El mapa de procesos responde a lo que hacemos, o a los que deberíamos hacer?
• ¿Existen objetivos estratégicos no alineados a nuestros procesos y viceversa?
• ¿El mapa de procesos responde a la estrategia de la organización?
• El mapa de procesos ¿Es similar al de la competencia, o al mejor de la industria?
• ¿Quién es el dueño del proceso?, ¿Cómo medir su gestión?
• ¿Cuáles son los límites del proceso?
• ¿Es medible la misión/objetivo del proceso?
• ¿Cuáles son los indicadores del proceso?
• ¿Cuáles son los Factores Críticos de Éxito de los proceso, cómo gestionarlos?
• ¿Respecto a los productos y servicios, cuáles son los atributos de calidad valorados por el
cliente?
8.4 COMUNICAR
a. El Mapa de Procesos y su especificación deben ser formalizados mediante un documento
normativo denominado “Manual de Procesos”, el mismo que deberá ser comunicado y difundido
a todo el personal de la organización.
c. Es importante comunicar los beneficios del mapa de procesos y asegurar que los proyectos
dentro de la organización usen el mapa de procesos y su caracterización, como punto de partida
en su implementación.
b. Esta etapa es la más compleja; en ella se pone de mayor manifiesto la resistencia el cambio, a su
vez es una de las más importantes porque se pondrá en evidencia la efectividad de la gestión por
procesos.
17 de 23
Banco de la Nación Gerencia de Planeamiento y Desarrollo
b. Esta fase sirve también para refinar y expandir la gestión por procesos.
c. Para mejorar un proceso se empleará la metodología de los siete pasos, tal como se detalla a
continuación:
18 de 23
Banco de la Nación Gerencia de Planeamiento y Desarrollo
Se normalizan los procedimientos que forman parte de la solución, lo cual se logra estableciendo las
políticas y documentando los cambios.
a. Una herramienta de mejora de procesos que se utilizará conjuntamente con la metodología de siete
pasos es el ciclo de mejora de Deming PDCA (Plan, Do, Check, Act), combinado con la metodología
“Rummler y Brache” para la mejora de procesos; la cual contempla los siguientes pasos:
• PLANIFICAR (Plan)
Planificación de la mejora del proceso
Definición del proyecto de mejora
El proceso actual o “Proceso As Is”, debe ser documentado, para su entendimiento y
análisis
Se Identificarán problemas o “desconexiones” en dichos procesos. Podemos aplicar
técnicas para la identificación de problemas tales como “ocho disciplinas”, histogramas,
diagrama causa efectos, entre otros.
Se diseñarán y probarán las especificaciones de los procesos a mejorar o “Proceso To
Be”.
El proceso mejorado es diseñado.
Se desarrollarán las métricas del proceso mejorado (indicadores).
Recomendaciones y estrategia de implementación de las mejoras son desarrolladas y
aprobadas.
• HACER (Do)
Ejecutar las actividades planificadas para la mejora de procesos.
• COMPROBAR (Check)
Verificar la efectividad de las actividades de mejora.
Documentar las conclusiones.
19 de 23
Banco de la Nación Gerencia de Planeamiento y Desarrollo
• ACTUAR (Act)
Actualizar la “nueva forma de hacer ocurrir el proceso” con las mejoras que hayan
demostrado su efectividad.
9. DISPOSICIONES FINALES
a. La presente metodología podrá ser actualizada, por la Subgerencia de Desarrollo Organizacional.
b. Es un factor crítico de éxito, que la Alta Dirección, sea el patrocinador en la implementación de los
procesos y en general de la gestión por procesos.
c. Los gerentes, funcionarios, trabajadores e involucrados en los procesos de negocio, deben tener
conocimiento de la presente directiva, con el objetivo que faciliten y participen en el diseño,
modelado, implementación y mejora de los procesos del Banco.
d. Los proyectos relacionados con los procesos y su mejora, deben considerar los lineamientos de la
presente directiva.
e. La Subgerencia de Desarrollo Organizacional, será la encargada de actualizar el mapa de procesos y
su arquitectura, de manera que las unidades orgánicas o involucradas, deben coordinar con esta
Subgerencia, el despliegue y documentación de los procesos.
10. ANEXOS
20 de 23
Banco de la Nación Gerencia de Planeamiento y Desarrollo
Anexo N° 01
Ejemplo de caso Caracterización del Proceso SIPOC
21 de 23
Banco de la Nación Gerencia de Planeamiento y Desarrollo
Anexo N° 02
Elementos básicos del modelado de procesos con BPMN
Eventos
Pool (entidad/rol) Objeto de datos
Inicio Intermedio Fin Flujo de secuencia
Nodos Decisión
22 de 23
Banco de la Nación Gerencia de Planeamiento y Desarrollo
METODOLOGÍA PARA EL DISEÑO Y LA GESTIÓN DE PROCESOS EN EL BANCO DE LA NACIÓN BN-DIR-2820-154-01 Rev.03 24 ENERO 2012
TITULO CÓDIGO FECHA DE APROBACIÓN
Anexo N° 03
Matriz de Priorización de Procesos
FACTOR DE CRITICIDAD 20% 15% 20% 10% 10% 10% 15%
Proceso 1.1.1 …
Proceso 1.1
Proceso 1.1.2 …
Macroproceso 1
Proceso 1.2.1 …
Proceso 1.2
Proceso 1.2.2 …
Proceso 2.1 … …
Macroproceso 2
Proceso 2.2 … …
… … …
Macroproceso 3
… … …
… … …
Macroproceso 4
… … …
… … …
Macroproceso 5
… … …
… … …
Macroproceso 6
… … …
… … …
Macroproceso 7
… … …
… … …
Macroproceso 8
… … …
… … …
Macroproceso 9
… … …
… … …
Macroproceso 10
… … …
23 de 23