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Banco de la Nación Gerencia de Planeamiento y Desarrollo

METODOLOGÍA PARA EL DISEÑO Y LA GESTIÓN BN-DIR-2820-154-01 24 ENERO 2012


DE PROCESOS EN EL BANCO DE LA NACIÓN Rev.03
TITULO CÓDIGO FECHA DE APROBACIÓN

09.01.020

Rev.1: 03 Enero 2014


Rev.2: 05 Agosto 2015
Rev.3: 25 Junio 2018

METODOLOGÍA PARA EL DISEÑO Y LA GESTIÓN


DE PROCESOS EN EL BANCO DE LA NACIÓN

ELABORADO POR: APROBADO POR:

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Contenido

1. OBJETIVO 3

2. FINALIDAD 3

3. ALCANCE 3

4. VIGENCIA 3

5. BASE LEGAL Y/O ADMINISTRATIVA 3

6. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS 3

7. MARCO CONCEPTUAL DE GUÍA METODOLOGICA 4

8. DESARROLLO DE LAS FASES DE LA METODOLOGIA 5

9. DISPOSICIONES FINALES 20

10. ANEXOS 20

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1. OBJETIVO
Establecer el marco normativo y metodológico para el diseño e implementación de la Gestión por
Procesos en el Banco de la Nación.

2. FINALIDAD
La presente guía tiene por finalidad proveer de lineamientos, herramientas y métodos para la
implementación de una Gestión por Procesos en el Banco de la Nación.

3. ALCANCE
A nivel de todas las unidades organizativas involucradas en la gestión por procesos del Banco.

4. VIGENCIA
El presente documento normativo, entrará en vigencia a partir de la fecha de su publicación.

5. BASE LEGAL Y/O ADMINISTRATIVA

• Norma Técnica Peruana NTP ISO 9001 – 2008, Sistemas de Gestión de Calidad.
• Manual de la Calidad - BN-MAN-2800 N°006-08 Rev. 3, del 05.07.2013.
• Resolución de Contraloría General Nº 458-2008-CG “Guía para la Implementación del Sistema de
Control Interno de las entidades del Estado”.
• (*) Manual para la documentación de procesos y procedimientos MC-E3-MGC-01-001, aprobada
mediante Resolución de Directorio Ejecutiva N°029-2018/DE-FONAFE
• Norma UNE 66174 “Guía para la evaluación del sistema de gestión de la calidad”.

6. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS

6.1 INDICADOR: Herramientas para clarificar y definir de forma más precisa, objetivos e impactos. Son
medidas verificables de cambio o resultado diseñadas para contar con un estándar contra el cual
evaluar, estimar o demostrar el progreso con respecto a metas establecidas.

6.2 ORGANIZACIÓN: Existen diferentes conceptos en la administración de hoy, respecto a la organización


se podría precisar cómo la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una
empresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de elementos materiales,
técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue.

6.3 PROCESO 1: “Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que determinar y gestionar
numerosas actividades relacionadas. Una actividad o conjunto de actividades que utiliza recursos y es
administrada a fin de permitir la transformación de insumos en resultados, se puede considerar un
proceso”.

6.4 PROCESOS DE PRINCIPIO A FIN Ó PROCESO END-TO-END: Son aquellos procesos cuyo campo de
acción cruza fronteras de las Gerencias, Unidades Organizacionales relacionados con los clientes y
partes interesadas.

1 Norma Técnica Peruana NTP ISO 9001 – 2008, Sistemas de Gestión de Calidad

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7. MARCO CONCEPTUAL DE GUÍA METODOLOGICA


La presente guía metodológica será el marco de referencia para el modelado, diseño e implementación
de una gestión por procesos en la Organización.

7.1 MARCOS DE REFERENCIA


a. “Gestión por Procesos (BPM), Lineamientos para su implementación exitosa” de John Jeston y
Johan Nelis.
b. “Marco de Referencia (Framework) para implementación de la Arquitectura Empresarial”, de
Zachman.
c. “Como mejorar el rendimiento en la empresa” (Improving performance: How to manage the white
space on the organization chart) de Geary Rummler y Alan Brache.
d. “La Ventaja Competitiva, Como crear y mantener un Desempeño Superior” (Competitive
Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance), de Michael Porter.

7.2 FASES PARA IMPLEMENTAR LA GESTIÓN POR PROCESOS


a. La Gestión por Procesos (Business Process Management) 2 es una forma de conducir o administrar
las actividades en una organización, las mismas que se agrupan en procesos de acuerdo a las
necesidades del cliente; es así que, los procesos son gestionados en forma estructurada y
sistémica, concentrándose en la propuesta de valor al cliente e interesados en la organización.
b. La Gestión por Procesos, requiere a su vez cambios en la cultura organizacional, por lo que su
implementación no es sencilla, por esta razón que en el Banco, será por etapas y de manera
gradual, fundamentalmente con el patrocinio de la Alta Dirección.
c. En la implementación de la Gestión por Procesos en el Banco de la Nación (ver gráfico N° 7.2 -1),
consideramos las siguientes fases:
I. Obtener la Estrategia y la Información del Negocio
II. Obtener modelos y directrices de procesos
III. Consolidar y Validar
IV. Comunicación
V. Aplicación e Implementación
VI. Mejora Continua
Estas fases permitirán al Banco: identificar, diseñar, implementar y mejorar debidamente sus procesos.

OBTENER LA
ESTRATEGIA E
INFORMACIÓN DEL III IV V VI
NEGOCIO
MEJORA
CONSOLIDAR Y APLICAR E
COMUNICAR CONTÍNUA DE
II VALIDAR IMPLEMENTAR
LOS PROCESOS

OBTENER MODELOS
Y DIRECTRICES DE
LOS PROCESOS

Gráfico N° 7.2-1 Fases para la Gestión de Procesos


Fuente: “Gestión por Procesos (BPM), Lineamientos para su implementación exitosa” Versión 2.0 de John Jeston y Johan Nelis

2 Business Process Management Practical Guidelines to Successful Implementations, John Jeston y Johan Nelis

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8. DESARROLLO DE LAS FASES DE LA METODOLOGÍA


A continuación detallaremos las fases o etapas definidas para la implantación efectiva de la Gestión de
Procesos en el Banco de la Nación.

8.1 OBTENER LA ESTRATEGIA Y LA INFORMACIÓN DEL NEGOCIO


a. Un punto de partida para la implementación de una Gestión por Procesos, se encuentra en la revisión
y entendimiento del negocio, es decir, su Visión, Misión, Políticas de Calidad y Valores, para luego
desarrollar las estrategias necesarias como los medios para lograr sus objetivos.

b. Los objetivos estratégicos generales, son por definición objetivos de largo plazo que contribuirán al
logro de la visión del sector, estos se dan en el ámbito interno y externo de la organización y deben
ser expresados en términos cuantitativos y cualitativos, asimismo son susceptibles de ser medidos a
través de indicadores. Para un mejor entendimiento podemos contar con un Mapa Estratégico (ver
detalle), que permita su análisis y el despliegue de los procesos de negocio.

c. Los objetivos estratégicos específicos, son propósitos en términos concretos en que se divide un
objetivo general, a menudo se realizan en el mediano plazo y contribuyen al logro de los objetivos
estratégicos generales.

d. La información que se obtendrá en esta etapa es:


 Objetivos y principios generales (misión y visión),
 Modelos y directrices relevantes del negocio,
 Modelos y directrices relevantes de la organización.

e. El modo de obtener la información relevante del negocio será mediante:


 La obtención de lista de productos, servicios, clientes y grupos de interés,
 Obtención del plan financiero actual, plan de marketing, presupuesto,
 Discutir con directivos la razón de la elección de estos productos, precios, clientes y grupo de
interés.

8.2 OBTENER DIRECTRICES Y MODELOS DEL PROCESO

8.2.1 Directrices de Procesos:

8.2.1.1 Identificar Procesos, para identificar los procesos de negocio, es muy importante considerar su
definición como: “un conjunto de actividades que utilizan recursos para transformar elementos de
entrada en bienes o servicios, capaces de satisfacer las expectativas de las distintas partes
interesadas: clientes externos, clientes internos, directorio, comunidad, entre otros”. El proceso debe
permitir a la organización lograr sus objetivos y entregar una propuesta de valor enfocado al cliente
preferentemente externo.

8.2.1.2 Diseño del Proceso, uno de los métodos más utilizados para el diseño de procesos corresponde a su
Caracterización. De acuerdo a los criterios incluidos en la Norma Internacional ISO 9001:2008,
caracterizar un proceso, consiste en identificar y describir los resultados que genera (salida), los
elementos de entrada (ingreso), los recursos utilizados por aquel (factores de conversión) y los
requisitos de los elementos de entrada y de salida.
Es indispensable, establecer el nivel de desempeño esperado del proceso (indicadores de
desempeño) a fin de garantizar la satisfacción de los clientes tanto externo como interno del
proceso.

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Respecto al Diseño del proceso, la directiva promueve el empleo del método de caracterización -
Diagrama SIPOC (Ver detalle en la tabla N° 8.2-1), el cual proviene de las siglas en inglés que al
español se traducen como: Proveedor, Entrada, Proceso, Salida, Cliente. Toda caracterización de
procesos debe incluir los siguientes elementos:

a. Nombre del proceso. Se coloca un nombre corto que resuma la naturaleza del proceso, de
preferencia en infinitivo. Si se trata de un macro-proceso, será en sustantivo.
b. Descripción del proceso: se realiza una breve descripción del proceso, de forma que sirva de
orientación y visión de alto nivel, debe expresarse en términos de valor para los clientes del
proceso.
c. Líder o dueño o propietario del proceso, es aquella persona que administra el desempeño
del proceso en términos de eficiencia, eficacia y efectividad, y lo lleva hacia la mejora continua,
alineado con los objetivos estratégicos de la organización.
d. Copartícipes: se indica las unidades organizacionales comprometidas con el objetivo del
proceso y colabora estrechamente con el líder del proceso en el logro de los objetivos del
proceso.
e. Objetivo: es la misión del proceso, se expresa en términos de expectativas de los clientes.
f. Límites del proceso: donde empieza y dónde acaba el ámbito de influencia del proceso.
g. Proveedor: Aquel que ofrece insumos o entradas al proceso.
h. Entradas o Requisitos: se dice del insumo, servicio o información a ser usado por el proceso
para producir las salidas.
i. Proceso: definida como la secuencia de actividades, cuyo resultado crea un valor intrínseco
para su usuario o cliente/s del proceso (interno y/o externos).
j. Salidas: son los productos, servicios y/o información generados por el proceso, valorados por
el cliente.
k. Cliente: aquellos quienes reciben los productos o servicios del proceso, pudiendo ser clientes
externos o internos.
l. Normas (externo): conformado por las normatividad externa que influye en la ejecución y
desempeño del proceso.
m. Recursos: conformado por aquellos elementos materiales, equipos, personas, herramientas,
metodología que facilita el correcto funcionamiento del proceso.
n. Control (interno): conformado por las políticas, documentación normativa interna que regulan
el funcionamiento del proceso.
o. Identificación de Riesgos: eventos negativos que dificulten el logro de los objetivos del
proceso.
p. Indicador del proceso: que medirá el desempeño, los mismos que estarán alineados con los
factores de éxito de la organización (calidad, precio, tiempo, servicio, etc.). Los indicadores
pueden medir eficacia (resultados alcanzados), efectividad (relación entre resultados y metas
planificadas) y eficiencia (resultados entre recursos utilizados).

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Un ejemplo al respecto de la caracterización del proceso se detallará en el Anexo N° 01

Nombre del Proceso:


Descripción del Proceso: Líder (Propietario) del Proceso:
Objetivo:

Entradas al Proceso (Entradas): Responsable de Entradas al Proceso (Proveedores):

Salidas del Proceso (Salidas): Receptores de Salidas del Proceso (Clientes):

Normas (externas):
Controles (internos):
Recursos:

Identificación de Riesgos:

Indicadores de Desempeño del proceso:

Tabla N° 8.2.1-1 Caracterización del Proceso– Diagrama SIPOC

8.2.1.3 Clasificación de los procesos, identificados los procesos de negocios, estos se agruparán de
acuerdo a los criterios establecidos en la Norma Internacional ISO 9001:2008, del siguiente modo:

a. Procesos ESTRATÉGICOS: o de dirección, son aquellos procesos que están vinculados al


ámbito de las responsabilidades de la dirección y, principalmente se planean y ejecutan a largo
plazo. Se refiere fundamentalmente a procesos de planificación, dirección y otros que se
consideren relacionados a factores claves o estratégicos.

b. Procesos OPERATIVOS: se encuentran relacionados con la realización del producto y/o


prestación del servicio. Son también denominados procesos core o misionales, por cuanto se
vinculan de manera directa con la misión de la organización.

c. Procesos de SOPORTE: o de apoyo, son aquellos procesos que brindan soporte


principalmente a los procesos operativos. Se refieren a procesos relacionados con recursos y
prestación de servicios internos.

8.2.1.4 Jerarquía de los procesos, se sugiere como una buena práctica organizar los procesos mediante
categorías de acuerdo a su complejidad, ámbito y relevancia; en el Banco, adoptaremos la siguiente
jerarquía:

a. Macro-proceso: agrupación de procesos de similares características y naturaleza, cuyo


ámbito es a nivel institucional, de muy alto nivel, que reflejará la forma como se organiza el
Banco.
b. Proceso: se despliega del macro-proceso, es un conjunto de actividades secuenciales,
relacionadas lógicamente que transforman insumos para crear, entregar productos y prestación
de servicios, que satisfagan las necesidades de sus clientes.

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c. Subproceso: nivel de abstracción a partir de un proceso, que agrupa actividades a fines que
contribuyen con la misión del proceso.
d. Actividad: agrupación de tareas que hace parte de un proceso.
e. Tarea: parte de una actividad, es la unidad mínima de un proceso.

8.2.1.5 Selección de un método de modelado de procesos.


a. El estándar a utilizar en el modelado de procesos será mediante la notación: Business Process
Modeling Notation - BPMN, la cual consiste en una notación gráfica que describe la lógica de los
pasos de un proceso de negocio. Esta notación ha sido especialmente diseñada para coordinar
la secuencia de los procesos y los mensajes que fluyen entre los participantes de las diferentes
actividades.

b. El modelado de procesos en BPMN, responde a los siguientes criterios:


• Es un estándar internacional de modelado de procesos aceptado por la comunidad.
• Es independiente de cualquier metodología de modelado de procesos.
• Crea un puente estandarizado para disminuir la brecha entre los procesos de negocio y
la implementación de estos.
• Permite modelar los procesos de una manera unificada y estandarizada permitiendo un
entendimiento a todas las personas de una organización.

c. El BPMN, proporciona un lenguaje común para que las partes involucradas puedan comunicar
los procesos de forma clara, completa y eficiente. De esta forma BPMN define la notación y
semántica de un Diagrama de Procesos de Negocio (Business Process Diagram, BPD).

d. El BPD es un esquema diseñado para representar gráficamente la secuencia de todas las


actividades que ocurren durante un proceso, basado en la técnica de “Flow Chart” (Diagrama de
flujo), incluye además toda la información que se considera necesaria para el análisis.

El Anexo N° 02, muestra la simbología frecuentemente usada en el modelado de procesos.

8.2.1.6 Método de gestión por procesos.


a. El Sistema de Gestión de la Calidad, de la norma internacional ISO 9001, presenta como
principio fundamental “El enfoque basado en procesos”.

b. El enfoque basado en procesos, expresa lo siguiente “Un resultado deseado se alcanza más
eficientemente cuando las actividades y los resultados relacionados se gestionan como un
proceso”.

c. La aplicación del principio del enfoque por procesos, permitirá lo siguiente:


• Definir sistemáticamente las actividades necesarias para obtener un resultado deseado.
• Establecer responsabilidades claras para gestionar las actividades claras.
• Analizar y medir la capacidad de las actividades claves.
• Identificar las interfaces de las actividades clave dentro y entre las funciones de la
organización.
• Identificar los factores, tales como recursos, métodos y herramientas, que mejorarán las
actividades clave de la organización.
• Evaluar los riesgos, las consecuencias y los impactos de las actividades sobre los clientes,
los proveedores y otras partes interesadas.

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d. El método de gestión de los procesos se realizará de manera gradual, donde el dueño del
proceso presentara al inicio de un periodo un plan de actividades especificando los objetivos,
metas e indicadores, las cuales permitirán evaluar el desempeño del proceso.

e. La implementación de la gestión por procesos, se organizará por etapas, las mismas que
se explican en el siguiente cuadro:

LIDERAZGO DEL EQUIPO DIRECTIVO

DESARROLLO
ETAPA DEL MODELO DE
MODELO DE
I PROCESOS
PROCESOS
(MANUAL DE
PROCESOS)

DISEÑO DEL MAPA DE


PROCESOS/PROCESOS

IMPLANTACIÓN
ETAPA PILOTO DE LA GESTIÓN DE
II GESTIÓN DE PROCESOS
PROCESOS

MEJORA CONTÍNUA INICIADA

ETAPA CONSOLIDACIÓN DE GESTIÓN POR


III LA GESTIÓN POR PROCESOS
PROCESOS

Gráfico N° 8.2.1.6 Etapas de implementación de la Gestión por Procesos

f. De la figura anterior, se muestra que la implementación de la gestión por procesos, será


gradual y evolutiva en la medida que el proceso, las personas involucradas y la organización
en su conjunto vayan madurando en su entendimiento y utilidad.

g. Factores clave en la gestión del proceso:


• Tener objetivos claramente definidos y enfocados al cliente.
• Designar al dueño del proceso, responsable de: funcionamiento, resultados y mejora continua
del proceso; será una persona conocedora, que sea admitida por su capacidad de liderazgo y
disponga de poder para actuar sobre el proceso. Si el proceso cruza varias unidades
organizativas, el propietario será quién tenga mayor relevancia en el logro de los objetivos del
proceso.
• El proceso deberá tener límites concretos de comienzo y final.
• Incorporar un sistema de medidas de control de su eficacia, eficiencia y flexibilidad, que se
utilizan para la toma de decisiones de mejora.
• Deberá contener un número de puntos de control, revisión y espera. Operando –bajo un
control estadístico- sin incidencias de causas especiales en la variabilidad de las
características de su producto.
• Estar normalizado y documentado, contar con el correspondiente procedimiento.
• Tener identificado los factores críticos de éxito del proceso.
• Tener identificado los factores de calidad exigidos por el cliente.

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h. Factores clave en la gestión por proceso:


• Identificar los procesos y valorarlos.
• Definir los procesos.
• Identificar los propietarios de los procesos.
• Desplegar expectativas en procesos.
• Definir la documentación del proceso.
• Identificar los criterios de medición y seguimiento de los procesos.
• Identificar los recursos necesarios.
• Verificar los procesos conforme a los objetivos establecidos.

8.2.2 Modelado de Procesos


a. El modelado de procesos es usado para capturar, documentar, mejorar y gestionar los procesos
de negocio. Entendiendo que un modelo es una representación de una realidad compleja,
modelar es desarrollar una descripción lo más exacta posible de un sistema y de las actividades
llevadas a cabo en él y su interacción con el entorno.

b. Existen herramientas definidas, que nos ayudan a entender la relación y jerarquía de procesos,
partiendo desde la: Vista Horizontal de la Organización (Rummler y Brache), la Cadena de Valor
(Michael Porter) y El Mapa de Procesos, los mismos que a continuación se detallan:

8.2.2.1 Diagrama de la Vista Horizontal 3, Este esquema proporciona un mayor entendimiento de la


organización, fundamentalmente da respuesta a tres preguntas cruciales: ¿Qué hace la
organización?, ¿Cómo lo hace?, ¿Para quién lo hace? Identificando las entradas (materias primas,
información, recursos) y sus proveedores, así como las relaciones entre Unidades Organizacionales
involucradas en el desarrollo del proceso y sus entregables, para culminar con las salidas
(productos y servicios representativos) destinados al cliente.

A continuación en el siguiente gráfico se detalla la funcionalidad y utilidad del diagrama.


Empresa
Entrada Salida
Unidades Clientes
Proveedor
Capital Organizacionales ¿Como lo hace?

Productos y
Materia Prima Servicios

Recursos ¿Qué hace?

¿Para quién lo hace?

Grafica 8.2.2 – 1 – Diagrama de la Vista Horizontal (Rummler y Brache)

3 Rummler, 1995

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8.2.2.2 Cadena de Valor.

a. Según Michael Porter 4, se define la cadena de valor como: “una herramienta que permite
examinar de manera sistemática todas las actividades que realiza una empresa y como ellas
interactúan a fin de analizar los orígenes de su ventaja competitiva”.
b. La cadena de valor desagrega a la empresa en actividades estratégicas a manera de entender
el comportamiento de sus costos y la existencia de potenciales fuentes de diferenciación.
Dichas actividades estratégicas se dividen en:

• Las actividades primarias (verticales), se refieren a la creación física del producto y/o
prestación de servicios, como la venta y el servicio posventa, pueden también a su vez,
diferenciarse en sub-actividades.
• Las actividades secundarias (transversales), soportan a las actividades primarias.

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
(Ej.: Financiación, Planificación, relación con inversores)

GESTION DE RECURSOS HUMANOS


(Ej.: Reclutamiento, Capacitación, Sistema de Remuneración)

M AR
DESARROLLO DE TECNOLOGIA

GE N
(Ej.: Diseño de productos, investigación de mercados)

COMPRAS
(Ej. Componentes, maquinarias, publicidad, servicios)

LOGISTICA OPERACIONES LOGISTICA VENTAS SERVICIOS


INTERNA EXTERNA POST
( Ej. (Ej. Montaje, (Ej. (Ej. Fuerza de VENTAS
Almacenamiento fabricación de Procesamiento de ventas, (Ej.
de materiales, componentes, pedidos, manejo promociones, Instalación,
M AR

recepción de operaciones de de depósitos, publicidad, soporte al


datos, acceso de sucursal) preparación de exposiciones, cliente,
GEN

clientes) informes) presentaciones de resolución de


propuestas) quejas,
reparaciones)

Gráfica N° 8.2.2 - 2 Esquema de la Cadena de Valor (Porter) -Ejemplo

8.2.2.3 Mapa de Procesos.


a. Esta útil herramienta se desprende de la Cadena de Valor (Porter), el cual ofrece una visión
general del sistema de la organización; en él se representan los procesos que componen dicho
sistema así como sus relaciones principales.

b. El Mapa de Procesos surge como resultado del análisis de la vista horizontal de la


organización, donde se extraen las funciones genéricas y del análisis de la cadena de valor, de
donde se descubren las actividades principales y de apoyo de la organización.

4 En su obra, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance

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c. Finalmente, el mapa de procesos es la aplicación de una visión sistémica y holística del:


Negocio, Objetivos, Estrategias, Funciones Generales y Actividades Primarias/Secundarias,
orientadas al cliente e interesados. Ver gráfica N° 8.2.2 – 3, “Esquema del Mapa de Procesos”.

Gráfica N° 8.2.2 - 3 Esquema del Mapa de Procesos

8.2.3 Listado de procesos End-to-End


Para cada grupo de proceso de la vista de la organización (Mapa de Procesos) se detallarán los
procesos “end-to-end” o procesos de “inicio a fin” (vista horizontal de la empresa).

8.2.4 Determinación de los Procesos Críticos


(*) Los procesos críticos desde una perspectiva de los objetivos de la Organización, son aquellos que
influyen directamente en el éxito del negocio, siendo independientes de las áreas funcionales que
abarca. También, son aquellos procesos que son relevantes para la organización, es decir, claves,
cuyo impacto está en relación directa con la calidad y satisfacción de las necesidades del cliente
externo.

Desde el punto de vista de riesgos, podemos definir los procesos críticos como aquellos que ante un
mal funcionamiento o falta de control pueden:
• Discontinuar la marcha de las operaciones
• Afectar la calidad del producto o servicio que se entrega
• Retrasar las entregas
• Afectar negativamente los costos, produciendo un aumento de ellos

El método que emplearemos en la identificación y selección de los procesos críticos se basa en el (*)
“Manual para la Documentación de Procesos y Procedimientos” MC-E3-MGC-01-001, aprobada
mediante Resolución de Directorio Ejecutiva N°029-2018/DE-FONAFE, de donde se extraen los
conceptos que permita aplicar un enfoque de procesos orientada a la optimización del desempeño del
Banco.

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Los pasos que se realizan para determinar los procesos críticos se describen a continuación:
(*)

i. Actualizar el inventario de procesos (se extraen del Mapa de procesos).

ii. Definir los criterios de priorización:


Los criterios de priorización a ser evaluados son los siguientes:
1) Materialidad.
2) Expectativas de la Alta Dirección y el Directorio
3) Impacto en objetivos estratégicos
4) Complejidad de las operaciones
5) Volumen de las operaciones
6) Nivel de automatización
7) Importancia en la continuidad del negocio

iii. Asignar una prioridad a los procesos, utilizando los criterios de priorización. Cada uno de estos
criterios se priorizará según la siguiente escala:
0 = Bajo
1 = Medio
2 = Alta

1) Materialidad
Los procesos que impacten significativamente en el Banco (el impacto puede estimarse en
función a las utilidades, Ingresos, Activos, Patrimonios, etc.) son prioritarios respecto de los
que no lo hacen.

Evaluación Puntaje
Materialidad Baja 0
Materialidad media 1
Materialidad alta 2

2) Expectativas de la Alta Dirección y Directorio


Las expectativas de la Alta Dirección y Directorio se basan en un amplio conocimiento del
negocio y de los procesos de mayor relevancia para el desarrollo del Banco.

Evaluación Puntaje
Macro proceso o proceso de poca importancia para la Alta Dirección y
0
el Directorio
Macro proceso o proceso de mediana importancia para la Alta
1
Dirección y el Directorio
Macro proceso o proceso de alta importancia para la Alta Dirección y
2
el Directorio

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3) Impacto en Objetivos Estratégicos


Dependiendo del nivel de impacto que tengas los procesos de la empresa en sus objetivos
estratégicos, pueden ser más o menos prioritarios.

Evaluación Puntaje
Baja contribución al logro de objetivos 0
Contribuye parciamente al logro de objetivos 1
Contribuye totalmente al logro de objetivos 2

4) Complejidad de Operaciones
Dependiendo del nivel de complejidad de las operaciones, un proceso puede ser más o
menos prioritario.

Evaluación Puntaje
Proceso con operaciones no complejas 0
Proceso con operaciones parcialmente complejas 1
Proceso con operaciones muy complejas 2

5) Volumen de Transacciones
La cantidad de operaciones que se realizan dentro de los procesos representa el nivel de
carga operativa que enfrenta cada uno de ellos. A más carga operativa más prioritario es el
proceso.

Evaluación Puntaje
Proceso con nivel bajo de volumen de operaciones 0
Proceso con nivel medio de volumen de operaciones 1
Proceso con nivel alto de volumen de operaciones 2

6) Nivel de Automatización
El macro proceso es calificado en función de la brecha existente entre el nivel de
automatización deseado y el nivel de automatización real.

Evaluación Puntaje
Brecha poco significativa en relación al nivel de atomización deseado 0
Brecha significativa en relación al nivel de atomización deseado 1
Brecha muy significativa en relación al nivel de atomización deseado 2

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7) Importancia en la Continuidad de Negocio


De acuerdo a la metodología empleada para la elaboración del plan de continuidad del
negocio, se prioriza los procesos que afectan en mayor medida la continuidad de las
operaciones.

Evaluación Puntaje
Bajo impacto en la continuidad del negocio 0
Mediano impacto en la continuidad del negocio 1
Alto impacto en la continuidad del negocio 2

iv. Finalmente, se extraen los resultados de la valorización de los procesos por cada uno de los
criterios mencionados, para lo luego consolidarlos en una Matriz, estableciéndose una
ponderación por criterio, tal como se detalla a continuación

Código Criterio Ponderación


C1 Materialidad 20%
C2 Expectativas de la Alta Dirección y el Directorio 15%
C3 Impacto en objetivos estratégicos 20%
C4 Complejidad de las operaciones 10%
C5 Volumen de operaciones 10%
C6 Nivel de automatización 10%
C7 Importancia en la continuidad del negocio 15%

Finalmente, el resultado de las ponderaciones de los Procesos se listan de mayor a menor.

Ver la matriz de priorización de proceso en el Anexo N°03.

8.2.5 Despliegue y formalización del proceso


a. Una vez definidos los macro-procesos de la organización, el siguiente paso es desplegar los mismos,
con el fin de identificar y estructurar los diferentes procesos y procedimientos (actividades) que
constituyen la totalidad del macro-proceso.

b. Para la definición de los procesos que conforman un macro-proceso, se tendrán en cuenta las
siguientes consideraciones:

• Partiendo de la definición del macro-proceso inicial, se analizarán las diferentes fases o procesos
con las personas participantes del mismo. Se debe intentar agrupar estos procesos de manera
lógica de tal forma que no se creen condicionales y sean menos de cinco o seis procesos.

• A partir de los procesos identificados, se deberá definir los principales subprocesos y actividades
que permitan logar lo objetivos del macro-proceso, es importante identificar las interacciones
entre los subprocesos y actividades, de tal forma que todos deberán tener al menos una entrada
(información), una salida (de valor para el cliente), recursos y un control.

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c. Los diferentes subprocesos o procedimientos que forman parte del proceso inicial, se deben
representar gráficamente mediante diagramas de flujo de procesos con la notación BPMN.

d. Los sub-procesos, se descompondrán en uno o más procedimientos, donde se explica la secuencia


lógica de tareas, áreas y cargos específicos participantes responsables. A manera de ilustración en el
siguiente grafico se muestra el despliegue del proceso, en subproceso y procedimientos.

RequisiPos ProducPos
CLIENTE

CLIENTE
MACRO-PROCESO MACRO-PROCESO

Proceso Proceso
PROCESO
1 v 3
Proceso
2

AREA 1 T1

AREA 2 T2 T3 T5 SUB-PROCESO/
v PROCEDIMIENTOS
AREA 3 T4

AREA 4
T6

8.2.6 Formalización del proceso: el proceso se formalizará por medio de documentos normativos, en el
caso de una directiva deberá indicar responsabilidades, lineamientos, reglas de negocio del proceso y
el despliegue de estos en procedimientos (secuencia de tareas, ejecutor, formatos, herramientas,
entre otros) los que serán desarrolladas mediante manuales de procedimientos, todo esto bajo un
enfoque de procesos.

8.3 CONSOLIDAR Y VALIDAR

a. Continuando con la siguiente fase de implementación de la Gestión por procesos y una vez definidos
los modelos generados, se consolidará y validará la consistencia de la información recopilada,
revisando la coherencia de los modelos.

b. Los modelos a consolidar y validar, serán:

• El mapa estratégico (incluido en el PEI) vs. Mapa de procesos


• Matriz de procesos vs. Objetivo estratégicos
• Caracterización del proceso
• La vista horizontal de la organización con la cadena de valor vs. Mapa de procesos

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• Comparar el modelado de procesos con los de otras organizaciones financieras


(Benchmarking)

c. Para validar los modelos, se propondrán reuniones con los involucrados e interesados más
importantes, donde se tratarán algunos de estos puntos:
• ¿El mapa de procesos responde a lo que hacemos, o a los que deberíamos hacer?
• ¿Existen objetivos estratégicos no alineados a nuestros procesos y viceversa?
• ¿El mapa de procesos responde a la estrategia de la organización?
• El mapa de procesos ¿Es similar al de la competencia, o al mejor de la industria?
• ¿Quién es el dueño del proceso?, ¿Cómo medir su gestión?
• ¿Cuáles son los límites del proceso?
• ¿Es medible la misión/objetivo del proceso?
• ¿Cuáles son los indicadores del proceso?
• ¿Cuáles son los Factores Críticos de Éxito de los proceso, cómo gestionarlos?
• ¿Respecto a los productos y servicios, cuáles son los atributos de calidad valorados por el
cliente?

8.4 COMUNICAR
a. El Mapa de Procesos y su especificación deben ser formalizados mediante un documento
normativo denominado “Manual de Procesos”, el mismo que deberá ser comunicado y difundido
a todo el personal de la organización.

b. Algunas formas de comunicación:


• Intranet institucional
• Revistas
• Posters con el mapa de procesos
• Otros.

c. Es importante comunicar los beneficios del mapa de procesos y asegurar que los proyectos
dentro de la organización usen el mapa de procesos y su caracterización, como punto de partida
en su implementación.

8.5 APLICAR E IMPLEMENTAR


a. Para aplicar el diseño y modelado de los procesos es necesario que la organización tenga la
disciplina para hacerlo. Puede suceder que un proyecto quiera alejarse de los objetivos y
propósitos del enfoque de la gestión por procesos, sin embargo, la Alta Dirección de la
organización deberá tomar las medidas adecuadas. Esta decisión es vital para concretar la
aplicación de la gestión por procesos.

b. Esta etapa es la más compleja; en ella se pone de mayor manifiesto la resistencia el cambio, a su
vez es una de las más importantes porque se pondrá en evidencia la efectividad de la gestión por
procesos.

c. Durante la implementación de una gestión por procesos es probable que se produzcan


excepciones, por lo que se tendrá que tomar la decisión sobre: los beneficios inmediatos del
producto contra los beneficios a largo plazo que nos proveerá. Estas excepciones o desviaciones

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del proyecto de implementación deberán ser manejadas dándoles soluciones temporales o


utilizando herramientas para evaluar las consecuencias de dichas desviaciones.

8.6 MEJORA CONTÍNUA DE LOS PROCESOS


a. La retroalimentación es una condición indispensable para la mejora continua en la gestión por
procesos.

b. Esta fase sirve también para refinar y expandir la gestión por procesos.

c. Para mejorar un proceso se empleará la metodología de los siete pasos, tal como se detalla a
continuación:

Paso 1: Seleccionar la Oportunidad de Mejora (el problema)


Un problema es un resultado que no se ajusta satisfactoriamente al estándar o meta establecida,
causando una reducción en el nivel de desempeño del proceso, y en el largo plazo afectará el logro
de los objetivos estratégicos y de visión del negocio.

Paso 2: Comprender el problema y establecer Meta


Se debe comprender de manera clara el impacto económico, social, técnico, ambiental, del problema
seleccionado, determinar el alcance de dicho problema, se reflexiona sobre los factores asociados al
problema.

Paso 3: Elaborar el cronograma para el desarrollo de la mejora


En este paso, el equipo de mejora debe elaborar la lista de actividades por desarrollar, que se inicia
con el levantamiento de datos para el análisis de causa raíz, continua con el planteamiento de la
solución y selección de las mejores alternativas, incluye la implementación y verificación de resultados
y termina con la etapa de estandarización de la solución puesta en ejecución.

Paso 4: Analizar las causas raíces


El equipo debe identificar las causas asociadas al problema, las causas pueden clasificarse usando la
técnica de M (mano de obra, maquinas, materiales, método, medio ambiente, medios de control)

Paso 5: Proponer, seleccionar y programar las soluciones


En esta etapa se proponen alternativas de solución que permitan atacar las causas raíz principal, es
decir, proponer soluciones que eliminen los riesgos que afecten negativamente los resultados del
proceso. El líder debe orientar a sus colaboradores para que analicen sus propuestas desde
diferentes perspectivas: económico, técnico, social. Asimismo, se debe estimular la creatividad de los
colaboradores.

Paso 6: Implantar las soluciones y verificar resultados


En esta etapa se debe ejecutar el plan de implementación elaborado en el paso cinco, así como
evaluar los resultados con el fin de compararlos con la meta establecida.

Paso 7: Estandarizar y garantizar soluciones


Este paso se desarrolla luego de haber verificado que la solución se ajusta a la meta establecida: su
objetivo es asegurar que las mejores propuestas (cambios, innovaciones) se mantengan en el tiempo.

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Se normalizan los procedimientos que forman parte de la solución, lo cual se logra estableciendo las
políticas y documentando los cambios.

a. Una herramienta de mejora de procesos que se utilizará conjuntamente con la metodología de siete
pasos es el ciclo de mejora de Deming PDCA (Plan, Do, Check, Act), combinado con la metodología
“Rummler y Brache” para la mejora de procesos; la cual contempla los siguientes pasos:

Fuente de la imagen: http://es.wikipedia.org/wiki/C%C3%ADrculo_de_Deming

• PLANIFICAR (Plan)
 Planificación de la mejora del proceso
 Definición del proyecto de mejora
 El proceso actual o “Proceso As Is”, debe ser documentado, para su entendimiento y
análisis
 Se Identificarán problemas o “desconexiones” en dichos procesos. Podemos aplicar
técnicas para la identificación de problemas tales como “ocho disciplinas”, histogramas,
diagrama causa efectos, entre otros.
 Se diseñarán y probarán las especificaciones de los procesos a mejorar o “Proceso To
Be”.
 El proceso mejorado es diseñado.
 Se desarrollarán las métricas del proceso mejorado (indicadores).
 Recomendaciones y estrategia de implementación de las mejoras son desarrolladas y
aprobadas.

• HACER (Do)
 Ejecutar las actividades planificadas para la mejora de procesos.

• COMPROBAR (Check)
 Verificar la efectividad de las actividades de mejora.
 Documentar las conclusiones.

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• ACTUAR (Act)
 Actualizar la “nueva forma de hacer ocurrir el proceso” con las mejoras que hayan
demostrado su efectividad.

b. Las mejoras se realizarán considerando los siguientes niveles de desempeño o la combinación de


estos:

• Nivel Organizacional: se trata de cambios en las estrategias, estructura, políticas, sistema


de medición.
• Nivel de Procesos/procedimiento: se mejora el flujo de trabajo, eliminando actividades que
no agreguen valor.
• Nivel del Trabajador: se trata de desarrollar capacidades, conocimiento, habilidades,
recompensas del trabajador ejecutor de los procesos de negocio.
• Nivel Tecnológico: incorporar hardware, software, sistemas, aplicaciones que incrementen
la eficiencia de los procesos.

9. DISPOSICIONES FINALES
a. La presente metodología podrá ser actualizada, por la Subgerencia de Desarrollo Organizacional.
b. Es un factor crítico de éxito, que la Alta Dirección, sea el patrocinador en la implementación de los
procesos y en general de la gestión por procesos.
c. Los gerentes, funcionarios, trabajadores e involucrados en los procesos de negocio, deben tener
conocimiento de la presente directiva, con el objetivo que faciliten y participen en el diseño,
modelado, implementación y mejora de los procesos del Banco.
d. Los proyectos relacionados con los procesos y su mejora, deben considerar los lineamientos de la
presente directiva.
e. La Subgerencia de Desarrollo Organizacional, será la encargada de actualizar el mapa de procesos y
su arquitectura, de manera que las unidades orgánicas o involucradas, deben coordinar con esta
Subgerencia, el despliegue y documentación de los procesos.

10. ANEXOS

Original aprobado por: JUAN CARLOS GALFRE GARCIA


Gerente General (e)

Original visado por: RICARDO VILLAMONTE BLAS


Gerente Departamento Planeamiento y Desarrollo

LILIANA LAZO RODRIGUEZ


Sub Gerente División Desarrollo Organizacional

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Anexo N° 01
Ejemplo de caso Caracterización del Proceso SIPOC

Nombre del Proceso: FORMACION DE PERSONAL


Descripción del Proceso:
Líder (Propietario): Gerencia de Recursos
Objetivo del Proceso: Disponer de personal con
Humanos
capacidades, habilidades y conocimientos técnicos que
permitan desarrollar en forma óptima su desempeño.
Entradas al Proceso (Entradas): Responsable de Entradas al Proceso
- Programas de formación (Proveedores):
- Información de evaluación de desempeño - Profesores
- expectativas: orientación a consecución de objetivos de - Gerentes internos
empresa – valor retorno de inversión - Dirección
Salidas del Proceso (Salidas): Receptores de Salidas del Proceso (Clientes):
- Percepción de la formación - Personal interno
- evaluación de mejora de desempeño de personal - Gerente
- valoración del retorno de la inversión en formación - Dirección
Factores críticos de éxito del Proceso:
- Presupuesto
- Realizar la evaluación de desempeño previa a formación
- Identificar el retorno a la inversión de los programas
- Realizar la evaluación de desempeño posterior a formación
Riesgos:
- Calculo del presupuesto o presupuesto insuficiente.
- Mayor demora de la calculada inicialmente en el proyecto.
Indicadores del Proceso:
- Satisfacción global de los participantes con los programas de formación,
- Valoración de los atributos de calidad percibida por parte de los participantes respecto de los programas
formación
- Número de programas en los que se ha valorado el retorno de la inversión respecto del total de programas
realizados

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Anexo N° 02
Elementos básicos del modelado de procesos con BPMN

OBJETO DE FLUJO OBJETO DE CONEXIÓN SWIMLANE ARTEFACTOS

Eventos
Pool (entidad/rol) Objeto de datos
Inicio Intermedio Fin Flujo de secuencia

Flujo de mensaje Anotación de texto


Tareas Lane (participante en el pool)
Asociación
Grupo

Nodos Decisión

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Anexo N° 03
Matriz de Priorización de Procesos
FACTOR DE CRITICIDAD 20% 15% 20% 10% 10% 10% 15%

CRITERIO 2: CRITERIO 3: CRITERIO 5: CRITERIO 6: Nivel de


CRITERIO DE PRIORIZACIÓN CRITERIO 4: CRITERIO 7:
Expectativas de Impacto en Volumen de las automatización
Complejidad de Importancia en la RESULTADO
la Alta Dirección objetivos operaciones (nivel (Brecha poco
CRITERIO 1: las operaciones continuidad del (Promedio del
y el Directorio estratégicos bajo de volumen de significativa en
Materialidad (Proceso con negocio resultado de
INVENTARIO DE PROCESOS (Poca (Baja contribución operaciones 0; relación al nivel de
(Baja 0; operaciones no (Bajo impacto en la todas las
importancia 0; 0; Nivel medio de automatización
Media 1; complejas 0; continuidad del matrices)
Mediana Contribuye volumen de deseado 0;
Alta 2) Parcialmente negocio 0;
importancia 1; parcialmente 1; operaciones 1; Brecha significativa 1;
PROCESO PROCESO RESPONSBALE complejas 1; Muy Mediano impacto 1;
MACROPROCESO Alta importancia Contribuye Nivel alto de volumen Brecha muy
NIVEL 1 NIVEL 2 DEL PROCESO complejas 2) Alto impacto 2)
2) totalmente 2) de operaciones 2) significativa 2)

Proceso 1.1.1 …
Proceso 1.1
Proceso 1.1.2 …
Macroproceso 1
Proceso 1.2.1 …
Proceso 1.2
Proceso 1.2.2 …
Proceso 2.1 … …
Macroproceso 2
Proceso 2.2 … …
… … …
Macroproceso 3
… … …
… … …
Macroproceso 4
… … …
… … …
Macroproceso 5
… … …
… … …
Macroproceso 6
… … …
… … …
Macroproceso 7
… … …
… … …
Macroproceso 8
… … …
… … …
Macroproceso 9
… … …
… … …
Macroproceso 10
… … …

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