UNIVERSIDADE DE UBERABA 

Série Administração

ADMINISTRAÇÃO 

ETAPA VI 

VOLUME 2 

Organização 
Raul Sérigio Reis Rezende 

Uberaba ­ MG 
2008 
Série Administração 
© 2008 by Universidade de Uberaba 
Todos os direitos de publicação e reprodução, em parte ou no todo, reservados para a Universidade de Uberaba. 

Reitor 
Marcelo Palmério 

Pró­Reitora de Ensino Superior 
Inara Barbosa Pena Elias 

Produção e Supervisão 
EAD ­ Produção 
Coordenação 
Jair Alves de Oliveira 
Organização 
Raul Sérgio Reis Rezende 
Tratamento didático­pedagógico 
Maria Aparecida Reis França dos Santos 
Maria Bárbara Soares e Abrão 
Raul Sérgio Reis Rezende 
Valeska Guimarães Rezende da Cunha 
Revisão Textual 
Newton Gonçalves Garcia 
Stela Maria Queiroz Dias 
Diagramação 
Marcello Alves da Silva 
Victor Gabriel de Souza Albieri 
Produção e impressão gráfi ca 
Gráfi ca Universitária ­ Universidade de Uberaba 
Publi Editora e Gráfi ca 
Ilustrações 
Rodrigo de Melo Rodovalho 
Layout 
Ney Braga 

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) 

Universidade de Uberaba 
U3a  Administração / Universidade de Uberaba;  organização Raul 
Sérgio Reis Rezende. ­­ Uberaba: Universidade de Uberaba, 
2008 
v.  –  (Série administração; etapa VI,  v. 2) 

Produção e supervisão: Programa Educação a Distância  ­ 
Universidade de Uberaba 

ISBN 

1. Administração. 2. Educação a distância. I. Rezende, Raul 
Sérgio Reis. II. Universidade de Uberaba. Programa de 
Educação a Distância. III. Título. IV. Série. 
CDD 658
AUTORES 

Alexandre Alvarez 
Especialista em gerenciamento de pequenas e micro empresas e em docência do ensino 
superior pela Universidade Federal de Lavras; Bacharel em Ciências Contábeis e Admi­ 
nistração  de  Empresas  pela  Faculdade  de  Ciências Econômicas  do  Triângulo  Mineiro 
de Uberaba. Atua como professor da Universidade de Uberaba nos cursos de Ciências 
Contábeis e Administração e como consultor empresarial. 

Julio Cesar Franco 
MBA em Gestão Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas do Rio de Janeiro, Graduado 
pela Universidade de Uberaba em Comunicação Social, Docente dos Cursos de Adminis­ 
tração e Gestão do Agronegócio, Diretor de Projetos Especiais da Prefeitura Municipal de 
Uberaba, Coordenador Geral do Centro Vocacional Tecnológico. 

Nilo Cezar Ayer 
Psicólogo, professor universitário junto à Universidade de Uberaba nos cursos de Adminis­ 
tração e Psicologia, funcionário público de carreira junto à Prefeitura Municipal de Uberaba, 
consultor organizacional, especialista em recursos humanos. 

Renner de Brito 
Graduado em Administração de Empresas pela Universidade de Uberaba. Atua na Ad­ 
ministração do Projeto EAD da Universidade de Uberaba, bem como Orientador Web do 
componente de Marketing nos cursos de Administração e Ciências Contábeis. 

Rosana Castejon 
Mestre em Gestão Empresarial; graduada em Administração de Empresas; especialista 
em Gestão Estratégica em Marketing. Atualmente exerce atividades como consultora em 
empresas nas áreas organizacional e mercadológica e como professora nos cursos de 
Administração, Ciências Contábeis e Fonoaudiologia da Universidade de Uberaba.
SUMÁRIO 

Apresentação  07 

Componente Curricular: Equipe e Liderança dos 
Recursos Humanos  09 

Roteiro de Estudo 1 
Relações interpessoais e motivação  11 

Componente Curricular: Estratégias de Marketing  e 
Pesquisa de Mercado  21 

Roteiro de Estudo 1 
Estratégias de crescimento e as diretrizes de 
mercado  23 

Componente Curricular: Fundamentos do Comércio 
Exterior  47 

Roteiro de Estudo 1 
Gestão de negócios internacionais, competências 
para atuar no mercado global  49 

Componente Curricular: Gestão Financeira  67 

Roteiro de Estudo 1 
Fontes de investimento e de fi nanciamento para 
as decisões gerenciais  69 

Referencial de respostas  89
APRESENTAÇÃO 

Caro(a) aluno(a) 
Apresentamos  a  você  o  segundo  volume  de  roteiros  de  estudo 
da  sexta  etapa.  Os  textos  que  o  compõem  abordam  temas 
relacionados à gestão de recursos humanos, à gestão de negócios 
internacionais, à gestão fi nanceira e às estratégias de marketing. 
Os  textos  foram  elaborados  pelos  professores  Nilo  Cezar  Ayer, 
Julio Cesar Franco,  Alexandre Alvarez, Renner de Brito e Rosana 
Castejon, todos da Universidade de Uberaba. 

Neste  volume,  nossos  roteiristas  levantam  importantes  temas  e 

questões, que buscam estimular sua refl exão sobre o quotidiano 
empresarial. 

•  Boas relações interpessoais, ambiente de trabalho saudável, 
fatores motivacionais dinamizantes  atuam  realmente como 
um bom impulsionador do comportamento humano? 
•  Qual  o procedimento alfandegário mais apropriado para uma 
empresa que pretende atuar no mercado internacional? 
• Que fatores o gestor deve considerar ao decidir entre usar o 
capital próprio ou usar  recursos de terceiros para fi nanciar 
um investimento da empresa? 

Naturalmente,  essa  é  uma  pequena  amostra  que  não  abarca  a 

multiplicidade  de  questões  que  se  apresentam  no  dia­a­dia. 
Certamente,  ao  longo  de  seus  estudos,  você  formulará  outras. 
Nossa expectativa é que você, ao estudar os textos sugeridos e 
realizar as atividades propostas, seja capaz de encontrar respostas 
e propor soluções. 

Bons estudos. 

Prof.Ms. Marco Antonio Nogueira 
Diretor do curso de Administração da  Universidade de Uberaba 
– campus Uberaba/MG 
Prof. Joaquim Osvaldo Pereira de Gouvêa 
Coordenador do Curso de Administração a Distância 
COMPONENTE CURRICULAR
Equipe e Liderança dos Recursos Humanos
 ROTEIRO DE ESTUDO 1
Relações interpessoais e motivação  
Nilo Cezar Ayer 

Objetivos 
Após  os  estudos  realizados  a  partir  do  roteiro  em  questão,  é 
esperado que você esteja apto a: 
•  ampliar  o  universo  das  relações  interpessoais  no  ambiente 
de trabalho; 
•  desenvolver técnicas e métodos que possam contribuir para 
um melhor desempenho profi ssional e pessoal; 
•  ampliar  os  conhecimentos  sobre  motivação,  seu  conceito, 
funcionamento e a importância da mesma dentro do processo 
produtivo e na vida das pessoas. 

Texto introdutório 
Boas  relações  interpessoais,  ambiente  de  trabalho  saudável, 
fatores motivacionais dinamizantes, funciona realmente como um 
bom impulsionador do comportamento humano? 

Para tentarmos responder a esses e outros questionamentos, 
vejamos um trecho escrito por Chiavenato: 
Para  compreender  a  motivação  humana,  o  primeiro 
passo  é  o  conhecimento  do  que  o  provoca  e  dinamiza. 
A  motivação  existe  dentro  das  pessoas  e  se  dinamiza 
através  das  necessidades  humanas.  Todas  as  pessoas 
têm suas necessidades próprias, que podem ser chamadas 
de desejos, aspirações, objetivos individuais ou motivos. 
Os  motivos  são  forças  internas  que  impulsionam  e 
infl uenciam cada pessoa determinando seus pensamentos 
e  direcionando  o  seu  comportamento  frente às  diversas 
situações da vida (CHIAVENATO, 1994, p. 267). 

Para tentarmos responder aos questionamentos feitos inicialmente, 
é interessante conceituarmos o que são relações interpessoais, 
sua importância, seus objetivos e sua infl uência no comportamento 
humano. 

Na  realidade,  todo  ato  entre  duas  ou  mais  pessoas  passa  a  ser 
uma  relação  interpessoal,  portanto,  em  todo  momento  estamos 
nos  relacionando,  seja  na  família  ou  no  trabalho  –  na  sociedade 
como todo. Nestas relações é que buscamos nossas satisfações, 
nosso  complemento  e  é  quando  satisfazemos  grande  parte  das 
nossas necessidades. 

Neste intercâmbio entre as pessoas, ora somos infl uenciados, ora 
infl uenciamos o comportamento humano. 

Nas relações interpessoais existe uma série de fatores que pode 
infl uenciar este contato humano. Veja o esquema, a seguir:

Etapa VI ­ Volume 2  11 
 Percepção 

Fatores  Comportamento  Fatores 

ligados  humano  ligados à 
ao meio  sociedade 

Fatores 
ligados ao 
indivíduo 
Este  esquema  demonstra  os  fatores  que  podem  infl uenciar 
nossas  relações  interpessoais.  Estes  fatores  estão  ligados  aos 
nossos desejos, aspirações, expectativas, julgamentos, sonhos e 
realizações, tanto a nível pessoal como profi ssional. 

Dependendo  como  estes  fatores  funcionam,  podemos  nos 

relacionar  com  satisfação,  interesse  e  motivados,  ou  podemos 
nos sentir tristes, desanimados e frustrados. 

Você pode perceber que as relações interpessoais e a motivação 
caminham  intercaladas  neste  processo  de  interação  entre  as 
pessoas, seja no campo pessoal ou profi ssional. Para ampliarmos 
e  aperfeiçoarmos  nossas  relações  interpessoais, tão  importantes 
na  modernidade,  é  necessário  desenvolver  algumas  ações,  tais 
como representado no esquema, a seguir: 

Desenvolver o 
auto­conhecimento 

Comportamento 
Autenticidade  humano Saber 
ouvir 

Sentimento de 
contribuição 

12  Administração 
O  esquema  anterior  demonstra  algumas  ações  que  devem  ser 
constantemente  acionadas  para  que  as  relações  interpessoais 
se  tornem  algo  prazeroso  e  motivante,  levando  as  pessoas,  os 
grupos,  a  sentirem  mais  seguras  e  inclusas  dentro  do  processo 
de interação. 

Então, podemos colocar que, na realidade, relações interpessoais 
é um somatório de fatores que quando bem praticados, proporciona 
às  pessoas a oportunidade de se tornarem mais compreensivas, 
mais  amáveis,  mais  justas,  mais  amorosas,  facilitando,  assim, 
esta sintonia tão necessária entre as pessoas. 

Relações  interpessoais  e  motivação  estão  constantemente 

interagindo entre aqueles que querem e que acreditam que é possível 
viver bem e estar sempre buscando algo inovador e estimulante. 

E,  para  entender  melhor  esta  parceria,  vamos,  agora,  falar  um 
pouco sobre motivação – o que é, como funciona e sua importância 
no contexto do trabalho e do social. 

Motivação 
O  terreno  da  motivação  é  ainda  muito  nebuloso.  Apesar  da 
enorme  quantidade de  pesquisa sobre  a motivação,  não existem 
ainda  conclusões  cientifi camente  corretas  sobre  o  assunto.  Mas, 
mesmo assim, podemos dizer que motivação são forças internas 
que  impulsionam  cada  pessoa  a  sentir  e  perceber  seus  motivos 
e  necessidades  de  maneira  diferente  em  diferentes  épocas  ou 
situações. 

Apesar  das  diferenças  individuais  quanto  aos  motivos  ou 

necessidades  que  regem  o  comportamento  das  pessoas,  certas 
necessidades  são  basicamente  semelhantes  quanto  à  maneira 
pela  qual  fazem  as  pessoas  organizarem  seu  comportamento 
para obter satisfação. 

Para  melhor  compreender  este  processo,  citaremos  algumas 

teorias que têm contribuído em muito nos estudos da motivação. 

• Teoria das necessidades de Maslow 

Para Maslow, as necessidades humanas estão arranjadas em uma 
pirâmide  de  importância  e  de  infl uenciação  do  comportamento 
humano. Veja a pirâmide ilustrada, a seguir: 

Etapa VI ­ Volume 2  13 
 • Autonomia 
• Participação 
Auto  • Trabalho criativo 
realização 
• Reconhecimento 
• Promoções 
Estima  • Responsabilidades 

• Amizade 
• Interação 
Sociais  • Gerente amigável 

• Estabilidade 
Segurança  • Remuneração 
• Condições seguras 

• Descanso 
Necessidades 
• Conforto físico 
fi siológicas  
• Alimentação 

A hierarquia das necessidades humanas, segundo MASLOW. 

A  pirâmide  demonstra  que  na  sua  base  estão  as  necessidades 

mais  baixas  e  recorrentes,  enquanto  no  topo  estão  as  mais 
sofi sticadas e intelectualizadas. 
•  Teoria da motivação – X e Y 

Esta  teoria  foi  proposta  por  Douglas  McGregor,  que  dividiu  em 
dois eixos  o eixo  X; são pessoas mais acomodadas que querem 
segurança,  e  o  eixo  Y  são  aquelas  pessoas  mais  responsáveis, 
mais inovadoras e decididas. 

Teoria X e Y, de acordo com McGregor 

Teoria X  Teoria Y 
Empregados naturalmente não gostam de 
Trabalho encarado como algo prazeroso. 
trabalhar. 
Trabalhadores só desenvolvem quando  Trabalhadores buscam auto­controle e auto­ 
coagidos e pressionados.  orientação. 

Empregados buscam a segurança.  Empregados buscam a responsabilidade.

14  Administração 
O  quadro  anterior  explica  as  diferenças  básicas  entre  o 
comportamento  não­motivado  e  o  motivado,  e  como  as  pessoas 
percebem suas atividades. 

Outra teoria que tenta explicar o que mais motiva as pessoas foi 
proposta pelo psicólogo Frederick Herzeberg, que dividiu em dois 
fatores o seu pensamento. 

Fatores higiênicos (ambientais)  Fatores motivacionais (intrínsecos) 
•  Salário  •  Reconhecimento 
•  Benefícios sociais  •  Auto­realização 
•  Ambiente de trabalho  •  Progresso profi ssional 
•  Clima organizacional  •  Responsabilidade 
•  Normas e procedimentos  •  Realização pessoal 

No quadro anterior, o autor faz uma comparação entre os estímulos 
ambientais  e  intrínsecos  que  levam  as  pessoas  a  se  motivarem 
no  desempenho  de  suas  atividades,  mostrando  a  importância 
do  equilíbrio  destes  fatores  dentro  do  processo  produtivo  das 
organizações. 

Mas, o que realmente é motivação ? 

Motivação é a capacidade que a pessoa tem de se  auto­abastecer 
de motivação pessoal. 

Na  realidade,  a  motivação  está  contida  dentro  das  próprias 

pessoas e pode ser amplamente infl uenciada por fontes externas 
ao indivíduo ou pelo seu próprio trabalho na organização. 

A  motivação  intrínseca  e  a  motivação  extrínseca  devem  se 

complementar  através  de  um  trabalho  integrado  empregado­ 
empregador, pois, através desta sintonia, é que os trabalhadores 
buscam  alcançar  tanto  os  objetivos  organizacionais  como  os 
objetivos individuais. 

Fatores  Fatores 
intrínsecos extrínsecos 

MOTIVAÇÃO 

Objetivos  Objetivos 
individuais  organizacionais 

Etapa VI ­ Volume 2  15 
 No esquema anterior, há uma demonstração do quanto é importante 
o equilíbrio entre os fatores extrínsecos e intrínsecos, pois ambos 
contribuem  de  uma  maneira  efetiva  na  motivação,  fazendo  com 
que os objetivos tanto organizacionais quanto individuais possam 
ser alcançados,  levando  as pessoas  a  terem  satisfação  e prazer 
no desempenho das suas atividades pessoais e profi ssionais. 

Acreditamos  que  com  estas  nossas  refl exões  sobre  as  relações 

interpessoais  e  motivação,  podemos  afi rmar  que  manter  boas 
relações no ambiente de trabalho contribui, em muito, nos fatores 
motivacionais,  que,  por  sua  vez,  impulsionam  o  comportamento 
organizacional  rumo  a  um  processo  produtivo  mais  qualifi cado, 
mais satisfatório, mais empolgante e mais humanista. 

Agora,  sugiro  que  faça  as  leituras  indicadas  como  obrigatória  e 

complementares, e realize as atividades com atenção! 

Leituras Obrigatórias
Texto 1 
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. 
Introdução à administração. 7. ed. 
Revisada e Ampliada. São Paulo: Atlas, 
2007. 410 p. 

Desta  obra,  leia  o  capítulo  13  – 

Liderança. 

Neste  capítulo,  o  autor  apresenta,  de 

uma  forma  objetiva,  o  processo  social 
da  liderança,  sua  importância  dentro 
das  equipes,  tipos  de  liderança  e 
características pessoais do líder, além de 
citar os estilos de liderança. 

Texto 2
BERGAMINI, Cecília Whitaker. 
Liderança: administração do sentido. 
São Paulo: Atlas, 1994. 234 p. 

Desta obra, leia o capítulo 2 – Liderança 
como administração do sentido; o capítulo 
4  –  Liderança  como  reconstrução  da 
autonomia 

Nestes  capítulos,  a  autora,  apresenta 

de  uma  forma  didática,  conceitos  e 
importância  das  relações  interpessoais 
e  da  motivação  no  contexto 
organizacional.

16  Administração 
Texto 3 
STEPHEN, Paul Robbins. 
Administração mudanças e 
perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000. 
524 p. 

Desta obra, leia os seguintes capítulos: 
­ capítulo 12 – Compreendendo as bases 
do comportamento humano; 
­  capítulo  13  –  Motivação  no  trabalho  e 
recompensas; 

Nestes  capítulos,  o  autor  mostra  de  uma 

forma didática, os conceitos e a importância 
das  relações  interpessoais  e  da  motivação  no  contexto  das 
organizações. 

Leituras Complementares
Texto 1 
BUONO, Anthony F.; BOWDITCH, James. L. Elementos de 
comportamento organizacional. São Paulo: Cengage Learning, 
2002. 

Desta obra leia os seguintes capítulos: 
­ capítulo 4 – Percepção, atitudes e diferenças individuais; 
­ capítulo 5 – Comunicação 

Nestes  capítulos,  o  autor  mostra  de  uma  forma  didática,  os 

conceitos,  fi nalidades e a importância das  relações interpessoais 
e da motivação no contexto organizacional. 

Texto 2 
FIORELLI, José Osmir. Psicologia para administradores: 
integrando teoria e prática. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2006. 

Leia o seguinte capítulo: 
­  capítulo  4  –  Condicionamento  ou  motivação?  Introdução  ao 
estudo do comportamento individual 

Neste  capítulo  o  autor  relata  de  uma  forma  didática  e  objetiva  a 

importância da interação e da motivação. 

Atividades
As  atividades,  aqui  propostas,  são  um  meio  que  você  tem  de 
avaliar  o  seu  conhecimento  teórico.  É  um  momento  de  exercitar 
sua aprendizagem. Para realizá­las, consulte os textos indicados. 

Etapa VI ­ Volume 2  17 
 Atividade 1
Dentre  os  vários  aspectos  negativos  que  compõem  uma  relação 
interpessoal no trabalho, as mais comuns são: 
I­  uso das informações como um mecanismo de defesa; 
II­  radicalização em torno das decisões já tomadas; 
III­  luta  por  espaço  e  por  novas  oportunidades  sem  os  devidos 
limites; 
IV­ corte da informação; 
V­  exagero na comunicação. 
A quantidade de itens correto é: 
A (    ) 1      B (    ) 2      C (    )3      D (    ) 4      E (    ) 5 

Atividade 2
Coloque  V  para  as  afi rmativas  corretas  e  F  para  as  afi rmativas 
falsas. 
A (     )  A vida das pessoas constitui uma infi nidade de interações 
com outras pessoas, com a organização. 
B (     )  Na  relação  organização  –  pessoas,  as  estratégias  são 
criadas  para  alcançar  os  objetivos  organizacionais  e 
individuais. 
C (     )  Os valores, as crenças, fazem parte integrante da Filosofi a 
da  organização  que  pretende  manter  um  ambiente  de 
trabalho motivante. 
D (     )  As boas relações interpessoais se tornam uma realidade 
dentro  das  organizações  à  medida  que  há  uma  ação 
meramente individual. 
E (     )  Ocorrem  sinais  de  boas  relações  interpessoais,  quando 
os confl itos são encobertos. 

Atividade 3 
Qual  dos  autores  foi  responsável  pela  Teoria  da  Motivação,  que 
hierarquizou as necessidades humanas? 
A (    ) Freud 
B (    ) Herzerb 
C (    ) Maslow 
D (    ) MacGregor 
E (    ) Taylor 

Atividade 4 
Coloque V para as afi rmativas verdadeiras e F para as afi rmativas 
falsas. 
A (    )   Poucos de nós somos altamente motivados o tempo todo, 
independente de qual seja a tarefa realizada. 
B (    )  O  elevado  desempenho  do  funcionário  requer  habilidade 
e apoio, além de motivação. 
C (    )  A  motivação  é  apenas  um  elemento  para  se  conseguir 
que  os  funcionários  tenham  o  mais  alto  nível  de  seu 
desempenho.  Igualmente  importantes  são  a  habilidade  e 
o apoio. 
D (    )  Todo mundo deseja um trabalho desafi ador. 
E (    )  A motivação é específi ca ao indivíduo.

18  Administração 
Atividade 5 
Um  gerente  de  almoxarifado,  com  difi culdades  para  fi xar 
profi ssionais  em  uma  extenuante  atividade  de  manipulação  de 
sucatas, passou a convidar para trabalhar nessa tarefa, pessoas de 
outras  áreas, reconhecidas  pela  agressividade  e  pela  difi culdade 
de manter boas relações interpessoais. 

Após certo tempo, essas pessoas apresentaram um comportamento 
adaptável  e  com  redução  de  reclamações  em  relação  ao  seu 
comportamento  inadequado,  inclusive  com  redução  do  consumo 
de bebida alcoólica. 

Quais  os  fatores  que  foram  fundamentais  para  esta  mudança? 

Cite­os e comente. 

Referências 
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas.  3. ed. São 
Paulo: Markon, 1994. 

BERGAMINI, Cecília Waitoker. Liderança administração do 
sentido e de equipe. 1. ed. São Paulo: Atlas, 1998. 

STEPHEN P. Robbins. Administração mudanças e 
perspectiva. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.

Etapa VI ­ Volume 2  19 
COMPONENTE CURRICULAR
Estratégias de Marketing e Pesquisa de Mercado
 ROTEIRO DE ESTUDO 1
Estratégias de crescimento e as
diretrizes de mercado 
Renner de Brito 
Rosana Castejon 

Objetivos
Esperamos  que,  ao  fi nal  dos  estudos  deste  roteiro,  você  seja 
capaz de: 
•  construir  conhecimentos  sobre  os  tipos  de  estratégias  de 
crescimento para melhor decidir o futuro empresarial; 
•  desenvolver produtos e testes de conceitos de utilidade para 
o mercado consumidor; 
•  avaliar  o  impacto  da  força  da  marca  em  busca  de  maior 
competitividade. 

O marketing e a sua aplicação 
“O  empreendedor  é  aquele  que  faz  as  coisas 
acontecerem, se antecipa aos fatos e tem uma visão 
futura da organização”. 
Dornelas (2005, p. 17) 

Como tem sido sua jornada acadêmica? Tem 
utilizado seus conhecimentos? 

Isso é muito importante, pois o conhecimento só tem valor quando 
o  aplicamos  em  nosso  dia­a­dia  e,  principalmente,  quando  o 
compartilhamos  com  mais  pessoas.  Conhecer  as  abordagens 
referentes ao marketing é fundamental ao profi ssional da área de 
Administração. 

Neste roteiro, discutiremos os mecanismos necessários para que 
a  empresa  permaneça  em  constante  crescimento.  Essa  questão 
se  concentra  não  apenas  em  vender  mais,  ou  obter  maior  lucro 
ou  mesmo  produzir  com  superação  das  metas,  mas,  sobretudo 
manter a empresa de forma competitiva e valorizada no mercado 
para seus clientes atuais e futuros. 

Já vimos, em nossos estudos, que uma empresa pode: 
•  assegurar as pesquisas de mercado; 
•  decidir o investimento humano, de produção e fi nanceiro em 
determinados negócios; 
• sinalizar a geração de novos produtos para um atendimento 
às necessidades dos consumidores. 

Assim,  devemos considerar que os analistas de cenários procuram 
desvendar as melhores e possíveis alternativas de mercado para 
suas empresas venham a se estabelecer. É sobre essas condições 
estratégicas que iremos abordar. 

Etapa VI ­ Volume 2  23 
 1. Estratégias de crescimento 

Você  já  pensou  como  é  que  o  mercado  se 

estabelece  em  um  determinado  lugar?  Quais 
são os fatores priorizados para a inovação desse 
mercado? 

Há  um  tempo  atrás,  o  pesquisador  Igor  Ansoff  entendeu  que 

não  bastava  verifi car  o  quanto  uma  empresa  poderia  ser 
efi ciente se não tivesse uma adequada análise dos fatores que a 
possibilitariam se estabelecer no mercado. Suas pesquisas foram 
defi nidas  por volta de 1950 e se estendem até nossos dias. Isso 
porque a  preocupação  com  as  variáveis  ambientais,  controláveis 
e incontroláveis ainda permanece para os gestores. 

Em seus estudos, Ansoff (1993) afi rmou que a decisão de crescer 
é  possível  quando  além  de  observar  as  mudanças  no  ambiente, 
o gestor ajusta a empresa conforme as diretrizes de mercado. As 
possibilidades  de  novas  conquistas  existem  quando  os  produtos 
são  desenvolvidos  e  comercializados  especifi camente  para  um 
grupo de clientes desses mercados. 

Decorrente  desse  relacionamento  de  informações,  a  empresa 

poderá  obter  um  aumento  em  suas  vendas  ou  uma  participação 
maior no mercado. 

E você sabe qual é sempre a expectativa? 

A  expectativa  é  sempre  que  o  valor  empresarial  seja  sempre 

superior ao já conquistado. 

Na  verdade,  para  Ansoff  (1993),  existem  quatro  opções  de 

crescimento  para  as  empresas,  que  serão  explicadas,  a  seguir. 
Para  compreender  esse  assunto,  é  interessante  imaginar  as 
situações  de  mercado  em  uma  ofi cina  mecânica,  por  exemplo. 
Sugerimos que,  em seguida, faça o  mesmo com a empresa  em 
que hoje você trabalha. Ou seja, relacione as opções estratégicas 
que essa empresa tem para crescer. 

Você conhece algumas dessas estratégias? 

Apresentaremos, a seguir, algumas delas. 

1.1 Penetração de mercado 
Uma empresa pode inovar ou ajustar seus produtos conforme as 
solicitações de seus clientes no mercado que atua. Essa estratégia 
é  denominada  de  PENETRAÇÃO  DE  MERCADO.    Seu  objetivo

24  Administração 
é  fazer  com  que  os  clientes  que  têm  uma  baixa  freqüência  de 
compra  se  tornem  compradores  mais  ativos.  A  prestação  de 
serviço antes realizada, ou as características do produto ofertado 
requerem  uma  qualifi cação  superior,  mas  os  preços  devem  ser 
mais competitivos, ou seja, um pouco abaixo dos preços praticados 
pelos  concorrentes.  É  necessário  que  tanto  o  produto  como  o 
serviço  sejam  disponíveis  e  que  a  promessa  feita  na  estratégia 
de  comunicação  seja  cumprida.  Por  exemplo:  oferecer  cupons, 
brindes e que a divulgação da qualidade superior com os preços 
mais justos também seja feita. 

Como essa comunicação pode ser feita? 

O  apelo  na  comunicação  deve  ser  centrado  na  lembrança  da 

marca,  na  persuasão  de  compra  com  o  objetivo  de  aumentar  a 
freqüência de compra dos produtos. 

Aplicação da estratégia 
A empresa liga para seus clientes a fi m de notifi car o tempo de 
troca de óleo, limpeza das velas ou mesmo de componentes 
que  têm  um  tempo  previsto  para  fazer  a  manutenção 
preventiva. 

Nesse  momento,  o  proprietário  da  ofi cina  informa  que  a 

prevenção  é  mais  interessante  que  fazer  reparos  e  troca  de 
peças  nos  carros.  Pode  notifi car  aos  seus  donos  que  não 
as  verifi caram  no  tempo  ideal.  Com  isso,  a  periodicidade 
do  cliente  na  ofi cina  será  em  tempos  menores  e  o  risco  do 
veículo deixá­lo em situações imprevistas será menor. 
1.2 Desenvolvimento de produtos 
Os  gestores  podem  optar  por  levar  novos  produtos  para  seus 
clientes,  impedindo  que  novos  concorrentes  os  conquistem. 
A  essa  estratégia  se  dá  o  nome  de  DESENVOLVIMENTO  DE 
PRODUTOS. Neste caso, o gestor deverá aperfeiçoar os produtos 
ou  serviços  existentes  ou  mesmo  desenvolver  novos  produtos. 
Para  isso  é  preciso  investigar  as  solicitações  dos  clientes  para 
descobrir suas insatisfações. Se o produto for melhorado e superior 
aos dos concorrentes, convém rever a estratégia  de preços  para 
um valor proporcional à qualidade oferecida. 

Nesta  estratégia  é  necessário  ter  visibilidade  no  local  em  que  o 

consumidor procura pelo produto ou serviço. Torna­se necessário 
instruir os consumidores quanto à nova forma de uso dos produtos 
ou  serviços  e  que  as  vantagens  sejam  enaltecidas  perante  as 
ações dos concorrentes. 

Aplicação da estratégia 
O  dono  de  uma  ofi cina  mecânica  resolve  investir  em 
equipamentos  para  fazer  a  parte  de  revisão  e  reparos 
elétricos  –  equipamentos  que  anteriormente  não  existia  em 
sua ofi cina.

Etapa VI ­ Volume 2  25 
 Compreende  que  completará  suas  atividades  e  continuará 
atendendo  seus  clientes  conhecidos.  Antes,  alguns  clientes 
deixaram  de  procurar  seus  serviços  porque  sua  ofi cina  não 
oferecia serviço completo, e por isso iam procurar as ofi cinas 
de  seus  concorrentes,  que  faziam  tanto  a  parte  mecânica 
como a elétrica no mesmo local. 

1.3 Desenvolvimento de mercado 
No  caso  de  entrar  em  um  mercado  em  que  já  existem  outros 
concorrentes  com  distintos  produtos,  os  gestores  podem  optar 
por  oferecer  seus  produtos,  marca  e  diferenciais  competitivos.  É 
sinal  que  a  opção  dos  gestores  foi  de  DESENVOLVIMENTO  DE 
MERCADO. 

Fazer  pesquisas  para  descobrir  novos  usos  e  freqüência  de 

consumo,  ou  acrescentar  características  desejadas  pelos  novos 
clientes,  é  essencial  antes  de  fazer  a  expansão  dos  negócios  e, 
assim,  verifi car  a  prática  dos  preços  existentes  no  mercado  em 
que se deseja entrar. 

Para atender as especifi cações dos clientes pode ser necessário 
que a empresa se utilize de parcerias principalmente na distribuição 
dos produtos e na construção dos relacionamentos. 

A estratégia de comunicação deverá primeiramente ser informativa 
para  que  os  clientes  compreendam  as  vantagens  de  adquirirem 
produtos  de forma superior e com preços  mais  ajustados ao seu 
poder  de  compra.  Essa  estratégia  requer  grande  participação 
de  relações  públicas  e  de  promoção  de  vendas  com  caráter  de 
experimentação. 

Aplicação da estratégia 
Percebendo  que  a  ofi cina  não  tem  novos  clientes  para 
conquistar nos bairros em que atua, o dono decide abrir uma 
fi lial  em  uma  localidade  no  extremo  oposto  à  atual  ofi cina. 
Sua expectativa é competir com as ofi cinas concorrentes do 
bairro,  levando  seus  serviços  de  tradição,  bom  atendimento 
e de profi ssionalismo técnico, para conquistar a clientela não 
somente do novo bairro como dos bairros próximos. 

Futuramente, esse empreendedor pretende abrir sua terceira 
fi lial  na  cidade  vizinha,  que  é  carente  de  mão­de­obra 
especializada em mecânica, como a que ele oferece. 

1.4 Diversifi cação 
Existe  ainda  uma  quarta  opção  estratégica  que  é,  dentre  as 
anteriores,  a  mais  arriscada  ao  considerar  a  inexperiência 
de  competir  em  determinados  novos  mercados  e  com  novos 
produtos. 

Neste  caso,  o  gestor  opta  pela  estratégia  de  DIVERSIFICAÇÃO 

na  qual  serão  elaborados  produtos  para  conquistar  os  clientes, 
ou  seja,  tudo  novo  e  diferente  da  sua  atual  prática  empresarial.

26  Administração 
Para  que  essa  estratégia  funcione  de  forma  ajustada  com  o 
mercado,  deverá  conquistar  os  clientes  com  produtos  e  serviços 
de qualidade. Para isso, deverá se especializar no novo segmento 
de atuação,  ou trazer  para a empresa  pessoas qualifi cadas  para 
um melhor desempenho. 

Os anseios dos consumidores é ter preço justo com o que se está 
levando  para  casa.  Assim,  ele  voltará  a  comprar  os  produtos  e 
serviços ofertados sempre que se fi zer necessário. 

A  disponibilidade  do  produto  deve  ser  conforme  a  estimativa  da 

demanda  nos  pontos  de  acesso  da  clientela  para  depois  poder 
ser intensifi cada. Neste caso, a estratégia de comunicação deverá 
ser  informativa  para  os  produtos  inovadores  ou  revolucionários. 
Mas,  se  for  por  meio  de  uma  estratégia  de  desnatação  rápida, 
deverá  se  tornar  persuasiva,  fazendo  com  que  o cliente  obtenha 
outras  utilidades  com  o  produto.  Ou  seja,  deverá  existir  muita 
propaganda e promoção de vendas relacionadas à experimentação 
e comparação de produtos. 

Aplicação da estratégia 
O  dono  das  ofi cinas  mecânicas,  citadas  anteriormente, 
oferece todos os dias para seus colaboradores um lanche da 
tarde, constituído de pão, manteiga, café e leite. 
Um  dia,  percebeu  o  quanto  lucrativo  pode  ser  o  negócio  de 
uma  padaria,  por  considerar  que,  na  maioria  das  pessoas, 
existe  o  hábito  e  também  a  necessidade  de  um  lanche  no 
período  da  manhã  e  no  período  da  tarde.  Então,  apesar  de 
não  ter  experiência  neste  setor  de  panifi cação,  pesquisou  e 
resolveu investir em uma pequena padaria, contratando para 
isso  um  padeiro,  um  auxiliar  do  padeiro,  duas  atendentes  e 
uma gerente. 

Sugestão! 
Em  nossos  estudos,  já  conhecemos  sobre  as  atividades 
investigativas do marketing, a elaboração da matriz BCG, descrita 
por  Kotler  (2000).  Vimos  que  cada  empreendimento  citado 
anteriormente  é  uma  Unidade  Estratégica  de  Negócio.  Procure 
unir  essas  estratégias  de  crescimento  com  a  sua  elaboração 
do  portfólio.  Perceba  que,  para  o  crescimento  dos  negócios, 
é  fundamental  que  os  colaboradores  tenham  visão  dessas 
possibilidades estratégicas de crescimento. 

A  participação  do  marketing  é  essencial  para  a  realização 

estratégica, independente se for uma pequena, média  ou grande 
empresa. 

Verifi que  no  quadro,  a  seguir,  como  é  simples  essa  percepção 

estratégica.

Etapa VI ­ Volume 2  27 
 Quadro 1: Mercados e produtos 

Produtos  Produtos atuais  Novos produtos 

Mercados 
Clientes atuais  Penetração de  Desenvolvimento 
marcado  do produto 

Novos clientes  Desenvolvimento  Diversifi cação 

do mercado 

As estratégias devem ser elaboradas em resposta às necessidades 
de cada mercado­alvo, de  preferência  com  um  mix  de marketing 
ajustado  à  realidade  de  cada  mercado  e  com  um  reduzido  nível 
de gastos. 

Independente  de  qual  das  quatro  estratégias  for  a  escolha  do 

gestor, para que  a  empresa cresça  no mercado, é preciso que a 
estratégia de marketing seja detalhada conforme as características 
dos submercados em que a empresa deseja se concentrar. 

IMPORTANTE! 
Os segmentos diferem em suas necessidades e/ou desejos, assim 
como o poder de compra dos clientes e a resposta ao marketing e 
lucratividade esperada pela empresa. 

O  estrategista  de  mercado  deve  ter  o  cuidado  de  direcionar  os 

esforços  administrativos  e  concentrar  energia  primeiramente 
naqueles segmentos que podem atender melhor, de um ponto de 
vista competitivo. 

Quanto às decisões estratégicas para o crescimento empresarial, 
vale  ressaltar  que  elas    se  tornam  convenientes  aos  gestores, 
desde  que  sejam  conforme  os  padrões  culturais  e  sociais  de 
cada região. Assim, o gestor deve optar por uma estratégia mais 
condizente  com  a  realidade  de  seus  consumidores  (KOTLER, 
2000). 

Para  obtenção  de  um  faturamento  interessante,  os  gestores 

procuram  novas  conduções  estratégicas  para  um  aumento 
signifi cativo em suas vendas. Neste caso, poderá optar por duas 
maneiras  de  ampliar  a  participação  de  mercado,  cada  uma  com 
características diferentes. São elas: 
•  a  classifi cação  de  movimentos  estratégicos  de  forma 
horizontal; 
• a  classifi cação  de  movimentos  estratégicos  de  forma 
vertical. 

Vale  lembrar que essa decisão ainda pode  ser  simultaneamente, 

ou seja, nos dois sentidos. 

28  Administração 
O crescimento horizontal 
Ocorre quando a empresa está ampliando a sua base de clientes, 
em  geral,  resultando  em  maior  volume  de  vendas.  Neste  caso, 
a  realização  dos  objetivos  empresariais  dependerá  de  mais 
vendedores para uma cobertura maior de atuação ou mesmo que 
os  atuais  vendedores  busquem  uma nova cartela de  clientes  em 
mercados ainda não conquistados. 

O crescimento vertical 
A  base de  clientes  se  mantém  inalterada,  mas  com  um  aumento 
no  volume  da  venda  média.  Para  conseguir  esse  propósito, 
os  vendedores  devem  receber  treinamentos  e  atualizações 
constantes  para  obterem  conhecimentos  superiores  sobre  o 
mercado,  produtos  e,  principalmente,  sobre  os  valores  que  os 
clientes  procuram. A intenção é a preservação do investimento e 
dos clientes, mas com uma busca maior de rentabilidade. 

Observe  que  as  empresas  presentes  no  mercado  brasileiro, 

independente  da  complexidade  administrativa,  têm  a  maioria 
de  suas  decisões  voltadas  para  o  crescimento  horizontal. 
Acreditamos que este fato é devido à quantidade e variedade de 
produtos ofertados serem voltados para os anseios da classe “C”, 
que é composta por pessoas ávidas por novas tecnologias e que 
possuem renda compatível às novidades a eles apresentadas. 

Para  que  compreenda  melhor  esse  aspecto,  pense  no  caso  das 
operadoras de telefonia móvel, o celular. Sempre estão oferecendo 
novos  aparelhos  e  planos  de  pagamento  na  expectativa  de  uma 
participação  maior  que  a  atual,  ou  mesmo  superior  a  de  seus 
concorrentes. 

Estratégias  de  marketing   para  introdução  de  um  produto 

novo 
Essa estratégia pode ser utilizada em diferentes estágios: 
•  no estágio de crescimento; 
•  no estágio de maturidade; 
•  no estágio de declínio do produto. 

Já vimos em estudos anteriores que essas estratégias podem ser 
variadas,  conforme  as  fases  do  ciclo  de  vida.  Isso  porque  elas 
atendem  aos  objetivos  de  maior  participação  no  mercado,  ou 
obtenção  de  maior  lucratividade,  ou  mesmo  uma  concientização 
dos produtos ofertados e de suas marcas. 

Existem  vários motivos  para  que  uma  empresa invista  em novos 

produtos e ou serviços. Entre eles, ressaltamos: 
•  o  aprimoramento  de  uma  linha  já  existente  e  que  possa 
trazer  uma  vitalidade  que  estimule  as  compras  de  seus 
clientes; 
• o  gestor  pode  caracterizar  sua  empresa  sempre  à  frente 
dos seus adversários no  mercado, trazendo  novidades que 
agreguem valor em suas atividades. 

Etapa VI ­ Volume 2  29 
 O importante é saber que produtos ou serviços podem ser novos 
para  a  empresa,  mas  talvez  não  para  o  mercado,  ou  seja,  o 
concorrente já está oferecendo no mercado algo similar. Por outro 
lado, podem ser realmente novos tanto para a empresa como para 
o mercado, com características surpreendentes e que o mercado 
muito precisa. 

Dentre as opções de aumentar os itens que compõem o portfólio 
empresarial,  as  estratégias  para  o  desenvolvimento  de  novos 
produtos podem ser de quatro tipos. Acompanhe­as no esquema, 
a seguir: 

dependentes  ofensivas 

Estratégias para o 
desenvolvimento de 
novos produtos 

tradicionais  defensivas 

Acompanhe,  a  seguir,  algumas  situações  aplicadas  dessas 

estratégias. 

• Estratégias ofensivas 
Em  uma  pequena  cidade  do  interior  de  Minas  Gerais, 
existem  cinco  postos  de  abastecimento  de  veículos.  Mas, 
o Posto Pontual ainda é o preferido da comunidade mesmo 
tendo  seus  combustíveis  normalmente  sendo  vendidos  3% 
mais caro que os produtos dos  concorrentes. Durante  uma 
investigação, os clientes responderam que essa preferência 
consistia  em  três  bases:  atendimento  personalizado; 
promoções impactantes e de valor para eles; e combustíveis 
sem  adulteração  que  provocassem  danos  ao  motor  do 
carro. 

Perceba  que  para  esse  posto  se  manter  na  liderança 

de  mercado,  é  necessário  investimento  em  pesquisa  e 
desenvolvimento  junto  aos  clientes  e  fornecedores  para 
constantes ajustes que tragam valor para os clientes. 

30  Administração 
•  Estratégias defensivas 
Na  mesma  cidade  de  Minas  Gerais,  existe  um  varejão  de 
verdura chamado Varejão DuBão. Seu principal concorrente 
é  um  supermercado  de  médio  porte  que  tem  promoções 
todas às terças e quartas­feiras, no setor de frutas e verduras. 
Como  o  supermercado  compra  em  maiores  quantidades, 
também  consegue  ter  preços  mais  interessantes  para  a 
população.  O  dono  do  DuBão  entendeu  que  não  é  o  caso 
de  oferecer  nos  mesmos  dias  da  semana  promoções 
competindo  com  o  supermercado,  mas,  sim,  oferecendo 
produtos promocionais no sábado e no domingo que são os 
dias  em  que  as  pessoas  estão  mais  propensas  a  comprar 
por terem mais tempo para esse tipo de compra doméstica. 
Além  dessas  promoções,  o  DuBão  tem  uma  exposição 
de  produtos  selecionados  de  forma  atraente  e  decorativa. 
Recentemente, fez degustação de produtos preparados com 
os legumes expostos no mesmo dia. 

Neste caso, o varejão DuBão não é o líder do segmento, mas 
a estratégia por ele usada evita custos com desenvolvimento, 
e não corre riscos entrando em novos mercados. 

•  Estratégias tradicionais 
A  casa  de  materiais  para  construção  Construforte  está 
estabelecida  numa  cidade  mineira  de  aproximadamente, 
22  anos  e,  em  determinados  momentos,  vende  bastante 
para  pessoas  que  estão  reformando  suas  casas.  Mas,  em 
determinados  momentos,  vende  para  pessoas  que  estão 
construindo  do  alicerce  ao  acabamento.  Este  segmento 
cresce  principalmente  conforme  os  benefícios  que  a  Caixa 
Econômica Federal oferece para que as pessoas com uma 
taxa  mais  reduzida  no  fi nanciamento  resgatem  seu  Fundo 
de Garantia e invistam na moradia própria. 

No  segmento  de  construção  civil,  poucos  produtos  são 

realmente desenvolvidos para atrair a atenção dos clientes. 
Por  isso,  o  proprietário  da  Construforte  investe  na  entrega 
domiciliar sem cobrança de frete, limpeza da obra, cadastro de 
mão­de­obra conforme o serviço, parcerias com engenheiros 
e arquitetos, visitas de vendedores na própria obra e dentre 
outras pequenas conquistas. Cada cliente satisfeito signifi ca 
mais um tempo de permanência no mercado. 

O  gestor  dessa  casa  adota  uma  estratégia  de  manutenção 

por atuar em um mercado próximo do estável, ou seja, sem 
grande demanda por mudanças. 

• Estratégias dependentes 
A  movimentação  fi nanceira  das  empresas  e  pessoas 
relacionadas com os empreendimentos citados anteriormente 
faz a gente pensar no local de guarda de seus dinheiros. Por 
isso,  dentre  os  bancos  e  postos  de  atendimento  bancário 
existentes na cidade, o Banco da Riqueza também tem suas 
estratégias para fazer os empresários da cidade ter 

Etapa VI ­ Volume 2  31 
 credibilidade em sua instituição fi nanceira. O gerente instrui 
seus caixas e atendentes a tratarem seus clientes como se 
fossem o próprio dono do banco. Ou seja, todo cliente merece 
respeito  independente  do  valor  que  movimenta  na  conta. 
O  banco  conta  com  um  sistema  de  segurança  impecável, 
e,  inclusive  divulga  isso  para  seus  correntistas.  Apesar 
de  toda  essa  estrutura  de  atendimento,  informatização  e 
segurança,  a  agência  do  Banco  da  Riqueza  instalada  na 
cidade  não  decide  as  taxas,  juros  e  demais  índices  por  si, 
pois  a  agência  é  subordinada  às  decisões  da  matriz,  que 
se localiza na capital Belo Horizonte, sendo fi scalizada pelo 
Banco  Central.  Portanto,  as  estratégias  dependentes  são 
adotadas por empresas que não têm autonomia para lançar 
seus próprios produtos e serviços. 

ATENÇÃO! 

Para cada tipo de empreendimento, um tipo de estratégia melhor 
se ajusta. 

Existe  a  interferência  do  perfi l  do  empreendedor  na  formação 

da  estratégia.  Isso  é  um  fato  para  a  decisão  de  como  tornar  a 
empresa mais competitiva. 

Vale  ressaltar  que  uma  estratégia  não  se  copia,  mas  se  ajusta 
conforme a necessidade da empresa e do mercado consumidor. 

2. Desenvolvimento de um produto 

Você  sabe  como  é  desenvolvido  um  produto 

para uma empresa? 

Ao entrar em um mercado, a primeira decisão de um empreendedor 
é  a  de  competir.  Por  isso,  podemos  dizer  que  a  criação  e  a 
elaboração  de  um  produto  em  atendimento  às  necessidades 
dos  clientes  se  torna  fundamental  para  a  existência  ou  mesmo 
sobrevivência das empresas. 

IMPORTANTE! 

O desenvolvimento de novos produtos ou serviços deve 
ser  relacionado  diretamente  com  o  acompanhamento 
das  mudanças  que  afetam  o  consumidor  e,  por 
conseqüência, as empresas.

32  Administração 
Algumas  empresas  investem  em  um  departamento  exclusivo  de 
Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Outras podem simplesmente 
fazer  uso  e  reproduzir  as  idéias  já  existentes  no  mercado.  Mas, 
independente  dessa  decisão,  é  o  mercado  consumidor  que  fará 
a  aceitação  dos  produtos  ou  serviços  ofertados  pela  empresa. 
Signifi ca  que,  antes  da  transformação  da  idéia  em  produtos  ou 
serviços,  compete  ao  profi ssional  de  marketing  a  verifi cação  na 
necessidade  de  seus  clientes  em  relação  a  esse  processo  de 
criação. 

Esse  ato  deve  ser  bem  pensado  e  muito  bem  analisado,  pois 
inúmeras idéias são testadas ou mesmo lançadas no mercado e, 
quando negadas, o investimento não será recuperado e o produto 
poderá ser extinto. 

Uma  característica  a  ser  devidamente  considerada é  em  relação 

ao  ciclo  de  vida  dos  produtos  que  cada  vez  estão  mais  curtos, 
devido à concorrência global, ou ainda, pelo avanço da tecnologia 
e facilidades múltiplas de produtos substitutos que encontramos. 

Na  atualidade,  o  tempo  de  vida  de  produtos  também  pode  ser 
encurtado pela produção de estímulo por meio de novos produtos 
e,  em  alguns  casos,  a  empresa  que  investe  em  P&D  elabora 
sempre novos produtos para impedir que os concorrentes cheguem 
até seus clientes primeiro, ou seja, dispõe de grande investimento 
na liderança de mercado. 

Para  encontrar  uma  idéia  válida,  algumas  situações  podem 

contribuir,  como  uma  falha  em  um  produto  existente  ou  uma 
investigação  em  mercados  determinados  para  verifi car  as 
insatisfações  nele  contidas.  Para  alguns  gestores  mais  ousados, 
a  partir  de  uma  tendência  de  mercado  cria­se  um  produto  e 
depois pondera entre a aceitação dele em grupos selecionados e 
a viabilidade do investimento. 

Em  todas  essas  situações  é  preciso  adotar  alguns  passos  para 

realizar esse processo com mais segurança, uma vez que existem 
diversos métodos de transformação dessas idéias em criação de 
valor  para  os  clientes. A  seguir,  vamos  utilizar  a  estrutura  básica 
do autor Kotler (2000), que é nossa principal referência de estudos 
neste roteiro. 

Acompanhe no esquema, a seguir, alguns passos que contribuem 
para a transformação de idéias em criação em uma empresa.

Etapa VI ­ Volume 2  33 
 Captar a 
oportunidade 
Teste de  Análise do 
mercado  problema 

Análise do  Conseqüências 
Passos para a 
negócio  do problema 
transformação 
de idéias em 
criação 

Estratégias de  Seleção de 
marketing  idéias 

Desenvolvimento e  Escolha 
teste de conceitos 

•  Captar a oportunidade 
Sabemos que o mercado é excessivamente exigente e busca, 
a cada dia, a comodidade, a segurança e a praticidade. Para 
atender  a  estas  e  outras  necessidades,  empresas  disputam 
entre si soluções que satisfaçam o que ainda está defi citário. 

Sob  essa  ótica,  a  GLEL  Soluctions,  empresa  voltada  para 

soluções  veiculares,  se  empenhou  em  analisar  os  usuários 
de  veículos  e  procurar  algo  que  lhes  faltasse  ou  que  lhes 
proporcionasse mais conforto. 

•  Análise do problema 
A partir de pesquisas de mercado, foi constatado que muitos 
dos clientes potenciais se sentiam bastante incomodados com 
o fato de se deslocarem até um posto para calibrar os pneus. 
Isso  porque  estão  sempre  atrasados  com  seus  respectivos 
afazeres do dia­a­dia. 

Outro aspecto importante analisado se refere aos moradores 
das zonas rurais. Percebe que, na maioria dos casos, o posto 
mais  próximo  seria  a  um  ou  mais  quilômetros  de  distância. 
Se  algum  dia  o  usuário  se  deparar  com  um  pneu  murcho, 
terá que rodar na estrada nessa situação, o que é inevitável, 
podendo gerar um acidente. Praticantes de esportes Off­Road 
(trilhas, enduros, rallys) também se sentem incomodados de 
trafegar com seus  veículos nas  ruas para  calibrar os pneus, 
pois em muitos casos não atendem às exigências de tráfego 
urbano. 
• Conseqüências do problema 
Durante  a  busca  de  informações  constataram­se  três 
conseqüências  decisivas  que  afetam  o  “bolso”  e  a  vida  do 
proprietário do veículo. São elas: 

34  Administração 
 a para  o  pneu:  que  sofrerá  desgaste  desnecessário,  pois  a 
borracha  aquece  acima  do  normal,  podendo  originar  um 
estouro, identifi cação com engenheiros automobilísticos que 
a  cada  parte  do  pneu  é  esmagada  aproximadamente  20 
vezes  por  segundo,  a  uma  velocidade  aproximada  de  110 
km/h; 

a para  o  veículo:  com  os  pneus  insufi cientemente  cheios,  o 

comportamento  do  automóvel  é  afetado,  podendo  danifi car 
rodas  e  suspensão.  Além  disso,  um  carro  com  calibragem 
errada tem sua estabilidade prejudicada, podendo gerar um 
acidente; 

a para  o  desempenho:  um  pneu  murcho  aumenta 

signifi cativamente o consumo de combustível do veículo. 

•  Seleção de idéias 
Várias  idéias  surgiram  a  partir  desses  fatos,  mas  a  GLEL 
Soluctions  pensou  em  soluções  práticas  e  convincentes que 
sanassem  os  problemas,  inclusive  algumas  existentes  no 
mercado. Por exemplo: 
­  bomba  para  a  calibragem  dos  pneus  por  meio  de  força  a 
pedal (força humana); 
­  mini compressor ligado no acendedor de cigarros dos carros; 
­  equipamento que não permitisse o vazamento de ar, mantendo 
o pneu sempre cheio; 
­  aparelho  que  permite  ao  pneu  permanecer  cheio  enquanto 
movimenta mesmo furado. 

•  Escolha 
A GLEL Soluctions decidiu optar por uma solução diferenciada 
e  prática:  um  equipamento  ligado  diretamente  à  bateria  do 
veículo,  que  funciona  de  forma  automática,  sendo  o  único 
trabalho  para  o  cliente  acoplar  a  mangueira  e  escolher 
a  libragem  desejada,  medida  através  de  um  manômetro 
anexado  ao próprio  produto.  Dessa forma,  o  usuário  poderá 
calibrar  seus  pneus  a  qualquer  hora  e  local,  sanando  os 
problemas detectados pela pesquisa aplicada. 

• Desenvolvimento e teste de conceito 
A  GLEL  Soluctions  é  uma  empresa  que  entra  no  mercado 
oferecendo  soluções  veiculares  com  a  pretensão  de  ocupar 
uma  posição  de  destaque  e  até  mesmo  se  tornar  uma 
empresa dominante. Para tanto, o Anexar foi desenvolvido e 
permitirá aos clientes potenciais a oferta dos concorrentes de 
forma mais cômoda, prática e rápida.  O equipamento estará 
sutilmente anexado ao veículo, proporcionando a calibragem 
no  momento  em  que  o  usuário  desejar.  O  Anexar  não  terá 
um  preço  justo  ao  preço  praticado  pelos  concorrentes,  pois 
ainda estará cobrindo investimentos e despesas de P&D e de 
lançamento. Esse quadro será revertido na fase de maturidade, 
em  que  os  custos  cairão  signifi cativamente,  proporcionando 
um melhor preço à vista para os consumidores. 

Etapa VI ­ Volume 2  35 
 O INMETRO – Instituto Nacional de Metrologia, Normalização 
e Qualidade Industrial –  é o órgão fi scalizador principal para 
manutenção  da  competitividade  do  Anexar.  A  prestação  do 
serviço em relação à instalação ocorrerá em lojas credenciadas 
à empresa. Será feita por profi ssionais treinados pela própria 
GLEL Soluctions, proporcionando um serviço rápido, efi caz, e 
que preserve a originalidade do produto. 

•  Estratégias de marketing 
O primeiro mercado­alvo do produto Anexar será constituído 
por  motoqueiros  com  renda  média  de  3  salários  mínimos  e 
que fazem da moto um veículo de trabalho durante a semana 
e,  de  lazer,  nos  fi nais  de  semana,  mas  que  preservam  a 
segurança e o tempo durante sua locomoção. 

O Anexar  será  instalado,  ou  seja,  acoplado  na  própria  moto 

com  uma  blindagem  leve  e  resistente,  devendo  ter  uma 
periodicidade de 6 meses para sua adequada manutenção. 
A abertura de mercado será realizada por meio de penetração 
de mercado, considerando que a estratégia de preço abaixo do 
principal concorrente, que é o compressor portátil Air Station 
ASI300  da  empresa  B&D  o  Brasil,  mas  que  não  é  acoplado 
ao  veículo  e  nem  utilizado  durante  a  locomoção  do  veículo. 

Em função desse fato, o preço será oferecido com desconto 
de até 5% na fase introdutória e 9% na fase de crescimento, 
permanecendo  em  3%  para  baixo  do  preço  do  concorrente 
na busca pelo ganho de escala. 
A  linha  de  produtos  Anexar  é  composta  nas  modalidades 
“moto”  e  “carro”,  aproveitando­se  a  estratégia  de  entrada 
nas lojas de departamento utilizadas pela concorrente B&D e 
pelo acentuado consumismo da classe C. Para que o Anexar 
se  torne  competitivo  ao  longo  do  tempo,  a  pesquisa  de 
desenvolvimento e melhoramento será resgatada nos pontos 
de vendas junto aos vendedores. E, na fase de crescimento, 
a  GLEL  realizará  uma  campanha  de  comunicação  com 
demonstração  do  produto  no  próprio  ponto  de  venda, 
oferecendo  garantia  estendida  para  os  compradores  que 
responderem ao questionário de satisfação do bem adquirido 
no  prazo  de  6  meses  após  a  compra.  Para  fazer  acontecer 
os objetivos de participação de mercado, 8% do investimento 
total  serão  revertidos  em  propagandas  televisionadas  e 
vídeos  pela  internet,  além  de  estratégias  de  merchandising 
nos pontos de vendas. 

• Análise do negócio 
Considerando a estimativa da demanda, foi possível detectar 
que 44,12% da população que possuem veículos são clientes 
potenciais.  O  crescimento  das  vendas  será  possível  através 
da  entrada  da  GLEL  em  lojas  de  departamentos  e  do  portal 
na internet criado desde o primeiro momento, onde o cliente 
poderá  pesquisar,  opinar,  enviar  pedidos,  solicitar  serviços, 
conhecer a empresa e locais de revenda do Anexar. 

36  Administração 
 A expectativa de produção e vendas inicial é de 100 unidades/ 
mês. Possui uma efi ciência de 87% da capacidade produtiva 
mensal,  considerando  213%  de  horas  trabalhadas  das  240 
horas regulamentares e um custo orçamentário de $6.240,00 
a cada 100 unidades. A pretensão dos lucros está em função 
do  volume  de  vendas  de  55%  das  motos  existentes  no 
mercado. A margem de lucro líquido é prevista para 7,42% a.m. 

•  Teste de mercado 
Por  questões  de  fornecimento  e  frete,  a  região  sudeste  foi 
defi nida como a localidade de maior concentração do público­ 
alvo  pretendido  no  primeiro  momento.  A  busca  por  cidades 
de maior movimentação de motoqueiros levou às capitais de 
Belo Horizonte e São Paulo como escolha do mercado­teste 
por  um  período  de  3  meses  de  trabalho  intenso  nas  lojas 
de  revenda  de  peças,  focando  os  clientes  que  entram  para 
revisão de suas motos. 

Nessas cidades serão escolhidos 4 pontos para que a força de 
vendas da GLEL tenha concentração e busca de informações 
a  partir  de  testes  do  Anexar  na  própria  moto  do  cliente 
para  que  faça  vivencie  a  utilidade  do  produto  em  situações 
adversas em sua rotina de trânsito. A comercialização poderá 
acontecer neste período de teste com a devida orientação e 
garantia assistida pelos parceiros. Posteriormente ao teste de 
mercado, o lançamento do Anexar terá a venda pela internet 
e  pelas  lojas  de  departamentos  conveniadas,  já  na  fase  de 
lançamento nacional do produto. 

Veja  que  neste  exemplo  construído,  a  empresa  GLEL  teve 

escolhas  a  serem  feitas,  mas  você  deve  compreender  que 
a  dependência  da  escolha  mais  próxima  do  correto  está 
na  palavra  mágica:  “depende”.  Ou  seja,  o  sucesso  desse 
processo depende da receptividade do mercado consumidor 
e das opções que ele tem para sanar suas necessidades. 

IMPORTANTE!
Nenhum produto vai para o mercado sem utilidade para o cliente. Portanto, 
as pesquisas são essenciais em todo o tempo de existência dos produtos 
no mercado. 

Anteriormente,  discutimos  o  processo  de  desenvolvimento  de  um  novo 

produto,  e  como  ele  só  existe  porque  tem  um  público  carente  de  seus 
benefícios ofertados. Então, a adoção por esse produto, por seus clientes, 
irá defi nir inclusive o ciclo de vida. 

Em  alguns  casos,  os  clientes  precisam  ser  despertados  para  essas 
necessidades para que se sintam interessados em procurar informações e 
avaliarem se é o caso de adquirir o que a empresa está lhe oferecendo. 

O  cliente  da  atualidade  faz  questão  de  experimentar  os  produtos, 

para,  depois,  realmente  fazer  o  que  se  chama  de  adoção.  Conforme  a 
complexidade do bem que o consumidor adquire, e conforme sua herança 
cultural, a adoção pode acontecer em um tempo maior ou menor. 

Etapa VI ­ Volume 2  37 
 IMPORTANTE! 
Para ter realmente um cliente leal aos seus produtos, os gestores 
criam  referências  para  que  o  cliente  rapidamente  identifi que  os 
produtos nos pontos de venda. 

A seguir, vamos verifi car a receptividade do consumidor pelo uso 
adequado de sua identifi cação, que é a sua marca. 

3. Gestão de Marcas 
Pare e pense! 

Ao  entrar  em  um  supermercado,  com  quantas 

marcas  você  se  depara?  Pense  nos  seguintes 
produtos:  sabonete?  sabão  em  pó?  arroz? 
salsicha?  papel  higiênico?  margarina?  pasta  de 
dente? Agora,  responda:  qual  é  a  marca  desses 
citados produtos que lhe vem à mente?

Nem  sempre  a  marca  do  produto  que  você  pensou,  ou  mesmo 
pronunciou,  é  a  marca  que  normalmente  utiliza  em  sua  rotina. 
Isso  quer  dizer  que  as  pessoas  têm  determinadas  predileções 
por  determinadas  marcas,  provocando  uma  incidência  maior  de 
compra por essas marcas repassadas pela mídia e que ainda são 
mantidos  na  memória  do  consumidor.  Ressaltando:  a  marca  é 
uma referência necessária! 

Para  a  construção  de  uma  lembrança  de  marca  podem  ser 

necessários longos períodos de trabalho e consistentes estratégias 
de marketing. Uma identidade duradoura  requer a demonstração 
dos  valores  dos  consumidores  relacionados  aos  elementos  sutis 
que a empresa utiliza. 

Por  exemplo:  se  uma  empresa  colocar  linhas  leves  e  curvilíneas 

com  sua  identifi cação  de  logomarca,  poderá  traduzir  para  seus 
clientes  uma  fl exibilidade  nas  negociações.  Por  outro  lado,  uma 
empresa  com  traços  mais  fortes  e  marcantes  pode  simbolizar 
uma  empresa  sólida  e  padrões  de  qualidade  persistentes.  É  o 
caso dos decisores que relacionam o sucesso às cores da marca, 
desde  que  estas  sejam  harmônicas  com  o  segmento  e  perfi l  de 
seu consumidor. 

A  decisão  e  a  elaboração  de  uma  marca  requerem  um  conjunto 

de  signifi cados  que,  no  primeiro  momento,  são  buscados  nas 
expectativas  dos  consumidores,  mas  que  depois  são  traduzidos 
pela  empresa  em  forma  de  símbolos,  traços,  cores,  números  e 
distintas formas que serão a personalização da própria empresa, 
linha de produtos, ou mesmo a marca de um produto específi co. 
Por meio dessa identifi cação que o consumidor parte para a ação 
no  ponto  de  venda  ao  fazer  sua  escolha,  pois  a  marca  ao  ser 
reconhecida  pela  mente  ou  subconsciente  do  cliente  gera  uma 
predileção  que  pode  defi nir  para  a  empresa  sua  participação  de 
mercado. 
38  Administração 
 Vamos entender melhor essa explicação de marca 
e logomarca? 

Pense  na  empresa  GLEL  e  no  produto  Anexar,  citados 

anteriormente. A GLEL Soluctions tem a intenção de oferecer aos 
públicos­alvos  soluções  práticas  nas  utilizações  diárias  de  seus 
veículos,  sejam  carros  ou  motos.  A  idéia  é  realizar  campanhas 
publicitárias que fi xem, na mente do consumido, um nome forte, e 
que lhe proporcione segurança nas horas de trabalho e lazer. 

A  logomarca  do  produto  transmite  a  sensação  de  modernidade 

por  meio  de  sua  fonte  original,  clara  e  objetiva.  A  letra  “X”  com 
seu  desenho  de  modo  abrange  toda  a  palavra,  uma  vez  que  o 
produto  será  acoplado  na  extensão  do  veículo.  Do  lado  direito, 
temos  a  palavra  “ar”  em  destaque,  constituindo  a  tecnologia 
de  proporcionar  o  ar  ao  pneu  esvaziado,  que  é  resumidamente 
signifi cado  do  Anexar.  O  nome  do  produto  foi  analisado  para 
se  transmitir  funcionalidade  e  para  ser  de  fácil  assimilação  nas 
mentes  dos  clientes  potenciais,  principalmente  para  os  que  já 
utilizam  a  internet  e  e­mails  em  seu  dia­a­dia,  a  qual  é  muito 
utilizada para encaminhar os arquivos. Portanto, o nome “Anexar” 
signifi ca: anexar o “ar” ao veículo. 

O slogan  vem  traduzir  a  funcionalidade  do produto: “Solução  na 

libragem  certa”,  na  idéia  de  passar  que  o  produto  trouxesse  a 
solução  para  as  mais  variadas  necessidades  dos  públicos  alvos 
selecionados. Então, se o produto oferece diversas alternativas de 
libragem, o cliente poderá optar pela qual é a mais adequada para 
o  momento. A  escolha  da  cor  azul  está  relacionada  à  confi ança, 
segurança  e  tranqüilidade  e  a  cor  vermelha  se  relaciona  à  força 
e  à  vitalidade.  Os  signifi cados  impregnados  à  marca  traduzem 
ora  o  sentimento  esperado  pelos  consumidores  em  analogia  ao 
produto,  e  ora  explicam  as  características  predominantes  tanto 
de seus clientes como do perfi l dos criadores do Anexar. Procure 
identifi car esses atributos na logomarca, a seguir. 

ANEX – na  AR – na cor 
cor azul  vermelha 

Figura 1: Logomarca da Anexar 

Compreendendo  que  a  empresa  GLEL  Soluctions  está  iniciando 

em  um  mercado  de  grandes  empresas,  como  a  B&D  do  Brasil, 
e que sua marca deve ser fortalecida para que se torne a opção 
mais  interessante  para  o  consumidor,  seus  gestores  deverão 
tomar muitos cuidados.

Etapa VI ­ Volume 2  39 
 Com isso, queremos dizer que não basta investir em campanhas 
caras  e  com  muita  propaganda,  mas  sim  em  inteligentes 
metodologias de  conscientização  do  valor  da  marca  associada  à 
qualidade superior e permanente do produto Anexar. É necessário 
um  conjunto  de  ações  para  conquistar  os  clientes,  como  por 
exemplo: apelos criativos associados a uma classe de motoqueiros 
que  esperam  ser  identifi cados  como  pessoas  jovens  e  originais, 
independente  da  idade  que  tem  na  atualidade  e  que  necessitem 
de produtos práticos para manterem suas breves aventuras. 

Mesmo criando uma associação com credenciais exclusivas, ainda 
é necessário buscar uma pessoa de infl uência na mídia e que seja 
o  responsável  pela  publicidade  e  referência  nos  grupos  sociais 
que a marca deve ser fortalecida. Caso uma pessoa de aceitação 
pública  seja  onerosa  para  a  empresa,  convém  que  a  escolha 
dentre as pessoas comuns desperte o carisma e a simpatia para 
o repasse de informações. 
Algumas  empresas  se  utilizam  de  um  “mascote  animado”  ao 
criarem  um  personagem  que  traduza  alguns  valores  para  o 
público­alvo.  O  importante  é  que o  mascote  sensibilize  o  público 
e  que  o apelo  utilizado  possa  ser  centrado  no  maior  alcance  do 
público e conforme as características detectadas na pesquisa de 
comportamento do consumidor. 

Vale relembrar os seus  primeiros estudos sobre a aplicação dos 
conceitos de administração! 
•  Quando não existia acentuada concorrência, os empresários 
não se preocupavam em serem diferentes na demonstração 
e criação de seus produtos. 
•  A  população  era  ávida  por  muitos  produtos,  e  assim,  os 
produtos  não  proporcionavam  verdadeiros  valores  que  o 
consumidor  considerava  importantes  para  a  aquisição  de 
seus bens. 
•  Um  tempo  antes,  o  valor  de  uma  marca  na  análise  dos 
impactos fi nanceiros era mínimo. 
• Na  atualidade,  existem  muitos  estudos  sobre  esse  assunto 
e  todos  relacionados  às  grandes  empresas  que  têm  um 
alto investimento na comunicação e na manutenção de sua 
marca, com proporcional retorno. 

Para  Martins  e  Blecher  (1997)  a  eqüidade  de  uma  marca,  ou 

brand  equity,  corresponde  ao  valor  que  uma  marca  realmente 
possui,  de  tangível  e  intangível,  podendo  ser  demonstrado 
visivelmente  de  contribuição  para  o  crescimento  sustentado  dos 
lucros empresariais. 

A  decisão  de  investir  na  construção  de  uma  marca  requer 

persistência  de  seus  gestores,  monitoramento  constante  dos 
padrões de qualidade do produto e de busca pela percepção do 
consumidor em relação a essa qualidade. 

É, nesse momento,  que se aloja a complexidade do brand equity: 
a  marca  pode  ser  fl exível  conforme  ajustes  com  o  mercado 
consumidor durante a identifi cação, mas deve ser implacável em 
relação ao controle de qualidade. 

40  Administração 
IMPORTANTE! 

Na  verdade,  uma  marca  consolida­se  no  mercado  mediante  a 

percepção  de  ­  e  benefícios  encontrados  no  produto.  Mas,  isso 
tudo  realmente  acontece  nos  relacionamentos  baseados  na 
credibilidade e confi ança entre a empresa e seus clientes, sejam 
eles industriais ou comerciais. 

Esperamos  que  os  estudos  propostos,  neste  roteiro,  contribuam 

para  a  sua  construção  da  aprendizagem  no  que  se  refere  à 
importância  da  gestão  na  área  do  marketing  de  uma  empresa. 
Deixamos, ainda, algumas sugestões: 
•  defenda a marca de seu produto para o seu público; 
•  cative  seus  clientes  criando  não  somente  um  nome  ou 
desenho  para  a  sua  empresa  e  seus  produtos,  gerando, 
conseqüentemente, valores que ele possa reconhecer como 
válidos em sua vida por meio de sua marca; 
• lembre­se  de  que  criar  uma  marca  requer  relacionamentos 
duradouros e acompanhamento dos resultados fi nanceiros e 
de marketing. 

Leituras Obrigatórias
Texto 1 
KOTLER, Philip. Desenvolvimento de novas 
ofertas ao mercado. In: _______. Administração 
de marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2000. 
cap.11. 

Neste  capítulo,  o  autor  explicou  o  passo­a­passo 

do  desenvolvimento  de  novos  produtos  para  um 
mercado  consumidor,  determinado  de  forma  que, 
facilmente podemos ler e criar novos produtos ou serviços a favor 
da  comunidade.  Por  meio  dessa  leitura,  podemos  relacionar  a 

Texto 2
KOTLER, Philip. Gerência de linhas de produtos e marcas. In: 
______. Administração de marketing. São Paulo: Prentice Hall, 
2000. cap.13. p.  426­440. 

Este  capítulo  aborda  a  questão  dos  valores  que  uma  marca  é 

capaz  de  gerar  para  uma  empresa.  Nesta  leitura,  você  poderá 
verifi car  a  complexidade  de  uma  decisão  de  uma  estratégia  de 
marca. No entanto, o autor facilita esse estudo ao utilizar exemplos 
de empresas globais. Sugerimos relacionar esses exemplos com 
a  construção  de  marcas  com  que  você  tenha  mais  contato  em 
sua  rotina  de  vida,  podendo  ser  a  marca  de  um  computador,  de 
um tênis, de um aparelho telefônico ou de qualquer outro produto. 
Assim, a aplicabilidade dos conceitos será verdadeira.

Etapa VI ­ Volume 2  41 
 Leituras Complementares
Texto 1
KOTLER, Philip. A conquista de mercados: planejamento 
estratégico orienta para o mercado. In: ______Administração de 
marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2000, p. 95­97 

A  leitura  desse  texto  permitirá  a  você  aprofundar  seus 

conhecimentos  acerca  de  marketing  básico.  O  autor  Kotler  faz 
uma breve referência sobre os tipos de estratégias que a empresa 
tem  de  opção,  conforme  o  pesquisador  Igor  Ansoff  e  que,  até 
o  presente  momento,  continua  sendo  a  ordem  estratégica  do 
mercado. 

Texto 2 
BAKER, Michael J. Contrução de marca. In: ______ 
Administração de marketing: um livro inovador e defi nitivo para 
estudantes e profi ssionais. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005., 
cap.15 p. 263­278. 

O autor, neste capítulo, proporciona, por meio de uma linguagem 
simples, conhecer sobre um caminho administrativo da construção 
da marca, de uma forma envolvente e enriquecedora. 

Texto 3 
http://www.globalbrands.com.br/artigos_h.asp 
O  autor  José  Roberto  Martins  é  o  responsável  por  esse  site. 
Nele,  estão  veiculadas  estratégias  de  marcas.  Trata­se  de  uma 
referência necessária à sua formação enquanto administrador. 

Atividades
Atividade 1 
A  seguir,  estão  os  tipos  de  possíveis  ações  estratégicas  de 
crescimento para o Hospital Milagre da Vida, segundo o autor Igor 
Ansoff, citado por Kotler (2000, p.97). Indique a opção estratégica 
e apresente a sua justifi cativa para tal escolha. 

Compreendendo que a atuação do PSF (Programa de Saúde da Família) atinge vários pontos  da cidade 
e que a verba do SUS, que antes o Hospital recebia na íntegra, está fi cando dividida com esse programa, 
a  direção  do  Hospital  elaborou  o  Programa  Vida  e  motivou  o  corpo  clínico  a  fazer  um  cronograma  de 
atendimento periódico nas casas de algumas famílias da cidade. Esse atendimento domiciliar será realizado 
por 1 médico, 1 enfermeira, 1 psicóloga e 1 nutricionista, que são  colaboradores  do Hospital, como uma 
agregação  de valores à comunidade. Com esse  novo  tipo de atendimento, os  profi ssionais  irão  fazer  os 
tratamentos  domiciliares  sem  risco  de  infecção  hospitalar  e  o  Hospital  terá  maior  credibilidade  junto  à 
comunidade conquistando novos pacientes até então não atendidos por seus profi ssionais. 
Estratégia:  Justifi cativa:

42  Administração 
As  tendências  do  crescimento  populacional  com  idade  superior  a  65  anos  e  com  renda  disponível, 
aproximadamente, de 3 salários mínimos apresentam um crescimento de 6%. De posse dessa informação, 
a  direção  do  Hospital  resolveu  construir  com  o  fundo  de  reserva  uma  ala  geriátrica  para  as  atividades 
preventivas, montando integrações de grupos formados pela psicóloga e por um recém­contratado médico 
geriatra que fi cou responsável por esse trabalho e pela difusão da informação na comunidade. Trata­se de 
um diferencial que nenhum hospital da região tem. 
Estratégia:  Justifi cativa: 

No Hospital, existem distintas organizações que mantêm seu funcionamento, como por exemplo: a farmácia, 
o refeitório e a hospedagem. Todas elas com administração e complexidade distintas, mas que completam 
a  atividade  hospitalar.  Recentemente,  o  serviço  de  lavanderia,  que  era  realizado  no  próprio  Hospital,  foi 
transferido para  o Distrito  Industrial, por requerer  um  processo  rigoroso  de  esterilização, e  por  exigência 
da  Vigilância  Sanitária  e,  conseqüentemente,  uma  nova  empresa  foi  aberta  por  exigência  da  Prefeitura 
Municipal. Para não fi car com a produção ociosa, a lavanderia passou a ter como clientes dois hotéis da 
cidade e a arrecadação contribui para o pagamento das despesas operacionais dessa nova empresa e para 
a compra de materiais de limpeza, não só da lavanderia como também do Hospital. 
Estratégia:  Justifi cativa: 

Esse  Hospital  é  reconhecido  na  cidade  e  região  como  sendo  um  hospital  de  excelente  tecnologia  para 
realização  das  cirurgias  e  exames  clínicos  realizados  por  profi ssionais  competentes  que  se  mantêm 
atualizados na profi ssão médica. Para melhorar ainda mais essa percepção junto à comunidade, o diretor 
resolveu investir no desenvolvimento profi ssional do pessoal da linha de frente de atendimento ao paciente 
e familiar, que são as atendentes, auxiliares, o pessoal responsável pela limpeza e pela segurança. Foram 
criados 4 módulos de treinamento para “Atendimento Efi caz ao Cliente”, “Liderança Servidora”, “Atualização 
em Informática”, “A Riqueza do Trabalho em Equipe” no qual todos, obrigatoriamente, deverão participar, e 
que passarão por uma análise do desempenho, quando serão monitorados em suas atividades rotineiras de 
conquista dos pacientes e familiares. 
Estratégia:  Justifi cativa: 

Atividade 2 
A empresa Pecado Doce é uma casa que oferece tortas e doces 
diferenciados. O cliente é atraído pela beleza dos quitutes e pelo 
sabor leve do  tempero  tanto  dos produtos de  doce como de  sal. 
Essa empresa atrai clientes que buscam o prazer da vida no ato da 
alimentação e também pela baixa ingestão calórica demonstrada 
nas  tabelas  nutricionais  de  cada  produto.  Com  base  nisso,  e 
considerando os estudos de Kotler (2000, p. 426), defi na os seis 
níveis de signifi cado dessa marca Pecado Doce.

Etapa VI ­ Volume 2  43 
 Atividade 3 
Pesquise  o  signifi cado  dos  seguintes  tipos  de  marca  e  faça 
referências às marcas conhecidas no mercado como exemplo. 

Marca de produtos 

Marca de serviços 

Marcas coletivas 

Marcas de certifi cação 

Atividade 4 
Na  cidade  de  Pedra  Verde,  constituída  há  29  anos  somente, 
há  um  acentuado  crescimento  devido  aos  incentivos  federais  e 
estaduais para a instalação de usinas de álcool nesta região. Com 
aproximadamente  25.000  habitantes,  muitos  setores  e  pequenos 
investimentos  foram  surgindo  para  suprir  as  necessidades  da 
população que vieram com seus hábitos e costumes das cidades 
de  origem  e  que  primeiramente  trabalhavam  nas  usinas.  Por 
outro  lado,  os  jovens  que  nasceram  na  cidade  de  Pedra  Verde 
começam a despertar para o desenvolvimento de novos produtos 
que possam atender às necessidades dos adolescentes e jovens 
adultos.  Pensando  nisso,  você  deverá  criar  uma  empresa  e 
desenvolver  um  produto  âncora  que  tenha  características 
inovadoras para essa população. Não é o caso de ser um produto 
ou  serviço  revolucionário,  mas  sim  que  tenha  características 
inovadoras  e  que  tenha  distintividade  entre  os  concorrentes 
indiretos  ou  mesmo  diretos.  Você  tem  disponível  para  começar 
seu investimento $50.000,00. 

Atividade 5 
Existem  diversas  necessidades  específi cas  no  mercado,  e 
justamente  por  isso,  a  empresa  Unipratic  resolveu  competir  no 
mercado  de  cadeiras  de  rodas.  Dentre  os  produtos  do  portfólio 
dessa  empresa,  o  produto  Unipratic  Life  é  uma  cadeira  de 
banho  acoplada  a  uma  cadeira  de  passeio  que  proporcionam  a 
praticidade  do  cadeirante  de  fazer  sua  locomoção  e  a  liberdade 
de fazer suas necessidades fi siológicas sem grandes difi culdades 
e  com  a devida  higiene.  Faça  considerações sobre a decisão da 
marca Unipratic Life. 

Referências
ANSOFF, Igor. A nova estratégia empresarial. Tradução de 
Antonio Zoratto Sanvicente. São Paulo: Atlas, 1991.

44  Administração 
______; McDONNELL, Edward J. Implantanto a administração 
estratégica. Tradução de Antonio Zoratto Sanvicente; Guilherme 
Ary Plonsky. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1993. 

BAKER, Michael J. Administração de marketing: um livro 
inovador e defi nitivo para estudantes e profi ssionais. 5. ed. Rio 
de Janeiro: Campus, 2005. 

CHURCHILL, Gilbert A.; PETER, J. Paul. marketing: criando 
valor para os clientes. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2000. 

KOTLER, Philip. Administração de marketing. São Paulo: 
Prentice Hall, 2000. 

MARTINS, José Roberto; BLECHER, Nelson. O império das 
marcas. 2. ed. São Paulo: Editora Negócio, 1997. 

PRIDE, Willian M.; FERRELL, O.C. Marketing: conceitos e 
estratégias. Tradução de Cecília Lima de Queirós Mattoso. 11. 
ed. Rio de Janeiro: LTC, 2000. 

http://www.globalbrands.com.br 

http://pt.wikipedia.org/wiki/Metodologia_de_projeto

Etapa VI ­ Volume 2  45 
COMPONENTE CURRICULAR
Fundamentos do Comércio Exterior
 ROTEIRO DE ESTUDO 1 
Gestão de negócios internacionais: competências 
para atuar no mercado global  

Júlio Cesar Franco 

Objetivos 
Após o estudo deste roteiro, você deverá ser capaz de: 
•  identifi car a área de negociação internacional; 
•  conhecer, mais pormenorizadamente, os regimes aduaneiros, 
analisando de maneira crítica relações internacionais e os 
acordos internacionais existentes; 
•  visualizar,  de  maneira  crítica,  o  futuro  profi ssional  de 
administração  e  identifi car  as  ferramentas  do  comércio 
exterior  e  distinguir  a  formalização  de  processos  para 
importação e exportação; 
•  conhecer o deferimento da operação de trânsito aduaneiro; 
•  aprofundar  e  estruturar  os  conhecimentos  na  área,  com 
ênfase em sua utilização nos regimes aduaneiros existentes 
tanto na importação como na exportação em zona primária 
e secundária; 
•  compreender o trâmite de exportação/importação, incluindo 
aspectos legais e fi scais; 
•  apresentar  uma  síntese  dos  acordos  internacionais 
fi rmados, e apontar seus principais efeitos sobre as políticas 
industriais e de comércio exterior do Brasil; 
•  compreender  a  sistemática  de  negociações  que  envolve 
os  acordos  internacionais,  facilitando  a  percepção  das 
oportunidades e benefícios que implicam a utilização desses 
mecanismos (redução tarifária e outros tratamentos); 
•  compreender  o  planejamento  e  o  gerenciamento  da 
distribuição física internacional (cadeia de DFI); 
•  conhecer  o  processo  de  tomada  de  decisão  quanto  aos 
modais  de  transporte  a  serem  utilizados,  a  análise  e  a 
preparação  da  carga  a  ser  transportada  e  a  decisão  dos 
riscos logísticos; 
•  entender  a  importância  da  logística  e  do  transporte 
internacional no comércio exterior; 
•  entender  o  funcionamento  dos  diferentes  meios  de 
transporte internacionais e conhecer as diferentes técnicas 
de embalagens e a importância dos contêineres. 

Em continuidade ao conteúdo desenvolvido no roteiro “Fundamentos 
do  comércio  exterior”,  publicado  no  Volume  1,  desta  mesma 
etapa,  no  qual  estudamos  a  política  de  comércio  exterior  e  o 
sistema administrativo, agora partimos para o desenvolvimento de 
competências  e  o  conhecimento  de  ferramentas  elementares  na 
condução dos negócios internacionais. O administrador de sucesso 
necessita desenvolver  técnicas que propiciem o fortalecimento da 
posição  da  organização  no  mercado  internacional  em  que  atua, 
utilizando todos os recursos aduaneiros vigentes.
Etapa VI ­ Volume 2  49 
 REGIMES ADUANEIROS 

Devido  à  dinâmica  do  comércio  exterior,  foi  criado  pelo  governo 

um mecanismo que permite a entrada ou a saída de mercadorias 
do território aduaneiro com suspensão ou isenção de tributos. Há 
uma série de metodologias fi scais que os caracteriza conforme o 
intuito  de  cada  um.  Esses  procedimentos  fi scais  são  nomeados 
como Regimes Aduaneiros Especiais. 

Trânsito aduaneiro 
É aquele que possibilita o transporte de mercadorias sob o “domínio” 
aduaneiro de uma localidade a outra do território aduaneiro. Com 
a suspensão de imposto, é bom lembrar que os tributos incidentes 
sobre  a  operação  serão  recolhidos  no  território  aduaneiro  de 
destino. 

Admissão temporária 
O  regime  alfandegário  especial  de  aceitação  temporária  é  o  que 
permite  a  importação  de  bens  que  devam  permanecer  no  país 
durante limite fi xado, com suspensão de tributos e nas condições 
estabelecidas pelo artigo 75 do decreto lei nº. 37/66. 

Drawback 
Drawback é uma palavra muita utilizada no comércio internacional 
e  tem  sua  origem  na  cultura  inglesa,  que  possui  a  versão  de 
suspensão  ou  banimento  de  tributos  incidentes  sobre  insumos 
importados para utilização em produto exportado. 

a Exemplo 
João  importa  matéria­prima  para  produzir  mercadorias  que  serão 
exportadas.  Essa  matéria­prima  que  João  importou  não  paga  os 
impostos aduaneiros devidos. É, portanto, uma isenção de impostos 
com  a  fi nalidade  de  promover  a  exportação.  Sem  essa  isenção,  a 
mercadoria  nacional,  no  exterior,  fi caria  mais  cara  perdendo  a 
competitividade.  O  mecanismo,  desta  forma,  trabalha  como  um 
incentivo  às  exportações,  pois  diminui  os  custos  de  produção  de 
produtos exportáveis, tornando­os mais atraente economicamente e 
competitivos no mercado internacional. 

É  importante  que  você  saiba  que  existem  três  modalidades  de 

drawback: isenção, suspensão e restituição de tributos, que serão 
estudados a seguir. 

Aplicada  na  exoneração  dos  impostos  incidentes 

na  importação  de  mercadoria,  em  quantidade  e 
Isenção também  em  qualidades  equivalentes,  designada 
à  reposição  de  outra  importada  anteriormente, 
com  pagamento  de  tributos  e  empregada  na 
industrialização de produto exportado. 

50  Administração 
 Suspende  os  tributos  incidentes  na  importação  de  mercadoria 
a  ser  empregada  na  industrialização  de  produto  que  deve  ser 
exportado.  Vale  lembrar,  e  até  mesmo  ressaltar,  que  somente, 
Suspensão  haverá a suspensão dos tributos, quando o exportador apresentar 
antecipadamente  um  plano  de  uma  importação  conjugada  com 
uma  exportação  e  neste  caso,  importa  a  matéria­prima  sem 
pagamento do imposto aduaneiro. E o exportador terá um período 
de tempo para comprovar o cumprimento do plano apresentado. 

Aborda a restituição de tributos pagos na importação de insumo 
utilizado  em  produto  exportável.  E  o  drawback  de  restituição 
quase  não  é  utilizado. A  ferramenta  de  incentivo  à  exportação 
fi ca  mais  a  cargo  das  modalidades  de  isenção  e  suspensão. 
As  empresas  que  têm  o  direito  ao  incentivo  do  drawback  são 
Restituição  as  que  realizam  operações  de  industrialização  sobre  peças, 
de tributos  componentes, matérias­primas e/ou outros insumos importados, 
fabricando  com  eles  produtos  destinados  à  exportação.    Mas 
também é permitido habilitar­se uma empresa que importa peças, 
componentes, matérias­primas e/ou outros insumos para fabricar 
produtos intermediários, ou seja, produtos que integram um outro 
produto, fabricado por outra empresa, destinado à exportação. 

Em relação à restituição de tributos, podemos ter, como exemplo, 
o  caso  do  fabricante  de  pneus,  que  os  fornece  à  indústria 
automobilística, que, por sua vez,  exporta­os montados em seus 
automóveis. O regime de drawback pode ainda ser outorgado ainda 
à empresa de fi ns comerciais. Nesse caso, a mercadoria deverá ser 
industrializada sob encomenda em estabelecimento industrial, por 
conta e ordem da benefi ciária do regime de drawback e somente 
depois ser exportada. 

Entreposto aduaneiro de importação  Entreposto aduaneiro 
Regime especial que 
O  regime  de  entreposto  aduaneiro  é  aquele  que  permite  a  permite a importação de 
importação  de  mercadorias  em  consignação  com  suspensão  do  mercadoria estrangeira 
pagamento  dos  impostos.  As  mercadorias  podem  até  mesmo  para armamento em 
recinto alfandegado de uso 
permanecer depositadas pelo prazo de um ano, prorrogável para,  público, com suspensão do 
no máximo, três anos. A mercadoria admitida nesse regime poderá  pagamento dos impostos
ser nacionalizada pelo importador, consignatário ou adquirente e, 
em seu nome, despachada para consumo ou exportada. 

Neste caso, o desembaraço aduaneiro pode ser feito parcialmente, 
em conformidade com a necessidade dos clientes, com pagamento 
somente  dos  impostos  relativos  às  quantidades  nacionalizadas. 
Utilizado  esse  sistema,  será  permitido  aos  exportadores 
estrangeiros  a  formarem  estoques  estratégicos  no  país.  Permite 
ainda a reexportação dos produtos não comercializados no Brasil 
para  sua  origem  ou  para  outros  países  sem  o  pagamento  de 
quaisquer impostos. 

Entreposto aduaneiro de exportação 
Esse tipo de entreposto abrange duas modalidades: 

Etapa VI ­ Volume 2  51 
 a Regime  comum:  é  aquele  que  atendendo  às  normas 
pertinentes,  deposita  mercadorias  destinadas  ao  mercado 
externo em entreposto aduaneiro; 
a Regime  extraordinário:  as  empresas  comerciais 
exportadoras de que trata a Lei nº. 
a 1.248/72,  relativamente  às  mercadorias  que,  apanhadas 
para  o  fi m  específi co  de  exportação,  são    estocadas  em 
entreposto  aduaneiro,  ou  têm  realizando  seu  embarque 
direto. 

Entreposto industrial 
Esse regime é o que permite a um estabelecimento ou mesmo a 
uma  indústria  importar,  com  suspensão  de  tributos,  mercadorias 
que, depois de submetidas à operação de industrialização, deverão 
destinar­se  ao  mercado  externo.  A  importação  e  o  processo 
produtivo do entreposto industrial fi carão sob controle aduaneiro. 

Exportação temporária 
É  o  regime  aduaneiro  que  versa  e  considera  a  saída,  do  país, 
de  mercadoria  nacional  ou  nacionalizada,  com  suspensão  do 
pagamento do imposto de exportação, condicionada ao seu retorno 
em prazo determinado, no mesmo estado em que foram exportadas, 
condicionado à (re)importação em prazo determinado ou no mesmo 
estado ou depois de submetida a processo de conserto, reparo ou 
restauração. 

Esse regime está regulamentado pelos artigos 385 a 401 do Decreto 
4.543/02,  pela  IN  SRF  n o  319/03  e  legislações  complementares, 
que  tratam  de  situações  específi cas,  e  visa  a  facilitar  a  saída 
temporária  do país de  bens  destinados.   E haverá a extinção do 
regime quando do retorno das mercadorias ao país, desde que o 
respectivo conhecimento de carga seja emitido no exterior dentro 
do prazo de vigência do regime, ou, ainda, se for efetuada a sua 
exportação defi nitiva, nos termos da IN SRF n o  443/04. 

Quando  ocorrer  o  retorno  da  mercadoria  ao  país  dos  bens 

exportados  temporariamente,  a  sua  fi nalidade  e  a  qualidade  do 
benefi ciário  do  regime  também  defi nirão  o  procedimento  a  ser 
aplicado e o tipo de declaração aduaneira a ser utilizada. Conforme 
o caso, poderão ser utilizados formulários específi cos aplicáveis a 
algumas  situações  ou  às  declarações  de  importação  comum  ou 
simplifi cada (eletrônica ou formulário). 

Aplicabilidade do regime de exportação temporária 
Possui as seguintes características: 

I.  pode  ser  aplicada  em  mercadorias  destinadas  a  feiras, 

competições esportivas ou exposições no exterior; 
II.  versa  sobre  os  produtos  manufaturados  e  acabados, 
inclusive para conserto, reparo ou restauração para seu uso 
ou funcionamento; 

52  Administração 
 III.  trata  também  de  animais  reprodutores  para  cobertura,  em 
estação de monta, com retorno cheio, no caso de fêmea, ou 
com cria ao pé, bem como animais para outras fi nalidades; 
IV.  aborda  sobre  veículos  para  uso  de  seu  proprietário  ou 
possuidor. 

REGIMES ADUANEIROS ATÍPICOS 

Os regimes aduaneiros atípicos atendem a situações econômicas 
peculiares  como  pólos  econômicos  regionais.  Veremos,  a seguir, 
os  principais  pólos  e  as  principais  características  desse  tipo  de 
regime: 

Zona franca de Manaus 
Vamos  perceber  que  é  muito  comum  países  limitarem  uma  área 
geográfi ca  em  que  haverá  benefícios  fi scais  e  aduaneiros  para 
as  mercadorias  estrangeiras  ali  ingressadas.  E  essas  áreas  são 
chamadas  de  zonas  francas,  que  podem  ser  um  porto,  que  se 
torna conhecido como porto livre. E pode também ser localizada no  Zona franca 
interior do país, longe de portos fl uviais ou marítimos; que nestes  Área de um país onde, por 
casos fi ca conhecido e recebe o nome de porto seco livre.  decisão dos governantes, 
são permitidas reduções 
alfandegárias e, 
freqüentemente, concedidos 
A  zona  franca  de  Manaus  é  uma  área  de  livre  comércio  de  benefícios fi scais, por certo 
importação  e  de  exportação  e  com  incentivos  fi scais  especiais,  período de tempo. 
estabelecida com a fi nalidade de criar, no interior da Amazônia, um 
centro  industrial,  comercial  e  agropecuário  dotado  de  condições 
econômicas  que  permitam  seu  desenvolvimento,    em  face  dos 
fatores locais e da grande distância a que se encontram os centros 
consumidores de seus produtos. A importação e a exportação de 
mercadorias para a zona franca de Manaus ou proveniente dela, 
são objeto de benefícios fi scais previstos em legislação específi ca. 
A  lei  nº.  8387/91  e  suas  citações  tratam  das  zonas  francas  de 
Manaus,  de Macapá e de Santana, no Pará. 

Loja franca 
São lugares devidamente autorizados, tendo esse ponto de ligação 
com a zona primária de porto ou aeroporto, consistindo da fi nalidade 
de  funcionamento  de  lojas  francas  para  venda  de  mercadoria 
nacional e estrangeira aos passageiros de viagens internacionais, 
contra  pagamento  em  cheque  de  viagem  ou  moeda  estrangeira 
conversível, conforme disciplinado pelo artigo 396 do Decreto nº. 
91.030/85, artigo  15 do Decreto­lei  nº. 1.455/76 e artigo 1º, § 2º, 
alínea “a”, do Decreto lei nº. 2.120/84. 

Depósito Especial Alfandegado (DEA) 
É  o  regime  atípico  que  versa  e  permite  a  estocagem  de  partes, 
peças  e  materiais  de  reposição  ou  manutenção  para  veículos, 
máquinas,  equipamentos,  aparelhos e instrumentos estrangeiros, 
nacionalizados ou não, nos casos defi nidos e autorizados pelo

Etapa VI ­ Volume 2  53 
 Ministério da Economia, Fazenda e Planejamento. 

Nesse regime há suspensão do pagamento de impostos empregados 
nas  atividades  de:  transporte;  produção  agrícola;  construção  e 
manutenção de rodovias, ferrovias, portos, aeroportos, barragens 
e  serviços  afi ns  e  análise  e  pesquisas  cientifi cas  realizadas  por 
laboratórios. 

Poderá habilitar­se a operar o regime, a empresa: 
a que possuir Certidão Negativa de Débitos relativa a tributos 
e contribuições administrados pela SRF; 
a que  dispuser  de  sistema  informatizado  de  controle  de 
entrada,  permanência  e  também  saída  de  mercadorias,  de 
registro e  apuração de  créditos  tributários  devidos, extintos 
ou  com  exigibilidade  suspensa,  integrado  aos  sistemas 
corporativos  da  empresa  no  país,  com  livre  e  permanente 
acesso da SRF; 
a que  exercer  uma  das  atividades  relacionadas  acima,  na 
qualidade  de  subsidiária  ou  representante  do  fabricante 
estrangeiro,  que  importa  em  consignação  partes,  peças, 
componentes  e  materiais  de  reposição  ou  manutenção 
para  máquinas,  equipamentos,  aparelhos  e  instrumentos, 
estrangeiros,  nacionalizados  ou  não,  empregados  em  tais 
atividades. 

As mercadorias admitidas em DEA poderão ter uma das seguintes 
destinações, que caracterizam sua saída do regime: 
a)  reexportação; 
b)  exportação, inclusive quando as mercadorias forem aplicadas 
em serviços de reparo ou manutenção de veículos, máquinas, 
aparelhos  e  equipamentos estrangeiros,  de  passagem  pelo 
país; 
c)  transferência  para  outro  regime  especial  ou  aplicado  em 
áreas especiais; 
d)  despacho para consumo ou destruição, com autorização do 
consignante, às expensas do benefi ciário. 

Obs.:  O prazo de permanência da mercadoria no regime será de 
5 anos, a contar do desembaraço para admissão. 

Depósito franco 
Admite, em estância alfandegária, a armazenagem de mercadoria 
estrangeira  para  atender  ao  fl uxo  comercial  de  países  limítrofes 
com terceiros países. O regime de depósito franco será somente 
concedido quando autorizado em acordo ou convênio internacional 
fi rmado pelo Brasil, sendo as operações deste regime fi scalizadas 
e controladas pelo órgão de jurisdição da Receita Federal. 

Acordos internacionais 
Os acordos internacionais versam sobre os acertos fi rmados entre 
nações em que se estabelecem objetivos e períodos de vigência. 
O objetivo de tais acordos seria o aumento de comércio entre as 
partes visando, de certa forma, a reduções de tarifas alfandegárias. 
Os acordos, muitas das vezes, são bastante simples e bem fl exíveis 
e nele as partes estabelecem: 

54  Administração 
 a)  os produtos benefi ciados, mediante listas; 
b)  as quantidades a serem negociadas; 
c)  os valores globais do acordo e o prazo de duração. 

a Exemplo 
Vamos  tomar  como  exemplo  dois  países,  A  e    B.  Se  o  país  A 
pactua com o país B  que durante cinco anos o país B comprará 
trigo do país A e o país A comprará café do país B, e cada parte 
comprará  US$  50.000.000,00  por  ano,  esses  produtos  entrarão 
nos respectivos países isentos de taxas alfandegárias. 
Neste caso, esses acertos fi rmados apenas entre dois países são 
chamados  acordos  bilaterais  e  quando  acordos  são  fi rmados 
com mais de dois países, chamamos de multilaterais. 
No Brasil, muitos acordos bilaterais foram fi rmados; por  exemplo, 
acordos bilaterais com países do Leste Europeu, como a República 
Democrática Alemã  (antiga Alemanha  Oriental)  em  que  se  criou 
uma  moeda  contábil  para  as  operações,  chamada  US$  dólar­ 
clearing, referida como US$ RDA. 
Em  um  caso  mais  recente,  o  governo  Lula  arriscou  um  acordo 
bilateral  com  os  EUA,    com  o  objetivo  de  incorporar  a  produção 
agrícola  “nacional”  do  etanol  ao  mercado  norte­americano.  Mas 
não deu certo tal acordo. 

Acordos podem ser de natureza monetária ou comercial. Quando 
temos um acordo que estabelece uma série de medidas no campo 
monetário e tendo  a obrigatoriedade de paridades fi xas chamamos 
de acordo monetário. Outros, como o Gatt (General Agreement on 
Trade and Tariffs), são de natureza comercial. 

Temos  também,  em  alguns  acordos,  cláusula  de  nação  mais 

favorecida. Por exemplo, a nação A fi rmou um acordo com a nação 
B,  com  cláusula  de  nação  mais  favorecida.  Conseqüentemente, 
se A assinar acordo com outra nação (C, por exemplo), todos os 
benefícios  concedidos  a  C  serão,  simultaneamente,  estendidos 
para a nação B. 

A cláusula de nação mais favorecida pode ser:

Etapa VI ­ Volume 2  55 
 Vale lembrar que os Acordos são formalizados pelo poder Executivo, 
mas somente vigoram após a aprovação pelo Poder Legislativo. 

Convenção Internacional de Genebra: 
Em  1931,  os  países  membros  da  Liga  das  Nações  (órgão, 
naquela época, equivalente à ONU) reuniram­se em Genebra para 
adotar uma lei invariável para cheques, letras de câmbio e notas 
promissórias. A fi nalidade dessa convenção era evitar os confl itos 
decorrentes  das  inúmeras  leis  de  cada  país,  que  difi cultavam  e 
impediam o comércio internacional. 

Para dar maior fi rmeza e confi ança a essa lei uniforme, os países 
signatários se comprometiam a, exceto nos casos de urgência, não 
denunciarem essa Convenção antes de decorrido um prazo de dois 
anos a contar da data em que ela tivesse começado a vigorar. O 
Brasil era um dos signatários dessa Convenção. 

Câmara de Comércio Internacional 
A  Câmara  de  Comércio  Internacional,  sediada  em  Paris,  editou 
regras  uniformes  para  diversas  modalidades  de  operações 
bancárias relativas ao comércio exterior. Dentre os seus feitos, o 
que teve mais destaque e importância foi a criação das cartas de 
crédito  e  cobranças.  Essas  cartas  tinham  como  fi nalidade  evitar 
confl itos decorrentes de costumes e leis dos inúmeros países que 
participavam do comércio internacional e o Brasil também adotou 
essa regra. E com o intuito de cessar confl itos que prejudicassem 
o  comércio  internacional,  a  Câmara  de  Comércio  Internacional, 
defi niu ofi cialmente cláusulas relativas a  direitos e obrigações de 
cada parte ­  compradores e vendedores  de mercadorias. 

As cartas de crédito e de cobrança mais usadas são: FOB, 
C&F, C&I, CIF e FAS que iremos conhecer: 

1 
FOB – Free on Board  (Livre a Bordo): 
É  de  competência  do  vendedor  (exportador)  colocar  a 
mercadoria a bordo do navio; assim, ele deverá providenciar 
o transporte e seguros internos, isto é, do ponto de venda até 
dentro do navio. Deverá obter os documentos para embarque 
e  arcar  com  as  despesas  portuárias  devidas  no  porto  de 
origem; e o comprador (importador) deverá pagar o frete e o 
seguro devidos desde o porto de embarque até o do destino, 
Também é  seu  ônus  as despesas  portuárias incidentes no 
porto de destino. E essa cláusula tem as seguintes variações: 
FOR (livre no trem) e FOT (livre no caminhão).

56  Administração 
2 
C&F – Cost and Freight  (Custo e Frete): 
Versa ao exportador todas as responsabilidades constantes da 
cláusula FOB, acrescidas do pagamento do frete internacional, 
e ao importador todas as responsabilidades da cláusula FOB, 
com exceção do frete, que será pago pelo vendedor. 

3 
C&I – Cost and Insurance (Custo e Seguro): 
Compete ao vendedor (exportador) por esta cláusula: todas 
as  cláusulas  FOB,  acrescidas  do  pagamento  do  seguro 
devido  desde  a  colocação  da  mercadoria  no  navio  até  ao 
porto de destino; e ao comprador, ou seja, importador, todas 
as responsabilidades da cláusula FOB, com a exceção do 
seguro, que será pago pelo vendedor ou seja, exportador. 

4 
CIF – Cost, Insurance and Freight (Custo, Seguro e Frete): 
Cabe ao vendedor/exportador todos os ônus e obrigações 
legais desde o ponto de venda até o porto de destino. Ou 
seja , ele deve colocar a mercadoria no porto de destino, 
pagar os fretes e seguros internos (isto é, os ocorridos no 
país do vendedor), providenciar todos os documentos de 
embarque, arcar com todos os ônus no porto de destino, 
e cabe ao comprador/importador receber a mercadoria no 
porto de destino e pagar as despesas ocorridas nesse porto. 

5 
FAS – Free Alongside Ship  (Livre ao Lado do Costado 
do Navio): 
O  vendedor/exportador  coloca  a  mercadoria  ao  lado  do 
navio,  no  porto  de  origem;  e  a  partir  daí,  todos  os  ônus 
e  despesas  fi cam  a  cargo  do  comprador/importador.  Em 
resumo, é o momento em que esses direitos e obrigações 
passam do vendedor para o comprador. 

Agora,    vamos  discutir  sobre  logística  internacional,  que  é  uma 

ferramenta que contribui para o melhoramento da competitividade 
das  empresas  e,  quando  bem  estruturada,  elimina  barreiras  de 
mercado e cria uma estratégia global de cadeia de suprimento. 

Logística internacional 
Vamos,  primeiro,  enfocar  a  importância  dessa  ferramenta  no 
melhoramento  da  competitividade  das  empresas,  enfatizando  as 
estratégias empresariais. Conceituaremos a logística internacional, 
estabelecendo uma discussão específi ca, levando em consideração 
as  abordagens  técnicas  ligadas  às  operações  produtivas  e  às 
distributivas. Assim, espera­se apresentar opções para empresas 
experientes gerenciarem com sucesso à aquisição e o fornecimento 
de componentes e produtos no exterior.

Etapa VI ­ Volume 2  57 
 Depois  de  analisar  a  visão  estratégica,  vamos  discutir  práticas 
operacionais como, por exemplo: 
a escolha da melhor forma de transporte; 
a preparação da carga; 
a previsão de custeio da distribuição física internacional; 
a discussão das tendências de terceirização em logística; 
a análise  da  conceituação  em  logística  de  transporte 
multimodal; 
a análise dos caminhos da logística internacional; 
a papel da Tecnologia de Informação e Comunicação (TIC). 

Segundo Christopher (1997, p.2), 

a Logística é o processo de gerenciar estrategicamente a 
aquisição,  movimentação  e  armazenagem  de  materiais, 
peças  e  produtos  acabados  (com  os  correspondentes 
fl uxos de informações) através da organização, de modo a 
poder maximizar as lucratividades presente e futura através 
do atendimento dos pedidos a baixo custo. 

Os  benefícios  da  gerencia  logística  têm  sido  difundidos  pelos 

exemplos  de  indústrias  que  estão  se  benefi ciando  com  tal 
ferramenta,  pois  podemos  perceber  que  a  logística  constitui 
uma  vantagem  competitiva  porque  posiciona  estrategicamente  a 
organização no mercado. Uma logística integrada, bem estruturada 
elimina barreiras de mercado e cria uma estratégia global de cadeia 
de suprimento. 

É importante enfatizarmos que a logística é a área da administração 
que absorve mais de 30% da receita das empresas. Segundo Hamel 
(1995:2) “a gerência logística tem sido secundária ao se elaborar 
estratégias  empresariais  de  alto  nível,  porque  o  planejamento 
tradicional  não  lhe  dá  destaque”.  É  necessário  enfatizar  o 
planejamento  estratégico  e  o  processo  decisório  como  vitais  ao 
processo gerencial, pois é missão gerencial estabelecer atividades 
logísticas, tornar produtos e serviços disponíveis ao cliente na hora, 
no lugar, nas condições e na forma desejadas de modo  lucrativo e 
efetivo em custos. 

Já para Rodrigues (2000, p. 96), o conceito de logística é: 

o  conjunto  de  atividades  direcionadas  a  agregar  valor, 

otimizando o fl uxo de materiais, desde a fonte produtora até 
o distribuidor fi nal, garantindo o suprimento na quantidade 
certa, de maneira adequada, assegurando sua integridade, 
a um custo razoável, no menor tempo possível, atendendo 
às necessidades do cliente. 

Logística Internacional 
As atividades logísticas são básicas para organizações e instituições, 
embora  a  logística  empresarial  seja  ampla  e  representada  pela 
síntese  de  conceitos,  métodos  e  princípios  oriundos  de  áreas 
tradicionais  da  administração  como,  por  exemplo:  compras, 
marketing,  produção,  transporte  e  disciplinas  de  apoio  (pesquisa 
operacional,  matemática  aplicada,  etc).  Hoje  em  dia  unifi ca  tudo 

58  Administração 
em  um  pensamento  útil  e  prático  de  gerenciamento  de  logística 
internacional. 

Vejamos agora como podemos classifi cá­las 

a. IL S  –  Int eg r ated   Lo gi s t i c s  Sup po r t   –  L o g ís t i c a 

integrada 
Muito tem se falado da logística integrada, para o departamento 
de defesa americano, que é uma atividade disciplinada, unifi cada 
e interativa. Gerencia atividades técnicas para um custo mínimo 
e  oferece  suporte  na  fase  operacional.  São  arranjos  prontos 
para uso, a fi m de se obter o item certo, para a pessoa certa, 
no tempo certo e na hora certa. Os principais elementos da ILS 
são: 
a planejamento de manutenção; 
a força de trabalho e pessoal; 
a suporte de suprimento; 
a embalagem; 
a manuseio; 
a armazenagem e transporte, etc. 
O conceito de ILS é melhor aplicado na atividade empresarial em 
construção de usinas hidrelétricas, estradas, navios e serviços 
de lançamento de satélites. 

b .  ECR  –  Efficient  Consum er   Response  –  Resp o st a 

efi ciente ao consumidor 
É uma estratégia industrial em que distribuidores e fornecedores, 
de  certa  forma,  valorizam  o  consumidor.  Trabalham  toda  a 
efi ciência da cadeia de suprimento, em vez da efi ciência individual 
dos elos, reduzindo simultaneamente, custos totais do sistema e 
estoques de bens físicos. Possibilitando ao consumidor escolher 
produtos de melhor qualidade. 

O  ECR  cria  um  sistema  efi caz  especialmente  direcionado 

ao  consumidor.  E  são  os  fornecedores  e  distribuidores  que 
trabalham para direcionar ao consumidor o máximo a satisfação 
e mercadorias com menor custo. O princípio que rege a estratégia 
de resposta efi ciente são: 
a foco permanente no provimento do valor ao consumidor: 
produto, qualidade e variedade, serviço  de suprimento e 
conveniência melhores, com menos custos; 
a tem a fi nalidade de quebra de paradigmas (ganha/ perde) 
trocando  esses  termos  por  alianças  lucrativas  ganha/ 
ganha; 
a informações  no  tempo  exato  que  visam  apoiar  decisões 
efetivas de marketing, produção e logística 

Etapa VI ­ Volume 2  59 
 c.  SCM  –  Supply  Chain  Management   –  Gerenciador  de 
cadeia de suprimento 
Tem  como  fi nalidade  propiciar  ao  cliente  uma  melhor 
assistência, um melhor gerenciamento de estoque e de canais 
de suprimento, com  a fi nalidade de reduzir custos e circular o 
produto no mercado. É o princípio analisado pelos fornecedores 
e  consumidores  fi nais  para  melhor  analisar  e  gerenciar  o 
resultado do  sistema.  Vimos  que,  na  atualidade,  as  empresas 
aperfeiçoam  resultados  por  meio  da  análise  e  gerenciamento 
de  trocas  entre  funções  internas.  O  gerenciamento  da  cadeia 
acopla­se a essa necessidade, vai além da integração funcional, 
compõe a rede toda, bem como toda a cadeia de suprimento. 

A  gestão  de  cadeia  de  suprimentos  destaca  características 

coletivas que favorecem os resultados globais da cadeia: 
a tem como objetivo ajudar elos fracos da cadeia ao invés 
de substituí­los; 
a compartilha  informações  e  planejamento  na  cadeia  de 
suprimento; 
a coordena  e  analisa  múltiplos  níveis  e  localização  de 
estoques de empresas na cadeia de suprimento; 
a tem uma base reduzida de fornecedores; 
a reparte riscos e recompensas. 

Gestão de compras e suprimento 
É a função que lida com a interface unidade produtiva versus seus 
mercados  fornecedores.  Estabelece  contratos  com  fornecedores 
para adquirir materiais e serviços. Para exercer essa gestão deve­ 
se primeiramente compreender as necessidades dos processos da 
empresa e conhecer a capacitação dos fornecedores. 

Agora, no item suprimentos, desenvolveu­se uma teoria aplicada à 
aquisição em fonte correta, que pode infl uenciar no preço, qualidade 
e prazos de entrega. 

Visualize, no quadro 1, a seguir, que a teoria oferece opções de 
fornecedor único com vantagens e desvantagens. 

Fornecedor único com vantagens:  
•  Qualidade potencialmente melhor por meio de sistemas de garantias 
•  Relações mais fortes e mais duráveis 
•  Mais dependências gera mais esforço e mais comprometimento 
•  Melhor comunicação 
•  Cooperação facilitada ao se desenvolver produtos e serviços 
•  Maior economia de escala 
•  Mais confi dencialidade 
Fornecedor único com desvantagens: 
•  Vulnerabilidade maior se houver falhas de fornecimento 
•  Fornecedor  individual  mais  afetado  por  fl utuações  no  volume  de 
demanda 
•  Fornecedor  força  preços  para  cima  se  não  há  alternativas  de 
fornecimento 

60  Administração 
 Fornecedor múltiplo com vantagens  
•  Comprador abaixa preços dada a competição de fornecedores 
•  É possível mudar de fornecedor, caso ele falhe 
•  Disponibiliza fontes de conhecimento e de especialização 
Fornecedor múltiplo com desvantagens  
•  Problemas para levar o fornecedor a comprometer­se 
•  Difi culdades  para  desenvolver  sistemas  efi cazes  de  garantia  de 
qualidade 
•  A comunicação requer muito esforços 
•  Fornecedores costumam investir menos em processos novos 
•  Há mais empecilhos para se obter economia de escala 

Movimentação de materiais 
a. Gestão da distribuição física 
Consiste na movimentação de produtos e serviços transferidos 
ao  cliente.  Inclui  uma  rede  de  distribuição  de  armazéns 
intermediários.  Os  armazéns  regionais  ou  intermediários 
simplifi cam  rotas  e  canais  de  comunicação.  Gerentes  de 
distribuição física escolhem o melhor modo de transporte para 
entregar produtos à clientela. 

b. Gestão de materiais. 
A gestão de materiais insere compras, estoques, armazenagem, 
planejamento,  controle  de  produção  e  distribuição  física.  A 
gerência integrada de materiais tem o dever de diminuir o lead 
time,  aumentar a  fl exibilidade  na produção e reduzir  estoques 
intermediários  para  mais  estabilidade  de  planejamento  e 
custos. 

Logística 
A logística refere­se à movimentação e à coordenação do produto 
fi nal.  Equivale  à  gestão  da  distribuição  física  para  muitos,  mas 
o  seu  conceito  inclui  parcela  maior  de  fl uxo  total  de  materiais  e 
informações.  Vamos  chegar  a  uma  conclusão  que  a  logística 
internacional lida com atividades básicas e de suporte à importação 
de matérias­primas e componentes, bem como com a exportação 
de produtos acabados. Além disso, para quem executa operações 
externas, é extensão da logística empresarial. 

Terceirizando a atividade logística 
Com  o  intuito  de  economizar,  muitos  executivos  estão  tomando 
decisões estratégicas como a terceirização de funções logísticas, 
muita das vezes pouco conhecendo as funções ou não querendo 
detalhes.  Posicionamento  assim  ocorre,  sobretudo,  mais  por 
movimentos  semelhantes  de  concorrentes  do  que  por  estudos 
pormenorizados de custo­efetividade. No comércio internacional, o 
fator terceirização assume conotações especiais, muitas empresas 
enfrentam o ter ou não suporte logístico próprio. Muitas empresas 
de transporte apontam estas tendências: 
a transporte marítimo ­ muito controlado pelas conferências de 
frete, oferecendo serviços regulares a custos competitivos; 
a frotas privadas – sem efi ciência produtiva; lidam com cargas 
próprias  e  espaços  ociosos  em  embarcações,  aeronaves  e 
veículos. 

Etapa VI ­ Volume 2  61 
 a utilização  de  cargas  –  o  investimento  em  contêineres  e 
pallets fi ca prejudicado, dado ao excesso de operações one­ 
way,  encarecendo  e  tornando  inefi ciente  a  devolução  dos 
equipamentos. 

Novas tecnologias aplicadas à logística Internacional 
A  tecnologia  avança  e  as  transformações  organizacionais  a 
acompanham. Os impactos nos funcionários mudam a forma como 
as empresas negociam. Em se pensando em Logística, o principal 
conceito  é  crescer  e  sobreviver.  A  clientela  está  cada  vez  mais 
Rastreamento  exigente,  pois  vemos  que  não  aceita  mais  que  o  transporte  da 
Sistema que localiza  encomenda urgente não possa ser rastreado da origem ao destino 
a carga durante a sua  pela  internet,  ou  que  a  carga  de  remédios  venha  por  empresa 
movimentação.. rodoviária que não disponha de rastreamento por satélite. 

a)  Tecnologia de Informação e Comunicação 
Não  tem  como  implementar  a  fi losofi a  de  gerenciamento  da 
cadeia  de  suprimento  sem  intimamente  ligá­la  a  maciços  e 
sofi sticados  investimentos  em  Tecnologia  de  Informação  e 
Comunicação (TIC). Sem um sistema de informações efi ciente, 
não se interligam operações logísticas de aquisição, produção 
e  distribuição de  uma  empresa aos  clientes  fi nais.  Hammant 
(1995) discute quatro temas, em um cenário de tendências de 
crescimento da TIC. Os temas incluem integração, fl exibilidade, 
Electronic  Data  Interchange  (EDI),  hardware  e  tecnologia  de 
comunicação. 

Integração e fl exibilidade 
Integrar sistema de informações à organização reduz custos, 
aumenta a produtividade e melhora o atendimento. Sistemas 
integrados  viabilizam  a  informação  em  tempo  real,  por  meio 
de  previsão  de  demanda,  níveis  de  estoque,  cronogramas 
de  produção.  Quando  ligados  a  outros  sofi sticados  sistemas 
de  suporte  de  apoio  à  decisão,  o  gerente  de  logística  pode 
melhorar  a  qualidade  dinâmica  das  decisões  por  meio  de 
simulações. 

Agora  quanto  a  fl exibilidade,  ela  relaciona­se  à  capacidade 

de  os  sistemas  adaptarem­se,  imediatamente,  às  mudanças 
ocorridas na demanda. Exemplos são os sistemas modulares 
de  gerenciamento  de  cadeia  de  suprimento.  Eles  facilitam  a 
retirada ou a inclusão de módulos, conforme necessário. São 
módulos desenvolvidos com orientação a objetivos, facilitadores 
da manutenção, isentos de substituição em larga escala. 

Electronic Data Interchange 
O  Electronic  Data  Interchange  (EDI)  é  a  troca  eletrônica  de 
dados na cadeia de distribuição ou entre unidades fi sicamente 
separadas da mesma empresa, como um centro de distribuição 
supermercadista e suas lojas. Diferenciamos o EDI de outras 
tecnologias  de  comunicação,  pela  troca  de  dados  técnicos, 
fi nanceiros  e  comerciais  de  computador  para  computador, 
assentada em um padrão concordado. 

As transações EDI podem ser categorizadas segundo amostras 
elucidativas: 
a  interativa  (transações  do  tipo  pergunta­resposta)  –  por 
exemplo,  ordens  de  emissão  e  reservas  de  passagens 
aéreas; 

62  Administração 
 a intercambio  de  dados  comerciais  (banco  de  dados 
corporativos) – emissão de ordens de compra, faturas, notas 
fi scais, modifi cações de entrega, despachos; 
a transferência    eletrônica  de  fundos  –  pagamentos, 
contrafaturas e compensações de cheques; 
a intercâmbio de dados técnicos – dados gerados por sistemas 
CAD (computer­aided design). 

As vantagens trazidas pela introdução de EDI são: 
a redução drástica ou eliminação de papel; 
a comunicação efi ciente e confi ável para planejar a produção; 
a mais  efi ciência  interna,  por  meio  da  queda  de  custos 
administrativos e das perdas por repetição do trabalho. 

Hardware 
Temos  duas  tendências  enxergadas  pelos  especialistas 
no  hardware  dos  computadores  que  causam  impactos 
signifi cativos  ao  se  usar  o  TIC  em  logística.  A  primeira 
tendência resume­se no menor, rápido e barato. Tamanhos de 
memórias  e  de  processadores  encolheram  expressivamente 
nos últimos 25 anos. Antigamente uma empresa necessitava 
de um amplo espaço para acomodar os seus hardwares, hoje 
uma minúscula sala comporta o “maquinário” de uma empresa 
de grande porte. 
Já a segunda tendência é o crescimento de sistemas abertos, 
com  tecnologias  sofi sticadas  de  capacidade  de  redes  e  um 
grau  alto  de  padronização  de  hardware,  intensifi cando  a 
compatibilidade entre softwares. 

Tecnologia de comunicação 
Redes  seguras  e  elásticas  de  telecomunicações  são  pré­ 
requisitos para se implantar EDI. A tendência é o crescimento 
do número de provedores de redes de valores adicionais e dos 
serviços  proporcionados. Agora,  no  Brasil,  estas  tecnologias 
são  recentes,  mas  a  logística  precisa  da  troca  intensiva  de 
informações. 

b)  Tecnologia in­cab 
Essa  tecnologia  equipa  cabines  de  veículos  de  distribuição 
e  entrega.  Essa  unidade  de  cabine  comunica­se  por  rádio, 
dispositivo  manual,  impressora  e  pode  posicionar­se 
globalmente.  Além  de  oferecer  uma  gerencia  de  fl uxo  de 
dados  em  duas  mãos  (motorista  –  central).  Implantar  essa 
tecnologia traz economia de combustível, por meio do controle 
de abastecimento e autonomia; ainda, minimiza a ocorrência 
de acidentes aumentando a segurança. 

Deixamos  o  aprofundamento  desse  assunto  abordado  no 

texto  introdutório  para  as  leituras  indicadas:  obrigatórias  e 
complementares.  Após  as  leituras  indicadas,  para  avaliar  o 
seu  conhecimento  e  fi xar  o  aprendizado,  faça  as  atividades 
indicadas neste roteiro. 

Etapa VI ­ Volume 2  63 
 Leituras Obrigatórias
Texto 1 
VASCONCELOS, Marco Antônio Sandoval; 
LIMA, Miguel; SILBER, Simão Davi. Gestão de 
negócios internacionais. São Paulo: Saraiva, 
2006. 

Leia  o  capítulo  09,  “Logística  internacional”. 

Nesta leitura, você conseguirá entender aspectos 
da  logística  internacional,  visando  potencializar 
recursos  para  ampliar  a  competitividade  das 
empresas. 

Texto 2
VASQUEZ, José Lopes. Comércio exterior 
brasileiro. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1997. 

Leia  o  capítulo  06  “Regimes  aduaneiros 

especiais”, que lhe possibilitará o conhecimento 
de  uma  série  de  procedimentos  fi scais  e 
respectivas fi nalidades. 

Leituras Complementares
Texto 1
MAIA, Jayme de Mariz. Economia internacional e comércio 
exterior. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2000. 

Você    poderá  encontrar  nesta  literatura,  no  capítulo  06,  uma 

suplementação  bibliográfi ca  interessante  na  composição  do 
conteúdo que estuda. 

Atividades
Atividade 1 
Explique  qual  a  fi nalidade  do  trânsito  aduaneiro,  enfocando  qual 
a sua aplicabilidade para as organizações que atuam no mercado 
internacional. 

Atividade 2 
Numa  visão  sistêmica,  explique  qual  a  importância  do  acordo 
internacional. 

Atividade 3
Quando tratamos de Logística Internacional, é oportuno conceituar o 
termo na sua essência, buscando entender quais são os benefícios 
para  a  empresa.  Sendo  assim,  escreva  um  conceito  apropriado 
para o termo. 

64  Administração 
 Referências 
LANZANA, Antonio Evaristo Teixeira. Gestão de negócios 
internacionais. São Paulo: Saraiva, 2006. 

MAIA,Jayme de Mariz. Economia Internacional e comércio 
exterior. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2000. 

MINERVINI, Nicola. O exportador. 3. ed.  São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 2001. 

VASQUEZ, José Lopes. Comércio exterior brasileiro. 2.ed. São 
Paulo:Atlas, 1997.

Etapa VI ­ Volume 2  65 
COMPONENTE CURRICULAR

Gestão Financeira
 ROTEIRO DE ESTUDO 1 
Fontes de investimento e de fi nanciamento para 
decisões gerenciais  
Alexandre Alvarez 

Objetivos 
•  Mostrar  as  aplicações  das  técnicas  da  Matemática 
Financeira  aplicadas  nas  Atividades  de  Investimento  e  de 
Financiamento. 
•  Passar  algumas  técnicas  da  calculadora  HP­12C  nos 
desenvolvimentos das técnicas da Matemática Financeira. 
•  Desenvolver  o  raciocínio  lógico­dedutivo  voltado  para  a 
prática fi nanceira nas empresas. 
•  Mostrar  os  tipos  de  modalidades  de  Atividades  de 
Investimento e de Financiamento. 

TEXTO INTRODUTÓRIO 
Como já vimos no roteiro anterior, as Atividades de Investimentos 
estão ligadas à função do gestor fi nanceiro da tomada de decisões 
de  investimentos  e  têm  o  seu  refl exo  no  Balanço  Patrimonial, 
Ativo Corrente e Não 
dentro do Ativo Corrente e Não Corrente.  Corrente 
Nomenclatura dada ao 
São  as  atividades  em  que  as  empresas  procurarão,  de  acordo  Ativo Circulante e ao Ativo 
Realizável a Longo Prazo, 
com  as  suas  necessidades  e  disponibilidades,  aplicar  seus  respectivamente; ou seja, 
recursos  fi nanceiros  excedentes  (superávit),  com  a  fi nalidade  de  direitos realizáveis até o 
ganhar mais, sejam estas aplicações voltadas para o crescimento  fi nal do próximo exercício 
contábil ou até o fi nal do 
da  própria  empresa,  como  por  exemplo:  ampliação  da  planta  ciclo operacional (dos dois, 
fabril, aquisição de novos ativos fi xos, entre outros, ou em outras  o maior). 
opções  não  relacionadas  com  as  suas  atividades,  como  por 
exemplo: obras de arte, participações em empresas coligadas ou 
controladas, entre outras. 

As atividades de Investimento se classifi cam em temporárias ou 
permanentes. 

As  Permanentes  são  aquelas  que  produzirão  resultado 

a  longo  prazo;  normalmente  são  atividades  voltadas  para 
a  manutenção  das  atividades  da  empresa  ou  com  fi ns 
estratégicos.  Podemos  citar  como  exemplo  as  trocas  de 
equipamentos do Ativo Fixo com a intenção de reduzir gastos 
ou ampliar suas vendas, e estão diretamente relacionadas aos 
estudos  de  Viabilidade  Econômica  Financeira,  com  o  intuito 
de proporcionar retorno em um determinado prazo, em função 
de uma taxa pré­defi nida pela empresa investidora; aquisição 
de ações de outras empresas, obras de arte, entre outras.

Etapa VI ­ Volume 2  69 
 As  Temporárias  são  aquelas  em  que  existe  a  intenção  de 
resgatá­las em um determinado tempo. Podemos citar como 
exemplo  as Aplicações  de  Liquidez  Imediata.  Localizam­se 
no Ativo Corrente (Circulante). 

Com relação às técnicas de avaliação dos Investimentos, existem 
diversos métodos, dentre eles: Valor Atual Líquido (VAL ou VPL), 
Taxa Interna de Retorno (TIR) e Prazo de Recuperação do Capital 
Investido (PayBack). Estes métodos serão vistos na disciplina de 
Projetos, em períodos mais à frente. 

As Atividades de Financiamentos estão ligadas à função do gestor 
fi nanceiro na tomada de decisões de fi nanciamentos, e têm o seu 
refl exo  no  Balanço  Patrimonial,  dentro  do  Passivo  ou  Patrimônio 
Líquido. 

Estas são as atividades em que as empresas procurarão, de acordo 
com  a  sua  necessidade  e  possibilidade,  captar  recursos  para 
aplicar na empresa, com a fi nalidade de quitar seus compromissos 
ou até de fi nanciar os investimentos permanentes que porventura 
queiram realizar. 

As fontes de fi nanciamento das empresas restringem­se ao Capital 
Próprio  (Patrimônio  Líquido)  e  ao  Capital  de  Terceiros  (Passivo 
Circulante e Exigível a Longo Prazo). O gestor fi nanceiro deve, na 
medida do possível, verifi car qual das duas fontes é melhor para 
a empresa, levando­se em consideração o custo benefício para a 
sua empresa. 

Através  do  quadro,  a  seguir,  você  poderá  visualizar  melhor  a 

estrutura de capital como fonte de fi nanciamento. 

Fonte: Hoji, 2000.

70  Administração 
Uma  das  técnicas  de  análise  das  fontes  de  fi nanciamento  é  a 
Alavancagem  Financeira,  em  que  são  usados  dois  índices  Alavancagem 
para  avaliar  a  rentabilidade  do  Ativo  e  do  Patrimônio  Líquido:  Financeira 
O  Retorno  sobre  o  Ativo  (RAT)  e  o  Retorno  sobre  o  Patrimônio  Índice que indica se a 
Estrutura de Capital de 
Líquido (RPL).  Terceiros, das empresas, 
é boa (benéfi ca); ou seja, 
se o Capital de Terceiros, 
O RAT é medido com base no Lucro depois do Imposto de Renda,  utilizado pelas empresas, 
antes  dos  Juros  (LDIRAJ),  em  relação  ao  Ativo  Total  (AT)  e  é  agrega valor, trazendo lucro 
representado pela seguinte fórmula:  à mesma. 

RAT = LDIRAJ / AT 

Já o RPL é medido com base no Lucro Líquido (LL) em relação ao 
Patrimônio Líquido (PL) e é representado pela seguinte fórmula: 

RPL = LL / PL 

Com  a  aplicação  destas  técnicas,  poderemos  calcular  o  Grau 

de  Alavancagem  Financeira  (GAF),  e  verifi car  se  o  Capital  de 
Terceiros  está  trazendo  retorno  favorável  ou  não  à  empresa, 
bastando, para isto, aplicarmos a seguinte fórmula: 

GAF = RPL / RAT 

Podemos  obter  três  resultados  da  aplicação  da  fórmula  do  GAF, 
conforme: 
1.  GAF = 1  à Alavancagem fi nanceira nula; 

2.  GAF > 1  à Alavancagem  fi nanceira  favorável;  signifi ca  que 

o Capital de Terceiros está contribuindo com um 
retorno adicional sobre o Patrimônio Líquido; 
3.  GAF < 1 à Alavancagem  fi nanceira  desfavorável;  signifi ca 
que  a  empresa  está  se  descapitalizando  e  é 
necessário  que  seja  revista  a  sua  estrutura  de 
capital. 

Para  melhor  entendermos  os  conceitos  estudados,  vamos 

desenvolver um exercício. 

Exercício 01: 
Fonte: (Hoji, 2000). 

Analise, através do GAF, a Estrutura de Capital de uma determinada 
empresa, sob duas condições: 
a)  Ativo  Total,  no  valor  de  R$  500.000,  fi nanciado  integralmente 
pelo Capital Próprio; 
b)  60%  do  Ativo  Total  (R$  300.000)  fi nanciado  pelo  Capital  de 
Terceiros. 

Considere a Demonstração do Resultado do Exercício abaixo e 

Etapa VI ­ Volume 2  71 
 uma tributação do Imposto de Renda de 25%, conforme: 

Contas  Condição “A”  Condição “B” 

Vendas  1.000.000  1.000.000 
(–)  Custo dos Produtos Vendidos  (300.000)  (300.000) 
(=) LUCRO BRUTO  700.000  700.000 
(–)  Despesas Administ. e de Vendas  (500.000)  (500.000) 
(=) LAIR  200.000  200.000 
(–)  Imposto de Renda  (50.000)  (50.000) 
(=) LDIRAJ  150.000  150.000 
(–)  Juros  0  •  (105.000) 
(+) Economia do IR sobre Juros  0    26.250 
(=) LUCRO LÍQUIDO  150.000  71.250 

Resolução: 
Condição “A” à Cálculo do RAT, do RPL e do GAF 

RAT = 150.000 / 500.000 
RAT = 0,30 
RAT = 30% 

RPL = 150.000 / 500.000 
RPL = 0,30 
RPL = 30% 

GAF = 0,30 / 0,30 
GAF = 1 

Nesta  hipótese,  não  existe  alavancagem  fi nanceira  (é  nula)  uma 

vez que não tem Capital e Terceiros sendo utilizados para fi nanciar 
o Ativo. 

Condição “B” à Cálculo do RAT, RPL e do GAF 

RAT = 150.000 / 500.000 
RAT = 0,30 
RAT – 30% 

RPL = 71.250 / 200.000   
RPL = 0,356250 
RPL = 35,625000% 

GAF = 0,356250 / 0,30 
GAF = 1,187500 

Nesta  hipótese  existe  uma  alavancagem  fi nanceira  positiva 

(favorável)  de  1,1875,  e  isto  acontece  em  função  da  empresa 
estar  usando  Capital  de  Terceiros  para  fi nanciar  parte  do  Ativo. 
Nominalmente,  o  custo  do  Capital  de  Terceiros  é  de  35% 
(105.000  /  300.000),  mas,  efetivamente,  o  custo  é  de  26,25% 
(78.750   /  300.000),  isto  porque  tem  o  benefício

72  Administração 
do  Imposto  de  Renda,  uma  vez  que  as  despesas 
de  juros  são  deduzidas  da  base  de  cálculo  deste. 

Memória de Cálculo: 
R$  105.000  –  Valor  criado  no  exercício,  aleatório,  somente  para  efeito  didático; 
para  uma  empresa  real,  deveremos  calcular  este  custo  de  acordo  com  os 
fi nanciamentos trabalhados; 
R$ 26.250 – Valor referente à  diminuição  do Imposto de renda a  ser  recolhido  pela 
empresa,  em  função  do valor  dos juros  (R$ 105.000),  que é  dedutível  da base 
de cálculo deste; 
R$ 200.000 – Valor referente ao Capital Próprio, uma vez que 60% do Ativo Total (R$ 
500.000) está sendo fi nanciado por Capital de Terceiros; 
R$ 78.750 – Valor surgido da diminuição do valor dos juros (R$ 105.000) pelo valor 
do  benefício  causado  no  Imposto  de  Renda  (R$  26.250),  que  passa  a  ser, 
efetivamente, o valor dos juros a ser considerado na análise fi nanceira. 

Como comprovação, podemos demonstrar a DRE subdividida entre o Capital Próprio e o 
Capital de Terceiros, para constatarmos o resultado proporcionado em cada estrutura, e 
melhor entendermos os conceitos passados, conforme: 

Contas  CP (40%)  CT (60%)  Total (100%) 

LAIR antes dos juros  80.000  120.000  200.000 
(­) Imposto de Renda  (20.000)  (30.000)  (50.000) 
(=) LDIR antes dos juros  60.000  90.000  150.000 
(­) Juros  0  (105.000)  (105.000) 
(+) Economia IR s/Juros  0  26.250  26.250 
(=) Lucro Líquido  60.000  11.250  71.250

Conclusão: podemos verifi car pelo demonstrativo anterior que o resultado proporcionado 
pela parte do Capital de Terceiros foi de 11.250, ou seja, 18,75% em relação ao resultado 
proporcionado pela Capital Próprio (GAF = 1,1875), o que quer dizer que, mesmo com 
a captação de terceiros, a empresa conseguiu gerar lucro sobre este capital, agregando 
valor à empresa, sem ter que dispor do valor deste capital (no exemplo de R$ 300.000). 
Chegamos  à  conclusão  que  este  estudo  é  muito  importante,  porque  demonstra  se  o 
Capital de Terceiros tráz resultado (lucro) à empresa, e, neste, caso torna­se favorável 

Além da atividade citada anteriormente, podemos ainda citar como 
Atividades de Financiamento os descontos de duplicatas e cheques, 
fi nanciamentos de bens para o ativo fi xo, renegociação de dívidas, 
compras a prazo, empréstimos para capital de giro, entre outras. 

Neste roteiro, vamos nos ater às duas atividades que diz respeito 
aos  fatos  mais  comuns  que  ocorrem  nas  empresas,  ou  seja,  as 
pequenas  e  médias  empresas,  no  Brasil,  normalmente  recorrem 
às  entidades  fi nanceiras  para  aplicar  ou  captar  recursos  como 
aplicação de liquidez imediata e fi nanciamentos de Ativos Fixos a 
médio e longo prazo. 
Já os descontos de duplicatas e cheques, empréstimos de capital 
de giro, renegociação de dívidas, serão vistos no roteiro seguinte 
“Administrando o Capital de Giro”, por se tratarem de atividades mais 
rotineiras e de curto prazo, apesar de serem também Atividades de 
Financiamento. 

Sabemos que em uma  transação  fi nanceira  existe,  no mínimo,  a 

fi gura de duas entidades: Investidor e o Tomador. Os exemplos, 

Etapa VI ­ Volume 2  73 
 a  seguir,  poderão  ser  analisados  tanto  na  posição  do  investidor 
como  na  do  tomador,  bastando  para  isto  nos  posicionarmos  na 
fi gura de uma  destas entidades.  Com  este  objetivo é  que vamos 
dar  seqüência  a  este  trabalho,  procurando  sempre  explicar  cada 
situação, para um melhor entendimento do aluno. 

Não podemos deixar de mencionar que estas atividades acabam 
por  se  relacionar  com  a  Matemática  Financeira,  que  se  torna 
indispensável  para  o  bom  desempenho  do  Gestor  Financeiro, 
quando da aplicação de qualquer uma das atividades mencionadas 
(Investimento e Financiamento). 

Para tanto, vamos então relembrar alguns pontos com relação às 
técnicas  da  Matemática  Financeira,  que  estão  presentes  nestas 
atividades, começando pelas regras básicas, já vistas em períodos 
anteriores, conforme: 

ð  toda taxa, quando fornecida sob a forma de porcentagem (%), 
deverá ser dividida por 100 (cem) para ser aplicada à fórmula; 
este fato só deverá ser realizado se estivermos realizando os 
cálculos  por  meio  das  fórmulas;  se  estivermos  realizando  os 
cálculos por meio da calculadora HP­12C, não será necessário 
este  procedimento;  o  contrário  também  é  necessário,  ou 
seja, se estivermos calculando uma taxa, ao fi nal deveremos 
multiplicar  o resultado por 100  (cem),  passando de numérico 
para porcentagem; 

ð  Para os cálculos, serão considerados o ano e mês comerciais, 
ou seja, 360 e 30 dias; este procedimento deverá ser seguido, 
caso não haja nenhuma especifi cação contrária; 

ð  A taxa (i) e o tempo (n) deverão estar na mesma base (unidade 
de tempo); quando se tratar de taxa nominal, o ajuste das bases 
deverá ser feito proporcionalmente; caso a taxa seja efetiva, o 
ajuste deverá ser feito pela equivalência. 

As  transações  bastante  utilizadas  pelas  empresas  são  os 

descontos,  captação  de  recursos,  renegociação  de  dívidas, 
aplicações  de  curto  prazo,  aquisição  com  um  certo  número  de 
parcelas, entre outras. 

Para  tanto,  faremos  uma  revisão  dos  conteúdos  associados  às 

atividades,  referentes  à  Matemática  Financeira,  mas  voltados 
para  a  prática  do  mercado  no  que  diz  respeito  aos  fatos  citados 
no parágrafo anterior. 

Um ponto a ser relembrado é com relação à equivalência de taxas 
e de capital. Muitas operações utilizando a equivalência são feitas 
pelas empresas em suas atividades de fi nanciamento. 

Uma  taxa  é  equivalente  a  outra  quando,  em  um  mesmo  tempo, 

com  capitalizações  diferentes,  produzem  o  mesmo  resultado. 
Quando  isto  ocorrer,  podemos  afi rmar  que  as  taxas  envolvidas 
são  equivalentes.  São  duas  as  fórmulas  para  se  achar  a  taxa

74  Administração 
equivalente: 

i eq  = (1 + i) 1/n  – 1 à da maior para a menor 

i eq  = (1 + i) n  – 1 à da menor para a maior 

Observações: 
− a taxa passada (conhecida), para ser utilizada na fórmula,    deverá ser 
dividida por 100 (cem); 
− o resultado fi nal deverá ser multiplicado por 100 (cem); 

−  o valor  do tempo(n) será o  resultado  achado  para a  seguinte  pergunta: 

“quantas  vezes  a  base  da  menor  taxa(i)  cabe  dentro  da  base  da  maior 
taxa(i)”, ou ainda, “a base da maior taxa(i) contém quantas vezes a base da 
menor taxa(i)”, independentemente de se conhecer a maior ou a menor ou 
vice­versa. 

Vamos  resolver  os  exercícios,  a  seguir,  para  fi xarmos  melhor  os 

conceitos estudados: 

Exercício 02: 
Dada  a  taxa(i)  de  15%  ao  trimestre,  pede­se  calcular  a  taxa 
equivalente semestral e a bimestral. 
Obs.: utilizar 6 casas decimais após a vírgula. 

Resolução: 
Semestral: conhece­se a menor taxa(i) (trimestral) e quer calcular 
a maior taxa(i) (semestral). 

i eq  =  (1 + i) n  – 1 

i eq  =  (1 + 0,15) 2  – 1 
i eq  =  (1,15) 2  – 1 
i eq  =  1,322500 – 1 
i eq  =  0,322500 
i eq  =  32,250000% ao semestre 

Obs.:  O  valor  atribuído  ao  tempo(n)  é  a  resposta  da  pergunta: 

“quantos trimestres cabem dentro de um semestre” = 2. 

Usando a calculadora HP­12C: 
Digitação  Teclas  Visor 
15  Enter  15,000000 
100  :  0,150000 
1  +  1,150000 
2  y x  1,322500 
1  –  0,322500 
100  x  32,250000

Etapa VI ­ Volume 2  75 
Sistema Price:  Resposta fi nal: 32,250000% ao semestre. 
ambém conhecido como 
Tabela Price, é um sistema  Bimestral: conhece­se a maior taxa(i) (trimestral) e quer calcular a 
de fi nanciamento em 
que as prestações são 
menor taxa(i) (bimestral). 
constantes (iguais), os 
juros decrescentes e as  i eq  =  (1 + i) 1/n  – 1 
amortizações crescentes. 
i eq  =  (1 + 0,15) 1/1,5  – 1 
Carência:  i eq  =  (1,15) 1/1,5  – 1 
Prazo concedido pelas 
agências fi nanceiras  i eq  =  1,097653 – 1 
(investidores) às empresas  i eq  =  0,097653 
(tomadores) em que não 
se amortiza nada; os 
i eq  =  9,765340% ao bimestre 
juros podem ou não ser 
pagos nestes períodos; se  Obs.:  o  valor  atribuído  ao  tempo(n)  é  a  resposta  da  pergunta: 
não foram pagos, serão  “quantos bimestres cabem dentro de um trimestre” = 1,5.
acumulados ao valor 
principal para compor 
a base de cálculo das  Usando a calculadora HP­12C: 
prestações futuras. 
Digitação  Teclas  Visor 
Leasing Financeiro:  15  Enter  15,000000 
Tipo de operação de 
fi nanciamento, de  100  :  0,150000 
médio ou longo prazo,  1  +  1,150000 
em que as empresas 
(arrendatárias) pagam 
1,5  1/x  0,666667 
prestações às entidades  y x  1,097653 
fi nanceiras (arrendadora).  1  –  0,097653 
As arrendatárias poderão 
ou não adquirir o produto  100  x  9,765340 
por um Valor Residual 
Garantido, previamente  Resposta fi nal: 9,765340% ao bimestre. 
acertado. Têm um prazo 
mínimo de 2 e 3 anos,  Com relação às Atividades de Financiamento dos Ativos Fixos, as 
dependendo do tempo de  transações  ocorrem  utilizando­se,  na  grande  maioria,  o  Sistema 
vida útil do bem negociado. 
Contabilmente os valores  Price,  que  propicia  às  empresas  fi nanciamentos  com  prazos 
das prestações, exceto o  maiores  e,  às  vezes,  com  carência.  Este  modelo  acaba  por 
Valor Residual Garantido  absorver as diversas modalidades existentes para esta fi nalidade, 
são lançados como 
despesas (Arrendamento  como  por  exemplo  as  operações  de  Leasing  Financeiro,  entre 
Mercantil), indo diretamente  outras. 
para o resultado do período 
em que ocorrem; já o VRG  Mais  uma  vez,  usaremos  as  técnicas  da  Matemática  Financeira, 
é contabilizado no Ativo  no que diz respeito ao conteúdo voltado para a matéria de rendas 
Permanente Imobilizado.  (Antecipado e Postecipado). 
Rendas 
Modalidade da Matemática  As fórmulas utilizadas para os dois modelos são: 
Financeira em que são 
calculadas prestações 
futuras a partir de uma taxa  Postecipado: 
e um tempo previamente  PMT = PV / ( ( 1 – ( 1 + i ) ­n ) / i ) 
estabelecidos; podem 
ser Antecipados ou 
Postecipados.  ou 
Antecipado 
Modalidade de rendas em 
PMT = PV / ( ( 1 – ( 1 + i ) n  ) / ( i x ( 1 + i ) n  ) 
que a primeira prestação é 
paga no ato da negociação.  Antecipado: 
Postecipado 
Modalidade de rendas em  PMT = PV x ( 1 / ( 1 + i ) ) x ( ( i x ( 1 + i ) n  ) / ( ( 1 + i ) n  – 1 ) ) 
que a primeira prestação é 
paga no primeiro período  Para  que  possamos  ter  um  melhor  aproveitamento,  vamos, 
subseqüente ao da 
negociação, podendo ser  novamente, utilizar exemplos práticos. 
este período mês, bimestre, 
semestre etc. 

76  Administração 
Exercício 03: 
Um equipamento é oferecido à vista pelo valor de R$ 20.000,00 ou 
em 6 parcelas mensais, iguais e sucessivas, a uma taxa efetiva de 
8% ao ano. Calcular o valor das prestações e demonstrar por meio 
da planilha price. 
Obs.: utilizar 6 casas decimais após a vírgula. 

Resolução: 
ð  1 o  passo: converter a taxa anual, pela equivalência, para a base 
mensal (período dos pagamentos). 

i eq  =  (1 + i) 1/n  – 1 

i eq  =  (1 + 0,08) 1/12  – 1 
i eq  =  (1,08) 1/12  – 1 
i eq  =  1,006434 – 1 
i eq  =  0,006434 
i eq  =  0,643403% ao mês 

Obs.:  o  valor  atribuído  ao  tempo(n)  é  a  resposta  da  pergunta: 

“quantos meses cabem dentro de um ano” = 12.

Usando a calculadora HP­12C: 
Digitação  Teclas  Visor 
8  Enter  8,000000 
100  :  0,080000 
1  +  1,080000 
12  1/x  0,083333 
y x  1,006434 
1  –  0,006434 
100  x  0,643403 

ð  2o passo:  calcular  o  valor  da  prestação  mensal  pelo  modo 

Postecipado. 
PMT =  PV / ((1 – (1 + i) ­n ) / i) 
PMT =  20.000,00 / ((1 – (1 + 0,006434) ­6 ) / 0,006434) 
PMT =  20.000,00 / ((1 – (1,006434) ­6 ) / 0,006434) 
PMT =  20.000,00 / ((1 – 0,962250) / 0,006434) 
PMT =  20.000,00 / (0,037750 / 0,006434) 
PMT =  20.000,00 / 5,867170 
PMT =  3.408,798186 

Usando a calculadora HP­12C: 
Digitação  Teclas  Visor 
20.000,00  CHS PV  ­20.000,00000 
0,643403  i  0,643403 
6  n  6,000000 
PMT  3.408,798189 
1  F AMORT  •Juros 
X><Y  Amortização 
RCL PV  Saldo Devedor 

Etapa VI ­ Volume 2  77 
 • à  Estes  procedimentos  deverão  ser  feitos  para  o 
preenchimento da planilha de fi nanciamento, conforme modelo, a 
seguir, quando solicitado. 

ð  3 o  passo: elaboração da Planilha Price. 
Períodos  Sd.Devedor   Amortização   Juros•  Prestação 
0  20.000,00 
1  16.719,88  3.280,12  128,68  3.408,80 
2  13.418,66  3.301,22  107,58  3.408,80 
3  10.096,20  3.322,46  86,34  3.408,80 
4  6.752,36  3.343,84  64,96  3.408,80 
5  3.387,00  3.365,36  43,44  3.408,80 
6  0,01  3.387,01  21,79  3.408,80 
Totais  0,01  20.000,01  452,79  20.452,80 

Exercício 04: 
Utilizando os mesmos dados do exercício anterior (03), calcule o 
valor  da  prestação  considerando  que  haverá  uma  carência  de  3 
meses,  ou  seja,  a  primeira  parcela  das  6  contratadas,  somente 
ocorrerá no mês 4. 

Resolução: 
ð  1 o  passo:  converter  a  taxa  anual,  pela  equivalência,  para  a 
base mensal (período dos pagamentos). 
i eq 
(1 + i) 1/n  – 1 
= 
i eq 
(1 + 0,08) 1/12  – 1 
= 
i eq 
(1,08) 1/12  – 1 
= 
i eq 
1,006434 – 1 
= 
i eq 
0,006434 
= 
i eq 
0,643403% ao mês 
= 

Obs.: o  valor  atribuído  ao  tempo(n)  é  a  resposta  da  pergunta: 

“quantos meses cabem dentro de um ano” = 12. 

Usando a calculadora HP­12C:

Digitação  Teclas  Visor 

8  Enter  8,000000 
100  :  0,080000 
1  +  1,080000 
12  1/x  0,083333 
y x  1,006434 
1  –  0,006434 
100  x  0,643403 

78  Administração 
ð  2 o passo: calcular a correção do Principal pelo prazo da carência 
de 3 meses. 
FV =  PV x (1 + i) n 
FV =  20.000,00 x (1 + 0,006434) 3 
FV =  20.000,00 x (1,006434) 3 
FV =  20.000,00 x 1,019427 
FV =  20.388,53093 
Usando a calculadora HP­12C: 
Digitação  Teclas  Visor 
20.000,00  CHS PV  ­20.000,000000 
0,643403  i  0,643403 
3  n  3,000000 
FV  20.388,53093 

ð  3 o  passo:  calcular  o  valor  da  prestação  mensal  pelo  modo 

Postecipado. 
PMT =  PV / ((1 – (1 + i) ­n ) / i) 
PMT =  20.388,53 / ((1 – (1 + 0,006434) ­6 ) / 0,006434) 
PMT =  20.388,53 / ((1 – (1,006434) ­6 ) / 0,006434) 
PMT =  20.388,53 / ((1 – 0,962250) / 0,006434) 
PMT =  20.388,53 / (0,037750 / 0,006434) 
PMT =  20.388,53 / 5,867170 
PMT =  3.475,019204 

Usando a calculadora HP­12C: 
Digitação  Teclas  Visor 
20.388,53  CHS PV  ­20.388,53000 
0,643403  i  0,643403 
6  n  6,000000 
PMT  3.475,019204 
1  F AMORT  •Juros 
X><Y  Amortização 
RCL PV  Saldo Devedor 

• à  Estes  procedimentos  deverão  ser  feitos  para  o 

preenchimento da planilha de fi nanciamento, conforme modelo, 
a seguir, quando solicitado. 
ð  4 o  passo: elaboração da Planilha Price. 
Períodos  Sd.Devedor   Amortização   Juros•  Prestação 
0  20.000,00 
1 
2 
3  20.388,53 
4  17.044,69  3.343,84  131,18  3.475,02 
5  13.679,34  3.365,35  109,57  3.475,02 
6  10.292,33  3.387,01  88,01  3.475,02 
7  6.883,53  3.408,8  66,22  3.475,02 
8  3.452,80  3.430,73  44,29  3.475,02 
9  0,00  3.452,80  22,22  3.475,02 
Totais  0,00  20.388,53  461,49  20.850,12

Etapa VI ­ Volume 2  79 
 Existem  outros  sistemas  de  fi nanciamentos,  como  por  exemplo, 
o  SAC  –  Sistema  de  Amortização  Constante,  o  SAA  –  Sistema 
de Amortização Americano,  entre  outros,  mas  o  mais  utilizado  é 
o Sistema Price. Qualquer transação que tenha, no mínimo, duas 
prestações iguais e sucessivas, é da modalidade Price, portanto, 
diversas  modalidades  de  fi nanciamento  enquadram­se  neste 
sistema, como por exemplo, o Leasing Financeiro. 

O  que  acontece  são  as  formalidades  ligadas  a  cada  transação. 

Por  exemplo,  pode  ocorrer  que  no  período  de  carência,  os 
juros  relativos  sejam  pagos  periodicamente  e  não  acumulados 
no  valor  principal,  como  foi  demonstrado  no  exemplo  anterior; 
outra formalidade pode ser a cobrança de Tarifas de Abertura de 
Créditos (TAC) e Iofs – Impostos sobre Operações Financeiras. 

Vamos  utilizar  o  exercício  anterior,  incrementando  estas 

formalidades, para melhor entendermos o comentado anterior. 

Exercício 05: 
Um equipamento é oferecido à vista pelo valor de R$ 20.000,00, 
ou  em  6  parcelas  mensais,  iguais  e  sucessivas,  a  uma  taxa 
efetiva de 8% ao ano, com uma carência de 3 meses. A entidade 
fi nanceira  cobrará  uma  Iof  de  1,4%  sobre  o  valor  principal,  mais 
uma  Taxa  de  Abertura  de  Crédito  no  valor  de  R$  150,00,  que 
serão pagos no ato da transação. Durante o período da carência, 
os  juros correspondentes serão  pagos  mensalmente.    Calcular  o 
valor das prestações e demonstrar por meio da planilha price. 

Obs.: utilizar 6 casas decimais após a vírgula. 

Resolução: 

ð  1 o  passo:  converter  a  taxa  anual,  pela  equivalência,  para  a 

base mensal (período dos pagamentos). 

i eq  (1 + i) 1/n  – 1 

i eq  (1 + 0,08) 1/12  – 1 
i eq  (1,08) 1/12  – 1 
i eq  1,006434 – 1 
i eq  0,006434 
i eq  0,643403% ao mês

Obs.: o valor atribuído ao tempo(n) é a resposta da pergunta: 
“quantos meses cabem dentro de um ano” = 12. 

80  Administração 
 Usando a calculadora HP­12C: 

Digitação  Teclas  Visor 

8  Enter  8,000000 
100  :  0,080000 
1  +  1,080000 
12  1/x  0,083333 
y x  1,006434 
1  –  0,006434 
100  x  0,643403 

ð  2 o  passo: cálculo do Iof. 
Iof =  20.000,00 x %Iof 
Iof =  20.000,00 x 0,014 
Iof =  280,00 
Usando a calculadora HP­12C: 
Digitação  Teclas  Visor 
20.000,00  Enter  20.000,000000 
1,4  %  280,000000 

ð  3 o  passo: calcular o valor dos juros mensais da carência, que 
serão pagos mensalmente. 
J =  PV x ((1 + i) n  – 1) 
J =  20.000,00 x ((1 + 0,006434) 1  – 1) 
J =  20.000,00 x ((1,006434) 1  – 1) 
J =  20.000,00 x (1,006434 – 1) 
J =  20.000,00 x 0,006434 
J =  128,680602 

Usando a calculadora HP­12C: 
Digitação  Teclas  Visor 
0,643403  Enter  0,643403 
100  :  0,006434 
1  +  1,006434 
1  y x  1,006434 
1  –  0,006434 
20.000,00  x  128,680600 

ð  4 o  passo:  calcular  o  valor  da  prestação  mensal  pelo  modo 

Postecipado. 

PMT =  PV / ((1 – (1 + i) ­n ) / i) 
PMT =  20.000,00 / ((1 – (1 + 0,006434) ­6 ) / 0,006434) 
PMT =  20.000,00 / ((1 – (1,006434) ­6 ) / 0,006434) 
PMT =  20.000,00 / ((1 – 0,962250) / 0,006434) 
PMT =  20.000,00 / (0,037750 / 0,006434) 
PMT =  20.000,00 / 5,867170 
PMT =  3.408,798186

Etapa VI ­ Volume 2  81 
 Usando a calculadora HP­12C: 
Digitação  Teclas  Visor 
20.000,00  CHS PV  ­20.000,00000 
0,643403  i  0,643403 
6  n  6,000000 
PMT  3.408,798186 
1  F AMORT  •Juros 
X><Y  Amortização 
RCL PV  Saldo Devedor 

• à  Estes  procedimentos  deverão  ser  feitos  para  o 

preenchimento da planilha de fi nanciamento, conforme modelo, 
a seguir, quando solicitado. 
ð  5 o  passo: elaboração da Planilha Price. 
Períodos  Sd.Devedor   Amortização   Iof/Juros•  Prestação 
0  20.000,00  430,00  430,00 
1  128,68  128,68 
2  128,68  128,68 
3  128,68  128,68 
4  16.719,88  3.280,12  128,68  3.408,80 
5  13.418,66  3.301,22  107,58  3.408,80 
6  10.096,20  3.322,46  86,34  3.408,80 
7  6.752,36  3.343,84  64,96  3.408,80 
8  3.387,00  3.365,36  43,44  3.408,80 
9  0,01  3.387,01  21,79  3.408,80 
Totais  0,01  20.000,01  1.268,83  21.268,84 

ð  6 o  passo: cálculo do Custo Efetivo mensal da transação. 

FV = PV (1 + i) n 
21.268,84 = 20.000,00 x (1 + i) 9 
21.268,84 / 20.000,00 = (1 + i) 9 
1,063442 = (1 + 1) 9 
1,063442 1/9  = 1 + i 
1,006858 = 1 + i 
i = 1,006858 – 1 
i = 0,006858 
i = 0,685794% ao mês 
Usando a calculadora HP­12C: 
Digitação  Teclas  Visor 
20.000,00  CHS PV  ­20.000,000000 
21.268,84  FV  21.268,840000 
9  n  9,000000 
i  0,685794 

O Gestor Financeiro deve estar atento às diversas particularidades 
que  envolvem  uma  transação  fi nanceira.  Deve  ser  analisada  a 
melhor opção, levando­se em consideração aquela que apresentar 
o  menor  custo  fi nanceiro  para  a  sua  empresa.  Sabemos  que 
além das condições oferecidas pelas entidades fi nanceiras, deve­ 
se  levar  em  consideração  os  possíveis  benefícios  indiretos  que

82  Administração 
a  transação  oferece.  Um  ponto  a  ser  avaliado  é  com  relação  ao 
Imposto  de  Renda,  que,  às  vezes,  pode  defi nir  a  melhor  opção 
dentre  as  várias  que  existem.  É  claro  que  estamos  falando  das 
empresas  que  estão  enquadradas  no  Lucro  Real,  uma  vez  que 
para as empresas enquadradas no Simples Federal e no Lucro 
Presumido, este fato (IR) não tem nenhuma interferência por ser 
calculado diretamente sobre o Faturamento Bruto da empresa, já 
no Lucro Real é calculado sobre o Lucro Fiscal, apurado através 
do  LALUR.  Isto  pode  ocorrer  em  função  do  tipo  de  transação 
fi nanceira que está sendo realizada. 

Para auxiliar na compreensão do texto, seguem alguns glossários: 
Lucro Real : enquadramento fi scal federal das empresas em que o sistema 
de arrecadação de impostos é não cumulativo para o IPI, PIS, COFINS e 
ICMs;  o  Imposto  de  Renda  e  a  Contribuição  Social  são  calculados  pelo 
resultado da DRE – Demonstração do Resultado do Exercício, por meio do 
Lucro Fiscal apurado no LALUR. 
Simples  Federal :  enquadramento  fi scal  federal  das  empresas  em  que  o 
sistema de arrecadação de impostos é o cumulativo para o IPI, PIS, COFINS, 
ICMs, IR e CSLL. 
Lucro Presumido : enquadramento fi scal federal das empresas cujo sistema 
de arrecadação de impostos é misto; para o IPI e o ICMs é o não­cumulativo, 
para o PIS, COFINS, IR e CSLL é o cumulativo. 
Faturamento Bruto : valor  referente ao total das  vendas  realizadas  pelas 
empresas em um determinado período; para efeito de apuração de impostos, 
utiliza­se o Faturamento Bruto diminuído das vendas canceladas, devoluções 
e abatimentos de vendas. 
Lucro Fiscal : calculado por meio do LALUR, é o resultado do LAIR – Lucro 
Antes  do  Imposto  de  Renda,  adicionado  pelos  gastos  não  dedutíveis  e 
subtraído das  receitas, também não dedutíveis, lançados na DRE em um 
determinado período. 
LALUR: Livro  de Apuração  do  Lucro  Real;  obrigatório  para  as  empresas 
tributadas  pelo  Lucro  Real;  nele  são  apurados  os  Lucros  Tributáveis  (de 
onde serão calculados o Imposto de Renda e a Contribuição Social), bem 
como também são controlados os Prejuízos Acumulados e Compensados. 

Por  exemplo,  o  Leasing  Financeiro  tem  características  próprias 

com  relação  ao  seu  tratamento  contábil;  o  bem  adquirido  será 
Valor Residual 
imobilizado  pelo  seu  Valor  Residual  Garantido  (VRG),  portanto  Garantido : valor 
não é depreciado, e o valor das prestações contratadas, que tende  previamente estabelecido 
a  ser  maior  do  que  em  outra  modalidade  de  fi nanciamento,  são  e acordado entre as partes 
interessadas, que dá o 
lançadas  diretamente  no  resultado  do  período  como  um  aluguel  direito a arrendatária, em 
do bem. Já em outras modalidades, o bem adquirido é imobilizado  uma operação de Leasing 
pelo  seu  valor  de  aquisição,  somado  a  todos  os  outros  valores  Financeiro, de adquirir ou 
não o produto objeto do 
que o coloque em condições de uso, menos o valor do ICMs que  fi nanciamento em questão. 
poderá ser recuperado em 48 (quarenta e oito) parcelas mensais.  Este valor é que será 
Neste  caso,  o  valor  referente  à  depreciação  e  o  valor  referente  lançado contabilmente 
aos  juros  da  transação  fi nanceira  é  que  irão  diretamente  para  o  no Ativo Permanente 
Imobilizado das empresas e 
resultado (DRE). Sabemos  que o maior  valor levado diretamente  não poderá ser depreciado. 
ao  resultado,  entre  as  duas  opções,  vai  contribuir  para  que  haja 
um  menor  desembolso  em  relação  ao  Imposto  de  Renda  e  a 
Contribuição  Social  e  isto  pode  ser  um  diferencial  que  fará  com 
que uma opção se torne melhor do que a outra.
Etapa VI ­ Volume 2  83 
 Vamos, novamente, aproveitar o exercício anterior (no. 5), usando 
os  seus  dados,  e  completando  com  outras  informações,  para 
melhor entendermos o que foi dito. 

Exercício 06: 
Usando  os  dados  do  Exercício  05,  e  considerando  também  que 
seriam as condições oferecidas para uma transação em Leasing bem 
como também para outra modalidade, portanto iguais, qual seria a sua 
escolha, levando­se em consideração os seguintes dados adicionais: 
ð  para  o  Leasing,  a  última  parcela  seria  a  referente  ao  Valor 
Residual Garantido (VRG), e o bem seria imobilizado por este 
valor;  as  demais  parcelas  seriam  contabilizadas  como  um 
aluguel (Arrendamento Mercantil), com refl exo direto na DRE; 
ð  para  outra  modalidade  de  fi nanciamento,  o  bem  seria 
imobilizado  integralmente,  e  teria  uma  vida  útil  contábil  de 
5  anos;  os  valores  que  seriam  lançados  como  gastos,  com 
refl exo direto  na DRE, seriam a depreciação linear (valor do 
bem  diminuído  do  valor  do  ICMs,  neste  caso  de  12%)  e  os 
juros das prestações contratadas. 
Obs.: exercício elaborado somente para efeitos didáticos. 
Resolução: 
Para  termos  o  resultado  correto,  deveremos  descapitalizar  todos 
os  valores,  trazendo­os  para  a  data  focal  0  (zero)  e  comparar 
estes  valores  optando  pelo  de  maior  valor,  utilizando  a  mesma 
taxa da transação, conforme: 

Transação em Leasing: 
Usando a calculadora HP­12C:
Digitação  Teclas  Visor 
430,00  G Cfo  430,000000 
128,68  G CFj  128,680000 
3  G Nj  3,000000 
3.408,80  G CFj  3.408,800000 
5 •  G Nj  5,000000 
0,685794   i  0,685794 
F NPV  17.170,77929 
• à A última parcela não entra no cálculo; será o valor imobilizado; 
à Taxa efetiva da transação. 

84  Administração 
Outros tipos de transação: 
usando a calculadora HP­12C: 

Digitação  Teclas  Visor 

430,00  G Cfo  430,000000 
472,01 •  G CFj  472,010000 
4  G Nj  4,000000 
450,91 •  G CFj  450,910000 
429,67 •  G CFj  429,670000 
408,29 •  G CFj  408,290000 
386,77 •  G CFj  386,770000 
365,12 •  G CFj  365,120000 
343,33   G CFj  343,330000 
39  G Nj  39,000000 
293,33   G CFj  293,330000 
12  G Nj  12,000000 
0,685794  i  0,685794 
F NPV  17.673,97953 

• à  Valores  referentes  aos  juros  +  depreciação  (R$  293,33)  + 

ICMs (R$ 50,00); 
à  Valor  referente  à  depreciação  (R$  293,33)  +  ICMs  (R$ 
50,00); 
à  Valor referente à depreciação (R$ 293,33). 

Em termo absoluto, a opção deveria ser pela modalidade diferente 
do Leasing, uma vez que proporciona uma maior redução da base 
de  cálculo  do  Imposto  de  Renda  (somente  para  empresas  no 
Lucro Real) o que fará com que a empresa pague menor por este 
tributo. 

Quando  as  propostas  forem  diferentes,  o  que  acontece  com  a 

maioria  dos  casos,  deveremos  calcular  o  custo  efetivo  de  cada 
uma  delas,  e  descapitalizar  os  valores  referentes  aos  gastos 
que abaterão o valor da base de cálculo do Imposto de Renda e 
optarmos pelo maior valor presente entre as duas opções, ou então 
diminuirmos de cada prestação os valores, dos mesmos períodos, 
que serão diminuídos da base de cálculo do Imposto de Renda e 
descapitalizarmos para a data focal 0 (zero), optando pelo menor 
valor presente entre as opções existentes. 
Como foi visto, nas Atividades de Investimentos e de Financiamentos, 
várias  são  as  ações  que  o  Gestor  Financeiro  deve  fazer.  Neste 
roteiro procuramos demonstrar algumas delas, mais voltadas para 
a análise da Estrutura de Capital e operações de fi nanciamentos 
do Ativo Fixo. É necessário que além das leituras recomendadas, 
o  aluno  recorra  aos  livros  de  Matemática  Financeira  e  pratique 
vários exercícios relacionados com o assunto. 

No  próximo  roteiro,  voltaremos  a  praticar  mais  algumas  técnicas 

fi nanceiras, mais voltadas para as ações que refl etem as mudanças 
do circulante e que são mais rotineiras nas empresas.
Etapa VI ­ Volume 2  85 
 Leituras Obrigatórias
Texto 1 
ROSS, Stephen A.; WESTERFIELD, Randolph 
A.; JAFFE Jefrey F. Administração fi nanceira:  
Corporate Finance. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002. 

Desta obra, leia os seguintes capítulos: 
Capítulo  15:  Estrutura  de  capital:  conceitos 
básicos 
Capítulo 16: Estrutura de capital: limites ao uso de 
capital de terceiros 

Texto 2

GITMAN, Lawrence Jeffrey. Princípios de 
administração fi nanceira. 7. ed. São Paulo. 
Harbra, 1997. 

Capítulo 11: Custo de capital 

A  leitura  dos  capítulos  indicados  é  importante  para  que  você 

complemente o seu ensinamento, e compreenda melhor o assunto 
aqui  tratado,  além  de  dar  uma  sustentação  para  o  restante  dos 
conteúdos  a  serem  tratados  nos  próximos  roteiros,  bem  como 
também nas próximas etapas.

Leitura Complementar
HOJI,  Masakazu.  Administração  Financeira.  2.  ed.  São  Paulo: 
Atlas, 2000 (Capítulo 8 e 9). 

A leitura dos capítulos indicados também é importante para você 
complementar  o  seu  aprendizado,  com  relação  aos  assuntos 
tratados neste roteiro. 

Atividades
A seguir, desenvolva as atividades propostas para aprimorar o seu 
conhecimento, que muito contribuirão para o seu desenvolvimento. 
Para tal, não deixe de estudar os capítulos enumerados nas obras 
citadas. 

Atividade 1
O que é Alavancagem Financeira? 

Atividade 2 
Comente qual é o efeito do Capital de Terceiros sobre o Patrimônio 
Líquido,  quando  o  grau  de Alavancagem  Financeira  é  menor  do 
que 1. 

86  Administração 
Atividade 3 
Fonte: Análise Financeira de Balanços de Dante C. Matarazzo, 3 a  Edição, 
Atlas, São Paulo, 1994. 
Analise, através do GAF, a Estrutura de Capital de uma determinada 
empresa, sob duas condições: 
a)  Ativo Total, no valor de R$ 1.000.000, fi nanciado integralmente 
pelo Capital Próprio; 
b)  40%  do Ativo  Total  (R$  400.000)  fi nanciado  pelo  Capital  de 
Terceiros. 
Considere  a  Demonstração  do  Resultado  do  Exercício  abaixo  e 
uma tributação do Imposto de Renda de 24%, conforme: 
Contas  100%CP  60%CP 
Vendas Líquidas  2.500.000  2.500.000 
(­)  Custo das Mercadorias Vendidas  (2.000.000)  (2.000.000) 
(=) LUCRO BRUTO  500.000  500.000 
(­)  Despesas Administrativas e de Vendas  (200.000)  (200.000) 
(­)  Despesas Financeiras (Juros)  (0)  (80.000) 
(=) LAIR  300.000  220.000 
(­)  Imposto de Renda  (72.000)  (52.800) 
(=) LUCRO LÍQUIDO  228.000  167.200 

Um bem é oferecido à vista pelo valor de R$ 7.500,00, ou em 12 
parcelas  mensais,  iguais  e  sucessivas,  a  uma  taxa  de  2,5%  ao 
mês,  com  uma  carência  de  um  trimestre.  A  entidade  fi nanceira 
cobra  uma  Taxa  de Abertura  de  Crédito  no  valor  de  R$  150,00, 
que será paga no ato da efetivação da transação. Calcular o valor 
das prestações e o custo efetivo da transação, e demonstrar por 
meio da planilha price. 
Obs.: utilizar 6 casas decimais após a vírgula. 

Atividade 4
Um bem é oferecido à vista pelo valor de R$ 7.500,00, ou em 12 
parcelas  mensais,  iguais  e  sucessivas,  a  uma  taxa  de  2,5%  ao 
mês,  com  uma  carência  de  um  trimestre.  A  entidade  fi nanceira 
cobra  uma  Taxa  de Abertura  de  Crédito  no  valor  de  R$  150,00, 
que será paga no ato da efetivação da transação. Calcular o valor 
das prestações e o custo efetivo da transação, e demonstrar por 
meio da planilha price. 
Obs.: utilizar 6 casas decimais após a vírgula. 

Atividade 5 
A  empresa  “XYZ”,  tributada  pelo  Lucro  Real,  com  recolhimento 
do  Imposto  de  Renda  de  24%  sobre  o  Lair,  deseja  adquirir  um 
equipamento  (Ativo  Imobilizado),  que  à  vista  é  oferecido  por  R$ 
50.000,00. A vida  útil é de  10 anos.  Sobre  o  valor  à  vista,  incide 
ICMs de 18%, que poderá ser recuperado em 4 (quatro) parcelas 
anuais.  Uma  entidade  fi nanceira  oferece  este  bem  na  seguinte 
condição:  taxa  efetiva  anual  de  9,5%  ao  ano;  1  (um)  ano  de 
carência e 4 parcelas anuais, iguais e sucessivas, com a primeira 
iniciando­se  no  ano  2.  A  transação  poderá  ser  feita  através  de 
Leasing  Financeiro  e  nesta  situação,  10%  do  valor  da  última 
parcela  será  considerado  como  Valor  Residual  Garantido,  ou

Etapa VI ­ Volume 2  87 
 qualquer  outro  modelo  de  fi nanciamento  de  bens  do  Ativo  Fixo. 
Baseado nos  dados passados,  Calcule  e  demonstre  qual seria  a
melhor opção para a empresa “XYZ”. 
Obs.: exercício montado apenas para fi ns didáticos e poderá ser resolvido 
através da fórmula ou pela calculadora HP­12C; utilizar 6 casas decimais 
após a virgula. 

Referências 
GITMAN,  Lawewnce  Jeffrey.  Princípios  de  administração 
fi nanceira. 10. ed. São Paulo. Prentice­Hall, 2004. 

HOJI,  Masakazu.  Administração  fi nanceira.  5.  ed.  São  Paulo: 

Atlas, 2004. 525 p. 

ROSS,  Stephen A.;  WESTERFIELD,  Randolph A.;  JAFFE  Jefrey 

T. Administração fi nanceira. São Paulo. Atlas, 2002. 

88  Administração 
 REFERENCIAL DE RESPOSTAS 

COMPONENTE CURRICULAR 
Equipe e Liderança dos Recursos Humanos 

Roteiro de Estudo 1 
Relações interpessoais e motivação 

Atividade 1 ­ p. 18 
Letra E 
Todas  as  afi rmativas  correspondem  aos  aspectos  negativos,  em  qualquer  tipo  de  relação 
interpessoal, e são prejudiciais ao ambiente organizacional. 

Atividade 2 ­ p. 18 
A (  V  ),   B (  V  ),   C (  V  ),   D (  F  ),   E (  F  ). 
As  afi rmativas  D  e  E  estão  incorretas,  porque  para  acontecer  boas  relações  interpessoais 
no ambiente de trabalho, são necessárias ações  grupais e  não individuais, e comunicação 
transparente, para que os confl itos sejam amenizados ou resolvidos, e não encobertos. 

Atividade 3 ­ p. 18 
Letra C 
Foi  Maslow  que  hierarquizou,  dentro  de  uma  pirâmide,  as  necessidades  humanas  no 
processo de motivação. 

Atividade 4 ­ p. 18 
A (  V  ),   B (  V  ),   C (  V  ),   D (  F  ),   E (  F  ). 
As respostas D e F são falsas pelos seguintes motivos, respectivamente: nem todos valorizam 
um trabalho desafi ador; existem ainda muitas pessoas que preferem cargos com demandas 
psicológicas  mínimas. A  motivação  é  específi ca  à  situação,  ou  seja,  o  que  é  importante  é 
concentrar­se nos interesses dos indivíduos e nas suas necessidades. 

Atividade 5 ­ p. 19 
Espera­se  que  o  aluno  tenha  um  foco  não  só  pela  mudança  departamental,  mas  que  ele 
possa perceber os reais fatores que levaram estes trabalhadores a mudar de comportamento. 
Dentre os fatores, podemos citar: 
­  capacidade  do  novo  líder  em  valorizar  o  real  potencial  de  cada  membro,  pois  eles 
estavam realizando atividades voltadas para o real perfi l; 
­  foram  despertadas  pelo  seu  líder,  quanto  a  importância  deles  dentro  do  processo 
produtivo; 
­  capacidade do líder em fornecer Feedback adequados às situações. 

Estes  fatores  se  encaixam  dentro  da  Teoria  da  Motivação,  em  que  elas  dizem  que  o 
trabalhador  que  tem  suas  necessidades  básicas  (reconhecimento,  valorização,  inclusão) 
satisfeitas  se  tornam  pessoas  mais  animadas,  com  auto­estima  em  alta  e  motivadas  para 
novos desafi os.

Etapa VI ­ Volume 2  89 
 COMPONENTE CURRICULAR 
Estratégia de Marketing e Pesquisa de Mercado 

Roteiro de Estudo 1 
Estratégias de crescimento e as diretrizes de mercado 

Atividade 1 ­ p. 42 

Compreendendo  que  a  atuação  do  PSF  (Programa  de  Saúde  da  Família)  atinge  vários 
pontos  da  cidade  e  que  a  verba  do  SUS,  que  antes  o  Hospital  recebia  na  íntegra,  está 
fi cando  dividida  com  esse  programa,  a  direção  do  Hospital  elaborou  o  Programa  Vida  e 
motivou  o  corpo  clínico  a  fazer  um  cronograma  de  atendimento  periódico  nas  casas  de 
algumas  famílias  da  cidade.  Esse  atendimento  domiciliar  será  realizado   por  1  médico,  1 
enfermeira,  1  psicóloga  e  1  nutricionista,  que  são  colaboradores  do  Hospital,  como  uma 
agregação de valores à comunidade. Com esse novo tipo de atendimento, os profi ssionais 
irão  fazer  os  tratamentos  domiciliares  sem  risco  de  infecção  hospitalar  e  o  Hospital  terá 
maior  credibilidade  junto  à  comunidade  conquistando  novos  pacientes  até  então  não 
atendidos por seus profi ssionais. 
Estratégia:  Justifi cativa:  a  argumentação  do(a)  aluno(a) 
Desenvolvimento de mercado  poderá ser sobre a conquista de novos clientes/ 
pacientes  que  não  tinham  o  atendimento  de 
suas necessidades  pelos serviços do hospital, 
podendo ou não serem atendidos anteriormente 
pelo PSF. 
As  tendências  do  crescimento  populacional  com  idade  superior  a  65  anos  e  com  renda 
disponível, aproximadamente, de  3  salários  mínimos apresentam  um  crescimento de 6%. 
De  posse  dessa  informação,  a  direção  do  Hospital  resolveu  construir  com  o  fundo  de 
reserva uma ala geriátrica para as atividades preventivas, montando integrações de grupos 
formados pela psicóloga e por um recém­contratado médico geriatra que fi cou responsável 
por esse trabalho e pela difusão da informação na comunidade. Trata­se de um diferencial 
que nenhum hospital da região tem. 
Estratégia:  Justifi cativa:  dentre  as  possíveis 
considerações, tem­se que produtos e serviços 
Desenvolvimento de produtos 
são criados e disponibilizados para o mercado 
somente  se  tiverem  utilidade  para  os  clientes. 
Neste  caso,  foram  demonstrados  os  dados 
crescentes  de  um  mercado  potencial  que  o 
Hospital tem condições fi nanceiras, estruturais 
e  profi ssionais  de  antecipar  situações 
promovendo  atendimentos  preventivos 
e  estabelecendo  relacionamentos  mais 
duradouros com seus atuais e futuros clientes.

90  Administração 
 No  Hospital  existem  distintas  organizações  que  mantém  seu  funcionamento,  como 
por  exemplo:  a  farmácia,  o  refeitório  e  a  hospedagem.  Todas  elas  com  administração  e 
complexidade distintas, mas que completam a atividade hospitalar. Recentemente, o serviço 
de lavanderia que era realizado no próprio Hospital foi transferido para o Distrito Industrial 
por requerer um processo rigoroso de esterilização e por exigência da Vigilância Sanitária 
e, conseqüentemente, uma nova empresa foi aberta por exigência da Prefeitura Municipal. 
Para não fi car com a produção ociosa, a lavanderia passou a ter como clientes dois hotéis 
da cidade e a arrecadação contribui para o pagamento das despesas operacionais dessa 
nova empresa e para a compra de materiais de limpeza não só da lavanderia como também 
do Hospital. 
Estratégia:  Justifi cativa: a atividade principal de um hospital, 
promoção da saúde deve ser o reconhecimento 
Diversifi cação 
do(a)  aluno(a)  nesta  abordagem,  e  é  nisso 
que  os  médicos  e  demais  profi ssionais  da 
saúde  são  especialistas.  A  gestão  de  uma 
lavanderia  ou  rouparia,  como  pode  ser 
também  chamada,  é  totalmente  distinta  das 
práticas profi ssionais que esses colaboradores 
foram  treinados,  mas  que  compreende  serem 
fundamentais para a qualidade do serviço que 
eles realizam. Neste caso, mesmo a variedade 
de empreendimento ter sido determinada pelos 
órgãos  regulamentadores,  ainda  assim  é  de 
risco seu empreendimento. 
Esse  Hospital  é  reconhecido  na  cidade  e  região  como  sendo  um  hospital  de  excelente 
tecnologia  para  realização  das  cirurgias  e  exames  clínicos  realizados  por  profi ssionais 
competentes  que  se  mantêm  atualizados  na  profi ssão  médica.  Para  melhorar  ainda 
mais  essa  percepção  junto  à  comunidade,  o  diretor  resolveu  investir  no  desenvolvimento 
profi ssional do  pessoal da  linha  de frente de atendimento ao  paciente e familiar,  que  são 
as  atendentes,  auxiliares,  o  pessoal  responsável  pela  limpeza  e  pela  segurança.  Foram 
criados  4  módulos  de  treinamento  para  “Atendimento  Efi caz  ao  Cliente”,  “Liderança 
Servidora”, “Atualização em Informática”, “A Riqueza do Trabalho em Equipe” no qual todos 
obrigatoriamente,  deverão  participar,  e  que  passarão  por  uma  análise  do  desempenho, 
quando  serão  monitorados  em  suas  atividades  rotineiras  de  conquista  dos  pacientes  e 
familiares. 
Estratégia:  Justifi cativa:  é  necessário  que  o(a)  aluno(a) 
entenda  que  nenhum  hospital  deseja  que 
Penetração de mercado 
seus  pacientes  fi quem  doentes  para  procurá­ 
lo  com  uma  freqüência  maior.  A  intenção 
dessa estratégia está em melhorar a qualidade 
operacional  e  elevar  o  reconhecimento  do 
público. 

Atividade 2 ­ p. 43 
A  empresa  Pecado  Doce  é  uma  casa  que  oferece  tortas  e  doces  diferenciados.  O  cliente 
é  atraído  pela  beleza  dos  quitutes  e  pelo  sabor  leve  do  tempero  tanto  dos  produtos  de 
doce  como  de  sal.  Essa  empresa  atrai  clientes  que  buscam  o  prazer  da  vida  no  ato  da 
alimentação e também pela baixa ingestão calórica demonstrada nas tabelas nutricionais de 
cada produto. Com base nisso, e considerando os estudos de Kotler (2000, p. 426), defi na 
os seis níveis de signifi cado dessa marca Pecado Doce. 
Atributos: para uma tortaria ser diferenciada de uma lanchonete comum, torna­se necessário 
que  a  qualidade  nutricional  e  do  preparo  dos  alimentos  sejam  um  fator  demonstrado  nas 
linhas marcantes e organizadas da marca e logomarca.

Etapa VI ­ Volume 2  91 
Benefícios: as  pessoas não querem comer e engordar, mas  sim sentir prazer  em degustar 
os  produtos  sem  sentimentos  de  culpa  e  sem  exclusão  social  por  fi car  fora  do  peso  ideal 
aceito pelos padrões de beleza. 
Valores:  não  basta  engolir,  o  prazer  está  em  sentir­se  bem  em  um  ambiente  acolhedor  e 
com tempo para experimentar novos sabores. As pessoas procuram o prazer nas pequenas 
sutilezas que talvez não têm como apreciar no seu dia­a­dia. 
Cultura:  dentre  os  sete  “pecados  originais”,  a  gula  é  o  apelo  dessa  empresa.  Mas,  como 
todo  pecado  se  torna  agradável,  ou seja,  doce. Ainda  se  tem  o  conceito  de  que  a  atração 
pelo errado, no caso da gula, é o que maior prazer se tem. 
Pesonalidade: devido à preocupação das pessoas com os padrões de beleza das manequins 
das passarelas da moda, os fatores nutricionais compostos por baixas calorias, podem ser 
traduzidos por traços que defi nem o corpo delgado de uma jovem. 
Usuário: linhas modernas de um corpo de  uma mulher por ser o  público mais atraído pelo 
sabor adocicado  e  jovem,  por ser  o  período  em  que as pessoas mais  desejam  permancer 
devido às conquistas e sonhos comuns à juventude. 

Atividade 3 ­ p. 44 
Marca de produtos  São  marcas  usadas  para  distinguir  produtos  de  outros  produtos 
idênticos,  semelhantes  ou  afi ns,  de  origem  diversa.  Exemplos:  OMO 
– sabão em pó, NESTLÉ – alimentos, NOKIA – telefones celulares. 
Marca de serviços  São  usadas  para  identifi car  uma  empresa  prestadora  de  serviços 
de  outra,  podendo  ser  semelhante  ou  não  na  atividade.  Exemplos: 
EMBRATEL – serviços telefônicos, UNIMED – serviços médicos, TAM 
– transporte aéreo. 
Marcas coletivas  São  usadas  para  identifi car  produtos  ou  serviços  provindos  de 
membros de uma determinada entidade. Exemplo: BIORIO (Certifi cado 
de Qualidade) biotecnologia. 
Marcas de  São  marcas  que  visam  a  certifi cação  de  determinados  produtos  ou 
certifi cação  serviços  atendendo  às  características  estabelecidas  por  padrões 
–  aferição  e  adequação  a  critérios.  Exemplo:  ABIC  –  Associação 
Brasileira da Indústria de Café. 

Atividade 4 ­ p. 44 
O(A)  aluno(a)  tem  total  liberdade  de  criar  uma  empresa  que  desejar,  desde  que  tenha  a 
compreensão dos seguintes fatores: 
­ 25.000 habitantes; 
­ $50.000,00 para investir; 
­ não requer algo revolucionário (produtos que anulam mercados existentes); 
­ tenha diferenciais competitivos; 
­ avalie os concorrentes. 

Atividade 5 ­ p. 44 
Dentre  as  possíveis  colocações,  o(a)  aluno(a)  poderá  fazer  relação  com  a  decisão  em 
relação ao nome da marca Unipratic Life. 
­ trata­se de um nome comercial da empresa (Unipratic) combinado com o nome do produto 
(Unipratic  Life). A  empresa  pode,  para  conquista  e  manutenção  de  clientes,  constituir  uma 
linha de produtos a partir do sucesso desse produto âncora. 
­  ao  desmembrar o  nome  Unipratic,  poderá ser  feita  a  analogia  de  UNI – união  de  partes, 
junção  de  unidades  específi cas;  e  PRATIC  –  abreviação  de  praticidade;  LIFE  –  na  língua 
inglesa tem o signifi cado de “vida”. 
­ o nome evidencia ao usuário de cadeira de rodas, seus familiares e demais pessoas de

92  Administração 
seu convívio uma vida prática. O termo procura minimizar os problemas de dependência do 
cadeirante  com  outras  pessoas  para  sua  melhor  locomoção  e  transposição  da  cadeira  de 
rodas  para  os  acentos  sanitários  com  mais  praticidade.  Ou  seja,  de  forma  mais  simples  e 
menos dolorosa na rotina diária da vida desses clientes. 

COMPONENTE CURRICULAR 
Fundamentos do Comércio Exterior 

Roteiro de Estudo 1 
Gestão de negócios internacionais: competências para atuar no mercado global 

Atividade 1 ­ p. 64 
É o trânsito que possibilita o transporte de mercadorias, sob o “domínio” aduaneiro, de uma 
localidade a outra do território aduaneiro, com a suspensão de imposto, é bom lembrar que os 
tributos incidentes sobre a operação serão recolhidos no território aduaneiro de destino. 

Atividade 2 ­ p. 64 
Acordos internacionais visam defi nir as regras para comercialização no âmbito internacional, 
respeitando os acertos fi rmados entre nações em que se estabelecem objetivos e período de 
vigência. Independente da amplitude do acordo, sua natureza pode ter um caráter monetário 
ou comercial, que se desdobra direta ou indiretamente no segundo setor. 

Atividade 3 ­ p. 64 
Segundo  Christopher  (1997:2),  logística  é  o  processo  de  gerenciar  estrategicamente  a 
aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (com os 
correspondentes fl uxos de informações) por meio da organização, de modo a poder maximizar 
as lucratividades, presente e futura, a partir do atendimento dos pedidos abaixo custo. 

COMPONENTE CURRICULAR 
Gestão Financeira 

Roteiro de Estudo 1 
Fontes de investimentos e de fi nanciamento para as decisões gerenciais 

Atividade 1 ­ p. 86 
É  um  índice  que  defi ne  a  qualidade  da  Participação  de  Capital  de  Terceiros  na  empresa, 
ou  seja,  se  com  a  utilização  de  Capital  de  Terceiros  fi nanciando  o Ativo  Total,  a  empresa 
consegue  fazer  com  que  tenha  retorno  positivo  (lucro)  proporcionado  por  este  capital;  O 
resultado da Alavancagem Financeira pode ser 3 (três): 
1) Maior do que 1, que signifi ca que o Capital de Terceiros traz lucro para a empresa, portanto 
é favorável; 
2) Igual a 1, que signifi ca não ter peso nenhum sobre o resultado da empresa e 
3)  Menor  do  que  1,  que  signifi ca  que  o  Capital  de  Terceiro  reduz  o  lucro  da  empresa, 
tornando­se desfavorável.

Etapa VI ­ Volume 2  93 
Atividade 2 ­ p. 86 
Faz com que a empresa tenha menos lucro; contribui para diminuir o resultado da empresa e 
é considerado desfavorável. A empresa, em uma situação desta, deverá rever a sua estrutura 
de Capital de Terceiros, propondo soluções de mudança para reverter este quadro. 

Atividade 3 ­ p. 87 
a) Financiado totalmente pelo Capital Próprio: 
RAT = 228.000 / 1.000.000 
RAT = 0,228 
RAT = 22,8% 

RPL = 2280.000 / 1.000.000 
RPL = 0,228 
RPL = 22,8% 
GAF = 0,228 / 0,228 
GAF = 1 

Nesta hipótese, não existe alavancagem fi nanceira (é nula) uma vez que não tem Capital e 
Terceiros sendo utilizados para fi nanciar o Ativo. 

b) 40% fi nanciado pelo Capital de Terceiros: 

RAT = 228.000 / 1.000.000 
RAT = 0,228 
RAT – 22,8% 

RPL = 167.200 / 600.000   
RPL = 0,278667 
RPL = 27,866667% 

GAF = 0,278667 / 0,22,8 
GAF = 1,2222222 

Nesta  hipótese,  existe  uma  alavancagem  fi nanceira  positiva  (favorável)  de  1,2222  e  isto 
acontece em função da  empresa estar usando Capital de Terceiros para fi nanciar parte do 
Ativo.  Nominalmente  o  custo  do  Capital  de  Terceiros  é  de  20%  (80.000  /  600.000)  mas 
efetivamente o custo é de 10,13% (60.800 / 600.000), isto porque tem o benefício do Imposto 
de Renda uma vez que as despesas de juros são deduzidas da base de cálculo deste. 

Como  comprovação,  podemos  demonstrar  a  DRE  subdividida  entre  o  Capital  Próprio  e  o 

Capital  de  Terceiros,  para  constatarmos  o  resultado  proporcionado  em  cada  estrutura,  e 
melhor entendermos os conceitos passados, conforme: 

Contas  CP (60%)  CT (40%)  Total (100%) 

LAIR antes dos juros  180.000  120.000  300.000 
(­) Imposto de Renda  (43.200)  (28.800)  (72.000) 
(=) LDIR antes dos juros  136.800  91.200  228.000 
(­) Juros  0  (80.000)  (80.000) 
(+) Economia IR s/Juros  0  19.200  19.200 
(=) Lucro Líquido  136.800  30.400  167.200

94  Administração 
Conclusão:  podemos  verifi car  pelo  demonstrativo  anterior  que  o  resultado  proporcionado 
pela  parte  do  Capital  de  Terceiros  foi  de  30.400,  ou  seja  22,22%  em  relação  ao  resultado 
proporcionado  pela  Capital  Próprio  (GAF  =  1,2222),  o  que  quer  dizer  que,  mesmo  com  a 
captação de terceiros, a empresa conseguiu gerar lucro sobre este capital, agregando valor 
à empresa, sem ter que dispor do valor deste capital (no exemplo de R$ 400.000). 
Concluímos, então, que a estrutura de Capital desta empresa é boa (favorável) uma vez que 
proporciona um GAF maior do que 1. 

Atividade 4 ­ p. 87 
ð  1 o  passo: calcular a correção do Principal pelo prazo da carência de 3 meses. 

FV =  PV x (1 + i) n 
FV =  7.500,00 x (1 + 0,025) 3 
FV =  7.500,00 x (1,025) 3 
FV =  7.500,00 x 1,076891 
FV =  8.076,679688 

Usando a calculadora HP­12C: 
Digitação  Teclas  Visor 
7.500,00  CHS PV  ­7.500,000000 
2,5  i  2,500000 
3  n  3,000000 
FV  8.076,679688 

ð  2 o  passo: calcular o valor da prestação mensal pelo modo Postecipado. 

PMT =  PV / ((1 – (1 + i) ­n ) / i) 
PMT =  8.076,679688 / ((1 – (1 + 0,025) ­12 ) / 0,025) 
PMT =  8.076,679688 / ((1 – (1,025) ­12 ) / 0,025) 
PMT =  8.076,679688 / ((1 – 0,743556) / 0,025) 
PMT =  8.076,679688 / (0,256444 / 0,025) 
PMT =  8.076,679688 / 10,257765 
PMT =  787,372298 

Usando a calculadora HP­12C: 
Digitação  Teclas  Visor 
8.076,679688  CHS PV  ­8.076,679688 
2,5  i  2,500000 
12  n  12,000000 
PMT  787,372298 
1  F AMORT  •Juros 
X><Y  Amortização 
RCL PV  Saldo Devedor 
• à  Estes  procedimentos  deverão  ser  feitos  para  o  preenchimento  da  planilha  de 
fi nanciamento, conforme modelo abaixo, quando solicitado.

Etapa VI ­ Volume 2  95 
ð  3 o  passo: elaboração da Planilha Price. 
Períodos  Sd.Devedor   Amortização   Iof/Juros•  Prestação 
0  7.500,00  150,00  150,00 
1 
2 
3  8.076,68 
4  7.491,22  585,46  201,92  787,37 
5  6.891,13  600,09  187,28  787,37 
6  6.276,04  615,09  172,28  787,37 
7  5.645,57  630,47  156,90  787,37 
8  4.999,34  646,23  141,14  787,37 
9  4.336,95  662,39  124,98  787,37 
10  3.658,00  678,95  108,42  787,37 
11  2.962,08  695,92  91,45  787,37 
12  2.248,76  713,32  74,05  787,37 
13  1.517,61  731,15  56,22  787,37 
14  768,18  749,43  37,94  787,37 
15  0,01  768,17  19,20  787,37 
Totais  0,01  8.076,67  1.521,78  9.598,44 

ð  4 o  passo: cálculo do Custo Efetivo mensal da transação. 
FV = PV (1 + i) n 
9.598,44 = 7.500,00 x (1 + i) 15 
9.598,44 / 7.500,00 = (1 + i) 15 
1,279792 = (1 + 1) 15 
1,279792 1/15  = 1 + i 
1,016582 = 1 + i 
i = 1,016582 – 1 
i = 0,016582 
i = 1,658249% ao mês 

Usando a calculadora HP­12C: 
Digitação  Teclas  Visor 
7.500,00  CHS PV  ­7.500,000000 
9.598,44  FV  9.598,440000 
15  n  15,000000 
i  1,658249 

Atividade 5 ­ p. 87 
ð  1 o  passo: corrigir o valor à vista do bem pela carência. 
FV =  PV x (1 + i) n 
FV =  50.000,00 x (1 + 0,095) 1 
FV =  50.000,00 x (1,095) 1 
FV =  50.000,00 x 1,095 
FV =  54.750,000000

96  Administração 
Usando a calculadora HP­12C: 
Digitação  Teclas  Visor 
50.000,00  CHS PV  ­50.000,00000 
9,5  i  9,500000 
1  n  1,000000 
FV  54.750,00000 

ð  2 o  passo: calcular o valor da prestação mensal pelo modo Postecipado. 
PMT =  PV / ((1 – (1 + i) ­n ) / i) 
PMT =  54.750,00 / ((1 – (1 + 0,095) ­4 ) / 0,095) 
PMT =  54.750,00 / ((1 – (1,095) ­4 ) / 0,095) 
PMT =  54.750,00 / ((1 – 0,695574) / 0,095) 
PMT =  54.750,00 / (0,304426 / 0,095) 
PMT =  54.750,00 / 3,204481 
PMT =  17.085,44938 

ð  3 o  passo: elaboração da Planilha Price. 
Períodos  Sd.Devedor   Amortização   Iof/Juros•  Prestação 
0  50.000,00 
1  54.750,00 
2  42.865,80  11.884,20  5.201,25  17.085,45 
3  29.852,60  13.013,20  4.072,25  17.085,45 
4  15.603,15  14.249,45  2.836,00  17.085,45 
5  0,00  15.603,15  1.482,30  17.085,45 
Totais  0,00  54.750,00  13.591,80  68.341,80 
• à  Estes  procedimentos  deverão  ser  feitos  para  o  preenchimento  da  planilha  de 
fi nanciamento, conforme modelo, a seguir, quando solicitado. 

ð  4 o  passo: cálculo considerando o Imposto de Renda pela transação em Leasing. 
Usando a calculadora HP­12C: 
Digitação  Teclas  Visor 
0,00  G Cfo  0,000000 
0,00  G CFj  0,000000 
17.085,45  G CFj  17.085,45000 
3  G Nj  3,000000 
15.376,91 •  G CFj  15.376,91000 
9,5  i  9,500000 
F NPV  48.914,68993 
• à  Valor da última parcela diminuída de 10% referente ao VRG.

Etapa VI ­ Volume 2  97 
ð  5 o  passo: cálculo considerando o Imposto de Renda por outros tipos de transação. 

Usando a calculadora HP­12C: 
Digitação  Teclas  Visor 
0,00  G Cfo  0,000000 
6.350,00 •  G CFj  6.350,000000 
11.551,25    G CFj  11.551,25000 
10.422,25    G CFj  10.422,25000 
9.186,00    G CFj  9.186,000000 
5.582,30    G CFj  5.582,300000 
4.100,00    G CFj  4.100,000000 
5  G Nj  5,000000 
9,5  i  9,500000 
F NPV  43.306,94557 
• à Valor referente à depreciação (R$ 4.100,00) + ICMs (R$ 2.250,00); 
à Valores referentes aos juros + depreciação (R$ 4.100,00) + ICMs (R$ 2.250,00); 
à Valor referente aos juros + a depreciação (R$ 4.100,00); 
à Valor referente à depreciação (R$ 4.100,00). 

A  melhor  opção  é  o  Leasing,  uma  vez  que  proporciona  uma  maior  redução  da  base  de 
cálculo do Imposto de Renda (somente para empresas no Lucro Real) o que fará com que a 
empresa pague menor por este tributo.

98  Administração