Sociedad Francesa de Maquinaria Neumática (SFMN)

Daniel Michel : Escuela Superior de Comercio de Lyón. Reproducido con la autorización del autor y de la central de Casos y
Medios Pedagógicos (Paris). Los datos financieros (ficticios) han sido agregados por el profesor R. Cobbaut (IAG –UCL)

La SFMN fue fundada en 1937. El fundador, Henri Gisors, era un artesano muy ingenioso, capaz de
imaginar y de realizar la maquinaria de energía neumática que le solicitaban los industriales de la
región.
Su hijo Louis le sucede en 1957 y acelera el desarrollo de la empresa. Instala la sede social y
la fábrica de producción en Saint – Heand en 1965 sobre un terreno que le permite una buena
instalación industrial y eventuales extensiones. Dota a la empresa con una oficina de proyectos en
1970 y de una estructura comercial propia (seis técnicos comerciales) en 1980. La maquinaria
industrial comercial ha sido constituida a medida que evolucionaba la producción y está compuesta
por máquinas convencionales (tornos, fresadoras, rectificadoras...).
En 1993, Louis Gisors introduce en el negocio a su sobrino, Bertrand Marque, diplomado de
una escuela de comercio. Bertrand Marque había comenzado a trabajar en una sociedad de servicios
de informática y desde el principio se le encargó informatizar a SFMN. Atendiendo a esta tarea, que le
permitió conocer en detalle todo el funcionamiento de la sociedad, Bertrand logró familiarizarse con
los productos y los mercados de la SFMN. Desde 1986 comenzó a acompañar al director comercial,
señor Lusort, en sus visitas a algunos importantes clientes y a participar en las reuniones de los
comerciales. Todo esto tenía como objetivo permitirle reemplazar a su tío al frente de la empresa, en
1997. Louis Gisors, de casi setenta años de edad, preocupado por su estado de salud, deseaba en
efecto retirarse completamente de la empresa.
Desde 1996, y sobre todo desde comienzos de 1997, Bertrand Marque se esforzó en reunir el
máximo de informaciones que le permitieran asumir la responsabilidad de la empresa. Terminada esta
fase, se da claramente cuenta de la necesidad de tomar muy rápidamente decisiones importantes
para dotar a la empresa de una verdadera estrategia de mercados y de productos para los años
venideros.

Mercado de la Maquinaria Neumática

La tecnología de la energía neumática, aunque muy expandida por el mundo, no es objeto de

investigaciones ni de estudios universitarios. Las sociedades que operan en este sector desarrollan su
propio saber hacer, lo que siempre ha sido el caso de la SFMN. La gama de productos de la SFMN se
compone de casi 400 referencias (véase tabla 1), cuya característica común es utilizar la energía
neumática. Esta fuente de energía es poco costosa para las empresas que están en su mayoría,
equipadas de sistemas de producción de aire comprimido. Además, en relación a otras maquinarias
basadas en otras fuentes de energía, petrolera o eléctrica, la maquinaria neumática presenta la
ventaja de ser silenciosa.
La maquinaria neumática es utilizada en todas las industrias que realizan ensamblajes. Las
principales industrias usuarias son: automóvil y equipamiento del automóvil, aeronáutica y
subcontratantes, grandes y pequeños electrodomésticos, construcción eléctrica y electrónica,
construcción mecánica y fundición, construcción naval y armamento, EDF (Empresa Nacional de
Electricidad de Francia), obras públicas e industria nuclear.
Una descripción de la gama de productos de la SFMN, reagrupados en grandes familias
según las funciones asumidas, se presenta en la tabla 1. Las informaciones reunidas por Bertrand
Marque han permitido estimar la importancia y la tendencia evolutiva de los principales mercados
definidos en referencia a la función industrial ejercida. Estos datos se resumen a continuación de la
tabla 1.

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 Tabla 1.- Composición de la cartera de productos de la sociedad SFMN año 1996

Tipos de material Número de Cifra de ventas Unidades Cuota de mercado

referencias en miles de FF vendidas
Herramientas
portátiles:
• Perforación • 40 • 4.332 • 3.441 • 10%
• Taladro • 15 • 3.451 • 2.121 • 20%
• Afilado – pulido • 60 • 8.276 • 6.706 • 6a7%
• Atornillado • 100 • 9.750 • 3.413 • 15%
• Selladores • 40 • 2.422 • 1.139 • 6a7%
Herramientas fijas: • • • •
• Maquinaria • • • •
completa de • • • •
perforación y • • • •
taladro • 30 • 2.122 • 395 • 6a7%
• • • •
Accesorios diversos • 90 • 1.457 • - • -
• • • •
Manipulación:
• • • •
• Palancas y
• 20 • 1.755 • 1.404 • menos del 1
equilibradores
%
Total 395 33.565 - -

• Perforación: 30.000 a 35.000 herramientas por año. Tendencia a la regresión en todas las
industrias (- 5%), puesto que cada vez más las piezas son entregadas ya listas para montar.
Precio medio: 1.200 F/unidad. Los grandes usuarios son la industria del electrodoméstico y la
construcción eléctrica.
• Taladrado: De 11.000 a 12.000 herramientas por año. Tendencia a la regresión (-10% por
año), por las mismas razones que la perforación. Precio medio: 1.400 F/unidad. Grandes
usuarios: la industria del electrodoméstico y la construcción eléctrica.
• Afilado y pulido : El mercado total se estima en alrededor de 100.000 a 110.000
herramientas por año. Tendencia al alza (+2% por año); repartidos entre todas las industrias.
El precio medio es de 1.000 F por unidad.
• Atornillado: 24.000 a 25.000 herramientas por año. Precio medio: 2.000 F/unidad. Grandes
usuarios: automóvil (70%), aeronáutica, construcción eléctrica. La industria del automóvil ha
realizado un gran esfuerzo de equipamiento durante los cinco últimos años, la tendencia es a
la estabilidad.
• Selladores: 16.000 a 18.000 herramientas por año. Precio medio: 2.000 F/unidad. Tendencia
al alza (+ 10% por año). Grandes usuarios: aeronáutica, armamento, EDF, nuclear.
• Unidades de perforación y taladrado: 6.000 a 7.000 unidades por año. Precio medio: 5.000
F/unidad. Tendencia al alza (+ 2% por año). Grandes usuarios: construcción mecánica y
eléctrica.
• Mantenimiento: Este mercado es difícil de delimitar, puesto que cubre muchas más ramas
industriales que las otras herramientas y para usos muy diversos. Se le estima de 200.000 a
250.000 unidades por año. Precio medio: 1.000 F/unidad. Es muy difícil establecer una
tendencia en este mercado mal conocido y muy fragmentado.

Las informaciones precedentes conciernen a las herramientas “industriales”. Existe otro mercado
de herramientas más ligeras, destinadas a los pequeños talleres y a los artesanos. La SFMN ha
juzgado constantemente que ese mercado no podía interesarle, ya que exige que se logren costes
demasiado bajos teniendo en cuenta su equipo industrial.

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 Análisis de la competencia

La competencia es bastante densa y muy multiforme en el mercado de las máquinas neumáticas. Se

encuentran tanto pequeñas sociedades especializadas como grandes sociedades internacionales
activas en el campo del suministro de energía neumática.
• Pivert SA., es una importante sociedad francesa que alcanza cifras de ventas de 95 millones
y cuyo único objeto es, como la SFMN, la fabricación de maquinaria neumática. Dispone de
una muy buena posición ( 40 a 50% del mercado) en el mercado del afilado y pulido, con una
gama muy completa y muy actualizada tecnológicamente. Su red comercial (10 agentes)
cubre el conjunto del mercado francés y su posición respecto a la exportación es sólida (20%
de las ventas). Ocupa asimismo una buena posición en perforación (15 a 20%) y el taladrado
(20 a 25%). Su gama de selladores también es muy apreciada.
• Dirut es una pequeña sociedad implantada en Clichy (15 a 20 millones de cifra de ventas)
que se ha convertido en especialista en perforación y taladrado. A pesar de su débil red
comercial, ha llegado a implantarse sólidamente en los principales usuarios.
• Swinborn es un grupo internacional de origen sueco. Cubre todos los campos del suministro
de energía neumática (compresores móviles para la construcción y obras públicas,
compresores fijos para la industria, quiebra-hormigón, maquinaria industrial, etc.). Emplea en
Francia a 1.500 personas y dispone de una gama completa de maquinaria. Su producción se
orienta más bien hacia los productos en grandes series y precios bastante bajos. En la
industria, sobre todo ha tenido éxito en el sector del afilado y del pulido (10 a 15% del
mercado), así como en el del atornillado (25% del mercado).
• Disprog es una sociedad alemana que siempre ha sabido disponer de técnicas de punta.
Líder en su mercado de origen, ha logrado implantarse en Francia en 1975 cuando introdujo
una nueva técnica llamada “el aire cortado” en los atornilladores. Sin embargo, sus métodos
comerciales poco flexibles no le han permitido consolidar verdaderamente la posición que su
tecnicidad le habría podido proporcionar (20% del mercado de los atornilladores).
• Windsure es una sociedad inglesa que cubre el conjunto de los mercados de herramientas
neumáticas. Su posición sobre el mercado francés es antigua y sólida. Realiza herramientas a
precios más bien inferiores a la media, pero su falta de fiabilidad es a veces criticada por los
grandes usuarios. Ocupa alrededor del 10% del mercado, con un máximo del 45% en el
mercado de los selladores, donde una técnica particular le permite buenos logros.
• Dogano es una sociedad italiana que se ha especializado en la instalación de unidades de
montaje y de ensamblado. Esta especialización le ha permitido concebir unidades de
perforación y taladrado muy bien adaptadas a las necesidades de los clientes. Posee casi la
mitad de ese mercado.

Desde hace varios años, los grandes distribuidores de suministros industriales disponen de
una potente implantación comercial ( depósitos, fuerza de venta), distribuyen materiales de origen
japonés. Estos materiales tienen buenos precios (10 a 15% inferiores al precio medio) y son fiables.
Van tomando posición sobre todo en el terreno del afilado y del pulido, así como en mantenimiento.

La elección de una estrategia de desarrollo

La experiencia adquirida durante sesenta años por la SFMN y la importancia de su oficina de

proyectos (un ingeniero y cinco técnicos) le aseguran una buena imagen tecnológica. Sus clientes
reconocen su capacidad para crear los modelos que ellos necesitan. Pero le reprochan cierta
fragilidad del material y plazos de entrega que son a la vez demasiado largos y no respetados en
numerosos casos.

Bertrand Marque tomó rápidamente conciencia de estos problemas. La causa se la atribuye a la composición
del equipamiento industrial: una teoría sobre máquinas convencionales de bajo rendimiento con algunos cuellos de
botella. Esta constatación se une a la de la rentabilidad de la sociedad que, en 1996, por primera vez perdió dinero
después de algunos años con apenas beneficios. El resultado bruto de explotación (véase tabla 2) resultó insuficiente
para cubrir los gastos financieros, los impuestos y los resultados excepcionales.

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 Tabla 2.- Cuenta de resultado de la SFMN (en miles de FF. Año 1996)
Ventas (sin IVA) 33.565
Aumento de stocks 1.891

Valor de la producción 35.456

Materias primas 7.469

Otros costes externos 7.242
Gastos de personal 15.474
Amortizaciones 658
Reducción de valor de los stocks 3.157
Gastos diversos 322

Resultados brutos de explotación 1.134

Tasa media de IVA: 12%

La causa era una continua erosión, en los últimos años, de los precios de venta y en consecuencia de los
márgenes de la empresa. El balance figura en la tabla 3.

Tabla 3.- Balance de la empresa al 31/12/96 (en miles de FF)

Activos Pasivos

Inmovilizaciones netas: 2.376 Fondos propios 9.251

Inmovilizaciones brutas 8.226
Amortizaciones (5.850)
Otros valores inmovilizados 96 Deudas a medio y largo plazo 4.345
Proveedores 3.129
Stock (1): 14.762
Materias primas y 1.884
mercaderías
Productos en proceso 2.492 Salarios, cargas sociales y fiscales a 2.628
Productos terminados 10.386 pagar (3)

Créditos comerciales (2) 7.823 Empréstitos bancarios a corto plazo 6.028

Disponible 324

Total del activo 25.381 Total del pasivo 25.381

(1) Valor bruto 17.919
Provisiones por depreciación (3.157)
14.762

(2) Incluido descuentos no vencidos 3.707

(3) Incluido deudas salariales 1.239

Una consultora de organización Industrial y de análisis de valor, a la que se solicitó opinión a comienzos de 1997,
confirmó y amplió este primer análisis.

La consultora subrayó los puntos siguientes:

• La maquinaria industrial debe ser obligatoriamente modernizada mediante la introducción de

maquinas con mandos numéricos flexibles y eficientes para asegurar la producción de piezas
fabricadas en grandes series. Cuatro máquinas son necesarias con una inversión del orden
de 8 millones de francos.
• La concepción de los productos es muy dispar e inconexo y es posible realizar, para cada una
de las gamas de herramientas, una concepción modular. La idea, es darle a una gama de
herramientas una concepción tecnológica única, lo que permitiría partir de varios

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 subconjuntos comunes, producidos en grandes cantidades para beneficiarse del efecto
experiencia, a los cuales, se agregarían las piezas particulares de cada máquina. Para cada
gama de productos, la ganancia en margen bruto sería del orden del 25%. El coste del
estudio para una gama, es de 3 millones de francos, válido durante aproximadamente
dieciocho meses.
• Estas dos acciones combinadas, permitirían reducir sensiblemente el nivel de stokcs que
constituye el talón de Aquiles financiero de la empresa (ver cuadro anterior). La consultora
estima que el nivel normal de stocks de productos terminados es del orden de 4.5 millones de
francos (contra los cerca de 15 millones actuales) por poco que se adopte una política
rigurosa de planificación de la producción en asociación con las dos medidas precedentes y
los servicios comerciales.

Bertrand Marque considera que estas conclusiones son particularmente pertinentes. Su banquero es favorable a que
el fondo de maniobra de la empresa sea dedicado a la modernización del equipamiento industrial antes que
financiación del stocks. La renovación considerada puede ser financiada en parte por un préstamo participativo de 1,5
millones de francos, ayudas para la innovación y la investigación y la autofinanciación de la empresa.
El problema de Bertrand Marque es realizar una buena elección respecto a la gama de máquinas en las cuales invertir
prioritariamente. Cualquier error conduciría muy probablemente a la quiebra. Ahora bien, las opiniones divergen en el
seno de la empresa respecto a la elección de los productos mercados.

• Los técnicos comerciales piensan que es evidente que al comienzo hay que ocuparse de la
gama de afilado y pulido. Es el mercado más importante, el más extendido en todas las ramas
industriales. Un esfuerzo en esta gama produciría resultados inmediatos e importantes.
• Louis Gisors piensa que el punto fuerte de la sociedad es su experiencia en el sector de los
atornilladores y sus relaciones con los grandes constructores de automóviles. Es allí donde
convendría invertir inicialmente. Piensa que es posible llegar a las 6.000 unidades por año
con una nueva gama.
• El señor Lusort confirma este punto de vista, matizándolo. Para él, la demanda de los
constructores de automóviles se orienta en el corto plazo hacia “minimáquinas” numéricas de
atornillado con lectura y visualización electrónica de la rosca y registro de datos. Esta
demanda se aparta un poco del saber hacer actual de la empresa, que no tiene experiencia
en electrónica. De ser este el camino, un primer estudio mostró la necesidad de contratar a un
ingeniero en electrónica, y prever gastos de aproximadamente un millón de francos a lo largo
de dos años. El señor Lusort estima indispensable involucrarse en este proyecto, si la
sociedad quiere conservar en el futuro, su buena posición en la industria del automóvil.
• Para el responsable de la oficina de proyectos, el señor Chassal, y el director de producción,
el señor Louis, es en el sector de la perforación-taladrado donde ellos tienen mejores
posibilidades técnicas de innovación. Este sector ha estado abandonado técnicamente por
todos los competidores, dicen ellos, y sería bastante fácil presentar una gama mucho mejor
que todo lo que existe actualmente en el mercado.

El grupo en su conjunto descarta interesarse por los accesorios de mantenimiento que se importan de la ex Alemania
Occidental.
Cuestiones

1. Proceda a un análisis de la situación competitiva de la sociedad SFMN.

2. Poniéndose en el lugar del señor Marque: ¿Qué recomendaría?

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