Administracion Por Objetivos APO

Nombre: Paula Andrea Virgen Gomez
Grupo: A1AE
Materia: Fundamentos de la Administración
Semestre: I
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS APO
Introducción:
La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye el modelo

administrativo identificado como el espíritu pragmático y democrático de la Teoría Neoclásica. Su
aparición ocurrió en 1954, cuando Peter F. Drucker, considerado como padre de la APO, publicó
un libro1 sobre administración por objetivos. La( APO) es un proceso por el cual gerentes y
subordinados identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en
términos de resultados esperados y utilizan esos objetivos como guías para su actividad. La APO es
un método por el cual el gerente y sus subordinados definen las metas en conjunto; las
responsabilidades se especifican para cada uno en función de los resultados esperados, que
constituyen los indicadores o patrones de desempeño bajo los cuales se evaluará a ambos.
Analizando el resultado final, el desempeño del gerente y del subordinado puede evaluarse
objetivamente y los resultados alcanzados se pueden comparar con los esperados.
Planteamiento:
La APO presenta las siguientes características:
1. El establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y su superior: La mayor parte de los

sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos. Tanto el gerente como, su
subordinado participan activamente en el proceso de definir y establecer objetivos. Sin embargo,
esa participación varía según el sistema adoptado.
2. El establecimiento de objetivos para cada departamento o posición: determinar los resultados

que el gerente y el subordinado deberán alcanzar. Los objetivos deben cuantificarse en plazos
definidos. La mayoría de los casos admite de cuatro a ocho objetivos para cada posición específica.
3. Interrelación entre los objetivos departamentales: Esta conexión debe implicar objetivos
comerciales con objetivos de producción, u objetivos de un nivel con los objetivos de los niveles
superiores e inferiores.
4. Énfasis en la medición y en el control de resultados: A partir de los objetivos establecidos, el
gerente y el subordinado pasan, entonces, a elaborar los planes tácticos adecuados para
alcanzarlos de la mejor forma. Los planes tácticos son los medios para alcanzar los objetivos
departamentales. En la secuencia, los planes tácticos se desdoblarán y se detallarán en planes
operacionales.
5. Continúa evaluación, revisión y modificación de los planes: Todos los sistemas de la APO
implican la evaluación y la revisión regular del proceso y de los objetivos por alcanzar permitiendo
que se tomen las providencias y que se establezcan nuevos objetivos para el siguiente periodo.
Existe un ciclo típico de la APO que involucra las etapas descritas a continuación:
 A partir de los objetivos organizacionales y de la Planeación.

 El gerente elabora el Pían Táctico que permite alcanzar las objetivas departamentales
establecidas.
 El gerente elabora con sus subordinados los Planes Operacionales necesarios para la
Implementación del Plan Táctico de su departamento.
Gerente
Acción individual del
gerente
Evaluación
Proporcionar apoyo, conjunta
Formulación
direccionamiento y del alcance
conjunta de recursos de los
objetivos de
objetivos y
desempeño
reciclado
Acción individual del
del proceso
subordinado
de la APO
Subordinado
Desempeñar las tareas
 Los resultados de la ejecución de los planes se evalúan y comparan continuamente con los
objetivos establecidos.
 En función de los resultados obtenidos, se procede a la revisión y, en su caso, al reajuste

de los planes o de los objetivos establecidos.
 En el siguiente ciclo se establecen los objetivos departamentales para el segundo año,
entre el gerente del departamento y su superior, tomando como base los resultados del
primer año. Se repite la secuencia del ciclo anterior.
6. participación activa de las gerencias y de los subordinados: Existe una intensa participación del
gerente y del subordinado. Cuando el gerente define los objetivos, se los vende a los
subordinados, los mide y evalúa el progreso.
7. Apoyo intensivo del personal: La implantación de la APO requiere del apoyo intenso
de un personal entrenado y preparado. No se aconseja el abordaje del tipo "hazlo tú mismo" en la

APO, pues ésta exige coordinación e integración de esfuerzos, que puede ser llevado a cabo por el
personal.
CONCLUSION:
La administración por objetivos no es solamente un sistema administrativo, es una filosofía de

dirección que impulsa a tener siempre presentes los objetivos. Indica que ésta sólo se logra
planeando y evaluando acciones, resulta evidente que el administrador, eje de la organización,
para ser eficiente, debe saber planear y evaluar resultados.
La APO no es una fórmula mágica. Como la APO involucra un proceso político (definición política
de los propósitos que animan la organización), un proceso de planeación (la planeación estratégica
y la planeación táctica) y un proceso de dirección (involucrando la supervisión y la ejecución) es
común que uno o más de esos tres procesos no funcionen bien, ahí comienzan a ocurrir problemas
con la APO. A pesar de ser excelentes herramientas administrativas, la administración estratégica y
la APO tienen sus puntos frágiles; es necesario conocerlos:
1. La estrategia organizacional es una espada de doble filo.

2. Premisas equivocadas de la escuela de la planeación estratégica.
3. Los pecados capitales de la planeación estratégica neoclásica.
4. Crítica de Levinson.
5. Crítica de Lodi.
6. Aplicación incompleta y superficial de la APO.
7. Las exageraciones de la APO.
BLIBLIOGRAFIA:
Chavenato Idalberto (2006) Introducción a la Teoría General de la Administración, Séptima edición
MCGRAW-HILL Interamericana.
Hitt Michael Black Stewart y Porter Lyman 2006, Administración, Novena Edición
Educación de MEXICO S, A de C.V.
https://www.ecured.cu/Administración_por_objetivos_(APO)
Nombre: Paula Andrea Virgen Gomez
Grupo: A1AE
Semestre: I
ADMINISTRACION BUROCRATICA
Max Weber (1864-1920), sociólogo alemán, fue el creador de la Sociología de la Burocracia. Fue
profesor de las Universidades de Friburgo y de Heidelberg y se hizo famoso por la teoría de las
estructuras de autoridad. Con las traducciones de algunos de sus libros para el inglés, por Talcott
Parson, la Teoría de la Burocracia en Administración tomó cuerpo en Estados Unidos.
INTRODUCCION:
Á partir de la década de 1940, las críticas hechas tanto a la Teoría clásica (por su mecanicismo)
como a la Teoría de las relaciones humanas (por su romanticismo ingenuo) revelaron la falta de
una teoría de la organización sólida y abarcadora y que sirviera de orientación para el trabajo del
administrador. Algunos estudiosos buscaron en la obra de un economista y sociólogo ya fallecido,
Max Weber, la inspiración para esa nueva teoría de la organización. Surgió así la Teoría de la
burocracia en la administración.
PLANTEAMIENTO:
La Teoría de la burocracia se desarrolló en la administración alrededor de la década de 1940, en

función de los siguientes aspectos:
 La fragilidad y la parcialidad de la Teoría Clásica y de la Teoría de las Relaciones Humanas.

 La necesidad de un modelo de organización racional.
 El creciente tamaño y complejidad de las empresas.
 El resurgimiento de la Sociología de la burocracia.
La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, es decir, en la

adecuación de los medios a los objetivos (fines) pretendidos, con la finalidad de garantizar la
máxima eficiencia posible en el alcance de esos objetivos. Los orígenes de la burocracia se
remontan a la época de la antigüedad. Weber distingue tres tipos de sociedad:
1. Sociedad tradicional: en donde predominan características patriarcales y patrimonialistas,

como la familia, el clan, la sociedad medieval, etcétera.
2. Sociedad carismática: en donde predominan características místicas, arbitrarias y de
personalidad, como en los grupos revolucionarios, en los partidos políticos, en las
naciones en revolución, etcétera.
3. Sociedad legal, racional o burocrática: en donde predominan normas impersonales y
racionalidad en la selección de los medios y de los fines, como en las grandes empresas, en
los estados modernos, en los ejércitos, etcétera.
Para Weber, a cada tipo de sociedad corresponde uno de autoridad. "Autoridad significa la
probabilidad de que un comando u orden específica sea obedecido." Weber presenta tres tipos de
autoridad legítima, a saber: autoridad tradicional, carismática y racional, legal o burocrática.
a. Autoridad tradicional: Cuando los subordinados aceptan las órdenes de los superiores
como justificadas porque esa siempre fue la forma en que se hicieron las cosas. EL
dominio patriarcal del padre de familia, del jefe del clan y el despotismo real representan
únicamente el tipo más puro de autoridad tradicional.
b. Autoridad carismática: Cuando los subordinados aceptan las órdenes del superior como
justificadas, por causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el
cual se identifican. Carisma es un término utilizado anteriormente con un sentido
religioso, y que significa el don gratuito de Dios, estado de gracia, etcétera.
c. Autoridad legal, racional o burocrática: Cuando los subordinados aceptan las órdenes de
Ios superiores como justificadas, porque están de acuerdo con ciertos preceptos o normas
que consideran legítimos y de los cuales se deriva el comando. Es el tipo de autoridad
técnica, meritocráüca y administrada. Se basa en la promulgación.
Según Max Weber, la burocracia tiene las siguientes características:
1. Carácter legal de las normas y reglamentos.
2. Carácter formal de las comunicaciones.
3. Carácter racional y división del trabajo.
4. Impersonalidad en las relaciones.
5. Jerarquía de la autoridad.
6. Rutinas y procedimientos estandarizados.
7. Competencia técnica y meritocracia.

8. Especialización de la administración.
9. Profesionalización de los participantes
10. Completa previsión del funcionamiento.
CONCLUSION:
La burocracia proporciona una forma racional de organizar personas y actividades para alcanzar
objetivos específicos. La burocracia tiene defensores y adversarios. Parrow se presenta como
abogado de la burocracia: "Después de años de estudios de las organizaciones complejas, llegué a
dos conclusiones que chocan con muchas cosas de la literatura organizacional .la primera es que
los errores atribuidos a la burocracia no son errores de concepto, sino consecuencias del fracaso
en burocratizar adecuadamente. Yo defiendo la burocracia como el principio dominante de
organización en las organizaciones grandes y complejas. La segunda conclusión es que la
preocupación con reforma, humanización y descentralización de las burocracias, mientras sean
saludables, únicamente oscurecen la verdadera naturaleza de la burocracia y nos desvían de su
impacto sobre la sociedad. El impacto sobre la sociedades más importante que el impacto sobre
los miembros de una organización.
Una cuidadosa apreciación crítica de la burocracia nos lleva a la conclusión de que, a pesar de
todas las limitaciones y restricciones, la burocracia es tal vez una de las mejores alternativas de
organización, superior a varias otras alternativas intentadas en el transcurso del siglo xx. Lo más
importante es que la Teoría de la burocracia puso de lado el enfoque normativo y prescriptivo
para dedicarse a un enfoque descriptivo y explicativo.
BLIBLIOGRAFIA:

Nombre: Paula Andrea Virgen Gómez
Grupo: A1AE
Semestre: I
PRIMER CONSOLIDADO DE PROPUESTA DE TRABAJO FINAL
1. Quien es la empresa?
Sercofun Ltda Funerales Los Olivos empezó el 21 de mayo en 1976 lleva 43 años en el
mercado.
2. Que hace?
El objetivo principal es la promoción, contratación venta y ejecución de planes de
prevención exequial familiar e individual y en general servicios funerarios, tanto en forma
anticipada como inmediata.
3. Como lo hace?
Por medios de ventas exequiales personas naturales o jurídicas.
4. Número de empleados?
Son 250 empleados
Grupo: A1AN
Semestre: I
TEORIA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACION
INTRODUCCION:
Al final de la década de 1950, la Teoría de las relaciones humanas (experiencia típicamente

democrática y americana) entró en decadencia. Ese primer intento sistemático de introducción de
las ciencias del comportamiento en la teoría administrativa, por intermedio de una filosofía
humanística sobre la participación del hombre en la organización, generó una profunda
turbulencia en la administración. Sí, de un lado, combatió la Teoría clásica, y por otro no
proporcionó bases adecuadas de una nueva teoría que la pudiera sustituir. La oposición entre la
Teoría clásica y la Teoría de las relaciones humanas creó una situación sin salida en la
administración que la Teoría de la burocracia no tuvo condiciones para superar. La Teoría
estructuralista significa un desdoblamiento de la Teoría de la burocracia y una ligera aproximación
a la Teoría de las relaciones humanas; representa una visión crítica de la organización formal.
PLANTEAMIENTO:
Orígenes de la Teoría estructuralista
Los orígenes de la Teoría estructuralista en la administración fueron los siguientes:
1. La oposición: que surgió entre la Teoría tradicional y la Teoría de las relaciones humanas
(incompatibles entre sí) hizo necesario una posición más amplia y comprensiva que
integrase los aspectos considerados por una y omitidos por la otra y viceversa. La Teoría
estructuralista pretende ser una síntesis de la Teoría clásica (formal) y de la Teoría de las
relaciones humanas (informal), inspirándose en el enfoque de Max Weber y, hasta cierto
punto, en los trabajos de Karl Marx.
2. La necesidad de visualizar "la organización como una unidad social grande y compleja, en
donde interactúan los grupos sociales" que comparten algunos de los objetivos de la
organización (como la viabilidad económica de la organización), pero que pueden volverse
incompatibles con otros (comer la forma de distribuir las utilidades de la organización).1
En ese sentido, el diálogo más importante de la Teoría estructuralista fue con la Teoría de
las relaciones humanas.
3. La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y sus repercusiones en el estudio
de las organizaciones. El estructuralismo tuvo fuerte influencia en la filosofía, en la
psicología (con lágestalt), en la antropología (con Claude Levy-Strauss), en las matemáticas
(con N. Bourbaki),en la lingüística, llegando hasta la teoría de las organizaciones con
Thompson, Etzioni y Blau.En las ciencias sociales, las ideas de los siguientes autores
trajeron nuevas concepciones respecto al estudio de las organizaciones sociales.
4. Nuevo concepto de estructura. El concepto de estructura es muy antiguo. Heráclito, en los
principios de la historia de la Filosofía, concebía el "logos" como una unidad estructural
que domina el flujo ininterrumpido del devenir y lo hace inteligible. Es la estructura que
permite reconocer el mismo río, a pesar de que sus aguas jamás sean las mismas debido al
cambió continuo de las cosas. Estructura es el conjunto formal de dos o más elementos y
que permanece inalterado sea en el cambio, sea en la diversidad de contenidos, es decir,
la estructura se mantiene incluso con alteración de uno de sus elementos o relaciones. La
misma estructura puede indicarse en diferentes áreas, y la comprensión de las estructuras
fundamentales en algunos campos de actividad permite el reconocimiento de las mismas
estructuras en otros campos.
El estructuralismo está enfocado hacia el todo y para la relación de las partes en la constitución del
todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el hecho de que todo es más grande que la
sencilla suma de las partes son las características básicas del estructuralismo. Para los
estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una sociedad de organizaciones de las
cuales el hombre depende para nacer, vivir y morir. Esas organizaciones se diferencian y requieren
de sus participantes determinadas características de personalidad. Esas características permiten la
participación simultánea de las personas en varias organizaciones, en las cuales los papeles
desempeñados varían. El estructuralismo amplió el estudio de las interacciones entre los grupos
sociales (iniciado por la Teoría de las relaciones humanas) para el de las interacciones entre las
organizaciones sociales. De la misma forma como los grupos sociales interactúan entre sí, también
lo hacen las organizaciones. Las organizaciones pasaron por un proceso de desarrollo a lo largo de
cuatro etapas, estas son:
 Etapa de la naturaleza.
 Etapa del trabajo.
 Etapa del capital.
 Etapa de la organización.
CONCLUSION:
EI estructuralismo no es propiamente una teoría, sino, antes que todo, un método qué Levy
Strauss trajo a la lingüística e introdujo en las ciencias sociales con éxito. Ese método se extendió a
la Economía, a la Psicología; á la Sociología, llegando a la administración. En esencia, la idea de
integración de los elementos en una totalidad, como lo dice el estructuralismo, es la misma idea
básica que sustenta la Teoría de los sistemas: la comprensión de la Interdependencia recíproca de
las organizaciones y de la consecuente necesidad de integración. La palabra sistema da: la idea de
plano, método: orden, organización. A pesar de que el estructuralismo no constituya una teoría
propia y distinta a la TGA, ganó en esta obra un lugar especial, para efecto didáctico. Es que el
estructuralismo trajo para la teoría administrativa una considerable contribución. En una rápida
apreciación, se puede revelar lo siguiente:
1. Convergencia de varios enfoques divergentes: Con el estructuralismo, se observa una

convergencia de varios enfoques, que son: la Teoría clásica, la Teoría de las relaciones
humanas y la Teoría de la burocracia, en un intento de integración y de ampliación de los
conceptos de esas teorías. Es el llamado enfoque múltiple en el análisis de las
organizaciones.
2. Ampliación del enfoque: El estructuralismo cambia el punto de enfoque dirigido hada el

individuo (Teoría clásica) y para el grupo (Teoría de las relaciones humanas) para la
estructura de la organización como un todo. En ese contexto, la Teoría estructuralista se
interesa por la organización total como un sistema social y cuya estructura debe
estudiarse en sí misma. El énfasis se disloca totalmente para la organización. Ésa se
transforma en el punto de atención del analista. La visión es más amplia. Con el
neoestructuralismo (un movimiento más reciente) surge la preocupación con el ambiente.
3. Doble tendencia teórica: En el estructuralismo coexisten dos tendencias teóricas

relevantes: la integradora y la del conflicto.
4. Análisis organizacional más extenso: La Teoría estructuralista estimuló el estudio de

organizaciones no industriales y de organizaciones no lucrativas, como escuelas,
universidades, hospitales, sindicatos, penitenciarias, etcétera. El estructuralismo trata
principalmente de las organizaciones complejas y del estudio y del análisis de las
organizaciones formales.
5. Inadecuación de las tipologías organizacionales: Las tipologías de las organizaciones
ofrecidas por los estructuralistas son criticadas por sus limitaciones en cuanto a la
aplicación práctica y por el hecho de que se basan en una única variable o aspecto básico.
Su aplicabilidad y validez son problemáticas. Realmente, las tipologías de clasificación son
necesarias para el pensamiento y la acción en cada faceta de la vida social. Existe la
necesidad de las tipologías porque no se dispone de un esquema mejor para estudiar y
comparar las organizaciones.
6. Teoría de la crisis: La Teoría estructuralista se denomina "teoría de crisis", pues tiene más
que decir sobre los problemas y patologías de las organizaciones complejas que con su
normalidad. Los autores estructuralistas son críticos y revisionistas, procurando localizar
en las organizaciones el núcleo de su problemática. Teoría de transición y de cambio La
Teoría estructuralista es una teoría de transición y de cambio, en que el campo todo
parece estar en un estado de crecimiento acelerado, faltando aún una exacta: definición
de los componentes y relaciones que la Teoría de sistemas definió posteriormente.
BLIBLIOGRAFIA:

Grupo: A1AN
Semestre: I
TEORIA DEL COMPORTAMIENTO DE LA ADMINISTRACION
INTRODUCCION:
La Teoría del comportamiento (o Teoría conductista) de la administración trajo una nueva

concepción y un nuevo enfoque dentro de la teoría administrativa el enfoque de las ciencias de la
conducta (behaviaral Sciences approach), el abandono de las posiciones normativa y prescriptiva
de las teorías anteriores (Teoría clásica, de las relaciones humanas y de la burocracia) y la
adopción de posiciones explicativas y descriptivas. El énfasis permanece en las personas, pero
dentro del contexto organizacional más amplio. La Teoría del comportamiento de la
administración y su inicio con Herbert Alexander Simón. Chester Barnard, Douglas McGregor,
Rensis Likert, Chris Argyris son autores muy importantes de esa teoría. Dentro del campo de la
motivación humana sobresalen Abraham Maslow, Frederick Herzberg y David M Clelland.
PLANTEAMIENTO:
ORIGENES DEL LA TEORIA DEL COMPORTAMIENTO
Los orígenes de la Teoría del comportamiento de la administración son los siguientes:
 La fuerte y definitiva oposición de la Teoría de las relaciones humanas (con su énfasis

profundo en las personas) en relación con la Teoría clásica (con su énfasis profundo en las
tareas y en la estructura organizacional) caminó lentamente hacia una segunda etapa: la
Teoría conductista. Esta última representó un nuevo intento de síntesis de la teoría de la
organización formal con el enfoque de las relaciones humanas.
 La Teoría del comportamiento representa un desdoblamiento de la Teoría de las
relaciones humanas, con la cual se muestra inminentemente crítica y severa. Si bien
comparte algunos de sus conceptos fundamentales, utilizándolos únicamente como
puntos de partida o de referencia y reformulándolos profundamente, la Teoría del
comportamiento rechaza las concepciones ingenuas y románticas de la Teoría de las
relaciones humanas.
 La Teoría del comportamiento critica la Teoría clásica, y algunos de sus autores ven en el
conductismo una verdadera antítesis a la teoría de la organización formal, a los principios
generales de administración, al concepto de autoridad formal y a la posición rígida y
mecanística de los autores clásicos.
 Con la Teoría del comportamiento se dio la incorporación de la Sociología de la burocracia,

ampliando el campo de la teoría administrativa. También con relación con la Teoría de la
burocracia, la Teoría del comportamiento se muestre muy crítica, principalmente a lo que
se refiere¨¨modelo de máquina" que aquélla adopta para representar la organización.
 En 1947 surge un libro que marca el inicio de la Teoría del comportamiento en la

administración: la conducta administrativa de Herbert A. Simón. El libro constituye un
ataque a los principios. De la Teoría clásica y a la aceptación (con las debidas reparaciones
y correcciones) de las principales ideas de la Teoría de las relaciones humanas. El libro
constituye el inicio de la Teoría de las decisiones.
Nuevas proposiciones sobre la motivación humana: Para explicar la conducta

organizacional, la Teoría del comportamiento se fundamenta en la conducta individual de
las personas. Para poder explicar cómo las personas se comportan, se hace necesario el
estudio de la motivación humana. Así, uno de los temas fundamentales de la Teoría del
comportamiento de la administración es la motivación humana, campo en el cual la teoría
administrativa recibió voluminosa contribución. Los autores conductistas verificaron que
el administrador necesita conocer las necesidades humanas para comprender mejor la
conducta humana y utilizar la motivación como un medio poderoso para mejorar la
calidad de vida dentro de las organizaciones.
Jerarquía de las necesidades de Mastow
Maslow* presentó una teoría de la motivación según la cual las necesidades humanas se
encuentran organizadas y dispuestas en niveles, en una jerarquía de importancia y de
influencia.
1. Necesidades fisiológicas.
2. Necesidades de seguridad.
3. Necesidades sociales.
4. Necesidad de estima.
5. Necesidades de autor realización.
CONCLUSION:
La contribución de la Teoría del comportamiento es importante, definitiva y no puede ser

disuadida. Una visión crítica de la Teoría del comportamiento presenta los siguientes aspectos:
1. Énfasis én las personas: La Teoría del comportamiento marca definitivamente la transferencia

del énfasis en la estructura organizaclonal (influencia de la Teoría clásica, Neoclásica y de la Teoría
de la burocracia) para el énfasis en las personas (influencia de la Teoría de las relaciones
humanas). Al transferir el enfoque de los aspectos estructurales y estáticos de la organización para
los aspectos conductistas y dinámicos, la Teoría del comportamiento realínea y redefine los
conceptos de tareas y de estructura bajo una vestimenta democrática y humana. Sin embargo,en
muchos aspectos, los conductistas pecan por la"psicologización" de ciertos aspectos
organizadonales, como es el caso de la Teoría de las decisiones, al considerarlos participantes en
términos de "racionales y no racionales", "eficientes y no eficientes", "satisfechos e insatisfechos"
Esa exageración da espacio para las críticas. Lo importante es que la escuela conductista prosiguió
en el análisis de las organizaciones por medio de conceptos relacionados con la estructura
informal,como conducta, cultura, creencias y valores, relaciones interpersonales, actitudes, deseos
y expectativas de individuos y grupos. Para ella, las personas constituyen el activo más importante
de la organización.
2. El enfoque más descriptivo y menos prescriptívo: El análisis descriptivo (que muestra lo que es)
y el análisis prescriptívo (que muestra lo que debe ser) son aspectos importantes en el estudio de
la conducta organizacional. Mientras que los enfoques de la Teoría clásica, de la Neoclásica y de la
Teoría de las relaciones humanas eran prescrlptivos y normativos (preocupación por prescribir
cómo tratar los problemas administrativos, dictando principios o normas de actuación, lo que
debe y lo que no debe hacerse), el enfoque de la Teoría del comportamiento es descriptivo y
explicativo (preocupación por explicar únicamente, sin dictar principios o normas de actuación).
Los conductistas se preocupan más por explicar y describir las características de la conducta
organizacional que por construir modelos y principios de aplicación práctica. En eso reside la
dificultad de aplicación de esa teoría, que poco tiene de normativa y cuya riqueza conceptual es
impresionante.
3. Profunda reformuiación en ia filosofía administrativa: El antiguo concepto de organización

basado en el esquema autocrático, coercitivo y de diferenciación de poder (autoridad versus
obediencia) es muy criticado.En contraposición a él, los conductistas muestran un nuevo concepto
democrático y humano de "colaboración y consenso" y de "ecualización del poder'' La Teoría
conductista privilegia a las organizaciones democráticas, menos estructuradas jerárquicamente y
menos autocríticas, basadas en la ecualización del poder. Los medios para desarrollar condiciones
satisfactorias en las organizáciones son:
a. Delegación de responsabilidad para que las personas alcancen objetivos conjuntos.
b. Utilización de grupos y equipos de trabajo semiautónomos.
c. Enriquecimiento del cargo (amplitud de variedad y de significado).
d. Retroalimentación (feedback), con elogios y críticas constructivas sobre el desempeño.
e. Capacitación y desarrollo de las personas.
4. Dimensiones bipolares de la Teoría del comportamiento: Los principales temas de la Teoría

conductista se enfocan en dimensiones bipolares, como:
a. Análisis teórico versus empírico.
b. Análisis macro versus micro.
c. Organización formal versus informal.
d. Análisis cagnitivo versus afectivo.
5. La relatividad de las teorías de la motivación: La Teoría conductista produjo las principales

teorías de la motivación que influenciaron a la teoría administrativa. Las teorías de motivación
presentadas por Maslo w y Herzberg son relativas y no absolutas.
a. Los individuos son portadores de necesidades y/o motivos que pueden ser arreglados en una
jerarquía, partiendo de las necesidades fisiológicas y de seguridad y moviéndose hasta las
necesidades de autorrealización.
b. Las necesidades y motivos ejercen una influencia directa sobre la conducta.
c. La conducta humana se genera por necesidades o motivos.

d. Existe un conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacíonales.
6. Influencia de las ciencias del comportamiento sobre la administración: La Teoría del

comportamiento muestra la más profunda influencia de las ciencias de la conducta en la
administración, sea por medio de nuevos conceptos sobre el hombre y sus motivaciones o sobre la
organización y sus objetivos. La Teoría de las organizaciones necesita de un modelo de hombre
para explicar y justificar sus conceptas. El ese sentido, tres aspectos moldean la Teoría del
comportamiento.
a. Las organizaciones surgen cuando los objetivos que serán alcanzados son muy complejos para
un solo individuó.
b. Las personas son, ellas mismas, organizaciones complejas. Ellas producen actividad y energía
para la organización si eso representa alguna ventaja para ellas.
c. Existe una variedad de conceptos de necesidades y concepciones diferentes con respecto a su

importancia.
7- La organización com o un sistema de decisiones: La Teoría de las decisiones se refiere más a los
efectos de los procesos formales sobre la toma de decisiones, dejando de lado los procesos
interpersonales que no están incluidos en la organización formal. Hasta parece que la organización
tiene un único y exclusivo objetivo: enfrentar y solucionar problemas que surgen y en la medida en
que surgen.
8. Análisis organizacional a partir del comportamiento: La Teoría del comportamiento analiza la

organización bajo el punto de vista dinámico de su conducta y se preocupa con el individuo como
individuo. Sin embargo, el análisis organizacional varía según el autor conductista.
9. Visión tendenciosa: La escuela conductista también incurrió en el equívoco de estandarizar sus

proposiciones sin tomar en cuenta las diferencias individuales de la personalidad de las personas.
Tanto los aspectos subjetivos como las diferentes interpretaciones personales de la realidad
fueron despreciados. Esta escuela procura explicar la conducta humana tal como los científicos
podrían explicar o prever los fenómenos de la naturaleza o la conducta de los ratones en el
laberinto del laboratorio.
BLIBLIOGRAFIA:

Grupo: A1AN
Semestre: I
TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)
INTRODUCCION:
El movimiento del DO surgió a partir de 1962 como un conjunto de ideas sobre el hombre, la
organización y el ambiente, con el propósito de facilitar el crecimiento y el desarrollo de las
organizaciones. En el sentido restricto, el DO es un desdoblamiento práctico y operacional de la
Teoría del comportamiento en dirección al enfoque sistémico. No se trata de una teoría
administrativa, sino de un movimiento que reúne a varios autores con el propósito de aplicar las
ciencias de la conducta (principalmente la teoría del comportamiento) a la administración. La
mayoría de esos autores son consultores que se especializaron en DO.
Los orígenes del DO se atribuyen a varios factores, que son:
1. La dificultad de operacionalizar los conceptos de las diversas teorías administrativas

2. Los estudios sobre la motivación humana.
3. La creación del National Training Labora ton/ (NTL).
4. La publicación de un libro.
5. La pluralidad de cambios en el mundo.
6. La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones.
7. Los estudios sobre conflictos interpersonales.
8. Las modelos de DO.
PLANEAMIENTO:
El concepto de DO está relacionado con los conceptos de cambio y de capacidad de adaptación de

la organización al cambio que ocurre en el ambiente. Esto llevó a un nuevo concepto de
organización y de cultura organizacional.
a. Un nuevo concepto de organización: "la organización es la coordinación de diferentes

actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones
planeadas con el ambiente".12 Ese concepto utiliza la noción tradicional de división del
trabajo al referirse a las diferentes actividades. Y a la coordinación en la organización y se
refiere a personas como contribuyentes de las organizaciones, en lugar de que las
personas estén totalmente incluidas en las organizaciones.
b. Cultura organizacional: es el conjunto de hábitos, creencias, valores y tradiciones,
interacciones y relaciones sociales típicos de cada organización. Representa la forma
tradicional con la cual están acostumbrados a pensar y hacer las cosas y es compartida por
todos los miembros de la organización. En otras palabras, la cultura organizacional
representa las normas informales y no escritas que orientan la conducta de los miembros
de la organización día con día y que le dan sentido sus acciones para la realización de los objetivos
organizacionales.
c. Clima organizacional: El clima organizacional constituye el medio interno o la atmósfera

psicológica característica de cada organización. El clima organizacional se relaciona con la
moral y la satisfacción de las necesidades de los participantes y puede ser saludable o
enfermizo, puede ser caliente o frío, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio,
dependiendo de cómo los participantes se sienten en relación con la organización.
d. Cambio de la cultura y del clima organizacional: La organización es un sistema humano y
complejo con características propias típicas de su cultura y clima organizacional, Ese
conjunto de variables debe observarse, analizarse y perfeccionarse continuamente para
que resulte en motivación y productividad. Para cambiar la cultura y el clima
organizacional, la organización necesita tener capacidad innovadora, o sea:
 Adaptabilidad.
 Sentido de identidad.
 Perspectiva exacta del medio ambiente.
 Integración entre los participantes.
e. Concepto de cambio: Cambio es la transición de una situación a otra diferente o el pasaje
de un estado hada otro diferente. Cambio implica ruptura, transformación, perturbación,
interrupción. El mundo actual se caracteriza por un ambiente dinámico en constante
cambio y exige de las organizaciones una elevada capacidad de adaptación, como
condición básica de sobrevivencia. Adaptación, renovación y revitalización significan
cambio. El proceso de cambio adoptado por el DO se basa en el modelo de Kurt Lewin,
desarrollado más tarde por Schein y otros, y que se aplica a personas, grupos y
organizaciones. El modelo consiste de tres fases o etapas distintas: descongelamiento,
cambio y recongelamiento.
 Descongelamiento to del estándar actual de comportamiento.
 Cambio.
 Recongelamiento.
f. El proceso de cambio según Lewin : El proceso de cambio ocurre en un campo dinámico
de fuerzas que actúan en varios sentidos. De un lado): existen fuerzas positivas que actúan
como apoyo y soporte al cambio y, de otro lado, fuerzas negativas que actúan como
oposición y resistencia al cambio. En la organización, existe una báscula dinámica de
fuerzas positivas que apoyan y soportan el cambio de fuerzas negativas que restringen e-
impiden el cambio. El sistema funciona dentro de un estado de relativo equilibrio que se
denomina equilibrio casi-estacionario. Ese equilibrio se rompe toda vez que se introduce
algún intento de cambio, el cual sufre presiones positivas (fuerzas de apoyo y soporte) y
negativas (fuerzas de oposición y resistencia) creando un momento de fuerzas.
Fuerzas positivas y tuerzas negativas al cambio: Cuando las fuerzas positivas son mayores
que las negativas, eí intento de cambio es exitoso y ocurre en forma efectiva. Sin embargo,
cuando las fuerzas negativas son mayares que las positivas, el intento de cambio no tiene
éxito y no ocurre, prevaleciendo la situación anterior. El cambio sólo ocurre cuando se
incrementan las fuerzas de apoyo y soporte o cuando se reducen las fuerzas de resistencia
y oposición. En realidad, ambas deben ser influenciadas. La idea es incentivar a que el
cambio se acepte e integrarlo en las nuevas prácticas de la organización.
g. Concepto de desarrollo: La tendencia natural de la organización es crecer y desarrollarse en
función de factores endógenos (internos y relacionados con la propia organización, estructurales o
conductistas) y exógenos (externos y relacionados con las demandas y las influencias del
ambiente). El desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce a la realización de las
potencialidades de la organización. El desarrollo de la organización permite:
1. Conocimiento profundo y realista de sí mismo y de sus posibilidades.
2. Conocimiento profundo y realista del medio ambiente en que opera.
3. Planeación de las relaciones con el medio ambiente y con sus participantes.
4. Estructura interna flexible para adaptarse a los cambios que ocurren en el medio ambiente
Y entre sus participantes.
5. Medios de información al respecto de los cambios y de la adecuación de su respuesta de
Adaptación.
h. Etapas de la organización: Las organizaciones asumen diferentes formas organizacionales en

diferentes ambientes y en diferentes épocas. Durante su existencia, las organizaciones pasan por
cinco etapas distintas:
 Etapa pionera.
 Etapa de expansión.
 Etapa de reglamentación.
 Etapa de burocratización.
 Etapa de reflexibilización.
CARATERISTICAS DEL DO:
1. Enfocarse en la organización como un todo.

2. Orientación sistémica.
3. Agente de cambio.
4. Solución de problemas.
5. Aprendizaje experimental.
6. Procesos de grupo y desarrollo de equipos.
7. Retroalimentación.
8. Orientación situacional.
9. Desarrollo de equipos.
10. Enfoque interactivo.
CONCLUSION:
El DO proporcionó a la TGA una literatura amplia y rica de enfoques variados. En esencia, sin
embargo, existe una convicción de que el DO es una etiqueta utilizada para la envoltura de
principios de la Teoría del comportamiento dentro de nuevas formulaciones. Con la crisis de las
relaciones humanas y del behaviorismo, el DO se volvió la opción para incrementar la eficacia
organizacional. Las críticas al DO son:
1. Aspecto mágico del DO

Existen características mágicas del DO creadas a partir de cuatro mitos:
a. El mito de lo disciplina del DO: Existe una visión del DO como disciplina delimitada,
independiente y se basa en el método científico. Algunos autores llegan a considerar
el uso de la capacitación de la sensitividad y de las relaciones entre cliente-y-consultor
como áreas pertenecientes al DO. En verdad, son áreas de conocimiento que el DO
absorbió de otras disciplinas.
b. El mito de las variables no investigables. Parece existir resistencia a la investigación
convencional dentro del DO, con la suposición de que los programas de DO son
difíciles de investigar, que las variables involucradas son difíciles de medir y que la
investigación interfiere en el proceso de DO. Existe una contradicción entre la
afirmación de que el DO se basa en el conocimiento científico y la resistencia
encontrada en la utilización de métodos científicos en el DO.
c. El mito de la novedad. Existe la noción de que el DO es un conjunto de nuevas
técnicas que facilitan el cambio. Además, los métodos y procesos del DO son
relativamente antiguos, sin embargo, los han catalogado con nuevas etiquetas.
d. El mito de la eficacia aumentada. Los autores del DO argumentan que sus técnicas
aumentan la capacidad de la organización para dirigir sus objetivos con eficacia. Aún
se discuten algunos resultados presentados.
2. imprecisión en el campo del DO: El desarrollo de grupos-T, de capacitación de laboratorio y de

otras formas para aumentar la interacción o terapia de grupo provocó el surgimiento del DO, que
se convirtió en un código para asignar programas y actividades que provenían de varias
tendencias, dentro de un nuevo enfoque de educación y capacitación. Esa imprecisión en el campo
del DO dificulta su definición. Las varias conceptualizaciones coinciden en que el DO integra las
necesidades de los individuos y las de la organización por medio de técnicas de laboratorio. Para el
DO, las necesidades de la organización son la adaptabilidad de sus unidades e individuos frente a
los cambios ambientales para aumentar la productividad, la identificación y la lealtad de los
participantes, de otro lado, el individuo tiene sentimientos de no autenticidad, enajenación,
soledad y falta de poder en la organización. El DO pretende satisfacer esas necesidades personales
ya que incentiva en las personas las habilidades sociales, mayor apertura y las relaciones
interpersonales en todos los niveles de la organización. En esa amplitud de actuación, difícilmente
el campo del DO podrá delimitarse bien.
3. Énfasis en la educación ‘‘emocional": El DO enfoca la capacitación de "habilidades" en la

relación interpersonal, teniendo como base las ciencias de la conducta. El DO no se preocupa con
las habilidades de dirección, sino únicamente con las técnicas de relaciones humanas. La
capacitación de habilidades es importante, pero no constituye la esencia de la administración.
4. Aplicaciones distorsionadas del DO: Muchas organizaciones se aproximan al modelo mono

crético sustentado en el derecho de la propiedad privada. Los dirigentes de las organizaciones
poseen un poder y elevado status social y económico. En la medida en que la legitimidad basada
en el derecho de propiedad privada pierde sustancia, los dirigentes recurren a procedimientos
para mantener o mejorar sustatu quo y promoción personal.
BLIBLIOGRAFIA:
https://www.google.com/search?hl=es&tbm=isch&sxsrf=ACYBGNSoNKjXRe9sFPGQz4aEzSEDK090
kQ%3A1569448081418&sa=1&ei=keCLXbaJGc-
N5wLLiKPwAg&q=+fuerzas+negativas+y+fuerzas+positivas+teoria+del+desarrollo+organizacional+
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Grupo: A1AN
Semestre: I
TEORIA DE LOS SISTEMAS
INTRODUCCION:
La TGS surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwíg von Bertalanffy.1 La TGS no busca
solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, sino producir teorías y formulaciones
conceptuales para aplicaciones en la realidad empírica. Las presuposiciones básicas de la TGS son:
a. Existe una tendencia hacia la integración de las ciencias naturales y sociales.
b. Esa integración parece orientarse rumbo a una teoría de los sistemas.
c. La Teoría de los sistemas constituye el modo más abarcador de estudiar los campos no físicos
del conocimiento científico, como las ciencias sociales.
d. La Teoría de los sistemas desarrolla principios unificadores que cruzan verticalmente los
universos particulares de las diversas ciencias involucradas, enfocando el objetivo de la unidad de
la ciencia.
e. La Teoría de los sistemas conduce a una integración en la educación científica.
El concepto de sistemas fue presentado en el capítulo dedicado a la cibernética. La palabra

sistema denota un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes o un grupo de
unidades combinadas que forman un todo organizado. Sistema es un conjunto o combinaciones
de cosas o partes formando un todo unitario.
PLANTEAMIENTO:
La TGS se fundamenta en tres premisas básicas, que son:
a. Los sistemas existen dentro de sistemas.

b. Los sistemas son abiertos.
c. Las funciones de un sistema dependen de su estructura.
1.Características de los sistemas: De la definición de Bertalanffy, según la cual el sistema es un

conjunto de unidades recíprocamente relacionadas, del cual se derivan dos conceptos: el de
propósito (u objetiva) y el de globalización (o totalidad). Esos dos conceptos retratan dos
características básicas del sistema.
a. Propósito u objetivo: Todo sistema tiene uno o algunos propósitos u objetivos. Las unidades o
elementos (u objetos), así como las relaciones definen un arreglo que tienen siempre como fin un
objetivo o finalidad a alcanzar.
b. Globalización o totalidad: Todo sistema tiene una naturaleza orgánica, por la cual una acción
que produzca cambio en una de las unidades del sistema deberá producir cambios en todas sus
otras unidades. En otros términos, cualquier estimulación en cualquier unidad del sistema afectará
todas las unidades debido a la relación existente entre ellas. El efecto total de esos cambios o
alteraciones proporcionará un ajuste de todo sistema. El sistema siempre reaccionará globalmente
a cualquier estímulo producido en cualquier parte o unidad. En la medida en que el sistema sufre
cambios, el ajuste sistemático es continuo. De los cambios y de los ajustes continuos del sistema
se derivan dos fenómenos: el de la entropía y el de la homeostasis.
2. Tipos de sistemas:
Existe variedad de sistemas y varias tipologías para clasificarlos. Los tipos de sistemas son: En
cuanto a su constitución, los sistemas pueden ser físicos o abstractos:
Sistemas físicos o concretos. Se componen de equipos, maquinaria, objetos y cosas reales. Se

denominan hardware. Pueden describirse en términos cuantitativos de desempeño.
Sistemas abstractos o conceptuales. Se componen de conceptos, filosofías, planes, hipó tesis

ideas. Aquí, los símbolos representan atributos y objetos, que muchas veces sólo existen en el
pensamiento de las personas. Se denominan software.
En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:
Sistemas cerrados. No presentan intercambió con el medio ambiente que los circunda, pues son
herméticos a cualquier influencia ambiental. Siendo así, no reciben influencia del ambiente ni
influyen en él. No reciben ningún recurso externo y nada producen que sea enviado hacia afuera.
En rigor, no existen sistemas cerrados en la acepción exacta del término.
Sistemas abiertos. Presentan relaciones de intercambio con el ambiente por medio de

innumerables entradas y salidas. Los sistemas abiertos cambian materia y energía regularmente
con; el medio ambiente. Se adaptan, para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las
condiciones del medio. Mantiene un juego recíproco con el ambiente y su estructura se optimiza
cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza a través de una operación de
adaptación. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto organización.
3 . Parámetros de los sistemas: El sistema se caracteriza por parámetros que estudiamos en el

capítulo dedicado a la cibernética. Parámetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus
propiedades, el valor y la descripción dimensional de un sistema o componente del sistema. Los
parámetros de los sistemas son: entrada, salida, procesamiento, retroalimentación y ambiente.
 Entrada o insumo (inpitt).
 Salida o producto o resultado (output).
 Procesamiento o procesador o transformador (throughput).
 Retroalimentación, retroinformación (feedback).
 Ambiente.
La organización como sistema abierto: El concepto de sistema abierto es perfectamente aplicable

a la organización empresarial. La organizaciones un sistema creado por el hombre y mantiene una
dinámica interacción con su medio ambiente, sean clientes, proveedores, la competencia,
entidades sindicales, órganos gubernamentales y otros agentes externos. Influye sobre el medio
ambiente y recibe influencia de él. Además, es un sistema integrado por diversas partes o
unidades relacionadas entre sí, que trabajan en armonía unas con las otras, con la finalidad de
alcanzar una serie de objetivos, tanto de la organización como dé sus participantes.En suma, el
sistema abierto "puede entenderse como un conjunto de partes en constante interacción e
interdependencia, constituyendo un todo sinérgico (el todo es mayor que la suma de las partes),
orientado hacia determinados propósitos (conducta teleológica orientada hacia fines) y en
permanente relación de interdependencia con el ambiente (entendida como la doble capacidad de
influenciar el medio externo y ser por él influenciado).
Características de las organizaciones como sistemas abiertos:
Las organizaciones poseen las características de sistemas abiertos, que son:
1. Comportamiento probabilístico y no determinista.

2. Las organizaciones como parte de una sociedad mayor, constituida de partes menores.
3. Interdependencia de las partes.
4. Homeostasis o “estado de equilibrio”.
5. Frontera o límite
6. Morfogénesis
7. Resistencia.
Modelos de organización: Existen varios modelos que explican a ia organización como un sistema
abierto. Abordaremos tres de ellos: el modelo Schein, Katz y Kahn y el modelo sociotécnico.
Modelo de Schein: Schein propone algunos aspectos que la Teoría de sistemas considera en la
definición de organización:
1. La organización es un sistema abierto, en constante interacción con el medio, recibiendo

materia prima, personas, energía e informaciones y transformándolas o convirtiéndolas en
productos y servicios que se exportan al medio ambiente.
2. La organización es un sistema con objetivos o funciones múltiples que involucran interacciones

múltiples con el medio ambiente.
3. La organización es un conjunto de subsistemas en interacción dinámica unos con otros. Se debe
analizar el comportamiento de los subsistemas en lugar de enfocar los comportamientos
individuales.
4. Los subsistemas son mutuamente dependientes y los cambios que ocurren en uno de ellos
afecta el comportamiento de los otros.
5. La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros sistemas. El

funcionamiento de la organización no puede ser comprendido sin considerar las demandas
impuestas por el medio ambiente.
6. Los múltiples eslabones entre la organización y su medio ambiente hacen difícil la clara
definición de las fronteras organizacionales.
Modelo de Katz y Kahn: Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organización por medio de la
aplicación de la Teoría de los sistemas a la Teoría administrativa. En el modelo propuesto, la
organización presenta las características típicas de un sistema abierto.
La organización como un sistema abierto .La organización es un sistema abierto que presenta las
siguientes características:
1. Importación (entradas). La organización recibe insumes del ambiente y depende de

suministros renovados de energía de otras instituciones o de personas.
2. Transformación (procesamiento). Los sistemas abiertos transforman la energía recibida. La
organización procesa y transforma sus insumos en productos acabados, mano de obra
capacitada, servicios, etcétera.
3. Exportación (salidas). Los sistemas abiertos exportan sus productos, servicios o resultados
para el medio ambiente.
4. Los sistemas son ciclos de eventos que se repiten. "El funcionamiento del sistema abierto
consiste en ciclos recurrentes de importación (transformación - exportación).
5. Entropía negativa. La entropía es un proceso por el cual, todas las formas organizadas
tienden al agotamiento, a la desorganización, a la desintegración y, al final, a la muerte.
Para sobrevivir, los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso
entrópico y reabastecerse de energía, manteniendo indefinidamente su estructura
organizacional.
6. Información como insumo, retroalimentación negativa y proceso de codificación. Los
sistemas abiertos reciben insumos, como materiales o energía, que se transforman o
procesan. Reciben también entradas de carácter informativo, que proporcionan señales a
la estructura sobre el ambiente y sobre su propio funcionamiento en relación a él.
7. Estado de equilibrio y homeostasis dinámica. El sistema abierto mantiene una cierta
constancia en el intercambio de energía importada y exportada del ambiente, asegurando
su carácter organizacional y evitando el proceso entrópico.
8. Diferenciación. La organización, como sistema abierto, tiende a la diferenciación, es decir,
a la multiplicación y a la elaboración de funciones, lo que le trae también multiplicación de
papeles y diferenciación interna.
9. Equifinalidad, RT Los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equifinalidad: un
sistema puede alcanzar, por una variedad de caminos, el mismo resultado final, partiendo
de diferentes condiciones iniciales.
10. Límites o fronteras. Como un sistema abierto, la organización presenta límites o fronteras,
es decir, barreras entre el sistema y el ambienté. Los límites o fronteras definen la esfera
de acción del sistema, así como su grado de apertura (receptividad de insumas) en
relación al ambiente.
Características de primer orden:
Las características de las organizaciones como sistemas sociales son las siguientes:
1. Los sistemas sociales no tienen limitación de amplitud, Las organizaciones sociales están
vinculadas a un mundo concreto de seres humanos, de recursos materiales, de fábricas y
de otros artefactos, sin embargo esos elementos no se encuentran en interacción natural
entre sí.
2. Los sistemas sociales necesitan de entradas de mantenimiento y de producción. Las
entradas de mantenimiento son importaciones de la energía que sustenta el
funcionamiento del sistema, mientras las entradas de producción son las importaciones de
la energía que se procesa para proporcionar un resultado productivo.
3. Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada. Son sistemas inventados por el
hombre y, por lo tanto, imperfectos.
4. Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biológicos. Por esa
razón, los sistemas sociales necesitan utilizar fuerzas de control para reducir la variabilidad
y la inestabilidad de las acciones humanas, situándolas en estándares uniformes y dignos
de confianza por parte del sistema social.
5. Las funciones, las normas y los valores son los principales componentes del sistema social.
Las funciones describen las formas de comportamiento asociado a determinadas tareas a
partir de los requisitos de la tarea y constituyen formas estandarizadas de conducta,
requeridas de las personas que desempeñan las tareas.
6. Las organizaciones sociales constituyen un sistema formalizado de funciones: representan
un estándar de funciones interconectadas que definen formas de actividades prescritas o
estandarizadas.
7. El concepto de inclusión parcial: la organización utiliza únicamente los conocimientos y las
habilidades de las personas que le son importantes. Los otros aspectos de las personas
son simplemente ignorados. Así, la organización no requiere ni solicita a la persona por
entero.
8. La organización en relación a su medio ambiente: el funcionamiento organizacional debe
ser estudiado en relación a las transacciones con el medio ambiente. Esa relación
involucra los conceptos de sistemas, subsistemas y supersistemas: los sistemas sociales,
como sistemas abiertos, dependen de otros sistemas sociales.
c. Cultura y clima organizacionales
d. Dinámica del Sistema.
e.Concepto de eficacia organizacional.
f. Organización como sistema de papeles
CONCLUSIONES:
De todas las teorías administrativas, la Teoría de sistemas es la menos criticada, por el hecho
de que la perspectiva sistémica parece concordar con la preocupación estructural y
funcionalista típica de las ciencias sociales de los países capitalistas de hoy. La Teoría de
sistemas desarrolló los conceptos de los estructuralistas y conductistas, poniéndose a salvo de
sus críticas. Una apreciación crítica de la Teoría de sistemas revela los siguientes aspectos:
Confrontación entre teorías de sistema abierto y de sistema cerrado: El concepto de sistemas

tiene su origen en las disciplinas científicas (como biología, sociología, etcétera).Esas tienen un
denominador común: el llamado sistema abierto, que describe las acciones e interacciones de
un organismo en un ambiente. Los sistemas abiertos intercambian energía e información con
sus ambientes y son por ellos influenciados. El enfoque de sistema abierto trajo una nueva y
moderna concepción para la administración.
Características básicas del análisis sistémico: Las características de la teoría administrativa

basada en el análisis sistémico son:
 Punto de vista sistémico.

 Enfoque dinámico.
 Multidimensional y de múltiples niveles.
 Multimotivacional.
 Probabilística.
 Multidisciplinaria.
 Descriptiva.
 Multicasual.
 Adaptación.
Carácter integrador y abstracto de la Teoría de sistemas: La Teoría de sistemas es demasiado

abstracta y conceptual y, por lo tanto, de difícil aplicación a situaciones gerenciales prácticas. A
pesar de predominar en la teoría administrativa y tener "una aplicabilidad general a la conducta de
diferentes tipos de organizaciones e individuos en diferentes medios culturales, el enfoque
sistémico es una teoría general que cubre ampliamente todos los fenómenos organizacionales. Ella
es una teoría general de las organizaciones y de la administración, una síntesis integradora de los
conceptos clásicos, neoclásicos, estructuralistas y conductistas. Algunas variables nuevas se
estudiaron en ese contexto.
El efecto sinérgico de las organizaciones como sistemas abiertos: Sinergia es el esfuerzo

simultáneo de varios órganos que provoca un resultado ampliado y potenciado. Una de las
razones para la existencia de las organizaciones es su efecto sinérgico o sinergísfico. La sinergia
hace que el resultado de una organización sea diferente en cantidad o calidad dé la suma de sus
partes.
El “hombre funcional”: La Teoría de sistemas utiliza el concepto del ''Hombre funcional" en

contraste con el concepto del homo económicas de la Teoría clásica, del "hombre organizadonal"
de la Teoría estructuralista y del "hombre administrativo'' de la Teoría conductista. El individuo se
comporta en un papel dentro de las organizaciones, interrelacionándose con los otros individuos
como un sistema abierto.
Un nuevo enfoque organizacional: La perspectiva sistémica trajo una nueva forma de ver las
cosas. No solamente en términos de cuánto abarca, sino principalmente en cuanto al enfoque. El
enfoque del todo y de las partes, de lo de adentro y de lo de afuera, del total y de la
especialización, de la integración interna y de la adaptación externa, de la eficiencia y de la
eficacia. La visión gestáltica y global de las cosas, privilegiando la totalidad y sus partes
componentes, sin menospreciar lo que llamamos de emergente sistémico: las propiedades del
todo que no aparecen en ninguna de sus partes.
Orden y desorden: La principal eficiencia que se constata en la noción de sistemas es el concepto

de equilibrio. El mismo concepto perseguido por los autores estructuralistas y conductuales. El
ciclo continuo e ininterrumpido de funcionamiento de un sistema cibernético (en que la entrada
lleva al procesamiento, que lleva a la salida, que lleva a la retroalimentación y que lleva a la
homeostasis) tiene como producto final el equilibrio. O mejor, la búsqueda y el mantenimiento del
estado de equilibrio. Actualmente, y al contrario de lo que se acostumbraba creer, se percibe que
en la naturaleza las situaciones de equilibrio constituyen excepción y no la regla general.
BIBLIOGRAFIA:

Grupo: A1AN
Semestre: I
CULTURA ORGANIZACIONAL CAPITULO 6
INTRODUCCION:
PARADIGMAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL: Actualmente en el mundo administrativo y

empresarial el paradigma de la cultura organizacional ha influenciado el estudio de las
organizaciones, debido a la incidencia de investigadores del paradigma industrial y el impacto que
han tenido las empresas japonesas, alemanas, escandinavas, surcoreanas y algunas
norteamericanas. En este contexto sobresalen dos perspectivas o paradigmas de la cultura
organizacional que han incidido en las acciones y decisiones empresariales: El paradigma de la
“Corporate Culture” y el paradigma “Humanista Radical”.
Para comenzar el análisis de la Cultura Organizacional vale la pena aclarar la relación entre cultura
y sociedad desde el punto de vista antropológico.
PLANTEAMIENTO:
Las diversas definiciones y perspectivas sobre el concepto de cultura en antropología y sociología,

permiten determinar elementos que son comunes y que sirven para su comprensión e
interpretación en el contexto de la cultura organizacional. Se observa una variedad de
planteamientos donde predominan los símbolos, significados, ideologías, normas, valores,
creencias, mitos, ritos, etc. A modo de descripción, se presentará en forma cronológica la
evolución que ha tenido su definición.
 Rocher (1977, 111) señala que la cultura “es un conjunto unido de formas de pensar, de
sentir y de actuar más o menos formalizadas que eran aprendidas y compartidas por una
pluralidad de personas y que sirven de manera objetiva y simbólica para reunir a las
personas en una colectividad particular y distintiva”.
 Según Ouchi (1981), la tradición y el clima constituyen la cultura de una compañía. Para
Deal y Kennedy (1983, 501) la cultura “es el conjunto de creencias, de símbolos, de
lemas, de héroes y de ritos en la empresa”.
 Peters y Waterman (1982, 77-104) hacen recopilación de autores sobre el concepto de
cultura organizacional. Dicen que para Selznick “las organizaciones llegan a convertirse en
instituciones cuando adquieren ciertos valores.... esta adquisición produce una distinta
identidad”. Citan a Petigrew al relacionar que “el líder no solamente crea los aspectos
racionales y tangibles de la organización, sino que es el creador de símbolos, ideologías,
lenguajes, ritos y mitos”.
 Según Smircich (1983, 339), la cultura organizacional “es una posesión, un conjunto
bastante estable de supuestos dados por sentados, significados compartidos y valores que
forman una especie de escenario para la acción”. Jelinek, Smircich y Hirsch (1983, 331)
dicen que la cultura organizacional “es una estructura subyacente de significados que
perduran en el tiempo limitando la percepción, la interpretación y el comportamiento de las
personas”.
 Para Davis (1984, 1), la cultura organizacional representa un tema unificador pero
escondido que da una dirección y una movilización en el ámbito de los recursos. Lemaitre
(1984, 42) señala que es “un sistema de representaciones y de valores compartidos por
todos los miembros de la empresa”.
 Schein (1985, 18) señala que la Cultura Organizacional “es un patrón de supuestos
básicos compartidos que fue aprendido por un grupo cuando resolvía problemas para
adaptarse al exterior e integrarse en su interior, que ha funcionado lo bastante bien como
para que se considere válido y, por lo tanto deseable, para enseñarle a los miembros
nuevos como la forma indicada de percibir dichos problemas, de analizarlos y sentirlos”.
Para complementar dice: “la cultura es la forma en que la organización ha aprendido a
manejar su ambiente. Es una mezcla compleja de supuestos, conductas, relatos, mitos,
metáforas y otras ideas que encajan todas para definir lo que significa trabajar en una
organización particular”.
 Morgan (1986, 112-113) dice que “Cuando hablamos de cultura, típicamente nos referimos
a un modelo de desarrollo basado en la manera en que un sistema social conforma su
conocimiento, ideología, sus valores, sus leyes y sus rituales diarios... Al hablar acerca de
la cultura, estamos hablando acerca de un proceso de construcción de realidades, el que
permite a las personas ver y entender en forma particular ciertos eventos, acciones,
objetos, conversaciones de diferentes maneras.
 Según Allaire y Firsirotu (1988, 30), la cultura “es un sistema que reúne los aspectos
expresivos y afectivos de la organización en un sistema colectivo de significados
simbólicos: los mitos, las ideologías y los valores”.
 Desphande y Webster (1989, 53) señalan que la cultura organizacional “es un modelo de
valores y creencias compartidos que les dan significados y les proveen reglas de
comportamiento a los miembros de una organización”.
 Para O‟Toole (1996, 73) la cultura organizacional “es el conjunto complejo y relacionado
entre sí de un comportamiento estandarizado, institucionalizado y habitual que caracteriza
a una Empresa y solo a ella”.
 Robbins (1996, 681) afirma que la cultura organizacional es “una percepción
relativamente uniforme mantenida por la organización; es un concepto descriptivo, tiene
características comunes y estables que permiten distinguir una organización de otra”. Y
agrega: “es la percepción común que comparten los miembros de la organización; sistema
de significados compartidos.”
 “La cultura organizacional es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que
comparten y aceptan los miembros de una organización. Es el ambiente humano en que
los empleados realizan su trabajo. La cultura influye en casi todo lo que sucede en el seno
de la organización.” (Guizar, 1999, p.249).
 El posicionamiento de la cultura en las organizaciones llega a su más alto nivel en los
procesos culturales de cambio observado en las organizaciones japonesas, cuando luego
de la segunda guerra mundial se transformó en un poderoso imperio industrial a principios
de los años 80 con dominio de mercados internacionales, a la vez que internamente obtuvo
altas tasas de crecimiento económico y adecuado desarrollo social, “lo que se explica
según los teóricos de las organizaciones por una fuerte relación entre cultura y dirección
organizacional”. (Zapata, 2002).
 Luego, para que exista transformación y evolución cultural dentro de las organizaciones, se
debe hacer cambio en los signos, símbolos y valores, que se van reflejar en las actitudes,
hábitos y comportamientos de las personas. “En muchas empresas existe la necesidad de
modificar ciertos hábitos profundamente arraigados... Estas necesidades requieren
cambios de conducta, pero ello no se va a lograr “cambiando la cultura”. La cultura de
cualquier forma como se defina, es algo muy persistente. De hecho, para que los cambios
de conducta sean eficaces, deben basarse en la cultura existente.” (Drucker, 1992).
 “Hay que insistir en algo tan general como la idea de cambio. Hasta tal punto forma parte
de nuestro sistema de referencias y creencias, que no es raro dar por hecho un cambio
que solo es hipotético, e incluso, reconstruir un supuesto estadio anterior con el fin de que
el citado cambio parezca haberse producido realmente”. (Dumont, 1989, p.65)
 En esta conceptualización e interpretación de la cultura organizacional planteadas por los
diversos autores, se encuentran aspectos o elementos comunes relevantes para su
comprensión, que a continuación se mencionan (Méndez, 2000, p.16):
Teorías de la Cultura Organizacional: Smircich (1983) y Allaire et Firsirotu (1988) han intentado
distinguir las diferentes corrientes del pensamiento sobre la cultura en antropología relacionándolas
con las diferentes teorías de las organizaciones que ellas han influenciado. Resumimos a
continuación la tipología de Allaire y Firsirotu (1988).
Existen dos ópticas básicas en la antropología cultural en la concepción de la cultura: Una que
considera la cultura como parte integrante del sistema socio-estructural que asocia el dominio
cultural y el dominio social, suponiendo que existe armonía, coherencia e isomorfismo entre esos
dos dominios.
La Cultura Organizacional como Sistema Socio-cultural
 Escuela funcionalista.
 Escuela Funcionalista-estructuralista.
 Escuela histórico-difusionista.
 Escuela ecológico-adaptacioncita.
La Cultura Organizacional como Sistema Independiente de Ideas: En este contexto, la cultura

como formación de ideas es construida con concepciones del mundo y con productos simbólicos,
como una manifestación de procesos, estructuras y productos cognoscitivos.
 Escuela cognoscitiva.
 Escuela estructuralista.
 Escuela de la estructura de equivalencia mutua.
 Escuela simbólica.
LA PERSPECTIVA DE LA CULTURA CORPORATIVA (“CORPORATE CULTURE”)
A comienzo de los años 1980´s, una severa crisis económica golpeó a Estados Unidos y a la
mayoría de los países industrializados de Occidente. La caída de la actividad económica se vio
agravada por el endurecimiento de la competencia internacional, y en particular la de Japón. Las
empresas conocieron entonces una reducción considerable de sus márgenes de utilidades,
seguida de dificultades financieras, y muchas de las empresas despidieron personal o cerraron sus
puertas. Los administradores enfrentan una doble constatación: la falta de productividad de las
empresas y la falta de motivación del personal. Un gran número de estudios comparó las formas de
administración que se utilizan en diferentes países, surgiendo así la corriente del “Management
intercultural”, primer enfoque en presentar la cultura como un dato pertinente para el análisis de las
organizaciones. Estos trabajos sobre cultura organizacional, realizados desde el enfoque conocido
como “cultura corporativa” (Corporate Culture), se inspiran esencialmente de la teoría estructural-
funcionalista de Radcliffe-Brown (1952). Este último concibe la cultura como un mecanismo
adaptativo regulador; por analogía, la organización puede ser percibida como un sistema que vive
adaptándose a su entorno y manteniendo un proceso de intercambio con él. La cultura aparece
como una de las producciones de la organización que participa en su adaptación continua al
medio. La cultura surge, es reforzada y transmitida mediante procesos de interacción en grupo.
Influencias de la Cultura Organizacional: Schein (1985) propone que se mire la cultura desde
tres ángulos distintos pero ligados entre sí: artefactos y creaciones, valores, creencias
fundamentales.
A partir de Schein (1985), Jaeger (1987) identifica varias categorías de creencias que forman la
base de la cultura organizacional.
 La primera categoría comprende las creencias sobre las relaciones de la organización con
su entorno: ¿cuál es la identidad de la organización y cuál es su papel? ¿Cuáles son los
campos en los que la organización actúa? ¿Cuál es la posición de la organización
respecto a su entorno (dominante, armonía o dominada)?
 La segunda categoría comprende las creencias sobre el carácter de la realidad y de la
verdad y sobre las bases de las decisiones: ¿Cómo se mira el tiempo? (orientación hacia
el pasado, el presente o el futuro; duración habitual de los hechos organizacionales);
¿Orientación espacial? (los límites del espacio, utilización del espacio y las normas de
distancia).
 Una tercera categoría de las creencias comprende el concepto que uno se hace de la
naturaleza humana: ¿el hombre es considerado como bueno, malo o neutro (o como ni
uno ni otro)? ¿Los hombres no cambian desde el momento en que nacen, o los hombres
son capaces de cambiar para ser mejores?
 El concepto que uno tiene de la naturaleza de la actividad humana forma la cuarta
categoría de las creencias fundamentales relacionadas con la cultura organizacional: se
puede creer que es necesario hacer algo, que nada es imposible; se puede creer que uno
está subordinado a la naturaleza y que hay que aceptar lo que suceda; se puede creer
que es posible volverse alguien importante y estar en armonía con la naturaleza.
 La quinta y última categoría de las creencias fundamentales es la concepción de la
naturaleza de las relaciones humanas. Una dimensión de este concepto es la definición de
la base estructural de las relaciones humanas: la tradición o la familia; el grupo y el
bienestar del grupo; o el individuo y la competencia individual. Otra dimensión es la base
de las relaciones organizacionales, sobre todo la distribución del poder. Esta puede darse
de acuerdo con los principios de autocracia, de paternalismo, de consulta, de
participación, de delegación o de colegialidad.
Diferencias entre Clima, Identidad y Cultura: La identidad, según Nizard (1983), se refiere a la
especificidad de la organización. Esta adquiere forma de acuerdo a la organización de un nombre,
de un lugar, de un producto, de una tecnología o sencillamente de un éxito representativo de la
empresa. Vemos entonces que, con relación al clima, la cultura se refiere a una visión compartida
en distintos niveles; mientras que con relación a la identidad, la cultura es una expresión de ésta,
debido a que es la identidad la razón de ser de la cultura.
Los Componentes de la Cultura Corporativa: La cultura se compone de diversos elementos

que se refieren a un orden de significaciones compartidas por un grupo humano y que conciernen:
Los valores son percepciones que los miembros de una organización construyen con relación a
las situaciones, a las acciones y a los objetivos de la empresa. Estos representan la manera como
deberían ser las cosas. Los símbolos son los mecanismos de reproducción de la cultura que están
cargados de información. El lenguaje representa la manera específica que tiene una organización
de expresarse y que es compartida por todos los miembros. Los mitos toman la forma de historias
que relatan la fundación de la organización o que ponen en juego los valores. El héroe es el que
se da como ejemplo, ya sea porque es el fundador de la organización, o porque corresponde
exactamente a los valores movilizados por la cultura de la organización.
Las Funciones y Roles de la Cultura Corporativa: El individuo se apropia de la cultura

organizacional porque ésta le permite satisfacer ciertas necesidades. Según Schein (1985), una
cultura organizacional tiene dos grandes funciones: la adaptación de la organización al entorno
externo y la integración interna. Para la adaptación al entorno, la cultura define la misión y la
estrategia de la empresa, los objetivos organizacionales, y los medios para alcanzar los objetivos.
Las Tareas del Dirigente: Como lo señalan con insistencia Reitter et Ramanantsoa (1985), las
tareas del dirigente han sido objeto de un gran esfuerzo de reflexión en la literatura norteamericana
moderna.
- La primera tarea es la de construir una estrategia,

- La segunda tarea es la de diseñar una estructura.
- La tercera tarea es la de construir sistemas de gestión.
- La cuarta es la de constituir un grupo humano.
- En los últimos años la atención se ha concentrado en dos tareas suplementarias
especialmente con el enfoque de “cultura corporativa”, al retomar estudios pioneros mucho
más antiguos, como el de Barnard (1938) y el de Selznik (1957): el trabajo sobre el estilo y
sobre los valores. El dirigente comparte sus valores con todos y propone un estilo
ejemplar para la organización.
El Papel del Fundador: Según Jaeger (1987), es el fundador o el grupo fundador el que ha tenido
una visión de la organización y ha atraído gente que la ha compartido. Para Schein (1985) el papel
fundamental del fundador de la empresa en la creación de la cultura, se expresa en las soluciones
propuestas por el fundador para resolver los problemas que se plantean a la empresa, las cuales
se convierten en modelos o marcos de razonamiento para los demás miembros.
El papel preponderante del Líder: Schein (1985) identifica al líder con cinco mecanismos
primarios. Estos mecanismos que sirven para implantar y mantener la cultura organizacional son
los siguientes, (Jaeger, 1987):
- Aquello a lo que los dirigentes prestan atención, lo que miden y controlan, Aquello a lo que
los dirigentes prestan atención, lo que miden y controlan.
- Las reacciones de los dirigentes ante los incidentes difíciles y ante las crisis señalan cómo
comportarse en una situación semejante.
- El ejemplo de los dirigentes.
- Los criterios establecidos por los dirigentes para la entrega de recompensas y del estatus
también deben reforzar los comportamientos deseados.
- Los criterios establecidos por los dirigentes para selección.
La Gestión de los Recursos Humanos
Como escribe Lemaître (1984), que va a resolver al mismo tiempo los problemas de motivación y
de gestión de recursos humanos, el desfase entre la concepción y la realización de los planes,
entre la necesaria estabilidad y el imperativo de adaptación permanente. La organización debe ser
el soporte de la cultura corporativa.
Ouchi (1980) y Jaeger (1983,1987) enfatizan en las políticas de organización que sustentan una
cultura organizacional. Señalan que la selección del personal (en particular de los ejecutivos)
resulta muy importante para garantizar la continuación de la cultura organizacional. Para que una
cultura funcione, sus miembros deben compartir los valores de ésta.
Según Jaeger (1987) la socialización y la pasantía también juegan un papel importante en el

mantenimiento y transmisión de la cultura organizacional. Más que los aspectos técnicos de su
trabajo, el nuevo empleado debe aprender los valores, las normas y las expectativas de la cultura
organizacional.
(Peters et Waterman, 1982), la toma de decisiones en grupo, la realización de carrera que se

caracteriza por la rotación de un empleado de un departamento a otro, y el sistema de “tutores”
según el cual un empleado más antiguo asume la orientación de un empleado nuevo y le ayuda a
comprender y asimilar la cultura organizacional.
Jaeger (1987) concluye que todos estos procesos estimulan la comunicación y la interacción entre
las personas en torno a temas en los que está presente la cultura organizacional; muestran a los
miembros de la organización lo que es la cultura y la refuerzan.
El Proyecto de Empresa: Con el fin de dar un aspecto concreto a la “gestión cultural”, de hacerla
más accesible para transmitirla mejor, se inventó el proyecto de empresa. Encarnación última y
vehículo de la cultura al servicio de los logros “el proyecto de empresa es un documento escrito,
formalizado, visible que marca una referencia permanente para la empresa. (Thévenet, 1986).
Comprende las finalidades (humana, de producción, económica, nacional.
LA PERSPECTIVA HUMANISTA-RADICAL: (Aktouf, 1990). El punto de vista parece original y

susceptible de aclarar los conocimientos frente a un fenómeno como el de la cultura, donde la
corriente dominante ha sido sobre todo la del funcionalismo de la corriente de la cultura
corporativa. Para la perspectiva humanista radical, la cultura aparece como una realidad
heterogénea y diferenciada y comprende, según Aktouf (1990), las dimensiones siguientes:
 Aktouf cita la célebre definición de Tylor (1871), para quien la cultura es “ese todo
complejo que incluye los conocimientos, las creencias, el arte, la moral, el derecho, las
costumbres y todas las demás capacidades y costumbres adquiridas por el hombre como
miembro de una sociedad”.
 Linton (1945), para quien la cultura es "la suma de conocimientos, de actitudes y de
modelos habituales de comportamientos que tienen en común y que transmiten los
miembros de una sociedad en particular”.
 Aktouf se apoya en Godelier (1969, 1973) y Vallée (1985), quienes explican, a partir de
Marx, y particularmente de Engels, cómo toda sociedad humana está sometida, en la
construcción de ella misma como sociedad, a una dialéctica fundamental entre tres niveles
o sistemas.
 La cultura es algo compleja y selectiva, constituido de "representaciones mentales"
relacionando lo material y lo inmaterial. Para ilustrarlo, Aktouf cita a Vallée (1985): "La
única concepción de lo existencial que es inteligible al hombre, es la suya; nada de
sorprendente entonces que para dar una significación, o una explicación, a este universo
(natural y social) de lo desconocido y complejo, proceda por analogía con su propia
realidad concreta." (…) "El mundo material está en armonía rigurosa con el mundo
inmaterial"
Historia, Sociedad y Subculturas: Los seguidores de la perspectiva humanista-radical utilizan

una perspectiva histórica que permite insistir sobre el contexto en el que se efectúa el desarrollo de
la cultura organizacional; en este sentido, la emergencia de subculturas puede provenir de las
bases de la sociedad, de las estructuras culturales de los miembros, y del funcionamiento y
organización misma de la empresa.
CONCLUSION:
Uno de los mayores reproches que ha suscitado la corriente de la “cultura corporativa” es que
provocó tal engolosinamiento, que una gran cantidad de administradores y consultores creyeron
que podían crear de cualquier cosa nuevas formas de conciencias organizacionales (Morgan,
1986). Casi de manera automática deberían llevar el personal a trabajar mejor y a estar más
satisfechos de su suerte, todo esto sin que hubiera ningún cambio en la estructura organizacional y
en el contenido de trabajo. Ante la angustia de los administradores y en relación con los otros
modos tradicionales de gestión, resulta seductor el vocabulario ligado a la cultura: se encuentran
connotaciones religiosas, sicológicas y esotéricas y la cultura parece investida de virtudes mágicas
y explicativas. Más exactamente, la cultura aparece como un lubricante organizacional, un
elemento de cohesión que debe permitir limar todas las asperezas. La mayoría de estos
investigadores, influenciados indudablemente por la analogía con estudios etnográficos realizados
en pequeñas sociedades primitivas, tomaron como cierto que la organización en su conjunto es
una base sólida para realizar un buen análisis cultural. Y cuando se observaban las variaciones
culturales internas, éstas se minimizaban y se atribuían a una falta de cultura. Se acostumbraba de
esta manera a oponer las fuertes culturas homogéneas a las débiles culturas heterogéneas.
Se le puede criticar a los autores de la perspectiva humanista radical que el límite entre la voluntad
real de compartir y la manipulación es particularmente frágil y poco aprehensible. Cómo determinar
hasta dónde va la buena voluntad y dónde comienza la manipulación, es realmente difícil. El
paternalismo familiar que sirve de modelo a muchos críticos, contiene en sí mismo, algunos
elementos que sustentan estas críticas. Los seguidores del humanismo radical defienden una
armonía que sobrepasaría todas las diferencias tanto profesionales como sociales a la cual ellos se
aferran, para colocar en evidencia las estructuras profundas del medio organizacional. Eliminando
las diferencias, los seguidores del humanismo radical suprimen las fuentes de cambio y se
escriben de hecho en una perspectiva social determinista.
BIBLIOGRAFIA:
ÁLVARO ZAPATA DOMÍNGUEZ Y ALFONSO RODRIGUEZ RAMÍREZ (2008) GESTIÓN DE LA

CULTURA ORGANIZACIONAL Cap. 6 (Paradigmas de la Cultura Organizacional)
Grupo: A1AN
Semestre: I
ORIGENES DE LA TEORIA SITUACIONAL
INTRODUCCION:
La Teoría situacional surgió a partir de varias investigaciones hechas para verificar los modelos de
estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de empresas. Esas
investigaciones pretendían confirmar si las organizaciones más eficaces seguían las
presuposiciones de la Teoría clásica, como división del trabajo, amplitud de control, jerarquía de
autoridad, etcétera. Los resultados de las investigaciones llevaron a una nueva concepción de
organización: la estructura de la organización y su funcionamiento son dependientes de la interfaz
con el ambiente externo. Verificaron que no existe una única y mejor forma (the best ivay) de
organizar. La Teoría situacional enfatiza que no existe nada de absoluto en las organizaciones o en
la teoría administrativa, todo es relativo, todo depende. El enfoque contingencia explica que existe
una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas
para el alcance eficaz de los objetivos de la organización
PLANTEAMIENTO:
1. Investigación de Chandler sobre estrategia y estructura organizacional: Chandler

llevó a cabo una investigación histórica sobre los cambios estructurales de cuatro grandes
empresas americanas (DuPont, General Motors, Standard Oil Co. de New Jersey y Sears
Roebuck & Co.) relacionándolas con la estrategia de negocios para demostrar cómo la
estructura de esas empresas había sido continuamente adaptada y ajustada a su
estrategia. La estructura organizacional corresponde al diseño de la organización, es decir,
a la forma organizacional que la organización asumió para integrar sus recursos, mientras
la estrategia corresponde al plan global de asignaron de recursos para atender a las
demandas del ambiente. Para Chandler, las grandes organizaciones pasaron por un
proceso histórico que involucró cuatro etapas distintas:
 Acumulación de recursos.
 Racionalización del uso de los recursos.
 Continuación del crecimiento.
 Racionalización de uso de recursos en expansión.
2. Investigación de Burns y Staiker sobre organizaciones: Tom Burns y G. M. Staiker/ dos
Sociólogos, investigaron industrias inglesas para verificar la relación entre prácticas
administrativas y ambiente externo de esas industrias. Se encontraron con diferentes
procedimientos administrativos en las industrias y las clasificaron en dos tipos:
organizaciones "mecanicistas" y "orgánicas".
3. Investigación de Lawrence y Lorsch sobre el ambiente: Lawrence y Lorsch hicieron

una investigación sobre la confrontación entre organización y ambiente que provocó la
aparición de la Teoría situacional. El nombre Teoría situacional se derivó de esa
investigación. Preocupados con las características que las empresas deben tener para
enfrentar con eficiencia las diferentes condiciones externas, tecnológicas y de mercado,
hicieron una investigación sobre diez empresas en tres diferentes medios industriales:
plásticos, alimentos empaquetados y recipientes {containers). Los autores concluyeron que
los problemas organizacionales básicos son la diferenciación y la integración.
a. Concepto de diferenciación e integración: Todas las organizaciones presentan
características de diferenciación e integración.
 Diferenciación. La organización se divide en subsistemas o departamentos,
cada cual desempeñando una tarea especializada para un contexto ambiental
también especializado.
 Integración. Se refiere al proceso opuesto a la diferenciación y se genera por
presiones "que se originan en el ambiente de la organización con la finalidad
de obtener unidad de esfuerzo y coordinación entre los varios departamentos.
b. Concepto de integración requerida y de diferenciación requerida: La
diferenciación y la integración requeridas se refieren a predicciones del ambiente de la
empresa. No se refieren a la diferenciación y a la integración existentes en la empresa,
por cuanto de diferenciación e integración el ambiente exige de ellas. La empresa que
más se aproxima a las características requeridas por el ambiente tendrá más éxito que
la empresa que se aleja mucho de ellas.
c. Teoría situacional: En función de los resultados de la investigación, los autores
formularon la Teoría situacional: no existe una única forma mejor de organizar; al
contrario, las organizaciones necesitan ser sistemáticamente ajustadas a las
condiciones ambientales. La Teoría situacional presenta los siguientes aspectos
básicos:
a. La organización es de naturaleza sistémica, es decir, ella es un sistema abierto.
b. Las características organizacionales presentan una interacción entre sí y con el
ambiente. Eso explica la íntima relación entre las variables externas (como la certeza y
la estabilidad del ambiente) y las características de la organización; (diferenciación e
integración organizacionales).
c. Las características ambientales funcionan como variables independientes, mientras
las características organizacionales son variables dependientes.
4. Investigación de Joan Woodward sobre la tecnología: Joan Woodward, socióloga industrial,

organizó una investigación para evaluar si la práctica de los principios de administración
propuestos por las teorías administrativas se correlacionaban con el éxito del negocio. La
investigación involucró una muestra de 100 empresas; inglesas de varios negocios, cuyo tamaño
oscilaba de 100 a 8 000 empleados, que fueron clasificadas en tres; grupas de tecnología de
producción, que son:
1. Producción unitaria o taller.
2. Producción en masa o mecanizada.
3. Producción en proceso o automatizada.
Los tres tipos de tecnología: producción unitaria, mecanizada y automatizada, involucran diferentes
enfoques en la manufactura de los productos. La tecnología extrapola la producción e influencia
toda la organización empresarial Las conclusiones de Woodward son las siguientes:
1. El diseño organizacional se afecta por la tecnología utilizada por la organización.

2. Existe una fuerte correlación entre estructura organizacional y previsibilidad de las técnicas
de producción.
3. Las empresas con operaciones estables necesitan de estructuras diferentes a las de las
organizaciones con tecnología mutable.
4. Siempre existe el predominio de alguna función en la empresa.
Ambiente: Ambiente es el contexto que involucra externamente a la organización (o el sistema).

Es la situación dentro de la cual una organización se encuentra insertada. Como; la organización
es un sistema abierto, ella mantiene; transacciones e intercambio con su ambiente. Eso hace; que
todo lo que ocurra en el ambiente extremo influya; internamente en la organización.
1. Mapeo ambiental: El ambiente es un contexto extremo que presenta una enorme variedad de
condiciones extremadamente variables y complejas, difíciles de observarse en su conjunto y
analizarse con objetividad. Las organizaciones necesitan tantear, explorar y discernir el ambiente
para reducir la incertidumbre a su respecto. En otros términos, la organización necesita diseñar su
espacio ambiental. La organización no hace la estructura ambiental, sino las personas sujetas a la
subjetividad y a las diferencias individuales (sus dirigentes).
2. Selección ambiental: Las organizaciones no son capaces de comprender todas las condiciones
variables del ambiente de una sola vez. Para enfrentarse con la complejidad ambiental, las
organizaciones seleccionan sus ambientes y empiezan a visualizar su mundo externo solamente
en las partes elegidas y seleccionadas de ese enorme conjunto. Es la llamada selección ambiental:
solamente una porción de todas las variables ambientales participa realmente del conocimiento y
de la experiencia de la organización o de sus dirigentes.
3. Percepción ambiental: Las organizaciones observan subjetivamente sus ambientes según sus
expectativas, experiencias, problemas, convicciones y motivaciones. Eso significa que un mismo
ambiente puede ser observado e interpretado en forma diferente por dos o más organizaciones. Es
la llamada percepción ambiental: una construcción o un conjunto de información seleccionada y
estructurada en función de la experiencia anterior, intenciones y formas de pensar de los dirigentes
de cada organización. La percepción ambiental depende de aquello que cada organización
considera relevante en su ambiente. Como el ambiente no es estático ni tampoco fijo, pero
extremadamente dinámico y mutable, las organizaciones se informan de las variaciones que
ocurren, mientras que sean suficientemente claras, importantes o relevantes y que estén por
encima de un umbral de sensibilidad capaz de llamarles la atención.
4. Consonancia y disonancia: Al seleccionar y observar sus ambientes, las organizaciones buscan

reducir la disonancia y mantener la consonancia. Existe fuerte necesidad de consonancia y
coherencia en la vida de las organizaciones. La consonancia significa que las presunciones de la
organización al respecto de su ambiente se confirman en la práctica y en lo cotidiano. Esa
confirmación sirve para reforzar aún más aquellas presunciones. Con eso, la organización
mantiene la coherencia en su conducta, es decir, su conducta permanece congruente con sus
presunciones.
5. Desdoblamientos del ambiente: El ambiente es extremadamente variado y complejo. Para

comprender lo que constituye el ambiente, se hace necesario analizarlo según su contenido, es
decir, con las complejas variables que lo componen.
Ambiente general: El ambiente general se constituye de un conjunto de condiciones comunes

para todas las organizaciones:
1. Condiciones tecnológicas.
2. Condiciones legales.
3. Condiciones políticas.
4. Condiciones económicas.
5. Condiciones demográficas.
6. Condiciones ecológicas.
7. Condiciones culturales.
Ambiente de tarea: Es el ambiente más próximo e inmediata de cada organización. Constituye el

segmento del ambiente general del cual la organización extrae sus entradas y deposita sus salidas.
Es el ambiente de operaciones de cada organización y se constituye por:
1. Proveedores de entradas.
2. Clientes o usuarios.
3. Competidores.
4. Entidades reguladoras.
Tipología de ambientes:
1, Cuanto a su estructura:
 Ambiente homogéneo
 Ambiente heterogéneo.
2. En cuanto a la dinámica:
 Ambiente estable.
 Ambiente inestable.
Tecnología: La tecnología puede considerarse bajo dos ángulos diferentes como una variable
ambiental y externa y como una variable organizacional e interna.
a. Tecnología como variable ambiental. La tecnología es un componente del ambiente a medida

que las empresas adquieren, incorporan y absorben las tecnologías creadas y desarrolladas por
las otras empresas de su ambiente de tarea en sus sistemas.
b. Tecnología como variable organizacional. La tecnología es un componente organizacional en la

medida en que forma parte del sistema interno de la organización y, ya incorporada, influye en él
poderosamente, con lo que influye también en su ambiente de tarea.
Tipología de Thompson: Thompson indica que "la tecnología es una importante variable para la
comprensión de las acciones de las empresas". La acción de las empresas se fundamenta en los
objetivos deseados y en las convicciones sobre relaciones de causa y efecto. Para alcanzar un
objetivo deseado, el conocimiento humano prevé cuáles son las acciones necesarias y las formas
de conducirlas hacia aquel objetivo.
1. Tecnología de eslabones en secuencia.

2. Tecnología mediadora.
3. Tecnología intensiva.
Thompson y Bates, clasifican la tecnología en dos tipos básicos:

 Tecnología flexible.
 Tecnología fija.
La influencia de la tecnología (sea flexible o fija) es perceptible cuando se asocia con el tipo de
producto de la organización. Existen dos tipos de productos:
 Producto concreto.
 Producto abstracto.
Ambas clasificaciones binarias pueden reunirse en una tipología de tecnología y productos que
considera sus consecuencias para la elaboración de la estrategia global de la organización. En
donde se originan las cuatro combinaciones:
1. Tecnología fija y pm ducto concreto.

2. Tecnología fija y producto abstracto.
3. Tecnología flexible y producto concreto.
4. Tecnología flexible y producto abstracto.
Impacto de la tecnología: La influencia de la tecnología sobre la organización es enorme debido a:
 La tecnología determina la estructura organizacional y la conducta organizacional.

 La tecnología, es decir, la racionalidad técnica, se transformó en un sinónimo de
eficiencia. Y la eficiencia se transformó en el criterio normativo por el cual las
organizaciones se evalúan por el mercado.
 La tecnología hace que los administradores mejoren cada vez más la eficacia dentro de los
límites del criterio normativo de producir eficiencia.
Las organizaciones y sus niveles: La estructura y la conducta organizacional son variables

dependientes mientras las variables independientes son el ambiente y la tecnología. las
organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales, que son:
 Nivel institucional o estratégico.

 Nivel intermedio.
 Nivel operacional.
Arreglo organizacional: Su eficacia reside en la toma de decisiones capaces de permitir que las
organizaciones se anticipen a las oportunidades, se defienda de las coacciones y se ajuste a las
contingencias del ambiente.
Nuevos enfoques al diseño organizacional: El diseño organizacional retrata la configuración

estructural de la organización e implica el arreglo de los órganos dentro de la estructura para
aumentar la eficiencia y la eficacia organizacional. El diseño de la estructura organizacional debe
ser función de un ambiente complejo y mutable y requiere de la identificación de las siguientes
variables:
1. Entradas.
2. Tecnologías.
3. Tareas o funciones.
4. Estructuras.
5. Salidas o resultados.
Procesamiento de la información por medio del diseño organizacional:El diseño organizacional

constituye la búsqueda de coherencia entre varias áreas de decisión de la organización, que son:
1. Estrategia organizacional.
2. Elección en cuanto al modo de organizar.
3. Elección de políticas para integrar a las personas en la organización.
Modelo contingencial de motivación: Los autores de la contingencia sustituyen las tradicionales

teorías de McGregor, Maslow y de Herzberg basadas en una estructura uniforme, jerárquica y
universal de necesidades humanas por nuevas teorías que rechazan ideas preconcebidas y que
reconocen tanto las diferencias individuales cuanto las diferentes situaciones en que las personas
se encuentran involucradas.
Modelo de Vroom: El modelo contingencíal propuesto por Víctor H. Vroom presenta que el nivel
de productividad depende de tres fuerzas básicas en cada individuo, que son;
1. Expectativas.
2. Recompensas.
3. Relaciones entre expectativas y recompensas.
CONCLUSION:
La Teoría situacional representa el enfoque más reciénte de la teoría administrativa. A pesar de

que sus raíces se remontan a los primeros estudios de Woodward,'Burns y Stalker, Chandler,
Emery y Trist, Sherman, y Evan, sólo a partir de 1967 con el trabajo de Lawrence y Lorsch, se
convirtió en una preocupación consolidada y coherente.
Los principales aspectos críticos de la Teoría situacional son:
1. Relativismo en administración: La Teoría situacional rechaza los principios universales y

definitivos de administración.
2. 2. Bipolaridad continua: Los conceptos básicos de la-Teoría situacional se utilizan en
términos relativos, como en un continuum.
3. Énfasis en el ambiente: La Teoría situacional se enfoca en la organización de afuera hacia
adentro.
4. 4. Énfasis en la tecnología: La visión situacional se enfoca en la organización como un
medio de utilización racional de la tecnología.
5. Compatibilidad entre enfoque de sistemas cerrados y abiertos : Con la Teoría de sistemas
se observó la dificultad de integrar los enfoques de sistema abierto (las recientes teorías
administrativas y las de sistema cerrado), la Teoría clásica, de Relaciones humanas y el
modelo burocrático, ya que sus perspectivas eran contradictorias.
6. Carácter ecléctico e integrador: El enfoque situacional es ecléctico e integrador, absorbe
los conceptos de las. Teorías administrativa para ampliar horizontes y muestra que nada
es absoluto.
BIBLIOGRAFIA:
https://www.google.com/search?hl=es&biw=1366&bih=655&tbm=isch&sxsrf=ACYBGNS0g7XRpO
ptFuHejka5hDvjSwiNTA%3A1570072569199&sa=1&ei=-
WeVXb3rC8TW5gKJ6ojYDQ&q=teoria+situacional+de+la+administracion+ambiente+general+y+am
biente+de+tarea+figuras&oq=teoria+situacional+de+la+administracion+ambiente+general+y+amb
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Grupo: A1AN
Semestre: I
PETER FERDINAND DRUCKER
BIOGRAFIA: Peter Ferdinand Drucker (Austria 1909- EEUU 2005). en una pequeña población
llamada Kaasgrabeen. De ascendencia judía, sus padres se convirtieron al cristianismo. Creció en
un ambiente en el que intelectuales, altos cargos del gobierno y científicos se reunían a discutir
nuevas ideas.
Tras graduarse en el Döbling Gymnasium en 1927, Drucker se mudó a Hamburgo, en Alemania,

donde trabajó como aprendiz en una empresa algodonera y posteriormente como periodista,
escribiendo para el Der Österreichische Volkswirt. Se mudó después a Frankfurt, donde trabajó
para el Daily Frankfurter General-Anzeiger y obtuvo un doctorado en Derecho Internacional.1 Allí
trabajó como periodista, mezclando su actividad con la política desde el año 1920 hasta la caída de
la República de Weimar.
En 1933 se mudó a Londres, donde trabajó en un banco y además fue alumno de John Maynard
Keynes. Anteriormente, en Bonn, había sido discípulo de Joseph Schumpeter. Fue la última
persona que, en vida, tomó clases con estas dos grandes figuras
En 1937, tras cuatro años en Londres, el auge del nazismo lo forzó a emigrar a los Estados
Unidos, donde se convirtió en profesor y escritor. Su primera labor como consultor fue en 1940.
Después de enseñar en el Sarah Lawrence College de Nueva York, desde 1939 hasta 1949, y en
Bennington College de Vermont, desde 1942 hasta 1947, dio clases de Administración de
Empresas en la Universidad de Nueva York, entre 1950 y 1971.
Fue asiduo colaborador de revistas como The Atlantic Monthly y fue columnista de The Wall Street
Journal desde 1975 hasta 1995. Desde entonces trabajó prolíficamente en los Estados Unidos,
Europa, América Latina y Asia, para grandes empresas, agencias gubernamentales y
organizaciones sin fines de lucro, haciéndose rico en poco tiempo.
También fue presidente honorario de la Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management. En
1971, obtuvo la cátedra Clarke de Ciencias Sociales y Administración en la Escuela de Graduados
en Administración de la Universidad de Claremont, donde pasó su última etapa profesional como
profesor.
DRUCKER Y LAS SOCIEDADES DE LA INFORMACIÓN Y EL CONOCIMIENTO
En 1969, en La era de la discontinuidad, su libro más conocido, Drucker escribió una sección sobre
“la sociedad del conocimiento”, basándose en los datos y proyecciones de Machlup. Drucker
añadió que, a finales de los '70, el sector del conocimiento generaría la mitad del PIB. En 1970, el
tema del encuentro anual de la American Society for Information Science era “la Sociedad de la
Información-Consciente”, y un artículo presentado trató sobre “el Advenimiento de la Sociedad de
la Información”.
Para Drucker, las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, que acompañan a la
sociedad de la información y la sociedad del conocimiento, están transformando radicalmente las
economías, los mercados y la estructura de la industria, los productos y servicios, los puestos de
trabajo y los mercados laborales. El impacto es mayor, según él, en la sociedad y la política, y, en
conjunto, en la manera en que vemos el mundo y a nosotros mismos. No olvidemos que nos
encontramos, en estos momentos (2012), en los albores del modelo de empresa (mal llamada)
multinacional (transnacional), que atraviesa fronteras, que se extendería por todo el globo como
paradigma de la economía más avanzada.
A lo largo de su carrera, Drucker se interesó en las organizaciones sin ánimo de lucro y en aportar
a la tarea de mejorar la manera en que se administraban hospitales, iglesias, escuelas y
organizaciones de la sociedad civil en general. Como cristiano devoto, unió los valores morales de
un líder a su eficacia como gestor del desarrollo social sostenible.
PENSAMIENTO FILOSÓFICO Y EMPRESARIAL
Su carrera como pensador del mundo de la empresa despegó en 1943, cuando sus primeros
escritos sobre política y sociedad le dieron acceso a las entrañas de la General Motors, que se
había convertido en una de las mayores compañías del mundo del momento. Sus experiencias en
Europa le dejaron fascinado con el problema de la autoridad. Compartió dicha fascinación con
Donaldson Brown, la cabeza pensante tras los controles administrativos en General Motors. Se
interesó por la creciente importancia de los empleados que trabajaban con sus mentes más que
con sus manos y le intrigaba que determinados trabajadores llegasen a saber más que sus
propios superiores y colegas.
Drucker analizó y explicó cómo dicho fenómeno desafiaba la corriente de pensamiento tradicional
sobre el modo en que deberían gestionarse las organizaciones. Como investigador y autor sobre
el tema del liderazgo, es considerado como uno de los líderes más influyentes del siglo XX , ya que
definió cierta cosmovisión de todos los administradores de empresas, administradores públicos,
administradores de organizaciones sin ánimo de lucro y de todos los ejecutivos de marketing del
mundo entero.
Los conceptos desarrollados por Drucker como "privatización", "emprendimiento" , "dirección por
objetivos", "sociedad del conocimiento" o "postmodernidad", son hoy en día términos globalmente
aceptados. En su obra Las nuevas realidades Drucker pone de relieve la insuficiencia del Estado
como agente de "redención social" y evidencia que sólo la productividad de una nación puede
generar equidad entre su pueblo.
PENSAMIENTO EMPRESARIAL Y ADMINISTRATIVO
Drucker es considerado el padre del Management y creador de la administración por objetivos, es

considerado el más acertado de los exponentes en temas de administración, de ser el pensador
más influyente del mundo en el campo de la administración de empresas. Para Drucker la
administración es la actividad más importante de la sociedad y central de nuestra civilización. Su
meta fue introducir en la cultura, la política y la economía el concepto de dirección como función
social, como una práctica que se asienta en el conocimiento y la responsabilidad.El agente
responsable del cambio en Drucker es el empresario, quien por medio de la innovación va
transformando su entorno inmediato. Y precisa dos importantes estadios del sistema económico
capitalista.
APRECIACIÓN PERSONAL:
Drucker, es uno de los más grandes teóricos y pensador social de nuestro tiempo. Un gran
consultor empresarial sobre temas de la sociedad como el estudio de las organizaciones y el
campo de la administración de empresas, basados en las teorías de Fayol y Taylor. El
pensamiento de Drucker nos da la perspectiva necesaria para entender el mundo empresarial
moderno, que se fundamenta en contemplar el futuro. Conocer y enfrentar los diferentes desafíos
e impacto desestabilizadores que se presentan en el mercado internacional de las divisas, los
modelos dinámicos de la demografía global, las amenazas terroristas y étnicas a la soberanía
nacional. Y lo más importante nos da la perspectiva de poder analizar y solucionar las diferencias
entre la libertad y las obligaciones hacia la comunidad en la sociedad moderna.
OBRA FUNDAMENTAL
El fin del hombre económico (1939). Este es el primer libro extenso de Drucker. En él expone sus
razones sobre las causas del fascismo y analiza las fallas de las instituciones establecidas. Aduce
vigorosos razonamientos a favor de la necesidad de un nuevo orden social y económico.
"Recapacitando, lo único que hacía bien era observar fenómenos y preguntarme lo que
significaban. En 1933 ya sabía cómo terminaría Hitler, y entonces empecé mi primer libro, El fin del
hombre económico, que no pudo ser publicado hasta 1939, porque ningún editor quería aceptar
tan horribles visiones. Para mí estaba perfectamente claro que Hitler acabaría matando a los judíos
y también estaba claro que terminaría firmando un tratado con Stalin".
El futuro del hombre industrial (1942). El autor se pregunta, ¿puede la libertad individual
conservarse en una sociedad industrial? El predominio de las grandes empresas, el poderío de los
administradores, la automatización y los peligros del monopolio y del totalitarismo son temas
importantes tratados en este libro. “En mi segundo libro, El futuro del hombre industrial, llegué a la
conclusión, que el principio integrador de la sociedad moderna había pasado a ser la organización
a gran escala. En ese momento, sin embargo, solo existía la organización de empresa. En este
país, la empresa comercial fue la primera institución moderna que emergió. Decidí que necesitaba
estar adentro, estudiar realmente una gran compañía desde adentro; como una organización
humana, social, política -como un mecanismo integrador”.
El concepto de corporación (1946). El autor da a conocer cómo por medio de la descentralización,
la General Motors llega a ser una de las mayores corporaciones estadounidenses. Drucker dijo que
la descentralización fue buena porque creó pequeños grupos donde la gente sentía que su
contribución era importante. El éxito de esta obra demostró que en esos años había un enorme
interés en la gestión. Alfred Sloan Jr., presidente de GM de 1923 a 1956, contaría también sus
experiencias en la empresa que dirigió en su obra: “My years with General Motors” (1962).
La nueva sociedad (1950). En este importante libro, Drucker conjunta los temas que recorren sus
dos primeros libros, El fin del hombre económico y El futuro del hombre industrial. Afina su
impresión acerca del nuevo orden mundial. Se extiende en el concepto de la gran empresa, como
la institución social representativa. Presenta una imagen de la forma en que el mundo funcionará
en los últimos decenios del siglo XX, imagen que se convirtió en realidad notable.
La práctica del management (1954). Lo hizo para que el común de la gente aprendiera a
administrar, algo que en ese entonces sólo lo podía hacer una élite. A partir de entonces la
Administración llegó a ser una verdadera disciplina y el libro la primera “Biblia” en gestión. Su
análisis de la Administración es una valiosa guía para los dirigentes de empresas que necesitan
estudiar su propio rendimiento, diagnosticar sus fallas y mejorar su productividad, así como la de
su compañía. Los ejemplos ilustrativos son tomados de compañías tales como Sears Roebuck &
Co., General Motors, Ford, IBM, Chrysler y American Telephone & Telegraph. Esta obra también
expone acerca de la Dirección por Objetivos, considerándose a Drucker como uno de los
principales pioneros del concepto.
Los límites del mañana (1959). En los primeros dos capítulos, Drucker describe normas del nuevo
mundo, fruto de años recientes. A continuación expone las pruebas que se deben vencer en
educación, gobierno y economía política. El libro termina con observaciones de Drucker acerca de
la realidad espiritual de la existencia humana.
La dirección por objetivos (1964). Fue el primer libro en explicar estrategia de negocios (business
strategy). Drucker muestra como los negocios existentes tienen que enfocar oportunidades más
bien que problemas para ser efectivos, por eso las oportunidades hacen crecer y desarrollar.
"Dirección por objetivos fue el primer libro en tratar lo que ahora es llamado ‘Estrategia de
negocios’. Es aún el libro más ampliamente usado en el tema. Cuando lo escribí, hace más de
veinte años, mi título original era, de hecho, ‘Estrategias de negocios’, pero ‘estrategia’ en esos
días no era un término de uso común. De veras, cuando mi editor y yo decidimos probar el título
con conocidos ejecutivos, consultores, profesores de administración y libreros, fuimos
recomendados duramente de abandonar ese término. ‘Estrategia’, nos dijeron una y otra vez,
pertenece a los militares o tal vez a campañas políticas, pero no a negocios”.
El ejecutivo eficaz (1967). Habla sobre la obligación del ejecutivo de ser eficiente, pero
considerando que esa efectividad puede aprenderse, entendiendo la efectividad como un conjunto
de hábitos, es decir, una suma de acciones repetidas que terminan interiorizándose en la forma de
ser del ejecutivo. Para Drucker hay cinco prácticas y hábitos que deben ser aprendidos para llegar
a ser un ejecutivo eficaz: 1° todo ejecutivo eficiente controla su tiempo, 2° todo ejecutivo eficaz
dirige sus esfuerzos hacia resultados predeterminados, 3° el ejecutivo eficiente construye con
fuerzas: las propias y las de sus superiores, colegas y subordinados y las de las circunstancias, 4°
el ejecutivo eficaz se enfoca en unas pocas áreas mayores, por lo tanto, establece prioridades; 5°
el ejecutivo eficiente toma decisiones efectivas, sabe que tiene que aplicar un sistema para ello. En
2002 se publicó una nueva revisión y en 2005 se publicó "El ejecutivo eficaz en acción", un diario
para organizarse bien.
La era de la discontinuidad (1969). Introduce el concepto de trabajador del conocimiento e incide
en la innovación y espíritu emprendedor. Habla de una nueva disciplina que puede ser enseñada y
aprendida, la innovación. En la sección dedicada a “la sociedad del conocimiento”, se basaba en
una serie de datos y proyecciones económicas de Fritz Machlup (uno de los primeros autores en
acuñar la expresión "Sociedad de la Información"). Drucker explicó en dicha obra que, a finales de
los 70, el sector del conocimiento generaría la mitad del PIB. En 1970, el tema del encuentro anual
de la American Society for Information Science era “la Sociedad de la Información-Consciente”, y
un artículo presentado trató sobre “el Advenimiento de la Sociedad de la Información”. Según
Drucker los recursos naturales, la mano de obra y el capital se han convertido en secundarios y
pueden obtenerse, con cierta facilidad, siempre y cuando haya saber.
Tecnología, gerencia y sociedad (1970). Es una colección de ensayos que abarcan las tendencias
tecnológicas del siglo XX, tales como: planeación a largo plazo, relaciones recíprocas entre la
tecnología, la ciencia y la cultura; y las del administrador antiguo y del futuro.
Management: Tasks, Responsibilities and Practices (1973). La Administración es un cuerpo
organizado de conocimientos. “Este libro –dice Drucker– trata de equipar al administrador con el
entendimiento, el pensamiento, el conocimiento y las habilidades para los trabajos de hoy y
mañana”. Drucker discute las herramientas y técnicas para una exitosa práctica de administración;
“pues, conviene repetirlo, la administración eficaz de nuestras instituciones es la única opción
frente a la tiranía de nuestra sociedad pluralista de instituciones y la meta, el motivo y el propósito
de esta obra son preparar la acción eficaz de los gerentes actuales y futuros”.
Gestionar en tiempos turbulentos (1980). Este libro concierne el futuro inmediato de negocios,
sociedad y economía. Estamos –dice Drucker– entrando a una nueva era económica con nuevas
tendencias, nuevos mercados, nuevas monedas, nuevos principios, nuevas tecnologías y nuevas
instituciones. ¿Cómo los administradores y la Administración tratarán estas nuevas realidades? El
autor explica que esta obra está interesada en la acción, en las decisiones, más que en el
entendimiento o el análisis. Trata con las estrategias necesarias para transformar los cambios
rápidos en oportunidades, para modificar la amenaza de cambio en acción productiva y rentable
que contribuya positivamente a nuestra sociedad, la economía y al individuo.
Gestionando la organización sin ánimo de lucro (1990). Habla acerca del servicio y de las
organizaciones sin fines de lucro (non-profit), sectores de nuestra sociedad en rápido crecimiento
que requieren cada día más la ayuda de expertos que sepan manejarlos efectivamente. Drucker da
ejemplos y explicaciones acerca de la misión, liderazgo, recursos, marketing, objetivos, desarrollo
de la persona, toma de decisión y mucho más.
El management del futuro (1993). Mientras todo el mundo hablaba de la nueva economía, él dice
que era la sociedad la que cambiaba, y que cada vez lo hacía con más rapidez. La revolución
informática resultaba ser uno de esos cambios, así como los cambios demográficos y la caída de la
industria tradicional como proveedora de riqueza y trabajo. También el terrorismo fue uno de los
agentes del cambio más radicales la política mundial. Los ejecutivos debían comprender las
nuevas realidades, para poder ser exitosos en esta nueva sociedad.
La sociedad poscapitalista (1993). La sociedad poscapitalista es una sociedad del conocimiento.
En un sistema capitalista, el “capital” es el recurso de producción crítico y está totalmente separado
y hasta en oposición con el “trabajo”. En esta sociedad hacia donde nos estamos dirigiendo muy
rápidamente, es el “saber” y no el capital, el recurso clave. No puede ser comprado con dinero ni
creado por capital de inversión. Explica con amplitud la economía emergente, la economía del
conocimiento, su protagonista (el trabajador del conocimiento) y las implicancias para las
organizaciones. Un incisivo análisis de la mayor transformación mundial que tiene lugar desde la
edad del capitalismo a la sociedad del conocimiento.
Desafíos de la gerencia en el siglo XXI (1999). Trata sobre el automanagement, es decir, hace
una serie de interrogantes como ¿cuáles son mis puntos fuertes?, ¿cómo me desempeño?, ¿soy
lector o soy escucha? o no me escuchan?, ¿cómo aprendo?, ¿cuáles son mis valores?, ¿a dónde
pertenezco?, ¿cómo puedo contribuir?, dándonos las repuestas en forma por demás sencilla y
brillante. “Este no es un libro sobre predicciones. No es un libro sobre el futuro. Los desafíos y
temas que aquí se tratan ya nos acompañan en todos los países desarrollados y en la mayoría de
los emergentes (por ejemplo, Corea y Turquía). Ya se pueden identificar, discutir, analizar, y ya se
pueden formular prescripciones para ellos. Ya algunas personas, en algún lugar, están trabajando
sobre ellos”. Examina las influencias radicales en la sociedad, política y negocios ahora y en los
próximos años.
The Essential Drucker (2001). La gente que se pregunta ¿dónde puedo empezar a leer a
Drucker?, ¿cuáles de sus trabajos son esenciales? encontrará la respuesta en este libro, que
contiene 26 capítulos tomados de sus varios trabajos publicados entre 1954 y 1999, ofreciendo en
palabras de Drucker “una coherente y razonablemente amplia ‘Introducción a la Administración’ y
da una visión general de mi trabajo de Administración”.
DISTINCIONES
Recibió la Medalla Presidencial de la Libertad, uno de los máximos galardones civiles en los
Estados Unidos, en 2002. Fue el presidente honorario de la fundación sin fines de lucro Peter F.
Drucker para el Management, conocida actualmente como el Leader to Leader Institute desde
1990 hasta su muerte.
Fue nombrado Doctor Honoris Causa en muy diversas universidades de EEUU, Bélgica, Japón,
España, Suiza y Reino Unido.
CRÍTICAS
Cyril Lionel Robert James, Raya Dunayevskaya y Grace Lee Boggs criticaron a Drucker en su texto
de 1950 State Capitalism and World Revolution: "los Humanistas cristianos (por ejemplo, Peter
Drucker) se unen a la burocracia del trabajo en mantener la masa de trabajadores en su lugar
basándose en la jerarquía en la producción."
El diario The Wall Street Journal investigó varias de sus conferencias en 1987 e informó de que en
ocasiones se desconectaba de los hechos. Por ejemplo, cuando contó a una audiencia que el
Inglés era la lengua oficial de todos los empleados de la compañía comercial japonesa Mitsui.
Drucker se defendió: “uso anécdotas para plantear un punto de vista, no para escribir historia.”) Y
mientras es conocido por sus premoniciones, no es siempre correcto en sus pronósticos. Predijo,
por ejemplo, que el centro financiero del país (Estados Unidos) cambiaría de Nueva York a
Washington.
Otros sostienen que uno de los principales conceptos de Drucker —“dirección por objetivos”— es
defectuoso, y nunca ha sido realmente probado. El crítico Dale Krueger dijo que el sistema es difícil
de poner en funcionamiento, y que las empresas a menudo acaban por hacer excesivo énfasis
sobre el control, en lugar de promover la creatividad, para alcanzar sus objetivos.
El libro clásico de Drucker Concept of the Corporation criticó a la General Motors cuando era, en
muchos conceptos, la empresa de más éxito en el mundo. Muchos de los ejecutivos de GM
consideraron a Drucker persona no grata durante mucho tiempo. Alfred P. Sloan evitó la hostilidad
personal hacia Drucker, pero consideró las críticas de Drucker "completamente equivocadas".
BIBLIOGRAFIA
- https://es.wikipedia.org/wiki/Peter_F._Drucker#Biografía
- foeszi.blogspot.com/

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Nombre: Paula Andrea Virgen Gomez

Materia: Fundamentos de la Administración