Si stemas de Producción Si stemas de Producción

Sistemas de producción Capacidad

Cantidad de producto o servicio que se puede
obtener en una determinada unidad productiva
durante un cierto periodo de tiempo

UNIDAD 4:
Principios básicos para analizar la capacidad. Medición de la
Capacidad a largo plazo
capacidad. Utilización de medidas de capacidad para la
planeación de operaciones. Decisión sobre capacidad. Factores Es la capacidad límite, cuya posibilidad de modificación es
influyentes Planificación y control de la capacidad a largo plazo estructural y requiere fuertes inversiones.
El plazo tiene un horizonte temporal mayor a
los dos años

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Objetivos Capacidad
• Desarrollar criterios de: • Tasa de producción máxima
– selección de estrategias – unidad
– mediciones – organización
• utilización de recursos • El responsable de Operaciones debe proveer los
• brechas con necesidades elementos técnicos para el desarrollo de capacidad
presente
– implementación de acciones
– fuerza de trabajo
– de modo de adecuar la capacidad disponible para
– horas extras
una respuesta eficaz a la demanda futura
– niveles de inventario
y futura
– inversiones en equipos e instalaciones

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Mediciones de Capacidad
Cuestiones acerca de la Capacidad
• Basada en la salida del producto
– número de unidades producidos
¿Cuánta reserva de
– número de clientes atendidos
capacidad debo poseer
– a mayor variabilidad de productos o segmentos de
para enfrentar la clientes la medición pierde especificidad
¿Con cuánta
incertidumbre y la
anticipación debo
variabilidad de la • Basada en utilización de recursos
tener disponible la
demanda? – horas máquina
reserva para
– número de máquinas
atender el posible
crecimiento futuro?

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Unidades de medida de la capacidad

Cantidad de productos/servicios
Unidades / Año Productividad
Relación entre la cantidad de bienes
Barriles / Día
y/o servicios producidos y la
Piezas / Hora cantidad de recursos utilizados para
producirlos
Cantidad de productos/servicios
Horas / Hombre de trabajo al
mes

Carga horaria de máquina al

día

Tiempo de atención al cliente

Unidades Monetarias
7 Ventas por día 8
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Concepto de capacidad en función de la Tasa de Concepto de capacidad en función de la Tasa de

Utilización Utilización

Capacidad máxima teórica Capacidad máxima teórica

Paradas
Capacidad Máxima Práctica
normales

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Si stemas de Producción Si stemas de Producción

Concepto de capacidad en función de la Tasa de Concepto de capacidad en función de la Tasa de

Utilización Utilización

Capacidad máxima teórica Capacidad máxima teórica

Paradas Paradas
Capacidad Máxima Práctica Capacidad Máxima Práctica
normales normales

Capacidad Capacidad
Nivel de Actividad ociosa
Paradas Nivel de Actividad ociosa
Paradas
Previsto normales Previsto normales
anticipada anticipada

Nivel de Capacidad Capacidad

Paradas
ociosa ociosa
actividad Real operativa anticipada
normales

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Capacidad y Utilización Definición de Capacidad

• Grado de empleo de personal, equipo o espacio

“ El más alto nivel de producción que una
Tasa de producción promedio
Utilización= x 100 (%) compañía puede sostener
Capacidad máxima
razonablemente, con horarios realistas
• Capacidad pico: capacidad máxima en condiciones para su personal y con el equipo que
ideales posee”
• Capacidad nominal: capacidad máxima teniendo en
cuenta períodos de mantenimiento o reparaciones
(capacidad máxima)

• Capacidad efectiva: máximo resultado en

condiciones normales sustentable económicamente
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Cuellos de botella Cuellos de botella

“ La operación que tiene la capacidad efectiva más baja, 200 u/hora 200 u/hora 200 u/hora
limitando la salida del producto del sistema”

Todas las operaciones serán cuellos de botella

cuando la demanda supere las 200 u /hora
200 u/hora 50 u/hora 200 u/hora
•Cuando se procesan elementos diferentes aparecerán
cuellos de botella específicos
•Cuando existe variabilidad en la demanda se pondrán
La segunda operación es cuello de botella
de manifiesto cuellos de botella flotantes

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Economías de Escala
Consideraciones sobre la capacidad
• Pronosticar la demanda con precisión. Un pronostico preciso es 1. Dispersión de los costos fijos
esencial para la decisión de la capacidad
2. Reducción de los costos de construcción
• Comprender la tecnología y los incrementos en la 3. Reducción del costo de los materiales
capacidad. El número de alternativas iniciales llega a ser grande, pero una vez que se comprados
establece el volumen, las decisiones sobre tecnología se apoyan con análisis de costos, recursos
humanos necesarios, calidad y confiabilidad
4. Descubrimiento de otras ventajas en el
proceso al dedicar recursos a grandes partidas
de ciertos productos
• Encontrara el nivel de operación óptimo. La tecnología y los
incrementos en la capacidad dictan el tamaño óptimo de las instalaciones.
1. acelerar aprendizajes
2. disminuir inventarios
3. mejorar los procesos
• Construir para el cambio. Los administradores de operaciones integran la
flexibilidad a las instalaciones y el equipo. 4. reducir el número de cambios

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Deseconomías de Escala Economías o deseconomías

• El costo promedio se eleva a medida que

aumenta el tamaño de la instalación

Costo unitario promedio

Dimensión 3
• El tamaño excesivo conlleva Dimensión 1

– complejidad Dimensión 2
– pérdida de enfoque
– ineficiencias
• Varían según la industria
– Proveedor de acero (Dana Corporation) 200
personas Economía de escala D2 Deseconomía de escala D2

– Transporte o electrónica 6000 personas Dimensión óptima

Tasa de producción
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Estrategias de Capacidad Tamaño de la reserva de capacidad

• Cálculo del tamaño de la reserva de capacidad • Capacidad para afrontar los aumentos repentinos de
demanda o pérdidas temporales de capacidad

• Oportunidad y magnitud de la expansión Reserva= 100% - porcentaje de utilización

• Depende de la variabilidad de la demanda y la

flexibilidad de los recursos
• Vinculación con otras decisiones de la
• La variación en la mezcla de productos puede modificar
operación la reserva establecida con anterioridad
• Para industrias de capital intensivo mantener la reserva
al mínimo es vital
• En algunos casos una reserva excesiva oculta las
ineficiencias
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Planificación de la capacidad Planeación de la capacidad

Pronóstico de Agregar instalaciones Agregar personal.
Planeación a largo plazo
la demanda Transformar en
Agregar equipo con tiempo Almacenar o utilizar el
requerimientos Evaluación y de entrega largo inventario
proyección Planeación a mediano plazo Subcontratar Agregar personal.
Agregar equipo Almacenar o utilizar el
inventario
Desarrollo de planes Agregar turnos

Evaluación de alternativos Planeación a corto plazo

- Programar trabajos.

alternativas Programar personal.

Selección de
- Asignar maquinaria.
alternativa
Modificar la capacidad Utilizar la capacidad

Implementación
y control
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Planificación de la capacidad Planificación de la capacidad

Desarrollo de planes alternativos Desarrollo de planes alternativos

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Influencia de distintos factores en el tamaño de los incrementos de la

Planificación de la capacidad capacidad
Desarrollo de planes alternativos

Mayores Menores
Factores incrementos de incrementos de
capacidad capacidad
Probabilidad de pérdidas de ventas Menor Mayor

Posibilidad de economías de escala Mayor Menor

Posibilidad de interrupciones Menor Mayor

Costos fijos Mayor Menor

Flexibilidad Menor Mayor

Riesgos si cambia la demanda Mayor Menor

Aprovechamiento de la capacidad Menor Mayor

Costo de futuras ampliaciones Menor mayor

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Factores que favorecen la estrategia

Estrategia Expansionista
expansionista

Capacidad planeada
Pronóstico de la
Aprovechar la economía de escala
Capacidad requerida
no utilizada
Tasa de aprendizaje más alta
Incremento
de capacidad
Incrementar la participación en el mercado
Tiempo entre
Barrera de entrada a competidores
incrementos Capacidad planeada
no utilizada
Pronóstico de la
Capacidad requerida

Incremento

Capacidad
de capacidad

Tiempo entre
incrementos

Tiempo
Tiempo
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Estrategia de esperar y ver Estrategia de esperar y ver

Ventajas
Pronóstico de la • reduce riesgos de Desventajas
Capacidad requerida pronósticos  adelanto de un
Incremento de optimistas competidor
la capacidad
• ídem cuando se  incapacidad para
Tiempo entre posee tecnología reaccionar cuando
incrementos
obsoleta la oportunidad se
• ídem cuando los presente
supuestos acerca de  idem cuando los
Uso planeado de opciones la competencia son supuestos acerca
a corto plazo inexactos de la competencia
son inexactos
Tiempo
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Estrategia intermedia Vinculación de la capacidad con otras

decisiones
Pronóstico de la
Capacidad requerida
aumento de planeado de capacidad
• Cambio en las prioridades competitivas
• Gestión de Calidad
Tiempo entre • Intensidad de capital
incrementos
• Flexibilidad de recursos
Incremento de
la capacidad
• Niveles de Inventario
• Programación

Tiempo

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Paso 1: estimar los requerimientos futuros

Pasos para las decisiones sobre capacidad

• Cálculo de unidades de procesamiento necesarias

1. Estimar los requerimientos futuros Horas anuales de procesamiento
requeridas por la demanda
Número de maquinas necesarias =
Horas netas disponibles por unidad por año
2. Identificar las brechas
Dxp
M=
3. Desarrollar planes alternativos N x [ 1 – (C/100)]

donde D = pronóstico número de unidades o clientes anuales

4. Evaluar y decidir p = tiempo de procesamiento por unidad o cliente
N = número total de horas de funcionamiento anual
C = reserva o colchón de capacidad deseado

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Paso 1: estimar los requerimientos futuros (cont) Paso 2: identificar las brechas

Si en el proceso intervienen múltiples productos o servicios deberá tenerse en

cuenta el tiempo de preparación de cada línea de procesamiento
• Diferencia entre la demanda y la medida de
capacidad actual
Horas anuales de procesamiento y preparación
requeridas por la demanda • Es necesario utilizar la unidad de medición
Número de unidades necesarias =
Horas netas disponibles por unidad por año
de capacidad adecuada
• Cuando intervienen productos – servicios
n
  D 
∑ D × p +  Q  × s  diferentes deben considerarse las brechas
i =1   productoi por proceso
M =
N [1 − (C / 100 )]

Donde: Q = número de unidades en cada lote

s = tiempo de preparación por lote

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Paso 3: Desarrollar planes alternativos Paso 4: evaluar alternativas y decidir

• No actuar = caso base • Intereses cualitativos

– Adecuación con la estrategia general
– Incertidumbre de la Demanda
• Opciones tiempo tamaño – Cambio en la Tecnología
– Reacción de la Competencia
– Estrategia expansionista
• Intereses cuantitativos
– Estrategia esperar y ver – Flujo de caja atribuible al proyecto

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Herramientas para la planificación de la capacidad

Herramientas para la planificación de la capacidad

• Modelos de filas espera • Árboles de decisión

– usa distribuciones de probabilidad para – evalúa alternativas de expansión cuando la demanda
es incierta y cuando intervienen decisiones
• tiempo de retraso promedio entre clientes
secuenciales de proceso
• utilización del centro de trabajo
• longitud de las filas de espera Demanda baja 0.40 70$

– aplicaciones No expandir
135$ 90$
• mostrador de atención al público Demanda alta 0.60
109$ 2
• centro de máquinas Expandir 135$
1 Demanda baja 0.40
40$
Demanda alta 0.60
220$
148$
Valores = réditos
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Herramientas para la planificación de la capacidad

• Valor del capital

• Grafica del punto de equilibrio

• Técnicas de multicriterio

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