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Docente:

Ing. José Cárdenas Medina

Alumnos:
Chávez Castillo, Dony Guillermo
Garcia Aroni, Jean Carlos
Pariapaza Zuñiga, Hector

Arequipa- Perú
2018
INGENIERIA DE COSTOS Y PRESUPUESTOS

Contenido
INTRODUCCION.............................................................................................................................................. 3
CAPITULO I: ASPECTOS GENERALES ........................................................................................................ 6
1.1 INFORMACION TRIBUTARIA SUNAT ....................................................................................... 6
1.2 NOMBRE COMERCIAL ................................................................................................................. 6
1.3 UBICACIÓN .................................................................................................................................... 6
CAPITULO II: PROCESO ADMINISTRATIVO ............................................................................................. 7
2.1 MISIÓN .................................................................................................................................................... 7
2.2 VISIÓN .................................................................................................................................................... 7
2.3 OBJETIVOS INSTITUCIONALES ......................................................................................................... 7
2.4 ANALISIS FODA .................................................................................................................................... 7
2.4.1 Fortalezas: ......................................................................................................................................... 7
2.4.2 Oportunidades: .................................................................................................................................. 8
2.4.3 Debilidades: ....................................................................................................................................... 8
2.4.4 Amenazas: ......................................................................................................................................... 8
2.5 PROCESOS ADMINISTRATIVOS ........................................................................................................ 9
2.5.1 PLANIFICACION ............................................................................................................................ 9
2.5.2 ORGANIGRAMA ............................................................................................................................. 9
2.6 DIRECCION ............................................................................................................................................ 9
CAPITULO III: COSTOS Y PRESUPUESTOS ............................................................................................. 15
3.1 COSTOS................................................................................................................................................. 15
3.2 CLASIFICACION DE COSTOS ........................................................................................................... 17
3.3 COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION (C.I.F.) ......................................................................... 20
3.3.1 COSTOS DE PRODUCCIÓN ......................................................................................................... 20
3.3.2 MARGEN DE CONTRIBUCION .................................................................................................. 20

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INTRODUCCION
La globalización de la información y la economía facilitan cada vez más que las empresas,

sin distinción de tamaño y lugar, compitan en el mercado nacional e internacional. Esta

situación puede generar nuevas oportunidades para la oferta nacional de muebles y en la

carpintería de madera.

En nuestro país, nueve de cada 10 empresas fabricantes de muebles son pequeñas empresas

con no más de 10 trabajadores y una producción de bajo volumen, entre 500 a 1,500 pies de

madera por mes.

La mayoría de las empresas dirigen su producto al mercado nacional. Algunas empiezan a

participar en el mercado externo a través de su articulación con otras empresas de mayor

tamaño.

El desarrollo y la globalización del mercado de muebles y productos de carpintería, se

caracteriza por:

● La competencia entre empresas de diferentes tamaños, grandes y pequeñas.

● La sustitución de productos de madera por muebles fabricados con materiales

alternativos como: Plástico, metal, acrílico, vidrio, entre otros.

● Los precios en el mercado internacional son los que definen los márgenes de utilidad

y precios en el mercado nacional.

● Los costos de la competencia les permiten flexibilizar los precios y optimizar sus

ganancias.

● Los altos costos de producción en las MYPE, le impiden competir en el mercado

nacional e internacional.
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En el Perú contamos con una gran riqueza y variedad de especies comerciales de madera.

Sin embargo son muy pocas especies las que se pueden encontrar fácilmente en el mercado.

En el proceso de producción, los factores que inciden sobre el costo son los siguientes:

● La falta de una oferta estandarizada de madera predimensionada y seca.

● El mantenimiento inadecuado de los equipos de corte, que incrementan defectos y

desperdicios en el habilitado y maquinado de las piezas de madera.

● Las fallas o defectos en el proceso de producción y reprocesos por deficiente control

de calidad durante el proceso productivo.

● Inadecuados flujos de producción y el no uso de dispositivos (machinas y topes) para

la producción homogénea y estandarizada de los productos en serie.

● Falta de calificación del personal.

● Deficiente aplicación de la técnica de costeo e inadecuado conocimiento del costo de

producción.

Estas características, exigen a la MYPE enfrentar nuevos desafíos para poder competir,

tales como:

● Incrementar la productividad de la mano de obra con programas de capacitación y

actualización tecnológica.

● Incrementar el rendimiento de la materia prima, insumos y materiales a través de un

mejor aprovechamiento de los mismos y la estandarización de la producción.

● Reducir los costos de producción (mano de obra, materia prima, insumos, materiales,

máquinas, equipos y herramientas).

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● Mejorar la calidad de los productos a través del diseño y una adecuada gestión de la

calidad.

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CAPITULO I: ASPECTOS GENERALES

1.1 INFORMACION TRIBUTARIA SUNAT

No cuenta con RUC

1.2 NOMBRE COMERCIAL

Carpintería y Ebanistería “Rosario”

1.3 UBICACIÓN

Horacio Zevallos, Zona 12, Manzana D, Lote11

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CAPITULO II: PROCESO ADMINISTRATIVO

2.1 MISIÓN

Proveer a nuestros clientes la mejor calidad en nuestros servicios de carpintería

satisfaciendo la necesidad de innovación en sus hogares.

2.2 VISIÓN

Nuestra visión es la de ser una empresa líder dentro de nuestro entorno y ofrecer los

productos más innovadores y de la más alta calidad, convirtiéndonos en una importante

opción en el mercado por calidad, eficiencia y rentabilidad.

2.3 OBJETIVOS INSTITUCIONALES

Como principal objetivo de la empresa es la satisfacción del mercado local.

2.4 ANALISIS FODA

2.4.1 Fortalezas:

 Cuenta con maestros carpinteros altamente capacitados

 Diseñador con experiencia en diseños de mobiliarios para el hogar.

 Muebles con diseños funcionales

 Modelos con diseño diferenciado

 Productos de alta calidad

 Mano de obra calificada

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2.4.2 Oportunidades:

 La diversidad de árboles del territorio nacional, permite generar diversos tipos de

madera a diferentes precios.

 Existe actualmente bajo nivel de innovación en diseño y desarrollo de productos.

 Nuevos canales en desarrollo, por ejemplo, Retail.

 Crecimiento del sector

2.4.3 Debilidades:

 La tercerización de la producción de muebles puede incurrir en la poca

especialización productiva.

 No contar con talleres propios, no permite la eficiente administración de recursos en

la cadena productiva considerando la informalidad del sector.

 Tendencia al uso de nuevos materiales para la fabricación de muebles.

2.4.4 Amenazas:

 Productos importados de bajo costo.

 Los diseños de los muebles pueden ser copiados

 Los centros de producción (talleres) se caracterizan por la falta de conocimiento

técnico y de gestión para responder a las exigencias del mercado.

 Gran cantidad de competencia de tiendas grandes como Sodimac, Maestro, etc

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2.5 PROCESOS ADMINISTRATIVOS

2.5.1 PLANIFICACION

 El diseño conlleva el desarrollo de una idea por parte del diseñador, según los

criterios de la empresa.

 Esta idea toma forma en dibujos de distintos modelos y variaciones de ellos, en la

confección de los planos de su despiece y en los prototipos.

 El diseño consiste en definir tanto la estética, las dimensiones, como la forma en la

que se va a ejecutar el mueble

2.5.2 ORGANIGRAMA

Gerente
Propietario

Maestros Maestro Ayudante de


Carpinteros Laqueador Carpinteria

2.6 DIRECCION

i. Estrategias para motivar a los empleados

Está comprobado que los empleados motivados son más productivos. Acuden al trabajo

más contento, aprovechan mejor el tiempo, rinden más y eso conlleva mejores resultados

para la compañía. Un claro beneficio tanto para la empresa como para el propio trabajador.

Más allá de los sueldos, las pagas extra y los incentivos económicos, existen otras formas

de motivar al personal para que se sienta a gusto en su puesto laboral. Crear un clima de

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trabajo agradable, reconocer los logros o ser flexible en el horario son algunas de las claves

para mantener una plantilla entusiasmada y garantizar el éxito de la empresa.

ii. Etapa de nacimiento y desarrollo

Vamos a empezar definiendo en qué consiste la etapa de nacimiento. En este período es

cuando la empresa se constituye legalmente y se instala en el local donde operará. Los

procesos más difíciles para la empresa en esta etapa son conseguir el financiamiento para

operar y mantenerse, además de contactar a tus primero clientes.

La segunda etapa es la de desarrollo. En esta la empresa debe de empezar a obtener una

estabilidad por sí misma sin depender de financiamiento, asimismo, incrementar la cartera

de clientes, aumentar el número de empleados por la demanda de trabajo y gestionar

técnicas de mercadeo para posicionarte en la mente de los consumidores. Si el crecimiento

es muy grande, es posible que en este momento necesites adquirir nuevas oficinas. Ojo con

esta etapa, porque debes tratar de que el crecimiento sea sostenible.

iii. Etapa de Profesionalización y Eficiencia

Al momento de diagnosticar la situación actual de las pequeñas y medianas empresas

familiares latinoamericanas, resulta habitual encontrar que una de sus más grandes falencias

radica en la pobre gestión administrativa desarrollada por sus directivos y/o propietarios,

hecho resultante de los escasos niveles de profesionalización que poseen los integrantes de

la organización. En este sentido, tender a una gestión equilibrada y eficiente compromete a

la formación profesional de líderes capaces de garantizar procesos de rentabilidad y

crecimiento comercial para este tipo de compañías, dentro de un marco coherente con las

exigencias establecidas por el actual entorno de la globalización de los mercados.

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iv. Etapa de Improvisación

v. Propuesta Para Mejorar El Liderazgo

Las organizaciones deben ser capaces de adaptarse al entorno competitivo al que se

enfrentan día a día, pues las diferentes variables como la competencia, productividad,

desarrollo económico, la tecnología y factores internos en el que se desarrollan así lo

requieren; esto ha hecho que las empresas desarrollen estrategias al interior, para ser más

competitivas y hacer frente a los constantes cambios, considerando el comportamiento

humano como determinante dentro del proceso administrativo. En consecuencia con lo

anterior, una de las estrategias adoptadas para hacer frente a estas variables del contexto se

encuentra focalizada en el liderazgo que ejerce el ser humano, siendo este un influenciador

determinante para el desarrollo de las compañías y clave para el desarrollo organizacional.

De esta forma el ser humano y el liderazgo toman gran importancia, configurándose en la

actualidad como un fenómeno de análisis propio de la administración, ya que se somete a

consideración las capacidades de los dirigentes para incidir en las actitudes, acciones y

emociones de los dirigidos.

vi. Liderazgo Transaccional.

El liderazgo que incluye la planificación de una meta y la motivación de las personas de

las que está a cargo, para poder alcanzarla. Si algo hay que lo caracterice, es la manera que

tiene de fijarse en los intereses personales de los miembros que forman parte de un equipo,

para incluirlos en la medida de lo posible dentro de un proyecto y así, que todos puedan

adquirir un mayor compromiso con el objetivo a lograr.

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vii. Canales de Comunicación

La gestión de la comunicación interna es muy importante para mantener el buen

funcionamiento de la organización. No solo contribuye a una administración más ordenada

y eficaz de los recursos humanos, sino que permite el establecimiento de un clima laboral

saludable.

Existen diversos canales de comunicación que las empresas pueden utilizar. Cabe señalar

que estos pueden ser de dos tipos: formales e informales. Los primeros sirven para

transmitir la información oficial (comunicados, órdenes, memorandos, etc.), mientras que

los segundos se componen de las conversaciones y rumores. Si bien los canales formales

permiten llevar un control más eficaz del flujo de la información, no permiten pronosticar

por sí solos el comportamiento colectivo dentro de la organización.


viii. Esquema del Plan Estratégico de Comunicación

11. CONTROL

i. Control de Productividad

La mejora de la productividad pasa por identificar claramente los factores que la

determinan:

 Identificar seis grandes grupos de factores

 Todos los factores de la rueda, interactúan entre sí

 La dirección debe seleccionar cuidadosamente aquellos que le resulten más convenientes,

analizando las interrelaciones existentes tratando de buscar el compromiso de todos los

departamentos de la empresa

Para realizar contrastes para sacar conclusiones:

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 Debemos incidir en cada uno de los factores

 Selección de un año base

 Deflactar producción con respecto a un año base

ii. Diseño De La Medición Para Indicadores De Eficiencia

Los indicadores de eficiencia empresarial permiten evaluar el grado de consecución y

cumplimiento de los objetivos estratégicos. Su utilidad depende de que, a la hora de

proceder a su definición y establecimiento se garantice su fiabilidad y consistencia,

evitando ambigüedades.

Hay que tener en cuenta que su objetivo último es facilitar el análisis de la situación de la

compañía y los procesos para dotar de precisión y eficacia a la toma de decisiones, desde

un conocimiento óptimo de la realidad de la empresa.

iii. Encuesta sobre Satisfacción del cliente

Una encuesta de satisfacción es un estudio que sirve para medir qué tan satisfechos están

los clientes y cuál es el nivel de compromiso que tienen hacia una marca, producto o

servicio. Realizar una encuesta de satisfacción siempre es la mejor manera de conocer lo

que opinan los clientes.

Existen muchos métodos para hacer encuestas, sin embargo, realizar una encuesta de

satisfacción en línea siempre será la mejor opción, ya que es el recurso más económico,

rápido y fácil.

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A través de una encuesta de satisfacción puedes conocer también a tus clientes

insatisfechos y prevenir que abandonen tu marca, producto o servicio. Así, tendrás las

herramientas para cumplir con las expectativas de tus clientes y no afectar los ingresos de

tu empresa.

iv. Indicadores sobre la marcha de la empresa

Son las siglas de Key Performance Indicator, Indicador Clave de Desempeño. Es decir, es

algo que puedes utilizar para saber si un determinado proceso funciona bien o no.

Estos indicadores nacen para ver cómo algo va progresando y forman parte del día a día de

las empresas en diversas áreas: compras, logística, ventas, servicio al cliente. De hecho las

grandes compañías utilizan estos KPIs para saber si las acciones que están llevando a cabo

funcionan o no como se esperaba.

Estas mediciones pueden ser financieras o no financieras y ayudan tanto a ver la situación

actual como para definir una línea de acción futura, por eso, una vez que los KPIs son

definidos por narices hay que implantar un proceso de monitorización.

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CAPITULO III: COSTOS Y PRESUPUESTOS

3.1 COSTOS

Los principales elementos que intervienen en el costo de producción de un lote son:

1. Materia Prima e Insumos.

2. Mano de Obra.

3. Materiales

4. Gastos Generales.

Veamos que incluyen cada uno de estos elementos:

① Materia Prima e Insumos, son todos los elementos que se utilizan en la producción y

constituyen parte del producto.

Materia prima, es el elemento principal para elaborar nuestro producto. Ejemplo: la

madera.

Insumos, son los elementos que forman parte del producto y los podemos identificar por

simple observación del producto. En la producción de una puerta u otro producto de

carpintería podemos utilizar diversos insumos en las diferentes fases de producción:

 Insumos en el habilitado y maquinado, se considera a la madera, triplay y otros

derivados de la madera que se usa para elaborar la puerta.

 Insumos en el ensamble, se considera a la cola, clavos, tornillos.

 Insumos en el acabado, se considera a los barnices, lacas, cerrajerías y otros

accesorios que forman parte del mueble.


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② Materiales. Son los elementos necesarios para la fabricación del producto, pero que no

están incorpora- dos en él. Incluye los elementos de limpieza. Ejemplo: Waype, esponjas,

lijas, combustible, aceite.

③ Mano de Obra. Es el costo de remuneraciones y contribuciones sociales de los

trabajadores que realizan la producción. Los tipos de remuneraciones más comunes en las

empresas son:

 Remuneración a destajo: Comprende el pago al personal por determinada cantidad

de producto o parte del mismo (piezas).

 Remuneración por jornales o salarios: Comprende el pago al personal por día o por

semana, independiente mente de la cantidad de productos que realicen.

 Servicio de terceros: Comprende el pago de personas naturales o empresas para la

realización de una parte del proceso productivo.

④ Gastos Generales. Se considera a todos los pagos y consumos para la producción que

no están considerados en la materia prima e insumos, materiales y mano de obra. Los

gastos generales más comunes en la producción de muebles o carpintería en madera son los

siguientes:

 Depreciación de máquinas, equipos y herramientas. Está constituido por la reserva

en dinero que se debe realizar para reponer las máquinas, equipos o herramientas.

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La depreciación se estima dividiendo el precio de compra entre tiempo de vida útil.

La vida útil puede estimarse en años, meses, días u horas.

 Mantenimiento de máquinas, equipos y herramientas. Se considera la

implementación del mantenimiento preventivo de la maquinaria y correctivo así

como las herramientas en si y sus conexos. Ejemplo el afilado de cuchillas y discos.

 Servicios básicos para la producción, como son: la corriente eléctrica, agua, servicio

telefónico aso- ciado directamente a la producción, entre otros.

 Alquiler de local del área de producción.

 Útiles de oficina, tales como: Papel, lapiceros y otros útiles que empleamos para

planificar o registrar en las actividades de producción.

 Intereses financieros, generados por préstamos para la compra de máquinas, equipos

herramientas, materia prima, insumos o materiales otorgados por una entidad

financiera u otra fuente de financiamiento (parientes, prestamistas privados, etc.).

 Amortizaciones. Son los costos incurridos por pagos o gastos por elementos que se

requieren para la producción y tienen una vida útil que transciende un lote de

producción. Ejemplo: Licencia de funcionamiento del taller, evaluaciones de

defensa civil, etc.

3.2 CLASIFICACION DE COSTOS

Elementos del Costo de Producción C. Fijo C. Variable C. Directo C. Indirecto


Materia Prima
Madera Tornillo x x
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Triplay x x
Insumos
Laca Selladora Piroxilina x x
Thinner Acrílico x x
Cola Sintetica x x
Clavos 1 ½ x x
Tornillo sparx 1 ¼ x x
Bisagras x x
Materiales
Lija de papel # 80 x x
Lija de papel # 150 x x
Lija de papel # 220 x x
Lija al agua # 400 x x
Lija al agua # 1000 x x
Waype x x
Mano de Obra
Maestro ( jornal) x x
Ayudante x x
Destajero x x
Gastos generales
Depreciación de máquinas, equipos y
herramientas x x
Sierra Circular x x
Garlopa x x
Cepilladora x x
Tupí x x
Lijadora de banda x x
Pistola Claveadora x x
Lijadora portátil x x
Compresora x x
Sargentas 30” x x
Escuadra x x
Wincha x x
Taladro Inalámbrico x x
Prensas de 30” x x
Espátula x x
Mantenimiento de máquinas, equipos y
herramientas x x

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Sierra Circular x x
Garlopa x x
Cepilladora x x
Tupí x x
Lijadora de banda x x
Pistola Claveadora x x
Compresora x x
Taladro Inalámbrico x x
Amortizaciones x x
Otros Gastos
servicios básicos x x

C.
Elementos del Costo de Producción C. Fijo C. Variable C. Directo Indirecto
Gastos generales
Depreciación de máquinas, equipos y
herramientas x x
Sierra Circular x x
Garlopa x x
Cepilladora x x
Tupí x x
Lijadora de banda x x
Pistola Claveadora x x
Lijadora portátil x x
Compresora x x
Sargentas 30” x x
Escuadra x x
Wincha x x
Taladro Inalámbrico x x
Prensas de 30” x x
Espátula x x
Mantenimiento de máquinas, equipos
y herramientas x x
Sierra Circular x x
Garlopa x x
Cepilladora x x
Tupí x x
Lijadora de banda x x
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INGENIERIA DE COSTOS Y PRESUPUESTOS

Pistola Claveadora x x
Compresora x x
Taladro Inalámbrico x x
Amortizaciones x x
Otros Gastos
servicios básicos x x

3.3 COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION (C.I.F.)

3.3.1 COSTOS DE PRODUCCIÓN

Pv 320
CV 229,61
MC 90,39
CF 182,6
PE 2,020134971

PUNTO DE EQUILIBRIO
500.00

400.00

300.00
Utilidad Operativa

200.00

100.00

0.00
0 1 2 3 4 5 6 7
-100.00

-200.00

-300.00
Unidades Vendidas

3.3.2 MARGEN DE CONTRIBUCION

Unidades 3
ingresos 960
Util. En Oper 88,57
MC 271,17
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5. KARDEX Y METODOS DE EVALUACION DE EXISTENCIAS

El kardex es un documento, tarjeta o registro utilizado para mantener el control de la

mercadería cuando se utiliza el método de permanencia en inventarios, con este registro

podemos controlar las entradas y salidas de las mercaderías y conocer las existencias de

todos los artículos que posee la empresa para la venta.

i. Método PEPS

El método PEPS parte las primeras unidades de productos que se compraron

fueron las que primero se vendieron. En una economía inflacionaria esto quiere

decir que el costo de las mercancías o productos vendidos se determina con base

en los precios más antiguos y, en consecuencia, las utilidades presentadas van a

ser artificialmente más altas, aunque los inventarios no vendidos queden

registrados, en el balance, a los precios más próximos o actuales.

INVENTARIO FINAL COSTO DE VENTAS


UNIDADES PRECIO TOTAL UNIDADES PRECIO TOTAL
510 35.00 17850 400 20.00 8000
750 38.00 28500 500 30.00 15000
840 40.00 33600 980 35.00 34300
2100 38.07 79950 1880 30.48 57300

ii. Método UEPS

El método UEPS es el inverso del método PEPS porque éste, contrario a aquél,

parte de la suposición de que las últimas unidades en entrar son las que primero

se venden y, en consecuencia, el costo de ventas quedará registrado por los

precios de costo más altos, disminuyendo así la utilidad y el impuesto a pagar,

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INGENIERIA DE COSTOS Y PRESUPUESTOS

pero subvaluando el monto monetario de los inventarios, que aparecerá

valorizado a los precios más antiguos.

INVENTARIO FINAL COSTO DE VENTAS


UNIDADES PRECIO TOTAL UNIDADES PRECIO TOTAL
1200 35.00 42000 840 40.00 33600
500 30.00 15000 750 38.00 28500
400 20.00 8000 290 35.00 10150
2100 30.95 65000 1880 38.43 72250

iii. Método de Promedio Ponderado

Se basa en el supuesto de que tanto el costo de ventas como el de los inventarios

finales deben evaluarse a un costo promedio, que tenga en cuenta el peso

relativo del número de unidades adquiridas a diferentes precios:

 Costo de los artículos disponibles

 Unidades disponibles para la venta

Cuando se utiliza el sistema permanente de inventarios pueden presentarse dos

situaciones que arrojarían resultados diferentes para la valuación del inventario

final y la determinación del costo de ventas. En la primera, si los costos

únicamente se registran al final del período (mes, trimestre, semestre o año), en

esa fecha se calcula un sólo costo promedio. Con ajustes por inflación, el

procedimiento es el mismo sólo que tomando en cuenta los ajustes acumulados

practicados a los inventarios iniciales y a las compras, cuando apliquen en éste

último caso:

 Costo ajustado de los artículos disponibles

 Unidades disponibles para la venta

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INGENIERIA DE COSTOS Y PRESUPUESTOS

El método de costo promedio ponderado es el de uso más difundido, en razón de

que toma en cuenta el flujo físico de los productos, especialmente cuando existe

variación de precios y los artículos se adquieren repetitivamente. A éste método

se le señala, como una limitación, el hecho de que los inventarios incorporan

permanentemente costos antiguos que pueden provocar alguna distorsión frente

a precios más actuales. Sin embargo, esta limitación parece que quedaría

subsanada con la aplicación del sistema integral de ajustes por inflación y, más

aún, con una correcta distribución de dichos ajustes entre inventario final y

costo de ventas.

INVENTARIO FINAL COSTO DE VENTAS


UNIDADES PRECIO TOTAL UNIDADES PRECIO TOTAL
1200 34.48 41376 840 34.48 28963.2
500 34.48 17240 750 34.48 25860
400 34.48 13792 290 34.48 9999.2
2100 34.48 72408 1880 34.48 64822.4

5. MATRIZ DE CENTRO DE COSTOS

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