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Universidad Tecnológica
Fidel Velazquez
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA FIDEL VELAZQUEZ
CARRERA: ING. EN DESARROLLO E INNOVACIÓN EMPRESARIAL
SISTEMA EJECUTIVO
Asignatura: Integradora II Fecha:
Cuatrimestre: Enero-Mayo Plan de estudios: 2010 Hoja: Página 2 de 24
INTEGRADORA II
I.- Diagnostico
Diagnostico administrativo
Surge como una necesidad empresarial por detectar los problemas que ocasionan
crisis dentro de la empresa, así como las necesidades de adaptación del presente
al futuro.
Recopilación de información.
Análisis organizacional o administrativo
Obtención de conclusiones.
Propuesta y plan de acción.
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CARRERA: ING. EN DESARROLLO E INNOVACIÓN EMPRESARIAL
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Asignatura: Integradora II Fecha:
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Recopilación de información
La información que se recoge debe ser lo más exacta posible, pues representa la
base para las futuras conclusiones, cuando el analista es experto en diagnósticos
bastará la información objetiva con solo observar o intuir cual es el problema
directo o al menos tratar de comprender los síntomas directos; la información
deberá ser procesada y analizada con mucho cuidado pues de ella dependerán
las posibles soluciones a los problemas detectados, es necesario indicar que cada
fuente de información es variada y diferente en relación a la fuente original y que
cada una de ellas agrega valor al analizarla y contribuye a la solución final.
Análisis de la estructura
Los aspectos que se deben evaluar como mínimo son los siguientes:
Organigrama estructural.
Niveles jerárquicos.
Tipos y líneas de autoridad.
Tramos de control.
Recursos existentes.
Dependencia y relación con otras aéreas.
La base para este tipo de análisis la representa cada uno de los puestos de
trabajo que integran la estructura organizacional, por lo tanto es importante
verificar:
Comprende el estudio de los procesos que se desarrollan dentro del área objeto
de estudio, así como el aporte que ofrecen parcialmente a los procesos generales
de la organización en los cuales se ve involucrada. La base para este tipo de
análisis la representa la secuencia de cada una de las actividades que se
desarrollan dentro del área objeto de estudio:
Procesos principales.
Sub procesos.
Procesos contingentes.
Actividades que se llevan a cabo que corresponden a procesos de otras
áreas.
Análisis de relaciones
Los tipos de relaciones que se deben definir y evaluar son los siguientes:
Obtención de conclusiones
Todas las etapas del diagnóstico administrativo están íntimamente ligadas, cada
una de ellas puede producir conclusiones, aún antes de finalizar la recolección de
los datos, y por simple observación al inicio del estudio dando resultados
comprobados posteriormente por medio de la información obtenida.
Siguiendo las etapas o fases anteriores es justo indicar que también se deben
analizar tanto la organización del área afectada como las técnicas de dirección
empleadas para su funcionamiento, actividades y relaciones entre sus elementos,
crecimiento del área y la etapa en la que se encuentra determina que objetivos
persigue, que políticas y procedimientos emplea cuál es su estructura formal y que
reglamentos la establecen, cuáles son los canales de comunicación y distribución
utilizados, en qué manera se motiva o incentiva al personal y si se ha considerado
el eventual retiro de alguno de ellos.
Por último se debe elaborar un listado de las cosas que están mal y producen
fallas dentro de la organización, para obtener conclusiones parciales de los
problemas y la forma de resolverlos en importancia relativa a la solución final,
seleccionar las posibles soluciones y establecer o estructurar un plan de acción.
Es la sincronización del detalle de las acciones a tomar, tanto para llevar en orden
la investigación, el análisis de la información y para tener la facilidad de soluciones
posibles en la organización o reorganización que determina cuales fases son
necesarias para una investigación real, que áreas son afectadas en el estudio, que
objetivo se persigue, cuáles recursos son necesarios para el análisis, obtener
conclusiones que permitan recomendar las posibles soluciones o alternativas para
un mejor resultado, evaluando el tiempo necesario, sus costos de y para la
operación y la metodología a adoptar en el nuevo sistema indicado en el proceso
de estudio.
Diagnostico financiero
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Cuatrimestre: Enero-Mayo Plan de estudios: 2010 Hoja: Página 11 de 24
1. Gestión de activos
2. Gestión de liquidez
3. Gestión de financiamiento
4. Gestión de patrimonio
5. Gestión de ventas
6. Gestión de costo
Gestión de productividad
Diagnostico organizacional
Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se deben cumplir
algunos requisitos básicos:
5) El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del
cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor.
Diagnóstico funcional
Diagnóstico cultural
Diagnóstico funcional
Métodos y técnicas
Diagnóstico cultural
Métodos y técnicas
Anteproyecto
Proyecto
Los dos elementos básicos que incluye esta definición son: Las actividades y Los
recursos.
Las actividades son las tareas que deben ejecutarse para llegar en conjunto a un
fin preestablecido (objetivo deseado); por ejemplo: recopilar información; realizar
diagnósticos; confeccionar un diseño global de un procedimiento, programar,
escribir manuales de procedimiento, etc.
Los recursos son los elementos utilizados para poder realizar la ejecución de cada
una de las tareas; como por ejemplo: hardware, programas de base (sistemas
operativos), programas de aplicación, discos de almacenamiento, energía,
servicios, inversiones de capital, personal, información, dinero y tiempo.
Ahora piense por un instante en cada uno de los proyectos que se desarrollan en
las organizaciones, y verá que todos ellos tienen cometidos que deben cumplirse
en un cierto plazo de tiempo y que además requieren de la concurrencia de otras
personas.
Los administradores eficaces de proyectos, son los que logran que el trabajo se
ejecute a tiempo, dentro del presupuesto, y conforme a las normas de calidad
especificadas.
LISTA DE COTEJO
FORMATO1
PASO 1: Definir con claridad el proyecto, así como las razones para trabajar en el.
El nombre del Proyecto deberá indicar claramente el
1. NOMBRE DEL PROYECTO
contenido del trabajo.
Especificar número de eje estratégico y área temática de
2. EJE ESTRATÈGICO
estudio.
INTEGRANTES DEL En primer lugar colocar el nombre del Coordinador, el
3. Secretario y hasta un máximo de 10 integrantes.
EQUIPO
Personal que se requiere como apoyo para la elaboración
4. PERSONAL DE APOYO
del proyecto (Expertos)
5. LUGAR Y FECHA Municipio, Región, Estado y fecha de elaboración.
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FORMATO 2
Considerar la relevancia, en base a la frecuencia del
problema, especificando (si cuenta con datos)
cuantitativamente mediante número y porcentaje del
6. JUSTIFICACIÒN problema. Además señale la factibilidad de la realización
del estudio (recursos); grado de aceptación de las
autoridades, posibilidades de aplicación de los resultados
y urgencia.
Definir objetivo general del proyecto dejando claramente
7. OBJETIVO GENERAL
establecido que se quiere alcanzar con el proyecto.
Utilice un objetivo para cuantificar el problema, uno para
OBJETIVOS ESPECÍFICOS determinar los factores que intervienen, otro para
8. identificar la interrelación entre factores y uno para que
DEL PROYECTOS defina los beneficios potenciales del proyecto.
Utilizar verbo en infinitivo.
Enuncie al menos una meta por cada objetivo específico.
9. METAS Las metas deben ser medibles. Meta: objetivo
cuantificable.
PASO 2. Realizar diagnostico estratégico a través del análisis interno,
identificando fortalezas y debilidades y el análisis externo identificando
amenazas y oportunidades. Utilice para este fin la matriz FODA.
Fortalezas: cualidades y capacidades que tiene la
organización y que deben mantenerse y enriquecerse.
Debilidades: aspectos que han obstaculizado o detenido
el correcto desempeño.
10. MATRÌZ FODA Oportunidades: fenómenos que ocurren en el exterior y
que pueden tomarse y aprovechar para crecer y
desarrollarse.
Amenazas: fenómenos que surgen en el exterior y que
ponen el peligro los planes y programas.
PASO 3: Analizar hechos y datos para determinar la causa raíz. Para eliminar
realmente el problema, se necesita realizar un análisis profundo del proceso
para aislar las causas raíz que originan el mal resultado. El análisis se basa
fuertemente en las experiencias, en los hechos y datos que describen la
situación actual.
FORMATO 4
DIAGRAMA DE CAUSA- De preferencia se deberá ver la posibilidad de medir todas
11. EFECTO O ESPINA DE las causas para determinar cuales de ellas son realmente
importantes.
PESCADO
PASO 4: Plan de acción. Establecer acciones para eliminar las causas raíz.
Determinar acciones preventivas para evitar que el proceso sea afectado
de nuevo por los efectos de la causa raíz. Además debemos diseñar un
plan de ejecución de dichas acciones.
FORMATO 5
12 ASPECTOS POR Tomar la causa raíz del diagrama de causa-efecto o
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Bibliografía
Frances, A.
Estrategias y planes para la empresa con el cuadro de mando integral
Contabilidad administrativa
Pearson Educación México
2006
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Cuatrimestre: Enero-Mayo Plan de estudios: 2010 Hoja: Página 24 de 24
Velasco Sánchez, J
Gestión de la calidad: Mejora continua y sistemas de gestión; teoría y practica
Ediciones pirámide
2005