I.

ADMINISTRACIÓN Y ADMINISTRADORES

1. ¿qué es la administración?

La administración es la planeación, organización, dirección y control de los recursos

humanos y de otra clase, para alcanzar con eficiencia y eficacia las metas de la
organización. Los recursos de una organización comprenden bienes, como la gente
y sus capacidades, habilidades (Know-how) y experiencia; la maquinaria, materias
primas, tecnologías de cómputo y de información, y patentes, capital económico y
empleados y clientes leales.

2. el administrador

Es la persona que debe influenciar en los subordinados, para el logro de objetivos

tanto personales como organizacionales o institucionales, este motivara
efectivamente a los trabajadores y de él dependerá el rendimiento efectivo, él es el
guía presta apoyo y da recompensas que van a contribuir a conseguir los objetivos y
metas propuestas.

3. Alcanzar un alto desempeño: meta del administrador

Una der las metas más importantes que las organizaciones y sus miembros tratan de
alcanzar es proporcionar un bien o servicio que los clientes valoren o deseen. Según
la directora Anne Mulcahy la meta principal es dirigir Xerox para crear un nuevo flujo
de bienes y servicios - como copiadoras rápidas más confiables, mejor apoyo a la
clientela de las copiadoras, copiadoras de color más versátiles y ajustadas a las
necesidades de los consumidores - que estén dispuestos a comprar.

El desempeño organizacional es una medida de la eficiencia y eficacia con que los

gerentes aprovechan los recursos para satisfacer a los clientes y alcanzar las metas
de la organización. El desempeño organizacional aumenta en proporción directa a
los incrementos de la eficiencia y la eficacia (véase la figura 1.1)

La eficiencia es una medida de que tan bien o qué tan productivamente se

aprovechan los recursos para alcanzarlos una meta. Las organizaciones son
eficientes cuando sus gerentes reducen al mínimo la cantidad de insumos (como
mano de obra, materia prima y componentes) o el tiempo que se requiere para
producir un lote determinado de bienes o servicios.

La eficacia es una medida de la pertinencia de las metas que los gerentes decidieron
que persiguiera la organización y del grado en que esa organización alcanza tales
metas. Las organizaciones son eficaces cuando los gerentes escogen metas
apropiadas y las consiguen.
 POC
EFICIENCIA Muchas eficiencia / mucha
Figura 1.1. Eficiencia y desempeño
poca en una organización
eficiencia / mucha
eficacia
El administrador escoge las metas
El administrador escoge las metas
correctas, pero aprovecha mal los
MUCHA correctas y aprovecha bien los
recursos para alcanzarlas.
recursos para alcanzarlas.
Resultado: un productos que los
Resultado: un producto que los
u consumidores quieren, pero que
es demasiado caro parta que lo
consumidores quieren, con
calidad y al precio que pueden
< aprueben.
pagar.

u Poca eficiencia / poca

eficacia
Muchas eficiencia / poca
eficacia I

El administrador escoge las El administrador escoge las

metas incorrectas y aprovecha
POCA
mal los recursos. Resultado: un
producto de mala calidad que los
consumidores no quieren.
metas
inapropiadas, pero aprovecha
bien los recursos para
perseguirlas. Resultado: un
producto de calidad que los
consumidores no quieren

MUCHA
Las organizaciones de alto desempeño son eficientes y eficaces.

4. Las funciones gerenciales principales

El trabajo de la administración es ayudar a la organización a hacer el mejor uso de

sus recursos para conseguir sus metas. ¿Cómo consiguen los gerentes este
objetivo? Realizando las cuatro funciones gerenciales más importantes: planear,
organizar, dirigir y controlar (véase la figura 1.2). En la figura 1.2, las flechas que
enlazan las funciones indican la secuencia en que los gerentes las desempeñan.

Los gerentes de todos los niveles en todos los departamentos (ya sea en
organizaciones pequeñas o grandes, en instituciones con o sin fines de lucro, o que
operen en un solo país o en todo el mundo) son responsables de ejecutar estas cuatro
funciones que estudiaremos en seguida. Lo que logren hacerlo determina la eficacia
y eficiencia de sus organizaciones.

LIC. JORGE ARTURO CARRASCO A. ► Página 2

 Figura 1.2. Las cuatro funciones de la
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administración 4.1. Planear

Planear, es un procesos que usan los administradores para identificar y seleccionar

las metas y los cursos de acción apropiados. Los tres pasos del proceso de
planeación son: 1) decidir qué metas perseguiría la organización, 2) decidir qué
cursos de acción se emprenderán para alcanzar esas metas, y 3) decidir cómo
distribuir los recursos de la organización para conseguir esas metas. Que tan bien
planeen los administradores determina que eficaz y eficiente es la organización, es
decir, su nivel de desempeño.

La planeación es una actividad difícil y compleja porque de ordinario no se sabe

desde el comienzo qué metas debería perseguir la organización ni cual sea la mejor
manera de perseguirlas - que estrategia adoptar - ; la planeación se realiza en
condiciones de incertidumbre.
Los gerentes corren riesgos cuando destinan recursos de la organización a impulsar
una estrategia particular. El resultado del proceso de planeación puede ser el éxito o
el fracaso.

4.2. Organizar

Organizar, es un proceso con el que los gerentes establecen una estructura de

relaciones laborales, de modo que los miembros de la organización interactúen y
cooperen para alcanzar las metas que ésta tenga. Organizar consiste en agrupar a
las personas en departamentos, de acuerdo con las actividades laborales que
desempeñan. Al organizar, los gerentes también tranzas las líneas de mando y
responsabilidad entre individuos y grupos, deciden cual es la mejor manera de
coordinar los recursos de la organización, principalmente los recursos humanos.

El resultado de organizar es la creación de una estructura organizacional, que es el

sistema formal de relaciones de actividades y rendición de cuentas que coordina y
motiva a los miembros para que colaboren en la consecución de las metas
organizacionales. Esta estructura determina la mejor manera de aprovechar los
recursos de la organización para crear viene y servicios.

4.3. Dirigir

La visión de una organización es la declaración breve, concisa y alentadora de lo

que la organización intenta llegar a ser y las metas que se fija para lograrlos: su
anhelado estado futuro.

Al dirigir, los gerentes no solo articulan una visión clara que deben seguir los
miembros de la organización, sino también los revitalizan y facultan para que
entiendan la parte que representan en la consecución de las metas de la
organización. El liderazgo implica que los gerentes ejerzan sus habilidades de poder,
personalidad,influencia, persuasión y comunicación para coordinar a individuos y
grupos a fin de que sus actividades y esfuerzos se realicen en armonía. Además,
alienta a los empleados a conseguir un desempeño superior para ayudar a la
organización a alcanzar su visión y metas. Otro resultado del liderazgo es una fuerza
de trabajo muy motivada y comprometida.

LIC. JORGE ARTURO CARRASCO A. ► Página 4

4.4. Controlar

Al controlar, los gerentes evalúan en qué medida la organización consigue sus

metas y emprende las acciones correctivas necesarias para sostener o mejorar el
desempeño. Por ejemplo, los gerentes supervisan el desempeño de individuos,
departamentos y la totalidad de la organización, para verificar que cumplen con los
criterios deseables de desempeño.

El resultado del proceso de control es la capacidad para medir el desempeño con

exactitud y regular la eficiencia y la eficacia de la organización. Para ejercer el control,
los gerentes deben decidir que metas medirán, quizá las que conciernen a la
productividad, calidad o sensibilidad para con los clientes. Luego tiene que diseñar
sistemas de información y control que les den los datos que necesitan para evaluar
el desempeño, esto es, determinar hasta qué grado se han alcanzado las metas. La
función de control también permite a los gerentes evaluar su propio desempeño en
las otras tres funciones gerenciales (planear, organizar y dirigir) y adoptar las
medidas correctivas.

5. La realización de las tareas administrativas: la tipología de Mintzberg

Nuestro análisis de las tareas administrativas parece indicar que el trabajo de un

gerente o directivo está muy orquestado y que la administración es un proceso lógico
y ordenado, en que los gerentes calculan de manera racional la mejor forma de usar
los recursos para alcanzar las metas de la organización. En realidad, ser gerente a
menudo significa actuar emocionalmente y apoyarse en los instintos. Las reacciones
rápidas e inmediatas a las situaciones, más que el pensamiento reflexivo y
deliberado, son un aspecto importante de las acciones administrativas. Es frecuente
que los gerentes se hallen cargados con demasiadas responsabilidades y no tengan
tiempo para analizar todos los matices de una situación, por lo que toman decisiones
en condiciones inciertas son estar seguros de saber cuáles son los resultados serán
los mejores. Todavía más, en particular para los objetivos de niveles superiores, la
situación actual están en cambio constante, y una decisión que parece correcta el
día de hoy, puede resultar errónea mañana. La variedad de problemas que enfrentan
los gerentes es enorme (alta diversidad). A menudo, deben atender muchos
problemas de manera simultánea (fragmentación), es común que tengan que tomar
decisiones de golpe (brevedad), y muchas deben apoyarse en la intuición y
experiencia que han ganado en su carrera, desempeñándose su puesto con lo mejor
de sus capacidades.

Henry Mintzberg, quien observó detenidamente a gerentes para identificar con

precisión lo que realmente hacían - hora tras hora, día tras día - clasifico 10
 UNIVERSIDAD CATÓLICA LOS
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Funciones específicas, o conjunto de responsabilidades de puesto, que capotan la

naturaleza dinámica del trabajo administrativo. Mintzberg agrupó estas funciones con
base en que la responsabilidad fuera principalmente de naturaleza de toma de
decisiones, interpersonal o de información; se describe en la tabla 1.1.

Dadas las muchas responsabilidades que tienen los puestos difíciles y complejos,
no sorprende que muchos gerentes sostengan que realizan bien su trabajo, si hace
lo correcto la mitad del tiempo. Y se entiende muchos gerentes experimentados
acepten las fallas de sus subordinados como parte normal de la experiencia de
aprendizaje y un rito que se debe cumplir para convertirse en un ejecutivo eficaz.
Gerentes y subordinados aprenden tanto de sus éxitos como de sus fracasos.

6. Roles gerenciales
Para realizar con eficiencia y eficacia las cuatro funciones de la administración, las
organizaciones agrupan o diferencian a sus gerentes en dos formas principales: por
nivel en la jerarquía organizacional y por tipo de habilidad. Primero, los diferencian
de acuerdo con su nivel o rango en la jerarquía de autoridad de la organización. Los
tres niveles de administradores son los gerentes de primera línea, los
administradores medios y la administración superior, dispuestos en forma jerárquica.
Por lo general, los gerentes de primera línea son subordinados de los
administradores medios y estos, a su vez, lo son de la administración superior.

Tabla 1.1.
Funciones gerenciales identificados por Mintzberg
Tipo de función Función Ejemplos de actividades de función
específica
DECISIONES Empresario
Compromete los recursos organizacionales para
desarrollar bienes y servicios innovadores;
decide ampliarse al mercado internacional para
obtener nuevos consumidores de los productos
de la organización.
Manejador de
disturbios Se mueve rápidamente para tomar medidas
correctivas ante problemas inesperados que
enfrenta la organización desde el ambiente
externo, como una crisis por un derrame de
petróleo, o desde el ambiente interno, como el
suministro de bienes o servicios defectuosos.
Asignador de Distribuye los recursos organizacionales entre
recursos diferentes tareas y departamentos de la

LIC. JORGE ARTURO CARRASCO A. ► Página 6

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Organización; establece presupuestos y sueldos

de los gerentes de primer nivel bajos y medios.
Trabaja con proveedores, distribuidores y
Negociador sindicatos para llegar a acuerdos sobre la
calidad y el precio de los insumos, recursos
humanos y técnicos; trabaja con otras
organizaciones para convenir el
Agrupamiento de recursos y trabajar en
proyectos conjuntos.
INTERPERSONAL Representación
Bosqueja las futuras metas organizacionales a
los empleados en las reuniones de la compañía;
inaugura un nuevo edificio de oficinas
corporativas; expresa los
lineamientos éticos de la organización y los
principios de conducta que los empleados deben
cumplir en sus tratos con clientes y proveedores.
Líder Constituye un ejemplo que los empleados deben
seguir; da instrucciones directas y órdenes a los
subordinados; toma de decisiones relativas al
uso de los recursos humanos y técnicos;
moviliza el apoyo de los empleados a metas
organizacionales específicas.

Enlace Coordinar el trabajo de los gerentes en

diferentes departamentos; establece alianzas
entre distintas organizaciones para compartir
recursos en la producción de nuevos bienes y
servicios.
DE INFORMACIÓN Vigilante Evalúa el desempeño de los gerentes en
diferentes tareas y toma de decisiones
correctivas para mejorar su desempeño;
observa los cambios que ocurren en los
ambientes externo e interno que puedan afectar
la organización en el futuro.
Difusor Informa a los empleados de cambios que
suceden en los ambientes externo e interno que
puedan afectarlos a ellos y a la organización;
comunica a los empleados la visión y el
propósito de la organización.
Vocero Lanza una campaña nacional de publicación
para promover nuevos bienes y servicios;
informa a la comunidad local de los planes
futuros de la organización.
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7. Niveles de Administración

Como lo mencionamos antes, por lo regular las organizaciones tiene tres niveles
administrativos: gerentes de primera línea, gerentes medios y gerentes altos (véase
en la figura 1.3). Los gerentes de cada nivel tienen responsabilidades diferentes pero
vinculadas, para el uso de los recursos organizacionales para incrementar la eficacia
y la eficiencia.

En la base de la jerarquía administrativa se encuentran los gerentes de primera línea,

que también se llaman supervisores. Son responsables de la supervisión diría de los
empleados no administrativos que realizan actividades concretas y necesarias para
producir bienes y servicios. Los gerentes de primera línea trabajan en todos los
departamentos o funciones de una organización.

Gerentes medios
Los gerentes medios, que supervisan a los gerentes de primera línea, se encargan
de encontrar la mejor manera de organizar los recursos humanos y de otro tipo para
alcanzar las metas de la organización. Para aumentar la eficiencia, los gerentes
medios investigan la forma de ayudar a los gerentes de primera línea y los demás
subordinados para que aprovechen mejor los recursos y, gracias a esto, reducir los
costos de manufactura o mejor el servicio a clientes. Para aumentar la eficiencia, los
gerentes medios evalúan si las metas que persigue la organización son pertinentes y
sugieren cambios a la alta gerencia. Muchas veces las observaciones que hacen los
gerentes medios a la alta gerencia, incrementan

LIC. JORGE ARTURO CARRASCO A. ► Página 8

notablemente el desempeño de la organización. Una parte importante del trabajo de
los gerentes medios es desarrollar y perfeccionar capacidades y conocimientos
prácticos (know - how), como la pericia para la manufactura o la mercadotecnia, que
permite a la organización ser más eficiente y eficaz. Los gerentes medios toman miles
de decisiones concretas sobre la producción de bienes y servicios: ¿qué supervisores
de primera línea deberían ser elegidos para este proyecto en particular? ¿Dónde
conseguimos los recursos de la mejor calidad? ¿Cómo organizamos a los empleados
para que aprovechan óptimamente los recursos?.

A diferencia de los gerentes medios, los gerentes de alto nivel son responsables
del desempeño de todos los departamentos. Tienen una responsabilidad
multidepartamental. Fijan las metas de la organización; el tipo de bienes y servicios
que debe producir la compañía; deciden como deben interactuar los departamentos
y vigilan la forma en que los gerentes medios de cada departamento usan los
recursos para alcanzar las metas. En últimas instancia, los gerentes de alto nivel son
los responsables del éxito o fracaso de una organización, y su desempeño está
sometido al escrutinio constante de personas dentro y fuera de la organización, como
otros empleados y los inversionistas.

El director ejecutivo de una compañía es el administrador de mayor nivel y el más

importante; a él rinden cuentas los demás gerentes de alto nivel. Una preocupación
básica del director ejecutivo es la creación de un equipo de alta gerencia
homogéneo, un grupo compuesto por el director ejecutivo, el director de operaciones
y los jefes de los departamentos que mayor responsabilidad tienen en la consecución
de las metas de la organización.

8. Habilidades administrativas
Educación y experiencia permiten a los gerentes reconocer y desarrollar las
habilidades personales que necesitan para usar los recursos organizacionales de la
mejor manera. Michael Dell entendió desde el principio que le faltaba suficiente
experiencia y pericia técnica en marketing, finanzas y planeación como para dirigir él
solo a su compañía. La de otras compañías de TI, como IBM y HP, para que lo
ayudaran a construir su compañía. La investigación ha colaborado que la educación
y la experiencia ayudan a los gerentes a adquirir y desarrollar tres tipos de
habilidades: Conceptuales, humanas y técnicas o específicas del puesto.

Las habilidades conceptuales se demuestran en la capacidad de analizar y

diagnosticar una situación y de distinguir entre causa y efecto. Los gerentes de alto
nivel requieren las mejores habilidades conceptuales, ya que sus responsabilidades
primarias o básicas son la planeación y la organización.
 Planear Organizar Dirigir
Controlar
Gerentes
de alto
nivel

Gerentes
medios

Gerentes
de
primera
línea

Figura 1.4.
Tiempo que dedican los gerentes a las cuatro funciones administrativas

La educación formal y la capacitación son muy importantes como ayuda de los

gerentes para desarrollar sus habilidades conceptuales. La capacitación empresarial
en niveles universitarios y de posgrados (MBA) aporta muchas de las herramientas
conceptuales (teoría y técnicas en marketing, finanzas y otras áreas) que los gerentes
requieren para un buen desempeño. El estudio de la administración ayuda a
desarrollar las habilidades que permiten a los gerentes entender el gran cuadro que
una organización tiene ante sí.
Las habilidades humanas incluyen la capacidad de entender, modificar, dirigir o
controlar la conducta de otros individuos y grupos. La capacidad de comunicar,
coordinar y motivar a la gente, y moldear a los individuos para que formen un
equipo cohesionado, distingue a los administradores eficaces de los ineficaces.
Como las habilidades conceptuales, las habilidades humanas se pueden aprender
con la educación y la capacitación, así como desarrollarse con la experiencia.
Las habilidades técnicas son las habilidades específicas del puesto que se
requieren para cumplir a alto nivel con un tipo particular de trabajo u ocupación. Los
ejemplos incluyen las habilidades especificas es manufactura, contabilidad,
marketing y cada vez más TI de un gerente. Los administradores necesitan un
artesanal de habilidades técnicas para cumplir con eficacia. La gama de habilidades
técnicas que los gerentes necesitan, dependen de la posición que ocupen en su
organización. Por ejemplo el gerente de un restaurante puede necesitar habilidades
culinarias para sustituir la falta de un cocinero, habilidades contables para mantener

LIC. JORGE ARTURO CARRASCO A. ► Página 10

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el control de recibos y costos y manejar la nómina, yhabilidades estéticas para hacer

que el restaurante luzca atractivo para los clientes. (2)
9. Niveles de desempeño del administrador

El administrador debe actuar con:

□ EFICIENCIA: Es la relación entre los recursos que se utilizan y el producto,
procurando minimizar los costos. “ Hacer las cosas correctamente”
□ EFICACIA: Es la capacidad de escoger los objetivos apropiados y lograrlos. Tiene
que ver con los fines “Hacer las cosas correctas”.
□ EFECTIVIDAD: Es alcanzar los objetivos de la empresa haciendo el mejor uso de
los recursos para lograrlos. Suma de E + E = EFECTIVIDAD “Hacer
Correctamente las cosas correctas”.
III. PROCESO ADMINISTRATIVO: PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN

1. LA PLANEACIÓN
Planeación, en el sentido más universal implica tener uno o varios objetivos a realizar
junto con las acciones requeridas para concluirse exitosamente.

El proceso de planeación, que en muchos países se utiliza como sinónimo de

planificación, consiste básicamente en tomar decisiones por adelantado. El proceso
de planeación es equivalente al proceso de Toma de decisiones.

Por ejemplo, cuando por la mañana planeamos nuestro día y elegimos qué medio de
transporte utilizaremos para ir al trabajo, estamos anticipando la decisión que de no
haberlo planeado igual hubiéramos tenido que tomar. Estas acciones no se limitan a
la organización temporal de conductas motoras sino también a la planificación de
pensamientos para realizar lo conducente. No es necesario ejecutar ninguna
conducta motora y podemos evocar la información almacenada tanto en la memoria
semántica como en la memoria episódica o la memoria perceptiva.

1.1. Etapas de la Planeación

Dado que se trata de un proceso de toma de decisiones, se pueden distinguir varias
etapas:

❖ Identificación del problema.

❖ Desarrollo de alternativas.
❖ Elección de la alternativa más conveniente
❖ Ejecución del plan

Una descripción más detallada de estas etapas debería buscarse en el proceso de

Toma de decisiones.

1.2. Importancia de la planeación

La planeación es la proyección impresa de las acciones de corto, mediano y largo
plazo de las empresas para que operen con éxito tanto al interior como en el contexto
en el que actúan, lo cual les permite administrar sus recursos, organizarlas
internamente, dirigirlas, gerenciales y controlarlas. La planeación parte de la
definición clara de objetivos y de la estrategia general, como se analizará más
adelante en esta unidad.

LIC. JORGE ARTURO CARRASCO A. ► Página 12

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1.3. Objetivos de la planeación.

El objetivo principal de una empresa es fincar el desarrollo sostenible mediante el
análisis del ambiente competitivo en el que opera con el fin de encontrar los espacios
en los que se desempeñe mejor que sus competidores. La planeación estructural
debe permitir que los recursos económicos y tecnológicos sean designados en
relación directa con las funciones que generan mayor valor agregado con respecto a
la estrategia del negocio.

Dirigir una empresa sin planeación equivale a concluir un avión son controles que
permitan saber altitud, presión, velocidad de crucero y comportamiento de los
motores, lo que implicaría llegar correcta y oportunamente a destino. Sin embargo
muchas empresas pequeñas y algunas medianas no se deciden a invertir tiempo y
dinero en la planeación, sino que se dejan llevar por la inercia de las fuerzas externas
y su conocimiento empírico de la operación y comercialización, sin tomar en cuenta
que la función de la planeación es reducir la incertidumbre, el riesgo y los efectos del
cambio, y que el costo de la planeación se convierte en inversión y utilidades en el
corto o mediano plazo.

Una vez establecida, la planeación genera el compromiso de los miembros para

conducirse por el sendero marcado por ella, lo cual le da unidad de dirección a toda
la organización. La planeación consume una parte de los recursos, pero también
permite asignar estos a los factores generadores de mayor valor agregado; esto es,
dirigirlos a donde son más rentables y se puede incrementar, por conducto de la
operación, el valor de la empresa, sus utilidades, etc.

La planeación desde un punto de vista estratégica, define los objetivos de acción,

establece las grandes políticas, los planes específicos de las áreas y los indicadores
de desempeño denominados estándares, que permitirán comparar mediante
controles, los resultados. Los estándares son fijos, mientras que los resultados
suelen variar, pero sin ellos no es posible medir ni controlar el desempeño de la
empresa. Si bien el control constituye la última fase del proceso administrativo, los
estándares de desempeño deben quedar establecidos desde la planeación. Es por
ello que algunos autores consideran que la planeación es importante porque los
planes de la empresa permiten realizar convenios con proveedores y clientes, e
incluso son la base para las políticas salariales y para inversiones en equipos,
instalaciones, etc. De ahí que un error de planeación puede ocasionar problemas
financieros y hasta el cierre de la empresa.

1.4. Entorno de la empresa y la planeación

Como la empresa opera en un medio ambiente que afecta a la organización, la alta
gerencia debe tener conocimiento pleno de él y estar informada, de tal forma que sus
planes se acerquen lo más posible a la realidad. El gerente también debe
LIC. LIMO VÁSQUEZ MIGUEL ÁNGEL ► Página 13
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dominar los planes internos de operación de la empresa para lograr la eficiencia y la

competividad interior.

No es posible adivinar el futuro, pero si calcularlo. Esto se logra mediante un análisis

cuidadoso del pasado, el cual se relaciona con los probables escenarios futuros en
el medio ambiente económico - financiero en que opera la empresa; así es posible
identificar nuevas oportunidades de acción y los riesgos que estas implican. Esta
creación de estrategias fundamentadas en premisas sólidas, con escenarios a
manera de alternativas, ayuda a tomar decisiones sobre las acciones que debe
seguir la empresa para alcanzar su mejor desempeño y desarrollo.
Las empresas operan en un contexto de alta movilidad en lo económico y en lo
tecnológico, así como en las preferencias y necesidades de consumo, por lo que
planeación debe ser el esfuerzo de anticiparse a los hechos. Esperar resultados
positivos sin planear el futuro es equivalente a esperar “sacarse la lotería sin
comprare el boleto”; pese a ello, muchas pequeñas empresas y medianas empresas
tan solo se limitan a esperar resultados similares a los de años anteriores, y cuando
se presenta la crisis culpan al destino por su fracaso, no a la ausencia de planeación.
Lo ideal es proyectar el futuro deseado de la empresa, y que ese futuro se comporte
tal y como se calculó.

La planeación responde a las siguientes interrogantes:

• ¿Qué debe hacerse?

• ¿Porque debe hacerse?
• ¿Cuánto y cuando debe hacerse?
• ¿Quién debe hacerlo?
• ¿Cómo debe hacerse?

1.5. Conceptos de planeación

Diversos autores han intentado definir qué es la planeación tomando en cuenta todos
los elementos anteriores. La mayoría de ellos tienen un concepto y una definición
muy claros; vale la pena analizar varias definiciones y elegir una de ellas o generar
una síntesis propia, por lo que a continuación se presentan algunas.

“Planeación es reflexionar sobre la naturaleza fundamental de la empresa y decidir

cómo situarla o posicionarla en el ambiente; determinar objetivos a corto y largo
plazos; definir métodos de realización”

David R. Hampton
“Planeación es el proceso por el cual la dirección (CEO) o staff directivo de una
organización, prevé el futuro y desarrolla los procedimientos de las operaciones

Necesarias para alcanzarlo”.

 Goldstein
“Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso
De suposiciones (premisas) respecto del futuro en la visión y formulación de las
actividades propuestas que se crean necesarias para alcanzar los resultados
deseados. También es determinar los objetivos y los cursos de acción que deben
tomarse. Se debe preguntar: ¿Qué se necesita? ¿Qué cursos de acción deben
adoptarse? ¿Cómo y cuándo realizarlos?”.

George R. Terry
“Planeación es la selección de objetivos o metas por alcanzar, definiendo las
acciones necesarias para lograrlas, tomando decisiones por anticipado, eligiendo los
cursos futuros de acción”.

Harold Koontz
“Planeación es fijar cursos de acción, estableciendo principios que los orienten.
Fijar la secuela de operaciones para realizarlos, determinar los tiempos y números
necesarios para la realización”.

Agustín Reyes Ponce

“La planeación es un proceso de toma de decisiones anticipadas”.

Ackoff
No es necesario memorizar todas estas definiciones. Sin embargo, si conviene
analizarlas y elegir la que más comprenda, porque así se elaboraran los planes que
requiere la empresa.

1.6. Limitaciones o riesgos de la planeación

Los planes implican inversión y, dado que se fundamentan en el entorno, involucran
algunos elementos altamente cambiantes; esto propicia un cierto margen de
equivocaciones en las premisas. Para prevenir riesgos, algunas empresas
establecen planes de contingencias alternos a la planeación general; es decir, el plan
rector o general es el plan A, pero en caso de que se presente un problema se actúa
conforme a lineamientos del plan B o C.

1.6.1. Causas del fracaso de la planeación

Los planes fracasan por:
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• No fundamentarse en una investigación objetiva.

• No ser congruentes con la misión de la empresa.
• No tener claros sus objetivos.
• Estar mal determinados en el tiempo y alcance del mismo.
• Fundamentarse en premisas incorrectas.
• Falta de planeación en caso de contingencias.
• Falta de unificación de una visión homogénea de las áreas funcionales.
• Deficiencias de comunicación en los equipos de trabajo.
• Complejidad de estructuración y difícil interpretación tanto para los usuarios
como los operadores.

1.7. Niveles de planeación

1.7.1. Planeación Estratégica

Se da dentro de las organizaciones en el nivel directivo, o el más alto nivel de mando

cada vez que sea necesario.

1.7.2. Planeación Táctica

Suele llamarse media, se da en directivos medios. La planeación táctica presenta

características de ser un proceso continuo y permanente, orientado al futuro cercano,
racionalizar la toma de decisiones, determinar cursos de acción, es sistémica ya que
es una totalidad formada por el sistema y subsistemas, visto desde un punto de vista
sistémico. Es iterativa ya que se proyecta y debe ser flexible para aceptar ajustes y
correcciones, es una técnica cíclica que permite mediciones y evaluaciones conforme
se ejecuta, dinámica e interactivo con los demás y es una técnica que coordina a
varias actividades para conseguir la eficiencia de los objetivos deseados.

La incertidumbre provocada por las presiones e influencias ambientales debe ser

asimilada por la planeación intermedia o táctica. Se debe convertir e interpretar en
las decisiones estratégicas, del nivel más alto, en planes concretos en el nivel medio,
se convierte en planes que se pueden emprender y a su vez, subdividir y detallar en
planes operacionales a ejecutarse en el nivel operativo.

El nivel táctico es la toma de decisiones, el seguimiento y control parcial.

1.7.3. Planeación Operativa

Se da en los empleados, en el nivel más bajo de la organización. Realiza una

microplaneación de las organizaciones de carácter inmediato, que detalla acerca de
la forma en que las metas tendrán que ser alcanzadas, realmente quien realiza todos
los puntos de la base de la planeación se dan en el nivel más bajo que es el
operacional, en gran forma influye y determina en conjunto con la planeación
táctica si las cosas
se dan o no.

La parte operacional incluye esquemas de tareas y operaciones debidamente

racionalizados y sometidos a un proceso reduccionistas típico del enfoque de sistema
cerrado. Se organiza con base a los procesos programables y técnicas
computacionales, se preocupa del por qué hacer y cómo hacer, orientándose a la
optimización y maximización de resultados. Su alcance es inmediato y local,
distinguiéndose por definir las tareas operacionales y su problema básico es la
eficiencia.

Los planes operativos son heterogéneos y diversificados, pueden relacionarse con

métodos, dinero, tiempo o comportamientos. Si los planes operativos están
relacionados con métodos se denominan procedimientos.

1.7.4. Planeación Normativa

Se refiere a la conformación de normas, políticas y reglas establecidas para el

funcionamiento de una organización. Se va a apoyar en la conformación de
estándares, metodologías y métodos para el correcto funcionamiento de las
actividades dentro de la planeación.

La planeación normativa se refiere al establecimiento de reglas y/o leyes, y políticas

dentro de cualquier grupo u organización. Principalmente para mantener el control,
seguimiento y desarrollo de la planeación, así como el desarrollo de las mismas
normas y políticas establecidas.

Esta planeación está estrechamente vinculada con el diseño de la Estructura

organizacional.

La planeación normativa se aplica en áreas muy específicas, que generalmente son

las que vigilan y definen aspectos que en otros niveles no son posibles delimitar y
resolver la diferencia existente para llevar a cabo alguna actividad.

1.8. Herramientas de la planeación

Las herramientas de la planeación gerencial administrativa son el conjunto de

instrumentos para ordenar la acción de la empresa en lo gerencial y administrativo.
Lo gerencial es para actuar rápido en el contexto competitivo, y lo administrativo para
ordenar la información de las acciones dentro de la empresa. A continuación se
definen los elementos y tipos de planes a manera de herramientas.

1.8.1. Estrategia.

El plan central es el estratégico. Hay autores que consideran que la estrategia es

también un ordenamiento singular de actividades correctas y congruentes para
responder a las necesidades reales del mercado.
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La palabra estrategia es un término que tiene su origen en el lenguaje militar. En

tiempos de guerra se requiere calcular todas las acciones y al mismo tiempo el
despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar los objetivos.

1.8.2. Políticas.
Las políticas son fundamentales para la correcta administración y gerencia de una
empresa. Se definen como: “guías generales de la acción gerencial para lograr la
estrategia; son establecidas por la alta dirección”. Tienen como finalidad unificar los
criterios para el desarrollo de otros instrumentos de planeación derivados del marco
rector, y orientar las decisiones de los mandos medios gerenciales hacia los objetivos
estratégicos. En otras palabras, las políticas son los puntos más finos en los cuales
hay que concentrarse al llevar a cabo la acción directiva gerencial.
En el caso de las empresas que operan en territorios amplios, las políticas
desempeñan un papel fundamental para interpretar la estrategia, pues los gerentes
regionales no están en contacto directo con la gerencia central, y sus únicas
herramientas son el plan estratégico, las políticas y los marcos normativos de las
áreas funcionales expresados en documentos y manuales.

1.8.3. Normas
Las normas son reglas administrativas de observancia obligatoria para la realización
de una operación, procedimientos, programas o presupuestos, mientras que las
políticas son de carácter cualitativo, las normas son específicas, cuantitativas e
inflexivas, de ahí que estén más orientadas a procedimientos, características
específicas de los productos y áreas operativas.

Para entender las diferencias entre normas y políticas se presentan el siguiente

ejemplo: se encuentra en la interpretación de los estados financieros que
actualmente están sujetos a normas rígidas y obligatorias, con fines fiscales y
bursátiles. En el área de R.H. de las empresas operan más las políticas; por ejemplo,
se requiere que el personal para un puesto determinado tenga una edad entre 25 y
35 años.

1.8.3.1. Normas de calidad

En materia de calidad, las normas son “el conjunto de requisitos que deben tener los
productos y servicios que ofrece la empresa a sus clientes externos o internos para
satisfacer sus necesidades”. No debe haber variaciones porque el cliente se quejaría
de que no existe calidad homogénea. Existe un marco legal obligatorio de normas
que deben cumplir las empresas para poder operar o comercializar sus productos..

LIC. JORGE A. CARRASCO A.

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1.8.4. Procedimientos
Los procedimientos son planes de flujo continuo y permanente para lograr un
producto o servicio determinado. Expresan la secuencia cronológica de las fases de
las operaciones, así como los requisitos de forma y fondo que debe cumplirse tanto
en las fases intermedias como el proceso competo para alcanzar su objetivo y
función.

Todas las áreas funcionales de la empresa requieren de procedimientos para operar

sus actividades. En el área contable financiera existen los procedimientos de
registros de las operaciones que por lo regular están organizados y especificados en
manuales publicados por la empresa. De igual manera, todas las áreas básicas de
la empresa cuentan con sus propios procedimientos.

En el área de mercadotecnia y ventas, los procedimientos para atender a un cliente,

levantar pedidos, cotizarlos, etc., están definidos y, en muchos casos, expresados en
los manuales de operación.

1.8.5. Programas
Los programas, como herramienta de planeación, se dividen en dos grandes ramas:
para fines de informática y para fines de operación administrativa de una empresa,
ambas muy importantes para la gestión de los negocios actualmente.

Los programas en informática son sistemas operativos que permiten el procedimiento

de la información dentro de parámetros establecidos por algoritmos para una función
determinada.
Los programas administrativos permiten la operación de la empresa; emergen de los
planes estratégicos y sus objetivos de largo plazo, y contemplan políticas,
procedimientos, reglas, asignación de funciones y recursos a emplear.

Entonces podemos decir que programas administrativos son planes derivados de

la estrategia de la empresa para alcanzar objetivos concretos preestablecidos para
el inicio, etapas de desarrollo y terminación; por lo tanto, son únicos.

Cada vez que la empresa requiere establecer un programa, lo elabora

específicamente “a la medida”, con una definición clara de los objetivos, las
Responsabilidades gerenciales de quienes los aplicaran, las fechas de inicio y
terminación.

1.8.6. Presupuestos.
Presupuesto, es un conjunto de estimaciones programadas acerca de condiciones
de operación y resultados económicos que prevalecerán en un periodo _definido
para el_ mismo. (Presupuesto), _regularmente_ _d_e__u_n__a_ñ.o
Además de los presupuestos, las empresas establecen programas de flujo de
efectivo denominados cash flow para conocer y determinar necesidades financieras
en la operación, o bien, determinar los excedentes, fijando normas para su inversión
o resguardo. Son fundamentales para la planeación y el desarrollo de proyectos y
nuevos negocios.

1.8.7. Planes de negocios integrales.

Para poner en marcha el proyecto de desarrollo de una micro, pequeña y mediana

empresa se requiere en un solo documento económico - financiero toda la
información necesaria para valorarla y administrarla, además establecer el plan
estratégico, junto con los parámetros generales de inversión y rendimiento para
ponerlos en marcha. Este documento se elabora después de los estudios de
factibilidad que determinan la viabilidad del negocio.
1.8.8. Presupuestos.

El presupuesto, viene hacer el cálculo anticipado de los ingresos y egresos de la

operación financiera de una empresa durante un periodo, por lo general en forma
anual. El presupuesto se calcula con base en las metas y objetivos a alcanzar
conforme al plan rector y a las necesidades de cada área para su operación anual,
aunque puede abarcar periodos mayores; hay instrumentos financieros que permiten
calcular el cash flow y los estados de origen y ampliación de recursos. El
presupuesto debe estar perfectamente conectado con el plan de desarrollo para que
atienda las necesidades económicas de las áreas en el momento en que se requiere;
también está acompañado de políticas del área financiera, como ya se mencionó.

1.8.9. Proyectos

Los proyectos son de estudios sobre la viabilidad y rentabilidad de una inversión

nueva. Las empresas y demás organizaciones públicas continuamente hacen
proyectos de inversión para nuevos negocios, ampliaciones, restructuraciones,
modernización o unidades nuevas de negocios; la gerencia debe desarrollarlos con
equipos de expertos internos de las diferentes áreas involucradas, para facilitar la
toma decisiones y el desarrollo de programas de operación económico financiera:
presupuestos, flujo de efectivo, pales de negocios, etc.

Los proyectos son tan importantes hoy en día porque la vida de los negocios y de los
productos es cada vez más corta. Sin embargo, gracias a la técnica de proyectos, la
experiencia permite que la curva de aprendizaje (tiempo que tarda las personas en
aprender un nuevo producto) tenga menor duración.

1.8.10 ____ FODA__

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FODA, es de uso corriente para facilitar su memorización. Los elementos internos

son las fuerzas (F) generadas y propias de la empresa, y a su vez las debilidades (D)
que por razones naturales cualquier organización tiene o se generan en razón del
avance tecnológico y de administración de las empresas.

Lo elementos externos: la competencia, sus fortalezas y estrategias, así como sus

debilidades, junto con el desarrollo económico, social y tecnológico y las
circunstancias políticas representan oportunidades (O) o amenazas (A).

En la evaluación interna:

• Las fuerzas son internas y requieren ser aprovecharse para avanzar.

• Las debilidades son los problemas internos de eficiencia y efectividad.

En la evaluación externa (del entorno)

• Las oportunidades son elementos que existen en un momento dado

(coyunturas), básicamente externos, que permiten avanzar hacia la visión
estratégica.
• Las amenazas son factores que tienen posibilidad de afectar el desarrollo de la
estrategia o la competencia de la empresa, como lo es una crisis económica y/o
política.

2. ORGANIZACIÓN

2.1. Concepto

Organización, para Sergio Hernández es la fase del proceso administrativo en la

cual se aplican las técnicas administrativas para estructurar una empresa u
organización social; se definen las funciones por áreas sustantivas, departamentos y
puestos; se establece la autoridad en materia de toma de decisiones y la
responsabilidad de los miembros que ocupan dichas unidades, y se definen las líneas
de comunicación formal que faciliten la comunicación y la corporación de los equipos
de trabajo, a fin de alcanzar los objetivos y la estrategia.

2.2. Definiciones de organización

A continuación se presenta la definición de organización según varios autores

recocidos, el fin es de mostrar un abanico conceptual a partir del cual el lector genere
un concepto propio del término.
“Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las
Funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y
objetivos señalados” .
 Agustín Reyes Ponce

“Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias parta alcanzar los

Fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su casi funciones,
autoridad, responsabilidad y jerarquía, y estableciendo las relaciones que entre unidades
deben existir”.
Eugenio Sisto Velasco.

2.3. El proceso organizacional

Se entiende por proceso organizacional a la secuencia de actividades que hay que realizar
para organizar una empresa, así como los elementos a considerar y los principios a seguir
para elaborar correctamente la estructura formal.

El propósito fundamental del proceso de organización es que las relaciones entre las áreas
generen una sinergia con base en la definición de las contribuciones individuales de cada
unidad de trabajo para un propósito común de un área, y con ello incrementar los resultados
por medio de la coordinación de los niveles gerenciales. (3)

2.3.1. Estructura jerárquica

La organización de la estructura de una empresa se define de una empresa se define como

la acción técnica que permite dividir las funciones de la misma por áreas, departamentos,
puestos y niveles jerárquicos, definiendo la autoridad y la re4sponsabilidad de cada uno de
ellos, así como las líneas de comunicación formal que faciliten la coordinación y la
cooperación de los equipos de trabajo, a fin de alcanzar los objetivos y la estrategia.

2.3.2. Organigramas

Los organigramas son las representaciones graficas de la estructura de autoridad

lineofuncional de una empresa, expresan los niveles jerárquicos o gerenciales, la división
departamental y las unidades, en términos de puestos, con sus denominaciones o
nomenclatura correspondiente a las funciones realizadas. También señalan los tipos de
autoridad que cada puesto tiene y los flujos de la comunidad formal.

2.3.2.1. Reglas para elaborar un organigrama

En la construcción de organigramas hay 10 reglas básicas que deben considerarse:

----- 1. Escribir el nombre de la empresa y especificar si se trata del organigrama

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General o de uno
parcial.
2. Encerrar en rectángulos cada unidad organizacional o cada persona. Los
conscientes ad hoc se pone en un cuadro.
3. Colocar las posiciones que tengan idéntica jerárquica al mismo nivel.
4. Los cuadros que encierran niveles jerárquicos similares deben ser del mismo
tamaño.
5. Se utilizan líneas para representar el flujo de autoridad.
6. La autoridad de staff o asesora se indica con las líneas punteadas.
7. Las líneas de autoridad entran por la parte superior de las figuras y salen por la parte
inferior. Los cuadros o rectángulos no se cruzan.
8. El titulo cargo, que va dentro del rectángulo, debe ser descriptivo de la función.
9. Es común incluir el nombre de quien ocupa el puesto, siempre y cuando la persona
permanezca en él en forma estable.
10. El organigrama debe ser lo más simple posible; de emplearse alguna notación
especial se debe agregar explicación.

2.3.3. Etapas del proceso organizacional

Las principales etapas del proceso organizacional son:

1. Departamentalización conforme a bases y necesidades empresariales. Se definen

las grandes áreas de la estructura conforme a las funciones y los puestos.
2. Estructura jerárquica. Conocidas las grandes áreas de trabajo, el paso siguiente es
generar una estructura por secciones.
3. Definición de autoridad formal estructural y sus tipos (lineofuncional, staff o asesora,
normativa).
4. Definición de comunicación formal y autoridades informales, de tal manera que
queden perfectamente claros los canales de comunicación formales para cada una
de las funciones.

23
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IV. DIRECCIÓN Y CONTROL

i. DIRECCIÓN
Definición: La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la
realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador,
ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha
autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada
todas las órdenes emitidas.

1. CONCEPTOS DE DIRECCIÓN
A continuación se presenta un abanico de conceptos sobre dirección con la finalidad
que el lector saque sus propias conclusiones:

“ Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para alcanzar las

metas de la organización.”

Burt K. Scanlan
“ Dirección es la guía y supervisión de los esfuerzos de los subordinados, para
alcanzar las metas de la organización.

Leonard J. Kazmie
“ Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la cual logra
que sus subordinados obtengan los objetivos de la organización mediante la
supervisión, la comunicación y la motivación” .

Robert B. Buchele
“ Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los
subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivación y
la supervisión” .

Joel J. Lerner y H.A. Baker

Entonces se puede decir que la función de dirigir es un proceso que abarca todos los
niveles de la organización y es una actividad especial que se realiza plenamente
cuando una persona, habiendo recibido una determinada autoridad, tiene la
responsabilidad de enseñar, de guiar y dirigir las actividades de otros.

2. EL ARTE DE DIRIGIR
Para dirigir es necesario tener en cuenta a las personas tal y como son, con sus
conocimientos (lo que saben), sus capacidades (lo que pueden) y sus voluntades (lo
que quieren) con el fin de transformarlas incrementando sus conocimientos,
mejorando sus capacidades, corrigiendo sus hábitos y modificando sus
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comportamientos. Y si seguimos avanzando en nuestro proceso conceptual,

podemos señalar también que dirigir es obtener el máximo aprovechamiento de los
recursos disponibles.

Efectivamente, un directivo tiene la responsabilidad de obtener el máximo partido a

los recursos que dispone. Con buenos miembros es más fácil hacer un buen cesto.
Por ello, el mérito de un directivo está en "optimizar" esos recursos y lograr con ellos
el mejor resultado posible. Pero sobre todo, para nosotros, el mejor concepto es el
que señala que:

Dirigir es "hacer hacer" siendo responsables de lo que hagan otros. Para los
matemáticos hacer al cuadrado.

Son multitud de directivos a los que les encanta "hacer", y cuanto más hacen mejor,
porque así se sienten muy "ocupados" y así encuentran la "justificación" de no llegar
a todo lo que se les pide. Consideran que dan todo lo que pueden y no se les puede
pedir más.

El “ hacer hacer” supone que cada colaborador "sepa" lo que tiene que hacer y
que lo haga, y una vez que lo está realizando, "dejarle hacer” , interfiriendo lo
menos posible y aceptando los riesgos de que se pueda equivocar. Y el ejercicio de
la dirección tiene también un gran componente de "servicio" a los
colaboradores, por lo que también entendemos es que: “ Dirigir, es hacer a los
colaboradores para que logren unas metas previamente establecidas” .

Es el jefe quien está al servicio de los miembros de su equipo y no a la inversa. El

jefe tiene por misión principal lograr que sus colaboradores alcancen los objetivos
establecidos y, para ello, estará atento a cualquier tipo de incidencia de previsión,
organizativa o de coordinación que impida el referido fin. Y por último: Dirigir, es la
acción de crear y ejecutar el cambio.

Hoy más que nunca, en un entorno cambiante, dirigir es percibir el cambio y ser capaz
de llevarlo a buen fin influyendo a sus colaboradores para conseguirlo.

Por ello, dirigir bien es un arte al alcance de quienes teniendo los conocimientos
mínimos requeridos, ponen en práctica sus habilidades personales y tratan de
mejorar en cada una de las ocasiones que tienen oportunidad para ello.

Para convertir en arte el ejercicio de la dirección es preciso tener bien presentes y

llevar a la práctica una serie de aspectos que se mencionan a continuación:

□ Saber qué es lo que se quiere lograr

Si no tenemos claro lo que queremos conseguir es "imposible" dirigir
eficientemente. Por ello, en primer lugar es necesario tener bien presentes los
objetivos que queremos lograr, una visión del "proyecto" que pretendemos
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alcanzar y desarrollar una actuación por prioridad es, para lo cual, es preciso
distinguir lo principal de lo secundario.

□ Mostrar cómo hacerlo

Es nuestra obligación facilitar a nuestros colaboradores el ejercicio de su

actividad. Debemos organizar adecuadamente los recursos técnicos y humanos
disponibles adiestrándoles adecuadamente y potenciando el trabajo en equipo.

□ Dejar que lo intenten

Una vez que hemos señalado lo que hay que hacer y cómo hacerlo debemos
dejar que lo hagan. Es probable que surjan dificultades y cometan algún que otro
error. De unas y de otros adquirirán experiencia y madurarán profesionalmente.

□ Observar el rendimiento

Durante la ejecución de un trabajo nuestro papel de directivo estará supeditado

a la debida coordinación de los colaboradores resolviendo los imprevistos que
puedan aparecer, así como las dificultades que se les puedan presentar. Nuestra
función principal en esta situación será la de estar a su "servicio" para resolver
los problemas que puedan presentarse, motivarles y facilitar el logro de sus
objetivos.

□ Medir los progresos

No es suficiente con trabajar intensamente si no sabemos el valor de nuestro

trabajo, si no medimos los resultados obtenidos. Por ello, tener un sistema de
medición adecuado es la primera herramienta que debe pretender disponer todo
directivo. Evaluar el trabajo realizado por nuestros colaboradores, determinando
lo que han hecho bien y lo que pueden mejorar con el fin de adquirir experiencias
positivas es una habilidad que debe ser practicada por todo directivo que
pretenda mejorar en el ejercicio de su actividad profesional.

3. ELEMENTOS

□ El Jefe: Es aquel que tiene la función de dirigir.

□ Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.
□ La Situación: Es el momento donde se lleva a cabo la dirección.
□ Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos,
propuestas o trabajos.

4. IMPORTANCIA DE DIRECCIÓN
La dirección es trascendental porque:

❖ Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y

la organización.
❖ A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
❖ La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
❖ Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de
métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
❖ A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la
organización funcione.

5. PROCESO DE DIRECCIÓN

El proceso de dirección consiste en realizar actividades mediante la aplicación de

energía física, intelectual e interpersonal para ofrecer productos, servicios e ideas.
No todo puede preverse o planearse. Sin embargo, en la mayoría de los casos hay
un plan, explícito o implícito, que sustenta la ejecución de cualquier actividad. La
naturaleza de las actividades varía mucho de un caso a otro. Todo depende del tipo
de organización, los objetivos, la competencia de las personas, la disponibilidad de
recursos y de otros factores.

El proceso de dirección no es destino de los demás procesos de administración. El

trabajo de cualquier naturaleza siempre es un proceso de ejecución; ejemplo de ello
son el liderazgo, la planeación, la organización y el control.

Son ejemplos de actividades de dirección:

• Elaborar planes y realizar las actividades previstas en ellos.

• Organizar un equipo.
• Realizar una tarea operativa como montar un automóvil, llenar un formulario o
atender a un cliente.
• Dar una clase.
• Leer este libro.
• Preparar un trabajo escolar.

Además de la energía humana, el proceso de dirección consume todos los demás

tipos de recursos: información, energía, tiempo, instalaciones, etc.
6. PLANEACIÓN, ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN

La dirección de las actividades se basa en los procesos de planeación y organización.

Los resultados del proceso de dirección son productos, servicios o ideas (fig. 1.1).
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Producción de
viene, servicios
e ideas

Objetivos

Proceso de Proceso de
planeación organización

Figura 1.1. Los procesos de planeación y organización ofrecen los datos de

entrada para el proceso de dirección, que produce bienes, servicios e ideas.

Muchas veces la planeación y la dirección se sobreponen. Los planes evolucionan a

medida que avanza la dirección: se detallan y modifican para incorporar nuevas
decisiones e implantar acciones correctivas. Por ejemplo, a estas alturas el lector ya
debe estar pensando en lo que va hacer cuando termine este curso. Sus planes serán
mucho detallados si se encuentra al final que si está al inicio del curso. Algunas
actividades ya las estará ejecutando (por ejemplo, la realización de ejercicios),
mientras que otras apenas aparecerán en los planes.
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II. CONTROL

1. CONCEPTO DE CONTROL

A continuación se le presentará una serie de conceptos de control con la finalidad de

que el lector analice y saque una conclusión y con ello un concepto de control.

“ El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes,

diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas
necesarias” .

Robert B. Buchele
“ El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es
necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle
de acuerdo con lo planeado” .

George R. Terry
“ El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con
los planes establecidos” .

Buró K. Scanlan
“ La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de
asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se
cumplan económica y eficazmente” .

Robert C. Appleby
“ Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las
desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan” .

Harold Koontz y Ciril O'Donell

“ El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que
mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este
modo, el control es un proceso esencialmente regulador” .

Chiavenato

2. PROCESO DE CONTROL

En el proceso de administración, el control no tiene el significado popular de

fiscalización. Control es el proceso de producir información para tomar decisiones
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sobre la realización de objetivos. Este proceso permite mantener una organización o

sistema orientado hacia los objetivos. Al ejercer la función de control, el administrador
trabaja como el piloto de un vehículo, monitoreando en forma constante la
organización para que se mantenga en la ruta, se desvié de los accidentes y llegue
a su destino.

El proceso del control ofrece información y posibilita tomar decisiones sobre:

• Cuales objetivos debe alcanzar una organización o sistema.

• El desempeño de la organización o sistema en comparación con los objetivos.
• Riesgos y oportunidades en el trayecto, desde el inicio de las actividades
hasta el objetivo.
• Lo que debe hacerse para asegurar la realización de objetivos.
• La necesidad de cambiar el objetivo.

Controlar, en esencia, es un proceso de tomar decisiones que tiene como finalidad

mantener un sistema en la dirección de un objetivo, con base de información
continua sobre las actividades del propio sistema y sobre el objetivo. El objetivo se
convierte en el criterio o modelo de control y en la evaluación del desempeño del
sistema, así como el mapa muestra al conductor del vehículo hacia donde debe ir.
En la figura 2.1. Se ilustra esa idea.

Figura 2.1. El objetivo es el criterio para el control y la evaluación de la ejecución de las

actividades.
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Control por niveles jerárquicos

El proceso de control se aplica a toda la organización. Todos los aspectos del

desempeño de una institución deben de monitorearse y evaluarse en sus niveles
jerárquicos principales: estratégico, administrativo (o funcional) y operativo (fig. 2.2).
CONTROL
ESTRATÉGICO • Grado de realización de las misiones estratégicas y objetivos.
• Adecuación de los planes estratégicos al ambiente externo.
• Desempeño global de la organización.
• Competencia y otros factores externos.
• Eficiencia de los recursos.
CONTROL EN LAS • Cantidad y calidad de los recursos y servicios.
ÁREAS • Índices de desempeño de los recursos humanos.
FUNCIONALES • Eficiencia del esfuerzo promocional.
• Desempeño de los proveedores.
CONTROL • Rendimiento de las actividades.
OPERATIVO • Consumo de recursos.
Figura 2.2. Tres niveles de control en las organizaciones.

3. COMPONENTES DE UN SISTEMA DE CONTROL

Los componentes de un sistema de control, según muestra la figura 2.3, son: patrones
de control, adquisición de información, comparación y acción correctiva y reinicio del
ciclo de planeación. Cada uno de esos componentes se analiza a continuación.

3.1. Patrones de control

Los patrones de control consisten en información que permite evaluar el desempeño

y tomar decisiones. Se extraen directamente de los objetivos (resultados esperados),
de las actividades que deben realizarse y de los planes de aplicación de recursos.
Así, por ejemplo, si usted se compromete a entregar un producto con ciertas
especificaciones de calidad en un determinado día, consumiendo no más de $ 1. 00,
esos datos son sus patrones de control y están registrados en las herramientas de
planeación: cronogramas, presupuestos, hojas de cálculo de recursos,
especificaciones de calidad, etc.
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4.1.1. ADQUISICIÓN
FiguraDE INFORMACIÓN
2.3. Tres niveles de control en las organizaciones.
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El proceso del control depende de información sobre el rumbo de las actividades y su

progreso hacia los objetivos la producción de información, llamada también proceso
de monitoreo o seguimiento, es el corazón de cualquier sistema de control. En el
sistema de información se debe definir qué información debe producirse, cómo y en
qué momento debe de obtenerse.

□ ¿Qué información?

La definición de la información a producir depende de los patrones de control. Si

pretende controlar la calidad de un proceso, el administrador necesita información
sobre la calidad, planeada y real, de los productos y servicios. Si pretende controlar
la ejecución de un presupuesto, la información necesaria solo es el propio
presupuesto y los informes de los gastos.

□ ¿Cómo adquirir información?

Existe una gran variedad de medios para obtener información de control a

disposición de los administradores.

• Inspección visual.
• Reuniones con el equipo.
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• Cuestionarios llenados por los clientes, como los que se usan en aviones y
hoteles.
• Sistemas automatizados de recolección y procesamiento de información.
• Informes verbales o escritos.
• Gráficos y mapas.

□ ¿En qué momento?

Otra decisión importante es la elección del momento en que se produce la

información: antes, durante o después de la ejecución de actividades (Fig. 2.4)

Figura 2.4: Tres momentos de control, con ejemplos correspondientes.

□ Información al final de la actividad. Un procedimiento de amplio uso es producir

la información en la etapa final de la ejecución de las actividades. Por ejemplo,
la evaluación del desempeño de los estudiantes todavía se hace mediante
pruebas y exámenes al final del curso. La deficiencia principal de ese tipo de
medición es el hecho de que la actividad ya ocurrió. En el caso de un problema
grave, podría ser demasiado tarde para poner en práctica cualquier acción
correctiva. Una información de este tipo muestra que la actividad debe
modificarse en el futuro, pero no posibilita corregir lo que ya aconteció.
□ Información durante la actividad. Debido a las deficiencias del control al final, se
utilizan procedimientos de inspección durante la ejecución de la actividad. un
ejemplo es el control estadístico de proceso, hecho a lo largo del proceso de
producción a fin de prevenir los defectos o problemas, evitando así la corrección
y los rechazos al final de la línea.
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□ Información antes de la actividad. Los controles previos también se utilizan en

ciertos casos. Las pruebas de selección de personal, la auditoria de sistemas de
calidad y los programas de mantenimiento preventivo son ejemplos de controles
previos.

4.1.2. COMPARACIÓN Y ACCIÓN

En la etapa final del proceso del control, la información sobre el desempeño real se
compara con los objetivos o patrones. Con base en esa comparación, se puede
iniciar una acción para corregir o reforzarla actividad o desempeño. La comparación
puede indicar tres situaciones.

• Desempeño real igual al esperado. Cuando se realiza el objetivo, una acción

de refuerzo puede ser apropiada. Por ejemplo, un premio como incentivo para
el equipo que alcanzó sus metas.
• Desempeño real inferior al esperado. Una acción correctiva debe ponerse en
práctica para hacer que el desempeño llegue al nivel esperado. Por ejemplo,
se pueden aplicar más recursos. Esta información también podría revelar que
se ha sobreestimado el nivel del objetivo y que es necesario reducirlo.
• Desempeño real superior al esperado. La acción de refuerzo, en este caso,
tiene la finalidad de sustentar el desempeño que sobrepasó el objetivo, o un
desempeño superior al promedio. Por ejemplo, puede asignarse al
departamento de producción un número de funcionarios más grandes para que
atiendan un volumen de ventas mayor a lo previsto; o puede premiarse al
equipo por un desempeño excepcionalmente elevado.

4.1.3. REINICIO DEL CICLO DE PLANEACIÓN

La información producida por el proceso de control permite tomar decisiones sobre

nuevos objetivos y nuevos patrones de control. Así como el control complementa la

planeación, también ocurre lo inverso, como se muestra en la figura 2.5. Con

frecuencia, solo es posible planear a partir de información de control, y no de
proyecciones o prevenciones sobre el futuro.

Figura 2.5: La información del proceso de control aumenta el proceso de planeación y reinicia el ciclo del proceso
de administración.
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4. Eficacia de los sistemas de control

Un sistema de control produce información sobre el desempeño de un sistema para

que alguien pueda tomar decisiones. Montar un sistema de control implica definir los
procedimientos y las herramientas para producción, procedimiento y presentación de
información. Las principales características de un sistema de control eficaz son las
siguientes:

4.1. Enfoque en los puntos estratégicos

Los puntos estratégicos de control son aquellos en los que:

□ Hay mayor probabilidad de ocurrencia de algún desvío en relación con los

resultados esperados.
□ Los desvíos provocarían los mayores problemas.
□ Las actividades, operarios o procesos son críticos para el desempeño de la
organización.

Una forma de detectar los puntos estratégicos de control consiste en localizar las
actividades de transformación. En los que ocurre cuando un producto en existencias
se desplaza para su expedición y se transforma en un artículo de las existencias de
un cliente, o cuando este artículo, que ya forma parte de nuevas existencias, es
solicitado para formar parte de otro producto.

4.2. Precisión

La información debe tener la precisión necesaria para permitir la decisión adecuada.

Por ejemplo, en la ejecución de un presupuesto es importante saber cuánto se gastó
y cuanto queda disponible. Las variaciones son difíciles de evitar y la finalidad del
control es hacerlas evidentes por medio de la información. Si esta es imprecisa,
tomar la decisión podrá ser extremadamente difícil o imposible.

4.3. Rapidez

La información producida por un sistema de control debe enviarse a la brevedad al

encargado de tomar decisiones, de modo que la acción correctiva o de refuerzo se
ponga en práctica a tiempo para producir los efectos esperados. En caso contrario,
es posible que quien tome decisiones actué cuando ya sea demasiado tarde.

4.4. Objetividad

Otra característica de un sistema de control eficaz es la objetividad de la información.

Este sistema produce información clara sobre el desempeño e indica cual es el desvío
en relación con el objetivo. El informe de control más famoso de
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todos los tiempos sólo tiene tres palabras. Es el paradigma de la objetividad:

“ llegue, vi, vencí” (Julio Cesar).

4.5. Economía

Un sistema de control eficaz tiene un costo menor que sus beneficios. Un caso
clásico de control antieconómico es el sistema de fiscalización que cuestan más
caros que la recaudación que propicia.

4.6. Aceptación de las personas

Las personas tienden a resistirse al control y a sabotear los sistemas de control, a

menos que:

□ Entiendan por qué se les está controlando.

□ Perciban el control como un proceso importante para su trabajo o su seguridad.
□ Perciban el control como evidencia de su importancia como individuos.

4.7. Énfasis en la excepción

Como es imposible controlar todo, debe ponerse énfasis en las excepciones. Un

sistema de excepciones intenta enfocar la atención de la administración en lo que es
esencial. Por ejemplo, si un equipo tiene autonomía para gastar cierto valor, sólo los
desvíos mayores que ese valor deben merecer atención. (1)
1.1.

LIC. LIMO VÁSQUEZ MIGUEL ÁNGEL ► Página 37