5 estrategias para crecer

Una excelente manera de crecer es captar nuevos mercados, pero un error común es
intentarlo con los métodos ya establecidos.

Los grandes éxitos empresariales en la historia -desde Standard Oil a Facebook- surgieron
de la capacidad de una empresa para captar nuevos mercados. El acceso a nuevos tipos de
consumo -nuevos productos, clientes u ocasiones- puede crear un crecimiento
vehemente, a largo plazo. Estos mercados pueden generar fuentes adicionales de
ganancias, reafirmar las posiciones de los negocios relacionados de la empresa y
mantener a los competidores a la defensiva.

Desgraciadamente, estas metas son muy difíciles de lograr. Un gran desafío es la

necesidad de adoptar estrategias ideales para estos nuevos mercados.

Para las compañías dedicadas a industrias maduras, el ingreso a nuevos mercados puede
expandir su potencial general. La empresa Rent-A-Car creció hasta transformarse en un
gigante en su industria, con más de 150 sucursales en todo Canadá, enfatizando su
ubicación en zonas residenciales y evitando a los gigantes instalados en los aeropuertos.
Walgreen's se ha convertido en el líder estadounidense en farmacias. Si bien éstas no son
las empresas de alta tecnología en la que muchos pensarían cuando hablan de nuevos
mercados, pueden resultar importantes contribuyentes para el crecimiento corporativo.

Hoy, abundan los emprendimientos en nuevas industrias, no sólo en tecnología, sino

también en áreas de baja tecnificación.

El carácter distintivo
Si los nuevos mercados son tan atractivos, ¿por qué las empresas establecidas a menudo
tienen dificultades en ellos? Una de las grandes razones es su enfoque tradicional para
delinear la estrategia. Herramientas como las empleadas para dar seguimiento a la
participación de mercado, ofertas competitivas y tendencias en el margen comercial no
sirven de mucho cuando el cliente, los productos competitivos y la extensión de la
competencia son prácticamente desconocidos.

Las diferencias entre los mercados nuevos y los establecidos también se extienden a las
razones por las cuales las empresas planean su estrategia. En las grandes compañías, la
estrategia es un mecanismo para asignar los presupuestos anuales y hacer que la gente se
haga responsable de sus tareas. Sin embargo, una organización que intente trasplantar
este proceso a un nuevo mercado dinámico se arriesga a perder importantes
oportunidades. Esto debido a la falta de flexibilidad inherente a los sistemas de control de
las empresas, así como a la tendencia a comprometerse con causas perdidas simplemente
porque son la base del plan anual actual. En un entorno dinámico, la estrategia se
considera como un medio para elegir entre las opciones innumerables que tiene una firma
para el desarrollo de productos, clientes y socios comerciales. La estrategia ofrece una
perspectiva para la toma de decisiones difíciles, pero no crea una brújula que apunta en
una sola dirección.

Ya sea para una gran organización o para un pequeño emprendimiento, la creación de una
estrategia individual para los nuevos mercados debería concentrarse en cinco puntos
críticos cuyo enfoque debería diferir de la estrategia de desarrollo para los mercados
establecidos.

1. Generar demanda antes de derrotar a los

competidores
A menudo, los estrategas ven su proyecto como una herramienta para derrotar a la
competencia. Sin embargo, la lucha real en los nuevos mercados no es contra otra
empresa que intenta aprovechar la misma oportunidad, sino más bien contra la inercia del
cliente. El imperativo es arrancar la demanda para una nueva oferta. No importa quién
sea el jugador dominante: en un mercado que apenas existe, nadie está ganando.

En la búsqueda por convertir a los posibles clientes en compradores, la competencia

podría convertirse en tu aliada. Puede ayudar a educar a los clientes, a hacerles tomar
conciencia del hecho de que deberían considerar seriamente esta nueva categoría y a
reducir los riesgos que se perciben en hacer un nuevo tipo de compra. Cuando se
formaron las primeras empresas que intentaban incorporar el concepto del uso de la
telefonía celular como herramienta interactiva de mercadotecnia, éstas tuvieron que
luchar para ser consideradas como una opción legítima para los expertos en
mercadotecnia, acostumbrados al uso de publicidades deslumbrantes y cuadros
publicitarios llamativos en internet. Un grupo de firmas que tenían grandes cuentas
cambiaron gradualmente la percepción e hicieron que fuera fácil para las grandes
compañías experimentar sin sentirse atadas para siempre a un proveedor que no les era
familiar. Una vez que la industria de la mercadotecnia móvil logró aceptación, las
empresas pudieron acentuar sus diferencias con respecto a sus rivales y enfocarse más
atentamente en aprovechar su participación de mercado.

2. Programar el momento oportuno para ingresar al

mercado en vez de mudarse inmediatamente para
explotar oportunidades.
Los nuevos mercados están plagados de empresas que estuvieron muy preocupadas por
ser las primeras en ingresar. Lideraron el mercado y estuvieron al frente del mismo. En
algunos mercados nuevos, es posible ser un seguidor y, aun así, lograr buenos resultados.

El primer imperativo es reconocer cuándo los pioneros llevan las de ganar. Los primeros
en ingresar a una categoría de mercado pueden consolidarse en el mismo si pueden evitar
encerrarse en modelos inapropiados y tener mínimos gastos iniciales.

Si una industria es inmune a estas ventajas de los primeros en ingresar a ella, quienes los
sigan rápidamente tendrán una oportunidad de triunfar. Tienen unas pocas opciones
estratégicas. Facebook pudo superar a Friendster concentrándose inicialmente en el
mercado bien definido de estudiantes universitarios. Si bien al principio Friendster tuvo
muchos más usuarios, Facebook necesitó apenas de unos cientos de estudiantes en un
campus para establecer su masa crítica.

Otra opción es ingresar al mercado probando la suerte del emprendedor dentro de una
plataforma que está logrando consolidarse. Una tercera vía es potenciar el poder de las
redes de trabajo.

3. Vender a los clientes directamente antes de potenciar

poderosos canales de ventas.
Los distribuidores forman una especie de supercarretera para el comercio siempre y
cuando el tráfico esté avanzando predeciblemente bien hacia destinos conocidos, ya que
ofrecen importantes servicios de infraestructura y de soporte. Sin embargo, cuando no se
entiende exactamente cuál es el destino, es mejor tomar un camino rural. Una estrategia
de camino rural implica que la empresa venderá sus productos directamente al cliente y
dependerá menos de socios externos. Hay más trabajo que hacer si se elige el camino
rural, pero este tipo de ruta ofrece mejor control, flexibilidad y un aprendizaje inmediato a
partir de los clientes.

Posiblemente, a la postre el mercado madurará a tal punto que los distribuidores se

mostrarán interesados en la propuesta. Si esto sucede, una empresa quizás necesite
pasarse a la supercarretera. Esta transición puede ser difícil. David Aronoff, capitalista de
riesgo de la empresa Flybridge Ventures, dice: "A veces los distribuidores que intentan
avanzar necesitarán la fuerza de ventas de la compañía para ayudar a educar al cliente.
Cada cliente tiene que traer a unos pocos clientes a la mesa a través de la venta directa
inicial y luego los distribuidores estarán interesados en asociarse". Este arreglo podría
parecer poco justo para la empresa pionera que cargó con los costos de una fuerza de
venta directa y de márgenes de distribución. Pero éste es el precio de hacer negocios en
un nuevo mercado y no en uno ya establecido.
4. Ganar el posicionamiento meta antes de focalizarse
en los mercados grandes.
Aunque parezca hasta cierto punto contrario a lo que indica la intuición, el camino más
rápido para convertirse en un grande dentro de un mercado nuevo es tener metas
pequeñas. Al crear una propuesta lo suficientemente buena para sólo un tipo particular de
comprador en un mercado, las compañías se ahorran el tiempo y los gastos de satisfacer a
una variedad de clientes. Entonces, la empresa tiene una meta acotada para sus esfuerzos
de venta. También puede lograr escala dentro del nicho, de modo tal que los primeros
clientes pueden servir como referentes útiles y positivos aun si su experiencia fuera
menos significativa para las personas fuera del grupo meta.

5. Conservar la flexibilidad en vez de tratar de potenciar

los costos fijos.
En las industrias establecidas, es importante generar escala y apalancar los costos fijos,
pero en un mercado nuevo las empresas necesitan estar listas para experimentar sin
problemas. No sirve de nada tomar el camino del gasto eficiente si te estás dirigiendo al
destino equivocado. Joseph-Armand Bombardier aprendió bien esta lección. En 1937
inventó un autobús motonieve sobre oruga que podía usarse durante los duros inviernos
de su Quebec natal. En vez de escalar su negocio con precios fijos, creó la carrocería de su
vehículo con madera y buscó a terceras partes para que fabricaran el motor. Por lo tanto,
su empresa pudo pasar rápidamente a producir vehículos todoterreno para las industrias
mineras, petroleras y forestales, en las que, como descubrió Bombardier, existía la
demanda de máquinas sobre orugas. Más tarde, descubrió que la fuerte demanda de
motonieves no era para vehículos del tamaño de un autobús, sino para pequeños
vehículos usados para recreación. Como él mantuvo un enfoque flexible, pudo trasladar
rápidamente el uso de su tecnología original de vehículos sobre oruga a nuevos usos y
posicionarse sólidamente en una serie de mercados nuevos.

El comienzo
Especialmente en las grandes organizaciones, los gerentes a menudo pasan gran parte de
su tiempo registrando detalladamente los segmentos de clientes, haciendo estudios sobre
la competitividad de los precios y estimando la demanda para nuevos productos.

Luego, crearán complejas hojas de cálculo para llegar a cálculos financieros detallados
sobre la viabilidad de un nuevo mercado, siguiendo un esquema exactamente igual al que
emplearían para los mercados establecidos.
Los cálculos financieros detallados son fundamentales para las inversiones que requieren
un gran costo inicial y cálculos estimativos de demanda confiables, pero no aplican para
los nuevos mercados.

A menudo, el éxito o el fracaso de un nuevo emprendimiento se reduce a un puñado de

riesgos que pueden identificarse anticipadamente. Por consiguiente, las hojas de cálculo
podrían enfocarse en las implicancias de unas pocas variables y en los supuestos que
necesitarían demostrar ser verdaderos para que el emprendimiento fuera viable. Es
fundamental llevar a cabo este debate. Si los directivos pueden entender mejor estos
riesgos, van a fracasar rápidamente y con poco gasto o van a aprender lo suficiente como
para redireccionar sus emprendimientos de manera que puedan alcanzar el éxito.

Una vez que los directivos han detectado los riesgos y las incertidumbres clave, pueden
enfocarse en un mercado para usar como punto de apoyo para posicionarse. El fin del
posicionamiento es brindar un punto de ingreso rápido: es esencial que los primeros
clientes adopten rápidamente las nuevas ofertas.

Como cualquier capitalista de riesgo, una compañía establecida que busca el ingreso a
nuevos mercados necesita un portafolio de inversiones. Un fondo de riesgo promedio
excede la tasa de retorno de una empresa pública en aproximadamente 25%, y sin
embargo, 60-70% de su inversión será de pérdida total. El secreto para el éxito es fracasar
rápidamente y sin gastar mucho dinero, y luego enfocar los esfuerzos para ser el ganador.
Para hacerlo, un fondo necesita un portafolio de oportunidades que equilibren diversos
tipos de riesgos y de madurez, al igual que sucedería con un portafolio de inversión
individual. En los mercados establecidos, las empresas eligen cuidadosamente unas pocas
estrategias, pero en los nuevos mercados lo que cuenta es la humildad.
Fuente
Wunker, S. e Ivey School, R. (28 de mayo de 2012). 5 estrategias para crecer. Revista Expansión.
Recuperado de: https://goo.gl/7BTcSn