El Director ocupado

Agrupación General de Enseñanza Italiana (AGEI) es un conglomerado

de centros de enseñanza básica y media distribuido por toda Italia.

Los colegios han nacido de iniciativas diversas. Algunos fueron creados

por el grupo promotor AGEI a lo largo de los años sesenta. Otros, responden a
diversas iniciativas locales, generalmente de “padres de alumnos”, que luego
por razones de afinidad en el ideario escolar o por necesidad de mejorar su
gestión financiera y educativa se acogieron o fueron absorbidas por AGEI.

AGEI tiene fama de “calidad educativa” tanto técnica como formativa

general, con una orientación religiosa-católica, sus alumnos y alumnas (los
colegios no son mixtos) reciben una esmerada atención religiosa, además de la
académica. Sin embargo, en opinión de los responsables de AGEI la extracción
del alumnado es variopinta. Hay familias atraídas por los centros de AGEI por
esta razón, pero otras vienen a ellos por la aureola de élite que tienen los
colegios o por la proximidad a su vivienda. Aunque hay algún centro acogido en
algunas fases de enseñanza a subvenciones de estado, en su inmensa
mayoría se financian de las tasas académicas que pagan las familias y de una
aportación en concepto de préstamo sin interés, que se devuelve cuando el
alumno deja el colegio, y que servido fundamentalmente para financiar los
inmobilizados e instalaciones. Este es un sistema utilizado no sólo en Italia. En
España, Francia y muchos países sudamericanos hay instituciones similares.

En los años ochenta el problema demográfico europeo empezó a ser

alarmante. Los bajos índices de natalidad se acentuaron curiosamente en la
zona sur. En especial en Italia y España. Eso hizo que para los años noventa
se previese una baja progresiva de la demanda educativa en las etapas de
enseñanza que cubrían los centros de AGEI. Además el país había sufrido un
alarmante deterioro en la enseñanza estatal por la excesiva “profesionalización”
de los maestros, la desmotivación de los funcionarios educativos y la baja en la
estima social de esta función. El profesor de los ochenta en los centros
públicos había pasado de ser un formador de mentes a un informador en
materias. Esto, unido a la eliminación de asignaturas formativas, como la
religiosa, había hecho proliferar la oferta de los llamados “colegios privados” en
las capitales de provincia y otras grandes ciudades, mercados típicos de AGEI.

Así pues, se preveía una reducción del mercado y de la demanda y una

subida de la competencia. Junto con los fenómenos antes indicados, en 1991
empezó una recesión económica mundial que en una economía
internacionalizada como la italiana, tuvo graves repercusiones. Aumentó el
paro y se deterioró el poder adquisitivo de las clases medias y medio-alta que
eran los clientes habituales de los centros de AGEI.

A la vista de ello, en 1991 una remodelación de la cúpula directiva de

AGEI hizo que se contrataran nuevos profesionales, algunos provenientes de
sectores no educativos, y se promocionara a dos directores de colegios, que
habían demostrado habilidades de gestión. Con estas dos medidas el equipo
central de AGEI instalado en Roma, adquirió un nuevo impulso.

Hasta esa época la actuación del equipo central de AGEI era de

asesoramiento académico, de control financiero y las normas políticas
emanadas eran muy pocas, en algunos campos, o tantas en otros que era muy
difícil cumplirlas, por lo que los órganos directores de los colegios actuaban de
acuerdo con sus criterios, que según el estilo del Director del centro eran
consultados de manera más o menos informal a la cúpula.

Muchas instrucciones emanadas por la cúpula anterior se cumplían con

numerosas interpretaciones locales, otros como no había seguimiento se
quedaban en el olvido. Además como había lagunas en las normas algunos
centros discrepaban de otros.

El ambiente humano en AGEI era congruente con el estilo de la

empresa. Se podía decir que era un ambiente de “buenas personas”,
entregadas a su trabajo académico y en el que rara vez se tomaban medidas
drásticas con algún empleado o profesor, salvo por razones de comportamiento
incongruente con el ideario de los centros. El estilo era más bien paternalista
en el que el corazón era el criterio de decisión. Eso hizo que la entrega del
personal académico administrativo y auxiliar fuera alta, pero a la vez con un
poco de desorden, que en algunos casos produjo apuros económicos
importantes.

Con la llegada del nuevo equipo de AGEI a la central los colegios

empezaron a recibir muchas más visitas de los responsables centrales. En el
ANEXO 1 se dibuja un organigrama de la estructura actual.

Esta mayor profusión de visitas y de directrices empezaron a producir en

algunos de los órganos de dirección de los colegios sensación de agobio y se
preguntaban si sería necesario. Al no estar acostumbrados a actuar
autónomamente bajo directrices, algunos directores de centros lanzaban casi
todos los balones hacia arriba, mientras otros seguían con la táctica de
considerarse independientes salvo en aquellas cosas que eran indispensables,
como por ejemplo: confección de presupuestos, cooperativa de compra de
material escolar...

El asesoramiento pedagógico y financiero

Aunque teóricamente la Dirección Pedagógica era un órgano de

asesoramiento, que actuaba creando planes generales y resolviendo
problemas locales sólo cuando era requerido por el centro local, en la
primavera de 1991 la recién contratada Directora de Investigación Pedagógica
Nina Scalfaro, treinta y cinco años, soltera, Licenciada en Pedagogía y Doctor
en Ciencias de la Educación por la Universidad de Bolonia, que había trabajado
en el Ministerio durante seis años como experta, propuso al comité de dirección
realizar unas visitas pedagógicas, asesoras a los centros.

1
 El objeto de la misma era ayudar a mejorar la calidad de enseñanza
uniformando, los baremos aplicados por los profesores al calificar a los
alumnos, viendo el seguimiento de los resultados académicos, el nivel de
exigencia sobre los profesores, sus planes de desarrollo y formación
académica, horas de dedicación, etc...

Cuando hizo esta propuesta el Director Financiero, un antiguo director

del colegio de Milán, que había realizado un MBA en Economía y Finanzas en
la Escuela de Negocios Bucconi, se apuntó rápidamente indicando que sería
bueno que, a la vez, se hiciera una vista para asesorar en temas económico-
financieros y en especial en el manejo de los nuevos programas informáticos
de gestión.

El Director General encontró la propuesta muy interesante porque

tocaban precisamente los dos temas vitales ante la competencia que se
avecinaba. Por una parte, la mejora de la calidad de enseñanza y, por otra, el
control económico para reducir gastos. Así pues y previendo que cada informe
exigiría al menos un mes entre el período de toma de datos en el centro (15
días) y el de elaboración, se pensó en enviar a dos personas que dependían de
estas dos direcciones y que estaban en la central.

Por parte de Nina iría una nueva colaboradora de veintinueve años,

María Bertoluchi, que había acabado un Master en Educación, hacía tres años,
y que después de un período en Estados Unidos había sido contratada para
apoyar a Nina.

El Director Financiero enviaría a Luigi Comendatore, de cuarenta años,

contable e informático de profesión, que trabajaba en AGEI desde hace doce
años, discreto y apreciado por la organización por su seriedad profesional.

Decidido el equipo el Director General, Tomasso Barilla, envió una carta

a los directores de centros en los que les anunciaba la visita de asesoramiento,
con un esquema de las normas.

La visita se iniciaría un lunes. Se rogaba a los directores de los centros

que a través de sus medios de comunicación interna anunciasen la presencia
de los asesores en las instalaciones y que les atendiesen a su requerimiento
sobre preguntas de funcionamiento del centro, tanto en cuestiones
pedagógicas, como académicas y administrativas. Una vez realizadas las
investigaciones personales, en los centros los expertos elaborarían un informe
de dos partes: la financiera y la pedagógica. Este informe debería ser analizado
luego con el Director del centro después de lo cual, y de mutuo acuerdo, se
redactaría el borrador definitivo con las propuestas conjuntas, y si había
discrepancias, las matizaciones de cada parte. El informe era luego estudiado
por Nina con los dos asesores (el Director financiero alegó que tenía
demasiado trabajo y si tenía que estudiarlo se retrasaría demasiado). Una vez
de acuerdo con los tres, Nina la distribuiría al Comité de Dirección de AGEI y
mandaría una copia al Presidente del Consejo de Administración (un industrial
romano, de sesenta y siete años que había estado al frente de AGEI desde su
inicio, pero que ahora se dedicaba a labores de representación y presidencia
2
no ejecutiva). También se enviaría un informe al Director del centro en cuestión
y al Presidente de la Asociación de Padres de Alumnos del Centro. Este era un
órgano de apoyo a la Dirección del Centro, donde estaban los padres de los
alumnos. Su labor era de canal de comunicación oficial entre éstos y el centro y
de promoción de actividades culturales. Sin embargo, en muchos casos la
actividad era reducida y las relaciones con las familias de los alumnos se
llevaban a través de las tutorías individuales de cada alumno o de contactos
informales.

La carta salió en mayo de 1991. Las noticias sobre el eco de la misma

fueron de dos tipos. Unos indicaron que les parecía muy bien, en especial los
directores que llevaban menos años al frente de centros, otras no comentaron
nada. Las noticias se recogieron vía informal a través de los contactos
periódicos de directivos de la central de AGEI con los de los colegios.

En el curso 1992-1993 se realizaron tres informes de asesoría. En los

tres el trabajo fue laborioso, duró más de mes y medio. Al final de ellos los
directores de los colegios reconocieron que les habían servido para darse más
cuenta del estado de su centro y de las cosas que deberían realizarse para
mejorarlo. En el primero, algunas de las conclusiones eran comprometedoras
especialmente en el campo de control de gestión, pero en las conclusiones se
apuntaban las correcciones que la Dirección del Centro pensaba aplicar.

Cada vez que se iniciaba un informe los asesores concertaban una cita
con el Director del Centro, se presentaban a las nueve de la mañana de un
lunes, le explicaban el objetivo de su trabajo y elaboraban una lista de
personas a entrevistar con un calendario para dos semanas, de lunes a jueves
tarde.

Los informes que se elaboraban, se remitían antes a los directores, que

en la semana tercera los estudiaban y corregían y quedaban redactados
definitivamente en la cuarta semana, aunque los apuntes finales exigían otra
segunda reunión con la Dirección del Centro.

Un director ocupado

En mayo de 1993, el equipo decidió iniciar su cuarto informe y eligió para

ello un colegio de su segunda ciudad de Sicilia.

Las llamadas por teléfono para hablar con el propio Director del Centro
fueron infructuosas. No respondió a ninguna, de manera que hubo que
explicarle a la secretaria del Director, una antigua empleada de cincuenta años,
el objeto de la visita y forzar la fecha de inicio del estudio. Las gestiones
corrieron a cargo de María, que por esas fechas ya tenía fama de ejecutiva y
tenaz.

En la tercera semana de mayo los dos asesores se presentaron en el

colegio. Les recibió la secretaria y les dijo que el Sr. Tomassello estaba en
clase pero que ella tenía las instrucciones para atenderlos. Cuando indicaron
3
que no les importaría esperar, se les afirmó que Tomassello tenía compromisos
todo ese día y que no sabía si tendría un hueco ni mañana ni pasado mañana,
ni al otro, que confiaba en todas las personas del colegio y que empezaran a
entrevistar por quien quisieran.

Nina y Luigi tuvieron por primera vez serias dificultades para concertar
entrevistas. Tuvieron la sensación de que había un pacto de “omerta” y que
sacaban escasa información. Pero poco a poco y a base de paciencia y de
comer mucha pasta con profesores, padres, empleados y algún alumno ( cosa
que no habían hecho en anteriores informes) empezaron a detectar serias
deficiencias de gestión y pedagógicas en el colegio.

Sin embargo, el Centro era uno de los de mejor reputación de AGEI.

Tomassello había adquirido un importante prestigio y era el colegio de élite de
la ciudad. Había listas de espera para entrar, incluso en cursos avanzados y no
digamos en los primeros. Los niños se anotaban el día del bautizo. Todo esto
hacía que los resultados económicos del centro fueran positivos, aunque no
espectaculares.

La situación de preponderancia era tal que, varias instituciones similares

a AGEI y un grupo de empresarios locales habían construido un nuevo colegio
y estaban tres más en distintos estudios de proyecto. Eso haría que
desapareciese la situación de cuasimonopoloio si funcionasen bien. El nuevo
colegio se había llenado en su primer curso fundamentalmente con los que no
pudieron entrar en el centro de AGEI, pero también con un porcentaje de gente
que habiendo estado admitido en AGEI se dio de baja. Aunque esto, ni era
significativo ni inquietante. Se debía a presiones a familiares de los promotores
del colegio nuevo típico en esa zona.

Los profesores del centro estaban también contentos con Tomassello, se

encontraban libres y protegidos por él. Tomassello, de cincuenta años dirigía el
colegio desde hace veinte, era conocido por sus comentarios irónicos sobre la
central y no admitía proyectos de Roma, salvo que le fueran de utilidad directa
para su centro. Tomassello de aspecto imponente y voz estruendosa tenía
arranques de genio que le granjeaban enemigos, pero era de esas personas
que con el tiempo se notaba que era básicamente un buenazo.

Nina y Luigi consiguieron redactar un informe en el que se reflejaban las

deficiencias del centro. Algunas de sus conclusiones eran:
 Los profesores actúan de manera errática. Unos creen que ser duros
les hace tener prestigio y suspenden bastante. Otros, por el contrario
creen que deben aprobar a todos. Esto ocurre tanto en asignaturas
troncales como en las otras.

 Nadie parece orientarles en este tema, ni en su plan de formación

académico que elaboran cada uno por su cuenta: algunos han leído
muy pocos libros en años.

 Los jefes de los cursos no actuaban sino de meros repartidores de

clases y ajustadores de horarios sin preocuparse de nada más.
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  En gestión la situación, que reflejaba el informe tampoco era
buena: El almacén de material escolar, por ejemplo, estaba
descontrolado. Algunos profesores y alumnos, hijos de ellos,
sacaban cosas y dejaban un vale que luego se perdía. El
inventario de 1991 volvió a reflejar el clásico desfase entre lo
registrado contablemente y lo contado físicamente de más del
25% de diferencia negativa.

 Su administración tenía defectos:

 Algunos padres debían un año entero. La situación de crisis

económica era importante y las gestiones de cobros de morosos
se demoraban con cualquier escusa.

 El Director Administrativo del Centro realizaba un presupuesto

que enviaba a la central, pero luego no lo volvía a ver hasta el
siguiente año para confeccionar otro para la central. El control de
gestión presupuestaria servía más para mandarlo a Roma que
para otra cosa.

 Algunos profesores recibían pagas extras mediante asignación de

horas extraordinarias que no se realizaban. Así Tomassello
premiaba a los que tenían familia numerosa. También tenía
establecido un sistema de vales de comedor que entregaba
regularmente para los alumnos, hijos de profesores, según su
conocimiento personal sobre el estado económico de la familia.

 No seguía las instrucciones de pedir tres presupuestos para los

contratos de proveedores tantos regulares (transporte escolar,
catering, jardinería...), como esporádicos (obras de reparación,
pintura de edificios). Elegía a los proveedores tradicionales sin
ajustar mucho el precio, aunque luego supervisaba
personalmente las obras y los servicios regateando y obteniendo
muy buena calidad por ello.

Todas estas cosas y algunas más aparecían reflejadas en el informe,

que contenía un anexo donde se recogían las opiniones y documentos que
apoyaban las informaciones. La mayoría de las opiniones provenían del
alumnado.

Cuando acabaron el informe lo enviaron a Tomassello. Al cabo de dos

semanas este no daba señales de vida. María volvió a llamar a la secretaria y
así se lo dijo a Nina. Por último la secretaria les dijo que el Sr. Tomassello
estaba muy ocupado para atenderles, que había pasado el informe al Director
de Administración para que lo viera y hablaran con él.

María llamó al Director de Administración y éste le dijo que tenía mucho

lío con los problemas de final de curso, que quizás podrían trabajar después
del verano, pero que en todo caso creía que el informe era básicamente real y
5
que por él, como no iba a modificarse mucho, que lo dieran por terminado y les
agradecía el asesoramiento.

La decisión de Nina y sus consecuencias.

Cuando María y Luigi le expusieron la situación a Nina, ésta dudó acerca

de lo qué hacer. Los dos redactores se mostraron muy contrariados por el trato
recibido y argumentaron con fuerza que si no hacían nada les pasaría como
antes de llegar la nueva dirección en que no se seguían las directrices por caer
en el olvido. Nina firmó la carta en la que enviaba el informe definitivo a todos
los miembros del Comité de Dirección del AGEI, el Presidente, Tomassello y el
Presidente de la agrupación de padres de alumnos.

El Presidente del Consejo llamó por teléfono a Nina desde un automóvil

que circulaba por Sicilia, según pudo saber “Dime Presidente- contestó Nina-.
¡Parece mentira que me pongáis en un dilema como éste!- replicó el
Presidente-. Tomassello está dolidísimo! Cree que tus dos colaboradores se
han vuelto locos, que el informe es falso y que ni ayuda, ni nada! El Presidente
de la agrupación de Padres me ha dicho que espera que el informe no caiga en
manos de la prensa local, por cierto de naturaleza “progre”, especialmente en
la sección de educación. Ya hablaremos. Nina pensó que debería estar muy
presionado por Tomassello para haberle llamado desde el coche y se olvidó del
asunto hasta que el lunes por la noche recibió una llamada en su contestador
automático de su casa. El mensaje decía sí:

“Nina, soy Tomasso, como sabes estoy en París en una reunión de la

Internacional de Enseñantes Católicos. Me ha llamado el Presidente
hecho una furia. Tomassello discrepa de vuestro informe radicalmente.
Vuelvo el martes. A las cuatro de la tarde, quiero tener una reunión en la
que se aclare el asunto”.

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 Tomando en cuenta la lectura del director ocupado, podemos decir que
desde los 60’s en Europa, tomaron auge la creación de colegios privados,
cada uno de ellos con diversas corrientes ideológicas incluso religiosas, hoy día
existen estos colegios que proporcionan este tipo de educación privada, las
familias acuden a ellos porque piensan que estos colegios proporcionan una
educación con valores diferentes a los que puede proporcionar la pública, en
ese tiempo las familias en posición económica solvente acudían ahí para
inscribir a sus hijos; cuando las campañas de natalidad empezaron a difundir
sobre la sobrepoblación demográfica y el crecimiento de hijos por familia debía
de disminuir, esto repercutió en la solicitud de lugares para el ingreso en estos
colegios, aunado a la exigencia a los profesores sobre su constante
capacitación, lo cual creo que no está mal ya que para proporcionar una buena
educación la preparación de los profesores debe ser constante para ofrecer a
los alumnos de escuelas privadas un plus diferente a la escuela pública.

En el devenir de la recesión económica mundial en esta parte de la educación

tuvo muchas incidencias, una de ellas fue que la moneda perdió el valor
adquisitivo y la caída de la economía repercutió sobre todo en la clase media-
alta la cual eran los clientes habituales de estos centros de educación, los
colegios particulares se vieron en la necesidad de contratar a personal
administrativo para el buen manejo de la parte económica y burocrática.

Se toma como ejemplo la Agrupación General de Enseñanza Italiana (AGEI) la

cual debía de reorganizarse, esta es una actividad que en toda organización
periódicamente debe de realizarse a mandato de los consejos directivos o de la
gerencia de administración para saber el orden que guarda la empresa en
referencia, y saber de qué manera están trabajado cada una de las personas
que conforman la estructura jerárquica, también para saber en donde la
organización debe de fortalecerse y en donde existen o hay debilidades.

Se sabe que esta organización trabajaba con un ambiente paternalista el cual

no es bien visto por algunos, por los resultados que se logran cuando se
trabaja bajo este esquema ya que, si bien es cierto es ejercido por personas
que le dan mucha valía a la visión de tratar al empleado como un padre que lo
protege y que trabaja bajo la teoría de reforzamiento del comportamiento
humano dando gratificaciones como estímulos positivos y sancionar o castigar
como estimulo negativo ante comportamientos que se consideran no
apropiados.
.
Entendiendo la lectura y analizando otras fuentes que nos dicen que unas de
las desventajas de aplicar este tipo de liderazgo es que, si el líder por algún
motivo requiere ausentarse de la organización y se crea algún problema dentro
de esta, el equipo no podrá resolverlo.

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