1. Conceptualización de Dirección Estratégica de Recursos Humanos.

Desde siempre ha sido necesario gestionar a las personas para que las
organizaciones funcionen: contratar nuevo personal, adaptar sus competencias al
trabajo, etc. Estudios empíricos demuestran que las inversiones realizadas en
mejorar la gestión de las personas pueden favorecer a los beneficios empresariales.
La gestión de los RRHH es una tarea de todos para todos: directores de personal,
asalariados, representantes de los trabajadores y director general.

La función de RRHH ha pasado en muchas empresas de ser una función

administrativa a convertirse en una función estratégica que desempeña un papel
importante en las decisiones clave de la empresa. A pesar de esto todavía existen
muchas empresas que prestan escasa atención a los RRHH. Son empresas que a la
menor dificultad reducen sus gastos en formación o despiden a parte de su personal.
Estas empresas difícilmente sobrevivirán a las nuevas circunstancias caracterizadas
por entornos cambiantes competitivos e innovadores. Alguno de estos factores han
ayudado a generar esta corriente de pensamiento.

https://www.eoi.es/blogs/mintecon/2013/05/12/direccion-estrategica-de-rrhh-recursos-
humanos/
 2. El análisis del entorno desde la Perspectiva de la DERH

El ambiente son los objetos, personas y demás organizaciones que rodean a un sistema
organizativo especifico, incluyendo las fuentes de insumos que utiliza la empresa y los
consumidores de los bienes producidos.

El entorno constituye una variable fundamental en el análisis estratégico, ya que es

esencial al propio concepto de estrategia. La influencia del entorno sobre la vida de la
empresa y sobre su dirección hace que sea prioritario su estudio y análisis, tanto desde la
perspectiva general de la empresa como desde la particular de sus recursos humanos.

El entorno es el conjunto de centros de decisión que afectan a la empresa. Estos

condicionan las decisiones que toma, su actividad y resultados.

La empresa también puede influir en el entorno, pero esta influencia es menor

La empresa es una sistema abierto, el entorno es determinante a la hora de fijar

estrategias para ver oportunidades y amenazas por tanto hay que fijar la posición
competitiva actual y futura.

El problema en el análisis y diagnóstico ambiental está en su delimitación, es decir

cuando se quiere estableces los límites entre ambiente y organización. El límite de
una organización empieza allí donde el grado de discrecionalidad del sistema para
controlar las actividades es menor que la de otra organización o individuo para
controlar esa misma actividad.

Niveles y sectores ambientales:

El ambiente organizativo se puede identificar dos niveles:

Ambiente general (macro ambiente);

El ambiente general del entorno está formado por los factores que afectan a todas las
empresas. Está constituido por el conjunto de condiciones que afectan de manera
similar a todas las organizaciones de un mismo sector o industria y tiempo.

Por lo tanto, el ambiente general está formado por el conjunto de condiciones que
afectan a la totalidad de las organizaciones y que son potencialmente relevantes para
la organización objeto de estudio.

 Ambiente económico y de mercado:

 Explica la situación económica de cada país, puesto que ello constituye un
factor de importante incidencia sobre las actividades que las organizaciones
desarrollan en los países. Serian; situación económica, la inflación, el nivel de
crecimiento de la economía, los recursos humanos financieros y energéticos, el
transporte y las telecomunicaciones, crecimiento del PIB y de la demanda
interior, etc.
  Ambiente sociocultural:
Explica la estructura y la cultura en la que opera una empresa, como puede
ser: características psicológicas de los recursos humanos, índice de
conflictividad laboral,… las normas y valores imperantes en una sociedad
pueden convertirse en una restricción u oportunidad y por ello deben ser
tenidos e consideración.

 Ambiente tecnológico:
Explica la estructura y desarrollo del sistema de ciencia y tecnología. Presenta
dos dimensiones. Una externa caracterizada por la capacidad científica y
técnica de una área y una dimensión interna, en cuanto que la organización es
usuaria de conocimientos científicos y técnicos. Aquí habría que tener en
cuenta: las infraestructuras científicas y tecnológicas, el tejido industrial y de
servicios, el nivel de desarrollo de nuevas tecnologías,

 Ambiente político-legal:
Explica el sistema y la situación política. Este contexto político y legal que debe
tenerse en cuenta se trata de: situaciones políticas, situación legal procesal,
intervencionismo estatal, legislación laboral, fiscal, económica,…

 Ambiente ecológico:
Se trata de las condiciones físico-ambientales de un país. Aspectos como el
clima o los recursos naturales pueden condicionar determinadas actuaciones
de las organizaciones.

 Ambiente sindical: se trata de la capacidad de incidencia en la vida política,

social, económica,… de los sindicatos de un país, ello hace que se convierta
en una variable de obligado estudio y análisis. Hay organizaciones que deciden
su implantación o no en determinadas áreas tras una valoración del grado de
conflictividad sindical existentes en ellas.

 Ambiente especifico (ambiente de la actividad):

El ambiente específico está formado por las fuerzas competitivas de porter constituido
por el conjunto de condiciones que afectan de manera particular a una organización
determinada. El entorno específico influye más en la empresa, pero también puede
ser influido por la empresa en mayor medida que el general. Se suele identificar con el
sector industrial:

Porter definió un modelo de fuerzas que incidían directamente en el nivel de

competencia que existía en un sector. Según el modelo existen básicamente cinco
fuerzas (clientes, productos sustitutivos, proveedores, competidores actuales y
potenciales y factores) que determinan la capacidad de un sector de generar
beneficios. En fin de la estrategia de la empresa es encontrar una posición que le
ayude a defender lo mejor posible de dichas fuerzas e intentar orientarlas a su favor.

 Los productos sustitutivos pueden reducir los beneficios de un sector y

constituir una amenaza real y un techo en los precios de los productos del
sector.
 La empresa debe adaptarse a los gustos de sus clientes combinando la
diferencia con la estandarización: la clientizacion.
 Los proveedores influyen en la calidad y precios de los productos de la
empresa, si son fuertes suponen una amenaza.
 La empresa debe analizar las estrategias para encontrar su propia fuente de
ventaja competitiva y mantenerse en el mercado.
 Los competidores actuales es la más importante de las fuerzas, que está
determinada por numerosos factores: tasa de crecimiento de la industria, peso
de los costos fijos en el valor total del negocio, grado de diferenciación de los
productos (si hay poca diferenciación se compite en precio), grado de
concentración,…
 Competidores potenciales: nuevos competidores pueden modificar la
estructura del mercado existente y las cuotas de mercado que poseen las
empresas que operan en el sector.
 Para que un grupo de proveedores sea poderoso dependerá de las cinco
variables.

Dimensiones del ambiente:

Para caracterizar a un entorno se recurre a la valoración de ciertas variables

determinantes o atributos nos situara en condiciones de realizar un diagnóstico del
entorno, de sus amenazas y oportunidades a la hora de introducir las estrategias de la
empresa.

 Simplicidad-complejidad:

Un ambiente simple contiene pocos factores que afectan a la organización y tienden a

ser poco variables. Un ambiente complejo contiene muchos más elementos vitales y
es más diverso.

 Estatismo-dinamismo:

Los ambientes cambian a diferentes ritmos, por lo que esta relación se establece en
función de la posibilidad de predecir estos cambios. Velocidad con la que cambia, el
grado de variabilidad ambiental puede determinarse por la frecuencia de los cambios.

 Rutinario-no rutinario:
Depende de la predictibilidad de su evolución, esta dimensión viene
establecida por el grado de formalización de las relaciones organización-
 ambiente o sectores ambientales. Cuando las acciones por emprender hacer
referencia a programas ya preestablecidos diremos que estamos en presencia
de un ambiente rutinario, cuando se exigen acciones nuevas, diremos que el
ambiente es no rutinario.

3. El análisis Interno desde la Perspectiva de la DERH

Son factores propios de la empresa, no directamente de su DRH, que constituyen el marco de

actuación interna de la DRH y que condicionan su actividad.
Los principales son:
 Factores económico-financieros: beneficio, endeudamiento, gastos de personal, etc.
 Factores de investigación y desarrollo: productos que se están desarrollando, mejoras en los
procesos de producción, medios humanos para el I+D, etc.
 Factores de marketing: gama de productos existentes, calidad de los mismos, relaciones con
el mercado, forma de mejorarlas, etc.
 Factores tecnológicos: tecnologías de la empresa, modos de organización del trabajo,
innovaciones previsibles, etc.
 Factores políticos: agentes de la empresa, sus objetivos y poder real, relaciones con los
mismos, etc.
 4. Fijación de objetivos y estrategias de Recursos Humanos

La formulación de los objetivos va a constituir el marco de referencia básico a partir

del cual se can a edificar y evaluar las estrategias/políticas y los planes de acciones
en el ámbito social, se buscara la coherencia (lógica y racionalidad junto con la
negociación y el equilibrio de intereses)

Para la formulación se sigue este proceso:

 Objetivos generales de recursos humanos (eficiencia económica, social e

integración), derivados de los globales de la organización.
 Objetivos específicos de recursos humanos, en términos de adquisición,
desarrollo y estímulo y los globales (provisionales)
 Objetivos específicos de recursos humanos (definitivos), después de
asegurarse la coherencia entre los distintos objetivos horizontales (de otros
departamentos y áreas de la organización)

Los objetivos formulados son compromisos adquiridos por la empresa consigo

misma y con sus trabajadores.

Evans (1985) identifica tres objetivos estratégicos: Equidad, integración y

participación

 La equidad supone un tratamiento justo

 La equidad se determina mediante procesos de comparación internos y
externos entre lo que el individuo recibe, lo que reciben los demás, sus
aportaciones y la de las personas de referencia
 La equidad se produce cuando el empleado percibe el trato justo, es decir,
que la equidad debe ser percibida por el empleado.

http://www.xprttraining.com/direccion_de_recursos_humanos/objetivos_estrategico
s_recursos_humanos.html