Diplomado en Administración y Dirección de

Proyectos
DAP 58
Unidad 1: Fundamentos de la Administración y
Dirección de Proyectos
Mario Salmona Petersen
Ing. Civil, PMP®, PMI-RMP®, PMI-SP®, PMI-PBA®, SCPM®
Santiago, 10, 12, 24 de septiembre de 2019

1
Relator
• Ingeniero Civil, Universidad de Chile;
• Certificaciones vigentes PMI®: PMP®, PMI-RMP®, PMI-SP®, PMI- PBA®,(Certificación Professional en Business
Analysis);
• Leadership Masters Class, Denver, Colorado;
• Stanford Certified Project Manager, SCPM®, Stanford University;
• SDI Facilitator, Personal Strenghts, USA;
• PMI® Capítulo Chileno Presidente años 2006 y 2007;
• Member at GPM Global for ISO 21500 review at ISO – International Organization for Standarization
• Integrante en INN Comité Espejo Nacional revisión de la Norma ISO 21500, “Guidance on Project Management, e
ISO/TC 258 Practice Guide Governance of Portfolios, Programs and Projects;
• Experiencia 25 años Codelco Chile, liderando organizaciones de proyectos, y a partir de 2004 consultoría para
empresas internacionales de la minería: oro, cobre, hierro;
• Publicación libros:
• La Gestión de Proyectos en la Industria Minera, Amazon, USA, 2016.
• La Gestión de Riesgos y Seguridad en la Minería, Amazon, USA, 2016.
• El Control de Proyectos en la Industria Minera, Amazon, USA, 2017.
• Membresías: AACE, PMI, Colegio de Ingenieros de Chile, Engineers Australia,.

2
Objetivos Específicos de la Unidad

Explicar los conceptos Discutir las relaciones existentes

fundamentales de la
1 2 entre los interesados y el
administración y dirección de proyecto.
proyectos.

Diferenciar las distintas fases de Distinguir los grupos de

un Proyecto, reconociendo los procesos y áreas de gestión
3 objetivos y factores críticos de 4 relativos a la metodología de
cada una. PMI (Project Management
Institute).
Reconocer la dinámica existente
entre la estrategia de la
5 empresa y la estructura de
proyectos que desarrolla.

3
Contenidos

Paso 01 Paso 02 Paso 04

Definiciones generales y
La relevancia de los Paso 03 Marcos de referencia
proyectos en la Las principales causas de
características de para la dirección de
estrategia y creación de falla en los proyectos.
proyectos. proyectos.
valor.

Paso 08 Paso 07 Paso 06 Paso 05

Visión muy general de Desarrollo del plan de El gerente de proyectos
Descripción del ciclo de
las Areas de dirección de un y sus competencias
vida de los proyectos.
conocimiento. proyecto. necesarias.

4
Evaluación del Curso

Trabajos Ponderación Fechas

(%)
Prueba escrita personal con alternativas 30% Habilitada desde el
04-10 hasta el 07 -10
a las 23:55 hrs.
Trabajo grupal Desarrollo de un Caso de Negocios, con 70% Entrega hasta 07-10
aplicación de los conceptos vistos en clases a las 23:55 hrs
(subir a la
plataforma)

5
Bibliografía
• PMBOK, Guía, Sexta Edición, 2017, PMI®.
• ISO 21500, 2013, Guidance on Project
Management.
• Los 7 Hábitos de la Gente Altamente
Efectiva, Stephen Covey, 1989.
• Better Practices of Project Management,
Based on IPMA Competencies, Van Haren
Publishing, 2017.
• The Standard for Program Management,
PMI, Fourth edition, 2017.
• The Standard for Portfolio Management,
PMI, Fourth edition, 2017.

6
Coordinación

Paulina Benvenuto
Coordinadora
Educación Profesional
Escuela de Ingeniería UC
Av. Vicuña Mackenna 4860, Edificio de Metrología
Piso 4, Macul.
+ 56 2 2354 7419

7
 Contenidos

Paso 01 Paso 02 Paso 04

Definiciones generales y
La relevancia de los Paso 03 Marcos de referencia
proyectos en la Las principales causas de
características de para la dirección de
estrategia y creación de falla en los proyectos.
proyectos. proyectos.
valor.

Paso 08 Paso 07 Paso 06 Paso 05

Areas de conocimiento, Desarrollo del plan de El gerente de proyectos
Descripción del ciclo de
sus alcances y dirección de un y sus competencias
vida de los proyectos.
activilades. proyecto. necesarias.

8
 Una Mayor Relevancia de la Dirección de
Proyectos, PMIAA

President Barack Obama Signs the Program Management

Improvement and Accountability Act, diciembre 2016.
9
Reforma Políticas Federales en Gestión
de Programas
• Creación de una serie de trabajos formales y trayectoria de
carrera para los administradores de programas en el gobierno
federal.
• Desarrollar una política de administración de programas
basada en estándares en todo el gobierno federal.
• Reconociendo el papel esencial del patrocinio y el
compromiso ejecutivo al designar a un alto ejecutivo en
agencias federales para que sea responsable de la política y
estrategia de la gestión del programa.
• Compartir el conocimiento de los enfoques exitosos de la
gestión de programas, a través de un consejo inter-
institucional sobre gestión de programas.

10
 Relevancia
“ Los proyectos, y no las tareas repetitivas, son ahora la base
para el mayor valor agregado en los negocios”
-Tom Peters

11 11
 ¿Qué es un Proyecto?
• Un esfuerzo temporal
– Tiene un comienzo y un fin
• Crea un producto, servicio o resultado, únicos
• Los Proyectos pueden involucrar:
– Una sola persona
– Una sola unidad organizacional
– Múltiples unidades organizacionales

12
 Los Proyectos Crean…..
• Un ítem, un mejoramiento, o un componente de otro ítem
• Un servicio o capacidad para desarrollar un servicio
• El mejoramiento de un item existente
• Un resultado: documento o una instalación

13
Relación entre Portafolios, Programas,
y Proyectos
• Un esfuerzo coordinado, para el logro de las metas de la
organización
• Estrategias y priorización
• Una gobernabilidad común
• Un control de cambios uniforme
• Métricas de desempeño

14
 ¿ Qué es la Dirección de Proyectos?
• La aplicación de conocimientos, destrezas, herramientas, y
técnicas para cumplir con los requisitos del proyecto
• 47 procesos de dirección de proyectos, agrupados por:
– Inicio
– Planificación
– Ejecución
– Seguimiento y Control
– Cierre

15
 La Dirección de Proyectos

“No hay nada importante acerca de ello. Todo lo que

uno debe hacer es presionar las teclas correctas en el
tiempo correcto, y el instrumento toca por sí solo”

J.S. BACH

16 16
 Una Típica Gestión de Proyectos
• Identificando requisitos
• Direccionamiento de necesidades, preocupaciones, y
expectativas de los stakeholders (partes interesadas)
• Estableciendo, manteniendo y llevando a cabo las
comunicaciones
• Gestionando stakeholders
• Equilibrando las restricciones del proyecto en competencia
– Alcance
– Calidad
– Cronograma
– Presupuesto
– Recursos, y Riesgos

17
 El Triángulo de Hierro

 Representa un sistema
en equilibrio.
 Cambios en las variables
causarán que el sistema
se desequilibre.
Alcance y Calidad

Disponibilidad de Recursos

18
 EJERCICIO: Su Experiencia

Comente con su equipo de trabajo:

1. ¿Cuál ha sido su mejor y su peor experiencia en
proyectos realizados en su área?
2. ¿Qué se hizo bien, y qué se hizo mal?
3. ¿Qué aprendió de esa experiencia?

19

19
Una Elaboración Progresiva
Idea o Concepto

Formular la idea

El Caso de Negocios

Estudio de Factibilidad

Proyecto
20
Areas de Aplicación de la Dirección de
Proyectos
Tecnología de la Información

Ingeniería y Construcción

Salud

Gobierno

21
Contenidos

Paso 01 Paso 02 Paso 04

Definiciones generales y
La relevancia de los Paso 03 Marcos de referencia
proyectos en la Las principales causas de
características de para la dirección de
estrategia y creación de falla en los proyectos.
proyectos. proyectos.
valor.

Paso 08 Paso 07 Paso 06 Paso 05

Visión muy general de Desarrollo del plan de El gerente de proyectos
Descripción del ciclo de
las Areas de dirección de un y sus competencias
vida de los proyectos.
conocimiento. proyecto. necesarias.

22
Jerarquía en la Organización
Subtitle About Your Company

META
META
Cumplimiento del Plan Estratégico

Portafolio de Proyectos

Programas

Proyectos

META
2
3
 VISIÓN
MISIÓN

ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL
OBJETIVOS
DE NEGOCIO

OPERACIONES GESTION DE
PORTAFOLIO
•Planific.
•Planific.
•Gestión
•Gestión
OPERACIONES PROGRAMAS y
en CURSO PROYECTOS
autorizados
Actividades
recurrentes Actividades de
proyectos

Aumentan la capacidad
Producen valor
de producir valor
24
Los Proyectos y la Planificación
Estratégica

• Demandas de mercado
• Oportunidades
• Necesidades sociales
• Consideraciones medioambientales
• Solicitudes de clientes
• Avances tecnológicos
• Requisitos legales

25
Los Proyectos y las Operaciones

Los Proyectos son temporales

• Desarrollo de nuevos productos o servicios
• Moviendo, agregando, cambiando o
eliminando
• Implementando nuevos servicios o soluciones

Las Operaciones son Continuas

• Acciones repetitivas
• Mantención
• Funciones centrales del negocio
26
Relaciones entre Proyectos, Operaciones, y
Estrategia Organizacional
• Las operaciones y la dirección de proyectos
• Cierre o fin de la fase del proyecto
• Desarrollo del producto
• Mejoramiento de los procesos operacionales y
ciclos de vida
• Ciclo de vida del producto
• Transferencia del conocimiento

27
Transición del Estado de una Organización

Ref: PMBOK
28
 Gobernabilidad del Proyecto

• Criterios de aceptación de entregables

• Procesos de escalación
• Relaciones entre proyectos, programas, equipos del
proyecto, stakeholders
• Procesos para la comunicación de la información
• Procesos de toma de decisiones
• Metodología para el ciclo de vida del proyecto
• Procesos de compuertas o revisiones de fases
• Control y supervisión del proyecto

29
La Llave del Exito

ÉXITO

30
El éxito del Proyecto Depende de:

Uso de los procesos más apropiados

Uso de una definida y documentada metodología

Cumplimiento de los requisitos de los stakeholders

Equilibrio de tiempo, costo, alcance, calidad y riesgos

31
 El Valor del Negocio
• El valor completo del negocio
• Elementos tangibles
– Activos monetarios
– Accesorios y equipos
– Equidad
• Elementos intangibles
– Reputación
– Reconocimiento de marca
– Marcas registradas

32
 Portafolio
• Portafolio Proyectos, programas, subportafolios,
operaciones gestionados como un grupo, para
alcanzar los objetivos estratégicos.

Fuente: PMBOK 33
Proyectos, Programas y Portafolios

34
 Gestión de Programas
• Logro de Beneficios
• Múltiples proyectos relacionados
• Gerentes de Proyectos
• Gerentes de Programas

35
 Estándar de PMI
• Cuarta edición publicada en
2017.
• Se focaliza en la gestión de
programas.
• Promueve las comunicaciones y
coordinaciones eficientes y
efectivas entre distintos grupos
de dirección de proyectos.

Fuente: PMBOK
36
¿Porqué Realizar Gestión de Programas?

37 37
 Project Management Body Of Knowledge
(PMBOK Guide)
• El estándar global para la profesión de
la dirección de proyectos
• Sexta Edición, publicada en septiembre 2017
• Adoptado por The American National Standard
Institute, ANSI/PMI 99-001-2000
• Se actualiza cada 4 años

38 38
 Evolución de PMBOK
1983 1987 1996 2000 2004 2008 2014

2017
 Propósito de la Guía PMBOK
• Una metodología de dirección de proyectos generalmente
reconocida
• Describe las buenas prácticas de dirección de proyectos
• Un glosario común de los términos de dirección de
proyectos
• Fundamental para los exámenes de PMI:
– PMP
– CAPM
– PgMP
– PMI-ACP
– PMI-RMP
– PMI-SP
– PMI-PBA
40
41
 PMO Definición

• Una Oficina de Dirección de Proyectos/ Project Management

Office (PMO) es:
Una estructura de administración que estandariza los procesos
de gobierno relacionados a proyectos y facilita el intercambio de
recursos, metodologías, herramientas y técnicas.

42
Principal Propósito de una PMO

• Estandarizar los procesos de administración proyectos

y asegurar el cumplimiento de los mismos en los
proyectos, y de esta manera contribuir a la
realización del plan estratégico de la organización.

43
Distintos Significados

Program
Management
Office
(PgMO) Portfolio
Project Management
Management Office
Office
(PfMO)

PMO

44
 Formas de PMO
De apoyo
• Desempeñan un rol consultivo para los proyectos, suministrando plantillas,
mejores prácticas, capacitación, acceso a la información y lecciones aprendidas de
otros proyectos.
• Sirve como un repositorio de proyectos. Ejerce un grado de control reducido.
De control
• Proporcionan soporte y exigen cumplimiento por diferentes medios. Esta PMO
ejerce un grado de control moderado. Este cumplimiento puede implicar:
– La adopción de marcos o metodologías de dirección de proyectos;
– El uso de plantillas, formularios y herramientas específicos; y
– La conformidad con los marcos de gobierno.
Directiva
• Ejercen el control de los proyectos asumiendo la propia dirección de los mismos.
• Los directores de proyecto son asignados por la PMO y rinden cuentas a ella. Estas
PMOs ejercen un grado de control elevado.

45
 Oficinas de Gestión de Proyectos
• Apoya a los gerentes de proyectos
• Gestiona los recursos compartidos a traves de la PMO
• Tutoría y entrenamiento
• Conduce auditorías en proyectos
• Desarrolla y gestiona los procesos y procedimientos
• Facilita las comunicaciones a través de los proyectos

46
Informe Pulso de la profesión de PMI: marcos de
trabajo de la PMO, 2013

Departamento Gestión De la Construcción -- Facultad Ciencias de la Ingeniería y Construcción

47
Departamento Gestión De la Construcción -- Facultad Ciencias de la Ingeniería y Construcción
48
“Cañería de Proyectos”
IDEAS

CAÑERIA DE PROYECTOS
PROYECTOS
COMPLETADOS

PROYECTOS
CON FALLAS

49
 “Cañería de Proyectos”
IDEAS

FILTRO CASO DE NEGOCIOS

FILTRO BENEFICIOS
FILTRO DEL VALOR
FILTRO RIESGOS
CAÑERIA DE PROYECTOS
PROYECTOS
COMPLETADOS

PROYECTOS
CON FALLAS
Gestión de Portafolio
Ej: usando una PMO

50
 Proyectos, Programas,
Cañería de Proyectos
Portafolios

51
Departamento Gestión De la Construcción -- Facultad Ciencias de la Ingeniería y Construcción
 Influencias Organizacionales en
Dirección de Proyectos
• Culturas y estilos organizacionales
• Comunicaciones en la organización
• Estructura de la organización

52
 Estructuras organizacionales
• Afectan el poder del gerente de proyecto
• Afectan las habilidades de toma de decisiones
• Afecta las demandas de comunicación
• Afecta el equipo de gestión del proyecto
• Afecta la gestión de stakeholders

53
 Estructuras
Organizacionales

54
Estructuras Organizacionales y Poder
en Dirección de Proyectos
1 Basada en proyectos

Grado de Poder del PM

2 Matriz fuerte

3 Matriz equilibrada

4 Matriz débil

5 Funcional
55
 Factores a Considerar en la Selección
de una Estructura Organizacional
• Grado de alineación con los objetivos de la organización,
• Capacidades de especialización,
• Intervalo de control de eficiencia y eficacia,
• Vía clara para el escalamiento de decisiones,
• Línea y un alcance de autoridad claros,
• Capacidades de delegación,
• Asignación de la obligación de rendir cuentas,
• Asignación de responsabilidades,
• Adaptabilidad del diseño,
• Simplicidad del diseño,
• Eficiencia en el desempeño,
• Consideraciones de costos,
• Ubicaciones físicas (p.ej., en un mismo lugar, regional, virtual), y
• Comunicaciones claras (p.ej., políticas, estado del trabajo y visión de la
organización).

56
 EJERCICIO: Madurez de la Organización

• Trabajando en equipo, y aplicando la plantilla entregada,

analice el grado de madurez en dirección de proyectos de su
organización.

1 Ad Hoc
2 Abreviado
3 Organizado
4 Administrado
5 Adaptable

57

57
 Activos de los Procesos Organizacionales

• Se originan de
– Procesos y procedimientos históricos
– Base preparada de conocimientos corporativos

• Históricos o Preparados
– Proyectos anteriores
– Lecciones aprendidas
– Procesos y procedimientos
– Base de datos de conocimiento corporativo
– Guías y prácticas aceptadas

58
 Bases de Datos de Conocimiento Corporativo

• Conocimientos de la gestión de configuración

• Bases de datos financieras: horas humanas, costos
incurridos, presupuestos, y cualquier sobre gastos en
proyectos
• Información histórica y lecciones aprendidas
• Bases de datos de métricas en procesos
• Archivos de proyectos anteriores

59
 Factores Ambientales de la Empresa

• Políticas organizacionales
• Estándares y normativas de la industria
• Reglas que el gerente de proyecto debe acatar
• Procesos que deben seguirse
• Distribución geográfica de las instalaciones
• Condiciones del Mercado

60
 Estándares y Normativas

• Los estándares son opcionales

• Las normativas no son opcionales

61
 Stakeholders del proyecto y gobernabilidad

• Partes interesadas en el proyecto

• Afectadas por el proyecto
• Pueden afectar al proyecto
• Equipo del proyecto
• Gerente del proyecto

62
 Stakeholders del Proyecto

• Cualquiera afectado por el proyecto

• Stakeholders positivos
• Stakeholders negativos
• Stakeholders neutrales

63
 Stakeholders del Proyecto

• Stakeholders Comunes
– Patrocinador
– Clientes y usuarios
– Vendedores
– Aliados de negocios
– Grupos organizacionales
– Gerentes funcionales

64
 Equipo del Proyecto

• Dedicado – trabaja a tiempo completo

– Localizado o virtual
– Reporta directamente al gerente del proyecto
– Las líneas de autoridad están claras
• Tiempo parcial – el equipo trabaja parcialmente
– El gerente funcional controla usualmente los recursos del
proyecto
– El equipo del proyecto podría estar en múltiples proyectos a la
vez

65
Esferas de Influencia de un Proyecto

Ref: PMBOK 66
 Procesos del Proyecto y del Producto

• Procesos de dirección de proyectos – flujo del proyecto

• Procesos del producto – especifica y crea el producto
del proyecto
• Varía por área de aplicación
• Ejecución del trabajo del proyecto
• El alcance del proyecto define el producto
– Construcción
– Programación de computación
– Infraestructura de redes
– Diseñando una página web

67
 Procesos de Dirección de Proyectos

• ¿Qué es un proceso?
– Un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas
– Crean un resultado especificado
• Cinco grupos de procesos
• 47 procesos de dirección de proyectos
• Entradas, Herramientas y Técnicas, Salidas

68
¿Te han ocurrido estos mini desastres?
• Entregas un proyecto que nunca ha funcionado
• Tu jefe no aprecia el valor de tus proyectos
• Tus ejecutivos consideran que tus proyectos son un fracaso,
aunque los hayas entregado exitosamente

¿Qué está pasando?

69
 El Caso de Negocios
• La justificación (a menudo financiera), para tomar una
decisión de negocios.
• Un argumento documentado para un proyecto que contiene
una visión de un problema, varias opciones de soluciones, y la
solución recomendada.

70
 Todo está Relacionado con los Casos
de Negocios
• Estos problemas suceden constantemente.
• Las organizaciones realizan usualmente pobres casos de
negocios de proyectos.
• Las organizaciones tienen gran cantidad de problemas y pocos
recursos para resolverlos.
• Desarrollamos casos de negocios como propuestas de
proyectos.
• Aunque todo esto se realiza antes que el proyecto se haya
iniciado, aún es parte del análisis de negocios…y esa es un
área en que raramente nos enfocamos.

71
 ¿Quién Realiza el Caso de Negocios?

• Teóricamente? El
patrocinador del
proyecto.
• En la realidad? Los
analistas de negocios.
• Esta relación es crítica.

72
 ¿Quién Realiza el Caso de Negocios?

• Crítica!!
• 1 Necesitamos
influenciarla
• Debemos trabajarla en
conjunto.
• Para el beneficio del
proyecto.

73
 ¿Cuál es la Causa Raíz del Problema?
El ejecutivo dice que necesitamos
un nuevo sistema de CRM.
¿Por qué? Necesitamos una forma
de rastrear la información del cliente
¿Por qué? Así sabemos qué está
pasando con la actividad del cliente.
¿Por qué? Nos permite atender a los
clientes y ganar negocios.
¿Por qué? Para retener clientes y
ganar nuevos.
¿Por qué? Así es como las empresas
hacen dinero.
• Y la forma de rastrear la información
del cliente es a través de un nuevo
sistema de CRM.
• Para comprender la actividad del
cliente, necesitamos una forma de
rastrear la información del cliente.
• Para tener oportunidades de ventas y
servicio al cliente, necesitamos
entender la actividad del cliente
• Para retener y ganar nuevos clientes,
necesitamos ventas y oportunidades
de servicio al cliente.
• Para ganar dinero, necesitamos
retener y ganar nuevos clientes.
74
 Análisis Costo-Beneficio (CBA)
• Las decisiones de negocios deben basarse en datos, no solo
buenas ideas.
• La parte más orientada a los datos es el análisis costo-
beneficio, que compara las estimaciones de los costos con los
beneficios.

75
Considerando algunos Proyectos
Un buen negocio
Proyecto Costo ($) Beneficios
Proyecto 1 60.000 80.000
Proyecto 2 130.000 160.000 No tan malo
Proyecto 3 100.000 100.000
Proyecto 4 25.000 20.000 ¿Para qué?

Por que realizar un

proyecto
para perder dinero?

76
 Una Ecuación

ROI = (Beneficios/Costos) - 1

ROI se refiere a al Retorno de la

Inversión en los Proyectos.
77
 Considerando los Mismos Proyectos
con Matemáticas

Proyecto Costo ($) Beneficios

Proyecto 1 60.000 80.000
Proyecto 2 130.000 160.000
Proyecto 3 100.000 100.000
Proyecto 4 25.000 20.000

78
 Una Ilustración
CBA: [Descripción] Resumen ROI
Costos Acum. Beneficios Acum. ROI
Pre-Lanzamiento $ 100.000,00 $ - -100%
Año 1 $ 100.000,00 $ - -100%
Año 2 $ 100.000,00 $ - -100%
Año 3 $ 100.000,00 $ - -100%

Costos

Personas Costo Mensual Proyecto meses Antes LanzamientoTotal Año 1 Total Año 2 Total Año 3 Total
PM $ 10.000,00 10 $ 100.000,00 $ - $ - $ -
[Role] $ - 0 $ - $ - $ - $ -
[Role] $ - 0 $ - $ - $ - $ -
[Role] $ - 0 $ - $ - $ - $ -
[Role] $ - 0 $ - $ - $ - $ -

Software Inicial Ongoing Total Año 1 Total Año 2 Total Año 3 Total
[Item] $ - $ - $ - $ - $ - $ -
[Item] $ - $ - $ - $ - $ - 0

Hardware/Infra Inicial Ongoing Antes LanzamientoTotal Año 1 Total Año 2 Total Año 3 Total
[Item] $ - $ - $ - $ - $ - $ -

TOTAL $ 100.000,00 $ - $ - $ -

Beneficios

Beneficios Inicial Ongoing Antes LanzamientoTotal Año 1 Total Año 2 Total Año 3 Total
Ventas $ - $ - $ - $ - $ - $ -
[Item] $ - $ - $ - $ - $ - $ -

TOTAL $ - $ - $ - $ -

TOTAL $ (100.000,00) $ - $ - $ -

79
 Considerando Intangibles

Proyecto Costo ($) Beneficios ROI

Proyecto A 250.000 300.000 20%
Proyecto B 250.000 280.000 y 12% mas?
clientes felices

?Cual es el Valor monetarios de clientes felices?

80
 El Problema con el Análisis de Costo-
Beneficio (CBA)
• El problema con CBA es que solo acepta entradas monetarias
• Necesitamos hacer los intangibles tangibles, colocando un
valor monetario hipotético.

81
 Estrategia 1: Estimaciones
Proyecto Costo Beneficios ROI
No hay nada malo con ($)
las estimaciones, solo Proyecto A 250.000 300.000 20%
que no son muy Proyecto B 250.000 280.000 y 12% mas?
realistas. clientes felices
¿Cuanto vale tener
clientes felices?
…alrededor de $
100.000 Proyecto Costo Beneficios ROI
($)

Proyecto A 250.000 300.000 20%

Proyecto B 250.000 380.000 52%

82
 Estrategia 2: Análisis

Una estimación con un Proyecto Costo Beneficios ROI

($)
análisis y modelación
Proyecto A 250.000 300.000 20%
Proyecto B 250.000 280.000 y 12% mas?
clientes felices

83
 Estrategia 2: Análisis
1. Porqué creemos que • Porque una revisión actual
mejorará la satisfacción del producto indica una
del cliente? insatisfacción general con
nuestra página web.
2. ¿ Qué datos podemos • Revisiones del producto,
obtener? datos de ventas y mercado,
encuestas a clientes,
mejoramientos de proyectos
anteriores.

84
 Estrategia 2: Análisis
3. El Análisis Haciendo tangibles los
intangibles
La revisión de los datos indica • Mejorando el sitio web,
que podemos mejorar de un 3 aumentaremos la satisfacción
a 4%, un 15% de nuestros de 52 clientes desde 3 a 4.
clientes. • Esto aumentaría las
utilidades en US$1.175 por
cada uno de los 52 clientes.
• Utilidades totales
aumentarían en US$ 61.100

85
 Estrategia 2: Análisis
Proyecto Costo Beneficios ROI
Entonces….. ($)
Proyecto A 250.000 300.000 20%
Las utilidades totales Proyecto B 250.000 280.000 y 12% mas?
aumentarán en clientes felices

US$61.100

Proyecto Costo Beneficios ROI

--en nuestro cálculo de ($)
la ROI
Proyecto A 250.000 300.000 20%
Proyecto B 250.000 341.000 36%

86
 En Resumen
1. Para calcular estimaciones de la ROI, necesitamos colocar un
valor monetario a los beneficios intangibles
2. Podemos hacer estimaciones, pero no son confiables
3. La mejor manera es usar análisis y modelamiento basado en
los mejores datos disponibles

87
 Seleccionar la Mejor Solución
Método 1
• A veces existe un claro ganador
• Puede escogerlo como su solución, sin embargo…..
• Su tormenta de ideas puede no haber sido muy productiva

88
 Método 2: Análisis de Decisiones
En esta situación, tenemos múltiples opciones para escoger y
múltiples prioridades/criterios para juzgar…
La Tabla de decisiones ponderadas.

89
 Un Ejemplo

Característica Característica Característica Característica Característica Característica

Opción 1 2 3 4 5 6 Puntaje
Opción 1 8 8 9 8 7 6 46
Opción 2 5 5 8 10 9 5 42
Opción 3 3 8 7 8 7 7 40
Opción 4 6 9 7 5 4 9 40
Opción 5 6 6 6 8 7 7 40
Opción 6 10 6 1 9 8 5 39
Opción 7 5 7 8 6 5 5 36
Opción 8 8 9 7 2 1 8 35
Opción 9 5 10 7 4 3 4 33
Opción 10 9 7 4 5 4 0 29
Opción 11 2 7 9 4 3 0 25
Opción 12 8 7 5 3 1 0 24

90
 Un Ejemplo

Alineamiento con
Alineamiento con la Estrategia para Acercamiento con
Opciones el Desarrollo de la Aumentar la ROI Punto de Quiebre el Departamento Puntaje
Estrategia para Satisfacción del de Ventas
las ventas on line Cliente
Prioridad 10 8 10 8 6
Mejoramiento de la calidad
del contenido nuevo y 8 6 312% 9 8 279
existente
Introducir el chat 9 5 81% 7 5 224
Mejor contenido + chat 9 6 349% 8 8 285
Complero rediseño de la
292
página web 10 9 156% 7 8
Lento mejoramiento de la
265
calidad del contenido 8 6 150% 10 7
 Documentar el Caso de Negocios
• El problema de la organización
• El impacto del problema
• La solución recomendada
• Los beneficios de la solución

92
 El Problema
• Aquí, estamos indicando cuan grande es el problema que
tenemos
• Una rápida vision del problema
• Un listado detallado
• Conclusiones
• Utilizar un lenguaje fuerte y simple

93
 El Escenario Estratégico
• Resaltar la estrategia relevante al problema, y cómo el
problema está alineado con la estrategia
• Expresarlo en términos de requisitos

94
 Las Soluciones Consideradas
• Listar todas las soluciones consideradas.
– Colocar la solución escogida.
– Contiene una visión general del proyecto, un listado de
características clave, y una declaración sobre el
alineamiento estratégico.

95
 Detalles de la Solución
El Análisis Costo-Beneficio

• El análisis CBA del caso de CBA: [Descripción] Resumen ROI

Costos Acum. Beneficios Acum. ROI

negocios tiene dos partes: Pre-Lanzamiento

Año 1
Año 2
$
$
$
100.000,00
100.000,00
100.000,00
$
$
$
-
-
-
-100%
-100%
-100%
Año 3 $ 100.000,00 $ - -100%

• La primera es realizar el Costos

análisis financiero – lo que el

Personas Costo Mensual Proyecto meses Antes LanzamientoTotal Año 1 Total Año 2 Total Año 3 Total
PM $ 10.000,00 10 $ 100.000,00 $ - $ - $ -
[Role] $ - 0 $ - $ - $ - $ -
[Role] $ - 0 $ - $ - $ - $ -

proyecto venderá. [Role]

[Role]
$
$
-
-
0
0
$
$
-
-
$
$
-
-
$
$
-
-
$
$
-
-

• La segunda partes, es
Software Inicial Ongoing Total Año 1 Total Año 2 Total Año 3 Total
[Item] $ - $ - $ - $ - $ - $ -
[Item] $ - $ - $ - $ - $ - 0

inevitablemente, la planilla Hardware/Infra

[Item] $
Inicial
- $
Ongoing Antes LanzamientoTotal
- $ - $
Año 1 Total
- $
Año 2 Total
- $
Año 3 Total
-

TOTAL $ 100.000,00 $ - $ - $ -

Excel. Beneficios

Beneficios Inicial Ongoing Antes LanzamientoTotal Año 1 Total Año 2 Total Año 3 Total
Ventas $ - $ - $ - $ - $ - $ -
[Item] $ - $ - $ - $ - $ - $ -

TOTAL $ - $ - $ - $ -

TOTAL $ (100.000,00) $ - $ - $ -

96
 Detalles de la Solución
La Línea de Tiempo

Fase Duración Estimada

Análisis
Diseño
Desarrollo
La línea de tiempo se Pruebas
Cierre
gestiona diferente según
los diferentes ciclos de
vida del proyecto.
Fase Duración Estimada
Análisis
Iteración 1
Iteración 2
Iteration 3
End-to-End

97
 Detalles de la Solución
Supuestos y Riesgos

• Las tablas de supuestos y riesgos culminan el documento.

• Validación de tantos supuestos como sea posible antes de
publicar el caso de negocios.

Supuestos Estado Solución

Riesgo Probabilidad Impacto Método de Gestión

98
 El Orden de la Escritura
• Leemos/presentamos: • Lo Escribimos:
• Resumen • Problema
• Problema • Escenario Estratégico
• Escenario Estratégico • Soluciones Consideradas
• Soluciones Consideradas • Detalle de las Soluciones
• Detalles de la Solución • Resumen

99
Taller: (Evaluado)
1. Utilizando el método propuesto en la
plantilla entregada, y trabajando en
equipo, escoger una oportunidad o
problema, y desarrollar el Caso de
Negocios del Proyecto.

100
 Contenidos

Paso 01 Paso 02 Paso 04

Definiciones generales y
La relevancia de los Paso 03 Marcos de referencia
proyectos en la Las principales causas de
características de para la dirección de
estrategia y creación de falla en los proyectos.
proyectos. proyectos.
valor.

Paso 08 Paso 07 Paso 06 Paso 05

Areas de conocimiento, Desarrollo del plan de El gerente de proyectos
Descripción del ciclo de
sus alcances y dirección de un y sus competencias
vida de los proyectos.
activilades. proyecto. necesarias.
Causas de Fallas

102

Adaptado de www.Wrike.com
Causas de Fallas

103

Adaptado de www.Wrike.com
 Contenidos

Paso 01 Paso 02 Paso 04

Definiciones generales y
La relevancia de los Paso 03 Marcos de referencia
proyectos en la Las principales causas de
características de para la dirección de
estrategia y creación de falla en los proyectos.
proyectos. proyectos.
valor.

Paso 08 Paso 07 Paso 06 Paso 05

Areas de conocimiento, Desarrollo del plan de El gerente de proyectos
Descripción del ciclo de
sus alcances y dirección de un y sus competencias
vida de los proyectos.
activilades. proyecto. necesarias.
Metodologías Populares

105
Uso de Metodologías

106

Adaptado de www.Wrike.com
 PMI
Project Management Institute

• Localizado en USA (Georgetown University, Washington y

Pennsylvania)
• Entrega las acreditaciones: PMP, PMI-RMP, PMI-SP y otras
• Autor de la Guía de PMBOK
• Costo membresía: US$ 129 individuos; US$40 estudiantes
• www.pmi.org

107 107
El Triángulo del Talento de PMI

108
 Todo Acerca de la Guía PMBOK
• Una Guía para el Cuerpo de Conocimiento de
la Dirección de Proyectos
• 13 capítulos
• El examen PMP y la Guía PMBOK
• Cinco grupos de procesos
• 47 procesos
• Diez áreas de conocimiento

109
PMBOK v6 2017 – Estructura de la Guía

Parte 1
SECCION I – Marco Conceptual de la Dirección de Proyectos
• Capítulo 1 – Introducción
• Capítulo 2 – El Entorno en el que Operan los Proyectos
• Capítulo 3 – El Rol del Director del Proyecto
SECCIÓN II – Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos
• Capítulo 4 – Gestión de la Integración del proyecto
• Capítulo 5 – Gestión del Alcance del Proyecto
• Capítulo 6 – Gestión del Cronograma del Proyecto
• Capítulo 7 – Gestión de los Costos del Proyecto
• Capítulo 8 – Gestión de la Calidad del Proyecto
• Capítulo 9 – Gestión de los Recursos del Proyecto
• Capítulo 10 – Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
• Capítulo 11 – Gestión de los Riesgos del Proyecto
• Capítulo 12 – Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
• Capítulo 13 – Gestión de los Stakeholders del Proyecto
Parte 2
El Estándar para la Dirección del Proyecto
Anexos destacados
• Anexo A1 – El estándar para la gestión de proyectos
• Apéndice X3 – Habilidades interpersonales
• Glosario 110

Ref: PMBOK
110
Certificación PMP 1963-2015

111
Certificaciones PMI

112
Competencias de IPMA

113
Norma ISO 21500

114
 Contenidos

Paso 01 Paso 02 Paso 04

Definiciones generales y
La relevancia de los Paso 03 Marcos de referencia
proyectos en la Las principales causas de
características de para la dirección de
estrategia y creación de falla en los proyectos.
proyectos. proyectos.
valor.

Paso 08 Paso 07 Paso 06 Paso 05

Areas de conocimiento, Desarrollo del plan de El gerente de proyectos
Descripción del ciclo de
sus alcances y dirección de un y sus competencias
vida de los proyectos.
activilades. proyecto. necesarias.
 Rol del Gerente del Proyecto
• Lidera el equipo para lograr los objetivos del
proyecto
• Equilibra los objetivos en competencia del
proyecto
• Comunicación con los stakeholders
• Contribuye al valor del negocio

116
 Henri Fayol (Estambul, 1841 - París, 1925)
ingeniero y teórico de la administración de empresas

• Los principios que se establezcan,

debieran ser vistos como flexibles,
Principios y capaces de adaptarlos a
cualquier necesidad

• Saber cómo hacer uso de ellos, lo

Rol del Jefe de cual es un arte difícil, que requiere
de inteligencia, experiencia,
Proyecto decisión, y lo más importante, un
sentido de las proporciones”.

117 117
Responsabilidades y Competencias del
Gerente del Proyecto
• Satisfacer las necesidades de las tareas,
necesidades del equipo, y necesidades
individuales
• Enlace entre el equipo del proyecto y la estrategia
del negocio
• Tres valores de un gerente de proyecto:
– Conocimiento: entendimiento de la gestión de
proyectos
– Desempeño: cumplimiento como un gerente de
proyectos
– Personal: conducta, efectividad, carácter, liderazgo

118
Destrezas Generales de Gestión

Ventas y marketing

Recursos
Contabilidad
Humanos

Logística Planificación

Abastecimientos

119
 Destrezas Interpersonales
• Resolución de problemas
• Motivación
• Comunicaciones
• Influenciando la organización
• Liderazgo
• Negociaciones

120
 Contenidos

Paso 01 Paso 02 Paso 04

Definiciones generales y
La relevancia de los Paso 03 Marcos de referencia
proyectos en la Las principales causas de
características de para la dirección de
estrategia y creación de falla en los proyectos.
proyectos. proyectos.
valor.

Paso 08 Paso 07 Paso 06 Paso 05

Areas de conocimiento, Desarrollo del plan de El gerente de proyectos
Descripción del ciclo de
sus alcances y dirección de un y sus competencias
vida de los proyectos.
activilades. proyecto. necesarias.
 Procesos de Dirección de Proyectos

• Aplicados globalmente a través de las industrias

• Usted no debería aplica cada proceso
• Use los procesos más apropiados
• Profundidad en la ejecución de cada proceso utilizado

122
Grupos de Procesos de Dirección de
Proyectos

Iniciando – 13% de la preguntas del examen PMP

Planificando – 24% de las preguntas del examen PMP

Ejecutando – 31% de las preguntas del examen PMP

Seguimiento y Control – 25 % de las preguntas del examen PMP

Cerrando – 7% de las preguntas del examen PMP

123
 Grupos de Procesos de Inicio
• Dos procesos:
• Desarrollo del Acta de Constitución del
Proyecto
• Identificación de stakeholders

124
 Grupos de Procesos de Planificación
• 24 procesos:
– Desarrollo del plan para la dirección del proyecto
– Plan de gestión del alcance
– Recolección de requisitos
– Definición del alcance
– Crear la estructura de quiebre de los trabajos
(WBS)
– Plan de gestión del cronograma
– Definición de las actividades

125
 Grupos de Procesos de Planificación
• 24 procesos, continuado:
– Secuenciar las actividades
– Estimar los recursos de las actividades
– Estimar las duraciones de las actividades
– Desarrollar el cronograma
– Planificar la gestión de costos
– Determinar el presupuesto

126
 Grupos de Procesos de Planificación
• 24 procesos, continuado:
– Plan de gestión de la calidad
– Plan de gestión de recursos
– Plan de comunicaciones
– Plan de gestión del riesgo
– Identificación de riesgos
– Ejecutar el análisis cualitativo
– Ejecutar el análisis cuantitativo

127
 Grupos de Procesos de Planificación
• 24 procesos, continuado:
– Plan de respuestas al riesgo
– Plan de gestión de abastecimientos
– Plan de gestión de stakeholders

128
 Grupos de Procesos de Ejecución
• Ocho procesos:
– Dirección y gestión del trabajo del proyecto
– Aseguramiento de la calidad
– Adquirir el equipo del proyecto
– Desarrollo del equipo del proyecto
– Gestión del equipo del proyecto
– Gestión de las comunicaciones
– Conducir los abastecimientos
– Gestionar el involucramiento de los stakeholders

129
Grupos de Procesos de Seguimiento y
Control
• 11 procesos:
– Seguimiento y control del trabajo del proyecto
– Control integrado de cambios
– Validación del alcance
– Control del alcance
– Control del cronograma

130
Grupos de Procesos de Seguimiento y
Control
• 11 procesos, continuado:
– Seguimiento y control del trabajo del proyecto
– Control integrado de cambios
– Validación del alcance
– Control del alcance
– Control del cronograma

131
Grupos de Procesos de Seguimiento y
Control
• 11 procesos, continuado:
– Control de costos
– Control de calidad
– Control de las comunicaciones
– Control de riesgos
– Control de abastecimientos
– Control del involucramiento de los stakeholders

132
 Grupos de Procesos de Cierre
• Dos procesos:
– Cierre del proyecto o fase
– Cierre de los abastecimientos

133
 Ciclo de Vida del Proyecto

• Es único para cada proyecto

• Duración del proyecto
• Fases
• Fase de construcción versus fases de proyectos TI

Perfil Conceptual Básico Licitación Construcción

134
 Fases del Proyecto

• Las fases proporcionan entregables clave

• Los nombres de las fases describen el trabajo
• Los hitos se enlazan a menudo con las fases

135
Interrelación entre los Componentes Clave de los
Proyectos de la Guía del PMBOK

Ref: PMBOK 136

 Ciclos de Vida Predictivos

• Dirigidos por un Plan

• Metodología cascada (waterfall)
• Predice el ciclo de vida del proyecto
• Los cambios de alcance son estrechamente controlados

137
 Ciclos de Vida Iterativos e Incrementales

• Las fases se repiten a través de iteraciones

• Las iteraciones crean entregables
• El alcance detallado se elabora en cada iteración
• Se esperan cambios al alcance del proyecto

138
 Ciclos de Vida Adaptativos

• Orientados al cambio
• Dirección de proyectos agil
• Iteraciones rápidas
• Backlog de requisitos
• Se esperan cambios al alcance del proyecto

139
 Dirección de Proyectos Agile
• Los proyectos de desarrollo de software han usado el método
del waterfall, sin embargo ha sido difícil de utilizar porque los
requerimientos fueron desconocidos o continuamente
modificados.
• Agile significa utilizar un método basado en un desarrollo
iterativo e incremental; los requerimientos y las soluciones
evolucionan a través de la colaboración.

140
 Agile, la Guía PMBOK®
• La Guía PMBOK® describe las mejores prácticas de lo que
debiera hacerse para gestionar proyectos.
• Agile es una metodología que describe cómo gestionar los
proyectos.
• El Project Management Institute (PMI) ha reconocido el
creciente interés en Agile, e introdujo e 2011 una nueva
certificación, denominada “Agile Certified Practitioner” (ACP).

Fuente: PMBOK
141
Ciclo de Vida del Proyecto

Ref: PMBOK
142
 Importancia de las Fases
• Un Proyecto debiera pasar satisfactoriamente a través cada
una de las fases del proyecto, para continuar hacia la
siguiente.
• Las revisiones de la administración, también llamada Salidas
de fase o “kill points”, deberían ocurrir después de cada fase
para evaluar el avance del proyecto, el probable éxito, y la
continua compatibilidad con los objetivos de la organización.

143
PUERTAS DE DECISIÓN

144

144
Posibilidad de Agregar Valor

Valor Agregado
Inversión Marginal

Zona
de
Mayor
Agregación
de
Valor

Planificación Ejecución
Operación
Preinversión Inversión

145
 ¿Qué se Hizo Bien?
Cabanis, Jeannette, "'A Major Impact': The Standish Group's Jim Johnson On Project Management and IT Project Success," PM Network, PMI, Sep.1998, p. 7.

"La mejora real que yo vi fué en nuestra capacidad para en las palabras de Thomas
Edison saber cuando dejar de cabalgar un caballo muerto.…
La clave de Edison para éxito era que él falló bastante a menudo; pero él dijo que
podría reconocer un caballo muerto antes de que comenzara a descomponerse...
En tecnología de información montamos caballos muertos fallando proyectos un
largo tiempo antes de que nosotros lo abandonemos.
Pero lo que estamos viendo ahora es que podemos salir antes; siendo capaces de
reducir el mayor costo y los atrasos.
De esta manera podemos lograr el impacto principal para la tasa de éxito”.

Mucha organizaciones, tales como Huntington Bancshares, Inc., utilizan un Comité

de Dirección Ejecutivo, para ayudar a mantener los proyectos a tiempo y dentro de
los costos.
 Contenidos

Paso 01 Paso 02 Paso 04

Definiciones generales y
La relevancia de los Paso 03 Marcos de referencia
proyectos en la Las principales causas de
características de para la dirección de
estrategia y creación de falla en los proyectos.
proyectos. proyectos.
valor.

Paso 08 Paso 07 Paso 06 Paso 05

Areas de conocimiento, Desarrollo del plan de El gerente de proyectos
Descripción del ciclo de
sus alcances y dirección de un y sus competencias
vida de los proyectos.
activilades. proyecto. necesarias.
DEFINICIONES PEP (PMBOK)©

• Plan para la Dirección del Proyecto (PEP). Un documento formalmente

aprobado, que define cómo se ejecuta, monitorea y controla un proyecto.
• Puede ser resumido o detallado, y estar compuesto por uno o más planes de
gestión subsidiarios, y otros documentos de planificación.
• Si bien puede ser fácil crear estos planes, la importancia del involucramiento y
la aceptación de las partes interesadas no se puede pasar por alto, y el equipo
del proyecto necesita fomentar la participación de esas partes interesadas.

148

148
LA PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

• Cubre los procesos para refinar el Alcance del proyecto y sus objetivos, y
definir lo que se debe hacer para lograr los objetivos del proyecto.
• Representa 24 procesos y las 10 áreas de conocimiento de la Guía PMBOK®, lo
que significa que hay una gran cantidad de información a utilizar.

149

149
 Importancia

La Regla 6P de la Dirección de Proyectos:

Previa Planificación Previene Pobre

Performance Proyecto

“Si usted falla en planificar, planificará para

fallar”
Anónimo

150
150
El Plan de Gestión del Proyecto

Porqué
Qué

Cómo Quien Cuando

151
DESARROLLAR EL PEP (PMBOK)©

152

152
El PEP

153
Relación entre Alcance y Plan

Requerimientos
Caso de Negocios
de Stakeholders

Alcance

Plan de ejecución
del Proyecto
(PEP)

154
Alicia en el País de las Mar
El Gato de Cheshire

155
 Contenidos

Paso 01 Paso 02 Paso 04

Definiciones generales y
La relevancia de los Paso 03 Marcos de referencia
proyectos en la Las principales causas de
características de para la dirección de
estrategia y creación de falla en los proyectos.
proyectos. proyectos.
valor.

Paso 08 Paso 07 Paso 06 Paso 05

Areas de conocimiento, Desarrollo del plan de El gerente de proyectos
Descripción del ciclo de
sus alcances y dirección de un y sus competencias
vida de los proyectos.
activilades. proyecto. necesarias.
Rol de las ÁREAS DE CONOCIMIENTO

1.0 Gestión de la Identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de dirección de
Integración proyectos
2.0 Gestión del Garantizar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido (y únicamente el trabajo requerido)
Alcance para completarlo con éxito.
3.0 Gestión del
Gestionar que el proyecto termine dentro del plazo previsto.
Cronograma
4.0 Gestión de los Planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar y controlar los costos
Costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.
5.0 Gestión de la Determinar responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las
Calidad necesidades para las que se lleva a cabo.
6.0 Gestión de los
Organizar, gestionar y liderar al equipo del proyecto.
Recursos
7.0 Gestión de Garantizar la oportuna y adecuada recopilación, creación, distribución, almacenamiento,
Comunicaciones recuperación, gestión, control, monitorización y disposición final de la información del proyecto.
8.0 Gestión de los
Identificar, analizar, planificar las respuestas y controlar las incertidumbres del proyecto.
Riesgos
9.0 Gestión de las Comprar o adquirir los productos, servicios o resultados requeridos por otras personas ajenas a la
Adquisiciones organización.
Identificar a todas las personas u organizaciones impactadas por el proyecto, analizar sus
10. Gestión de
expectativas y su impacto en el proyecto, y desarrollar estrategias de gestión adecuadas para lograr
stakeholders
la participación eficaz de los interesados en las decisiones y en la ejecución del proyecto.

157

157
 ENTRADAS:
ENTRADAS: 1. Plan de Dirección del Proyecto (4.2)
1. Enunciado del trabajo del 2. Pronósticos de cronograma (6.7)
proyecto (SOW) 3. Pronósticos de coste (7.4)
2. Caso de negocio 4. Cambios validados (8.3)
3. Acuerdos 5. Información sobre el rendimiento de los trabajos
4. FAEs (de los procesos de control)
5. APOs 4.5 Supervisar y Controlar los 6. FAEs
Trabajos del Proyecto 7. APOs
HERRAMIENTAS: 4.1 Desarrollar el Acta de
1. Juicio de expertos
2. Técnicas de facilitación
Constitución S HERRAMIENTAS:
1. Juicio de expertos
I 2. Técnicas analíticas
SALIDAS: 3. Sistema de Información para la Dirección de
1. Acta de Constitución del Proyectos (PMIS)
Proyecto (Propósito, actores 4. Reuniones
principales, requisitos básicos,
objetivos, restricciones, riesgos, SALIDAS:
supuestos, etc) 4.6 Realizar el Control Integrado 1. Solicitudes de cambio
2. Informes de rendimiento de los trabajos
de Cambios
3. Actualizaciones del PDP
S 4. Actualizaciones de la DP
ENTRADAS:
1. Acta de Constitución del Proyecto (4.1) 4. Gestión de la ENTRADAS:
2. Resultados de otros procesos 1. Plan de Dirección del Proyecto (4.2)
3. FAEs Integración 2. Informes de rendimiento de los trabajos (4.4)
4. APOs 3. Solicitudes de cambio (todos)
4. FAEs
HERRAMIENTAS: 5. APOs
1. Juicio de expertos 4.2 Desarrollar el Plan de
2. Técnicas de facilitación Dirección del Proyecto
C HERRAMIENTAS:
1. Juicio de expertos
SALIDAS:
1. Plan de Dirección del Proyecto (Plan de
P 4.7 Cerrar el Proyecto o la Fase
2.
3.
Reuniones
Herramientas de control de cambios
Gestión de Cambios, Plan de Gestión de
la Configuración, otros Planes de SALIDAS:
Gestión, etc) 4.4 Gestionar el Conocimiento del 1. Solicitudes de cambio aprobadas
2. Registro de cambios
E Proyecto
3. Actualizaciones del PDP
ENTRADAS: 4. Actualizaciones de la DP
1. Plan de Dirección del Proyecto ENTRADAS:
4.3 Dirigir y Gestionar los (4.2) 1. Plan de Dirección del Proyecto (4.2)
Trabajos del Proyecto 2. Solicitudes de cambio 2. Documentos del Proyecto
aprobadas (4.5) 3. APOs ENTRADAS:
3. FAEs 4. FAEs 1. Plan de Dirección del Proyecto (4.2)
4. APOs
HERRAMIENTAS: 2. Productos entregables aceptados (5.5)
HERRAMIENTAS:
1. Juicio de expertos 3. APOs
1. Juicio de expertos
2. Sistema de información para 2. Gestión del Conocimiento y de la
HERRAMIENTAS:
la dirección de proyectos SALIDAS: información
1. Juicio de expertos
(PMIS) 1. Productos entregables (intermedios 3. Habilidades interpersonales
2. Técnicas analíticas
3. Reuniones completados) 3. Reuniones
2. Datos del rendimiento de los trabajos SALIDAS:
3. Solicitudes de cambio 1. Registro de lecciones aprendidas
4. Actualizaciones del PDP SALIDAS:
5. Actualizaciones de la DP
2. Actualizaciones al Plan y a los APOs
1. 158
Transición del producto, servicio o resultado final
2. Actuaciones de los APOs
ENTRADAS: ENTRADAS:
1. Plan de Dirección del Proyecto 1. Plan de gestión del alcance (5.1)
(4.2) 2. Enunciado del Alcance del Proyecto (5.3)
2. Acta de Constitución (4.1) 3. Documentación de requisitos (5.2)
3. FAEs 4. APOs
4. APOs
HERRAMIENTAS:
HERRAMIENTAS: 1. Descomposición
1. Juicio de expertos 5.4 Crear la EDT 2. Juicio de expertos
2. Reuniones
5.1 Planificar la Gestión del Alcance
SALIDAS: P SALIDAS:
1. Línea Base del Alcance
1.
2.
Plan de Gestión del Alcance
Plan de Gestión de Requisitos
P a)
b)
Enunciado del Alcance del Proyecto
EDT
c) Diccionario de la EDT
2. Actualizaciones de la DP

ENTRADAS:
1. Plan de Gestión del Alcance (5.1)
2. Plan de Gestión de Requisitos (5.1) ENTRADAS:
3. Plan de Gestión Actores Interesados 1. Plan de Dirección del Proyecto (4.2)
5.5 Validar el Alcance
(13.2) 2. Documentación de requisitos (5.2)
4.
5.
Acta de Constitución (4.1)
Registro de interesados (13.1)
S 3.
4.
Matriz de trazabilidad de requisitos (5.2)
Productos entregables verificados (8.3)
5. Datos del rendimiento de los trabajos (4.3)
HERRAMIENTAS:
1. Entrevistas 5. Gestión del Alcance HERRAMIENTAS:
2. Grupos de enfoque 1. Inspección
3. Reuniones de trabajo y facilitación 2. Técnicas de toma de decisiones en grupo
4. Técnicas de creatividad en grupo 5.2 Recopilar Requisitos
5. Técnicas de toma de decisiones en SALIDAS:
grupo P 5.6 Controlar el Alcance 1.
2.
Productos entregables aceptados
Solicitudes de cambio
6. Cuestionarios y encuestas
7.
8.
Observaciones
Prototipos
S 3.
4.
Información sobre el rendimientos de los trabajos
Actualizaciones de la DP
9. Puntos de referencia
10. Diagramas de contexto
11. Análisis de la documentación
ENTRADAS:
1. Plan de gestión del alcance (5.1) ENTRADAS:
SALIDAS: 1. Plan de Dirección del Proyecto (4.2)
1. Documentación de requisitos 2. Acta de Constitución (4.1)
3. Documentación de requisitos (5.2) 2. Documentación de requisitos (5.2)
2. Matriz de trazabilidad de requisitos 3. Matriz de trazabilidad de requisitos (5.2)
4. APOs
4. Datos del rendimientos de los trabajos (4.3)
HERRAMIENTAS: 5. APOs
1. Juicio de expertos
HERRAMIENTAS:
2. Análisis del producto
1. Análisis de variaciones
3. Generación de alternativas
4. Reuniones de trabajo y facilitación SALIDAS:
1. Información sobre el rendimientos de los trabajos
5.3 Definir el Alcance SALIDAS: 2. Solicitudes de cambio
1. Enunciado del Alcance del Proyecto (Objetivos, resultado, límites,
P productos entregables, organización e interesados, riesgos, hitos,
3.
4.
Actualizaciones del PDP
Actualizaciones de la DP
coste y financiación, configuración, etc) 5. Actuaciones de los APOs
2. Actualizaciones de la DP
159
ENTRADAS: ENTRADAS:
1. Plan de Dirección del Proyecto (4.2) 1. Plan de Gestión del Cronograma (6.1) ENTRADAS:
2. Acta de Constitución (4.1) 6.5 Estimar la Duración de las 2. Lista de actividades (6.2) 1. Plan de Gestión del Cronograma (6.1)
3. FAEs Actividades 3. Atributos de las actividades (6.2) 2. Lista de actividades (6.2)
4. APOs 4. Requisitos de recursos de las actividades (6.4) 3. Atributos de las actividades (6.2)

HERRAMIENTAS:
P 5.
6.
Calendarios de recursos (9.2)
Enunciado del alcance del proyecto (5.3)
4.
5.
Diagramas de red del cronograma del proyecto (6.3)
Requisitos de recursos de las actividades (6.4)
7. Estructura de desglose de recursos (6.4) 6. Calendario de recursos (9.2)
1. Juicio de expertos
8. FAEs 7. Estimaciones de la duración de las actividades (6.5)
2. Técnicas Analíticas
9. APOs 8. Enunciado del Alcance del Proyecto (5.3)
3. Reuniones
9. Registro de riesgos (11.2)
10. Estructura de desglose de recursos (6.4)
SALIDAS: 6.1 Planificar la Gestión HERRAMIENTAS:
11. Asignaciones del personal al proyecto (9.2)
1. Plan de Gestión del Cronograma 1. Juicio de expertos
del Cronograma 2. Estimación análoga
12. FAEs
13. APOs
3. Estimación paramétrica
ENTRADAS:
1. Plan de Gestión del Cronograma (6.1)
P 4.
5.
Estimación por tres puntos
Técnicas de tomas de decisiones en grupo HERRAMIENTAS:
2. Línea Base del Alcance (5.4) 6. Análisis de reservas 1. Análisis de la red del cronograma
3. FAEs 2. Método del camino crítico
4. APOs SALIDAS: 3. Método de la cadena crítica
1. Estimaciones de la duración de las actividades 4. Técnicas de optimización de recursos
HERRAMIENTAS: 2. Actualizaciones de la DP 5. Técnicas de modelación
1. Descomposición 6. Adelantos y retrasos
2. Planificación gradual 7. Compresión del cronograma
3. Juicio de expertos 8. Herramientas de cronograma
6.2 Definir las Actividades 6.6 Desarrollar el Cronograma
SALIDAS: SALIDAS:
1.
2.
Lista de actividades
Atributos de las actividades P P 1.
2.
Línea Base del Cronograma
Cronograma del proyecto
3. Lista de hitos 3. Datos del cronograma
6. Gestión del Cronograma 4.
5.
Calendarios de proyecto
Actualizaciones del PDP
6. Actualizaciones de la DP
ENTRADAS:
1. Plan de gestión del Cronograma (6.1)
2. Lista de actividades (6.2) 6.7 Controlar el Cronograma
3. Atributos de las actividades (6.2) 6.3 Secuenciar las Actividades
ENTRADAS:
4.
5.
Lista de hitos (6.2)
Enunciado del Alcance del Proyecto (5.3) P S 1. Plan de Dirección del Proyecto (4.2)
6. FAEs 2. Cronograma del proyecto (6.6)
7. APOs 3. Datos del rendimiento de los trabajos (4.3)
4. Calendarios de proyecto (6.6)
HERRAMIENTAS: ENTRADAS: 5. Datos del cronograma (6.6)
1. Método de diagramación por precedencias (PDM) 1. Plan de Gestión del Cronograma (6.1) 6. APOs
2. Determinación de dependencias 2. Lista de actividades (6.2)
3. Adelantos y retrasos 3. Atributos de las actividades (6.2) HERRAMIENTAS:
4. Calendarios de recursos (9.2) 1. Revisiones del rendimiento
SALIDAS: 5. Registro de riesgos (11.2) 2. Software de gestión de proyectos
1. Diagramas de red del cronograma del proyecto 6. Estimaciones del coste de las actividades (7.2) 3. Técnicas de optimización de recursos
2. Actualizaciones de la DP 7. FAEs 4. Técnicas de modelación
8. APOs 5. Adelantos y retrasos
6. Compresión del cronograma
HERRAMIENTAS: 7. Herramientas de cronograma
1. Juicio de expertos
6.4 Estimar los Recursos de las 2. Análisis de alternativas SALIDAS:
Actividades 3. Datos publicados sobre estimaciones 1. Información sobre el rendimiento de los trabajos
4. Estimación ascendente 2. Pronósticos de cronograma
P 5. Software de gestión de proyectos 3. Solicitudes de cambio
4. Actualizaciones del PDP
SALIDAS: 5. Actualizaciones de la DP
1. Requisitos de recursos de las actividades 6. Actualizaciones de los APOs
2. Estructura Desglose de Recursos
3. Actualizaciones de la DP 160
ENTRADAS:
1. Plan de Dirección del Proyecto (4.2)
2. Acta de Constitución (4.1)
3. FAEs
4. APOs

HERRAMIENTAS:
1. Juicio de expertos
2. Técnicas analíticas
3. Reuniones ENTRADAS:
7.1 Planificar la Gestión de los Costos 1. Plan de Dirección del Proyecto (4.2)
SALIDAS: 2. Requisitos de financiación del proyecto (7.3)
1. Plan de Gestión de Costos P 3. Datos del rendimiento de los trabajos (4.3)
4. APOs

HERRAMIENTAS:
1. Análisis del valor ganado
2. Pronósticos
ENTRADAS: 3. Índice de Rendimientos hasta Completar (TCPI)
1. Plan de Gestión de Costes (7.1) 7.4 Controlar los Costos
4. Revisiones del rendimiento
2. Plan de RRHH (9.1)
3. Línea Base del Alcance (5.4) S 5.
6.
Software de gestión de proyectos
Análisis de reservas
4. Cronograma del proyecto (6.6)
5. Registro de riesgos (11.2) SALIDAS:
6. FAEs 1. Información sobre el rendimientos de los trabajos
7. APOs
7. Gestión del Costo 2.
3.
Pronósticos de costos
Solicitudes de cambio
HERRAMIENTAS: 4. Actualizaciones del PDP
1. Juicio de expertos 5. Actualizaciones de la DP
2. Estimación análoga 7.2 Estimar los Costos 6. Actualizaciones de los APOs
3. Estimación paramétrica
4.
5.
Estimación ascendente
Estimación por tres puntos
P
6. Análisis de reservas
7. Coste de la calidad ENTRADAS:
8. Software de gestión de proyectos 1. Plan de gestión de costes (7.1)
9. Análisis de ofertas de vendedores 2. Línea Base del Alcance (5.4)
10. Técnicas de tomas de decisiones en 3. Estimaciones del costo de las actividades (7.2)
grupo 4. Bases de las estimaciones (7.2)
5. Cronograma del proyecto (6.6)
SALIDAS: 6. Calendarios de recursos (9.2)
1. Estimaciones del costo de las 7. Registro de riesgos (11.2)
actividades 8. Acuerdos (12.2)
2. Bases de las estimaciones 7.3 Determinar el Presupuesto 9. APOs
3. Actualizaciones de la DP
P HERRAMIENTAS:
1. Agregación de costos
2. Análisis de reservas
3. Juicio de expertos
4. Relaciones históricas
5. Reconciliación con el límite de financiación

SALIDAS:
1. Línea Base del Costo
2. Requisitos de financiación del proyecto
3. Actualizaciones de la DP
161
 ENTRADAS:
1. Plan de gestión de la calidad (8.1)
2. Plan de mejora de procesos (8.1)
3. Métricas de calidad (8.1)
4. Mediciones del control de calidad (8.3)
5. Documentación del Proyecto

ENTRADAS: HERRAMIENTAS:
1. Plan de Dirección del Proyecto (4.2) 8.2 Asegurar la Calidad 1. Herramientas de planificación y control de la
2. Registro de interesados (13.1) calidad
3.
4.
Registro de Riesgos (11.2)
Documentación de requisitos (5.2)
E 2.
3.
Auditorias de calidad
Análisis de procesos
5. FAEs
6. APOs SALIDAS:
1. Solicitudes de cambio
HERRAMIENTAS: 2. Actualizaciones del PDP
1. Análisis coste-beneficio 8.1 Planificar la Gestión de la Calidad 3. Actualizaciones de la DP
2. Coste de la calidad 4. Actualizaciones de los APOs
3.
4.
7 Herramientas básicas de la calidad
Marcas de referencia
P
5. Diseño de experimentos
6. Muestro estadístico ENTRADAS:
7. Herramientas adicionales de 1. Plan de Dirección del Proyecto (4.2)
planificación de la calidad 2. Métricas de calidad (8.1)
8. Reuniones
8. Gestión de la Calidad 3.
4.
Listas de chequeo de la calidad (8.1)
Datos del rendimientos de los trabajos (4.3)
SALIDAS: 5. Solicitudes de cambio aprobadas (implementadas)
1. Plan de Gestión de la Calidad (4.5)
2. Métricas de la calidad 6. Productos entregables (intermedios completados)
3. Listas de chequeo de la calidad (4.3)
4. Plan de mejora de procesos 7. APOs
5. Actualizaciones de la DP
HERRAMIENTAS:
1. 7 herramientas básicas de la calidad
2. Muestreo estadístico
3. Inspección
8.3 Controlar la Calidad 4. Revisión de solicitudes de cambio aprobadas
(implementadas)
S SALIDAS:
1. Mediciones del control de calidad
2. Productos entregables (intermedios completados)
verificados
3. Cambios (aprobados e implementados) validados
4. Solicitudes de cambio
5. Información sobre el rendimiento de los trabajos
6. Actualizaciones del PDP
7. Actualizaciones de la DP
8. Actualizaciones de los APOs

162
 ENTRADAS:
1. Plan de gestión de RRHH (9.1)
2. FAEs
3. APOs

HERRAMIENTAS:
ENTRADAS: 1. Asignaciones previas
1. Plan de Dirección del Proyecto 2. Negociación
(4.2) 3. Adquisición
2. Requisitos de los recursos de las 4. Equipos virtuales
actividades (6.4) 5. Análisis de decisión multicriterio
3. FAEs 9.2 Adquirir el Equipo de Proyecto
4. APOs SALIDAS:

HERRAMIENTAS:
E 1. Asignaciones del personal al proyecto
(disposiciones de personas)
1. Organigramas y descripciones de 9.1 Planificar la Gestión de los RRHH 2. Calendarios de recursos
puestos 3. Actualizaciones del PDP
2. Creación de conexiones
3. Teoría de la organización P
4. Juicio de expertos ENTRADAS:
5. Reuniones 1. Plan de gestión de RRHH (9.1)
2. Asignaciones del personal al proyecto (9.2)
SALIDAS: 3. Calendarios de recursos (9.2)
9.3 Desarrollar el Equipo de Proyecto
1. Plan de Gestión de Recursos
Humanos (asignaciones de HERRAMIENTAS:
perfiles) E 1. Habilidades interpersonales
a) Plan de Gestión del 2. Formación
Personal
9. Gestión de los Recursos 3.
4.
Actividades de formación de equipos
Reglas básicas
5. Reubicación
6. Reconocimientos y recompensas
7. Herramientas de valoración del personal

ENTRADAS: SALIDAS:
1.
2.
Plan de gestión de RRHH (9.1)
Asignaciones del personal al proyecto (9.2)
E 1.
2.
Valoraciones del rendimiento del equipo
Actualizaciones de los FAEs
3. Valoraciones del rendimiento del equipo (9.3)
4. Registro de asuntos pendientes (13.3)
E 5. Informes de rendimiento de los trabajos (4.4) 9.5 Controlar los Recursos ENTRADAS:
6. APOs 1. Plan de Dirección del Proyecto
(4.2)
9.4 Dirigir el Equipo de Proyecto HERRAMIENTAS: 2. Documentos del proyecto
1. Observación y conversación 3. Datos del Desempeño del Trabajo
2. Evaluaciones personales de rendimiento en el HERRAMIENTAS:
4. APOs
proyecto 1. Análisis de datos
3. Gestión de conflictos 2. Resolución de problemas
4. Habilidades interpersonales 3. Habilidades interpersonales
4. Sistema de información para la
SALIDAS: dirección del proyecto SALIDAS:
1. Solicitudes de cambio 1. Información del desempeño del
2. Actualizaciones del PDP trabajo
3. Actualizaciones de la DP 2. Solicitud de cambios
4. Actualizaciones de los FAEs 3. Actualizaciones al Plan de
5. Actualizaciones de los APOs Dirección del Proyecto
4. Actualizaciones a los documentos
del proyecto
163
 ENTRADAS:
1. Plan de gestión de las comunicaciones (10.1)
2. Informes de rendimiento de los trabajos (4.4)
3. FAEs
4. APOs

HERRAMIENTAS:
ENTRADAS: 10.2 Gestionar las 1. Tecnologías de comunicación
1. Plan de Dirección del Proyecto (4.2) 2. Modelos de comunicación
Comunicaciones
2. Registro de interesados (13.1) 3. Métodos de comunicación
3.
4.
FAEs
APOs
E 4.
5.
Sistemas de gestión de la información
Informes de rendimiento

HERRAMIENTAS: SALIDAS:
1. Análisis de los requisitos de las 1. Comunicaciones del proyecto
comunicaciones 10.1 Planificar la Gestión de las 2. Actualizaciones del PDP
2. Tecnologías de comunicación 3. Actualizaciones de la DP
Comunicaciones
3. Modelos de comunicación 4. Actualizaciones de los APOs
4. Métodos de comunicación
5. Reuniones P
SALIDAS:
1. Plan de Gestión de las
Comunicaciones
2. Actualizaciones de la DP 10. Gestión de las
Comunicaciones ENTRADAS:
1. Plan de Dirección del Proyecto (4.2)
2. Comunicaciones del proyecto (10.2)
3. Registro de asuntos pendientes (13.3)
4. Datos del rendimiento de los trabajos (4.3)
5. APOs

HERRAMIENTAS:
10.3 Controlar las 1. Sistemas de gestión de la información
Comunicaciones 2. Juicio de expertos
3. Reuniones
S SALIDAS:
1. Información sobre el rendimiento de los trabajos
2. Solicitudes de cambio
3. Actualizaciones del PDP
4. Actualizaciones de la DP
5. Actualizaciones de los APOs

164
ENTRADAS: ENTRADAS:
1. Plan de Dirección del Proyecto (4.2) 1. Plan de gestión de riesgos (11.1)
2. Acta de Constitución (4.1) 2. Plan de gestión de costes (7.1)
3. Registro de interesados (13.1) 3. Plan de gestión del cronograma (6.1)
4. FAEs 4. Registro de riesgos (11.2)
5. APOs 5. FAEs
6. APOs
HERRAMIENTAS:
1. Técnicas analíticas 11.4 Realizar el Análisis HERRAMIENTAS:
2. Juicio de expertos 1. Técnicas de recopilación y representación de datos
11.1 Planificar la Gestión de Cuantitativo
3. Reuniones 2. Técnicas de análisis cuantitativo y modelado de riesgos
los Riegos
SALIDAS:
P 3. Juicio de expertos

1. Plan de gestión de riesgos (Metodología, roles y P SALIDAS:

responsabilidad, presupuesto del riesgo, reservas 1. Actualizaciones de la DP (del Registro de Riesgos) (análisis
económicas y temporales, acciones periódicas, probabilístico del coste y plazo del proyecto, probabilidad de
categorías de riesgo, definiciones de probabilidad e lograr los objetivos de coste y tiempo, lista priorizada de
impacto de los riesgos, matriz de probabilidad e impacto, riesgos cuantificada, coberturas para los objetivos de coste y
tolerancias y requisitos de los interesados, actas e tiempo, reservas de contingencia económica y temporal,
informes, procedimientos de supervisión y seguimiento, tendencias cuantitativas de los riesgos del proyecto)
etc)
11.5 Planificar la Respuesta a los ENTRADAS:
Riesgos 1. Plan de gestión de riesgos (11.1)
ENTRADAS: 2. Registro de riesgos (11.2)
1.
2.
Plan de gestión de riesgos (11.1)
Plan de gestión de costes (7.1)
P HERRAMIENTAS:
3. Plan de gestión del cronograma (6.1) 1. Estrategias para riesgos negativos o amenazas
4. Plan de gestión de la calidad (8.1) 2. Estrategias para riesgos positivos u oportunidades
5.
6.
Plan de gestión de los RRHH (9.1)
Línea Base del Alcance (5.4) 11. Gestión de Riegos 3.
4.
Estrategias de respuesta contingente
Juicio de expertos
7. Estimaciones del coste de las actividades (7.2)
8. Estimaciones de la duración de las actividades SALIDAS:
(6.5) 1. Actualizaciones del PDP
9. Registro de interesados (13.1) 2. Actualizaciones de la DP (del Registro de Riesgos) (Listas
10. Documentación del Proyecto 11.2 Identificar los Riesgos priorizadas de riesgos identificados, disparadores,
11. Documentos de las adquisiciones (12.2)
11.6 Controlar los Riesgos
propietarios de los riesgos, estrategias de respuesta
12.
13.
FAEs
APOs
P S acordadas, presupuesto y actividades del cronograma
respuestas, reservas para contingencias de tiempo y coste,
planes para contingencias y disparadores, planes de respaldo,
HERRAMIENTAS: ENTRADAS: riesgos residuales, riesgos secundarios, contratos relacionados
1. Revisiones de la documentación 1. Plan de gestión de riesgos (11.1) con los riesgos, etc)
2. Técnicas de recopilación de información 2. Línea Base del Alcance (5.4)
3. Análisis de listas de chequeo 3. Registro de riesgos (11.2) ENTRADAS:
4. Análisis de suposiciones 4. FAEs 1. Plan de Dirección del Proyecto (4.2)
5. Técnicas de diagramación 5. APOs 2. Registro de Riesgos (11.2)
6. Análisis DAFO
3. Datos del rendimiento de los trabajos (4.3)
7. Juicio de expertos HERRAMIENTAS:
4. Informes de rendimiento de los trabajos (4.4)
1. Valoración de la probabilidad y el impacto de los riesgos
SALIDAS: 2. Matriz de probabilidad e impacto HERRAMIENTAS:
1. Registro de riesgos (Lista de Riesgos 3. Valoración de la calidad de los datos sobre riesgos
11.3 Realizar el Análisis 1. Revaloración de riesgos
identificados, causas comunes de riesgos, 4. Categorización de riesgos
2. Auditorías de riesgos
disparadores de los riesgos, lista de respuestas) Cualitativo 5. Valoración de la urgencia de los riesgos
3. Análisis de variación y tendencia
6. Juicio de expertos
P SALIDAS:
4.
5.
Medición del rendimiento técnico
Análisis de reservas
1. Actualización de la DP (del Registro de Riesgos) (Probabilidad, 6. Reuniones
impacto y severidad de cada riesgo, riesgos por categorías y
causas, lista de riesgos que requieren respuesta a corto plazo SALIDAS:
o urgentes, lista de riesgos que requieren análisis adicionales, 1. Información sobre el rendimiento de los trabajos
lista de riesgos de alta prioridad (short list), lista de riesgos de 2. Solicitudes de cambio
baja prioridad (watch list), tendencias en los riesgos, 3. Actualizaciones del PDP
valoración del riesgo general del proyecto y comparado con 4. Actualizaciones de la DP
otros) 5. Actualizaciones de los APOs 165
 ENTRADAS:
1. Plan de Dirección del Proyecto (4.2)
2. Documentos de las adquisiciones (12.1)
3. Criterios de selección de fuentes (12.1)
4. Propuestas de los vendedores
5. Documentación del Proyecto
6. Decisiones de fabricación o compra (12.1)
7. Enunciados de los trabajos de las adquisiciones
(12.1)
ENTRADAS: 8. APOs
1. Línea Base del Alcance (5.4)
12.2 Efectuar las Adquisiciones
2. Documentación de requisitos (5.2) HERRAMIENTAS:
3. Registro de Riesgos (11.2)
4. Requisitos de recursos de las E 1.
2.
Conferencias de oferentes
Técnicas de evaluación de propuestas
actividades (6.4) 3. Estimaciones independientes
5. Cronograma del proyecto (6.6) 4. Juicio de expertos
6. Estimaciones del coste de las 5. Publicidad
actividades (7.2) 12.1 Planificar la Gestión de las 6. Técnicas analíticas
7. Registro de interesados (13.1) Adquisiciones 7. Negociaciones de compra
8. FAEs
9. APOs
P SALIDAS:
1. Vendedores seleccionados
HERRAMIENTAS: 2. Acuerdos
1. Análisis de fabricación directa o 3. Calendarios de recursos
compra 4. Solicitudes de cambio
2.
3.
Juicio de expertos
Investigación del mercado
12. Gestión de las 5.
6.
Actualizaciones del PDP
Actualizaciones de la DP
4. Reuniones
Adquisiciones
SALIDAS:
1. Plan de Gestión de las
Adquisiciones ENTRADAS:
2. Enunciados de los trabajos de las 1. Plan de Dirección del Proyecto (4.2)
adquisiciones 2. Documentos de las adquisiciones (12.1)
3. Documentos de las adquisiciones 3. Acuerdos (12.2)
4. Criterios de selección de fuentes 4. Solicitudes de cambio aprobadas (4.5)
5. Decisiones de fabricación directa o 5. Informes de rendimiento de los trabajos (4.4)
compra 6. Datos del rendimiento de los trabajos (4.3)
6. Actualizaciones de la DP 12.3 Controlar las Adquisiciones
HERRAMIENTAS:
S 1.
2.
Sistema de control de cambios del contrato
Revisiones del rendimiento de las adquisiciones
3. Inspecciones y auditorías
4. Informes de rendimiento
5. Sistemas de pago
6. Administración de reclamaciones
7. Sistema de gestión de registros

SALIDAS:
1. Información sobre el rendimiento de los trabajos
2. Solicitudes de cambios
3. Actualizaciones del PDP
4. Actualizaciones de la DP
5. Actualizaciones de los APOs
166
ENTRADAS:
1. Acta de Constitución del Proyecto
ENTRADAS:
(4.1)
1. Plan de gestión de los interesados (13.2)
2. Documentos de las adquisiciones
2. Plan de gestión de las comunicaciones (10.1)
(12.1)
3. Registro de cambios (4.5)
3. FAEs
4. APOs
4. APOs
HERRAMIENTAS:
HERRAMIENTAS:
1. Métodos de comunicación
1. Análisis de interesados 13.3 Gestionar Participación de los
2. Habilidades interpersonales
2. Juicio de expertos Interesados 3. Habilidades directivas
3. Reuniones

SALIDAS:
E SALIDAS:
1. Registro de interesados 1. Registro de asuntos pendientes
2. Solicitudes de cambio
3. Actualizaciones del PDP
4. Actualizaciones de la DP
5. Actualizaciones de los APOs
13.1 Identificar los Interesados

13. Gestión de los

ENTRADAS: Interesados
1. Plan de Dirección del Proyecto (4.2)
2. Registro de interesados (13.1)
3. FAEs ENTRADAS:
4. APOs 1. Plan de Dirección del Proyecto (4.2)
2. Registro de asuntos pendientes (13.3)
HERRAMIENTAS: 3. Datos del rendimiento de los trabajos (4.3)
1. Juicio de expertos 13.2 Planificar la Gestión de los 4. Documentación del Proyecto
2. Reuniones Interesados
3. Técnicas analíticas HERRAMIENTAS:
13.4 Controlar el Compromiso de
P los Interesados
1.
2.
Sistemas de información para la dirección
Juicio de expertos
SALIDAS:
1.
2.
Plan de Gestión de Interesados
Actualizaciones de la DP
S 3. Reuniones

SALIDAS:
1. Información sobre el rendimiento de los trabajos
2. Solicitudes de cambios
3. Actualizaciones del PDP
4. Actualizaciones de la DP
5. Actualizaciones de los APOs

167
Cerrando la Unidad……

168
Diplomado en Administración y Dirección de
Proyectos
DAP 58
Unidad 1: Fundamentos de la Administración y
Dirección de Proyectos
Mario Salmona Petersen
Ing. Civil, PMP®, PMI-RMP®, PMI-SP®, PMI-PBA®, SCPM®
Santiago, 10, 12, 24 de septiembre de 2019

170