PSICOLOGÍA

ORGANIZACIONAL
Mónica Hoyos

EJE 2
Analicemos la situación

Fuente: Shutterstock/253346275
 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Diagnóstico organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Modelos de diagnóstico organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Modelo de contingencias o modelo de Lawrence y Lorsch . . . . . . . . . . . 7

Modelo de Hax y Majluf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Modelo para armar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Técnicas usadas en la realización de un diagnóstico organizacional . . . . . 13

La observación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

La entrevista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

El cuestionario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Focus group . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Grupo de discusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Seminario diagnóstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Análisis FODA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Variables internas 15

Variables externas 16

Espina de pescado o análisis de causa y efecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Árbol de decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
ÍNDICE

PESTEL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Conclusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
 Introducción
Muchas veces me ha pasado que cuando los estudiantes llegan a la práctica
profesional, se encuentran con desafíos muy interesantes; uno de ellos es poder
alinear y poner en marcha todos los recursos teóricos vistos en su formación y
aplicarlos a la realidad empresarial, un desafío que en algunas ocasiones cuesta
más de lo previsto, dadas las características del contexto laboral y más aún, del
desconocimiento de las dinámicas empresariales, no identifican cómo se realiza
un diagnóstico organizacional, o no saben cómo aplicar una metodología que les
permita acercarse a comprender la realidad de la organización y no cuentan con
estrategias para realizar una intervención de impacto.

Por otro lado, desde mi experiencia laboral, y espe-

cialmente en consultoría me he encontrado con
diversos consultores: unos bastantes formados, que
cuentan con amplia trayectoria laboral y otros que se
INTRODUCCIÓN
Consultoría
La consultoría es un servicio de asesoramiento
especializado, en donde se espera solucionar
problemas reales y sentidos de las empresas,

generar ventaja competitiva, generar nuevas

autodenominan consultores que, por circunstancias
del mercado, se ven en la necesidad de buscar nuevas
condiciones de trabajo, encontrando en la consultoría
una oportunidad laboral.
oportunidades, enmarcada dentro del desa-
rrollo y potencialización de los diversos recursos
con los que cuenta la compañía.

Muchos de ellos ofrecen sus servicios sin contar con las competencias requeridas
para realizarlo, estos últimos inundan cada vez las empresas y lo más lamentable
ofrecen a las organizaciones fórmulas “mágicas” para volver a las empresas más
eficientes, fórmulas que han querido replicar casi de manera idéntica, descono-
ciendo que cada empresa, institución, compañía, u organización son un mundo
completamente diferente; tienen una cultura que les permite diferenciarse de las
demás. Estos nuevos consultores, en una analogía ofrecen tallas XXL a organizacio-
nes que tan solo son XS o viceversa, generando un daño a la organización en temas
de presupuesto, pero sobre todo de la credibilidad sobre el beneficio y retorno de la
inversión de la consultoría.

Concretamente la inexperiencia en el campo de la consultoría puede generar

impactos desafortunados para las organizaciones en inversiones de tiempo, dinero
y confianza en el proceso. Es por ello que el psicólogo debe estar en capacidad de
realizar un diagnóstico e intervención organizacional, reconocer la cultura de la
organización (identidad empresarial, lo que diferencia a una organización de otra,
así estén en el mismo sector de la economía), y finalmente, comprender los fenó-
menos psicosociales (comportamiento organizacional) que se viven en las empresas
(liderazgo, negociación, comunicación, trabajo en equipo, toma de decisiones, y
cambio organizacional, etc.).

Lo invito a que se permita disfrutar de este eje y a interiorizar los elementos claves
para realizar un diagnóstico organizacional.

Instrucción

Antes de iniciar los contenidos, revise el organizador gráfico disponible

en la página principal del eje.
 Diagnóstico
organizacional
 Por lo general cuando llegamos a una organización
como trabajadores e iniciamos nuestros primeros días en la
empresa, se nos cita para recibir una inducción corporativa
en la cual nos informan sobre la misión, visión, valores, políti-
cas, reglamento interno, beneficios, jornada laboral, códigos
de vestuario, y procedimientos.
Lo anterior nos permite hacer una primera aproximación
a las dinámicas de la organización, pero no basta con ello;
los símbolos, la comunicación, los colores, la forma en que
las personas nos reciben, saludan, miran, hablan, atienden al
teléfono y demás, nos ofrecen más información de la forma
en que se comporta la organización, en una palabra, nos
informan de su cultura y casi de manera desprevenida reali-
zamos un diagnóstico subjetivo.
Inducción
Proceso que se lleva a cabo los prime-
ros días en los que se integra un nuevo
colaborador a una compañía, con el fin
de informarle sobre aspectos relevantes
de la empresa (cultura), procesos, regla
y normas, entre otros aspectos.
Cultura
La cultura es el esqueleto que soporta a
la organización, es el factor diferenciador
entre una empresa u otra. En ella están
inmersos valores, creencias, lenguaje y
símbolos, entre otros arquetipos.

Al llegar a nuestras casas nos preguntan sobre la empresa y podemos decir: es orga-
nizada, existen muchos procedimientos, tienen políticas para todo, la gente es amable
o por el contrario es una empresa súper desorganizada, las personas no se hablan, los
teléfonos timbran todo el tiempo y nadie atiende. Todo lo anterior le permite a nuestra
familia hacerse una imagen de lo que es la empresa.

El diagnóstico organizacional es visto como un proceso que permite identificar las

situaciones que presenta la organización en un momento del tiempo, pueden ser con-
diciones críticas (aquellas con oportunidad de mejora) o condiciones de favorabilidad,
en otras palabras, conocer con lo que cuenta y le hace falta para hacerle frente a los
retos del entorno, por tanto, un diagnóstico por sí solo no sirve de nada si no va unido a
un plan, un plan que genere desarrollo organizacional (entendido como las condiciones
de transformación o cambio que debe vivir una organización en conjunto con los indivi-
duos que la conforman, con el fin de alcanzar un posicionamiento y sostenibilidad. Esto
requiere de la aplicación del ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar).

P
Diagnóstico H Desarrollo
organizacional V organizacional
A

Figura 1. Interacción del diagnóstico organizacional

y el desarrollo organizacional
Fuente: propia

Psicología organizacional - eje 2 analicemos la situación 5

 A continuación, se enlistan algunas de las causas por las cuales se realiza un diagnós-
tico organizacional:

a. Crisis organizacional: la empresa ha dejado de crecer, no es rentable y deja de ser

competitiva.

b. Crecimiento de la organización: la capacidad instalada de la empresa se hace in-

suficiente para afrontar las demandas del entorno.

c. Cambio organizacional: la empresa está sufriendo cambios ya sean de dirección,

estrategias, procesos, en donde se hace necesario dar cuenta en donde se está y
hacia dónde se quiere llegar.

d. Impacto de crecimiento organizacional: el crecimiento bien sea lineal o exponen-

cial de una organización, de una nueva tecnología, de un nuevo proceso requiere
ser medida en términos de consecuencias.

e. Sostenibilidad empresarial: cada vez hablamos de empresas sostenibles y susten-

tables, es importante ser conscientes de la ventaja competitiva o la promesa de
valor que hace la compañía a sus grupos de interés o stakeholders.

f. Necesidad de la empresa de conocerse y de hacer de su entorno un mejor lugar

para trabajar, para ello puede diagnosticar percepción de la cultura, el clima labo-
ral, la comunicación, poder, dinámica de grupos, liderazgo, etc.

Instrucción

Le invitamos a consultar la demostración de roles disponible en la

página principal del eje.

Dentro de los pasos que se deben llevar a cabo para un adecuado diagnóstico orga-
nizacional están:

1. Conocer la empresa: indagar el sector en el que se encuentra, tamaño, edad, historia.

2. Identificar algunas variables del pensamiento estratégico de la empresa (misión,

visión, valores, principios,)

3. Entablar contacto con la persona o personas claves de la organización para gene-

rar empatía, conocer sus expectativas, y dar a conocer el alcance.

4. Plantear los objetivos en común: establecer objetivos alcanzables y medibles.

Psicología organizacional - eje 2 analicemos la situación 6

 5. Elegir la metodología y las fuentes de información requeridas para el diagnóstico.

6. Diseñar un cronograma de trabajo.

7. Poner en marcha la metodología establecida y generar el análisis de la información.

8. Entregar el resultado del diagnóstico y presentar las posibles alternativas para el

cierre de brechas o el plan de acción para el desarrollo organizacional.

Modelos de diagnóstico organizacional

Dentro de nuestro campo de interés y con el fin de hablar de manera científica es

importante conocer los modelos más utilizados para realizar el diagnóstico organizacio-
nal, entre ellos se encuentran:

Modelo de contingencias o modelo de Lawrence y Lorsch

Básicamente hace referencia a la relación del sistema organizacional con su entorno.

Como lo señala Rodríguez (2010), la organización constituye un sistema complejo ubicado
todavía en un ambiente más complejo (p.50). Es así como la organización, de acuerdo
con las áreas en las que se especializa, tendrá un contacto o interacción con elementos
diversos del ambiente que la podrán impactar de manera positiva (disminuyendo la
complejidad) o de manera negativa (afectando las propias dinámicas de la organización.
Hay dos procesos muy importantes que se dan en este modelo; la diferenciación y
la integración. La diferenciación hace referencia a lo diversas que pueden ser las áreas
(como lo establecí más arriba), por ejemplo; el área de gestión humana, interactúa
con los trabajadores (clientes internos), proveedores (cajas de compensación, provee-
dores (empresas de: outsourcing, pruebas psicotécnicas, dotación), y se rige por una
normatividad especializada (derecho laboral, seguridad y salud en el trabajo). El área de
tecnología posee unos clientes internos y externos, cuenta con proveedores (empresas
que distribuyen software, etc.), y es regida por normatividad asociada a seguridad de la
información, entre otras; es decir, cada área es diferente. La integración es lo que permite
que no se vea la empresa como múltiples suborganizaciones, es lo que mantiene unidas
a las diferentes áreas, ya sea por los valores, procesos, misión y visión de la compañía. Es
la fuerza que mantiene la interrelación de las áreas y procesos.

Outsourcing
Es un término del inglés que podemos traducir al español como ‘subcontratación’, ‘externalización’ o ‘tercerización’. En el
mundo empresarial, designa el proceso en el cual una organización contrata a otras empresas externas para que se hagan
cargo de parte de su actividad o producción. La palabra, como tal, es un anglicismo que se compone con las voces out, que
significa ‘fuera’, y source, que traduce ‘fuente’ u ‘origen’, es decir, fuente externa.

Psicología organizacional - eje 2 analicemos la situación 7


bién por cinco mecanismos:
Figura 2. Modelo de Mitzberg
Fuente: http://consultoriagerencial.blogspot.com.
co/2007/05/relatoria-08-05-07-modelos-de-ana-
lisis.html
Este modelo estructural se basa en dos
premisas fundamentales, la división del tra-
bajo y la coordinación entre estas tareas.
Para este autor, la división del trabajo se
divide en cinco partes esenciales:
a. Ápice estratégico: en esta parte se
encuentra la alta gerencia
b. Línea media: son los cargos que es-
tán entre la alta dirección y los car-
gos operativos.
c. Núcleo operativo: son las personas
que materializan el trabajo, produ-
cen servicios o productos.
d. Estructura técnica o tecnoestructura:
se encarga de la estandarización de
los procesos, por ejemplo, calidad.
e. Staff de soporte o de apoyo: son los
de ofrecer servicios indirectos a la
organización. Esta área es la que se
puede tercerizar; por ejemplo, vigi-
Psicología organizacional - eje 2 analicemos la situación
lancia, servicios generales, etc.
Y la coordinación está conformada tam-
a. Ajuste mutuo: se basa en la comu-
nicación informal, que se puede dar
entre operarios o gerentes.
b. Supervisión directa: como su nombre
lo indica en este tipo de coordinación
se cuenta con un supervisor que asu-
me la responsabilidad por el cumpli-
miento del proceso.
c. Estandarización de procesos de tra-
bajo: en esta se encuentra la especi-
ficación de cómo se debe realizar el
trabajo, que herramientas y recursos
se deben implementar, por lo general
están escritos en procedimientos.
d. Estandarización de productos: en
esta lo que se encuentra plasmado
o señalado es la importancia de al-
canzar un resultado, independiente-
mente del proceso que se utilice; por
ejemplo, un vendedor debe alcanzar
la meta propuesta durante el mes,
allí “no importa cómo lo hace”, lo im-
portante es que alcance el resultado
“cumplir con las ventas”.
e. Estandarización de destrezas y co-
nocimiento de los trabajadores: este
tipo de coordinación revisa es las
habilidades o destrezas, en una sola
palabra las competencias requeridas
para ejecutar una labor, por ejemplo,
un psicólogo organizacional, debe
conocer la forma en que se realiza un
diagnóstico organizacional y adicio-
nal a ello, contar con habilidades co-
municativas, de planeación, etc.
8
Modelo de Hax y Majluf

Este modelo plantea que la organización debe ser diseñada para obtener en la mejor
forma posible sus objetivos estratégicos y en este sentido, la estructura debe ser una con-
secuencia de la estrategia (Rodríguez, 2010, p 56). En este modelo son clave los aspectos
normativos, culturales y valorativos; por tanto, este modelo enfatiza la importancia de
alinear la cultura, la estrategia y la estructura de la organización.

Ellos plantearon algunos signos que pueden evidenciar que una organización se vuelve
obsoleta y que permite tomar decisiones para el desarrollo y mejoramiento continuo de
la organización.

a. No hay oportunidades para el desarrollo ejecutivo.

b. Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico, pensamiento a corto plazo.
c. Clima laboral conflictivo.
d. Falta planificación del negocio, no se realiza análisis de mercados.
e. Mecanismos de integración deficiente; es decir, no hay coordinación entre las divisiones.
f. Funciones duplicadas, no hay claridad de funciones, no existen perfiles de cargo.
En este apartado se ilustra el modelo de Hax y Majluf.

Procesos administrativos – formales

Sistema de Sistemas de
control de
planificación.
gestión.

Estructura
organizada.

Sistemas de Sistemas de
comunicación e gestión de
información. recursos humanos y
de recompensas.

Visión organizacional Desempeño de la organización

Apelación al sí mismo racional
para generar reacciones calculadas.

· Misión de la organización.
· Segmentación de negocios. · Logro de los objetivos.
· Estrategia horizontal. Cultura · Satisfacción del trabajo individual.
· Integración vertical. organizacional
· Filosofía corporativa.
· Otros temas estratégicos.
Procesos informales Comportamiento
individual y grupal.
Gestión de la organización informal y
establecimiento de relaciones con sus
líderes naturales.

Proceso político de creación, ejercicio,

retención y transferencia de poder.

Mecanismos psicológicos que afectan

el comportamiento (expectativas, em-
patía, obediencia o sentimientos de
culpa, etc.).

Apelación al sí mismo afectivo

para generar reacciones intuitivas.

Figura 3. Modelo de Hax y Majluf

Fuente: https://cestay.files.wordpress.com/2011/04/captura-de-pantalla-2011-04-26-a-las-15-08-05.png

Psicología organizacional - eje 2 analicemos la situación 9

Modelo para armar

Se denomina de esta forma, porque hace alusión a que cada consultor puede diseñar
su propio modelo, lo puede armar. Para ello debe tener en cuenta diversos elementos
que configuran a las organizaciones, con el fin de que pueda seleccionar los que más se
acerquen a la realidad de la organización y pueda ofrecer “talla S” a empresas “talla S”
o “tallas XL” a empresas “XL”.

Algunas categorías pueden ser: organización, ambiente, cultura organizacional, estruc-

tura, comunicación, poder, autoridad y liderazgo, conflicto, descripción, evaluación de
cargos y desempeño, motivación, clima laboral, etc.

• Organización ambiente: en esta categoría es importante revisar elementos como:

-- El pensamiento estratégico de la compañía: visión, misión, valores, políticas, his-

toria de la organización (creación, momento de aprendizajes representativos,
crisis, cambios, etc.).

-- Responsabilidad social empresarial, aportes e impactos de la organización en la

comunidad, ¿cómo es vista?

-- Impacto ambiental: impacto que genera la organización en el entorno en el que

se desenvuelve.

En términos generales se evalúan y revisan la forma en que la organización impacta

los grupos de interés o stakeholders (comunidad, ambiente, clientes, proveedores, tra-
bajadores, accionistas), pero principalmente comunidad y ambiente.

• Cultura organizacional: según Ouchi, citado por Calderón, Sena y Álvarez (2009),
la cultura es el conjunto de símbolos, ceremonias, y mitos que comunican valo-
res y creencias subyacentes, de la organización y de los empleados. Para Schein,
también citado por Calderón y colaboradores; la cultura organizacional enmarca
presunciones básicas desarrolladas por un grupo, y las cuales se aprenden al en-
frentarse a sus problemas de adaptación externa e integración interna, y las cua-
les ejercen la suficiente influencia para ser consideradas válidas y en consecuencia
para ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir,
pensar y sentir (p.120).

De acuerdo a lo anterior, para diagnosticar cultura se requiere, considerar elementos

como: historia, mitos, creencias más representativas, héroes, villanos, logos, eslogan,
valores compartidos, estilos y condiciones laborales.

Psicología organizacional - eje 2 analicemos la situación 10

 ¡Recordemos que!

Por lo general lo anterior está enmarcado bajo elemento de trabajo, es decir,

al indagar sobre los mitos se indaga sobre los mitos acerca del trabajo, lo que
es ser buen trabajador, mal trabajador, y así por el estilo.

• Cima laboral: según Likert y Gibson, citado por García (2009), plantean que el
clima organizacional es el término utilizado para describir la estructura psicoló-
gica de las organizaciones. El clima es la sensación, personalidad o carácter del
ambiente de la organización, es una cualidad relativamente duradera del medio
ambiente interno de una organización que experimentan sus miembros, influye en
su comportamiento (p. 47).

Instrucción

Lo invitamos a la página principal del eje para realizar las actividades:

Práctica.

Lectura recomendada

Clima organizacional y su diagnóstico: una aproximación conceptual

Mónica García Solarte

Para tener una radiografía más precisa de este, se requiere indagar sobre el ambiente
de trabajo, las relaciones informales, el reconocimiento social, la comunicación, el trabajo
en equipo, el bienestar, la percepción de seguridad, etc.

• Estructura: hace referencia al perfil de la organización, por lo general se indaga por

descripción de los miembros de la organización (básicamente es el perfil sociode-
mográfico de la población), descripción de las condiciones laborales, presentación
del organigrama, flujo de trabajo, cargas de trabajo, y número de departamentos
o áreas y grupos (formales e informales). Se utiliza el modelo de Mintzberg para
describir la división del trabajo y cómo se relaciona.

Psicología organizacional - eje 2 analicemos la situación 11

• Comunicaciones: para Quiroga (2007), la comunicación organizacional puede ser
considerada pilar fundamental en la gestión de la dirección estratégica empre-
sarial. Esta conlleva que los flujos de información en la empresa sean mayores y
más eficientes, lo que les facilita convertirse en conocimiento, innovaciones y valor
agregado a través del aprendizaje organizacional, como elementos fundamenta-
les de las competencias distintivas y ventajas competitivas de cualquier organiza-
ción, que de la mano del clima y la cultura organizacional facilitan incrementar la
productividad y la competitividad (p.10)

Dentro del diagnóstico de la comunicación se deben tener en cuenta las siguientes

dimensiones: tipo de comunicación, formal, informal, comunicación ascendente
descendentes, órdenes, contactos, manejo de boletines, carteleras informativas,
redes sociales, intranet, procedimientos, manejo de peticiones, quejas, reclamos,
felicitaciones, sistema de comunicación formal, versus informal (chismes, reunio-
nes, comités).

Lectura recomendada

Le invitamos a la página principal del eje para realizar la lectura complementaria:

Diagnóstico del proceso de comunicación organizacional. Caso de estudio

QUIMEFA

Mónica Queris., Anais Almira., Lester Capote y Daniel Robaina

• Poder, autoridad y liderazgo: para diagnosticar esto dentro de una organización se

debe definir la línea de mando formal, delegación, subordinación, estilos de man-
do (autoritario, democrático, negligente, permisivo, coercitivo), forma en que se
escogen a los líderes, símbolos de estatus.

• Conflicto: el conflicto visto con dos caras, por un lado, algo disfuncional y por el
otro forma en cómo se alivian las tensiones, para ello se evalúa la cohesión de los
grupos, la forma en que se reconoce un conflicto y el manejo que se da dentro de
la organización, otros elementos que se tienen en cuenta son: sindicatos, historia
de los conflictos, conflictos entre las áreas, procesos, desigualdades percibidas,
relacionamiento entre superiores y subalternos, entre compañeros, conflictos in-
terpersonales.

• Motivación: en esta dimensión se debe indagar sobre los mecanismos motiva-

cionales utilizados por la organización, es decir, políticas de incentivos, contrato
emocional, satisfacción laboral, agrado o desagrado por las condicione físicas,
económicas, sociales y psicosociales.

Psicología organizacional - eje 2 analicemos la situación 12

 Técnicas usadas en la realización de un diagnóstico organizacional

Para llevar a cabo un reconocimiento o diagnóstico de los elementos anteriores, es

muy importante usar la técnica más apropiada, dentro de las más comunes se encuen-
tran: observación, entrevista, cuestionario, entrevista grupal o focus group, y seminario
diagnóstico.

La observación

Es una de las técnicas más comunes y más utilizadas. Para que sea objetiva se debe
tener claridad de lo que se va a observar, por tanto, debe dar respuesta al qué, cómo,
cuándo, en dónde, por qué y para qué de la observación. Dentro de los tipos de obser-
vación se encuentra:

a. La observación no participante: es aquella en donde el observador está ajeno a la

observación que observa, no interactúa con el grupo, permanece aislado de él.

b. La observación directa: es aquella en donde el observador es reconocido por el gru-

po y presenta los fenómenos tal y como son vistos por el observador.

c. El observador participante: por lo general, el observador conoce las situaciones

desde adentro, ya que debe permanecer la mayor parte del tiempo interactuando
con los individuos, los procesos y las organizaciones, vive lo vivido por las personas
de interés. Este tipo de observaciones se pueden clasificar de 2 tipos: natural o
artificial, en la primera el observador hace parte del grupo o comunidad y en la
segunda, el observador de ha integrado con el objetivo de analizar las condiciones,
interacciones y demás situaciones objeto de observación.

d. Participante observador: es reconocido tan solo por algunos miembros como un

observador, es decir que puede estar de “espía” dentro de la organización.

La entrevista

Es una interacción que se da con un objetivo clave y es la de obtener información sobre

uno o varios temas importantes a identificar y que permiten una aproximación a señalar
la radiografía de la empresa. Algunas consideraciones importantes a tener en cuenta
durante la entrevista son:

a. Mantener un lenguaje verbal y no verbal apropiado al momento de realizar la en-

trevista.

b. Señalar el objetivo de la entrevista.

c. Desarrollar el ejercicio dentro de un ambiente apropiado y preferiblemente en el

“terreno” del entrevistado.

Psicología organizacional - eje 2 analicemos la situación 13

 d. Mantener la cordialidad, amabilidad e interés por la entrevista.

e. Evitar juicios y descalificaciones hacia la empresa o entrevistado.

Recuerde de la importancia de establecer rapport.

El cuestionario

Es un instrumento de recopilación de información. Por lo general está conformado

por una serie de preguntas que pueden ser abiertas o cerradas. Es muy utilizado para
establecer el diagnóstico de cultura, clima, cambio, riesgo psicosocial, motivación, ya
que permite el manejo de datos amplios.

Focus group

Por lo general se cuenta con el diseño de una entrevista semiestructurada, construida

a partir de unos resultados previos, es decir, ya se ha realizado un prediagnóstico de un
tema y la entrevista grupal es con el fin de profundizar en resultados estipulados como
críticos o relevantes para entablar una profundidad diagnóstica.

Grupo de discusión

En este tipo de entrevistas no se plantean por lo general preguntas, más bien se esta-
blecen temáticas que permiten generar discusión, discrepancias y confrontación, esto
con el objeto de evidenciar los diferentes puntos de vistas.

Seminario diagnóstico

Por lo general está acompañado de una actividad outdoor de 1 o 2 días. La actividad

está orientada a generar un efecto auto y multirreflexivo de una situación en particular.
Se busca que al final del ejercicio se establezcan acuerdos y se presenten propuestas de
mejora.

Otras metodologías claves para el diseño de un diagnóstico organizacional son el

análisis FODA o DOFA, espina de pescado, árbol de problemas y PESTEL.

Psicología organizacional - eje 2 analicemos la situación 14

 Figura 4.
Fuente: Shutterstock/1036213675

Análisis FODA

El análisis está conformado por cuatro variables, 2 internas y 2 externas. Las internas
hacen referencia a las debilidades y fortalezas, y las externas, a las amenazas y oportu-
nidades de la organización, así:

Variables internas

• Fortalezas: son todas las condiciones adecuadas con las cuales cuenta la empresa,
que pueden verse estimadas a beneficio de ella, por contar con un capital humano
competente, infraestructura apropiada, finanzas saneadas, servicios destacados,
productos de calidad, tecnología acorde a la empresa y al mercado en el que hace
presencia.

• Debilidades: son las condiciones internas de la compañía que pueden poner en

riesgo su sostenibilidad, puede verse reflejada en una deficiencia, algo en lo que la
organización tiene bajos niveles de desempeño y por tanto es vulnerable; puede
estar asociada a falta de personal competente, recursos tecnológicos obsoletos,
imagen corporativa débil, etc.

Psicología organizacional - eje 2 analicemos la situación 15

Variables externas

Las oportunidades y amenazas son variables externas que constituyen los límites deter-
minados por el sector productivo a que pertenece una entidad, y el entorno general que
define el ambiente competitivo (Ramírez, 2009).

• Oportunidades: son condiciones favorables del entorno, los cuales pueden verse
reflejados en cambios o tendencias que permiten superar o alcanzar los objetivos
de la organización. Al realizar un análisis de oportunidades se debe tener en cuen-
ta el entorno político, económico, social, tecnológico, en el cual se desenvuelve la
empresa.

• Amenazas. son las condiciones contrarias a las oportunidades y se reflejan como

circunstancias adversas que ponen en riesgo el alcance de los objetivos de la or-
ganización.

Espina de pescado o análisis de causa y efecto

Se denomina espina de pescado por la similitud de su apariencia física con la de un

esqueleto de un pez, o como diagrama de Kaoru Ishikawa, en honor a su creador. Desa-
rrollado por este profesor en 1943 en Tokio, tiene como fin permitir la organización de
grandes cantidades de información sobre un problema específico, y determinar exacta-
mente las posibles causas. Finalmente, aumenta la probabilidad de identificar las causas
principales (Romero y Díaz, 2010). Para llevar a cabo este diagrama, se procede a realizar
una lluvia de ideas con los problemas que se identifican, luego se va jerarquizando las
causas principales y las secundarias y así sucesivamente.

Árbol de decisiones

Para Solarte y Soto (2011), esta técnica permite una organización eficiente de un
conjunto de datos, debido a que los árboles son construidos a partir de la evaluación del
primer nodo (raíz), y de acuerdo a su evaluación o valor tomado, se va descendiendo en
las ramas hasta llegar al final del camino (hojas del árbol), donde las hojas representan
clases y el nodo raíz representa todos los patrones de entrenamiento los cuales se han
de dividir en clases.

PESTEL

Hace referencia al análisis de la organización con respecto a las condiciones políticas,

económicas, sociales, tecnológicas, ecológicos y legales que pueden estar surgiendo en
el entorno y cómo se encuentra la organización para hacer frente a estos aspectos.

Psicología organizacional - eje 2 analicemos la situación 16

 Instrucción

Con el objeto de fijar lo aprendido realice el control de lectura dis-

ponible en la página principal del eje, en el que encontrará preguntas
movilizadoras que potencializan su aprendizaje y darán claridad a los
revisado en el documento.

Conclusión

Los psicólogos, en especial los psicólogos organizacionales tenemos la posibilidad de

realizar grandes aportes a las organizaciones; para ello se deben comprender las diná-
micas y factores de corte psicosocial que influencian en la cultura de la organización.

Por otro lado, es muy importante contar con conocimientos de los modelos que favore-
cen el diagnóstico organizacional y que permiten hacer una mejor lectura de las dimensio-
nes internas y externas que pueden impactar en la organización. Estos modelos permiten
una aproximación más objetiva de las realidades y necesidades sentidas que se vive en
un área, un proceso u organización.

Al mismo tiempo, el uso de herramientas que favorezcan la recolección de la infor-

mación, favorece la comprensión de la situación actual (real) de una organización y las
brechas que se deben cerrar para llegar a la organización ideal.

Para que lo anterior se genere de manera efectiva, el contacto que se establezca con
los miembros de la organización es clave, ya que permite la adquisición de información
de fuentes primarias; contribuye a plantearse objetivos claros y alcanzables, permite
comprender las expectativas de la empresa y favorece la generación de confianza entre
las partes.

Finalmente, conocer los aspectos teóricos psicosociales de poder, conflicto, liderazgo,

toma de decisiones, comunicación, y trabajo en equipo, es fundamental para compren-
der el comportamiento individual y colectivo dentro de la organización, y realizar un
diagnóstico que permita identificar su estado actual y la forma en que se puede llevar a
un desarrollo futuro.

Cuando se inicia una práctica o se hace parte del área de gestión humana es muy
importante hacer una lectura inicial de la organización, lo que nos permite establecer
proceso de desarrollo y transformación organizacional.

Psicología organizacional - eje 2 analicemos la situación 17

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