Gerencia de Proyectos 1

GERENCIA DE PROYECTOS

CASO PRACTICO UNIDAD 3

ELABORADO POR:

DOCENTE

BOGOTA

2019
 Gerencia de Proyectos 2

Contenido
1. Introducción………………………………………………………………………………………...3
2. Objetivo………………………………………………………………………………………………..4
3. Caso Practico………………………………………………………………………………….……..5
4. Cuestiones…………………………………………………………………………………………….8
5. Solución………………………………………………………………………………….…………….9
6. Conclusiones……………………………………………………………………………………….12
7. Bibliografía………………………………………………………………………………………….13
 Gerencia de Proyectos 3

Introducción

En una organización, los proyectos representan eslabones de una cadena, sin los cuales, sería imposible
apostarle a la competitividad en un mercado cada vez más exigente y conformado por empresas de talla
mundial.
 Gerencia de Proyectos 4

Objetivos

 Potenciar la figura del Director de Proyectos, con competencias y habilidades para liderar los
proyectos.
 Implantar la metodología de Dirección de Proyectos alineada a los procesos y la cadena de
valor de la compañía.
 Formar y transmitir los conocimientos de la metodología, ordenar las ideas y establecer un
lenguaje común.
 Transmitir al resto de los departamentos de la compañía la visión de que el Área Técnica
aplica metodologías orientadas a proyectos, dirigiendo y responsabilizándose de los
proyectos que implanta.
 Buscar la excelencia y los buenos resultados en la gestión de proyectos.
 Impulsar la implantación de herramientas informáticas que faciliten la gestión y soporten el
proceso.
 Gerencia de Proyectos 5

Caso Práctico Unidad 3

En esta sesión vamos a estudiar un artículo de Gareth Byatt, Gary Hamilton y Jeff Hodgkinson
publicado por la revista liderdeproyecto.com. Estos autores exponen su visión específica sobre
cómo poner en marcha una PMO (Project Management Office) desde la perspectiva que es un
proyecto en sí mismo.

Implementar una PMO es un proyecto en sí mismo.

En nuestra experiencia y en discusiones de retroalimentación que hemos tenido con muchos

profesionales de proyectos y PMOs, las dificultades en el establecimiento de una PMO se deben
frecuentemente al hecho de que algunos de los principios claves de tratarla como a un proyecto,
no recibieron el nivel de atención que se justifica.

Primero consideremos dos hitos básicos en cualquier proyecto: “Inicio” y “Final” y cómo se
relacionan en el establecimiento de una PMO:

El “Inicio” sucede cuando la idea está en la iniciación temprana o en la fase exploratoria de la

PMO. Vamos a suponer que éste es el punto en cual se ha sido contactado por ejecutivos nivel C
o uno se acerca a ellos con la idea de una PMO, esto tiene algo de mérito y al menos una
aprobación verbal para continuar obteniendo la información sobre su viabilidad.

El hito “Final” se alcanza cuando a la PMO se le considera como constituida y está en

funcionamiento como una parte normal del proceso de negocio o de las operaciones.

Eso deja una gran cantidad de espacio en el medio para ser considerado. Después de comenzar, el
próximo hito se cumple cuando se presenta el proyecto ante una decisión de “pasa/no pasa” para
la aprobación del financiamiento. Para asegurar el éxito, la presentación debería describir el
“Establecimiento de una PMO” como un proyecto en sí mismo, si bien es cierto que es un
esfuerzo temporal hasta que la PMO esté erigida. Esto requerirá a un project manager quien
pueda, por supuesto, ser designado como el Gerente de la PMO una vez que el proyecto quede
completado. Por lo tanto, como cualquier proyecto, “Crear una PMO”, tendrá una carta del
 Gerencia de Proyectos 6

proyecto con unos claros y medibles: Propósito, Alcance, Calendario, Calidad, Presupuesto,
Riesgos y factores críticos de éxito con puntos clave sugeridos.

Veamos las siguientes operaciones para cada uno de los anteriores:

 Propósito: Como en cualquier proyecto, ¿se está intentando resolver un problema o actuar
sobre una oportunidad? Si la ejecución del proyecto ha sido históricamente un problema,
entonces la presentación se aproximará al asunto desde el aspecto de cómo la PMO
resolvería esta dificultad, desglosado en puntos específicos. Si es una oportunidad,
entonces se está asumiendo que la oficina de administración de programas y/o portafolio
proporcionará beneficios agregados como tiempos cortos en ejecución de proyectos,
crecimiento de la productividad o reducción de gastos administrativos.
 Alcance: Debe hacerse un resumen de todo el trabajo que se requiere para instaurar la
PMO: contratar a un gerente y/o project managers, centralizar la base de datos,
estandarización de documentos, métricas comunes, comunicaciones, software de
calendarización, etc., como si se tratara de un proyecto.
 Calendario: Como muchos sabrán, una PMO puede llevar tiempo para alcanzar el nivel de
madurez que se está buscando, y puede ser una transición lenta o rápida, dependiendo de
la pérdida de clientes que una organización pueda soportar. Ambos enfoques pueden ser
exitosos. Estos días, la vía rápida parece ser una opción más prudente; los stakeholders
quieren ver resultados rápidos y una larga transición puede perder el impulso. Sugerimos
colocar los tiempos de la fase de transición en un rango de fechas versus una fecha difícil
para que se pueda gestionar la calidad de la administración del cambio en el ritmo
requerido por la organización.
 Calidad: Los datos empíricos vendrán después; el levantamiento inicial de una línea base
histórica y de conformidad a las métricas primarias para la PMO debería ser hecha desde
el inicio (hay que recordar que “uno es lo que mide”). Para el inicio del proyecto,
enfocarse en los elementos intrínsecos de cómo los clientes están viendo el cambio y el
manejo de la moral de los project managers durante la transición.
 Presupuesto: Hay un costo fijo para la inicialización de la PMO y se debería realizar una
estimación del presupuesto para que pueda ser proporcionado el Retorno de Inversión. El
truco aquí es hacer énfasis en los beneficios a largo plazo de una PMO en comparación
 Gerencia de Proyectos 7

con la expectativa de los que quieren todo muy rápido. Sin embargo, cualquier resultado
positivo que se produzca desde temprano (incluso fruto de la casualidad) es un buen
respaldo para mostrar en las actualizaciones de la PMO a los stakeholders.
 Riesgos: Como en cualquier proyecto, hay riesgos. A menudo escuchamos que un riesgo
primario es la expectativa inicial de los interesados y clientes respecto a los resultados que
se tienen que lograr contra los beneficios del éxito a largo plazo. La comunicación
continua con los stakeholders y los clientes es crucial. También lo es la puesta en
funcionamiento de un Grupo de Control de Proyecto que incluye a la alta dirección. Hay
que tener en cuenta que no importa lo bien que se pueda manejar la transición del cambio
hacia una PMO, probablemente habrá un impacto en los clientes. Abordar las
preocupaciones en una forma proactiva con comunicación positiva. Mantener un Plan de
Éxito del Proyecto, el de la junta inicial.
 Factores críticos de éxito: Generalmente nos gusta usar formatos en los que se enlistan
desafíos existentes y/o oportunidades potenciales en el lado izquierdo. A la derecha se
detallan los beneficios esperados una vez que la PMO queda completamente implantada
(que deben ser seguidos y monitoreados). Se puede considerar incumplir estos beneficios
en incrementos esperados al final de cada fase o periodo de tiempo. Es prudente no
exagerar los resultados prematuramente. Todos los factores de éxito deberían ser
medibles, alcanzables y haberse acordado por adelantado con los
patrocinadores/tomadores de decisiones.

En conclusión, esperamos que sean consideradas estas ideas para establecer una PMO al
acercarse a ésta como cualquier proyecto y por lo tanto darle el mismo rigor y disciplina
es una buena estrategia. Un project manager necesita sentirse el dueño, trabajar de manera
efectiva con interesados claves, plantear los hitos, determinar los factores críticos de
éxito, administrar recursos, adquirir herramientas e informar acerca de los resultados.
Tales acciones requieren servir continuamente a las necesidades de los stakeholders y la
organización en su conjunto. Los beneficios y el éxito de establecer una PMO vendrán en
intervalos regulares y al igual que cualquier otro proyecto, no estará completamente
realizado hasta después de que sea lanzado.
 Gerencia de Proyectos 8

Cuestiones:

Puestos en la piel del nuevo responsable de establecer una oficina de proyectos en su empresa,
responda razonadamente a las siguientes preguntas.

1. ¿Qué información mínima debería contener el acta de inicio de este proyecto?

2. Identifique a los stakeholders de su proyecto.
3. La dirección ha decidido poner a su disposición a un grupo de profesionales de diferentes
departamentos de la empresa. Usted les coordinará pero sus jefes actuales lo seguirán
siendo durante el proyecto, ¿qué implicaciones vez en esta decisión?
4. Identifica al menos tres riesgos que puedan poner en peligro el buen término del proyecto.
5. Establece un plan para mitigar los posibles efectos de estos riesgos.
 Gerencia de Proyectos 9

SOLUCION

1. ¿Qué información mínima debería contener el acta de inicio de este proyecto?

La información mínima que debería contener el acta de inicio del proyecto son los siguientes
aspectos:

 Numero de Acta
 Fecha
 Propósito o justificación del proyecto
 Objetivos del proyecto (a ser posible, en términos medibles y contrastables, que faciliten
luego el Cierre del mismo)
 Requisitos de alto nivel
 Organizaciones involucradas y sus funciones (especialmente útil cuando son más de dos
entidades)
 Alcance del proyecto y elementos fuera de alcance
 Criterios de terminación, garantía y soporte
 Responsables del proyecto y responsabilidades asociadas
 Equipo de trabajo
 Recursos materiales previstos
 Plazo de tiempo del proyecto
 Presupuesto resumido del proyecto
 Observaciones
 Aceptación (espacio para la firma)

2. Identifique a los stakeholders de su proyecto.

Los stakeholders que se pueden identificar son:

 La dirección de Proyecto
 Los Trabajadores
 Gerencia de Proyectos 10

 Dueños de la Empresa
 Inversionistas

3. La dirección ha decidido poner a su disposición a un grupo de profesionales de

diferentes departamentos de la empresa. Usted les coordinará pero sus jefes actuales
lo seguirán siendo durante el proyecto, ¿qué implicaciones vez en esta decisión?

 Una delas implicaciones que veo es que el personal que tengo que coordinar de los
diferentes departamentos van a tener prácticamente dos jefes y el grupo tendría que hacer
caso a las dos partes, esto quiere decir que no tendría una directa dependencia con el
manejo del personal que me asignaron para el desarrollo del proyecto.
 Otra es que el personal asignado no estaría concentrado en las actividades del desarrollo
del proyecto al 100% porque de igual forma tendrían que responder a las otras actividades
rutinarias que desarrollan diariamente para el funcionamiento de la empresa.
 Otra es que posiblemente no se cumpliría con los términos de tiempo para la entrega del
proyecto.
 También se podría presentar problemas o discusiones por la coordinación del personal
con sus jefes de departamento.

4. Identifique al menos tres riesgos que puedan poner en peligro el buen término del
proyecto.

 Una causa es la expectativa inicial de los interesados y clientes respecto a los

resultados que se tienen que lograr contra los beneficios del éxito a largo plazo.
 El presupuesto que se asignó para el proyecto no era el adecuado o por motivo de
adicionales que se presentaron afecto el presupuesto y esto posiblemente afectaría
directamente en culminar el proyecto.

 Conflictos entre los actores del proyecto perturba a los miembros de la Junta
Directiva o hay un desacuerdo sobre los problemas del proyecto a nivel ejecutivo.
 Gerencia de Proyectos 11

5. Establezca un plan para mitigar los posibles efectos de estos riesgos.

Para poder analizar y mitigar los posibles riesgos es necesario implementar y desarrollar un
análisis DAFO. Con él, detectaremos amenazas y oportunidades tanto externas, como
debilidades y fortalezas internas.
 Gerencia de Proyectos 12

Conclusiones:

 Se puede concluir que para desarrollar una PMO, hay que utilizar todas las herramientas
que están a nuestra disposición para lograr obtener un excelente resultado en nuestro
proyecto.
 Un project manager necesita sentirse el dueño, trabajar de manera efectiva con interesados
claves, plantear los hitos, determinar los factores críticos de éxito, administrar recursos,
adquirir herramientas e informar acerca de los resultados. Tales acciones requieren servir
continuamente a las necesidades de los stakeholders y la organización en su conjunto.
 Los beneficios y el éxito de establecer una PMO vendrán en intervalos regulares y al igual
que cualquier otro proyecto, no estará completamente realizado hasta después de que sea
lanzado.
 Gerencia de Proyectos 13

Bibliografía

https://www.centro-virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/gerencia_proyectos/unidad1_pdf3.pdf

http://www.liderdeproyecto.com/articulos/implementar_una_pmo_es_un_proyecto_en_si_mismo
.html

https://uv-mdap.com/blog/que-es-una-pmo/

http://www.tonidorta.com/el-acta-de-constitucion-de-proyecto/

https://www.linkedin.com/pulse/los-100-riesgos-en-la-gesti%C3%B3n-de-proyectos-luciano-
moreira-da-cruz

https://es.slideshare.net/simonles/pmo-51565886
Gerencia de Proyectos 14