ANALISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR

DE ACTIVIDAD ECONÓMICA

TOMADO DE: ZAPATA A., RODRIGUEZ, A., PUERTO, D. P., AGUILERA A. y

CRUZ, P. L. (2013), “Análisis Estructural del Sector de Actividad
Económica”, en Direccionamiento Estratégico. Libro en proceso de
evaluación para publicación.

Teniendo en cuenta que las empresas son sistemas dinámicos abiertos, es decir,
que se interrelacionan e interaccionan con su entorno, implica estudiar estructuras,
períodos, momentos y modos de crecimiento para comprender las empresas como
sistemas, utilizando diversos métodos y elementos cognoscitivos como son la
percepción, la imaginación, el hecho, el dato, la creatividad y la intuición, para
entender este fenómeno complejo. Para ello es necesario pasar del enfoque
reduccionista, simplista, fragmentado, mecánico y disciplinario, a un enfoque
interdisciplinario y/o transdisciplinario, holístico y complejo de la mentalidad
sistémica.

Para ello, los empresarios y directivos necesitan cambiar su pensamiento y

manejar muchas variables que se analizan en el estudio del sector, para luego
recomponerlas en una imagen que represente la realidad. “Quizás la imagen que
mejor representa la realidad es aquella que muestra al todo como un proceso
dinámico y flexible, fluyendo en constante movimiento, en transformación
perpetua, cambiando permanentemente, pero con un conjunto compacto,
indivisible, no fragmentado ni dividido.” (Bohm, 1988, p.79).

Generalmente las empresas que se encuentran en un determinado sector tienen

que competir mediante una estrategia competitiva. La importancia del
direccionamiento estratégico expresa el hecho de que existen beneficios
significativos mediante “el proceso explícito de formulación de la estrategia,
asegurando que las políticas o las acciones estén coordinadas y dirigidas a un
grupo de objetivos comunes” (Porter, 1997, p.13). Para ello hay algunos
interrogantes a tener en cuenta: ¿Qué es lo que mueve a la competencia en el
sector o industria? ¿Qué acciones tomará la competencia y cómo se responderá?
¿Cómo evoluciona el sector industrial y cómo se prepara la empresa para
competir?.

Según Porter (1997) el énfasis en los procesos formales de planeación estratégica

radica en la formulación de las preguntas de forma organizada y disciplinada,
donde las técnicas propuestas de respuesta se dirigen a la empresa diversificada,
más que a la perspectiva del sector industrial o enfatizan en un aspecto de su
estructura, como el comportamiento de los costos.

1
5.1 Antecedentes

En 1920, la sentencia de la corte de los Estados Unidos a favor de la U.S. Steel

sobre prácticas monopólicas, dejó claro que la ley no consideraba el simple
tamaño de una empresa como un delito. Esta sentencia tuvo consecuencias tanto
en la industria siderúrgica como en los estrados judiciales, pero fue en la
academia donde más impacto tuvo. Edward Mason (1939), profesor de Harvard y
uno de los precursores de la Economía Industrial consideraba que la sentencia
establecía vínculos entre la estructura del mercado y la conducta de las empresas
en el mercado, que determinaría el desempeño del mercado en eficiencia
económica o bienestar social. Este enfoque se conoce como el de Estructura-
Conducta-Desempeño (ECD).

“El principio básico en que descansaba este paradigma era que la competencia
perfecta y el monopolio se veían como extremos opuestos de un continuo de
estructuras en que se ubican todos los mercados. En este sentido, una medida
natural es la medida de concentración o porcentaje de producción aportado por las
empresas más grandes de una industria” (Pepall, Richrds & Norman, 2006, p.9)

Durante el período de los años 1940 y 1950, se realizaron varios estudios sobre el
comportamiento del mercado. “En gran parte, la mayoría de las investigaciones
estableció un vinculo positivo entre una medida de concentración industrial y las
utilidades de la industria y un vinculo similar positivo entre la publicidad y la
rentabilidad.” (Pepall, et al, 2006, p.10).

Joe S. Bain, profesor de la Universidad de Berkeley en California, fue el primero

en comprender que una industria no puede caracterizarse únicamente por nivel de
concentración, sino que también es necesario entender la posibilidad del ingreso
de nuevas empresas al sector. Mostraba que los sectores manufactureros en que
los competidores más importantes cubrían más del 70% de las ventas, eran casi
dos veces más rentables que sectores donde la concentración de los
competidores importantes mostraban una ventas menores al 70 por ciento.
Explicaba cómo en ciertos sectores, las empresas pueden aumentar
persistentemente sus precios por encima de un nivel competitivo sin atraer nuevas
empresas al sector. En este contexto, Bain identifico tres tipos de obstáculos
básicos para poder entrar al mercado: 1) una ventaja absoluta de costes para una
empresa establecida; 2) un grado importante de diferenciación de producto, y 3)
economía de escala. Las investigaciones de Bain estudiaban las razones
estructurales del porqué algunos sectores eran más rentables que otros.

Porter elaboró su “Nota sobre el análisis estructural de las industrias” (1974) que
representaba un primer intento de modificar la Organización Industrial propuesta
por Bain, para centrarla en objetivos de maximización de beneficios, más que en el
objetivo del sector público de minimizar los beneficios” (Ghemawat, 2006, p.30). A
su vez, publicó Competitive Strategy (1980) donde propuso su modelo de “cinco
fuerzas que define la competencia” no únicamente como la rivalidad directa
existente entre las empresas de una determinada industria o sector sino que va
2
mas allá, incluyendo cuatro fuerzas competitivas más, como son: los proveedores,
los clientes, los posibles entrantes y los productos sustitutos. “La rivalidad
extendida, que se genera como consecuencia de las cinco fuerzas, define la
estructura de un sector y da forma a la naturaleza de la interacción competitiva
dentro de un sector” (Porter, 2008, p.59), determinando el potencial de las
utilidades de la industria, el cual se mide por el rendimiento a largo plazo del
capital invertido.

5.2 Concepto de Industria y Sector

Generalmente se denomina industria al conjunto de empresas productivas

“especialmente manufactureras, de transformación de materia primas y ciertas de
servicios, tales como transporte y comunicación, que emplean relativamente
grandes cantidades de capital y trabajo” (Fischer, 1992, p.106). El término es
frecuente en macroeconomía para referirse en sentido colectivo a las actividades
productivas de un país o una región. También se emplea para referirse a un
segmento determinado de empresas productivas, como la industria de la
construcción, automotriz, alimentos, entre otros. En este contexto, la industria se
relaciona con el sector cuando tenemos en cuenta las actividades económicas y
productivas de un país.

Según CIIU (ONU, 2005), Clasificación InternacIonal Industrial Uniforme de las

actividades económicas, es la clasificación internacional de referencias de las
actividades económicas productivas. Su principal finalidad es facilitar un conjunto
de categorías de actividad que pueda utilizarse para la elaboración de estadísticas
por sectores o actividades. Una relación de las actividades productivas es la
siguiente: A. Agricultura, ganadería, caza y silvicultura. B. Pesca. C. Explotación
de minas y canteras. D. Industrias manufactureras. E. Suministro de electricidad,
gas y agua. F. Construcción. G. Comercio al por mayor y al por menor; reparación
de vehículos automotores, motocicletas, efectos personales y enseres domésticos.
H. Hoteles y restaurantes. I. Transporte, almacenamiento y comunicaciones. J.
Intermediación financiera. K. Actividades inmobiliarias, empresariales y de alquiler.
L. Administración pública y defensa; planes de seguridad social de afiliación
obligatoria. M. Enseñanza. N. Servicios sociales y de salud. O. Otras actividades
de servicios comunitarios, sociales y personales. P. Actividades de hogares
privados, empleadores y actividades de producción no diferenciadas de hogares
privados como productores. Q. Organizaciones y órganos extraterritoriales

El concepto de sector en economía hace referencia a cualquiera de las partes de

la actividad económica que se subdivide según distintos criterios. Por ejemplo, los
sectores de la producción, son también llamados sectores de ocupación que a su
vez pueden subdividirse en sectores parciales por actividad: Sector primario, que
obtiene productos directamente de la naturaleza, como el sector agrícola,
ganadero, pesquero, forestal y minero; Sector secundario, que transforma
materias primas en productos terminados o semielaborados, como el sector

3
industrial, energético, de la construcción, etc.; Sector terciario o sector servicios,
que no produce bienes, sino servicios como sector transportes, comunicaciones,
comercial, turístico, salud, educativo, financiero y de la administración. Hay que
tener en cuenta que a veces se define el sector cuaternario, segregado del
terciario. Otra clasificación de sectores se refiere a la propiedad de los medios de
producción, entre los cuales están el privado, el público, el cooperativisita o de la
economía social.

De acuerdo con Porter (1982) el concepto de sector hace referencia al “grupo de

empresas que producen productos sustitutos entre sí. La competencia en un
sector industrial opera en forma continua para hacer bajar la tasa de rendimiento
sobre la inversión del capital hacia la tasa competitiva de rendimiento mínimo que
obtendría la empresa perfectamente competitiva”. Se observa que el sector lo
componen las empresas que elaboran productos similares y sustitutos,
identificadas por la realización de una o más actividades relacionadas, donde la
rivalidad de la competencia origina unas influencias o fuerzas que dinamizan las
actividades del sector en sus costos de producción, precios al comprador,
tecnología del producto o servicio, distribución y número de empresas, tipo de
información y su acceso, entre otras variables que determinan el comportamiento
y su estrategia empresarial.

5.3 Estructura del Sector

En el contexto del entorno, el sector se constituye en el ambiente más cercano a la

empresa. Existen particularidades en el comportamiento de cada uno de los
negocios o segmentos de mercado que atiende la empresa, relacionadas con las
fuerzas que determinan estructuralmente su desempeño, según el tipo de bien o
servicio que ofrece y el mercado al cual va dirigido. Es por ello que se hace
necesario estudiar dichas fuerzas que explican cómo se da la competencia en un
sector o conjunto de empresas que producen el mismo bien o servicio.

El análisis del sector pretende obtener una serie de datos o información

proveniente de su estructura como resultado de las relaciones en diferentes
frentes secoriales, para ser utilizado como una percepción y como diagnóstico en
la formulación de acciones estratégicas, proporcionando medios para que la
organización configure el entorno y desarrolle estrategias de manera competitiva.

Según Miles, Snow y Pfeffer (1974) las empresas tienen conocimiento de su

mercado a través de las percepciones e influencias del mismo que tienen los
directivos; en este contexto, el conocimiento del sector está supeditado a las
observaciones que hace el directivo sobre el entorno. Pfeffer y Salancik (1978)
dicen que los entornos no son realidades establecidas, sino que se crean por
medio de un proceso de atención e interpretación de los directivos con el propósito
de explicar la influencia que ejerce el sector en la empresa. Adicionalmente Grant
(1998), señala que la competencia es un proceso social complejo, de acción y
reacción, donde los objetivos, percepciones y personalidades de los actores que
intervienen en el sector juegan un papel trascendental. Los anteriores
4
planteamientos desarrollan una metodología que complementa el análisis del
sector con la percepción que poseen los directivos.

De acuerdo con Porter (1997, 23) “la esencia de la formulación de la estrategia

competitiva consiste en relacionar una empresa con su medio ambiente”. En este
contexto, considera el entorno y sus diversas fuerzas sociales y económicas como
relevantes, resaltanto la importancia que tiene el sector o sectores industriales en
los que compite, como aspecto clave del entorno de la empresa. Así, el trabajo del
estratega es comprender y enfrentar la competencia, donde la “competencia por
las utilidades va más allá de los rivales establecidos.de un sector, incluyendo
clientes, proveedores, los posibles entrantes y los productos sustitutos. La
rivalidad extendida o competencia define la estructura de un sector y da forma a la
interacción competitiva dentro del sector (Porter, 2008, p.59).

Generalmente el sector está compuesto por los diversos actores y organizaciones

que se dedican a realizar de manera unívoca, complementaria y sustituta, una
determinada actividad económica. Estos actores son las empresas y
organizaciones dedicadas a una determinada actividad económica, sus
competidores, proveedores, distribuidores, compradores y clientes, que se
relacionan de manera complementaria en la realización de la actividad productiva.
Para Porter (1997), el análisis industrial es una forma de análisis estructural que
implica relaciones con otros actores, identificándose el segmento estratégico en el
que opera la empresa.

La estructura del sector o industria tiene gran influencia al “determinar las reglas
de juego competitivas así como las posibilidades estratégicas potencialmente
disponibles para la empresa”, es decir, Porter (1997, 23) le da importancia al
sector como aspecto clave de análisis del entorno, asignando importancia relativa
a las fuerzas externas del sector, dado que por lo general afectan a todas las
empresas del sector y enfocándose en las habilidades de la empresa para
enfrentarse a las fuerzas del sector. Es decir, el aspecto trascendente del análisis
estructural es identificar las características básicas del sector o de la industria
relacionada con su entorno económico y tecnológico, de tal manera que se pueda
formular y conformar el escenario en el cual se establece la estrategia competitiva.
Es importante resaltar la identificación de fortalezas y deblidades de las empresas
al considerar el análisis estructural del sector, sobre todo cuando se actúa en una
industria con un ambiente cambiante, donde las estrategias y las estructuras
deben evolucionar. De esta manera el sector o la industria, conforma la unidad
principal para el análisis de la competitividad estableciendo estrategias para
desarrollar ventajas competitivas sostenibles.

De esta manera, la estructura del sector está conformada por las fuerzas o
influencias del sector que ejercen alguna presión directa en la empresa. En el caso
de la competencia, su intensidad se origina en la estructura económica
fundamental y va más allá del comportamiento de los competidores actuales.
Para Porter (1997, 23) la situación de la competencia en un sector industrial
depende de cinco fuerzas competitivas básicas constituidas por: 1) los
5
competidores en el sector industrial o rivalidad entre los competidores existentes;
2) competidores potenciales o amenaza de nuevos ingresos; 3) proveedores o
poder negociador de los proveedores; 4) compradores o poder negociador de los
clientes; y 5) sustitutos o amenaza de productos o servicios sustitutos (Ver figura
2). Así, la acción conjunta de las fuerzas del sector “determina la rentabilidad
potencial del sector industrial, en donde el potencial de utilidades se mide en
términos del rendimiento a largo plazo del capital invertido”.

Figura 2 Diagrama de las cinco fuerzas competitivas

Amenaza de
nuevos entrantes

Poder de
Poder de Rivalidad entre negociación de los
negociación de los competidores compradores
proveedores

Amenaza de
productos o servicios
sustitutos
Fuente: Porter (1982)

Desde la perspectiva de las fuerzas del sector, cualquiera sea su naturaleza, la

empresa tendrá como objetivo estratégico eludir sus presiones e influir
favorablemente, buscando gestionar o aprovechar oportunidades de negocio que
ofrece el sector. El conocimiento de las causas y efectos de estas tensiones es
uno de los propósitos de una adecuada acción estratégica.

Para Porter (1997, 23) “No todos los sectores industriales tienen el mismo
potencial”. Los sectores se diferencian por el potencial de utilidades alcanzadas
según la acción conjunta de las fuerzas competitivas, que pueden variar desde
intensas con rendimientos bajos, hasta relativamente débiles con altos
rendimientos. El propósito de la estrategia competitiva es tener un
posicionamiento en el sector en el que pueda defenderse la empresa contra las
fuerzas competitivas o las incline a su favor. Para Porter (1997, 24) “la clave de la
formulación estratégica es cavar por debajo de la superficie y analizar las fuentes
de las fuerzas estratégicas”. Con ello se pretende analizar y explicar
profundamente las causas y efectos de las presiones en el sector que originan
cada una de las fuerzas competitivas. Por ello hay que conocer las fuentes
profundas de la tensión competitiva, que resalte los puntos fuertes y débiles de la
empresa y que refuerce su posicionamiento en el sector, para identificar los
cambios de estrategia que den mejores resultados y las áreas de mayor
importancia para aprovechar las oportunidades y reducir las amenazas. De esta

6
manera, “el análisis estructural es el soporte fundamental para formular la
estrategia competitiva” (Porter, 1997, p.25), que se aplica también al diagnóstico
de la competencia del sector en cualquier país o en el mercado internacional,
donde pueden diferir por situaciones institucionales.

Luego hay que analizar las fuerzas competitivas para verificar lo intensas que son
para el sector, donde en un competencia tensa ninguna empresa obtiene recursos
atractivos sobre sus inversiones. Si las fuerzas son positivas para la empresa se
podrán obtener utilidades o beneficios. De esta manera dice Porter (2008, 60) “la
competitividad y la rentabilidad determinan la estructura de un sector; ésta no
depende de si el sector ofrece productos o servicios, si es emergente o maduro,
de alta tecnología o baja tecnología, si esta regulado o no lo está”. A pesar de que
muchos factores pueden afectar la rentabilidad de un sector en el tiempo, es la
estructura del sector con sus fuerzas competitivas, la causa de la rentabilidad del
sector en el mediano y largo plazo. Entonces, hay que comprender las fuerzas
competitivas y sus causas, pues determinan el origen de la rentabilidad en un
determinado tiempo y proyecta un marco para preveer la competencia y su
influencia en ella en el largo plazo para obtener rentabilidad. En este contexto,
“una estuctura saludable de su sector debería ser tan importante para el estratega
como la posición de la empresa” (Porter, 2008, p.60). Nos invita a comprender la
estructura de un sector como la clave para un posicionamiento estratégico eficaz.

5.4 Análisis de las Fuerzas Competitivas

La estructura y configuración del sector en fuerzas competitivas varía de un sector

a otro. En este contexto las fuerzas competitivas más fuertes o de intensa
rivalidad son la causa de la rentabilidad de un sector, transformándose en los
elementos más importantes en la construcción de la estrategia. En el mercado de
los aviones comerciales hay una intensa rivalidad entre las compañías fabricantes
Airbus y Boeing, junto con el poder de negociación que hacen las líneas aéreas
con sus pedidos de aviones son fuertes, en tanto que la amenaza de productos
sustitutos, poder de proveedores y nuevos competidores son postitivas, en el
sentido de la rivalidad. Para Porter (2008, 60) la estructura del sector es “el
resultado de un conjunto de características económicas y técnicas que determinan
la fortaleza de cada fuerza competitiva”. Su análisis se aplica para entender los
desafíos que tiene un nuevo competidor potencial.

5.4.1 Amenaza de entrada.

Las empresas nuevas que entran a un sector introducen nuevas capacidades y el
deseo de participar del mercado, ejerciendo presión sobre los precios, costos y
tasa de inversión para competir. Dice Porter (2008) que lo nuevos competidores
apalancan capacidades existentes y flujos de caja para enfrentar la competencia,
específicamente cuando se diversifican en otros mercados.

7
En este contexto, la amenaza de nuevas empresas que entran al mercado pone
límites a la rentabilidad de un sector. Cuando la amenaza es alta las empresas
establecidas pueden implementar estrategias de precios bajos o aumentar la
inversión para desmotivar los nuevos entrantes, modernizando sus puntos de
venta y ofertas de productos. La amenaza de las nuevas empresas en una
industria….

“depende de la altura de las barreras de entrada ya existentes y de la

reacción que los nuevos competidores pueden esperar de los actores
establecidos. Si las barreras de entrada son bajas y los recién llegados
esperan pocas represalias de parte de los actores establecidos, la amenaza
de nuevos entrantes es alta y la rentabilidad del sector es moderada. Es la
amenaza de que entren, no la entrada misma en caso de que ocurra, lo que
mantiene la baja rentabilidad.” (Porter, 2008, p.61)

En lo que se refiere a las Barreras de Entrada, son beneficios o atributos que

tienen las empresas establecidas en comparación con las nuevas entrantes.
Porter (2008) identifica siete fuentes importantes de barreras de entrada:

1. Economías de escala por el lado de la oferta, que aparecen cuando las

empresas establecidas producen a volumen, disfrutando de costos bajos por
unidad, ya que distribuyen los costos fijos entre más unidades, el uso de
tecnología eficaz y la exigencia de mejores condiciones de los proveedores. Las
economías de escala se encuentran en las actividades de la cadena de valor y su
importancia depende del sector.

2. Beneficios de escala por el lado de la demanda, que son conocidos como

efectos de red, apareciendo en sectores donde la disposición de un comprador
para pagar por el producto de una empresa aumenta con el número de otros
compradores que usan la misma empresa. Los compradores tienen confianza en
empresas más grandes cuando compran productos esenciales.

3. Costos para los clientes por cambiar de proveedor, donde los compradores
deben asumir costos fijos, que surgen porque cuando se cambia de proveedor se
cambian las especificaciones del producto; luego se tiene que capacitar a los
empleados sobre cómo usar un nuevo producto, modificando los procesos de
información. En este contexto, mientras más altos son los costos por cambiar de
proveedor es más difícil adquirir clientes para la nueva empresa.

4. Requisitos de capital, donde la necesidad de grandes inversiones para competir

puede evitar la entrada de nuevos competidores. El capital se puede manifestar
de diversas formas: instalaciones físicas, crédito, inventarios y financiar las
pérdidas. La barrera es solida si el capital se requiere para pagar gastos
irrecuperables y difíciles de financiar, como los gastos preoperativos de un
proyecto o investigación y desarrollo. Hay que tener en cuenta los retornos dentro
del sector, que si son atractivos habrá inversionistas dispuestos a financiar.

8
5. Ventajas de los actores establecidos independientemente del tamaño, que
consiste en ventajas de costos o de calidad que no están al alcance de sus rivales
potenciales, que se deben a varios factores como tecnología propia, acceso
preferencial a las mejores materias primas, las identidades de marcas
establecidas o la experiencia acumulada como producto del aprendizaje de la
producción eficaz.

6. Acceso desigual a los canales de distribución, donde la nueva empresa debe

asegurar la distribución de su producto o servicio utilizando estrategias de ventas.
En este contexto, mientras más limitados son los canales de distribucón y mientras
sean más usados por los competidores, más difícil será entrar en un sector. En
ocasiones el acceso a la distribución es una barrera alta que las nuevas empresas
deben innovar y crear sus propios canales.

7. Políticas gubernamentales restrictivas, que pueden obstaculizar o promover en

forma directa la entrada de nuevos competidores a un sector, como también
extender o limitar otras barreras de entrada. Los gobiernos pueden limitar
directamente y cerrar la entrada a ciertos sectores mediante diversas medidas
como licencias y restricciones a la inversión extranjera; como también establecer
regulaciones a productos y servicios que atentan contra la salud. A la vez pueden
elevar otras barreras de entrada usando medidas de patentes y reglas
ambientales y de seguridad.

Según Porter (2008, 62) las barreras de entrada “deberían ser evaluadas según
las capacidades de los potenciales entrantes, los cuales podrían ser nuevas
empresas, firmas extranjeras o empresas de sectores relacionados”. De esta
manera, el estratega debe estar alerta a las formas creativas que las nuevas
empresas podrían adoptar para evitar dichas barreras.

Dentro de las represalias esperadas para las nuevas empresas en el contexto de

las barreras de entrada, hay que tener en cuenta la reacción de las empresas
establecidas que incidirá en su decisión de entrar o no entrar a un sector. Porter
(2008, 63) dice que

“Si la reacción es enérgica y prolongada, el potencial de rentabilidad de

participar en el sector puede ser inferior al costo de capital. Los actores
establecidos a menudo usan las declaraciones y respuestas públicar
destinadas a un posible competidor para enviar un mensaje a otros posibles
candidatos acerca de su compromiso de defender su participación en el
mercado”.

Las nuevas empresas temen una represalia en las siguientes condiciones:

- Los actores establecidos han respondido enérgicamente en el pasado a

nuevos entrantes.

9
 - Los actores establecidos poseen recursos sustanciales para defenderse,
incluyendo excedentes de efectivo y crédito no usado, capacidad productiva
disponible o poder sobre los canales de distribución y clientes.
- Es probable que los actores establecidos reduzcan los precios porque están
comprometidos con preservar su participación en el mercado a toda costa,
o porque el sector tiene altos costos fijos que generan una fuerte motivación
para reducir los precios para llenar la capacidad ociosa.
- El crecimiento del sector es lento, por lo cual, los recién llegados pueden
aumentar su volumen solo al quitárselo a los actores establecidos. (Porter,
2008, p.63).

El análisis de las barreras de entrada y las represalias es clave para las empresas
que consideran que van a entrar a un nuevo sector. Las empresas tienen el
desafío de investigar formas de superar las barreras de entrada sin que
desaparezca la rentabilidad del sector.

5.4.2 Poder de los Proveedores

Con respecto al Poder de los Proveedores, Porter (2008) dice que los proveedores
poderosos capturan una mayor parte del valor mediante el cobro de precios altos,
limitando la calidad, los servicios o trasladando los costos a los demás actores del
sector. De esta forma, los provedores fuertes son capaces de despojar
rentabilidad de un sector que es incapaz de remitir los costos a los precios. De
esta forma los monopolios quitan rentabilidad en una industria determinada.

Porter (2008) señala que un grupo de proveedores es poderoso por las siguientes
circunstancias:

1. Está más concentrado que el sector al cual le vende.

2. Los grupos de proveedores no dependen fuertemente del sector para sus

ingresos; los proveedores que abastecen a muchos sectores no dudan en extraer
el máximo de utilidades de cada uno.

3. Los participantes del sector deben asumir costos por cambiar de proveedor;
además, es difícil cambiar de proveedor si las empresas hacen inversiones en
equipo especializado o en aprender cómo operar el equipo de un proveedor.
Cuando sus costos son altos, a los miembros del sector les es difícil que los
provedores se enfrenten entre sí.

4. Los provedores brindan productos diferenciados o patentados tienen más poder

sobre sus clientes en conjunto.

5. No existe un sustituto para lo que ofrece el grupo proveedor. Hay algunas

organizaciones de servicios que ejercen poder como proveedores, debido a que
no existe una mejor alternativa en la prestación del servicio.

10
6. El grupo proveedor puede amenazar con integrarse al sector en forma más
avanzada, de tal manera que si los participantes del sector generan muchas
ganancias con relación a los proveedores, motivarán a los proveedores que se
unan al mercado (Porter, 2008, p.64).

5.4.3 Poder de los Compradores

Haciendo referencia al Poder de los Compradores, los clientes poderosos tienen
aptitud para capturar más valor, si obligan a que los precios bajen, exigen calidad
total o mejores servicios, lo que hace que los costos aumenten, haciendo que los
miembros de la industria compitan en detrimento de la rentabilidad del sector. En
este sentido, para Porter (2008) los compradores son fuertes si tienen poder de
negociación con relación a los participantes del sector, si son sensibles a los
precios, y usan el poder para presionar la reducción de precios.

Existen distintos grupos de compradores o clientes con diverso poder de

negociación. En consecuencia, un grupo de clientes es poderoso en la
negociación cuando:

1. Hay pocos compradores o cada uno compra en volúmenes que son grandes en
relación con el tamaño de un proveedor. Los compradores a grandes volúmenes
son poderosos en sectores con altos costos fijos, como telecomunicaciones,
extracción de petróleo y productos químicos a granel, incrementando la presión
sobre los rivales para mantener la capacidad sobre descuentos.

2. Los productos del sector son estandarizados, es decir, no hay diferenciación. Si

los compradores desean adquirir un producto equivalente, harán que los
proveedores compitan.

3. Los clientes o compradores deben asumir pocos costos por cambiar de

proveedor.

4. Los compradores pueden amenazar con integrarse hacia atrás en el sector y

fabricar sus productos por sí mismos, si los proveedores generan altas utilidades
(Porter, 2008, p.64).
.
De igual modo, un grupo de clientes o compradores es sensible al precio cuando:
1. El producto que compra al sector representa una parte importante de su
estructura de costos o presupuesto de adquisiciones; en este sentido los
compradores comparan precios y negocian agrsivamente. Por el contrario,
cuando el producto vendido equivale a una fracción del costo, éstos son menos
sensibles a los precios en general.

2. Cuando el grupo de clientes o compradores obtiene utilidades bajas o le hace

falta efectivo, está presionando por recortar sus costos de adquisición. En cambio,
los clientes que generan altas utilidades son menos sensibles a los precios, si el
producto no representa un alto porcentaje de sus costos.

11
3. La calidad de los productos o servicios de los compradores no es muy afectada
por los productos de la industria, donde la calidad se ve muy afectada cuando los
compradores son menos sensibles a los precios.

4. El producto o servicio del sector tiene poca influencia en los otros costos del
cliente o comprador, luego los compradores se centran en los precios. En
contraste, cuando el producto o servicio de la industria puede pagar el precio,
mejorando el desempeño o reduciendo la mano de obra, material u otros costos,
los compradores estarán más interesados en la calidad que en el precio (Porter,
2008, p.64-65).

En este contexto, la mayoría de las fuentes de poder de los clientes o

compradores son iguales tanto para los consumidores como para los clientes B2B.
Porter (2008) dice que al igual que los clientes industriales los consumidores
pueden ser más sensibles a los precios, si los productos que compran no son
diferenciados, son caros en relación con sus ingresos y el desempeño del
producto tiene consecuencias limitadas. Su diferencia con respecto de los
consumidores es que sus necesidades son más intangibles y más difíciles de
cuantificar.

Los clientes que compran el producto sin ser usuarios finales, llamados clientes
intermedios, identificados como ensambladores o canales de distribución, pueden
ser analizados de igual forma que otros compradores, agregando que “los clientes
intermedios adquieren poder de negociación cuando pueden influir en las
decisiones de los clientes más cercanos al usuario final” (Porter, 2008, p.65).

A menudo los productores disminuyen la importancia de los canales por medio de

acuerdos exclusivos con distribuidores minoristas o mediante la venta al usuario
final. Los fabricantes intentan ejercer poder mediante las preferencias por sus
componentes con los clientes finales.

5.4.4 Amenaza de los Sustitutos

Con respecto a la Amenaza de los Sustitutos, Porter (2008) define sustituto como
el producto o servicio que cumple la misma función o una similar al producto o
servicio de un sector mediante formas distintas. Algunas veces, la amenaza de
sustitución ocurre dentro de la cadena de valor, más abajo o indirecta, cuando un
sustituto reemplaza el producto o servicio de un sector comprador. Dice que los
sustitutos siempre están presentes y muchas veces es fácil no percatarse de ellos,
porque podrían ser muy diferentes del producto o servicio del sector. Un sustituto
es no comprar algo, comprar un producto usado en lugar de comprar uno nuevo.

La rentabilidad del sector sufre, cuando la amenaza de sustitutos es alta. “Los

productos o servicios sustitutos limitan el potencial de rentabilidad de una empresa
al colocar un techo a los precios. Si un sector no se diferencia de los sustitutos
mediante el desempeño de sus productos, el marketing sufrirá en términos de

12
rentabilidad y su potencial de crecimiento (Porter, 2008, p.65). Los sustitutos
limitan las utilidades en tiempos normales y reducen las bonanzas que el sector
cosecharía en buenos tiempos. En este sentido la amenaza de un sustituto es alta
cuando:

1. Ofrece un atractivo trade-off de precio y desempeño con respecto al producto o

servicio del sector. En consecuencia, mientras mejor es el valor relativo del
sustituto, más protegido se encuentra el potencial de utilidades de un sector.

2. El costo para el comprador de cambiar al sustituto es bajo o mínimo,

caracterizándose el cambio sustancial y rápido.

Porter (2008) dice que los directivos o estrategas deberían poner atención
especial a los cambios en otros sectores que podrían transformarlos en atractivos
sustitutos, como una especie de innovación en la producción de bienes y servicios.
En este sentido, señala que los cambios tecnológicos o las discontinuidades
competitivas en empresas que no se relacionan, pueden tener un impacto
importante en el sector. La amenaza del sustituto puede tornarse en ventaja para
el sector, teniendo un impacto positivo en su rentabilidad y crecimiento en el
futuro.

5.4.5 Rivalidad entre Competidores Existentes

Por último, haciendo referencia a la Rivalidad entre Competidores Existentes, se
adoptan “muchas formas familiares incluyendo descuentos de precios,
lanzamientos de nuevos productos, campañas publicitarias y mejoramiento del
servicio. Un alto grado de rivalidad limita la rentabilidad del sector (Porter, 2008,
p.66). El nivel en el que la rivalidad reduce las utilidades de un sector, depende
principalmente de la tensión en la que las empresas compiten, y de la base sobre
la cual compiten. En este contexto, la rivalidad entre los competidores es más
intensa cuando:

1. Los comepetidores son varios o son aproximadamente iguales en tamaño y

potencia, donde para los competidores es difícil no robarle negocios a sus pares,
que sin una empresa líder en el sector, no se cumplen las prácticas del sector
como un todo.

2. El crecimiento del sector es lento, impulsando las disputas por participación del
mercado.

3. Las barreras de salida son altas, es decir, son el lado contrario de las barreras
de entrada, que surgen debido a los activos altamente especializados o la
concentración a un negocio especial por parte de la dirección, manteniendo a la
empresa en el mercado aún cuando generan retornos bajos o negativos. De esta
manera la rentabilidad de los competidores saludables sufre en la medida que sus
rivales se mantienen en el mercado.

13
4. Los rivales altamente comprometidos en el negocio, aspiran a ser líderes si
tienen metas que van más allá del desempeño económico del sector. El alto
compromiso con el negocio surge porque los competidores estatales tienen metas
que incluyen empleo y prestigio; las empresas grandes participan en un sector por
razones de imagen o para brindar una línea completa.

5. Las empresas no entienden bien sus señales debido a la falta de familiariedad

entre ellas, enfoques competitivos diferentes o metas distintas (Porter, 2008, p.66).

El nivel de rivalidad manifiesta no solo la fuerza o intensidad de la competencia, si

no también la base de la competencia. Sus dimensiones en las que se efectua,
junto con la convergencia de los rivales para competir, son factores que ejercen
gran influencia en la rentabilidad. En este contexto, la rivalidad es destructiva para
la rentabilidad si se enfoca hacia el precio, debido a que la competencia de precios
influencia las utilidades desde un sector hacia sus clientes (Porter, 2008). En
forma cotidiana, los recortes en los precios son fáciles de observar, creando
posibilidades de represalias dentro del sector. De igual manera, una competencia
de precios acostumbra a los clientes a prestar menos atención a las ventajas del
producto y la calidad del servicio. Así, la rivalidad o competencia de precios se da
cuando:

1. Los productos o servicios de los rivales son casi idénticos y existen pocos
costos por cambio de proveedor para los compradores, que alienta a los
competidores a recortar los precios para ganar nuevos clientes.

2. Los costos fijos son altos y los costos marginales son bajos, creando una
presión intensa para que los competidores recorten los precios por debajo de los
costos promedios, acercándose a los costos marginales con el propósito de aquirir
clientes mientras contribuyan a cubrir costos fijos.

3. La capacidad debe ser expandida en grandes cantidades para ser eficaz,

rompiendo el equilibrio de oferta y demanda del sector y llevando a largos
períodos de exceso de capacidad y recorte de precios.

4. El producto es perecedero, generando un fuerte tentación de recortar precios y

vender productos que tengan valor. Los productos y servicios perecederos
abarcan una cantidad considerable de lo que se cree habitualmente, bien sea
porque se pudren o porque se vuelven obsoletos (Porter, 2008, p.68)

Por otro lado, hay menos probabilidad de que la competencia en factores que no
abarcan el precio disminuya la rentabilidad, dado que mejora el valor para el
cliente y sostiene precios más altos. Estos factores son presentación del
producto, servicio de apoyo, tiempo de entrega e imagen de marca.
Adicionalmente cuando la rivalidad se centra en estos factores se puede mejorar
el valor en relación con los sustitutos o elevar barreras para las nuevas empresas,
teniendo en cuenta que la rivalidad en los factores que no incluyen precio algunas

14
veces crece a niveles que reducen la rentabilidad del sector, es menos probable
que ocurra.

Además, es importante preguntarse si los rivales compiten en los mismos factores

o dimensiones. En este sentido, cuando “los competidores satisfacen las mismas
necesidades o compiten por los mismos atributos, el resultado es una
competencia de suma cero” (Porter, 2008, p.68). Así, sucede que la ganancia de
una empresa se refleja muchas veces en la pérdida de otra empresa, reduciendo
la rentabilidad. Por lo tanto, cuando la rivalidad o competencia se enfoca en los
precios existe más probabilidad que se genere la competencia de suma cero, a
excepción de las empresas que se preocupan por segmentar sus mercados y
proyectan sus ofertas de bajos precios a diferentes clientes.

En el contexto de que la competencia o rivalidad sea de suma positiva, “puede

incrementar la rentabilidad promedio de un sector, cuando cada competidor busca
satisfacer las necesidades de distintos segmentos de consumidores con distintas
combinaciones de precios, productos, servicios, prestaciones o identidades de
marca” (Porter, 2008, p.69). La rivalidad o competencia no solo puede accesar a
una rentabilidad promedio más alta, además puede expandir el sector en la
medida en que se satisfacen las necesidades de más grupos de consumidores. De
esta manera, mediante una clara comprensión de los fundamentos estructurales
de la competencia del sector, los estrategas pueden cambiar el enfoque de
rivalidad o competencia hacia una administración más adecuada, de tal manera
que se logre por lo menos la rentabilidad promedio del sector.

Según Porter la estructura del sector determina el potencial de utilidades en el

largo plazo del sector, “porque determina cómo se divide el valor económico
creado por el sector: cuánto retienen las empresas en el sector frente a cuanto
ganan en sus transacciones con clientes y proveedores, cuánto se encuentra
limitado por los sustitutos o constreñido por las potenciales nuevas empresas”
(Porter, 2008, p.69). Un estratega al considerar las cinco fuerzas competitivas,
mantiene una clara estructura general del sector en el cual se desenvuelve, en vez
de estar basándose en un solo elemento, donde su atención debe mantenerse
centrada en las condiciones estructurales, más que en factores pasajeros. Dice
que es fundamental evitar el error de confundir ciertas características visibles de
un sector con su estructura básica. Para ello hay que considerar los siguientes
factores:

Gobierno estatal. El gobierno opera en varios niveles mediante un amplio rango

de distintas políticas, capaces de afectar la estructura de distintas maneras. El
gobierno no debe entenderse como una sexta fuerza, debido a que su
participación no es buena ni mala para la rentabilidad de un sector. El análisis de
las políticas gubernamentales que afectan las cinco fuerzas competitivas es la
menor manera de comprender cómo el gobierno influye en la competencia. Un
ejemplo es la protección de patentes que aumentan las barreras de entrada,
fortaleciendo el potencial de utilidades del sector; en contraste con la política

15
gubernamental que favorece a los sindicatos para fortalecer el poder los
proveedores y reducir el potencial de utilidades.

Tasa de crecimiento del sector. Sería un error suponer que los sectores de
rápido crecimiento siempre son atractivos, debido a que el crecimiento suele
reducir la rivalidad porque ofrece oportunidades a todos los competidores. El
rápido crecimiento coloca a los proveedores en una posición importante, donde un
alto crecimiento con bajas barreras de entrada acercará las nuevas empresas del
sector. En este contexto “una tasa de rápido crecimiento no garantiza rentabilidad
si los clientes no son poderosos, o los sustitutos no son atractivos” (Porter, 2008,
p.69). Luego, hay que tener en cuenta el crecimiento del sector, porque su
enfoque limitado es una de las causas principales de malas decisiones en
estrategia.

Tecnología e Innovación. Las tecnologías avanzadas o las innovaciones no son

por sí solas factores que hacen que un sector sea atractivo. Algunos sectores de
baja tecnología con compradores insensibles a los precios, elevados costos por
cambio de proveedores o grandes barreras de entrada como efecto de las
economías de escala, muchas veces son más rentables que los sectores
atractivos de tal manera que atraen a los competidores.

Productos y servicios complementarios. Son los que se usan en conjunto con

el producto o servicio de un sector. Se originan cuando el beneficio para el cliente
de dos productos combinados es mayor que la suma del valor de cada uno por sí
solo. Un ejemplo de ello es el hardware y el software, que juntos son muy
valiosos. Los productos complementarios en sectores de alta tecnología son más
notables en años recientes. Además, los complementos son importantes cuando
afectan la demanda general por el producto de un sector, pero no equivalen a una
sexta fuerza que determine la rentabilidad del sector, porque la presencia de un
fuerte complemento no es buena para la rentabilidad del sector. En este contexto,
los complementos influencian la rentabilidad de un sector por la manera en que
influyen integradamente en las cinco fuerzas competitivas; luego los estrategas
deben evaluar la influencia que hacen los complementos en las cinco fuerzas para
medir su impacto en la rentabilidad. Adicionalmente, la presencia de
complementos puede afectar la amenaza de los sustitutos; de igual forma, los
complementos pueden hacer la sustitutción más fácil. De esta manera identificar
complementos hace parte del trabajo del estratega, donde su significado es mejor
entendido cuando se observa integradamente las cinco fuerzas.

5.5 Cambios o Modificaciones en la Estructura del Sector

Según Porter (2008) al analizar la estructura del sector en el tiempo, es

relativamente estable y las diferencias de rentabilidad son persistentes en el largo
plazo en algunos casos; de ahí que la estructura del sector está sujeta a pequeños
ajustes y en otros casos a cambios abruptos, donde la tecnología es dominante.
Los cambios en la estructura del sector pueden surgir desde afuera o desde

16
adentro, como también pueden fortalecer el potencial de utilidades o reducirlo;
adicionalmente pueden ser el resultado de cambios tecnológicos y de cambios en
las necesidades de los clientes. En este contexto, las cinco fuerzas ofrecen un
marco para identificar los desarrollos importantes en el sector y prever su impacto
como atractivo. Porter (2008) identifica algunos cambios en la estructura del
sector de la siguiente manera:

Cambios en la amenaza de nuevos entrantes. Analizando la amenaza de las

nuevas empresas descritas, se observa que pueden presentar cambios al
aumentar o reducir su nivel de amenaza. Una patente podría reducir la llegada de
nuevas empresas, como también su caducidad puede permitir su llegada. En este
sentido el cambio es visto por las nuevas empresas como una oportunidad de
negocio. Luego las decisiones estratégicas de los competidores líderes impactan
de manera principal la amenaza de nuevas empresas, adoptando nuevas
tecnologías, distribución y control de inventario, entre otras, que aumentan las
economías de escala y hacen más difícil el ingreso de nuevas empresas en el
sector.

Cambios en el poder de los proveedores o compradores. En la medida que

cambian en el largo plazo los factores poderosos de los proveedores y
compradores, su influencia en el poder aumenta o disminuye en el sector. En
algunos casos como en los electrodomésticos, los competidores han sido
constreñidos por la consolidación de tiendas minoristas.

Cambios en la amenaza de los sustitutos. El mayor motivo por la que los

sustitutos se tornan amenazantes en el tiempo, son los avances de tecnologías
que crean nuevos sustitutos o modifican las comparaciones precio-desempeño
hacia una proyección. En consecuencia, cuando la tecnología avanza, se
transforman en verdaderos sustitutos. La tendencia en el desempeño de los
productores complementarios, también modifica la amenaza de los sustitutos.

Nuevas bases de la rivalidad. La competencia o rivalidad se intensifica de forma

corriente en el largo plazo. Los efectos de la madurez de un sector tienen
incidencia en la desaceleración de su crecimiento. Los rivales o competidores se
asemejan cuando emergen las convenciones del sector, se disemina la tecnología
y convergen los gustos de los consumidores. En este contexto, la rentabilidad del
sector baja y los competidores débiles abandonan el mercado. Sin embargo, una
perspectiva para intensificar la competencia de precios y otras formas de rivalidad
se pueden evitar, cuando la competencia es de suma positiva dirigida hacia
nuevos nichos y segementos geográficos. La competencia agresiva es limitada
cuando se reducen los precios o se elevan los pagos a los ganadores.

De acuerdo con Porter (2008, 71), la competencia o rivalidad en un sector “es

modificada por fusiones y adquisiciones que introducen nuevas capacidades y
formas de competir”. Tambien tiene en cuenta la innovación tecnológica que da
nueva estructura a la rivalidad. En el mundo de los negocios, la aparición del
internet bajó los costos marginales y limitó la diferenciación, creando una
17
competencia intensa en las comisiones. Algunas empresas prefieren las fusiones
y la consolidación para frenar la competencia interna del sector, más no para
mejorar los costos y la calidad. Dice que eliminar a la competencia es una
estrategia es arriesgada basándose en las cinco fuerzas competitivas, donde una
bonanza de utilidades como consecuencia de limitar los rivales, atrae nuevos
competidores y una reacción negativa por parte de clientes y proveedores.

5.6 Implicaciones para el desarrollo de la Estrategia

Para la formulación de la estrategia es fundamental comprender las fuerzas que

estructuran la competencia en el sector. En este sentido toda empresa debe
“saber cuál es la rentabilidad promedio de su sector y cómo ésta ha ido cambiando
en el tiempo” (Porter, 2008, p.72). Luego, las cinco fuerzas competitivas explican
la razón o el por qué la rentabilidad del sector se comporta de tal manera. De esta
manera, solo entonces una empresa puede incoporar las condiciones y
dimensiones del sector en su estrategia.

Según Porter (2008) las fuerzas competitivas descubren los aspectos principales
del entorno competitivo, ofreciendo un referente para evaluar las fortalezas y
debilidades de una empresa en un determinado sector. Se pregunta ¿Dónde se
ubica la empresa frente a los compradores, proveedores, nuevos entrantes, rivales
y sustitutos? Mejor dicho, una comprensión de la estructura del sector orienta a
los ejecutivos hacia las posibilidades beneficiosas para la acción estratégica, que
podría incluir algunas de las siguientes alternativas: posicionar la empresa para
que esté mejor preparada para enfrentar las fuerzas competitivas actuales;
anticipar y explotar los cambios y alteraciones en las fuerzas competitivas; y darle
forma al balance de las fuerzas para crear una nueva estructura del sector más
favorable para la empresa.

5.6.1 Posicionamiento de la Empresa

Una definición de estrategia es considerada como la acción de construir defensas
contra las fuerzas competitivas o buscar una posición en el sector donde las
fuerzas sean más débiles. Porter (2008) pone el ejemplo del sector de los
camiones pesados, complicado en términos de su estructura, donde muchos
compradores operan grandes flotas o son empresas de alquiler, con el
apalancamiento y la motivación para reducir el precio de compra. La intensidad de
capital significa que la rivalidad es agresiva durante bajas cíclicas y recurrentes.
Los sindicatos tienen poder de negociación como proveedores; los compradores
de camiones tienen importantes sustitutos de servicios como los trenes de carga.
En este sentido la empresa Paccar ha optado por centrarse en un grupo de
clientes como son los propietarios operadores, dueños de sus propios camiones y
operando directamente con empresas de despacho o como subcontratistas para
empresas de transporte. Estos operadores tienen poder limitado como
compradores de camiones; también son menos sensibles a los precios. Además
tienen una gama de prestaciones especiales para los propietarios operadores

18
como cómodas cabinas para dormir, lujosos asientos de cuero, cabinas aisladas
contra el ruido, entre otras. Estas consideraciones y otras, son claves para los
propietarios operadores.

Este ejemplo de Paccar ilustra el posicionamiento y sus principios dentro de la

estructura de un sector. En este sentido la empresa identificó un segmento de su
sectoren que las fuerzas competitivas son débiles, donde puede evitar el poder del
comprador y la rivalidad basada en los precios. Adicionalmente, personalizó cada
parte de su cadena de valor para abordar las fuerzas en su segmento. De esta
manera, Paccar ha sido rentable durante 70 años y ha ganado un retorno sobre el
capital de más del 20%.

El marco de las cinco fuerzas competitivas, además de descubrir oportunidades de

posicionamiento dentro del sector, permite a las empresas del sector analizar de
forma rigurosa la entrada y la salida, respondiendo a la pregunta ¿Cuál es el
potencial de este negocio?. Porter (2008) dice que salirse del mercado es
apropiado cuando la estructura del sector es débil o inadecauda y la empresa no
tiene posibilidades de un posicionamiento superior. Con respecto a la entrada a
un nuevo sector, los estrategas pueden usar el marco de las cinco fuerzas
competitivas para detectar un sector con futuro. Adicionalmente, señala que el
análisis de las cinco fuerzas….

“…. puede revelar sectores que no son necesariamente atractivos para la

nuevas empresas, pero en los cuales una empresa podría tener buenas
razones para creer que es capaz de superar las barreras de entrada a un
costo más bajo que la mayoría de las otras empresas, o que tiene una
capacidad única para enfrentar las fuerzas competitivas del sector” (Porter,
2008, p.72-73).

5.6.2 Explotar los cambios en el sector

Aquel dicho de que algunos cambios pueden constituir oportunidades para las
empresas, es aplicado a los cambios en el sector que ofrecen oportunidades para
identificar y desarrollar posiciones estratégicas, donde el estratega tiene una
comprensión de las fuerzas competitivas y sus fundamentos básicos. Porter
(2008) analiza la evolución de la industria de la música en los últimos 10 años,
describiendo la llegada de internet y la distribución digital de la música; en la que
los pronósticos eran el nacimiento de empresas discográficas que patrocinaban a
los artistas, llevando su música al mercado. Su análisis determinó que la
distribución física no era la barrera clave de entrada, sino que estaba
obstaculizada por otros beneficios que poseían las empresas discográficas, que
tenían las ventajas de abrirse camino para lograr que sus artistas fueran
escuchados, prometiendo que las estaciones radiales y tiendas de discos tendrían
acceso a los artistas conocidos a cambio de la promoción de nuevos artistas.

De esta manera el sector de la música experimentó cambios estructurales a partir

de la distribución digital, donde las descargas no autorizadas crearon un sustituto

19
ilegal pero potente. Las empresas discográficas intentaron desarrollar plataformas
técnicas para la distribución digital, pero las grandes dudaron con la idea de
vender música mediante una plataforma de propiedad del rival. Apple llenó este
vacío con su tienda de música ¡Tunes en 2003 para apoyar su reproductor de
música iPod. En este sentido, las empresas discográficas líderes permitieron que
el sector cambiara en su contra, disminuyendo su número a medida que se
adaptan para convivir con el fenómeno digital.

Porter (2008) concluye que cuando la estructura del sector cambia, aparecen
nuevas posiciones competitivas….
“Los cambios estructurales abren nuevas necesidades y nuevas formas de
satisfacer las necesidades existentes. Las empresas establecidas podrían
pasar éstas por alto o podrían verse limitadas al respecto por sus antiguas
estrategias. Los competidores pequeños del sector pueden capitalizar estos
cambios, o los nuevos entrantes podrían llenar el vacío” (Porter, 2008,
p.74).

5.6.3 Dar forma a la estructura del sector

Se dice que cuando una empresa no cambia, el cambio la hace cambiar; de igual
modo cuando una empresa aprovecha el cambio tendrá más oportunidades de
adaptarse a las nuevas situaciones y obtener rentabilidad mediante la innovación,
que aquella que no lo aproveche. De esta manera, las empresas que explotan el
cambio estructural del sector reconocen y reaccionan ante lo inevitable. Sin
embargo, dice Porter (2008, 75) que algunas empresas “tienen la capacidad de
dar forma a la estructura del sector, pueden orientar su sector hacia nuevas
formas de competir que alteran las cinco fuerzas competitivas de manera
beneficiosa”. Al reestructurar el sector, una empresa líder quiere que sus
competidores o seguidores la acompañen para transformar el sector. En este
contexto, la empresa líder o innovadora es quien más se beneficia si tiene la
capacidad de cambiar la rivalidad o competencia en términos de las actividades
del sector en la cual se destaca.

En consecuencia, la reestructuración del sector puede hacerse de dos maneras:

“redividiendo la rentabilidad a favor de los actores establecidos o expandiendo la
fuente general de utilidades” (Porter, 2008, p.75). En primer lugar, redividir la
rentabilidad del sector tiene el propósito de aumentar la porción de utilidades para
los competidores del sector, a cambio de proyectarlos a los compradores y
proveedores, para mantener afuera a las empresas nuevas o potenciales. En este
sentido, extender la base de utilidades implica aumentar la fuente de valor
económico generado por el sector, que puede ser distribuida por competidores,
compradores y proveedores.

Redividir la Rentabilidad. Para comenzar, el origen es determinar las fuerzas

competitivas que limitan la rentabilidad del sector, para luego afrontarlas. De esta
manera, una empresa puede influir en todas las fuerzas competitivas, donde la
meta del estratega es limitar la participación de utilidades que se fugan a los

20
compradores, proveedores y sustitutos, o las que son cedidas o sacrificadas para
persuadir a las nuevas empresas. Según Porter (2008) con el propósito de
contrarrestar el poder del proveedor, las empresas establecidas pueden
estandarizar las especificaciones de sus productos para que sea más fácil cambiar
de proveedor; además, puede cultivar más proveedores o modificar la tecnología
para evitar un poderoso grupo de proveedores. Para el caso del poder de los
clientes, las empresas establecidas pueden extender los servicios que
incrementan los costos por cambio de proveedor para los compradores; también
pueden hallar medios alternativos para llegarle a los clientes y neutralizar los
canales de distribución poderosos. En este contexto, para disminuir la rivalidad de
precios que limitan las utilidades, las empresas establecidas invierten en
productos únicos o pueden expandir los servicios de soporte al cliente. Para
obstaculizar a las empresas entrantes o nuevas, las empresas establecidas
pueden incrementar el costo fijo de competir, aumentando sus gastos en
investigación y desarrollo o en marketing.

“Para reducir la amenaza de los sustitutos, las empresas pueden ofrecer un

mejor valor mediante nuevas prestaciones o un mayor acceso al producto.
Cuando los productores de bebidas carbonatadas introdujeron las
expendedoras automáticas de bebidas y los canales de pequeños
supermercados, mejoraron en forma dramática la disponibilidad de las
bebidas carbonatadas respecto de otras bebidas” (Porter, 2008, p.75).
Las empresas establecidas que lideran un sector son responsables de mejorar la
estructura de éstos, requiriendo de recursos que solo tienen las grandes
empresas. Una re-estructuración del sector “es un bien público porque beneficia a
todas las empresas del sector no solo a la empresa que hace la renovación. A
menudo, invertir en el bien común es más ventajoso para el líder del sector que
para cualquier otro participante, dado que normalmente son los líderes quienes
más se benefician” (Porter, 2008, p.76). Por lo tanto, re-estructurar el sector
podría es la oportunidad estratégica más rentable para ganar mayor participación,
debido a que motiva las reacciones de la competencia, proveedores y clientes.

Expandir el fondo de utilidades. En los escenarios donde crece la demanda,

crecen los niveles de calidad, disminuyen los costos intrínsecos, se elimina el
desperdicio y crece la rentabilidad y la participación del mercado, luego el fondo
de valor disponible crece para los competidores, proveedores y compradores. Al
respecto Porter (2008) dice que cuando en el sector los canales se hacen más
competitivos, o cuando se descubren compradores latentes que no son atendidos
actualmente. “El valor general también puede expandirse cuando las empresas
colaboran con los proveedores para mejorar la coordinación y limitar los costos
innecesarios generados por la cadena de suministro” (Porter, 2008, p.77). Luego,
se observa que en el sector hay una reducción de costos permitiendo una mayor
rentabilidad y mayor demanda debido a los bajos precios. Adicionalmente, cuando
hay compromiso con los estándares de calidad, aumenta ésta y su nivel de
servicio en toda la industria, aumentando los precios, reflejándose el beneficio en
los competidores, clientes y proveedores.

21
Complementariamente, la expansión del fondo de utilidades crea escenarios de
oportunidades gana-gana para algunos participantes en el sector. Además,
reduce el riesgo de la rivalidad que algunas veces es destructiva cuando las
empresas establecidas modifican el poder de negociación o tener una mayor
cobertura de la industria. Sin embargo, extender la participación no reduce la
importancia de la estructura del sector. En consecuencia, la forma en que se
participará en el sector será determinada por las cinco fuerzas competitivas, donde
las empresas exitosas son las aumentan el fondo de utilidades del sector de tal
manera que adquieren una cuota importante de utilidades.

En este contexto, para definir el sector las cinco fuerzas competitivas son la clave.
Para ello hay que delimitar las fronteras del sector en el escenario en el cual se
compite, aclarando las causas de rentabiliad y el análisis apropiado para elaborar
una estrategia. De esta manera, las empresas requieren de una estrategia
delimitada para cada sector donde van a participar. Para concluir, Porter dice que
los errores en la definición de un sector orginan oportunidades para establecer
posiciones estratégicas superiores. Para ello se cita el recuadro de cómo definir
un sector pertinente teniendo en cuenta la estructura de las cinco fuerzas
competitivas (Porter, 2008, p73):

Cómo definir el sector pertinente

Definir el sector en el que se da la competencia es importante para poder realizar
un buen análisis del sector y, por cierto, para desarrollar la estrategia y establecer
los límites entre las unidades de negocio. Muchos errores de estrategia tienen su
origen en una definición equivocada del sector pertinente o demasiado amplia, o
muy estrecha. Definir el sector muy ampliamente oculta las diferencias entre
productos, clientes o regiones geográficas que son importantes para la
competencia, el posicionamiento estratégico y la rentabilidad. Definir el sector muy
estrechamente pasa por alto elementos en común y vínculos entre los productos
relacionados o mercados geográficos que son clave para la ventaja competitiva.
Además, los estrategas deben ser sensibles a la posibilidad de que modifiquen las
fronteras del sector.

Las fronteras de un sector están compuestas de dos dimensiones principales.

Primero está el rango de productos o servicios. Por ejemplo, ¿el aceite de motor
que se usa para las piezas automovilísticas es del mismo sector que el aceite que
se usa para camiones pesados o motores estacionarios, o pertenecen a distintos
sectores? La segunda dimensión es el alcance geográfico. La mayoría de los
sectores están presentes en muchos lugares del mundo. No obstante, ¿es la
competencia contenida dentro de cada estado, o es nacional? ¿La competencia se
efectúa dentro de regiones como Europa o América del Norte, o existe un solo
sector global?

Las cinco fuerzas son la herramienta básica para resolver estas preguntas. Si la
estructura del sector para dos productos es igual o muy similar (es decir, si tienen
los mismos compradores, proveedores, barreras a la entrada, y así
sucesivamente), entonces es mejor tratar los productos como si fueran parte del
22
mismo sector. No obstante, si la estructura exhibe diferencias marcadas, lo mejor
sería tratar los dos productos como si fueran sectores separados.

En los lubricantes, el aceite que se usa en los autos es similar y quizás idéntico al
aceite que se usa en los camiones, pero la similitud prácticamente termina ahí. El
aceite de motor para autos se vende a clientes fragmentados y por lo general poco
sofisticados, a través de múltiples canales, a menudo poderosos, usando una
extensa publicidad. Los productos son evasados en pequeños contenedores y los
costos logísticos son altos, por lo cual, se requiere una producción local. Los
lubricantes para camiones y generación de energía se venden a compradores
completamente distintos, de maneras totalmente distintas y se usa una cadena de
suministro distinta. La estructura del sector (poder del comprador, barreras de
entrada, y así sucesivamente) es sustancialmente distinta. El aceite para autos
es, en consecuencia, un sector totalmente diferenciado del aceite para camiones y
motores estacionarios. La rentabilidad del sector será distinta en estos dos casos
y una empresa de lubricantes requerirá una estrategia diferente para competir en
cada área.

Las diferencias de las cinco fuerzas competitivas también revelan el alcance

geográfico de la competencia. Si un sector tiene una estructura similar en cada
país (rivales, compradores y así sucesicamente), la suposición es que la
competencia es global y que las cinco fueras competitivas desde una perspectiva
global establecerán la rentabilidad promedio. Se requiere una sola estrategia
global. En cambio, si un sector posee estructuras bastantes diferentes en distintas
regiones geográficas, cada región podría terminar siendo un sector separado. De
no ser así, la competencia habría nivelado las diferencias. Las cinco fuerzas
competitivas analizadas establecerán la rentabilidad para cada región.

La diferencia en las cinco fuerzas para productos relacionados o entre áreas

geográficas se podría expresar en grados, por lo cual la definición del sector a
menudo queda a criterio de los ejecutivos. Una regla general señala que donde
las diferencias en cualquier fuerza son grandes, y donde las diferencia implican
más de una fuerza, es probable que estemos en la presencia de sectores
diferentes.

Afortunadamente, sin embargo, aún si las fronteras entre los sectores se

elaborande forma incorrecta, un cuidadoso análisis de las cinco fuerzas debería
revelar importantes amenazas competitivas. Si en la definición del sector se omite
un producto estrechamente relacionado, éste aparecerá como un sustituto, por
ejemplo, o los competidores que son omitidos en su rol de niveles serán
reconocidos como posibles entrantres. Al mismo tiempo, el análisis de las cinco
fuerzas debería exponer diferencias importantes dentro de sectores demasiado
amplios que señalarán la necesidad de ajustar las fronteras del sector o las
estrategias.

Como se observa, el modelo de análisis adoptado para el estudio del sector se

inspira en los desarrollos hechos por Michael Porter (1982) sobre estrategia
23
competitiva. En consecuencia, se retoman las fuerzas competitivas, amplíando el
número de variables tratadas y se definen. Se propone una manera de calificar
las variables con el propósito de instrumentar el modelo de cinco fuerzas
competitivas. La aplicación del modelo de análisis del sector para estudiar cada
una de las empresas, conlleva responder en forma general los siguientes
interrogantes:

¿Cuáles son las barreras de entrada a la industria?

¿Qué tan intensa es la rivalidad entre los competidores?
¿Qué tan intensa es la amenaza de productos sustitutos?
¿Cuál es el poder de negociación de los compradores?
¿Cuál es el poder de negociación de los proveedores?
¿Cuáles son los factores claves de éxito en esta industria? ¿Están cambiando
estos factores?

24