Universidad Galileo – IDEA

Licenciatura en Tecnología y Administración de Empresas

Curso: Automatización de Procesos Administrativos, Casos
Trimestre: Abril – Junio 2019

MATERIAL COMPLEMENTARIO
Semana 2

ANÁLISIS FODA
Manual de autodiagnóstico estratégico, José María Carrillo, ESIC Editorial
FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información
que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. También se le conoce
como análisis DAFO.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el
entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la
corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos,
corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc. Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del
análisis FODA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñe y que califiquen
para ser incorporadas en el plan de negocios.

El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto estudiado será capaz de
afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.
Este constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA. Cumplido el mismo, el siguiente consiste en
determinar las estrategias a seguir.

Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las cuatro variables por separado y determinar qué
elementos corresponden a cada una. A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría aconsejable no
sólo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino también proyectar distintos escenarios de futuro con sus
consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES (FACTORES INTERNOS)

Considere áreas como las siguientes:
 Análisis de Recursos
o Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.
 Análisis de Actividades
o Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad
 Análisis de Riesgos
o Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
 Análisis de Portafolio
o La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.

Hágase preguntas como éstas:

 ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores?
 ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?
Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden clasificar así:
1. Fortalezas Organizacionales Comunes
Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se
da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.
2. Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las
empresas que saben explotar su fortaleza distintiva generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades
económicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:
o Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras empresas no pueden
copiar.
 o Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en
sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).
3. Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad
económica.

La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que cesan todos los intentos de imitación
estratégica por parte de la competencia.

Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa
seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva
cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo.

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (FACTORES EXTERNOS)

Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas
organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.
Considere:
 Análisis del Entorno
o Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores).
 Grupos de interés
o Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
 El entorno visto en forma más amplia
o Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.
Pregúntese:
 ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
 ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?

USOS DEL ANÁLISIS FODA

La herramienta FODA (análisis + matriz) es susceptible de ser utilizada de forma amplia en empresas grandes y pequeñas,
economía social y rural, socio-antropología, salud de manera que puedan analizar, diagnosticar, describir:
 Un estado de lo existente: una situación, un ambiente;
 El diagnóstico de una dinámica operacional: un proceso, un proyecto;
 La evaluación de una voluntad y sus efectos: una política, una estrategia.

La herramienta del FODA es igualmente apreciada, e incluso exigida por los encargados de tomar decisiones, ya que el resultado
que produce (la Matriz FODA) es el perfecto resumen global, calificado y jerarquizado, de los elementos a tomar en cuenta para
una buena decisión.

LA MATRIZ FODA
La matriz FODA establece el análisis del entorno (Amenazas y Oportunidades) y el diagnóstico (Fortalezas y Debilidades) lo que
posibilitará establecer las estrategias óptimas de desarrollo a adoptar.

Hay cuatro grupos donde se concentrar estrategias, tácticas y acciones diferentes en función de la alternativa elegida, siendo
interesante conocer como estas interactúan entre sí con todo el conjunto de variables que esto conlleva, siendo el aspecto esencial
la estrategia, pudiéndose aplicar a las tácticas que servirán para implantar la estrategia y así mismo a las acciones que más
específicamente apoyarán las tácticas trazadas.

Las Estrategias Ofensivas (F-O) (Maxi-Maxi).

Son las de mayor impacto, y la posición en la que todas las organizaciones quieren estar, ya que se produce un incremento de
fortalezas y oportunidades, pudiendo ser líderes por las fortalezas internas, así como aprovechar al máximo las oportunidades del
entorno; y tanto las debilidades como las amenazas intentarán vencerlas y contrarrestarlas para convertirlas en fortalezas y
oportunidades. Se deben adoptar estrategias de crecimiento.

Las Estrategias Defensivas (F-A) (Maxi-Mini).

Esta estrategia está sustentada en las fortalezas de la organización que puede contrarrestar las amenazas del entorno, por lo que,
para evitar los posibles impactos negativos que se puedan crear, la tendencia sería la de aprovechar al máximo las fortalezas y
minimizar las amenazas. Hay que ser muy cuidadosos y audaces, pues en muchos casos las amenazas del entorno son difíciles de
vencer y las fortalezas deben emplearse con sumo cuidado y discreción, por lo que se debe estar preparado para enfrentarse a las
amenazas.

Las Estrategias de reorientación (D-O) (Mini-Maxi).

Se intenta reducir al mínimo las debilidades y aumentar al máximo las oportunidades. Se plantean oportunidades que se pueden
aprovechar, pero, sin embargo, se carece de la preparación adecuada. En una entidad pueden identificarse oportunidades en el
ambiente externo, pero a su vez, tener debilidades organizacionales que le impidan o desfavorezcan el avance de la marcha de la
producción o los servicios. Se debe establecer un programa de acciones específicas y reorientar sus estrategias anteriores.

Las Estrategias de Supervivencia (D-A) (Mini-Mini).

Se generan para minimizar las debilidades y las amenazas. Por ejemplo, una entidad que se tenga que enfrentar a amenazas
externas y debilidades internas, se encuentra como es lógico en una situación crítica y precaria; por lo que tiene que luchar por
sobrevivir e incluso decidir la opción de liquidación. Esta estrategia también puede orientarse en el sentido que prefiera fusionarse
o tal vez reducir determinadas operaciones y lucha denodadamente por vencer las amenazas y debilidades, la posición D-A todos
insisten en evitarla. Esta estrategia se enfrenta a amenazas externas sin las fortalezas internas necesarias para luchar contra la
competencia.

Muchas veces, se generan idénticas estratégicas en diferentes cuadrantes. Cuando sucede esto, puede considerarse que las mismas
deben tener mayor prioridad en su ejecución pues su impacto es mayor.

Otra observación necesaria es que las estrategias que se generen deben tratar de aprovechar, simultáneamente, varias fortalezas
y, actuar en el aprovechamiento (o reducción del impacto) de varias oportunidades (o amenazas).

Finalmente, para la puesta en práctica de las estrategias que se seleccionen, debe determinarse el orden de ejecución que se
considere más conveniente y prepararse Planes de Acción, donde se precisan ¿Qué debe hacerse? ¿Quiénes? ¿Cuándo? y ¿Cómo?