ANÁLISIS DE PROCESOS

ORGANIZACIONALES
Planeación y desarrollo de los procesos
organizacionales
 • PLANEACIÓN Y DESARROLLO DE LOS PROCESOS
ORGANIZACIONALES

CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN
2. PLANEACIÓN Y DESARROLLO DE LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES:
2.1 La gestión por competencias
2.2 Análisis y descripción de cargos
2.3 Reclutamiento estratégico
2.4 Procesos de Selección, Inducción, Vinculación Laboral.

INTRODUCCIÓN

El concepto de competencias apalanca todo los procesos de talento humano por medio de la
identificación de las conductas críticas que garanticen un mejor desempeño en el trabajo.

METODOLOGÍA

En esta cartilla se describen los procesos de implementación de un modelo de gestión por

competencias y su impacto en los procesos de talento humano.

2 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]
MAPA CONCEPTUAL DE LA CARTILLA

DESCRIPCIÓN
ANÁLISIS DE
CARGOS
PERFIL

INTERNO
GESTIÓN POR RECLUTAMIENTO
COMPETENCIAS
EXTERNO

TALENTO
COMPETENTE
SELECCIÓN
MEJOR
DESEMPEÑO.

Fuente. Elaboración propia

OBJETIVO GENERAL

Comprender como la implementación de un modelo de Gestión por competencias beneficia

todos los procesos de la organización al mejorar la manera de gestionar el talento humano al
interior de la empresa.

[ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES ] 3

 DESARROLLO TEMÁTICO

Se estudiará la definición de competencia, para llegar a comprender en ¿qué consiste un

modelo de gestión basada en ellas y como impacta esto a la organización a través de los
procesos de análisis, reclutamiento y selección?

2. PLANEACIÓN Y DESARROLLO DE LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES

2.1. LA GESTION POR COMPETENCIAS

Las organizaciones que gestionen correctamente su talento humano se beneficiaran de una

ventaja competitiva, pues el éxito de una empresa se basa en la calidad y en la disposición de
su equipo humano.
Cuanto mejor esté integrado el equipo y más se aprovechen las cualidades de cada uno de
sus trabajadores, más fuerte será la Organización.
El concepto de las competencias no es nuevo, pero la Gestión por competencias está
creciendo en el mundo organizacional a una velocidad vertiginosa, su aplicación ofrece un
nuevo estilo de dirección donde lo que prima es el factor humano, en el que cada persona,
empezando por los directivos, debe aportar sus mejores cualidades profesionales a la
organización.

4 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]
Para que la implantación de la Gestión por Competencias sea posible, es necesario una
dirección global que tenga una visión completa de la organización, que se capaz de integrar
de forma adecuada los equipos de trabajo y de dirigirlos hacia el logro de los objetivos
planteados en función de los retos y de las oportunidades que nos ofrece el entorno.
¿Qué son las competencias?
Las competencias son las características subyacentes de cada persona, que están
relacionadas con una correcta actuación en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la
motivación, en los rasgos de carácter, en el concepto de sí mismo, en actitudes o valores, en
una variedad de conocimientos, capacidades o conductas.

Tomado de: https://goo.gl/dvn6Tf

[ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES ] 5

 En definitiva se trata de cualquier característica individual que se pueda medir de modo fiable
y cuya relación con la actuación en el puesto de trabajo sea demostrable. De este modo
podremos hablar de dos tipos de competencias:

❖ Las competencias diferenciadoras distinguen a un trabajador con actuación superior

de un trabajador con actuación media
❖ Las competencias esenciales son las necesarias para lograr una actuación media o
mínimamente adecuada.

Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, que pueden ser tanto
adquiridos como innatos y que definen sus competencias para una determinada actividad.
Sin embargo, no es el objetivo de las competencias estudiar de manera exhaustiva el perfil
físico, psicológico y emocional, más bien trata de identificar aquellas características que
puedan resultar eficaces para las tareas de la organización. Así pues, habrá que definir las
competencias clave para la organización. Éstas tienen una influencia decisiva en el desarrollo
del puesto de trabajo y por ende, en el funcionamiento de la organización.
Por lo tanto es fundamental que se produzca un ajuste óptimo entre las competencias de la
persona y las requeridas por su puesto de trabajo.
Lo que se pretende mediante este enfoque de competencias es lograr que la gestión de la
organización se ajuste al activo humano, utilizando las características clave que tiene cada
persona y aquellas que hacen que un determinado puesto de trabajo se desarrolle lo más
eficazmente posible.
La consecuencia de todo esto es la integración de un equipo de trabajo que conseguirá
alcanzar los objetivos a corto, medio y largo plazo de una manera efectiva.
Para que todo esto se pueda llevar a cabo, es necesario desarrollar el perfil de los puestos de
trabajo desde la perspectiva de las competencias.

6 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]
Dicho perfil incluirá los siguientes pasos:

Definición del puesto de

trabajo

Tareas y actividades
principales

Formación básica y
PERFIL experiencia requerida
para su desempeño

Competencias técnicas o
conocimientos
necesarios para un
desempeño adecuado

Competencias referidas a
capacidades /
habilidades.

Fuente. Elaboración propia

Una vez definidos los modelos, se identificarán las competencias clave en función de la
estrategia de la organización y del perfil objetivo deseado para las personas que la integran.
La lista de competencias es una información que sirve tanto para orientar de forma global los
procesos de selección y formación como para orientar el Plan General de Formación, que
intentará cubrir la gestión estratégica de recursos humanos en la organización mediante el
desarrollo del perfil de competencias de cada trabajador.

Objetivos de un sistema de competencias

El objetivo principal del enfoque de Gestión por competencias es implantar un nuevo estilo
de dirección en la organización para la gestión del Talento Humano integralmente, de una
manera más efectiva en la organización.

[ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES ] 7

 La coincidencia de la
gestión de talento La vinculación del
humano con las líneas directivo en la gestión
estratégicas de la de su talento humano
organización.

La contribución al
La generación de un
desarrollo profesional
proceso de mejora
de las personas y de
continúa en la calidad
la organización en un
y asignación del
entorno en constante
Talento Humano.
cambio.

La mejora y OBJETIVOS La toma de decisiones

simplificación de la de forma objetiva y
gestión integrada del GESTIÓN POR con criterios
Talento humano. COMPETENCIAS homogéneos.

Fuente. Elaboración propia

Definición de las Competencias

Existen diferentes métodos para identificar las competencias clave para el desarrollo
adecuado de actividades dentro de la organización. La información es conocida por las
personas que desempeñan el puesto de trabajo, las que lo supervisan y alguien con perfil de
cliente externo. Para ello, es necesario realizar el inventario de competencias que exija el
desarrollo de la actividad.
El mejor procedimiento para conseguir la información sobre cada puesto es realizar
entrevistas en cascada: desde el máximo responsable del área hasta el ocupante del puesto
en cuestión. Sin embargo este sistema puede resultar ineficaz por limitaciones de tiempo y
en función del tamaño y de la complejidad de la organización. Por todo esto y sin renunciar a
obtener información de primera mano, existen otros métodos que minimizan la variable
tiempo y sirven para recopilar información de mucha calidad. Entre los más importantes,
destacan:

8 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]
 El
Panales de conocimiento
Expertos. de los
superiores.

Assesment Compatibilidad
Center. profesional.

Fuente. Elaboración propia

Definición de Grados
Los grados son los distintos niveles de exigencia de las competencias. A menudo se utilizan
definiciones de carácter general aplicables a todas las competencias en sustitución de los
grados. Si los grados requeridos necesitan una mayor explicación y detalle han de tenerse en
cuenta los siguientes aspectos:

❖ Definiciones elaboradas de forma clara y uniforme para cada una de las competencias
❖ Definir de forma tal, que cada conocimiento, habilidad o actitud corresponda con un
nivel de competencia correcto

❖ Se especificarán para que el evaluador disponga de elementos objetivos en los que

basar sus juicios y apreciaciones
❖ Potencial de la persona a corto plazo.

[ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES ] 9

 Como Aplicar Gestión por Competencias
Es fundamental comprender que la Gestión por competencias se relaciona con toda la
organización y con todos los procesos. No es posible pensar en implementar un esquema de
gestión por competencias sin que se vean afectados y/o modificados todos los procesos de
Talento Humano, por esta razón se debe analizar cómo se implementará en las diferentes
áreas del departamento:

• Análisis y descripción de puestos: es el primer proceso que debe encarar una empresa
que desea implementar un sistema de gestión por competencias. Es la “piedra”
fundamental, ya que posterior a esto se podrán implementar todos los demás procesos.
Hay que definir en la descripción las competencias que requiere cada puesto y de esta
manera el reclutamiento será más selectivo
• Selección: a partir del perfil que se definió, cada puesto tendrá competencias derivadas
del conocimiento y competencias de gestión o derivadas de las conductas. Una correcta
selección deberá contemplar ambos tipos de requerimientos, ya que en su conjunto
conforman el perfil buscado.
• Evaluación de desempeño: para saber ¿cómo está el personal en relación a las
competencias definidas, si las cubren o si hay que entrenarlos, es necesario hacer
evaluaciones de desempeño por competencias?. No significa que si las personas no están
dando los resultados esperados tienen que ser despedidas, simplemente se buscará la
manera de entrenarlas o cambiarlas de puesto. También sirve para saber ¿cómo
desarrollar en el futuro a mi personal de acuerdo a las necesidades detectadas?
• Capacitación: además de definir las competencias y de detectar las necesidades se deberá
implementar un proceso para fortalecer a los que no logran cumplir con los resultados
esperados. Se debe capacitar al personal, aunque para esto es indispensable conocer
profundamente sus necesidades. Si no se sabe que competencias tiene cada persona no
es posible entrenar o capacitar por competencias.
• Compensaciones: es el módulo más difícil de implementar. Compensar por competencias
significa que la empresa deberá implementar un sistema de remuneraciones variables

10 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]
 donde se considerarán para el cálculo, entre otros elementos, las competencias de las
personas con relación a su puesto y a su desempeño. Para llegar a cumplir este proceso es
imprescindible evaluar el desempeño por competencias.

Dificultades
Hasta el momento se han puesto de manifiesto las ventajas de la implantación de un sistema
de gestión por competencias en la organización. Sin embargo y como sucede con cualquier
actividad, también conlleva dificultades y problemas que se deben prever y resolver para que
la evolución al nuevo modelo sea los más suave posible.
La medida en que un sistema de Gestión por competencias es efectivo, está en función de la
aceptación y del número de personas que crean en él y lo lleven a cabo. Por ello, los primeros
que deben creer y dar fuerza e importancia, son el equipo Directivo para obtener grandes
resultados.
El primer inconveniente que nos encontramos a la hora de implantar un modelo de la
dimensión que tiene este, es que requiere un esfuerzo inicial importante, tanto en tiempo
como en recursos económicos y materiales.
El segundo y la causa de fracaso más numerosa, es la falta de compromiso con el proyecto de
implantación por parte de los directivos, quienes en ocasiones generan expectativas laxas e
irreales.

[ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES ] 11

 CARACTERÍSTICAS PARA UNA IMPLEMENTACIÓN EXITOSA:

Que sea
Que el sistema sea comprensible para Que sea útil para la
aplicable y no teórico. todos los integrantes empresa.
de la organización.

Que en su conjunto
DESARROLLO DEL
De fácil manejo. permita el desarrollo
TALENTO
profesional

Fuente. Elaboración propia

2.2. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS

Tomado de: https://goo.gl/D6t6rB

12 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]
INTRODUCCIÓN
En estos tiempos, se escucha con frecuencia frases como: “gran parte de la competitividad
de la empresa reside en el bienestar del empleado”; “administrar con las personas, en lugar
de administrar personas”, pero más allá de ser frases trilladas, la experiencia ha demostrado
que una buena parte del éxito del empleado en el desempeño de su trabajo viene dado por
su grado de adaptación al puesto y al entorno.

Es por eso que las organizaciones avanzadas buscan equilibrar la armonía del trabajador con
la competitividad de la empresa, por lo que, encontrar un acoplamiento óptimo entre
empleado y puesto de trabajo es un objetivo que debe ser establecido desde el principio.

Fernández, (2004): “Para que los profesionales estén motivados y trabajen a pleno
rendimiento, uno de los requisitos es que se encuentren cómodos, en el sentido más amplio
de la palabra, en su puesto de trabajo. Además, la motivación y muy especialmente su
antónimo, la desmotivación, son sentimientos que se irradian, contribuyendo a forjar un
determinado clima laboral que repercute exponencialmente en la productividad de toda la
organización”1. Por lo tanto, la adaptación del puesto de trabajo no responde a fórmulas
mágicas sino que es el resultado de la confluencia de multitud de factores que tienen que ver
con un buen diseño, análisis y descripción de puestos.

Efectivamente, las nuevas teorías de Gestión han demostrado la ineficacia de las ideas
tradicionales que el mundo de la empresa tenía equivocadamente asumidas. La
productividad ya no es sinónimo de tiempo que se pasa en el puesto de trabajo, ahora, la
tendencia mayoritaria sitúa a la persona por delante de la organización y, por ello, que el
trabajador desempeñe su labor óptimamente y, en este afán, la simbiosis entre persona y
puesto clave.

1
Fernández, Manuel. (1995): Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo. Madrid: Ediciones Díaz de Santos,
S.A.

[ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES ] 13

 ORIGEN DEL CONCEPTO
Actualmente, el concepto de puesto o cargo también se ha visto afectado por la
globalización y las exigencias del mundo moderno. Esto quiere decir que, no son estables,
estáticos ni definitivos; todo lo contrario, están en constante cambio para poder adaptarse a
las permanentes transformaciones tecnológicas, económicas, sociales, culturales y legales.
Chruden y Sherman citado por Chiavenato (1992) definen un cargo como: “una unidad de la
organización, cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo distinguen de los demás
cargos. Los deberes y responsabilidades de un cargo, que corresponden al empleado que lo
desempeña, proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al logro de los
objetivos en una organización”.

Bryan Livy citado por Chiavenato (1992) define un cargo como: “la reunión de todas aquellas
actividades realizadas por una sola persona que pueden unificarse en un solo concepto y
ocupan un lugar formal en el organigrama”.
Chiavenato (1999), utilizando el termino cargo como equivalente de puesto lo define: “un
cargo constituye una unidad de la organización y consiste en un conjunto de deberes que lo
separan y distinguen de los demás cargos. La posición del cargo en el organigrama define su
nivel jerárquico, la subordinación, los subordinados y el departamento o división donde está
situado”.
De todas estas definiciones, si bien Chiavenato sintetiza en uno el concepto de cargo citado
por los otros autores, se evidencia un enfoque todavía tradicional jerárquico, sin embargo
otros autores como Mondy y Noe (1997), utilizan un enfoque más transversal y lo presentan
como parte de un proceso.
Así, Mondy y Noe (1997) lo definen: “un puesto de trabajo es la esencia misma del grado de
productividad de una organización, por tanto, consiste en un grupo de tareas que se deben
desarrollar para que una organización pueda alcanzar sus objetivos”2.

2
Mondy, W. y Noé, R. (1997): “Administración de Recursos Humanos”. México: Edit. Prentice Hall
Hispanoamericana, S. A.

14 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]
En consecuencia y como se pudo apreciar, existen dos enfoques respecto del concepto de
puesto o cargo de trabajo, del cual se tomará el propuesto por Mondy y Noé como base
conceptual.

DISEÑO DE PUESTOS

Considerando que cada puesto necesita diferentes conocimientos, cualidades y niveles de

habilidad, es necesaria una planeación efectiva de recursos humanos que tome en cuenta
estos requerimientos para los puestos. Para ello, los directivos de hoy en día debieran
invertir más de su tiempo preparando equipos de trabajo responsables del diseño de puestos
claves en la empresa.

Muy pocas empresas tienen presente que también el puesto de trabajo requiere diseño y una
perfilación viable para la persona que lo detenta. Un diseño del puesto de trabajo erróneo es
fuente principal de desmotivación, insatisfacción y baja productividad de los recursos
humanos (Malik, 2000).

Es así que Mondy, (1997) señala: “el diseño de puestos consiste en determinar las actividades
específicas que se deben desarrollar, los métodos utilizados para desarrollarlas, y cómo se
3
relaciona el puesto con los demás trabajos en la organización” .
Chiavenato, (1999): “el diseño del cargo es la especificación del contenido, de los métodos
de trabajo y de las relaciones con los demás cargos para cumplir requisitos tecnológicos,
4
empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo”
Así mismo, Chiavenato en su libro Gestión del Talento agrega: “el diseño de los cargos es el
proceso de organización del trabajo a través de las tareas necesarias para desempeñar un
cargo específico. Incluye el contenido del cargo, las calificaciones del ocupante y las
recompensas de cada cargo para atender las necesidades de los empleados y de la
organización”.5

Analizando el conjunto de concepciones aquí citadas, sacamos como conclusión que el

Diseño de Puestos de Trabajo: es un proceso de organización del trabajo que tiene como

3
Ibid. Mondy.
4
Chiavenato, Idalberto (1999): Administración de Recursos Humanos. Bogotá: Edit. McGraw-Hill.
5
IBID., p.

[ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES ] 15

 objetivo estructurar los elementos, deberes y tareas de los puestos de una organización,
atendiendo el contenido, requisitos, responsabilidades, condiciones, calificaciones y
recompensas de los ocupantes, para lograr que el desempeño de los puestos ocupe un lugar
en la oferta de valor que se desea brindar al cliente.

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

Frecuentemente, se escucha a los empresarios decir que su manual de descripción de

puestos no les ha aportado nada. Otros peor aún, que no se necesita el manual de puestos ya
que los trabajadores saben con exactitud lo que deben hacer. De cualquier forma, todos
concluyen con el mismo resultado, es decir, su manual de descripción de puestos no es
importante, ni necesario.
No obstante, el acontecer de la vida productiva que presentan y reflejan las empresas en la
actualidad, teniendo en consideración los cambios que tanto a nivel macro como en su
entorno individual se presentan, nos indica que se presenta un cambio organizacional
inevitable, de donde podemos destacar, que para que las empresas logren continuar e
incrementar su nivel de ventas, rentabilidad y productividad, que les traería como resultado
una consolidación en el mercado y mayor aceptación por sus clientes, es indispensable
contar con personal de muy alta calidad y con un elevado grado de compromiso con la
empresa; es decir, se debe contar con la persona ideal para cada puesto de trabajo, que
cumpla con el perfil y los requerimientos necesarios tal como lo indica el análisis de puestos.

Según Fuertes y Pereda citado por García (2001): “Un buen análisis y descripción de puestos
ha de recoger toda la información relativa a los puestos de la organización: el espacio físico,
ambiente o entorno de trabajo, herramientas a utilizar, funciones y tareas del puesto,

16 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]
responsabilidades, conocimientos etc., es decir, todo lo que directamente o indirectamente
influye o puede influir en el correcto desempeño de un puesto de trabajo”6.

Por lo tanto, el análisis y descripción de puestos de trabajo “es un proceso que consiste en
determinar mediante un riguroso estudio los elementos o características inherentes a cada
7
puesto”. (Harper y Lynch, 1992).
Autores como Chiavenato (1999), opinan que la descripción de puestos es el punto de
partida para el análisis de los mismos y la determinación de las especificaciones de los
puestos. Otros como Mondy y Noé (1997), Folch (1997), Cuesta (2000) coinciden en que el
análisis de puestos proporciona la información necesaria para la definición de los requisitos o
especificaciones de los puestos que se deben recoger con la descripción de puestos.

Así mismo, Chiavenato (1999), define el análisis de cargos como: “el proceso de obtener,
analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. El análisis estudia y determina
los requisitos calificativos, las responsabilidades que le atañan y las condiciones exigidas por
8
el cargo para su correcto desempeño ”.
El análisis de puestos es “conocer todas y cada una de las tareas que ha de llevar a cabo una
persona en un puesto de trabajo, así como los requerimientos mínimos para ocupar el
mismo, para que sea desempeñado en forma eficaz” (Gama, 1992).

El análisis de puestos según Mondy y Noé (1997) es: “el proceso sistemático de determinar
las habilidades, deberes y conocimientos necesarios para desempeñar puestos en una
organización. Es una técnica esencial siempre presente de recursos humanos, que

6
García, María / Hierro, Enrique/ Jiménez, José. (2001): Selección de Personal- Sistema Integrado. Madrid.
Editorial ESIC.
7
Ibid. García.
8
Chiavenato, Idalberto (1999): Administración de Recursos Humanos. Bogotá: Edit. McGraw-Hill.

[ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES ] 17

 proporcionará datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para
desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto”9.

Por lo tanto se hace necesario desarrollar el análisis de puestos cuando:

Se crean nuevos
puestos.

Se modifican de
Se funda una manera significativa los
organización y se inicia puestos como
un programa de análisis resultado de nuevas
de puestos por primera tecnologías, métodos,
vez. procedimientos o
sistemas.

¿Cuándo
hacerlo?

Fuente. Elaboración propia

Folch citado por Mondy (1997) opina: “el análisis de puestos proporciona un resumen de
deberes y responsabilidades en relación con otros puestos, los conocimientos y habilidades
necesarios y las condiciones de trabajo en las que se realiza”10.

9
Mondy, W. y Noé, R. (1997): “Administración de Recursos Humanos”. México: Edit. Prentice Hall
Hispanoamericana, S. A.
10
Mondy, W. y Noé, R. (1997): “Administración de Recursos Humanos”. México: Edit. Prentice Hall
Hispanoamericana, S. A.

18 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]
En síntesis, se puede ver que con el análisis de puestos se pretende determinar por un lado
las tareas, responsabilidades y requisitos que el puesto exige y por otro, los conocimientos y
habilidades para desempeñarlo adecuadamente.
De tal forma, el análisis de puestos sería un proceso de determinación de las funciones o
actividades, responsabilidades y deberes, objetivos y condiciones que debe poseer un puesto
y el tipo de persona que contenga las cualidades, cualificación, conocimientos,
competencias, habilidades y capacidades que le permita desempeñarlo adecuadamente.

Ahora bien, todas esas tareas, requisitos, responsabilidades, conocimientos y habilidades son
plasmados en documentos básicos y muy útiles para talento humano: descripciones y
especificaciones de puestos.

La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y responsabilidades del cargo, en
tanto que las especificaciones o perfil del cargo se ocupan de los requisitos que el ocupante
necesita cumplir. Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y
perfiles.

Mondy y Noé, (1997): “la descripción de puestos es un documento que proporciona

información acerca de las tareas, deberes y responsabilidades del puesto. Las cualidades
mínimas aceptables que debe poseer una persona con el fin de desarrollar un puesto
11
específico se contienen en la especificación del puesto”.
Chiavenato, (1999) añade: “La descripción del cargo es un proceso que consiste en enumerar
las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa;
es la enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la
periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las
funciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente,

11
Mondy, W. y Noé, R. (1997): “Administración de Recursos Humanos”. México: Edit. Prentice Hall
Hispanoamericana, S. A.

[ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES ] 19

 es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las
responsabilidades que comprende”.

Mondy y Noé, (1997): “La especificación del puesto es un documento que contiene las
capacidades mínimas aceptables que debe tener una persona a fin de desempeñar un puesto
específico. Los aspectos que se suelen incluir en este documento son los requerimientos
educacionales, la experiencia, los rasgos de la personalidad y las habilidades físicas.

En general, la descripción del cargo presenta el contenido de éste de manera impersonal, y

las especificaciones o perfiles suministran la percepción que tiene la organización respecto
de las características humanas que se requieren para ejecutar el trabajo, expresadas en
términos de educación, experiencia, iniciativa, competencias. Es preciso señalar que en la
descripción de puestos debe plasmarse no lo que se hace; ya que lo que se esté haciendo
puede que sea erróneo y requiera una revisión, por eso, la descripción del puesto debe estar
enfocada al puesto ideal y no a lo que realiza el ocupante.

CONCLUSIONES
De esta manera es posible argumentar que es indispensable contar con el análisis de cada
uno de los puestos, ya que esto permitirá la posibilidad de obtener todas las características e
información relativa a cada uno de los cargos. Además el uso de esta información permitirá
establecer la descripción y especificación de cada puesto, y a su vez proporcionará la base
para unificar los subsistemas que conforman la gestión del talento humano.

20 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]
 2.3. RECLUTAMIENTO ESTRATÉGICO

Tomado de: https://goo.gl/AHesHZ

El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientado a atraer

candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de una
organización. El proceso se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes
de empleo. Gracias a él la empresa puede contar con una reserva de candidatos a empleo sin
el reclutamiento no habría candidatos a ocupar las vacantes existentes en la empresa.

[ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES ] 21

 Medios del Reclutamiento: son los medios utilizados para informar a los probables
candidatos sobre la vacante existente en la empresa. Mientras más amplios sean los medios
de reclutamiento, mayor será la oportunidad de conseguir a la persona que se desea.

Fuentes de reclutamiento: son los lugares en donde se supone estarán localizados los
candidatos para la vacante que la empresa ofrece, pueden ser:

❖ Fuentes internas: se denomina interna cuando, habiendo determinado un cargo, la

empresa trata de llenarlo mediante la promoción de sus empleados.
❖ Fuentes externas: cuando al existir determinada vacante, una organización intenta
llenarla con personas extrañas, vale decir, con candidatos externos atraídos por las
técnicas de reclutamiento.

Reclutamiento Interno

Se da cuando al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la

reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical,
transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promoción (movimiento diagonal).

El reclutamiento interno implica:

1. Transferencia de personal
2. Ascensos de personal
3. Transferencias con ascensos de personal
4. Programas de desarrollo de personal
5. Planes de profesionalización de personal.

22 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]
 VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO

Desarrolla un sano
espíritu de Crea oportunidades
Es más económico
competencia entre de promoción
el personal

Aprovecha las
inversiones de la
Fomenta el sentido
Es más rápido empresa en
de pertenencia
entrenamiento de
personal

Es una poderosa
Presenta mayor
fuente de Ayuda a incrementar
índice de validez y
motivación para los la motivación.
seguridad
empleados

Fuente. Elaboración propia

DESVENTAJAS

❖ Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para
poder ascender. si realmente no se ofrecen las oportunidades de progreso en el
momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y
en sus ambiciones; causando, apatía, desinterés, o el retiro.
❖ Puede generar conflicto de interés: las jefaturas que por largo tiempo no han sido
promovidos o no tienen potencial de desarrollo, podrían subestimar el desempeño de
subordinados, con la finalidad que estos no los sobrepasen.
❖ Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la
cultura organizacional, perdiendo la creatividad y la actitud de innovación.
❖ Descapitalización del patrimonio humano de la organización, por lo tanto el
reclutamiento interno sólo puede efectuarse a medida que el candidato interno a una

[ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES ] 23

 sustitución tenga efectivamente condiciones de al menos igualar a corto plazo al
antiguo ocupante del cargo.

Reclutamiento externo

El reclutamiento externo abarca candidatos reales o potenciales, disponibles u ocupados en

otras empresas, puede definirse como completar las vacantes mediante candidatos que son
reclutados en el mercado de mano de obra.

24 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]
Este tipo de reclutamiento implica el uso de una o más de las siguientes técnicas:

Archivo
propio de
candidatos. Candidatos
referidos
Viaje a otras por
ciudades. trabajadores
de la misma
empresa.

Carteles o
Agencias de
avisos en la
reclutamient
puerta de la
o externo.
TECNICAS empresa.
RECLUTAMIENT
O

Anuncios en Contactos
prensa, con
radio, asociaciones
televisión. gremiales.

Contactos
Intercambio con
con universidade
otras empres so
as. instituciones
educativas.

Fuente. Elaboración propia

[ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES ] 25

 VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO

❖ El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importación de

ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa y,
casi siempre una revisión de la manera de cómo se conducen los asuntos de la
empresa. Le permite a la empresa mantenerse actualizada con respecto al ambiente
externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas.
❖ Renueva y enriquece el talento humano de la empresa.
❖ Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por
otras empresas o por los propios candidatos. muchas empresas prefieren reclutar
externamente y pagar salarios más elevados, para evitar gastos adicionales de
entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeño a corto plazo.

DESVENTAJAS

❖ Generalmente absorbe más tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la

utilización de apropiadas técnicas de selección y el uso efectivo de apropiadas fuentes
que permitan la captación de personal. Cuanto más elevado es el nivel del cargo, más
previsión deberá tener la empresa, para que la unidad o área de reclutamiento no sea
presionada por los factores de tiempo y urgencia en la prestación de sus servicios.
❖ Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa,
honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y
obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, etc.,
❖ En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos
externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que
la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud. En este caso, cobra
importancia la intervención de agencias externas para realizar el proceso de
evaluación e investigación. Las empresas dan ingreso al personal mediante un

26 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]
 contrato que estipula un período de prueba, precisamente para tener garantía frente
a la relativa inseguridad del proceso. Cuando el reclutamiento externo se convierte en
una práctica por defecto dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que éste
pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional.
❖ Por lo general, afecta la política salarial de la empresa, principalmente cuando la
oferta y la demanda de talento humano están en situación de desequilibrio.

2.4 PROCESOS DE SELECCIÓN, INDUCCIÓN, VINCULACIÓN LABORAL

INTRODUCCIÓN
El objetivo principal de un proceso de selección, es encontrar a la persona idónea para un
puesto determinado, la cual cubra las expectativas de la organización, mostrando un
desempeño eficiente, adaptabilidad al cambio y potencial para ascender sin ningún
problema.

Esta demanda por parte de la organización, se da en todas las empresas de los países
desarrollados y en vía de desarrollo. Por tal motivo en el proceso de selección no bastar con
medir los conocimientos a través de pruebas de inteligencia y aptitudes, sino que deben
incluirse elementos subyacentes; que nos permitan identificar lo que en realidad motiva a un
sujeto a tomar ciertas decisiones, determinar cómo se ve el mismo o qué rasgos lo
caracterizarán, y de esta manera reducir el margen de error y acercarnos más a la selección
de un trabajador efectivo, eficiente y eficaz.

[ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES ] 27

 SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

Tomado de: https://goo.gl/b23Eix

Identificar las competencias críticas que distinguen a un puesto de otro sirve para discriminar
candidatos que aparentemente pueden traer calificaciones y experiencia similares, que
harían pensar que cualquiera de ellos podría hacer bien el trabajo. Es conveniente no
confundir lo que son competencias mínimas, deseables y críticas. Si, por ejemplo, una
competencia crítica es “tomar decisiones bajo presión” y no lo es tanto “cumplir con un
procedimiento”, por alto que sea el nivel del candidato en ésta última competencia, sea lo
deseable que sea, no va a compensar la ausencia de la primera que es crítica.

Cuando una organización ha decidido implantar un sistema integrado de gestión por

competencias, normalmente desarrolla un marco de referencia donde existe un catálogo de
competencias y otras herramientas que facilitan el trabajo al profesional de selección. El paso
siguiente a la identificación y definición de competencias es el de desarrollar indicadores
conductuales que describan, evidencien, respalden, lo que se hace y en qué situación, para
lograr una aceptable demostración de esa competencia. Pero estos indicadores
conductuales no siempre son muy explícitos, esto exige la utilización de entrevistas

28 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]
estructurales con preguntas diseñadas para extraer la información que permita obtener los
resultados esperados.

PREPARACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LA ENTREVISTA

Determinación de objetivos específicos de Exploración

Tomado de: https://goo.gl/oUXu61

Se deberán definir en función del puesto a cubrir, de las necesidades de la empresa, de las
características del proceso y del estudio que se haya realizado sobre cada uno de los
cargos.

Análisis de la información: ordenar y clasificar toda la información que el proceso de

selección ha generado a lo largo de sus distintas fases con la finalidad de llevar a cabo un
análisis de la misma. Esta información normalmente se compone de:

❖ Información básica de la empresa donde labora o laboró el candidato.

❖ Requisitos del desempeño de puesto: características y necesidades del puesto, así

como el impacto que pueda tener el mismo.

❖ Perfil del candidato.

[ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES ] 29

 ❖ Análisis de cada candidato: se deberá disponer de toda la información relativa al
candidato (CV, resultados de las distintas pruebas, etc.). Para llevar a cabo este
análisis se deberá ordenar y clasificar toda la información, establecer un rango de
prioridades y comparar los requerimientos del puesto con el perfil del candidato.

Desarrollo de la entrevista:

Apertura:

• Presentación del entrevistador

• Romper el hielo y tranquilizar al candidato

• Resumir las fases realizadas por el candidato, desde su incorporación al proceso

• Plantear los objetivos y la agenda de la entrevista.

Núcleo de la entrevista:

• Indagar en la información que se posee del candidato, comprobar que cumple con
todos los requisitos exigidos para el correcto desempeño de las funciones y
competencias críticas del puesto, así como examinar las reacciones y actitudes del
candidato durante la entrevista.

• Preguntas conductuales para obtener comportamientos que permitan evaluar el nivel

en cada competencia crítica.

• Mantener una actitud de escucha por parte del entrevistador.

• Establecer un rango jerárquico de asuntos a tratar, comenzar por preguntas sencillas

y poco comprometidas, ir de lo general a lo específico, no mezclar temas.

30 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]
Cierre de la entrevista:

• Hacer un resumen de la entrevista.

• Dar pie al candidato a que realice las preguntas y aclaraciones que considere
necesarias.

• Información de la organización y el puesto.

• Informar acerca de la continuidad del proceso, plazos y formas de contestación.

• Agradecer la colaboración.

APERTURA

La apertura también seguirá una serie de intervenciones para comenzar la discusión:

• Saludar al candidato y romper el hielo.

• Explicar el propósito de la entrevista.

• Describir el plan de entrevista.

• Hacer la transición hacia la primera sección.

La revisión del historial académico y laboral, ha de hacerse en cinco o diez minutos como
máximo. No se trata de repetir lo que contiene el CV (leer el CV con el candidato no aporta
nada). Sólo centrarse si hay que aclarar o verificar algún punto. También puede uno
extenderse en esta sección con flexibilidad, en función de la necesidad de relajar al
candidato. Esta revisión puede ayudar a identificar el contexto de experiencias que pueden
traerse a la memoria del candidato, al hacerle las preguntas conductuales en la sección
siguiente:

EL NÚCLEO: LAS PREGUNTAS

Teniendo en cuenta que ya se identificaron las competencias críticas del puesto que se
quiere explorar se realizan las preguntas que se prepararon para evaluar cada competencia.

[ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES ] 31

 Lógicamente habrá competencias tales como escucha, capacidad verbal, persuasión, aspecto
físico, sobre las cuales no hay que preparar preguntas específicas sino que basta que
vayamos anotando nuestras observaciones, según transcurra la entrevista.

Tomado de: https://goo.gl/EiZZTR

La redacción de las preguntas se basará en el tipo de información que deseamos obtener.

Para ello utilizaremos preguntas orientadas a obtener ejemplos de comportamiento. Un
ejemplo de pregunta conductual podrá ser más o menos así:

Para la competencia de: Planificación y Organización.

¿Puedes contarme una situación de tu anterior trabajo donde tuviste que realizar una
planeación de tus actividades?

¿Cómo lo hiciste?

¿Qué se esperaba de ti?

¿Cuáles fueron los resultados?

Decidir ¿quién pueda manejar un problema hoy es cuestión de recordar ¿quién tuvo éxito en
resolver un problema similar en el pasado?. La gente concluye que el individuo que solucionó

32 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]
un problema o llevó a cabo una asignación de trabajo bien en el pasado puede hacerlo de
nuevo. Están utilizando el comportamiento pasado para predecir el comportamiento futuro.
Puede que no siempre acierten, pero las posibilidades están a su favor.

Averiguar a través de una entrevista qué ha hecho un candidato en el pasado es el núcleo de

un sistema de selección por competencias.

Cuando hablamos de comportamiento en este contexto nos referimos a la descripción de las

acciones de una persona en el pasado, así como sus logros. Una descripción completa de un
comportamiento incluye la “situación” y “tarea” en la que la “acción” ocurrió, y el
“resultado” de ésta.

Esto es conocido como la técnica STAR:

Tomado de: https://goo.gl/NdPWGi

[ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES ] 33

 Las ventajas de utilizar el comportamiento pasado del candidato para predecir su futuro
comportamiento son:

• Elimina malentendidos acerca de las experiencias pasadas del candidato acertadas.

• Evita impresiones personales que afectan a la evaluación. Reduce la posibilidad de

que el candidato se sobrevalore.

CIERRE

El cierre de la entrevista puede contener estos pasos:

❖ Una pregunta que dé la impresión de terminar el proceso.

❖ Puede ser una pregunta de tipo: ¿Por qué considera usted que debe ser la persona
seleccionada para este cargo?

❖ Revisar nuestras notas.

❖ Hacer cualquier pregunta adicional que hayamos visto que necesitábamos hacer.

❖ Dejar que el candidato haga sus preguntas.

❖ Contestar las preguntas y proporcionar información acerca de la posición y la

organización.

❖ Explicar el siguiente paso en el proceso de selección.

❖ Agradecer al candidato por su disposición durante el proceso.

34 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]
DESPUES DE LA ENTREVISTA

Las instrucciones para después de la entrevista pueden incluir tareas tales como revisar la
información registrada, comprobar los ejemplos obtenidos con las preguntas conductuales
(puede que haya que transferir ejemplos citados con motivo de una competencia a otra
competencia), calificar los ejemplos conductuales (positivos y negativos) de modo que sirvan
para determinar el nivel del candidato en cada competencia.

ASSESSMENT CENTER

Tomado d: https://goo.gl/NdPWGi

La mayoría de los entrevistadores, en algún momento, se han sentido incómodos tomando

decisiones de contratación basados sólo en una entrevista. Les gustaría tener ocasión de ver
al candidato funcionar “en el puesto”. Con las simulaciones y las dinámicas de grupo se
puede predecir mejor cómo un candidato podría comportarse en el futuro. Las simulaciones
conductuales son ejercicios que provocan situaciones y retos que un candidato enfrentará en
el trabajo. Se han utilizado para tomar decisiones de selección y promoción, desde hace más

[ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES ] 35

 de cincuenta años, ya sea individualmente o como parte de assessment centers o centros de
evaluación.

La mayor dificultad estriba en que llevan mucho tiempo de administrar y evaluar y que los
evaluadores deben recibir entrenamiento para evaluar la información obtenida.

Algunos ejemplos de simulaciones son: ejercicio de toma de decisiones, simulación de una

llamada comercial, simulación de queja de un cliente, ejercicio de planificación, ejercicio de
relación interpersonal con un compañero, simulación de un problema con un subordinado.

Las simulaciones permiten observar al candidato realizando algunas actividades críticas del
puesto. Pueden ser especialmente útiles con candidatos que tienen poca experiencia directa,
por ejemplo recién graduados o personas que están cambiando de carrera profesional.

Proporcionan a los candidatos una oportunidad justa de demostrar sus habilidades y

competencias, más allá de las meras auto-descripciones de comportamiento, dadas en una
entrevista.

Otra herramienta que puede complementar información obtenida en entrevistas, aunque a

veces es utilizada como instrumento de preselección, es la dinámica de grupos.

Normalmente, se aplica a grupos de entre cinco y diez personas.

Pasos de una dinámica de grupos:

• Auto presentación de cada candidato.

• Intereses que tiene cada candidato.

• ¿Por qué se está iniciando un proceso de selección en nuestra empresa?.

• Explicación de la tarea.

• Se abre una discusión libre.

• La duración de la dinámica puede rondar entre los 45 y 60 minutos.

36 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]
La ventaja de las dinámicas es su metodología moderna y atractiva para candidatos y
coordinadores. Ahorro de tiempo: cuando se utiliza para preseleccionar se puede ver un
número significativo de candidatos, en el tiempo que dura una sola entrevista. Tal vez para
elegir a dos o tres (de diez por ejemplo) a los que se pasa a fase de entrevista.

Se establecen diferencias claras entre candidatos, lo que permite establecer contraste entre
ellos, incluso clasificaciones, así mismo se observan muchos aspectos, prácticamente desde
el momento en el que el candidato se presenta.

Es un proceso muy enriquecedor por la variedad de opiniones existentes, además no se

tensiona a los candidatos: son dinámicas muy abiertas y cuando los participantes están
metidos en la tarea del grupo suelen olvidarse de que están siendo observados.

El Assessment Center, es un evento de evaluación que puede combinar diferentes

situaciones para observación, incluyendo entrevistas, juegos de rol, dinámicas de grupo, test;
algunas de sus características generales son:

❖ En un Assessment Center se analizan las más diversas facetas de la persona, con el

objetivo de determinar sus posibilidades, no sólo para un puesto concreto sino para
su desarrollo dentro de la organización.

❖ El Assessment Center se utiliza en especial para procesos de selección interna, con

fines promocionales y para estudios de potencial de las personas en orden a planes de
carrera. Ocasionalmente se utiliza para seleccionar externamente ejecutivos de alto
nivel, para posiciones críticas.

❖ Los Assessment Center se basan en el mismo concepto de la “simulación” en la que

los candidatos se enfrentan con una serie de tareas cuyos principales ingredientes
están presentes en una situación normal de trabajo y tienen como objetivo la
evaluación de características de tipo psicológico y profesional.

[ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES ] 37

 GLOSARIO

ASSESSMENT CENTER: es un evento de evaluación que puede combinar diferentes

situaciones para observación, incluyendo entrevistas, juegos de rol, dinámicas de grupo, test.
COMPETENCIAS: son las características subyacentes de cada persona, que están
relacionadas con una correcta actuación en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la
motivación, en los rasgos de carácter, en el concepto de sí mismo, en actitudes o valores, en
una variedad de conocimientos, capacidades o conductas.
DISEÑO ORGANIZACIONAL: es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de
coordinación que faciliten la implementación de la estrategia, el flujo de procesos y el
relacionamiento entre las personas y la organización, con el fin de lograr productividad y
competitividad.

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL: es un conjunto de procedimientos orientado a atraer

candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de una
organización.

SELECCIÓN DE PERSONAL: es una actividad de comparación y elección de opción y decisión,

de filtro de entrada, de clasificación y, por consiguiente, restrictivo.

TALENTO HUMANO: no sólo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en

este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad:
conocimiento, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes,
habilidades, potencialidades y salud.

CONCLUSIONES

Utilizar las competencias como requerimientos críticos del puesto tiene varias ventajas:
centra a los seleccionadores en la información exacta que deben buscar, asegura que los
entrevistadores buscan toda la información importante y necesaria para tomar una decisión

38 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]
de contratación, evita que el rendimiento en una sola competencia influya excesivamente
sobre la decisión de contratación.

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