UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN

MAESTRIA EN CIENCIAS DE LA
ADMINISTRACIÓN
CON MENCION EN GERENCIA DEL ESTADO Y
ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Curso:
“Gerencia de Recursos
Humanos”

Mg. Pedro Leonell Prado Apaza

Integrantes:
Medina Chávez, Yuleyssi Isabel
Tejada Pinto, Karla Lucia
Tito Carpio, Karla Jania
Rojas Asto, Sandra Karina
Vilca Sánchez, Teresa

2019
 La verdadera motivación

viene del logro, desarrollo personal,

satisfacción en el trabajo y reconocimiento.

Frederick Herzberg.
 INTRODUCCIÓN

Las prácticas de la evaluación de desempeño no son recientes, desde que una persona
empleo a otra el trabajo de ésta fue evaluado. Los sistemas formales de evaluación
tampoco son recientes, en plena Edad Media ya se utilizaba un sistema para evaluar el
desempeño y el potencial de cada uno de los jesuitas que predicaba la religión por todo
el mundo. Mucho tiempo después, alrededor de 1842, el servicio público de Estados
Unidos implantó un sistema de informes anuales para evaluar el desempeño de sus
trabajadores. En 1880, el ejército estadounidense adoptó el mismo sistema y, en 1918,
la General Motors desarrolló un sistema para evaluar sus ejecutivos. Sin embargo, no
fue hasta después de la Segunda Guerra Mundial que los sistemas de evaluación del
desempeño empezaron a proliferar en las organizaciones.

La administración de recursos humanos está transitando hacia las sociedades del

conocimiento, la internacionalización, la globalización y la regionalización, factores cada
vez más presentes en las organizaciones. La dinámica de los recursos humanos ha
evolucionado para convertirse en el capital más valioso de todos: el capital humano.

El objetivo de este trabajo es desarrollar la “Evaluación de Desempeño”, como

herramienta organizacional, para lo cual se abordará desde un marco teórico los
distintos métodos de evaluación de desempeño, sus implicancias, beneficios y
desventajas, como así también los conceptos claves.

El principal interés es conocer sus bases, las ventajas que impone a los otros métodos
de evaluación y su relación e integración con el resto de los subsistemas de recursos
humanos.

La evaluación de desempeño es una técnica de apreciación del desenvolvimiento del

individuo en el cargo y su potencial de desarrollo, mediante la cual se pueden identificar
problemas de supervisión del recurso humano, de integración del trabajador a la
empresa o al cargo que ocupa actualmente, de la falta de aprovechamiento de
potenciales mayores que los exigidos para el cargo, de motivación, etc.
1. Visión General

1.1. Definición
La evaluación de desempeño es una apreciación sistemática del desempeño de
cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro. Toda evaluación
es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de
alguna persona. La evaluación de los individuos que desempeñan roles dentro
de una organización puede llevarse a cabo utilizando varios enfoques, que
reciben denominaciones como evaluación del desempeño, evaluación del
mérito, evaluación de los empleados, informes de progreso, evaluación de
eficiencia personal, etc. Chiavenato (1999).
Para Sastre y Aguilar (2003), "la evaluación del desempeño es aquel proceso
sistemático y estructurado, de seguimiento de la labor profesional del empleado,
para valorar su actuación y los resultados logrados en el desempeño de su
cargo".

1.2. Ventajas
Mejora el desempeño. Mediante la realimentación sobre el trabajo que se
realiza, el gerente y el especialista de personal llevan a cabo acciones
adecuadas para mejorar el rendimiento de cada integrante de la organización.
Políticas de compensación. Las evaluaciones del desempeño ayudan a las
personas que toman decisiones a determinar quiénes deben recibir qué tasas
de aumento. Muchas compañías conceden parte de sus incrementos
basándose en el mérito, que se determina por medio de evaluaciones del
desempeño.
Decisiones de ubicación. Las promociones, transferencias y separaciones se
basan por lo común en el desempeño anterior o en el previsto. Las promociones
son con frecuencia un reconocimiento del desempeño anterior.
Necesidades de capacitación y desarrollo. El desempeño insuficiente puede
indicar la necesidad de volver a capacitar al empleado. De manera similar, el
desempeño adecuado o superior puede indicar la presencia de un potencial
latente, que todavía no se ha aprovechado.
Planificación y desarrollo de la carrera profesional. La realimentación del
desempeño guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.
Imprecisión de la información. El desempeño insuficiente puede indicar que
existen errores en la información sobre análisis de puesto, los planes de
recursos humanos, o cualquier otro aspecto del sistema de información del
 departamento de recursos humanos. Al confiar en información que no es precisa
se pueden tomar decisiones inadecuadas de contratación, capacitación o
asesoría.
Errores en el diseño del puesto. El desempeño insuficiente puede indicar errores
en la concepción del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar éstos.
Desafíos externos. En ocasiones, el desempeño se ve influido por factores
externos, como la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos factores aparecen
como resultado de la evaluación del desempeño, es factible que el
departamento de personal pueda prestar ayuda.

1.3. Beneficios
Para el trabajador
 Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más
valora.
 Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y
asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.
 Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para
mejorar su desempeño y las que el evaluado deberá tomar por iniciativa
propia.
 Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su
autodesarrollo y auto-control.
 Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes
para motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de
la empresa.

Para el Jefe
 Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados,
teniendo como base variables y factores de evaluación y principalmente,
contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.
 Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.
 Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles
comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema
objetivo y la forma como se está desarrollando éste.
 Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad
de manera que funcione como un engranaje.

Para la Empresa:
  Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo
plazo y definir la contribución de cada individuo.
 Puede identificar a los individuos que requieran
 perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, seleccionar a los
que tienen condiciones de promoción o transferencias.
 Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo
oportunidades a los individuos, estimular la productividad y mejorar las
relaciones humanas en el trabajo.
 Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de
ellos.

1.4. Elementos

El departamento de Recursos Humanos diseña las evaluaciones del

desempeño para los empleados de todos los departamentos, pero quien aplica
la evaluación en la mayoría de los casos es el supervisor que corresponda.

Esta centralización obedece a la necesidad de uniformar el procedimiento. La

uniformidad en el diseño y la práctica facilita la comparación de los resultados
entre grupos similares de empleados.
1.5. Parámetros
La evaluación del desempeño requiere parámetros de desempeño que
constituyen los estándares o mediciones que permite tomar decisiones más
objetivas, los cuales deben guardar relación estrecha con los resultados que se
desean en cada puesto y se obtienen en forma directa del análisis de puestos.
1.6. Medición
La evaluación del desempeño también dispone de medición de desempeño, que
son los sistemas de calificación de cada valor. La diferencia entre parámetro y
medición de desempeño es que los parámetros de la labor, corresponden al
conjunto de las labores y resultados que se esperan de un operario
especializado en el campo, mientras que la medición de su desempeño se logra
al comparar los resultados individuales con los establecidos para la actividad.

4. PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN1

1 ERNST & YOUNG Consultores, Manual del Director de Recursos Humanos, Evaluación del
En el proceso de implantación de un sistema de evaluación de desempeño, existen
cuatro fases. A continuación se detalla cada una de ellas.
4.1. Fase del diseño
En esta primera fase, se definen:
a) Objetivos
Los objetivos de progreso, se consiguen gracias a que a través del sistema de
evaluación del desempeño se pueden identificar necesidades de mejora y
facilitar información al evaluado sobre lo que se espera de él. Los objetivos de
apoyo, se alcanzan ya que la evaluación se convierte en un mecanismo de
motivación además de facilitar la comunicación entre evaluador y evaluado. Por
último, objetivos de supervisión, ya que la información que este sistema
proporciona recibe un uso activo en la planificación y gestión de los recursos
humanos de la empresa.
b) Los destinatarios e implicados en el sistema
Se define en primer lugar a quién se va a evaluar, puede ser a todo el personal
o a una parte, y luego quién es el responsable de realizar las evaluaciones, ya
sea desde el punto técnico y operativo.
c) Enfoque, criterios, método y cuestionario
Determinar el enfoque, los criterios, el método y el cuestionario a través de los
cuales se va a realizar de la evaluación del desempeño, estos permitirán la
consecución de los objetivos establecidos para el sistema de evaluación de
desempeño.
4.2. Fase de implantación
Con el objetivo de asegurar una correcta implementación del sistema, en esta fase se
determinan aspectos tales como el plan de comunicación a los implicados y el diseño
del programa de capacitación para facilitar la tarea de los evaluadores, constituyendo
las bases para el éxito del programa de evaluación de desempeño.
4.3. Fase de la aplicación
La clave de esta fase es la entrevista de evaluación. Para obtener el máximo provecho
del sistema no deben descuidarse los aspectos logísticos del proceso, tales como el
envío de cuestionarios, convocatorias, comunicación de fechas, etc.
4.4. Fase de desarrollo
El objetivo de esta fase es el mantenimiento y actualización del sistema para que se
mantenga fiel a los objetivos definidos por la organización, como así también, la
introducción de mejoras a través del aporte de los involucrados en el proceso. Esto se

Desempeño, pág. 8.
realiza a través de mecanismos de control o seguimiento oportunos aplicados por los
responsables del sistema, permitiendo mantener su credibilidad y utilidad.

5. HERRAMIENTAS APLICATIVAS DE LA EVALUACION DE DESEMPEÑO

5.1. Métodos de Evaluación

5.1.1. Métodos de Evaluación con base en pasado2

La importancia de la evaluación del desempeño ha conducido a la creación de muchos

métodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo su trabajo, basándose
en los resultados que ha logrado antes de la evaluación. La mayor parte de estas
técnicas constituye un esfuerzo por reducir los inconvenientes que se identifican en otros
enfoques. Ninguna técnica es perfecta; cada una posee ventajas y desventajas.

Los métodos de evaluación con base en el desempeño pasado tienen la ventaja de

versar sobre algo que ya ocurrió y que en consecuencia puede, hasta cierto punto, ser
medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo ya ocurrido. Sin
embargo, cuando reciben realimentación sobre su desempeño los empleados pueden
saber si sus esfuerzos están dirigidos hacia la meta adecuada y modificar su conducta,
si es necesario. Las técnicas de evaluación del desempeño de uso más común son:

5.1.1.1. Escalas de puntuación

Posiblemente el método más antiguo y de uso más común en la evaluación del

desempeño sea la utilización de escalas de puntuación, en el que el evaluador debe
conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala
que vaya de bajo a alto. La figura ilustra este método con base en las opiniones de la
persona que confiere la calificación. En muchos casos, varios aspectos pueden resultar
irrelevantes para el puesto. Se acostumbra conceder valores numéricos a cada punto,
a fin de permitir la obtención de varios cómputos. Algunas empresas acostumbran
vincular la puntuación obtenida a los incrementos salariales; a un total de 100 puntos,
por ejemplo, corresponde 100% del incremento potencial, a 90 puntos un incremento de
90%, y así sucesivamente.

2
WILLIAM B. WERTHER & KEITH DAVIS, Administración de Recursos humanos, El capital
humano de las empresas
5.1.1.2. Listas de verificación

El método de evaluación del desempeño llamado lista de verificación requiere que la

persona que otorga la calificación seleccione oraciones que describan el desempeño
del empleado y sus características. También en este caso, el evaluador suele ser el
supervisor inmediato. Independientemente de la opinión del supervisor (y a veces sin su
conocimiento), el departamento de capital humano asigna puntuaciones a los diferentes
puntos de lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado
recibe el nombre de lista de verificación con valores, éstos permiten la cuantificación
para obtener puntuaciones totales. La figura muestra una sección de una lista de
verificación con valores. El valor concedido a cada aspecto se encuentra entre
paréntesis, para indicar que comúnmente se omiten en el formulario que utiliza el
evaluador directo. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a
proporcionar una descripción precisa del desempeño del empleado. A pesar de que este
método es práctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carácter general reduce
el grado de relación que guarda con el puesto específico.
5.1.1.3. Método de selección forzada

El método de selección forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase más

descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra.
Con frecuencia, ambas expresiones son de carácter positivo, o ambas son de carácter
negativo. Por ejemplo,

En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de

grupos de tres y hasta de cuatro frases. Independientemente de las variantes
ocasionales, los especialistas en administración de capital humano agrupan los puntos
en categorías determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el
desempeño, las relaciones interpersonales y así sucesivamente. El grado de efectividad
del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el número
de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados
pueden ilustrar las áreas que necesitan mejoramiento.
5.1.1.4. Método de registro de acontecimientos notables

El método de registro de acontecimientos notables requiere que el evaluador lleve una

bitácora en su computadora personal. En este documento, el evaluador consigna las
acciones más destacadas —positivas o negativas— que lleva a cabo el evaluado.
Estos acontecimientos tienen dos características: la primera es que se refieren
exclusivamente al periodo relevante a la evaluación; por ejemplo, de enero a junio. De
este modo, si el empleado había llevado a cabo en el pasado acciones notables, tanto
en sentido negativo como en sentido positivo, se evita una evaluación subjetiva. La
segunda es que se registran sólo las acciones directamente imputables al empleado;
las que escapan a su control se registran solamente para explicar las acciones que lleva
a cabo el evaluado. Por supuesto, decidir exactamente qué se encuentra bajo el control
del empleado y qué no puede constituir un delicado punto en este método de evaluación.
Algunos supervisores empiezan registrando los incidentes con lujo de detalles, pero
después permiten que decaiga el nivel de su registro, y cerca de la fecha de la
evaluación añaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, el efecto de distorsión
que ejercen los acontecimientos recientes se presenta y es posible que el empleado
concluya que el supervisor sólo está aportando elementos para defender una opinión
que realmente es subjetiva.

5.1.1.5. Escalas de calificación conductual

Las escalas de calificación conductual utilizan el sistema de comparación del

desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. El
objetivo de este método es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad.

A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas

de los diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan
parámetros objetivos que permiten medir el desempeño.
5.1.1.6. Métodos de verificación en el campo

Siempre que se emplean mediciones subjetivas del desempeño, las diferencias en las
opiniones de los evaluadores pueden conducir a distorsiones. A fin de permitir mayor
estandarización en las evaluaciones, algunas compañías emplean el método de las
verificaciones de campo. En él, un representante calificado del departamento de capital
humano participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El
representante del departamento de capital humano solicita información sobre el
desempeño del empleado al supervisor inmediato. A continuación, el experto prepara
una evaluación que se basa en esa información y que envía al supervisor para que la
verifique, canalice y discuta, primero con el experto de administración de capital humano
y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de capital
humano, quien registra las puntuaciones y conclusiones en los formularios que la
empresa destina al efecto.
La participación de un profesional calificado permite que aumenten la confiabilidad y la
comparabilidad, pero es probable que el aumento resultante en el costo haga que este
método sea caro y poco práctico en muchas compañías.

3.1.2. Métodos de evaluación con base en el desempeño futuro

Los métodos de valuación basados en el desempeño a futuro se centran en el
desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el
establecimiento de objetivos de desempeño. Pueden considerarse seis técnicas
básicas:
• Autoevaluaciones
• Administración por objetivos
• Evaluaciones psicológicas
• Métodos de los centros de evaluación
• Método de escalas gráficas o por conceptos
• Sistema de evaluación de 360°
3.1.2.1. Autoevaluaciones
Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación puede constituir una técnica de
evaluación muy útil, en los casos en que el objetivo sea alentar el desarrollo individual.
Cuando los empleados se autoevalúan, es mucho menos probable que se presenten
actitudes defensivas, lo cual es un factor que alienta el desarrollo individual. En
circunstancias en que las autoevaluaciones se utilizan para determinar las áreas que
necesitan mejorarse, esta técnica puede resultar de gran utilidad para la determinación
de objetivos personales a futuro.
Sin embargo, el aspecto más importante de las autoevaluaciones radica en la
participación del empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento.
Este procedimiento no sólo permite que los empleados participen en el proceso de
autodesarrollo, sino que también proporciona al supervisor realimentación de primera
calidad respecto a lo que debe hacerse para eliminar obstáculos y alcanzar el logro de
los niveles de desempeño requeridos por el puesto.
3.1.2.2. Administración por objetivos
La técnica de la administración por objetivos consiste en el establecimiento de objetivos
a partir de la alta gerencia y hacia los niveles inferiores de la organización. Tanto el
supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño
deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que
sean mensurables. Si se cumplen ambas condiciones, los empleados se encuentran en
posición de estar más motivados para lograr sus objetivos, por haber participado en su
formulación. Además de medir su progreso, los empleados pueden efectuar ajustes
periódicos con el fin de lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es
necesario que el empleado reciba realimentación periódica.
Los pasos de la administración por objetivos son:
1. Definición de los objetivos, primero los objetivos generales de la organización y luego
la definición por departamentos y empleados.
2. Planeación y jerarquización de actividades que lleven a alcanzar los objetivos.
3. Evaluación periódica (puede ser trimestral o semestral) para realizar ajustes en la
ejecución de los planes.
4. Evaluación de resultados y toma de decisiones. En la práctica, algunos programas de
administración por objetivos han enfrentado dificultades, ya sea porque los objetivos son
excesivamente ambiciosos; o bien, se quedan cortos.
En estos casos, los empleados se consideran tratados con injusticia, o se olvidan o
posponen determinadas áreas. Por ejemplo, los empleados pueden determinar
objetivos que sean cuantitativamente mensurables, excluyendo otros de evaluación
subjetiva, pero de igual importancia. El caso clásico para ilustrar esta dificultad es la
cantidad de labores realizadas comparada con su calidad. Es probable que los objetivos
se centren exclusivamente en la cantidad, porque la calidad resulta más difícil de medir.
Por otra parte, cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por
valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que no hay factores
de distorsión que puedan afectar la evaluación que efectúa el supervisor.
3.1.2.3. Evaluaciones psicológicas
Algunas organizaciones utilizan los servicios de planta de psicólogos profesionales.
Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial consiste en
la evaluación del potencial del individuo y no en la determinación de su desempeño
anterior. La evaluación consiste en entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos,
pláticas con los supervisores y una verificación de otras evaluaciones. El psicólogo
prepara a continuación una evaluación de las características intelectuales, emocionales,
de motivación y otras más, que pueden permitir la predicción del desempeño futuro. El
trabajo del psicólogo puede versar sobre un aspecto específico (como la idoneidad del
candidato para una vacante determinada), o también ser una evaluación global del
potencial del individuo a futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden tomar
decisiones de ubicación y desarrollo que conforman la carrera profesional del empleado.
Debido a que este procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a
gerentes jóvenes y brillantes, de quienes se estima que poseen gran potencial de
ascenso dentro de la organización. Ya que la calidad de estas estimaciones depende
en gran medida de la habilidad y el grado de calificación del psicólogo, algunos
empleados tienden a objetar este tipo de evaluación.
3.1.2.4.Centros de evaluación
La utilización de centros de evaluación constituye otro método para la evaluación del
potencial a futuro Los centros constituyen una forma estandarizada de evaluar a los
empleados, que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. Esta
técnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran
potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se envía a un centro especializado a
los empleados con potencial y se les somete a una evaluación individual. A continuación
se selecciona a un grupo especialmente idóneo para someterlo a entrevistas en
profundidad, exámenes psicológicos, estudiar los antecedentes personales, hacer que
participen en varias mesas redondas y ejercicios de simulación de condiciones reales
de trabajo, actividades todas en las que van siendo calificados por un grupo de
evaluadores. Las experiencias de simulación de condiciones de las labores de la vida
real generalmente incluyen ejercicios de toma de decisiones, juegos de negocios
basados en computadoras y otras actividades que permiten medir el desempeño
potencial en forma realista. Los veredictos de los diferentes evaluadores se promedian
para obtener resultados tan objetivos como sea posible.
Este enfoque es costoso en términos de tiempo y dinero. Requiere la existencia de una
instalación especializada, así como la presencia de varios evaluadores de muy alto nivel,
que son auxiliados por psicólogos y otro personal especializado. La utilización de estos
centros, sin embargo, se hace cada vez más común, sobre todo en el caso de
organizaciones grandes que se encuentran en el proceso de formar directivos de alto
nivel. Los resultados pueden ser sumamente útiles para ayudar al proceso de desarrollo
gerencial y las decisiones de ubicación. A partir de las puntuaciones otorgadas a cada
empleado se prepara un informe sobre cada participante. Esta información se suministra
al sistema de información para la administración de capital humano, con el objetivo de
apoyar la planeación de los recursos humanos, particularmente en el aspecto de
desarrollo de sustitutos potenciales. Varios especialistas consideran que este sistema
obtiene resultados precisos hasta en 75% de los casos.
A fin de reducir el alto nivel de gastos, algunas compañías utilizan un sistema de
“evaluaciones retornables”. Cada empleado recibe una batería completa de exámenes,
ejercicios y solicitudes de informes, que devuelve al grupo de evaluadores. Esta variante
reduce mucho el nivel de costos, y elimina la necesidad de trasladarse a instalaciones
especiales.
3.1.2.5. Escala de gráficas o por conceptos

Es sin duda el más utilizado y divulgado método de evaluación del desempeño.

Aparentemente es el método más simple, pero su aplicación exige múltiples cuidados
con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podrían causar
interferencias considerables.

El método de escala gráfica evalúa el desempeño de los integrantes mediante factores

de evaluación previamente definidos y graduados. Los factores de evaluación son las
cualidades valiosas que debe poseer el integrante y que se desean evaluar. Se definen
simple y objetivamente para evitar distorsiones. En este método se utiliza un formulario
de doble entrada que contiene filas horizontales y columnas verticales. Las columnas
horizontales representan los factores de evaluación de desempeño, en tanto que las
verticales representan los grados de variación de los factores. Los resultados consisten
en expresiones numéricas que se obtienen mediante la aplicación de procedimientos
matemáticos y estadísticos para corregir las distorsiones personales introducidas por
los evaluadores.
Existen tres tipos:
a) Escalas gráficas continuas: en este tipo de escala sólo están definidos los extremos.
La evaluación del desempeño puede estar situada en cualquier punto de la línea que
los une. Se determina un límite mínimo y un límite máximo de variación del factor de
evaluación.
b) Escalas gráficas semicontinuas: consiste en una escala igual a la anterior, pero que
incluye puntos intermedios definidos entre los extremos (límite mínimo y límite máximo)
para facilitar la evaluación.
c) Escalas gráficas discontinuas: en esta variante, las posiciones de los marcadores ya
están fijadas y descritas con anterioridad, y el evaluador sólo debe seleccionar una de
ellas para evaluar el desempeño del empleado. Entre las ventajas de este sistema se
cuentan que es de fácil comprensión y de aplicación sencilla, que los evaluadores
requieren escasa capacitación y que puede ser aplicado a grandes cantidades de
personas. Sus desventajas son las distorsiones involuntarias, la realimentación se ve
menoscabada, el empleado tiene poca oportunidad de mejorar aspectos deficientes o
de reforzarlos, su aplicación tiende a ser rutinaria, y generaliza los resultados de las
evaluaciones.

Ventajas del método de escalas gráficas

 Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil

compresión y de aplicación simple.
 Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación,
es decir, de las características de desempeño más destacadas por la
empresa y la situación de cada empleado ante ellas.
 Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo
simplifica enormemente.

Desventajas del método de escalas gráficas

 No permite al evaluador tener mucha flexibilidad, y por ello debe ajustarse

al instrumento y no éste a las características del evaluado.
 Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores,
quienes tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinados
para todos los factores de evaluación. Cada persona percibe e interpreta
las situaciones según su “campo psicológico”. Tal interferencia subjetiva
y personal de orden emocional y psicológico lleva a algunos evaluadores
al efecto de estereotipación. Este efecto hace que los evaluadores
consideren a un empleado como óptimo o excelente en todos los factores.
Este mismo efecto es el que lleva a un evaluador muy exigente a
considerar a todos sus subordinados como mediocres o débiles en todos
los aspectos.
 Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
 Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir
distorsiones e influencia personal de los evaluadores; tiende a presentar
resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.
3.1.2.6. Evaluación 360°
En este sistema de evaluación del desempeño y los resultados participan las personas
que tienen contacto de trabajo con el evaluado, incluyendo los compañeros de trabajo,
además del supervisor. Su gran ventaja estriba en que permite la creación de planes
individuales de desarrollo, porque identifica claramente las áreas en que el individuo —
o el grupo— necesitan crecer y afianzarse. El sistema 360° se empezó a utilizar a
mediados de la década de 1980, principalmente para evaluar las competencias de
ejecutivos de alto nivel. Su importancia radica en el rompimiento del paradigma de que
“el supervisor es la única persona que puede evaluar las competencias de sus
subordinados” ya que se toma en cuenta la opinión de otras personas con las que
interactúan con el empleado, como sus pares, sus subordinados, sus clientes internos
y proveedores. El objetivo es la creación de una herramienta objetiva que permita al
superior y a sus colaboradores combinar los objetivos institucionales con los personales,
llevando al progreso y enriquecimiento del empleado en el proceso, mediante la creación
de planes individuales de desarrollo. (Esta herramienta se puede administrar desde un
sitio de Internet, lo cual permite obtener la información y manejar resultados de forma
más eficiente.)
El método 360° es una manera sistematizada de obtener opiniones de diferentes
personas respecto al desempeño de un individuo en particular, de un departamento o
de toda una organización. Esta característica permite que el método se utilice de muy
diferentes maneras para mejorar el desempeño individual o del grupo, maximizando los
resultados integrales de la empresa. El método deriva su nombre del hecho de cubrir
los 360° grados del compás, que simbólicamente representan todas las vinculaciones
relevantes de una persona con su entorno laboral. Se usa también para que los
empleados proporcionen realimentación al jefe o supervisor, sobre su desempeño como
dirigente. Asimismo, el factor humano busca obtener una abierta y propositiva
realimentación sobre su desempeño laboral, y a su vez tienen la oportunidad de externar
su percepción sobre el desempeño de los demás. Una ventaja adicional es que el
proceso evita generar algún tipo de diferencia o fricciones que puedan dificultar las
actividades e interacciones futuras.
El modelo de evaluación 360° propicia el establecimiento de políticas más claras de
reclutamiento interno, basado en los resultados de evaluación, lo que permite:
1. Asegurar que el candidato sea el adecuado para el puesto solicitado.
2. Define los planes de capacitación y desarrollo de las personas con base en los
resultados individuales y grupales en el puesto. De la misma manera, contribuye al
desarrollo de la carrera profesional.
3. Identifica con mayor facilidad a las personas exitosas y con potencial, lo cual a su
vez es esencial para reforzar, reconocer y estimular los resultados de este grupo.
4. Permite una evaluación sistemática del desempeño, porque proporciona
realimentación proveniente de varias fuentes o perspectivas.
5. Proporciona información objetiva y cuantificada respecto de áreas clave del
desempeño “difíciles de medir” como el liderazgo, comunicación, trabajo en equipo,
administración del tiempo, solución de problemas, habilidad para desarrollar a otros,
etcétera.
Se puede evaluar el nivel de competencias desde dos perspectivas:
- Una primera perspectiva consiste en evaluar las características o competencias que el
individuo ya posee y que están relacionadas con el puesto.
- Una segunda consiste en evaluar las competencias que son necesarias para el buen
desempeño de un puesto, y a continuación proceder a comprobar si el individuo las
posee. Lograr una cobertura de 360° es sin duda una meta valiosa, pero el profesional
de la administración del capital humano no se detiene ahí, e intenta lograr una cobertura
de 720°, o sea, alcanzar a cubrir dos expresiones o vueltas del compás. La segunda
vuelta se logra mediante un proceso intensivo de realimentación honesta y confiable,
que permita al evaluado revisar todos los parámetros laborales que necesita mejorar.
Aunque sea de alta calidad, la realimentación a la que no se le da seguimiento equivale
a que el proceso constituya una pérdida de tiempo. Un seguimiento con la frecuencia
apropiada hace hincapié en que la evaluación del desempeño es importante, y que el
comportamiento es de importancia definitiva. Antes de empezar un proceso de
realimentación de 360°, hay que tomar la decisión de darle continuidad a las
evaluaciones, informando al empleado de lo que ocurre en el curso del proceso, y sobre
todo proporcionándole resultados tangibles y confiables. Resumiendo, cuando la
organización decide proceder a la creación de planes individuales de desarrollo, el
proceso puede requerir el diseño e implantación de la evaluación de 360°. A su vez,
esto requiere la realización de sesiones de orientación para la evaluación, la evaluación
en sí misma, la calificación de la encuesta y la elaboración de los reportes de
realimentación. La retroalimentación requiere proceder a la conducción de sesiones
para facilitar la interpretación de la información que se va a hacer llegar a cada
participante.
3.2. Métodos de medición del desempeño.
Existen varios métodos para la evaluación del rendimiento laboral, para la elaboración
del trabajo se han considerado los 3 principales Métodos de medición del desempeño:
• Método de elección forzada.
• Método de investigación de campo.
• Método de incidentes críticos.

3.2.1. Método de elección forzada

Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de
determinadas alternativas de tipos de desempeño individual. El evaluador debe escoger
forzosamente entre las frases solo una o las dos que más se aplican al desempeño del
empleado evaluado. Esto explica la denominación de “elección forzosa”.
La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de
composición:

Se Forman de dos frases de significado positivo y dos de significado.

Se forman bloque de sólo cuatro frases de significado positivo.

En el formulario con bloques de significados positivo y negativo, el supervisor o el

evaluador están en condiciones de percibir y localizar las frases que posiblemente
suman puntos, pudiendo así, con cierta argucia, distorsionar el resultado de la
evaluación. Sin embargo, en el formulario con bloques de significado solamente positivo,
la presencia de frases con un único sentido positivo dificulta mucho la evaluación
dirigida, llevando al supervisor o al evaluador a reflejar y a ponderar sobre cada bloque
y escoger las frases más descriptivas del efectivo desempeño del evaluado. Así se
evitan las influencias personales comunes de todo proceso de evaluación personal.

Ventajas del método de elección forzada

 Proporciona resultados exentos de influencias subjetivas y personales, por

cuanto elimina el efecto de generalización.
 Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los
evaluadores.

Desventajas del método de elección forzada

 Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento

muy cuidadoso y demorado;
 Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta resultados
globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar mayor
información;
 Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una
contemplación de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento
potencial de desarrollo, etc.;
 Deja al evaluador sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto
a sus subordinados.

3.2.2. Método de incidentes críticos

Es desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación con el superior

inmediato, mediante el cual se verifica y evalúa el desempeño de sus subordinados,
determinándose las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, por medio del
análisis de hechos y situaciones. Es un método de evaluación más amplio que permite
además de un diagnóstico del desempeño del empleado, la posibilidad de planear junto
con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.

El especialista en evaluación del desempeño hace una entrevista de evaluación con

cada jefe, cumpliendo aproximadamente el siguiente itinerario.

 Evaluación inicial: el desempeño de cada funcionario se evalúa inicialmente en

uno de los tres aspectos siguientes:
 Desempeño más satisfactorio (+) Desempeño satisfactorio (±) Desempeño
menos satisfactorio(-)
 Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial del desempeño de
cada funcionario, ese desempeño pasa a ser evaluado con mayor profundidad a
través de preguntas de especialista al jefe.
 Planeamiento: una vez analizado el desempeño se elabora un plan de acción,
que pueda implicar:
 Consejería al funcionario; Readaptación del funcionario; Entrenamiento;
Desvinculación y sustitución; Promoción a otro cargo;
 Mantenimiento en el cargo actual.
 seguimiento: se trata de una verificación o comprobación del desempeño de
cada funcionario.

Ventajas del método de investigación de campo

  Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada
funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de
problemas;
 permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar
mejoramiento del desempeño;
 permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan carreras y demás áreas de
actuación de la ARH;
 Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de
personal;
 Es el método más completo de evaluación.

Desventajas del método de investigación de campo

 Tiene elevado costo operacional, por la actuación de un especialista en

evaluación;
 Hay retardo en el procesamiento por causa de la entrevista uno a uno con
respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor.

3.2.3. Método de incidentes críticos.

Se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas
características extremas capaces de conducir a resultados positivos o negativos. En
consecuencia, el método no se preocupa por las características normales. Se trata de
una técnica en que el supervisor inmediato observa y registra los hechos
excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos con respecto al
desempeño de sus subordinados.

Ventajas de incidentes críticos

 Fácil de utilizar
 Evalúa el desempeño excepcionalmente bueno excepcionalmente malo.
 Destaca los aspectos excepcionales del desempeño.
Desventajas de incidentes críticos

 No se ocupa de los aspectos normales del desempeño.

 Falla por fijarse en pocos aspectos del desempeño de ahí su carácter
tendencioso y su parcialidad.

SESGO EN LA EVALUCION POR DESEMPEÑO:

DEFINICION DE SESGO

Los sesgos cognitivos (también llamados prejuicios cognitivos) son unos efectos
psicológicos que causan una alteración en el procesamiento de la información captada
por nuestros sentidos, lo que genera una distorsión, juicio errado, interpretación
incoherente o ilógica sobre el fundamento de la información de que disponemos.
 1. Efecto halo: Se producen cuando los superiores que tienen que evaluar a los
empleados se dejan influencias por una característica buena, evaluando de
forma parecida al resto de competencias.
2. Efecto eco: Es lo opuesto al efecto halo, se produce cuando una mala
calificación en un área afecta a las calificaciones de otras áreas.
3. Error de lenidad: Sucede cuando el gerente para evitar conflictos con los
empleados califica a todos por encima de la calificación que deberían tener.
4. Error de severidad o blandura: Se da cuando la forma de calificar de la persona
que se encarga de ello es más severa o blanda, tendera a calificar a todos los
trabajadores con puntuaciones bajas o altas.
5. Sesgo de Tendencia Central: Se da cuando se tiende a puntuar a los
empleados con valores medios aunque el rendimiento varié.
6. Efecto de contraste: Consiste en que la calificación de un empleado puede
quedar afectada por la evaluación de otro, es decir, si se le compara con un
empleado poco convincente, el empleado medio destacara, mientras si es
comparada con uno destacado el medio rendirá muy poco.
7. Efecto de contagio: Se produce cuando las evaluaciones anteriores influyen en
las actuales hayan sido buenas o malas.
8. Error de Semejanza: Se da cuando la persona que evalúa califica más
positivamente a personas que ve semejantes a él.
9. Influencias de las simpatías: Es cuando la evaluación se centra en la persona
y no en su trabajo. Van a evaluarlo según su aprecio o rechazo hacia esta.
10. Estados de Ánimos: Se produce cuando el estado de ánimo del evaluador en
ese momento no es el adecuado, las calificaciones pueden verse afectadas.
11. Complejidad: Se da cuando el método utilizado para la evaluación no es el más
simple posible, ya que pueden presentarse problemas por errores de la
interpretación si es muy complejo.

4.3 DESAFÍOS

Es evidente que, existen una serie de desafíos a los que se enfrentan los evaluadores
al momento de ejecutar los sistemas de evaluación del desempeño de la organización,
por lo que estos deben de partir de bases objetivas de medición de labores y resultados.
Puesto que sería inaceptable introducir elementos en el sistema que no resulten
transparentes para los auditores internos o externos, o para los observadores
independientes, ni justificar las decisiones únicamente en “la experiencia”, “el sexto
sentido” o “el buen ojo” del evaluador.
Y es que las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de
la calificación, que suelen ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra
conservar su imparcialidad en varios aspectos, entre los cuales se cuentan3:

• Elementos subjetivos

• Permisividad e inflexibilidad

• Elementos culturales

• Prejuicios personales

4.3.1 Elementos subjetivos

Cuando el evaluador permite que sus percepciones y opiniones personales sobre el

evaluado interfieran en su juicio pueden introducirse elementos que distorsionan todo el
proceso posterior. Éstos pueden ser favorables o desfavorables al empleado.

Cuando el evaluador sostiene a priori una opinión personal anterior a la evaluación,

basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.

4.3.2 Permisividad e inflexibilidad

Con frecuencia, determinados factores psicológicos pueden interferir en la objetividad

de un proceso de evaluación. Por ejemplo, algunos evaluadores son movidos por el
deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad, o de imponer un grado alto de
respeto y distancia. Debido a estos factores pueden adoptar actitudes sistemáticamente
benévolas o estrictas. El peligro de ambas distorsiones aumenta cuando los estándares
de desempeño son vagos y mal delineados.

4.3.3 Elementos culturales

Inevitablemente, todos los seres humanos juzgamos las situaciones que se nos
presentan desde cierta perspectiva cultural. Cuando se presenta la necesidad de
evaluar a personas de otros grupos culturales (y este tipo de situación se ha
incrementado muchísimo en nuestro siglo, dada la movilidad geográfica de grandes
grupos de trabajadores), es probable —en ocasiones casi inevitable— que los
evaluadores tiendan a aplicar las normas específicas de su propia cultura.

Todo ser humano pertenece a un grupo cultural determinado. En la mayoría de los

casos, el miembro de determinado grupo tiende a pensar que las prácticas, creencias,
tradiciones, alimentos, etc., de su propia comunidad son las mejores y que las de otras

3Werther, W. y Davis K. (2008, Sexta Edición). Administración de Recursos Humanos, El Capital Humano de las
Empresas. México, McGraw-Hill Interamericana Editores S.A., pág. 311-313.
comunidades “son atrasadas”, “excesivamente ruidosas” o incluso “peligrosas”. Este
fenómeno de considerar que la cultura propia es la mejor recibe el nombre de
“etnocentrismo”, y se puede definir como la tendencia a considerar que los propios
valores son siempre los más deseables.

Cuando se pide a un evaluador que estime el desempeño de personas provenientes de

otras culturas, es probable que surjan diferencias y roces, a menos que el evaluador
esté consciente sobre la posibilidad de estar emitiendo juicios influidos por su propio
etnocentrismo.

4.4 ACCIONES QUE REDUCEN LOS SESGOS

a) Que, cada dimensión del desempeño a evaluar se ocupe de una única actividad
de trabajo, en lugar de un grupo de actividades.
b) El evaluador puede observar la conducta del sujeto evaluado de forma regular
mientras se hace el trabajo, para lo cual llevará un registro cuidadoso se sus
actividades
c) El evaluador no tiene que evaluar a grandes grupos de empleados
d) Se adiestra a los evaluadores para evitar errores de lenidad, severidad, efecto
halo, tendencia central y recencia de acontecimientos
e) El adestramiento adecuado de los evaluadores en los procesos básicos de la
evaluación de desempeño4
f) Capacitación, realimentación y una selección adecuada de técnicas de
evaluación.
g) La capacitación de los evaluadores puede incluir tres pasos: 1) Explicar la
naturaleza de las fuentes de distorsión; 2) Resaltar la necesidad de imparcialidad
y objetividad, y, 3) Permitir a los evaluadores que practiquen antes de efectuar
las evaluaciones del personal a su cargo. 5

Conclusión

Ningún método es perfecto casa uno posee ventajas y desventajas, pero podría decirse
que los métodos con base en el pasado, sobre algo que ya ocurrió, sin embargo, la
desventaja radica en que no se puede cambiar lo ya ocurrido; la evaluación de

4
Vázquez, G. Sesgos y obstáculos en la Evaluación de Rendimiento. https://prezi.com/3nr26hsyimiq/sesgos-y-
obstaculos-en-la-evaluacion-del-rendimiento/
5
Werther, W. y Davis K. (2008, Sexta Edición). Administración de Recursos Humanos, El Capital Humano de las
Empresas. México, McGraw-Hill Interamericana Editores S.A., pág. 313.
desempeño es una herramienta fundamental para el desarrollo de los recursos humanos
de una organización permitiendo identificar el nivel de desempeño actual del trabajador
y su nivel de contribución al logro de objetivos y metas.

Bibliografía

ERNST & YOUNG Consultores, Manual del Director de Recursos Humanos, Evaluación
del
Desempeño.

WILLIAM B. WERTHER & KEITH DAVIS, Administración de Recursos humanos, El

capital humano de las empresas