¿En qué consiste?

………………………………………………………………………3

La motivación externa …………………………………………………………………..4

La motivación interna ……………………………………………………………………5

Dirección de la motivación ……………………………………………………………...7

Automotivarse ……………………………………………………………………………9

Equipos efectivos que funcionan ……………………………………………………..13

Resumen ………………………………………………………………………………..17

Bibliografía ……………………………………………………………………………...19
OBJETIVO:

• Objetivo 1: Conocer las habilidades necesarias para ejercer el liderazgo de

los equipos de acuerdo a su grado de desarrollo y a sus necesidades de
motivación.
• Objetivo 2: Tener herramientas para saber cómo motivar y conseguir la
participación de las personas en los equipos.
• Objetivo 3: Sentar las bases para crear y participar en una cultura de trabajo
en equipo.
• Objetivo 4: Caer en la cuenta de los distintos tipos de comportamiento, roles,
etc. y su contribución a la eficacia del equipo.

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¿EN QUÉ CONSISTE?

La motivación es un impulso interior, que inicia y sostiene cualquier actividad,

dirigiéndola al logro de un objetivo determinado.
Personal y rendimiento son dos pilares fundamentales en las empresas. La
Dirección debe establecer un acercamiento adecuado y de forma complementaria
a ambos factores, aunque en muchas ocasiones surgen conflictos debido a las
disparidades existentes entre ellos.
La Dirección tiende a maximizar la eficacia y productividad del individuo, y éste, a
su vez, centra su esfuerzo en sus propias consideraciones personales. Para que la
motivación del personal tenga éxito, intereses personales y empresariales deberán,
necesariamente, coincidir.
Si una persona no está interesada en una idea, tarea u objeto, lo rechazará
automáticamente. Actuará de la misma forma ante una función que no le atrae, es
decir, actuará con desgana y no le dedicará toda la atención que merece. Por el
contrario, aquellos empleados plenamente identificados con su tarea, emprenderán
su función con más ilusión y energía.
Para lograr una buena motivación laboral deberemos conocer con profundidad
aquellos factores vinculados con las necesidades humanas.
Básicamente, existen tres formas de conseguir que las personas quieran seguir
haciendo el esfuerzo físico y mental que supone el estar 8 horas diarias trabajando:
la amenaza de castigos, la esperanza de premios o convenciéndoles de que merece
la pena trabajar.

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Este impulso interior que inicia y sostiene cualquier actividad, dirigiéndola al logro
de un objetivo determinado, se denomina MOTIVACIÓN.
Este motor o motivo que determina todas sus actuaciones, tiene un resultado
concreto si se aplica a su entorno laboral o profesional: impulsa o frena su
rendimiento en el trabajo, ya que el hombre actúa también en su trabajo movido por
estímulos.
Encontrar factores que motiven a nuestro personal, que sean percibidos como un
reconocimiento a su labor y valorados como tales suele ser, para la mayoría de las
organizaciones, como intentar encontrar el Santo Grial. Pero una vez descubierta la
estrategia, técnica o solución para motivar a nuestro personal, la productividad se
duplicará o triplicará.
La motivación no es algo que la dirección estimula y permite que ocurra, sino que
depende de dos factores: externos al trabajador e internos al mismo.

La Motivación Externa

La motivación externa consiste en aplicar la dualidad recompensas-penalizaciones.

Dentro de las primeras (premios), se incluyen incrementos salariales, promociones,
etc. Las penalizaciones (castigos) serían: un descenso de categoría, despidos,
congelación salarial, etc.
El problema de motivar a través de este sistema de premio-castigo, es que, tanto
las recompensas como las penalizaciones, tienen un límite. Los directivos no
pueden subir de forma constante los salarios cada vez que el empleado realice una
tarea de forma “recompensable”, como tampoco es posible penalizar
constantemente cualquier tipo de falta cometida en su trabajo, ya que esta actitud
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generará un resentimiento que suele traducirse en absentismo laboral, sabotajes,
pereza, etc.
Por tanto, es esencial encontrar un sistema que permita a la dirección motivar
“indefinidamente”.

La Motivación Interna
Parece que está claro en toda filosofía empresarial moderna que se precie de serlo,
que el activo más importante de cualquier compañía es su factor humano. Y parece
claro también que el hombre que trabaja ha dejado de ser únicamente una máquina
“generadora de dinero”. Partiendo de estas premisas, los directivos deberán cuidar
y potenciar al máximo este activo, a través de la motivación de sus empleados.
Por otra parte, es evidente que existen tantas formas de satisfacer a los
trabajadores, como número de ellos. No se trata de que el equipo directivo invente
mil maneras distintas de cubrir necesidades y deseos de cada individuo, sino más
bien de que averigüe pautas comunes de comportamiento en el colectivo de
trabajadores para, de esta forma, ir reduciendo o eliminando esos deseos
insatisfechos y, siguiendo las teorías de Maslow, cubrir las necesidades del hombre,
tanto las de orden inferior como las de orden superior. Es decir, asegurarle su
salario, condiciones físicas de trabajo y cierta seguridad en el futuro. Y por otro lado,
una vez satisfechas las primeras, potenciar la cobertura de las de orden superior.

Los deseos más comunes de los empleados se pueden resumir en los siguientes
grupos:

• Reconocimiento: Suelen tener la sensación de que su jefe solo se acuerda

de ellos para recriminarles algo o reprenderles por sus errores.
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 • Seguridad: Necesitan saber si en el futuro seguirán contando con su puesto
de trabajo.
• Progreso: Necesitan sentir que evolucionan profesionalmente, que tienen
una meta y que cada día dan un paso más para alcanzar su destino final.
• Comunicación: Desean saber cómo les valoran sus jefes, saber si la tarea
que están realizando sigue el camino correcto.
• Sentimiento de pertenencia: Desean conocer cuál será el futuro de la
empresa, saber que decisiones se han tomado.
• Trato equitativo: Necesitan sentir que son tratados y valorados de forma
ecuánime y justa.

Hoy en día, el trabajador no sólo espera su nómina a fin de mes a cambio de su

prestación laboral, sino que espera además ciertas ventajas o beneficios
directamente relacionados con su trabajo.
Cada vez más, los trabajadores tienen más información sobre sus derechos y
obligaciones, y existen organizaciones que los representan y protegen, y resulta
también más difícil para la dirección motivar adecuadamente.

De cualquier forma, lo que nunca podrán hacer los responsables de las modernas
organizaciones será intentar pasar de largo ante este problema; ignorarlos no
significa que desaparezcan por sí solos.

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Dirección de la Motivación
El sueño dorado de cualquier directivo es conseguir que su gente haga lo que él
quiera cuando él quiera y como él quiera, pero sólo porque la gente quiera hacerlo.
¿Qué debería hacer para realizar este sueño? En primer lugar, preguntarse qué tipo
de jefe, sinceramente, está siendo con su gente: ¿Sabe algo de la vida personal de
sus empleados?, ¿Ha intentado averiguar cuántos hijos tiene o qué deporte
practica?
Si la respuesta a estas dos simples preguntas es un NO CATEGÓRICO, entonces
no tiene muchas oportunidades de conocer sus aspiraciones o deseos y, por tanto,
le será más difícil proponer un buen plan de motivación. Además, el averiguar estos
detalles le permite conocer el porqué de muchas reacciones que quizá a primera
vista parecen irracionales o absurdas.
Por ello, cuanta más información sobre los empleados posea el director, más fácil
le será darse cuenta de que no hay dos individuos iguales y que cada cual tiene una
escala de valores-deseos-necesidades distinta.
Pero el directivo se enfrenta a otro problema añadido: muchas veces estas
necesidades o deseos no se exteriorizan de forma directa.
Una de las mejores herramientas con las que cuenta el líder para traducir los deseos
encubiertos en necesidades patentes, será el crear un clima de motivación, basado
en dos pilares clave:

• La filosofía y política de actuaciones del propio responsable.

• El clima laboral que él establezca.

Cuando nos presentan a alguien y “nos cae bien”, generalmente se debe a que esta
persona ha mostrado interés en nosotros. Nuestro ego se ha visto recompensado.
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Nuestros empleados no son distintos, y saben reconocer de inmediato si su superior
tiene un interés sincero y auténtico por sus problemas. El sentirse comprendido y
escuchado influirá definitivamente en el rendimiento de esa persona.
Hay otro punto básico en cuanto al comportamiento del responsable respecto a su
equipo: las interacciones diarias con cada uno de ellos.
En cada uno de los contactos que él mantiene con sus trabajadores, se genera una
sensación positiva o negativa, independientemente de si conversaron sobre un
tema banal o sobre un aspecto clave del negocio.
Si a primera hora de la mañana Eduardo no saluda a Pedro, o si lo hace con un
simple gesto de cabeza, cuando habitualmente le da los buenos días, es muy
probable que Pedro se pase el resto de la mañana intentando averiguar qué hizo
mal el día anterior, como para que su jefe le salude con mal humor.
El clima laboral fomentado por la dirección repercutirá directamente en la facilidad
para transmitir necesidades y deseos. El hecho de que el hombre realice diversas
tareas en su trabajo sólo significa que está físicamente capacitado para ello, pero
no significa que esté implicado en su labor.
Algo que da excelentes resultados para vincular y crear un excelente clima de
trabajo es el entusiasmo. Si el director percibe su trabajo como algo apasionante y
se interesa por su trabajo, es casi seguro que la gente que depende de él adopte la
misma actitud.
Es importante también, a la hora de crear un buen clima de trabajo, compartir con
el equipo los objetivos de la compañía de forma que el individuo se sienta integrado
y que sus necesidades estén en consonancia con las de la empresa.
Lograr la satisfacción de los empleados depende en parte de las políticas adoptadas
por la Dirección y, en gran medida, de los propios empleados. Es imposible motivar
a un empleado si él piensa que no se están cumpliendo sus propios objetivos.
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Teniendo esto presente, la dirección también deberá analizar el proceso de
motivación desde la óptica del empleado.

Automotivarse
Las cuatro variables son:
1ª. Tener capacidad para ver el lado bueno de todas las cosas. En la vida todo tiene
siempre dos caras: un éxito, un fracaso, un trabajo, un jefe, una felicitación, una
pelea,… absolutamente todo. Uno debe ser incansablemente positivo. Quizá usted
no pueda modificar sus circunstancias; pero absolutamente siempre puede elegir la
actitud con que les hará frente.
Suponga que usted es un profesional de la venta; de cada veinte intentos, tiene
cinco éxitos y quince fracasos. Si su visión se centra en los éxitos, lo intentará más
veces; y si la fija en los fracasos, dejará de intentarlo. A nadie le gusta fracasar.

2ª. Sobre todo debe verse positivamente uno a sí mismo. Acepte de corazón todas
sus circunstancias: acepte a tus padres con sus limitaciones y defectos, acepte su
propia historia y todo lo que ya pasó. Acepte los imposibles de cambiar que le
rodean, que con seguridad serán muchos; como el paso del tiempo y los
acontecimientos ocurridos.

Acepte las piedras pequeñas con las que tropieza por el camino de la vida; y también
las grandes. No se rinda. Haga el 100% de lo que pueda hacer, y lo demás acéptelo.
Acéptese a sí mismo. Su aspecto físico, su temperamento, su salud y decadencia
vital, acepte que no es tan competente ni tan inteligente como desearía, que sus

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resultados sean más pobres que sus esfuerzos; y acepte el no saber agradar a la
gente tanto como le gustaría.
Todo lo que rechaza se convierte en su enemigo. Cuanto más le desagrade… algo,
más lo rechaza; cuanto más lo rechace más le desagrada. Si no le gusta la lluvia, el
calor, ese cliente, el ruido, su jefe, su forma de ser… los convierte en sus enemigos.
¿Qué aspectos de usted mismo rechaza? Si se rechaza a usted mismo, usted es
su peor enemigo.

3ª. Ser capaz de interiorizar y asumir los desafíos que se presenten. Interiorice los
desafíos. Quizá lo de David y Goliat es uno de los ejemplos cumbre de la historia.
Goliat, que había matado a cientos de enemigos se enfrenta a David, pequeño e
insignificante. David interioriza el desafío que origina un gran crecimiento en él, por
lo que su respuesta fue eficaz.

4ª. Ser una persona madura. La madurez es la capacidad para darle a las cosas la
importancia que tienen. La inmadurez es la principal razón de fracaso de
matrimonios, de equipos de trabajo y de equipos deportivos. Y de fracaso también
de muchos profesionales que queriendo ser líderes emprendedores, se quedan en
manipuladores por su inmadurez.

¿Desea hacer un test rápido de su nivel de madurez? Responda por favor sin
contemplaciones ni ser autocomplaciente:

• ¿Valora y admite positivamente su familia, padres, hijos, esposo/a?

• ¿Está satisfecho de la historia de su vida desde su más tierna infancia hasta
<<hoy?
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 • ¿Tiene un alto nivel de resistencia a la frustración?
• ¿Valora positivamente las circunstancias de su vida?
• ¿Tiene buena capacidad para ponerse en el lugar del otro?
• ¿Es bueno su nivel de encanto personal con un niño pequeño o un anciano?
• ¿Cuándo está en grupo, no tiene ninguna necesidad de destacar?
• ¿Tiene capacidad de autocrítica para cambiar y mejorar, sin estar de vuelta
de nada?

En una persona madura coincide la idea que tiene de las cosas, con la realidad
de las cosas. Sobre todo coincide la idea que tiene de sí mismo, su Yo- Idea,
con su yo real; es decir valora sus puntos fuertes, y es consciente de los débiles.
Pero el inmaduro no es consciente ni de unos ni de otros. Y existe un
descentramiento fuerte entre su Yo idea y su Yo real. Descentramiento que le
conduce a grandes ineficacias.

Ejemplo:

En una de las reuniones habituales en las que participo con el Director Provincial,
surge el tema acerca del rendimiento de un Jefe de Sección en su puesto de
trabajo. La Dirección tiene una opinión claramente negativa de este Jefe de
Sección. Se ha observado un importante descenso en su rendimiento: los
resultados económicos que está consiguiendo en los últimos tiempos no son
buenos y éste es un dato objetivo que no admite discusión. Además, la impresión
que ha causado en las últimas reuniones en las que ha participado también ha
sido negativa. El Jefe de Sección es consciente de que las cosas no le están
saliendo bien, e inevitablemente se muestra nervioso y preocupado.
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 El Director Provincial, ante esta situación, es partidario de prescindir de este Jefe
de Sección, ya que piensa que no cree que pueda mejorar y que, en realidad,
no sirve para este negocio.
Sin embargo, mi opinión como Directivo del Departamento y jefe directo del Jefe
de Sección no es tan negativa. Pienso que los resultados negativos son
circunstanciales y que en esta sección la situación coyuntural ha influido más
que una mala gestión del Jefe. Creo, eso sí, que esta persona tiene un déficit de
Formación, pero en todo caso, puede ser recuperable.
Ante la discrepancia decidimos recabar una mayor información acerca de ese
Jefe de Sección por parte del Jefe de Personal del centro donde está ubicado.
El Jefe de Personal no se quiere involucrar mucho. Aunque puede que también
piense que merecería una oportunidad más, la realidad es que se encuentra algo
influido por la postura del Director Provincial, que también está presionado
porque los resultados de la Sección deben mejorar de forma inmediata.
Finalmente, en una nueva reunión con la Dirección, refuerzo mis argumentos
sobre la validez de este mando y propongo un plan de formación individual para
él, que le refuerce en sus carencias de gestión. La propuesta es aceptada.

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Equipos Efectivos que Funcionan

Trabajo en equipo.

Hace poco en una experiencia que tuve en la cual varias personas tuvimos que
trabajar en equipo para conseguir un objetivo, uno de los integrantes comentó que
a él “le dijeran qué había que hacer, que nos dejásemos de equipos e historias”.
Otro comentó de pasada: “dentro de poco estaremos luchando entre nosotros.”
Esa es la concepción que mucha gente tiene efectivamente del trabajo en equipo.
Y es que trabajar en equipo nos sitúa en Tierra de Nadie. Pero no caemos en la
cuenta de que el todo el mayor que la suma de las partes.

Características de equipos efectivos que funcionan.

Hace falta algo más que una mesa redonda y un café caliente para que un grupo de
personas se conviertan en equipo.
1.- La atmósfera de trabajo en el equipo tiende a ser informal, cómoda, relajada y
sin tensiones. Las personas participan y muestran interés. No hay señales de
aburrimiento.

2.- Hay bastante discusión en la que participan virtualmente todos, pero sin perder
de vista el objetivo. Si la discusión se aleja del tema, alguien volverá a encauzarla
pronto. Nadie debe permanecer callado o como ausente, ni tampoco nadie debe
acaparar excesivamente la palabra. Sobre todo, el "líder formal" del equipo debe
procurar a toda costa no ser el que más hable.
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3.- La tarea u objetivo del equipo es bien comprendida y aceptada por todos sus
miembros. Habrá una discusión libre sobre el objetivo, hasta que se formule y se
comprenda, de tal manera que los miembros del grupo se puedan comprometer con
él.

4.- ¡Los miembros se escuchan! La discusión no salta de una idea a otra no

relacionada. Se escuchan todas las ideas. Los miembros no temen verse ridículos
al mencionar una idea creativa, atrevida o extrema.

5.- Donde todos piensan igual nadie piensa mucho. Hay desacuerdos. El grupo se
siente cómodo con ellos y no muestra señales de tener que evitar el conflicto o de
mantener las cosas en un plano de dulzura y suavidad. No se restringen los
desacuerdos, ni se pasan por alto por una acción prematura del grupo. Las
razones se examinan cuidadosamente y el grupo busca resolverlas más que
dominar al disidente.

6.- No existe la "tiranía de una minoría". Los individuos que están en desacuerdo no
tratan de dominar al grupo ni expresar hostilidad. Su desacuerdo es la expresión de
una verdadera diferencia de opinión y esperan ser escuchados para poder encontrar
una solución.

7.- El equipo debe tener designado un "líder formal", responsable último, que actúa
más como un "primus inter pares" que como un jefe. En casos extremos, poco
frecuentes, en que tras una discusión sincera no es posible el consenso, este "líder
formal" es quien toma la decisión del camino a seguir.
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Tras esa decisión, el equipo debe seguir trabajando eficazmente, superando las
ideas de "ganadores" y "perdedores". En un equipo eficaz, todos son siempre
ganadores. El líder formal tiene que admitir abiertamente de corazón que aunque
todos sean responsables de la buena marcha del equipo, él es el principal
responsable del buen resultado del perfil de LOS 7 PARÁMETROS
FUNDAMENTALES QUE DETERMINAN EL FUNCIONAMIENTO DE UN EQUIPO
DE TRABAJO (confianza, apoyo mutuo, comunicación, objetivos, conflictos,
participación y liderazgo) que se realiza entre todos, solicitando siempre al
finalizar el trabajo de equipo una valoración sincera e inmisericorde en tales
parámetros.

8.- La mayoría de las decisiones se toman por un tipo de consenso, en el cual es

claro que todos están de acuerdo en general y dispuestos a avanzar. Sin embargo,
hay poca tendencia a que los miembros que se opongan a la acción lo mantengan
en privado y permitan así que un aparente consenso enmascare un desacuerdo
real. El voto formal se usa muy poco; el grupo no acepta la simple mayoría como
una base propia para la acción.

9.- La crítica es frecuente, franca y relativamente cómoda. Existe poca evidencia

de ataque personal, sea abierto o encubierto. La crítica tiene un sabor constructivo,
pues se orienta a remover un obstáculo que el grupo enfrenta y que le impide hacer
su trabajo.

10.- Las personas son libres para expresar sus sentimientos y sus ideas, tanto
acerca del problema como de la forma de trabajar del equipo. Hay pocas
indecisiones. No hay agendas ocultas, sorpresas ni encerronas. Todos parecen
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saber bastante bien cómo se sienten los demás respecto a cualquier asunto que se
esté discutiendo.

11.- Cuando se toma alguna acción, se dan y se aceptan las tareas claramente. Se
enuncia con precisión la decisión tomada, quién debe hacer cada cosa, la fecha de
su terminación y la fecha para informar sobre el progreso realizado. Obviamente,
aunque cada persona puede hacerse cargo de una parte diferente del objetivo del
equipo, tiene el 100% de responsabilidad sobre el éxito del conjunto.

12.- Aunque el líder formal del equipo se adhiere a aquellos principios de liderazgo
que crean una atmósfera de apoyo en el equipo y una relación cooperativa no
competitiva entre sus miembros, no lo domina, ni, por otro lado, el grupo le muestra
demasiada deferencia. De hecho, conforme uno observa la actividad, el liderazgo
se turna de tiempo en tiempo, dependiendo de las circunstancias. Diferentes
miembros, debido a sus conocimientos y experiencias, pueden ocupar
transitoriamente el puesto de "líder informal en funciones". En todo caso, hay poca
evidencia de lucha por el poder mientras el grupo está trabajando. Lo importante no
es quién controla, sino cómo llevar adelante el trabajo.

13.- El equipo tiene autoconciencia de sus propias operaciones y sistemática.

Frecuentemente se detiene a examinar si lo está haciendo bien o si está interfiriendo
o desviándose. El problema puede ser un asunto, un procedimiento o un individuo
cuyo comportamiento esté frenando de alguna manera el logro del objetivo del
equipo. Sea lo que fuere, se le dedica una discusión abierta hasta que se encuentra
una solución.

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Características de equipos inefectivos que fracasan.

1.- Liderazgo pobre o autoritario. El líder formal fracasa en mantener la discusión

dentro del tema, en controlar y dirigir a fin de hacer avanzar al equipo. O es un líder
que dice qué hace quién porque él lo manda.

2.- Las metas no son claras. Los miembros no están seguros de lo que tratan de
hacer. Las tareas no son tomadas en serio. Hay falta de compromiso.

3.- Las normas y procedimientos de trabajo son muy rígidas y poco funcionales.

4.- Las recomendaciones del equipo son ignoradas por la alta dirección de la
empresa, que es insensible al avance y a los resultados del equipo de trabajo.

5.- Frecuentemente existe el dominio por parte de una persona o un pequeño grupo.

6.- No existen acciones. Se emplea mucho tiempo en parloteo.

7.- Se evitan las diferencias o los conflictos personales.

8.- Las comunicaciones son pobres y restringidas.

9.- Falta de preparación, conocimientos, agenda o materiales necesarios para el

trabajo.

Resumen

1. Una empresa tendrá su cultura, estrategia, conocimientos, recursos y demás, y

serán mejores o peores. Pero, ante todo, la visión del colaborador y su nivel de
compromiso está determinada por el comportamiento de su jefe. ¿Qué tipo de
autoridad ejerce el jefe? La autoridad puede ser madura, que crea confianza, y que
educa al colaborador para que quiera actuar buscando el bien común o bien puede
ser inmadura, que crea miedo y esclaviza al colaborador para que haga lo que yo

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digo porque lo digo yo. Olvidemos la situación de inmadurez del jefe, en la que existe
autoritarismo, despotismo y arbitrariedad, y centrémonos en un jefe maduro y que
puede encontrarse con un colaborador maduro o inmaduro; cuando ambos son
maduros se da la situación ideal de liderazgo, servicio, comunicación y
productividad.

2. ¿Cuándo alguien es un buen jefe? Cuando protege del miedo al colaborador, y

el colaborador ve un camino que le conduce al éxito y no a un precipicio. Es decir el
jefe tiene que ser capaz de hacerle imaginar una situación futura mejor. Para ser un
buen jefe lo primero que se necesita es conocer muy bien al colaborador. De dos
profesionales; Pepe y Ana, él parece ser un buen innovador y trabajador de
gabinete, mientras que ella parece una magnífica vendedora. Con frecuencia un
padre no conoce bien a su hijo. Lo único seguro es que será muy distinto a él. Y lo
segundo aprovechar sus puntos fuertes para optimizar su fuerza y volver productiva
su energía. Nadie tiene mucho éxito a base de corregir sus debilidades, aunque
algunas deban corregirse. Siempre que un buen jefe se reúne con un colaborador
debe ingeniárselas para crear confianza, y lograr transferirle más autoridad,
compartir mayor responsabilidad, darle libertad, y respetarle. Esto se logra cuando
el jefe acoge al colaborador con entusiasmo, le escucha sin interrumpirle y le
protege del miedo, con lo cual el colaborador: amplía la visión, adquiere confianza,
asume responsabilidad, se compromete voluntariamente y sale resuelto para
actuar.

3. La otra cara de la moneda: ¿Cuándo alguien es un buen colaborador? Si

tuviera que decir sólo un atributo, elegiría este: es un buen colaborador quien
informa muy bien a su jefe. Y el colaborador debe proteger al jefe de las sorpresas;
ni aún las buenas son convenientes. Cualquier profesional, a cualquier nivel, ante

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todo tiene que ser capaz de motivarse a sí mismo sin tener mentalidad de
subordinado. Ahora bien, cuando el colaborador tiene actitudes negativas entonces
el jefe tiene que practicar con él el ordeno y mando. En ese caso, no se le puede
dejar hablar; es él el que tiene que escuchar, y entender con claridad que la
irresponsabilidad no va a ser permitida, preferible-mente por las buenas. Tenga en
cuenta que toda autoridad es sometida a prueba; y que todo el mundo le estará
mirando de reojo para ver cómo actúa usted y cuál es la norma de funcionamiento.

4. En situaciones positivas deberíamos ser mucho más cordiales y efusivos de lo

que habitualmente somos, y también mucho más duros y exigentes en las
negativas.

Bibliografía.

• Álvarez, P. y cols.: Las empresas con más futuro. LID Editorial Empresarial
2007.
• Boyatzis, R., Goleman, D. & McKee, A. (2002): El líder resonante crea más.
Barcelona: Debolsillo.
• Cubeiro, J. C. (2006): La sensación de Fluidez. Madrid: Pearson Education.
• Ford, L. (2005): Transforma tu lugar de trabajo. Barcelona: Gestión2000.
• Fuster, V. (2006): La ciencia de la Salud. Barcelona: Planeta.
• Polo, J. M. (2005): Retribución Emocional. Barcelona: Puente aereo.

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