Contenido

GUÍA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ................................................... 3

HISTORIA DE LA CALIDAD .............................................................. 3
DIFERENTES SIGNIFICADOS DE LA CALIDAD .................................. 10
1. Significados de la calidad según el contexto .............................. 10
CONCEPTOS NORMAS, CERTIFICACIÓN, ACREDITACIÓN .................. 13
NORMALIZACIÓN ......................................................................... 13
NORMAS ..................................................................................... 13
CERTIFICACIÓN ........................................................................... 14
ACREDITACIÓN ........................................................................... 15
LOS “GURUS” DE LA CALIDAD ....................................................... 15
WILLIAM EDUARDS DEMING ......................................................... 15
KAORU ISHIKAWA........................................................................ 17
JOSEPH M. JURAN ........................................................................ 21
ARMAND V. FEIGENBAUM ............................................................. 23
PHILIP B. CROSBY........................................................................ 25
WILLIAM G. OUCHI ...................................................................... 30
GENICHI TAGUCHI ....................................................................... 31
MODELOS DE GESTIÓN DE CALIDAD .............................................. 33
EL CICLO DE DEMING (CICLO PDCA). EL CICLO DE LA CALIDAD:....... 34
EL MODELO MALCOLM BALDRIGE................................................... 36
EL MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA EFQM .................................. 39
Criterio 2. Planificación y estrategia .................................................. 42
Criterio 3. Gestión del personal......................................................... 43
Criterio 4. Colaboradores y recursos .................................................. 43
Criterio 5. Procesos ......................................................................... 44
Criterio 6. Resultados en los clientes ................................................. 45
Criterio 7. Resultados en el personal ................................................. 45
Criterio 8. Resultados en la Sociedad................................................. 46
Criterio 9. Rendimiento final ............................................................. 46
EL ESQUEMA LÓGICO REDER......................................................... 47
NORMAS-ISO: ............................................................................. 50
ESTÁNDARES INTERNACIONALES: SISTEMA UNE-EN-ISO
9001:2000 ............................................................................... 50

1
LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ......................................................... 51
La Inspección de la Calidad ........................................................ 51
El Control de la Calidad .............................................................. 52
El Aseguramiento de la Calidad ................................................... 53
La Gestión de la Calidad Total ..................................................... 55
MAPA DE PROCESOS DE GESTIÓN Y FLUJOGRAMAS ......................... 56
Propósito de los mapas de procesos............................................. 57
Elaboración de los mapas de procesos y flujogramas ..................... 58
Uso de cuestionarios o checklist .................................................. 60
Aspectos técnicos ...................................................................... 60
Grado de detalle requerido ......................................................... 61
Cómo elaborar un mapa de procesos o un flujograma .................... 64
LA MEJORA DE LA CALIDAD .......................................................... 70
Metodologías de análisis, control y mejora de procesos ..................... 70
SIX-SIGMA (6-σ)....................................................................... 70
LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD .................................... 71
Hoja de control ......................................................................... 71
Histograma .............................................................................. 71
Diagrama de Pareto. .................................................................. 71
Diagrama de Causa y Efecto. ...................................................... 72
Estratificación. .......................................................................... 72
Diagrama de dispersión. ............................................................ 72
Grafica de Control ..................................................................... 73
Herramientas de Planeación ....................................................... 73
Diagrama de Flujo. .................................................................... 73
Grafica de Gantt........................................................................ 74
Matriz FODA: ............................................................................ 74
LAS 9 S´s DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ......................................... 75
RELACIÓN CON EL LUGAR DE TRABAJO Y CON LAS COSAS ............ 76
RELACIÓN CON USTED MISMO ................................................... 76
RELACIÓN CON LA EMPRESA ...................................................... 76

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 GUÍA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
HISTORIA DE LA CALIDAD
Los primeros estudios sobre la calidad se hicieron en los años 30 antes de
la Segunda guerra Mundial, la calidad no mejoró sustancialmente, pero se
hicieron los primeros experimentos para lograr que ésta se elevará, los
primeros estudios sobre calidad se hicieron en Estados Unidos. En el año
de 1933 el Doctor W. A. Shward, de los Bell Laboratories, aplicó el
concepto de control estadístico de proceso por primera vez con propósitos
industriales; su objetivo era mejorar en términos de costo-beneficio las
líneas de producción el resultado fue el uso de la estadística de manera
eficiente para elevar la productividad y disminuir los errores,
estableciendo un análisis específico del origen de las mermas, con la
intención de elevar la productividad y la calidad.

Cuando en 1939 estalló la Segunda Guerra Mundial, el control estadístico

del proceso se convirtió poco a poco y paulatinamente en un arma secreta
de la industria, fue así como los estudios industriales sobre cómo elevar la
calidad bajo el método moderno consistente en el control estadístico del
proceso llevó a los norteamericanos a crear el primer sistema de
aseguramiento de la calidad vigente en el mundo. El objetivo fundamental
de esta creación era el establecer con absoluta claridad que a través de un
sistema novedoso era posible garantizar los estándares de calidad de
manera tal que se evitara, sobre todo, la pérdida de vidas humanas; uno
de los principales interesados en elevar la calidad y el efecto productivo de
ésta fue el gobierno norteamericano y especialmente la industria militar
de Estados Unidos, para los militares era fundamental el evitar que tantos
jóvenes norteamericanos perecieran simple y sencillamente porque sus
paracaídas no se abrían. En octubre de 1942 de cada mil paracaídas que
eran fabricados por lo menos un 3.45 no se abrieron, lo que significó una
gran cantidad de jóvenes soldados norteamericanos caídos como
consecuencia de los defectos que traían los paracaídas; a partir de 1943
se intensificó la búsqueda para establecer los estándares de calidad a
través de una visión de aseguramiento de la calidad para evitar aquella
tragedia, no solamente podríamos echar la culpa a los paracaídas sino que
también hubo una gran cantidad de fallas en el armamento que Estados
Unidos proporcionaba a sus aliados o a sus propias tropas, las fallas
principales estaban esencialmente en el equipo pesado.

Para lograr elevar la calidad se crearon las primeras normas de calidad del
mundo mediante el concepto moderno del aseguramiento de la calidad,
para lograr un verdadero control de calidad se ideo un sistema de
certificación de la calidad que el ejército de Estados Unidos inició desde
antes de la guerra. Las primeras normas de calidad norteamericanas
funcionaron precisamente en la industria militar y fueron llamadas las

3
normas Z1, las normas Z1 fueron de gran éxito para la industria
norteamericana y permitieron elevar los estándares de calidad
dramáticamente evitando así el derroche de vidas humanas; Gran Bretaña
también aplicó una serie de normas de calidad a su industria militar con el
apoyo de Estados Unidos, de hecho desde 1935, a las primeras normas de
calidad británicas se les conoce como el sistema de normas 600, para los
británicos era importante participar en la guerra con un cada vez mejor
armamento que pudiera tener clara garantía de calidad, los británicos
adoptaron la norma norteamericana Z1 y surgieron las normas británicas
1008, con estas normas los británicos pudieron garantizar mayores
estándares de calidad en sus equipos. Otros países del mundo no contaron
con aseguramiento de calidad tan efectivo que pudiera considerarse como
uno de los factores verdaderos por lo que Estados Unidos y Gran Bretaña
permitieron elevar el nivel de productividad de sus equipos, bajar el
número sensible de pérdidas de vidas humanas ocasionadas por la mala
calidad del mismo, y por supuesto, garantizar y establecer garantías de
calidad primero que ninguna otra nación en el mundo sobre el
funcionamiento de sus equipo, aparatos y elemento técnicos. Otros países
como la Unión Soviética, Japón y Alemania tuvieron estándares de calidad
mucho menores; esto determino en gran medida que la pérdida en las
vidas humanas fuera mucho mayor.

Es importante decir que el doctor Edwars Deming entre 1940-1943 fue

uno de los grandes estadistas, discípulo de Sheward, que había trabajado
en el célebre Western Electric Company de la ciudad de Chicago, Illinois,
fue ahí donde tuvieron lugar los primeros experimentos serios sobre
productividad por Elton Mayo. También es importante decir que durante la
Segunda Guerra Mundial, Deming, un hombre absolutamente desconocido
en este tiempo, trabajó en la Universidad de Stanford capacitando a
cientos de ingenieros militares en el control estadístico del proceso,
muchos de estos estadísticos militares precisamente fueron capacitados
en la implementación de las normas de calidad Z1 a través de una serie
de entrenamientos en donde el aseguramiento de la calidad era el
fundamento esencial y en donde fue aplicado el control estadístico del
proceso como norma a seguir para el establecimiento de una mejora
continua de la calidad.

Entre 1942 y 1945 es importante decir que Edwards Deming contribuyó

precisamente a mejorar la calidad de la industria norteamericana dedicada
a la guerra, al final de esta Deming fue a Japón invitado por el comando
militar de ocupación de Estados Unidos, ahí tendría un papel fundamental
en cuanto a la elevación de la calidad; Deming llegó a Tokio y en 1947
inició sus primeros contactos con ingenieros japoneses, en 1950 fue
invitado por el Presidente de la Unión de Ingenieros Científicos Japoneses
(JUSEP), a partir de este momento se dio a conocer e impartió unos
cursos que se iniciaron el 19 de junio de 1950, por primera vez Deming ,

4
el padre de la calidad japonesa hizo uso en Japón ante un grupo
importante de su modelo administrativo para el manejo de la calidad, es
importante decir que los japoneses no tenían antecedentes claros de la
calidad y que su calidad era verdaderamente fatal antes de la llegada de
Deming en 1950 y antes de la visita del Doctor Joseph Juran en el año de
1954 a Japón.

La era de la información enfocada al cliente, la era de la calidad, el inicio

de la nueva competitividad, el nacimiento de Asia como nuevo poder
global, y de Japón como amo del siglo XXI está precisamente
fundamentado en la globalización de la calidad, una nueva estrategia de
competir, entender las necesidades del cliente, y por supuesto satisfacer
la demanda de los mercados. Debemos establecer que la calidad tanto en
Europa como en Japón y Estados Unidos detonó precisamente al terminar
la segunda Guerra Mundial y que justamente en este periodo fue cuando
las naciones del mundo se organizaron para crear y elevar los estándares
de calidad, es por ello que el antecedente de la ISO esta precisamente
ligado a hace 50 años, cuando entre 1950 y 1960 la calidad se convirtió
en una mega tendencia en el mundo entero.

El papel de los japoneses en el procedimiento de la calidad fue

ciertamente muy importante, pero no fueron únicamente los japoneses los
que invirtieron en el procedimiento de la elevación de la calidad, sino que
de hecho Alemania inició un impulso nunca antes visto por elevar la
calidad y convertirla en algo fundamental; en Estados Unidos Joseph
Juran fue un detonador esencial para este desarrollo, a los nombres de
Deming en Japón y Juran también en Japón debe agregarse el nombre de
Phillip Crosby que inició en los años 60 una revolución de la calidad en
Estados Unidos y el de Armand V. Feigenbaum, otro gran impulsor del
control de calidad. De los muchos principios y procedimientos de los que
podemos hablar es importante señalar que la calidad tuvo un papel
esencial, diremos que entre enero de 1951 y julio del mismo año los
japoneses aplicaron los conceptos de mejora continua de Deming en 45
plantas. Estas plantas tuvieron éxito en cuanto a la implementación de
sistemas que permitieron elevar la calidad y es por eso que a partir del
verano de 1951 los japoneses quedaron muy reconocidos a Deming y esto
llevó a la creación del Premio Nacional de Calidad de los japoneses
denominados precisamente así Premio Deming a la Calidad y a partir de
noviembre de 1951 aplicado a ser entregado a una empresa o una
Institución. En la actualidad el Premio Deming se entrega en función de la
capacidad que tiene la organización de mejorar sus procesos
administrativos o bien productivos, es importante decir que el premio
Deming es el antecedente más remoto de otros premios internacionales
como el Premio Malcolm Baldrige de Estados Unidos. Estas políticas para
elevar la calidad y la productividad han servido de herramienta de
diagnóstico a una gran cantidad de organizaciones y empresas ya que el

5
movimiento mundial por la calidad se ha convertido en una verdadera
mega tendencia a partir de 1952. Se espera que para el año 2000 los
procedimientos para elevar la calidad y los sistemas de calidad le den la
vuelta al mundo. China entre 1900 y 1995 capacitó a más de 70 millones
de personas en el conocimiento profundo de la calidad total, se sabe que
en Japón hay más de 10 000 especialistas en calidad y que más de 5
millones de personas se pueden considerar perfectamente entrenadas en
el manejo de las disciplinas de calidad; en Canadá más de 5 00 000
personas también son especialistas en calidad y en Estados Unidos la cifra
puede llegar a ser de casi 350 000 personas capacitadas y habilitadas en
el manejo de sistemas de mejora continua o áreas relacionadas con la
calidad en tanto que alrededor de 20 millones de personas han tenido
contacto por lo menos una vez en su vida con las técnicas, políticas,
procedimientos, entrenamientos o ideas generales de la calidad, es por
ello que decimos que la calidad se ha globalizado.

La fama de Edwards Deming llegó a Estados Unidos hasta que los

japoneses Kinishi Koyanagi, un extraordinario implementador de calidad
en Japón llegó a los Estados Unidos e impartió un seminario en Rochester
en donde se hablaba de los trece progresos de las trece compañías
japonesas que habían logrado elevar la calidad y la productividad a partir
de la teoría de Deming, es importante decir que el papel de Deming no
fue conocido en Estados Unidos sino hasta 20 años después de sus
pláticas en Japón.

Por supuesto que no es fácil hablar de que la calidad ha llegado al mundo

latinoamericano, más bien podríamos decir que empieza a desarrollarse.
Algunos países de América Latina como Argentina, Brasil, México,
Venezuela, Colombia, Chile, Perú han iniciado verdaderas cruzadas
nacionales en torno a la calidad, aun así las industrias latinoamericanas
carecen de los niveles de competitividad internacional y es por ello tan
importante establecer nuevas fronteras para la calidad en el subcontinente
latinoamericano.

Según las opiniones externadas por Kaoru lshikawa, señalan que en

síntesis lo que permitió elevar la calidad en Japón se debió a:

1. Los sistemas de calidad estadísticos y de control de inspección por

muestreo tuvieron verdadera utilidad en Japón

2. Se logró demostrar que tales métodos eran realmente favorables y

que el control de la calidad era posible.

3. Los dispositivos de medición de control para recopilar datos, se veían

como una amenaza al principio por los obreros, hasta que fueron bien
vendidos por las compañías y estos empezaron a involucrarse y a
comprometerse.

6
4. Los métodos de muestreo no se empleaban correctamente. Los datos
no tenían calidad, no eran útiles, la gente no se comprometía sólo se
involucraba, pero a través de un esfuerzo sistemático por el cambio
organizacional y sobre todo, el cambio cultural, se logró involucrar a la
gente.

5. En un principio la calidad estaba siendo vista como una amenaza y no

como un beneficio, pero poco a poco los trabajadores descubrieron que
haciendo su trabajo con calidad tendrían todo tipo de beneficios.

6. En síntesis, la actividad de control de calidad estaba siendo rechazada

por los trabajadores en un principio porque los líderes de Alta Dirección se
involucraban, pero cuando éstos empezaron a ser capacitados, las cosas
cambiaron dramáticamente de esta manera teniendo el apoyo de líderes
capacitados y motivados hacían emprender a la gente de abajo hacia el
mejoramiento de calidad y procuraron que la acción y los resultados
fueran extraordinarios.

7. El Doctor Deming cuando llegó a Japón empezó a hablar sobre su

modelo de mejora continua pero al principio los líderes no comprendieron
lo que él pretendía hacer con la calidad, de esta manera en un principio
el éxito se le negó a Deming, fue hasta que los ingenieros y directores
generales de todos los departamentos comprendieron el esfuerzo que
tenía que hacerse y que el papel principal de protagonismo para mejorar
la calidad lo tenían los directores o los grandes líderes; cuando realmente
se comprendió este sentido de la calidad las cosas cambiaron
dramáticamente y empezaron a mejorar y de esta manera surgió la tan
famosa calidad de los japoneses.

No sólo se atribuye a Ishikawa sino a muchos de sus discípulos el hecho

de los cambios dramáticos que propició que Japón desarrollara un modelo
nacional de calidad extraordinario. El Doctor Joseph Juran, quien llegó a
Japón en 1 945 cambió el rumbo de la calidad, visitó Japón invitado por la
Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE) tal y como Deming lo
había hecho en 1 950, para entonces el Doctor Juran ya era un afamado
estudioso de la calidad en Estados Unidos y también era conocido en
Europa. Tenía un reconocimiento ejemplar y su fama le precedió aún
antes de llegar a Japón, por esta razón los seminarios que impartió
tuvieron un enorme éxito y una gran asistencia: Juran había sido discípulo
de Walter Sheward, el matemático que introdujo la estadística como
medio de gestión de la calidad entre 1931 y 1935. El ministerio de guerra
pidió a los BelI Laboratories asesoría para introducir el método estadístico
en la fabricación de armas en Estados Unidos dentro de las fábricas de
armamento norteamericano, el resultado fue que la guerra dependió en
gran medida de la calidad y productividad de dicho sistema y que Walter
Sheward se convirtió en uno de los hombres más buscados por el ejército
norteamericano: ahí nació el control de la calidad, ‘el aseguramiento de
calidad y se establecieron las bases para crear un sistema moderno de
calidad que ayudaría en muchas formas bajo el concepto japonés de
calidad total, bajo el concepto de las normas de calidad ISO 9000 y bajo

7
muchos otros conceptos que buscan la gestión de la calidad como objetivo
estratégico para elevar a través del control de calidad la capacidad de
competir de las empresas y las organizaciones así como satisfacer con
éxito el mercado, asegurando, por supuesto, la permanencia de las
empresas.

Sería importante decir que otro hombre muy importante además de los ya
mencionados fue el Doctor Armand V. Feigenbaum quien creó el concepto
de gestión de la calidad o de gestionar la calidad, él también introdujo un
programa de calidad de la General Electric que aplicó por primera vez el
Total Quality Control en Estados Unidos, que aparece en 1951 en su libro
“Total Quality Control’’ que es exitoso en Europa a partir de 1961.

Feigenbaum es nombrado director de todas las unidades de producción del

mundo de la General Electric y así difunde en esta compañía sus
conocimientos acerca de calidad, recordemos que Feigenbaum también va
a Japón en el año 1956 y lo hace posteriormente en repetidas ocasiones,
a estos tres nombres Edwards Deming, Joseph Juran y Armand V.
Feigenbaum debemos la gran explosión de la calidad en Japón que a
través del Doctor Ishikawa tuvo consolidación a partir de 1955. En todo el
mundo la calidad se convirtió en una verdadera revolución principalmente
en Japón, en Estados Unidos y Alemania, posteriormente en Francia y por
supuesto también en Inglaterra en donde podríamos buscar la cuna de la
globalización de la calidad. Viniendo de estos orígenes la calidad empezó a
circular por todo el mundo, sobre todo a partir de 1960. Entre 1960 y
1970 surgió el éxito fundamental de la calidad como estrategia
competitiva de las organizaciones y empresas. A partir de 1970 el
concepto ”norma de calidad” se ha convertido en una constante en la
historia industrial del mundo moderno, la calidad es ya una mega
tendencia y se ha globalizado a prácticamente todos los países
industriales del mundo, pero también se ha globalizado a muchas
organizaciones.

Debemos recordar otro personaje importante de la historia de la calidad;

hasta principios de los años 60 la calidad permanece en el ámbito de los
ingenieros y de la gestión, el hombre en la empresa no es más que un
factor, carece de responsabilidad en la obtención de la calidad, pero en
octubre de 1961 Phillip B. Crosby lanza su concepto de cero defectos.

Los primeros fracasos en el terreno espacial han mostrado, en efecto que

los fallos provienen casi exclusivamente de errores humanos, así pues hay
que concentrar los esfuerzos en el hombre. En 1966 Crosby nuevamente
nombrado Vicepresidente de Calidad de la empresa ITT desarrolla la
experiencia conseguida por Martín Marrieta de responsabilizar al obrero
acerca de la calidad de las operaciones que se le confían, este método
entraña la supresión de numerosos controles e incita a suscitar en el
operario la toma de conciencia de “hacerlo bien a la primera y siempre”;
la ITT adopta este lema y estos conceptos de filosofía de calidad con
resultados innegables en particular en todas las actividades relacionadas
con el servicio. En 1976 una de las Filiales francesas, la LMT de la Abal

8
Filial Grand Trust ITT norteamericano lanza con éxito su primer programa
de cero defectos denominado también ZD bajo el impulso de los
investigadores Borel y Perigerd. El programa tiene mucho éxito y será el
origen de muchos otros programas similares que se popularizaron en el
resto del mundo.

A partir de 1975 la crisis del petróleo actúa como un enorme impulso para
elevar aún más la calidad y la competitividad de las organizaciones, la
terrible crisis provoca una competencia nueva por el mercado mundial, la
presencia de los nuevos poderes asiáticos encabezados por Japón y su
milagro japonés así como de otras naciones del Pacífico como Corea,
Taiwán, Singapur y Hong Kong dentro de una estrategia de calidad lleva a
Estados Unidos a ser desplazado como el primer productor mundial de
automóviles, los japoneses serán ahora los dueños del mercado global de
los automóviles, de la cámara fotográfica, de la industria óptica, los
dueños de muchas áreas jamás tocadas por éstos, como la relojería, las
motocicletas, la industria electrónica y de aparatos domésticos en general;
de esta manera los japoneses se convertían en los amos de la tecnología
de la postrimería del siglo XX, de esta manera los japoneses haciendo uso
de sus estrategias de Círculos de Control de Calidad y Total Quality
Control se habían convertido en los dueños, nuevos amos del mundo
también los amos de la calidad, a partir de los años 90 sólo los países que
tuvieran un verdadero y estricto control de calidad, que aplicaran normas
de calidad y sistemas de certificación como el de ISO 900 tendrían cabida
en el mundo del siglo XXI, de esta manera los años 90 han sido un
estímulo constante para el mejor manejo de la calidad y la productividad,
de esta manera el mundo que iniciará en el nuevo siglo y el nuevo milenio
tendrá en la globalización de la calidad el fundamento específico para la
competitividad, solamente las naciones que tengan la capacidad de
mostrar que tienen calidad podrán ofertar en el mercado mundial, para
estos tiempos es lógico pensar que el sistema ISO 900 que tiene vigencia
sobretodo en Europa principalmente en Inglaterra, pero también en
América Latina, Estados Unidos y Canadá tendrá que ser un sistema cada
vez de mayor uso, un sistema que a través de la visión de normalización
de la calidad y normalización así como el aseguramiento de la calidad por
estándares de control permite demostrar a través de la certificación que
los productos de una fábrica de un determinado país pueden entrar a un
mercado globalizado y pueden cumplir con los estándares internacionales,
a partir de 1970 las normas ISO 9000 han tenido cada vez mayor
vigencia. En los años 90 las normas han sido revisadas de sus borradores
originales y constantemente reactualizadas, a partir del año 2000 la ISO
9000 regulará los sistemas de comercio mundial en Occidente, y los
sistemas de calidad serán el único fundamento que permitirá a las
empresas sobrevivir en un mundo cada vez más competitivo.

FUENTE: Cruz Ramírez, José, “Historia de la calidad” en EXCELLENTIA, pp.

8-14

9
 DIFERENTES SIGNIFICADOS DE LA CALIDAD

El concepto de calidad presenta una serie de posibles significados que

pueden parecernos confusos, sin embargo, estos significados
provienen de:

- Diferentes puntos de vista de las personas, según su posición

en los diferentes departamentos de la organización: marketing‐
diseño‐producción‐comercialización.
- Nivel de desarrollo o madurez de la disciplina de Gestión de la
Calidad.

1. Significados de la calidad según el contexto

Garvin, en 1988, sugirió que la calidad puede tener cinco diferentes

significados o definiciones:

Transcendental: Calidad como sinónimo de superioridad o

excelencia. Es un significado utilizado a menudo por los
consumidores. La calidad sería reconocible, pero no definible de
forma precisa, debido a que el significado de los estándares de
excelencia, pueden variar entre las personas y en el tiempo. Para los
gestores este enfoque puede ser poco útil, debido a la dificultad que
se puede presentar al medir o evaluar lo que es o lo que no es
calidad.

Basada en el producto: La calidad viene definida por la cantidad en

la que un atributo deseable está presente en un producto o servicio.
El consumidor, generalmente, entiende que cuanto más caro es el
producto, más cantidad de atributo está presente en el producto; por
ello, a veces, se confunde calidad con precio. La debilidad de este
enfoque está en que la definición del atributo al que nos referimos,
puede no depender de un estándar externo, al ser diferente la
valoración que hacen las personas acerca de dicho atributo.

Basado en el usuario: La calidad viene determinada por lo que el

consumidor desea. En este contexto la calidad se define como “lo que
mejor se ajusta al uso que se pretende dar con el producto o
servicio”. En esta relación entre el propósito del producto o servicio y
su calidad, la debilidad reside en que diferentes personas o grupos
sociales pueden tener diferentes deseos y necesidades y, por tanto,
distintos estándares de calidad.

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Basado en el valor: La calidad como relación entre la utilidad o
satisfacción con el producto o servicio y su precio. Bajo esta
perspectiva, un producto es de más calidad con respecto a sus
competidores, si tiene un precio más bajo, o si por el mismo precio
nos ofrece mayor utilidad o satisfacción. Este enfoque de la calidad
determina que el gestor establezca un equilibrio entre las
características del producto o servicio y el coste de su producción.

Basado en la producción: La calidad se define como conformidad a

las especificaciones determinadas para la manufactura o realización
de un producto o servicio. La organización asegura que su producto o
servicio siempre es el mismo. En este enfoque la calidad se define
como “el grado de conformidad a las especificaciones”. La debilidad
de este concepto reside en que dichas especificaciones pueden no
tener un significado evidente para el consumidor.

2. Evolución del significado dependiente del grado de madurez

de la disciplina de Gestión de la Calidad

La Gestión de la Calidad como disciplina se ha venido desarrollando

en el tiempo, modificándose el significado de los conceptos, las
metodologías y los instrumentos de aplicación.

Con respecto al concepto de calidad, podemos encontrar cuatro

significados relacionados con los anteriormente expresados:

Calidad como conformidad a estándares: Se refiere a evaluar un

producto o servicio, según se describe en el manual correspondiente
para el estándar prescrito. Es el significado más antiguo dentro de la
calidad industrial. Determinar si un producto es apto según los
estándares es principalmente una cuestión de inspección.

La calidad puede lograrse mediante inspecciones. Se asegura la calidad

inspeccionando la producción de un proceso y descontando los artículos
defectuosos o de baja calidad.

Calidad como aptitud de uso: La aptitud de uso define los medios para
asegurar la satisfacción de las necesidades del mercado. Esta aptitud para
uso se logra mediante inspecciones. Las debilidades que presenta este
concepto son:

o El hecho de que la aptitud para el uso se logre mediante

inspecciones. Además si se desea que estos productos funcionen

11
 de forma absoluta, como se espera, entonces los inspectores
deben rechazar de forma rigurosa los productos que se desvían
del estándar.

o La aptitud para el uso sólo conceden una ventaja competitiva

débil.

Calidad como ajuste a costes. Aptitud de costes significa elevada

calidad y bajo coste. Para conseguirla debe reducirse la variabilidad
de los procesos de producción, de modo que todas las unidades
producidas estén dentro de los límites de inspección y no tengan que
desecharse. En este enfoque se busca una calidad cien por cien sin
defectos. Esto requiere retroalimentación y corrección en cada paso
del proceso en vez de solamente al final. Para ello debe modificarse
completamente el sistema de producción. Además, los empleados
deben cambiar su cultura desde el control del producto (mediante
inspecciones) al control del proceso.

Este concepto tiene como debilidad el que los competidores pueden

producir productos con niveles de calidad de aptitud de costes más
bajos copiando las características que encajan en las aptitudes,
siguiendo estándares de uso y con mano de obra más barata.

Calidad como aptitud para necesidades latentes. Aptitud para

necesidades latentes significa satisfacer necesidades de los clientes
antes de que éstos sean conscientes de esas necesidades.

La evolución de los anteriores cuatro significados de la calidad se ha

producido como resultado de la evolución del mercado. El concepto
de conformidad con los estándares se origina con la revolución
industrial, y la introducción de la gestión científica de Taylor de la
producción.

Después de la 2ª guerra mundial, las sociedades desarrolladas se

caracterizaban por disponer de pocos productos para el consumo, lo
que viene a provocar la necesidad de impulsar la producción en
masa, de gran cantidad de bienes para satisfacer las demandas de
consumo. Esto origina que se anteponga la producción a la calidad.

12
 CONCEPTOS NORMAS, CERTIFICACIÓN,
ACREDITACIÓN

NORMALIZACIÓN
La normalización, es decir la adhesión a procedimientos o especificaciones
de productos, puede reducir los procedimientos logísticos, facilitar el
comercio, prevenir el engaño a los consumidores y mejorar la calidad de
los productos. Es fácil comprobar cómo la normalización y otros
procedimientos logísticos facilitan el comercio tan sólo observando
situaciones en las que existen diferentes sistemas de medición. La
normalización no logra un aumento de la calidad, sino que dicha mejoría
sólo se logra cuando la norma recomendada es «alta»; esto significa que
los requisitos constituyen una mejoría en relación con la práctica común.

NORMAS
La Organización Internacional de Normalización (ISO) define las normas
como:

Acuerdos documentados que contienen especificaciones técnicas y otros

criterios precisos para su uso consecuente como reglas, directrices o
definiciones, con el objetivo de asegurar que los materiales, productos,
procesos y servicios sean apropiados a su fin (ISO, 1996).

Las normas de productos son especificaciones y criterios aplicables a

características de los productos. Las normas de elaboración son criterios
relativos a la manera en que éstos deben ser fabricados. Las normas
agrícolas sociales y ambientales son esencialmente de elaboración ya que
pueden influir o no en las características del producto final.

Las normas de elaboración pueden aún subdividirse en normas de los

sistemas de gestión y en normas de funcionalidad. Los primeros
establecen criterios para los procedimientos de gestión, por ejemplo para
la documentación y los procedimientos de evaluación y supervisión. No
establecen criterios para lo que sucede en el campo o en la estación de
empaque. En contraste, las normas basadas en los resultados o en la
funcionalidad establecen requisitos verificables para factores tales como la
aplicación de plaguicidas o la disponibilidad de servicios sanitarios.

El establecimiento de normas internacionales ha resultado ser muy difícil

debido a la diversidad de circunstancias que existen en el mundo. Eso es
especialmente cierto para las prácticas agrícolas, que se ajustan a
diferencias climáticas, de tierra y ecosistemas, y que son parte integral de

13
la identidad cultural. En respuesta a esta diversidad, las normas
internacionales ambientales y sociales a menudo son estándares
normativos, es decir genéricos, o directrices para ser utilizadas como
marco de trabajo por organismos locales que establecen normas o por los
organismos de certificación, que formulan normas más específicas. Es de
notar que las normas sociales y ambientales en la agricultura no tienen el
objetivo de la normalización (estandarización) per se, sino que intentan
mejorar la sostenibilidad social y ambiental de una gran variedad de
sistemas agrícolas y comerciales existentes.

CERTIFICACIÓN
La certificación es un procedimiento mediante el cual un tercero otorga
una garantía escrita de que un producto, elaboración o servicio está en
conformidad con ciertas normas (ISO, 1996). La certificación se puede ver
como un medio de comunicación a lo largo de la cadena de
abastecimiento. El certificado (por terceros) le demuestra al comprador
que el proveedor cumple con ciertas normas, lo cual puede ser más
convincente que una garantía del proveedor.

La organización que hace la certificación se llama organismo de

certificación o certificador. Dicho organismo puede realizar la inspección o
contratar a un inspector u organismo de inspección. La certificación, es
decir el otorgamiento de una garantía escrita o de un «certificado», se
basa en un informe de inspección que puede o no contener información de
fuentes secundarias.

La certificación es una verificación realizada por terceros. Terceros son

partes que no tienen interés directo en la relación económica con el
proveedor o el comprador. Cuando la verificación es hecha por la primera
parte, ésta es un control interno, mientras que cuando el comprador
verifica si el proveedor cumple con un estándar, ello constituye la
verificación de la segunda parte.

Es importante observar que la verificación por terceros no garantiza

automáticamente la imparcialidad o la ausencia de incompatibilidades o
conflictos de interés. En primer lugar, el establecimiento de normas puede
ser realizado por una de las partes. El productor puede fijar una norma
que probablemente reflejará sus intereses. También el comprador
(segunda parte) puede fijar una norma que reflejará los intereses
comerciales. En segundo lugar, si el organismo que establece normas es
el mismo que realiza la certificación, este hecho también puede crear
conflictos. Dicho organismo querrá ver un alto nivel de aplicación de su
norma o estará en contra de algunos productores por motivos ideológicos,
lo que puede influir en las decisiones pertinentes a la certificación. En

14
tercer lugar, también pueden surgir desacuerdos, según a quien le
corresponda cubrir los costos de la certificación. Los organismos
comerciales de certificación enfrentan la competencia de otros organismos
y pueden perder clientela si son demasiado estrictos.

ACREDITACIÓN
Al sistema de reglas, procedimientos y gestión de la certificación,
incluyendo las normas, se le conoce como Programa de Certificación. A fin
de garantizar que los organismos de certificación estén capacitados para
efectuar los programas, éstos son evaluados y acreditados por organismos
autorizados, pudiendo estos ser una institución gubernamental o
paraestatal que evalúa el cumplimiento de las directrices establecidas. Los
organismos que establecen las normas también pueden acreditar a
organismos de certificación específicos de su competencia: una vez
desarrolladas las normas, el organismo que las establece puede evaluar si
el método de verificación es satisfactorio.

La certificación y la acreditación llevan un costo. La puesta en práctica de

normas requiere una inversión, a pesar de que algunas veces también
resulta en una reducción a largo plazo de los costos de producción. Los
posibles efectos de la aplicación de normas y de la certificación, sobre los
costos de producción, los ingresos y la economía agrícola, serán
analizados más detalladamente en el capítulo 6.

LOS “GURUS” DE LA CALIDAD

Cuando se habla de la Calidad y su evolución histórica, todos los autores
se refieren, obligatoriamente, a los llamados cinco grandes de la calidad, o
gurús de la calidad, que son William Eduarda Deming, Joseph M. Juran,
Armando V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, Philip B. Crosby, Genichi
Taguchi, William G Ouchi.

El control de la calidad surgió en Estados Unidos en los años 20 del

siglo pasado, y estaba basado en las técnicas del Control Estadístico
de los Procesos industriales.

WILLIAM EDUARDS DEMING

Desarrolló este Control Estadístico de la Calidad orientándolo, en los
años 40, hacia las operaciones que se desarrollaban en el ámbito de
la administración de la empresa, demostrando que era tan efectivo
como en el ámbito industrial.

15
Eduards Deming fue invitado, en 1947, a ir a Japón para que ayudara
a preparar los Censos de Agricultura, Nutrición y Vivienda.

En 1950 el director administrativo de la Unión Japonesa de Científicos

e Ingenieros (JUSE), Kenichi Koyanogi, le escribió para que dictara
unas conferencias sobre los métodos de control de la calidad a
investigadores, directores de plantas e ingenieros, y el 19 de Junio de
1950 pronunció la primera de una docena de conferencias, y enseñó
técnicas estadísticas a cientos de ingenieros y estadísticos japoneses.

En 1951 la JUSE, cuyo presidente en esos momentos era Kaoru

Ishikawa, creó el Premio Deming anual con el fin de que fuera una
distinción importante para aquellas empresas japonesas que más
sobresalieran en el control de calidad, en la utilización de la teoría
estadística en la organización, en la investigación de los
consumidores y en el diseño del producto y de los procesos. También,
en 1960, le entregaron la Segunda Orden del Sagrado Tesoro, por
sus contribuciones a la mejora de la calidad y de la economía
japonesa por medio del control estadístico de calidad, siendo el
primer norteamericano en recibir tal honor.

En años anteriores recibió diversos premios y galardones de

diferentes instituciones y universidades en EE.UU.
Entre las numerosas aportaciones de Deming a la calidad, caben
destacar dos: los catorce puntos de Deming, que se debe contemplar
para la dirección dela empresa, y la divulgación del ciclo PDCA de
Walter Shewhart, que consiste en un modelo metodológico básico
para asegurar las actividades fundamentales de mejora y
mantenimiento: Plan‐Do‐Check‐Act.

LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING:

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el

servicio

2. Adaptar la empresa a la nueva economía en que vivimos

3. Evitar la inspección masiva de productos

4. Comprar por calidad, no por precio, y estrechar lazos con los

proveedores

5. Mejorar continuamente en todos los ámbitos de la empresa

16
6. Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el desempeño
del trabajo

7. Adaptar e implantar el liderazgo

8. Eliminar el miedo, para que las personas trabajen seguras y en lo

mejor de sí mismas

9. Romper las barreras entre departamentos

10. Eliminar eslóganes y consignas para los operarios,

sustituyéndolo por acciones de mejora

11. Eliminar estándares de trabajo, incentivos y trabajo a destajo,

pues son incompatibles con la mejora continua

12. Eliminar las barreras que privan a la gente de estar orgullosas

de su trabajo

13. Estimular a la gente para su mejora personal

14. Poner a trabajar a todos para realizar esta transformación,

aplicando el método PDCA

Con sus “catorce puntos para la gestión”, Deming pretende mostrar

la importancia del papel de las personas, y, en especial, de la
dirección, en la competitividad de las empresas.
Para cerrar el ciclo, la dirección, haciendo un análisis global del ciclo
completo, volverá a planificar una serie de objetivos aplicables a la
siguiente iteración del bucle.
La mejora continua implica una serie de actividades consecutivas
orientadas a la resolución de los problemas que surgen en la
organización.

KAORU ISHIKAWA

17
Se había vinculado, en 1949, a la UCIJ (Unión de Científicos e
Ingenieros Japoneses) y empezó a estudiar los métodos estadísticos
y el control de la calidad que se estaban aplicando en EE.UU.
Las razones que hicieron que Ishikawa se uniera a esta organización
fueron las siguientes:

- Los ingenieros tenían que conocer de memoria los métodos

estadísticos y cómo utilizarlos.
- Como Japón no tenía abundancia de recursos naturales, sino
que debía importarlos, era necesario que ampliara sus
exportaciones produciendo productos de alta calidad y bajo
coste.
- Consideró también que la aplicación del control de la calidad,
podría lograr la revitalización de la industria y efectuar una
revolución conceptual de la gestión.

Ishikawa trabajó durante mucho tiempo en la aplicación de la gestión

de la calidad en la dirección y en los niveles intermedios, y también
vio la necesidad de involucrar a los operarios y, en 1962, desarrolló
los “círculos de calidad”, cuyo objetivo es obtener mejoras en el seno
de la organización, aunque, además, cumplen otras dos funciones:

1. Involucrar y aumentar el compromiso de las personas con su

empresa
Esta función sirve para involucrar a las personas en la obtención de
mejoras dentro de su entorno de trabajo, a través del análisis de los
problemas y de propuestas de cambios para la mejora.

2. Servir de canal de comunicación ascendente y descendente

Esta función sirve para transmitir sugerencias de mejora a los niveles
superiores de la organización, y recibir información de la misma.

Un círculo de calidad, es un pequeño grupo compuesto por personas

voluntarias, que resuelve los problemas más operativos de la
empresa. Todos sus componentes pertenecen a la misma área de
trabajo y, habitualmente, es el propio grupo quien determina el
problema que hay que resolver.
Círculos de Calidad (CC ).

A comienzos de los años 50 los programas de capacitación para

supervisores se llamaban ' Talleres de estudio de CC ". La junta
editorial de la revista FQC prefirió llamarlos actividades de "Círculos
de CC ". Esto fue en abril de 1962.

18
Desde entonces, estas actividades se han difundido muy
rápidamente, no solo a las industrias secundarias sino también a las
terciarias.

El auge del CC se debe a los esfuerzos de muchas personas, entre

ellas los directores de dos revistas, los presidentes regionales de los
Círculos de Calidad (CCC), los secretarios ejecutivos y los secretarios
regionales cuyo número pasa de 1,000 así como las personas
encargadas de CC en la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses
(JUSE).
lshikawa está considerando en el Japón como el principal precursor
de la Administración de la Calidad Total. Se inspiró en los trabajos de
Deming y Juran y, en menor grado de Feigenbaum. Es muy admirado
por las siguientes contribuciones:

- Círculos de Control de Calidad (CCC), fue el primero en

introducir este concepto y ponerlo en práctica con éxito.
- Fue el originador de los diagramas de espinas pescado, de
causa-efecto o de lshikawa, que se usan actualmente en todo el
mundo en las mejoras continuas, para representar los análisis
de los efectos y sus posibles causas.

Técnicas Estadísticas de lshikawa para el control de calidad

A. Técnicas estadísticas elementales:
Análisis de Pareto (lo poco vital contra lo mucho trivial)
Diagramas de causas y efectos (no es una técnica estadística)
Estratificación
Lista de comprobación (bitácora)
Histograma
Diagrama de dispersión
Controles y gráficas de Shewart.

B. Método estadístico intermedio:

Análisis teórico y de muestreo
Diversos métodos de estimación estadística y comprobación de
hipótesis
Métodos basados en pruebas sensoras
Métodos de diseño experimental

C. Métodos estadísticos avanzados (con computadoras):

Diseño experimental avanzado
Análisis multivariados

Métodos de investigación de operaciones

19
lshikawa ha hecho comentarios de que el enfoque de Feingenbaum
del Control de Calidad Total incluye muchas personas que no son
especialistas y, por consiguiente, tienen limitaciones en cuanto a su
contribución a la resolución de problemas. Sostiene que el control de
calidad en toda la compañía, tiene que basarse en el uso generalizado
de técnicas estadísticas. Clasifica las técnicas en tres categorías,
lshikawa piensa que el 90-95% de los problemas pueden resolverse
usando técnicas estadísticas elementales, que no requieren
conocimientos especializados.

Nacimiento de los Círculos de Calidad

En la fabricación de productos de alta calidad con garantía plena de

calidad no hay que olvidar el papel de los trabajadores. Los
trabajadores son los que producen, y sin ellos y sus supervisores no
lo hacen bien, el CC no podrá progresar.
En este sentido, la educación de los trabajadores en materia de CC es
sumamente importante, si bien en los años 50 esa educación se
consideraba prácticamente imposible.

No era difícil educar a los ingenieros y empleados directivos mediante

seminarios y conferencias, pero resultaba imposible manejar al gran
número de supervisores y dirigentes de grupo. Además éstos estaban
dispersos por todo el país. No era fácil empezar a educarlos.

Se resolvió el problema utilizando los medios de comunicación

masiva; en 1956 se empezó un curso de CC por correspondencia para
supervisores, valiéndose de la radiodifusora Japonesa de onda corta.
En 1957 la radiodifusora Japonesa NHK empezó a difundir nuestros
programas dentro de su programación educativa. El programa fue
bien recibido por el público y se vendieron 110 000 ejemplares del
texto, mucho más de lo previsto. Después de este éxito, en 1960 la
JUSE publicó una monografía titulada “A text on Quality Control for
the Foreman (A y B)”, que surgen vendiéndose muy bien.

En aquella época se hizo hincapié en lo siguiente:

1. El voluntarismo. Los círculos han de crearse voluntariamente,

no por órdenes de superiores. Comenzar las actividades de círculos
con personas que deseen participar.

Qué es el Círculo de Calidad (CC)

El CC es un grupo pequeño que desarrolla actividades de calidad

voluntariamente dentro de un mismo taller.

20
Este grupo lleva a cabo continuamente como parte de las actividades
de control de calidad en toda la empresa autodesarrollo y desarrollo
mutuo, control y mejoramiento dentro del taller utilizando técnicas de
control de calidad con participación de todos sus miembros.

Las ideas básicas subyacentes en los círculos de control de calidad en

toda empresa son las siguientes

1.- Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa.

2.- Respetar a la humanidad y crear un lugar de trabajo amable y
diáfano donde valga la pena estar.
3.- Ejercer las capacidades humanas plenamente, y con el tiempo
aprovechar capacidades infinitas.

Diagrama de causa-efecto

Este diagrama muestra una relación entre las características y los

factores causales, por lo cual se ha denominado de causa-efecto. Es
necesario entenderlo que es el control de procesos, adueñamos del
proceso (que es un conjunto de factores causales) e incorporar
dentro del proceso maneras de hacer mejores productos, fijar
mejores metas y lograr efectos. Aunque los factores causales son
muchos, los verdaderamente importantes no lo son.

JOSEPH M. JURAN

Visitó por primera vez Japón en 1954, y convirtió el Control

Estadístico de la Calidad en un instrumento de la alta dirección; dictó
varios seminarios a gestores intermedios y altos de distintas
empresas japonesas, produciéndose, desde ese momento, un cambio
sustancial en las actividades del control de calidad en Japón.

Joseph M. Juran señaló que “para obtener calidad, es necesario que

todos participen desde el principio. Si únicamente se hicieran
inspecciones de la calidad, sólo estaríamos impidiendo que salieran
productos defectuosos, pero no evitaríamos que se produjeran
defectos”.

La trilogía de Juran sobre la Gestión de la Calidad, se basa en tres

aspectos: planificación de la calidad, control de la calidad y mejora de
la calidad.

Estos tres aspectos de la Gestión de la Calidad siguen un proceso de

mejora continua: la organización se fija unos objetivos de “coste de la

21
no calidad” en la fase de planificación y define acciones para
alcanzarlos; después aplica el control de calidad durante el proceso
de fabricación, tomando acciones correctoras cuando se aleja de los
objetivos y, al mismo tiempo, va aplicando la mejora de la calidad
para reducir el nivel de coste de la “no calidad”.

La gestión de la calidad se hace por medio del uso de los procesos

llamado

PLANEACIÓN

CONTROL MEJORA

Trilogía de Juran

a) Planificación de la calidad.

Esta es la actividad de desarrollo de los productos y procesos

requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes y que
implica los siguientes pasos
~ Determinar quiénes son los clientes
~ Determinar las necesidades de los clientes
~ Desarrollar las características del producto que responden a las
necesidades de los clientes
~ Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas
características del producto
~ Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas

b) Control de calidad

Este proceso consta de los siguientes pasos:

Evaluar el comportamiento real de la calidad
Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad
Actuar sobre diferencias

c) Mejora de la calidad

22
Es el medio de elevar la calidad a niveles, sin precedentes, la
metodología consta de los siguientes pasos Universales:
Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de
la calidad anualmente
Identificar las necesidades concretas para mejorar los proyectos de
mejora
Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una
responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin
Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para
que los equipos diagnostiquen las causas, fomenten el
establecimiento de un remedio y establezcan los controles para
mantenerlos beneficios
Por otro lado en cuanto las medidas de las deficiencias se expresan
en función de:

Calidad
La evaluación de las características del producto comienza
preguntando a los clientes cómo evalúan ellos la calidad; y la tarea
de los altos directivos, por otra parte, será garantizar que los
manuales de la empresa y los materiales de información incluyan
definiciones claras de la palabra calidad y de la terminología
subsidiaria.

ARMAND V. FEIGENBAUM
Fue el creador del concepto de Control Total de la Calidad (CTC), al
cual define como “un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en el
desarrollo y mantenimiento de la calidad, realizados por los diversos
grupos de la organización, de modo que sea posible producir bienes y
servicios a los niveles más económicos, y que sean compatibles con
la plena satisfacción de los clientes”

Una vez de acuerdo en que la calidad en una organización era tarea

de todos, se corría el peligro de que se convirtiera en tarea de nadie;
entonces, Feigenbaum sugirió que el control total de la calidad se
convirtiera en una función gerencial bien organizada, cuya única área
de especialización sería la calidad de los productos, y cuya única área
de operaciones debería ser el control de la calidad. A partir de este
momento nacieron los Departamentos de Control de la Calidad.

Años más tarde, Ishikawa retomó el concepto de Feigenbaum de

Control Total de la Calidad, y lo adaptó a la realidad japonesa,
llamándolo “control de calidad en toda la empresa”, lo que significa

23
que toda persona de la empresa debe estudiar, participar y practicar
el control de la calidad.

En 1949 se edita por primera vez en Estados Unidos un libro intitulado

"Total Quality Control", en donde introduce por primera vez conceptos en
la calidad que son considerados como el fundamento de la calidad total
que actualmente conocemos. Feigenbaum es uno de los pioneros del
movimiento hacia la calidad y productividad. Fue conocido por los
Japoneses casi al mismo tiempo que Deming y Juran ya que como jefe de
calidad de General Electric, tuvo muchos contactos con compañías
japonesas tales como, Hitachi y Toshiba.

Fue el primero en afirmar que la calidad debe considerarse en todas las

diferentes etapas del proceso y no sólo en la función de manufactura.
Sostiene que la contribución de la función de manufactura considerada de
manera aislada, no es suficiente para obtener productos de alta calidad,
expresó lo siguiente:

"El principio fundamental del concepto de calidad total, así como su

diferencia con otros conceptos, es que, para que sea de una efectividad
genuina, el control debe iniciar por la identificación de los requerimientos
de la calidad del cliente y termine solamente cuando el producto que llega
a sus manos produzca un cliente satisfecho. El control de calidad total
guía las acciones coordinadas de personas, máquinas e información, para
alcanzar este objetivo. El primer principio que debe tomarse en cuenta es
que la calidad es responsabilidad de todos".

Feigenbaum sostiene que el curso de los nuevos productos en una fábrica

pasa por etapas similares a lo que él llama el ciclo industrial. Considera
tres categorías de etapas:

Control de nuevos diseños

Control de materiales de insumo

Control del producto o del proceso.

Introdujo grandes avances al estudiar los costos de la calidad, identifica a

los diversos costos en lo que designa como la fábrica oculta, esto es la
proporción de la capacidad total que se dedica de manera específica a los
reprocesos y correcciones. Considera que el tamaño de la fábrica oculta
puede llegar a 15-40% de la capacidad total de la fábrica.

Definición de Control Total de la Calidad (CTC), es un conjunto de

esfuerzos efectivos de los diferentes grupos de una organización para la
integración del desarrollo, del mantenimiento y de la superación de la

24
calidad de un producto, con el fin de hacer posibles fabricación y servicio,
a satisfacción completa del consumidor y al nivel más económico.

La totalidad implica tener o dar calidad a partir de todos los elementos de

la organización, es decir, las especificaciones del producto son
importantes, pero no son suficientes, ya que es indispensable el servicio
que se ofrece dentro y fuera de la empresa hacia los clientes, esto es lo
que le da el carácter de total y lo que propicia la satisfacción total del
consumidor, que es el gran cambio en el concepto de calidad,
anteriormente cuando se hablaba si un producto tenía o no calidad se
verificaban sus dimensiones contra un plano y si cumplía con las normas
se consideraba que tenía calidad; Feigenbaum al introducir el concepto de
la satisfacción total provoca que ya no sea suficiente cumplir con las
especificaciones de un producto hay que buscar la satisfacción total del
cliente a fin de permanecer en el mercado.

Cuando este autor se refiere "al nivel más económico", está considerando
a hacerlo bien a la primera vez, sin errores, sin re trabajos, hacer el
trabajo solamente una vez y hacerlo bien, este es el compromiso.

PHILIP B. CROSBY

Desarrolló toda una teoría basada en la idea de que lo que cuesta

dinero es la “no calidad”, el no hacer las cosas bien desde la primera
vez.

Compartió con Ishikawa la idea de que la calidad es la oportunidad y

la obligación de los dirigentes de la organización; y para lograr el
compromiso de la alta dirección, desarrolló como instrumento el
“cuadro de madurez” que permite realizar un diagnóstico y posibilita
saber qué acciones se deben desarrollar.

Existen dos grandes problemas causantes de la mala calidad en la

industria: los que se deben a la falta de conocimientos de los empleados y
los que se originan en los descuidos y las faltas de atención. Los primeros
pueden identificarse con gran facilidad, medirse y resolverse, pero los
segundos requieren de un esfuerzo gerencial a largo plazo para modificar
la cultura y las actitudes.

Para Philip Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de

un compromiso de la alta dirección, y de una filosofía en la que todos los
miembros de la organización comprenden sus propósitos. Lograr calidad
sólo es posible a través de un cambio de cultura de la empresa en donde
se le concede al personal la oportunidad de vivir con dignidad, brindándole
un trabajo significativo y un ingreso suficiente.

25
Crosby destaca que los círculos de calidad y las estadísticas, representan
una mínima parte de la tarea encaminada a lograr la calidad. Las fases del
cambio para lograr la calidad son: convicción de la dirección, compromiso
de la alta gerencia y de todo el personal y conversión de la cultura
organizacional. Por otra parte Crosby señala que " la empresa que desee
evitar conflictos, eliminar el incumplimiento de los requisitos, ahorrar
dinero, y mantener satisfechos a sus clientes debe vacunarse. Esta vacuna
comprende tres estrategias administrativas que son:

A) Determinación

B) Educación

C) Implantación

A) Determinación:

Surge cuando los miembros de un equipo de trabajo deciden que no están

dispuestos a tolerar por más tiempo una situación inconveniente y
reconocen que sus propias acciones constituyen el único instrumento que
permitirá cambiar las características de la organización. Toman conciencia
de los cuatro principios absolutos, que son el fundamento conceptual del
proceso de mejoramiento de la calidad.

1.- La calidad implica cumplir con los requerimientos:

Este principio nos dice que para mejorar la calidad todo personal debe
estar consciente de que deben hacer las cosas bien desde la primera vez,
pero para que esto se lleve a cabo, los directivos tienen que establecer
claramente los requisitos que deben de cumplir los empleados;
suministrar los medios necesarios para que el personal cumpla con los
requisitos, y dedicar todo su tiempo a estudiar y ayudar al personal.

2.- La calidad proviene de la prevención (las enfermedades se previenen

con vacunas).

Este principio señala que es más fácil y menos costoso prevenir las cosas
que corregirlas. La prevención se basa en la comprensión del proceso, por
lo tanto hay que observar el proceso y determinarlas posibles causas de
error.

3.- El estándar de calidad es cero defectos:

Crosby creó el concepto de cero defectos, por que afirma que el personal
debe saber precisamente lo que se espera de ellos. Por lo que no deben
establecerse niveles de calidad o estándares de trabajo, sino más bien un
estado ideal del trabajo. Cero defectos es hacer lo acordado en el

26
momento acordado, es hacer bien las cosas desde la primera vez, es
tomar en serio los requisitos Los errores son ocasionados por dos causas:
la falta de conocimientos y la falta de atención.

4.- La medición de la calidad es el precio de la inconformidad:

Aquí se menciona una forma de evaluar la calidad dentro de la empresa,

costeando las actividades que se tengan que realizar por haber hecho las
cosas mal (incumplimiento de requisitos). Desde Correcciones hasta
reprocesos, el pago de garantías y reclamaciones e incluso la entrega de
nuevos productos por defectuosos.

B) Educación:

Una vez que en la empresa hay la determinación de conseguir la calidad

de sus productos y terminar con sus problemas, se requiere de un
programa de educación continuo para todo el personal. La educación tiene
que ser un proceso cotidiano para que todos comprendan los cuatro
principios absolutos, el proceso de mejoramiento de calidad, y lo que
implica propiciar la calidad total dentro de la organización. Los cursos de
capacitación se impartirán a los siguientes niveles:

Ejecutivos

Gerentes

Personal

De esta manera similar a las afirmaciones de Deming y Juran, Crosby

piensa que el desempeño de las compañías es el reflejo de la actitud
gerencial con respecto a la calidad. Para lograr grandes mejoras, la
gerencia tiene que estar convencida de los siguientes pasos:

a) Que tienen un problema de calidad y que esta debe usarse

para operar con ventaja;

b) Que tendrán que comprometerse a comprender y aplicar los

cuatro principios absolutos de la administración de calidad;

c) Que deben cambiar la manera de pensar y abandonar los

criterios convencionales que causan los problemas.

Crosby sostiene que se requiere un tiempo largo para pasar de la

convicción a la conversión pero que, tan pronto como empieza el proceso
de transferencia, se inician las mejoras.

C) Implantación:

27
La implantación consiste en establecer el proceso de mejoramiento dentro
de la organización en forma metódica, para lo cual Crosby propone
catorce puntos.

PROGRAMA DE CROSBY DE CATORCE PUNTOS PARA LA MEJORA DE

LA CALIDAD

1. Compromiso gerencial

La alta dirección debe elaborar una política de calidad; el tema principal

de discusión en sus reuniones debe ser la calidad.

2. Equipo de mejoras de calidad

Para formar este equipo deben conjuntarse participantes de cada

departamento.

Deberá tener alguien que tenga fácil comunicación con la alta gerencia
para establecer la estrategia general a seguir.

3. Medición de la calidad

Todo personal debe pensar en su trabajo y cómo medirlo, pues así

conocerán como y hacia dónde va. A través de la medición, los requisitos
de cada actividad o trabajo se van consolidando o definiendo
específicamente.

4. Costo de la evaluación de la calidad

Se establece el costo de calidad para indicar de dónde se deben aplicar

acciones correctivas que sean rentables para la compañía.

5. Percepción de calidad

Se debe concientizar al personal por medio de información, de lo que

cuesta hacer las cosas mal y los resultados que se obtienen con el
mejoramiento de la calidad.

6. Acciones correctivas

Se refiere a establecer un sistema de corrección, el cual se basará en

información relevante del problema y análisis detallado que muestren las
causas que lo originan, para eliminarlo.

7. Formación de un comité adecuado para el programa cero defectos

28
Elaborar un plan y/o programa de desarrollo de una convivencia social de
la empresa, en el cual participaran oradores que representen a los
clientes, los sindicatos, las comunidades, los empleados y todos aquellos
que estén interesados en la calidad.

8. Entrenamiento de supervisores

Después que los directivos han comprendido y se han comprometido con

los cuatro principios absolutos, se debe educar al personal para
concientizarlo, para que sea menos tolerante a los defectos y errores, lo
que dará como resultado el mejoramiento deseado.

9. Entrenamiento de supervisores

Debe implantarse un programa formal de orientación para cero defectos,

que debe desarrollarse antes de poner en acción las medidas pertinentes.

10. Establecimiento de las metas

Las reuniones periódicas entre los supervisores y los empleados, ayudan a

que el personal piense en términos de alcanzar las metas y desarrollar las
tareas específicas en equipo.

11. Eliminación de las causas de errores

Se solicita al personal que señale los problemas existentes dentro de sus

actividades o relación laboral, para de esta manera resolver las causas de
error.

12. Reconocimientos

Se establecen programas de recompensas para premiar a los que cumplen

sus metas o desarrollan labores extraordinarias. No es necesario que las
recompensas sean económicas; lo importante es el reconocimiento
público.

13. Consejos de calidad

Consiste en reunir a todos los profesionales de la calidad, con el objetivo

de que exista retroalimentación y comenten sus experiencias en la
eliminación de problemas, para que se estimule entre ellos y los
empleados la certeza de alcanzar cero defectos.

14. Hacerlo nuevamente

En el momento en que se ha alcanzado cierta madurez en el proceso, el

equipo de mejoramiento de la calidad, debe transferir todas sus

29
responsabilidades a uno nuevo que revitalice el proceso e inicie
innovaciones para obtener aún mayores mejoras.

WILLIAM G. OUCHI
Es ampliamente conocido por sus trabajos de la teoría "Z" y ha
investigado en detalle el impacto de la filosofía gerencial japonesa sobre
las empresas norteamericanas. Llegó a la conclusión de que el éxito de los
negocios se debe primordialmente a su compromiso de calidad y su estilo
participativo. Sostiene que las grandes deficiencias de las empresas
norteamericanas se deben en buena parte a un agudo problema de
especialización.

Propuso los lineamientos que encuentran base en compromisos muy

firmes y un estilo participativo. Los lineamientos que Ouchi propone son
los siguientes:

1. Comprender el tipo de organización Z y el papel de cada individuo.

2. Auditar la filosofía de la compañía.

3. Definir la filosofía gerencial deseada e involucrar a su líder.

4. Aplicar la filosofía creando tanto las estructuras como los incentivos

necesarios.

5. Desarrollar las habilidades interpersonales.

6. El personal debe probarse a sí mismo y a la compañía.

7. El sindicato debe involucrarse.

8. El empleo debe ser estable. Evitar los despidos y combatir las

desgracias.

9. Decidirse por un sistema de evaluaciones y promociones lentas.

10. Ensanchar los horizontes del desarrollo profesional del personal.

11. Preparar la aplicación en el primer nivel (el más bajo).

12. Seleccionar las áreas para implantar la participación.

13. Permitir el desarrollo de relaciones (por ejemplo, promover las

buenas comunicaciones).

30
 GENICHI TAGUCHI
Taguchi trabajó como director de la Academia Japonesa de Calidad entre
1978-1982. Recibió los premios Deming de 1960 por sus contribuciones
en el desarrollo de técnicas para la optimización industrial. Ha
desarrollado métodos para el control de calidad en línea, que constituyen
la base de su enfoque al aseguramiento del control de calidad total.

En 1989, Taguchi fue condecorado por el emperador de Japón con la

orden MITI de listón púrpura, por su contribución a los estándares
industriales del Japón. Es ahora consultor internacional en aseguramiento
y control de calidad.

Los métodos de Taguchi incorporan el uso de técnicas estadísticas. Estas

técnicas están planeadas para que los diseñadores e ingenieros optimicen
las bases de productos más duraderos. Estos métodos estadísticos
constituyen una herramienta de eliminación de impedimentos y resolución
de problemas en las primeras etapas del ciclo de desarrollo de un
producto. Además de las variables de control que se manejan, los
métodos de Taguchi permiten que los ingenieros/diseñadores identifiquen
las variables de ruido que, de no controlarse, pueden afectar la fabricación
y el desempeño del producto.

Taguchi define la calidad de un producto cómo la pérdida que dicho

producto imparte a la sociedad desde el momento que se despacha. La
pérdida puede incluir varias cosas tales como quejas del cliente, costos
adicionales de garantías, deterioro de la reputación de la compañía y
pérdida de penetración en el mercado.

Imperativos de Calidad de Taguchi

1. Las pérdidas de calidad resultan de las fallas del producto después

de su venta; "la bondad " de un producto es más una función de su
diseño que del control en línea del proceso de manufactura, por estricto
que este sea.

2. Los buenos productos emiten una "señal" fuerte,

independientemente del "ruido" externo y con un mínimo de ruido
interno. Cualquier fortalecimiento de diseño, esto es, cualquier aumento
de mercado de la relación señal-ruido de cualquiera de sus
componentes, originará simultáneamente una mejora de la calidad total
del producto.

3. Es necesario fijar objetivos de relaciones máximas señal-ruido y

desarrollar un sistema que permita analizar los cambios del desempeño
total del sistema como consecuencia de los efectos promedio de las
partes componentes, es decir, cuando las partes se someten a valores,

31
 presiones y condiciones experimentales variables. En los productos
nuevos, los efectos promedio pueden evaluarse con gran eficiencia por
medio de " redes ortogonales".

4. Para obtener buenos productos, deben fijarse valores deseados para

los componentes y después reducir al mínimo el cuadrado de las
desviaciones para los componentes combinados, promediados con
respecto a las diferentes condiciones del cliente-usuario.

5. Antes de proceder a su manufactura, es necesario fijar las

tolerancias del producto. De esta manera la pérdida total de calidad
aumenta con el cuadrado de la desviación del valor deseado, esto es,
obedece la ecuación de segundo grado L=D2C, donde la constante C
está determinada por el costo de las medidas de corrección aplicadas en
la fábrica. Esta es la "función de pérdida de calidad".

6. Poco es lo que se gana despachando un producto que apenas

satisface los estándares, cumpla con los objetivos y no se conforme con
simplemente cumplir las especificaciones.

7. Se debe trabajar sin descanso para lograr diseños que puedan

producirse consistentemente; se debe exigir consistencia a la fábrica.
Las acumulaciones catastróficas son más probables cuando se
presentan desviaciones dispersas de las especificaciones, que cuando
existen desviaciones consistentes en el campo. Cuando la desviación
con respecto a los valores deseados es consistente, el ajuste es más
factible.

8. Un esfuerzo concentrado para reducir las fallas en el campo,

reducirá de manera simultánea las fallas en la fábrica. Debemos
esforzarnos por disminuir las variaciones en los componentes del
producto y con ello se reducirán las variaciones de la totalidad del
sistema de producción.

9. Las propuestas competitivas en equipos o en modificaciones del

proceso, pueden compararse sumando el costo de cada propuesta al
promedio de pérdida de calidad, esto es, a las desviaciones que pueden
surgir de las propuestas.

Señales y Ruidos

La señal es lo que un producto, una parte o un componente, debe

producirle al usuario.

Los ruidos se consideran como las "interferencias" que afectan a la señal.

Los ruidos provienen de dos tipos de factores que afectan a las

32
características funcionales de un producto, al impedirle su desempeño de
acuerdo a los valores deseados.

Variables ambientales de operación (factores de ruido externo), por

ejemplo, temperatura, polvo y humedad

Factores de ruido interno (dos tipos):

a). Deterioro, desgaste y fallas de proceso;

b). Imperfecciones en la función del proceso y variaciones debidas a

desajustes.

Comentarios sobre Redes Ortogonales

Se trata de técnicas que se usan para fijar los objetivos correctos de un

diseño (por medio de una optimización de las relaciones señal-ruido).
También se describen como un mecanismo de destilación, con el que se
identifican y miden los efectos de diversos factores.

Las redes ortogonales son útiles debido a que:

1. Definen los objetivos específicos al seleccionar una señal realista y

proporcionar una estimación del ruido esperado.

2. Definen las opciones factibles, especialmente para los valores

críticos de diseño (por ejemplo las dimensiones).

3. Permiten que las compañías seleccionen la opción de producto con

una relación máxima señal-ruido, lo cual conducen a la colocación de
buenos productos en el mercado.

MODELOS DE GESTIÓN DE CALIDAD

La tendencia actual de la sociedad occidental tanto en el sector

privado como en el público es la adopción de modelos de gestión que
sirvan de referente y guía en los procesos permanentes de mejora de
los productos y servicios que ofrecen.

Un modelo es una descripción simplificada de una realidad que se

trata de comprender, analizar y en su caso, modificar.

Un modelo de referencia para la organización y gestión de una

empresa permite establecer un enfoque y un marco de referencia
objetivo, riguroso y estructurado para el diagnóstico de la
organización, así como determinar las líneas de mejora continua hacia

33
las cuales deben orientarse los esfuerzos de la organización. Es, por
tanto, un referente estratégico que identifica las áreas sobre las que
hay que actuar y evaluar para alcanzar la excelencia dentro de una
organización.

Un modelo de gestión de calidad es un referente permanente y un

instrumento eficaz en el proceso de toda organización de mejorar los
productos o servicios que ofrece. El modelo favorece la comprensión
de las dimensiones más relevantes de una organización, así como
establece criterios de comparación con otras organizaciones y el
intercambio de experiencias.

La utilización de un modelo de referencia se basa en que:

 Evita tener que crear indicadores, ya que están definidos en el

modelo.
 Permite disponer de un marco conceptual completo.
 Proporciona unos objetivos y estándares iguales para todos, en
muchos casos ampliamente contrastados.
 Determina una organización coherente de las actividades de
mejora.
 Posibilita medir con los mismos criterios a lo largo del tiempo,
por lo que es fácil detectar si se está avanzado en la dirección
adecuada.

EL CICLO DE DEMING (CICLO PDCA). EL CICLO DE

LA CALIDAD:

Durante la segunda mitad del siglo XX, W. Edwards Deming

popularizó el ciclo PDCA (Planificar, Desarrollar, Comprobar, Actuar),
inicialmente desarrollado por Shewhart, que es utilizado
extensamente en los ámbitos de la gestión de la calidad. Esta
herramienta ayuda a establecer en la organización una metodología
de trabajo encaminada a la mejora continua. El modelo fue
desarrollado por Shewhart y perfeccionado por Deming. Nació el 14
de octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado
luchador, perdió una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual
hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tenía siete
años. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por cuál
sería su próxima comida era parte de su régimen diario. Estudió
ingeniería en la Universidad de Wyoming.

34
El Doctor Deming fue el primer experto en calidad norteamericano
que enseñó la calidad en forma metódica a los japoneses. Entre los
mayores aportes realizados por Deming se encuentran los ya
conocidos 14 puntos de Deming, así como el ciclo de Shewart
conocido también como PDCA, Planifique, haga, verifique y actué.

El Dr. Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en

Japón, donde desde 1950 se dedicó a enseñar a ingenieros y altos
ejecutivos sus conceptos y metodología de gerencia de calidad. Estas
enseñanzas cambiarían radicalmente la economía japonesa. En
reconocimiento, la Unión Japonesa de Ciencia e Ingeniería instituyó
sus premios anuales Deming para quienes alcanzan grandes logros en
calidad y confiabilidad del producto.

Como se ve en la figura 1, el ciclo está formado por un bucle cerrado

constituido por cuatro etapas que incluyen diferentes acciones, cada
una de ellas tiene una tipología común. A continuación, se describen
cada una de estas etapas.

Planificar (P). La dirección de la organización define los problemas y

realiza el análisis de datos, y marca una política, junto con una serie
de directrices, metodologías, procesos de trabajo y objetivos que se

35
desean alcanzar en un periodo determinado, incluyendo la asignación
de recursos. Estas actividades que corresponden a la alta dirección se
engloban bajo el término “Planificar” (“Plan”, en inglés), que
constituye el primero de los grupos anteriormente citados.

Hacer (D). A partir de las directrices que emanan de la planificación,

la organización efectúa una serie de actividades encaminadas a la
obtención de los productos o los servicios que proporciona a sus
clientes (“Do” en inglés). En estos procesos, se deben tener en
cuenta todos los requisitos del cliente, de forma que el producto o
servicio obtenido se ajuste lo más posible a sus expectativas. De ello
dependerá el grado de satisfacción del cliente.

Comprobar (C). Finalizado el proceso productivo, debemos evaluar

su eficacia y eficiencia realizando un seguimiento y un control con
una serie de parámetros que son indicativos de su funcionamiento.
Se trata de comprobar (“Check” en inglés) objetivamente los
resultados obtenidos por la organización mediante el análisis de sus
procesos, comparándolos con los resultados previamente definidos en
los requisitos, en la política y en los objetivos de la organización, para
verificar si se han producido las mejoras esperadas, averiguar las
causas de las desviaciones o errores y plantear posibles mejoras.

Actuar (A). En función de los resultados obtenidos, y una vez

analizados por la dirección, ésta marcará una serie de nuevas
acciones correctoras para mejorar aquellos aspectos de los procesos
en los que se han detectado debilidades o errores. En consecuencia,
se tiene que “Actuar” (“Act” en inglés) para estandarizar las
soluciones, mejorar la actividad global de la organización y la
satisfacción del cliente.

EL MODELO MALCOLM BALDRIGE

El modelo Malcolm Baldrige lleva el nombre de su creador. El modelo

está elaborado en torno a 11 valores que representan su fundamento
e integran el conjunto de variables y criterios de Calidad:

 Calidad basada en el cliente.

 Liderazgo.
 Mejora y aprendizaje organizativo.
 Participación y desarrollo del personal.
 Rapidez en la respuesta.

36
  Calidad en el diseño y en la prevención.
 Visión a largo plazo del futuro.
 Gestión basada en datos y hechos.
 Desarrollo de la asociación entre los implicados.
 Responsabilidad social.
 Orientación a los resultados.

Estos valores han tenido amplias modificaciones a lo largo de los

años. En el año 1996 apareció una versión para la educación que se
está implantando.

El modelo que se utiliza para la autoevaluación tiene siete grandes

criterios que aparecen recogidos en el cuadro siguiente:

1. Liderazgo: El concepto de Liderazgo está referido a la

medida en que la Alta Dirección establece y comunica al
personal las estrategias y la dirección empresarial y busca
oportunidades. Incluye el comunicar y reforzar los valores
institucionales, las expectativas de resultados y el enfoque
en el aprendizaje y la innovación.

2. Planificación Estratégica: como la organización plantea la

dirección estratégica del negocio y como esto determina
proyectos de acción claves, así como la implementación de
dichos planes y el control de su desarrollo y resultados

3. Enfoque al Cliente: como la organización conoce las

exigencias y expectativas de sus clientes y su mercado.
Asimismo, en qué proporción todos, pero absolutamente
todos los procesos de la empresa están enfocados a brindar
satisfacción al cliente.

4. Información y Análisis: examina la gestión, el empleo eficaz,

el análisis de datos e información que apoya los procesos
claves de la organización y el rendimiento de la organización.

5. Enfoque al Recurso Humano: examinan como la organización

permite a su mano de obra desarrollar su potencial y como el
recurso humano está alineado con los objetivos de la
organización.

6. Proceso Administrativo: examina aspectos como factores

claves de producción, entrega y procesos de soporte. Cómo

37
 son diseñados estos procesos, cómo se administran y se
mejoran.

7. Resultados del negocio: Examina el rendimiento de la

organización y la mejora de sus áreas claves de negocio:
satisfacción del cliente, desempeño financiero y rendimiento
de mercado, recursos humanos, proveedor y rendimiento
operacional. La categoría también examina como la
organización funciona en relación con sus competidores.

El modelo Malcolm Baldrige lleva el nombre de su creador. El modelo está

elaborado en torno a 11 valores que representan su fundamento e integran
el conjunto de variables y criterios de Calidad:

 Calidad basada en el cliente.

 Liderazgo.
 Mejora y aprendizaje organizativo.
 Participación y desarrollo del personal.
 Rapidez en la respuesta.
 Calidad en el diseño y en la prevención.
 Visión a largo plazo del futuro.
 Gestión basada en datos y hechos.
 Desarrollo de la asociación entre los implicados.
 Responsabilidad social.
 Orientación a los resultados.

Estos valores han tenido amplias modificaciones a lo largo de los años. En

el año 1996 apareció una versión para la educación que se está
implantando.

El modelo que se utiliza para la autoevaluación tiene siete grandes criterios

que aparecen recogidos en el cuadro siguiente:

8. Liderazgo: El concepto de Liderazgo está referido a la medida en

que la Alta Dirección establece y comunica al personal las
estrategias y la dirección empresarial y busca oportunidades.
Incluye el comunicar y reforzar los valores institucionales, las

38
 expectativas de resultados y el enfoque en el aprendizaje y la
innovación.

9. Planificación Estratégica: como la organización plantea la

dirección estratégica del negocio y como esto determina
proyectos de acción claves, así como la implementación de dichos
planes y el control de su desarrollo y resultados

10. Enfoque al Cliente: como la organización conoce las exigencias

y expectativas de sus clientes y su mercado. Asimismo, en qué
proporción todos, pero absolutamente todos los procesos de la
empresa están enfocados a brindar satisfacción al cliente.

11. Información y Análisis: examina la gestión, el empleo eficaz, el

análisis de datos e información que apoya los procesos claves de
la organización y el rendimiento de la organización.

12. Enfoque al Recurso Humano: examinan como la organización

permite a su mano de obra desarrollar su potencial y como el
recurso humano está alineado con los objetivos de la
organización.

13. Proceso Administrativo: examina aspectos como factores claves

de producción, entrega y procesos de soporte. Cómo son
diseñados estos procesos, cómo se administran y se mejoran.

14. Resultados del negocio: Examina el rendimiento de la

organización y la mejora de sus áreas claves de negocio:
satisfacción del cliente, desempeño financiero y rendimiento de
mercado, recursos humanos, proveedor y rendimiento
operacional. La categoría también examina como la organización
funciona en relación con sus competidores.

EL MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA EFQM

En el ámbito de la Unión Europea se está implantando el modelo

EFQM de Excelencia como modelo de referencia.

39
El modelo EFQM surge en la década de los 80, en el ámbito de las
empresas, ante la necesidad de ofrecer a los clientes, productos y
servicios de mayor calidad, como única forma de supervivencia ante
la competencia internacional, procedentes sobre todo de Japón y
Estados Unidos.

El año 1988 se crea la Fundación Europea para la Gestión de Calidad

por 14 organizaciones con el objeto, ya señalado, de impulsar la
mejora de la calidad. Cuatro años más tarde, en 1992, se presenta el
Modelo Europeo de Gestión de Calidad, más conocido como modelo
EFQM de autoevaluación.

Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la política

desarrollada por la E.F.Q.M., en 1992 se presenta el Premio Europeo
a la Calidad para empresas europeas. Para otorgar este premio, se
utilizan los criterios del Modelo de Excelencia Empresarial, o Modelo
Europeo para la Gestión de Calidad Total, divididos en dos grupos: los
cinco primeros son los Criterios Agentes, que describen cómo se
consiguen los resultados (debe ser probada su evidencia); los cuatro
últimos son los Criterios de Resultados, que describen qué ha
conseguido la organización (deben ser medibles).

Las virtualidades que del modelo presente determinaron que el

Ministerio de Educación del Gobierno Español llevase a cabo en 1997
una adaptación del mismo al mundo de la educación. Este modelo ha
experimentado una serie de modificaciones con el fin de adaptarlo a
las peculiaridades del mundo educativo y de los centros escolares.

El Modelo EFQM de Excelencia tiene como objetivo ayudar a las

organizaciones (empresariales o de otros tipos) a conocerse mejor a
sí mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento. Para
ello, tiene como premisa, "la satisfacción del cliente, la satisfacción de
los empleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen
mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión de
personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de
los procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los
resultados empresariales".

Se trata de un modelo de aplicación continua en el que cada uno de

sus 9 elementos (criterios) se desglosan en un cierto número de
subcriterios, pudiendo utilizarse de forma independiente o conjunta.
Estos subcriterios se evalúan y ponderan para determinar el progreso
de la organización hacia la excelencia.

40
ESTRUCTURA MODELO EFQM

Procesos habilitadores Resultados

Personas Personas:
Resultados
Procesos Rendimiento
Política y enfocados Clientes: Del Centro
LIDERAZGO hacia los Educativo
Estrategia Resultados
clientes

Alianzas y Sociedad:
Recursos Resultados

Innovación y Aprendizaje

La estructura de este modelo nos dice que “los resultados excelentes

en la organización, en las personas, en los clientes y en la sociedad
se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la planificación y
estrategia, al personal del centro educativo, a los colaboradores y los
recursos, así como los procesos.

Resultados excelentes con respecto al Rendimiento Crítico de una

Organización, a los clientes, las personas y la Sociedad, se obtienen
cuando el Liderazgo, inspirado en un proyecto empresarial, dirige e
impulsa la Política y Estrategia, las Personas, las Alianzas y Recursos
y los Procesos.

La acción de los agentes facilitadores produce un resultado (flechas

de la parte superior), que origina un feedback o retroalimentación (a
través del aprendizaje y la innovación) que impulsa nuevas acciones
de los agentes, dando como resultado un proceso cíclico lo que a la
postre produce una mejora de los resultados.

Criterio 1. Liderazgo

El progreso real de la organización hacia la excelencia depende de

manera fundamental del empuje del equipo directivo.
Cómo los líderes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y
la visión, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito a
largo plazo e implantan todo ello en la organización mediante las

41
acciones y los comportamientos adecuados, estando implicados
personalmente en asegurar que el sistema de gestión de la
organización se desarrolla e implanta.

La forma en que este equipo se implica personalmente y "predica con

el ejemplo" en:
• El desarrollo de la misión, la visión y los valores, reflejándolos
en su comportamiento personal, ya que son modelos de
referencia dentro de la organización.
• El desarrollo, implantación y mejora permanente del sistema de
gestión: la estructura de la organización, su política y
estrategia, la medición y revisión del rendimiento y el proceso
de mejora permanente de todo ello.
• El establecimiento de relaciones de colaboración externa con
clientes, proveedores y representantes de la sociedad.
• La motivación de las personas, mediante la comunicación , la
actitud de escucha y de respuesta, el apoyo a la consecución de
metas personales, el estímulo a la participación y el
reconocimiento a personas y equipos.

Criterio 2. Planificación y estrategia

A través de la planificación y estrategia la organización materializa su

misión y visión, mediante una estrategia claramente enfocada hacia
los actores apoyados por planes, objetivos, metas y procesos
adecuados.

Cómo se asegura la organización de que sus planes:

• Se basan en los intereses, necesidades y expectativas actuales

y futuras de sus actores, comprendiendo las tendencias del
mercado y de la competencia y las expectativas de clientes,
inversores y empleados.
• Se construyen teniendo en cuenta una información completa y
relevante procedente de indicadores internos, tendencias
sociales, medioambientales, legales, económicas, demográficas,
tecnológicas, etc.
• Se desarrollan, revisan y actualizan adecuadamente,
equilibrando los intereses de los actores y el corto con el largo
plazo, y reaccionando a los cambios externos y a los resultados
de los procesos.
• Se despliegan de forma concreta en el diseño y seguimiento de
los procesos clave.

42
 • Se comunican a los actores y niveles adecuados y se implantan
, transformándolos en objetivos y metas por toda la
organización

Criterio 3. Gestión del personal

La gestión de personal tiene como finalidad conseguir que todas

las personas implicadas en el proyecto aporten la mayor parte posible
de sus potencialidades. Cómo gestiona, desarrolla y aprovecha la
organización el conocimiento y todo el potencial de las personas que
la componen, tanto a nivel individual, como de equipos o de la
organización en su conjunto; y cómo planifica éstas actividades en
apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus
procesos.

Los procesos considerados en este criterio se refieren a las relaciones

de la organización con las personas que la constituyen, considerando
a éstas tanto recursos como actores de aquélla:

• La planificación, gestión y mejora de los recursos humanos: La

integración de las estrategias de personal con los objetivos
generales de la organización.
• La identificación, desarrollo, y mantenimiento del conocimiento
y las capacidades de las personas: El aprendizaje y el desarrollo
personal.
• La implicación y la asunción de responsabilidades: La
integración de todos en un proyecto común.
• El diálogo entre las personas y la organización: La comunicación
descendente, ascendente y horizontal.
• La remuneración, el reconocimiento y la atención a las
personas: Lo que la organización da a la persona a cambio de
su dedicación.

Criterio 4. Colaboradores y recursos

Cómo planifica y gestiona la organización sus colaboradores externos

(alianzas externas) y sus recursos internos para apoyar su política y
su estrategia, y el funcionamiento eficaz de sus procesos.

Las actividades examinadas en este criterio son también procesos

pero, por su especificidad e importancia en toda organización, se
desglosan separadamente del criterio 5.

43
Cómo se gestionan:

• Las relaciones con los proveedores, con las alianzas y con otros
entes externos en apoyo del desarrollo mutuo y de la
generación de valor.
• Los recursos económicos y financieros: Su obtención, el control
de su uso rentable y la gestión de los riesgos asociados.
• Los edificios, equipos y materiales: Su seguridad y rentabilidad,
la optimización de suministros e inventarios, el reciclaje de
residuos y la conservación de recursos no renovables.
• La tecnología: La explotación de las tecnologías existentes, la
identificación de las emergentes, la innovación.
• La información y el conocimiento: Su inventario y clasificación,
su desarrollo, la facilidad de acceso y su protección y seguridad.

Criterio 5. Procesos

El proceso se refiere a cómo diseña, gestiona, y mejora la

organización sus procesos sistemáticamente en apoyo de su política y
su estrategia, y para generar valor de forma creciente para sus
clientes y sus otros actores.

Del primero de los criterios "agentes": cómo gestiona la organización

sus procesos, hay que examinar:

• Cómo se diseñan y gestionan: qué técnicas se emplean, cómo

se establecen las responsabilidades, qué tipos de medidas de
rendimiento se establecen, cómo se fijan sus objetivos.
• Cómo se mejoran: cómo se planifican, priorizan las acciones de
mejora, cómo se estimula la creatividad y la participación,
cómo se controlan y comunican los cambios,...
• Cómo se desarrollan los productos y servicios para satisfacer
las necesidades de los clientes. Cómo se conocen y anticipan
estas necesidades.
• Cómo se realiza la producción y distribución de bienes y
servicios y el servicio postventa.
• Cómo se gestiona y mejora la relación con los clientes, cómo se
organizan las relaciones habituales con ellos y se conocen sus
opiniones, cómo se tratan sus quejas y reclamaciones, cómo se
colabora con ellos.

44
Criterio 6. Resultados en los clientes

En relación con los clientes se necesita conocer el grado en que

cubren sus necesidades y expectativas.
Qué logros está alcanzando la organización en relación con sus
clientes externos.

Los clientes son quienes utilizan los productos o servicios de la

organización, bien para consumirlos (clientes finales) bien para
distribuirlos o para usarlos como entrada a su propia cadena de
producción (clientes inmediatos).

La creación de utilidad para unos y otros (la satisfacción de sus

necesidades) es el objeto de la actividad de la organización, tanto si
ésta viene motivada por el lucro como por cualquier otra
consideración.

El Modelo considera, por lo tanto, que es primordial para el éxito a

largo plazo de la organización la percepción que sus clientes tienen
sobre sus productos y servicios, sobre su utilidad, la facilidad de uso y
otras características (incluso a veces inexpresivas) de los mismos, así
como sobre la forma en que se desarrollan sus relaciones con la
organización.

Igual que en los otros resultados, se evalúan también los indicadores

internos que pueden predecir o ser consecuencia del grado de
satisfacción subjetivo de los clientes (por ejemplo, índices objetivos
de calidad, número de reclamaciones.

Criterio 7. Resultados en el personal

En relación con las personas que integran la organización se necesita

conocer el grado en que cubren sus necesidades y expectativas.
Qué logros está alcanzado la organización en relación con las
personas que trabajan en ella.

El grado en que la organización satisface las necesidades y

expectativas de sus miembros afecta de manera fundamental al buen
desarrollo de sus actividades, así como al establecimiento de
relaciones satisfactorias con los clientes y con el entorno social.

Contrariamente a la tradicional identificación de la empresa con sus

accionistas, el personal es la compañía, y análogamente en otros
tipos de organizaciones. Es, por lo tanto, incompatible un alto nivel de
excelencia organizacional con un personal insatisfecho.

45
Esta satisfacción, igual que ocurría con los clientes, se expresa
mediante percepciones subjetivas que la organización conocerá
interesándose por ellas y preguntando a sus empleados de forma
sistemática y mediante las técnicas adecuadas.

También serán útiles para complementar este conocimiento los

indicadores objetivos tales como índices de absentismo, formación
impartida, participación en proyectos de mejora, etc.

Criterio 8. Resultados en la Sociedad

El grado de cumplimiento de las responsabilidades de la organización

con la sociedad y de satisfacción de las expectativas de ésta.

Toda organización vive inmersa en la sociedad. Mantiene relaciones

mutuas tanto con los particulares que habitan en su entorno físico
como con cuerpos sociales organizados (autoridades locales, estatales
o internacionales, asociaciones culturales o de otra índole). También
sus empleados están imbricados en una red de relaciones familiares,
políticas, jurídicas, etc.

Todas estas relaciones darán lugar a percepciones de los grupos

sociales sobre la actividad de la organización y sobre los efectos que
ésta tiene sobre ellos.

Estos efectos pueden ser también medidos directamente mediante los

correspondientes indicadores que podrían incluir el impacto sobre el
nivel de empleo, la producción de ruidos y otras contaminaciones, las
contribuciones económicas o de otros tipos a actividades sociales o
comunitarias, etc.

Criterio 9. Rendimiento final

La medida en que se alcanzan las metas y los objetivos.

Resultados clave.-Qué logros está alcanzando la organización con

relación al rendimiento planificado.

Indicadores clave.-

Toda organización persigue un conjunto de metas y objetivos finales.

Este criterio examina hasta qué punto estas metas y objetivos se
alcanzan.

46
Si se trata de una compañía con ánimo de lucro, el rendimiento final
incluirá necesariamente conceptos tales como los ingresos, los
gastos, el beneficio, el valor de la acción etc. Y también, a veces, la
cuota de mercado, el número de clientes y otros análogos.

En otros casos, el rendimiento se medirá mediante otros parámetros:

medidas referentes, por ejemplo, al conocimiento impartido, a la
efectividad de la asistencia sanitaria y así sucesivamente dependiendo
de la naturaleza de la organización. Normalmente, también aquí
tendrán importancia los costes y el cumplimiento presupuestario.

Se distingue entre resultados clave (verdaderamente finales) de los

indicadores (generalmente resultados de procesos intermedios, tales
como depreciaciones, plazos de entrega de productos o servicios, tasa
de fracaso escolar, etc.) que, junto con aquéllos, suelen constituir el
"cuadro de mando”.

El modelo europeo o modelo EFQM se caracteriza porque un equipo

(liderazgo) actúa sobre unos agentes facilitadores para generar unos
procesos cuyos resultados se reflejarán en las personas de la
organización, en los clientes y en la sociedad en general.
Liderazgo es la influencia que se ejerce o se puede ejercer sobre una
colectividad para motivarla y ayudarla a trabajar con entusiasmo por
alcanzar unos objetivos. Es la capacidad de conseguir que otros
quieran hacer lo que tú quieres que hagan.
Proceso es el conjunto de actividades que se desarrollan para los
objetivos propuestos. Resultados son los logros alcanzados.

EL ESQUEMA LÓGICO REDER

El modelo EFQM de Excelencia utiliza un esquema lógico, denominado

REDER. Este modelo establece lo que una organización necesita
realizar sistemáticamente en su proceso de mejora continua.
El modelo lógico REDER, (RADAR en inglés) sintetizado en el gráfico
determina unos agentes facilitadores y unos resultados.

Los agentes facilitadores son: Enfoque (planificar), Despliegue

(hacer), Evaluación (verificar) y Revisión (actuar). Este esquema
lógico establece lo que una organización necesita realizar:

 Determinar los resultados que quiere lograr la organización,

tanto en términos económicos y financieros como operativos y

47
 de satisfacción de las expectativas de los integrantes de la
misma.

• ¿Hay resultados para todos los grupos de interés?

• ¿Miden los resultados todos los enfoques relevantes y el
despliegue de los mismos mediante indicadores de
percepción y de rendimiento?
• ¿Muestran tendencias positivas o un buen rendimiento
sostenido? En caso afirmativo, ¿Durante cuánto tiempo?
• ¿Existen objetivos? En caso afirmativo, ¿Se alcanzan los
objetivos? ¿Se realizan comparaciones con
organizaciones externas como, por ejemplo, la
competencia, las medias del sector o la reconocida como
"la mejor"?
• ¿Los resultados comparados son buenos?
• Los resultados, ¿Muestran una relación causa- efecto con
los enfoques?
• ¿Miden los resultados un conjunto equilibrado de factores
para la situación actual y futura?
• ¿Muestran los resultados una imagen holística de la
organización?

REDER es el método de puntuación empleado por EFQM para realizar

la evaluación. Los elementos Enfoque, Despliegue, Evaluación y
Revisión se abordan en cada uno de los Criterios Agente (1 al 5) y el
elemento Resultado, (los Indicadores) deben presentarse en los
Criterios Resultados (6 a 9).

48
 Planificar y desarrollar una serie de enfoques sólidamente
fundamentados e integrados. Señala lo que el centro educativo
piensa hacer y el por qué. Debe tener un fundamento claro, con
procesos bien definidos y desarrollados y estar integrado,
apoyando la planificación y la estrategia.

• ¿Esta sólidamente fundamentado?

• ¿Se centra en las necesidades de los grupos de interés?
• ¿Apoya la Política y Estrategia?
• ¿Está vinculado a otros enfoques, según sea apropiado?
• ¿Es capaz de sostenerse en el tiempo?
• ¿Es innovador?
• ¿Es flexible?
• ¿Se puede medir?

 Desplegar los enfoques de manera sistemática para asegurar

una implantación completa. El despliegue indica lo que realiza
el centro educativo para poner en práctica el enfoque y debe
estar implantado, de forma sistemática, en todas las áreas
relevantes.

• ¿Está implantado en todas las áreas potenciales de la

organización?
• ¿Está implantado en todo su potencial a plena capacidad?
• ¿Está logrando todos los beneficios planificados?
• ¿Se realiza sistemáticamente?
• ¿Lo entienden y aceptan todos los grupos de interés?
• ¿Se puede medir?

 Evaluar y revisar los enfoques utilizados basándose en el

seguimiento y análisis de los resultados alcanzados y en las
actividades desarrolladas.
La evaluación permite conocer el desarrollo y el nivel o grado
en que se van alcanzando los objetivos, es decir, la efectividad
del enfoque y del despliegue. La revisión supone readaptar el
enfoque y el despliegue en aquellos casos en que se produzca
una disfunción en el proceso de desarrollo de las acciones, así
como planificar e implantar las mejoras precisas en base a las
conclusiones de la evaluación.

• ¿Se mide periódicamente su efectividad?

• ¿Proporcionan oportunidades para el aprendizaje? •
¿Se comparan con organizaciones externas como, por

49
 ejemplo, la competencia, las medidas del sector o el
reconocido como "el mejor"?
• ¿Se mejoran tomando como referencia los resultados
del aprendizaje y de las mediciones del rendimiento?

NORMAS-ISO:
La International Standard Organization (ISO) es un organismo
internacional especializado en crear estándares y está integrado por los
institutos de estandarización de alrededor de 130 países miembros. Su
oficina principal se encuentra en Ginebra, Suiza. El propósito de ISO es
promover el desarrollo de la normalización y actividades relativas a
facilitar el comercio internacional de bienes y servicios, así como
desarrollar la cooperación intelectual, científica y económica. Los
resultados del trabajo técnico de ISO son publicados como estándares
internacionales.
Las Normas ISO 9000 son un conjunto de normas y directrices
internacionales para la gestión de la calidad que, desde su publicación
inicial en 1987, han obtenido una reputación global como base para el
establecimiento de sistemas de gestión de la calidad.
Dado que los protocolos de ISO requieren que todas las normas sean
revisadas al menos cada cinco años para determinar si deben mantenerse,
revisarse o anularse, la versión de 1994 de las normas pertenecientes a la
familia ISO 9000, fue revisada por el Comité Técnico ISO/TC 176,
publicándose el 15 de diciembre del año 2000.
AENOR publicó con la misma fecha las normas UNE-EN ISO 9000 del año
2000, versión española de las normas ISO 9000 del año 2000.
ESTÁNDARES INTERNACIONALES: SISTEMA UNE-EN-ISO 9001:2000
Los 20 requisitos planteados para un sistema de calidad bajo la norma
ISO 9001, son:
1. Responsabilidad de la Dirección
2. Sistema de Calidad
3. Revisión de Contratos
4. Control del Diseño

5. Control de la Documentación
6. Compras
7. Control de Productos Suministrados por el Cliente
8. Identificación y Trazabilidad del Producto
9. Control de los Procesos
10. Inspección y ensayos

50
 11. Control de Equipos de Inspección, Medición y Ensayo
12. Estado de Inspección y Ensayo
13. Control de Productos No Conformes
14. Acciones Correctoras y Preventivas
15. Manipulación, Almacenamiento, Embalaje, Conservación y
Entrega
16. Control de los Registros de la Calidad
17. Auditorías Internas de la Calidad
18. Formación
19. Servicio Posventa
20. Técnicas Estadísticas

LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

La gestión de la calidad está basada en la forma de conseguir la

mejor calidad de los productos y servicios y en ella, pueden ser
identificados cuatro estadios, cada uno de los cuales integra al
anterior de una forma armónica. Dichos estadios son los siguientes:

1. Consecución de la calidad mediante la inspección de la

Calidad.

2. Consecución de la calidad mediante el control de la calidad.

3. Consecución de la calidad mediante el aseguramiento de la

calidad.

4. Consecución de la calidad mediante la gestión de la calidad

total.

La Inspección de la Calidad

Constituye el primer estadio en el desarrollo científico de la gestión

de la calidad y se inicia para algunos autores en la organización Ford,
la cual utilizaba equipos de inspectores para comparar los productos
de su cadena de producción con los estándares establecidos en el
proyecto. Esta metodología se amplió posteriormente, no solo para el
producto final, sino para todo el proceso de producción y entrega. El

51
propósito de la inspección era encontrar los productos de baja calidad
y separarlos de los de calidad aceptable, antes de su colocación en el
mercado.

La inspección de la calidad fue la técnica dominante durante la

Revolución Industrial junto con la introducción de la dirección
científica (Taylor) basada en el desglose de cada trabajo en
actividades, lo que supone que cada tarea puede ser realizada por
empleados sin gran cualificación.

Las actividades de inspección se asignaban a un grupo de empleados

(inspectores) no relacionados con las personas que realizaban los
productos.

El Control de la Calidad

El desarrollo de la producción en masa, la especialización, el

incremento en la complejidad de los procesos de producción y la
introducción de la economía de mercado centrada en la competencia
y en la necesidad de reducir los precios, hecho que implica reducir
costes de materiales y de proceso, determinó la puesta en marcha de
métodos para mejorar la eficiencia de las líneas de producción.

Así mismo, el aumento del uso de la tecnología obligó a que la calidad

fuera controlada mediante el desarrollo de métodos de supervisión
más específicos:

- Establecimiento de especificaciones escritas.

- Desarrollo de estándares.
- Métodos de medición apropiados que no precisaran la
inspección del 100 por cien de los productos.

Este desarrollo metodológico, se conoce como el estadio de control de

la calidad o mejor de "control estadístico de la calidad". El empleo de
estas técnicas, permitió un mayor control de la estandarización del
producto fabricado, lográndose diseños de piezas que permitieron el
intercambio de componentes.

Las diferencias más sobresalientes entre los estadios de inspección y

de control de la calidad residen, sobre todo, en su diferente enfoque
en cuanto a lo que se controla:

La Inspección se centraba más en el producto final.

52
 El Control de la Calidad se centraba más en el proceso de
producción de los productos.

Este periodo, que se inicia a mediados de la década de los años 20

del siglo pasado, se va a prolongar hasta mediados de los 50. Su
implantación en el sector industrial fue impulsada por la creación de
los departamentos de control de calidad y el desarrollo de
especialistas en estas tareas.
En su versión actual, el control de la calidad consiste en la inspección
y medida de las características de la calidad de un producto o
servicio, y su comparación con unos estándares establecidos. Los
resultados de esta comparación son utilizados para la realización de
acciones que corrijan las diferencias entre lo establecido y lo
realmente ejecutado.

Durante este período se introducen, como ya hemos indicado, una

serie de técnicas que van a ser integradas en los estadios
posteriores:

Los manuales de estándares.

Los manuales de procedimiento.
El empleo de datos sobre funcionamiento.
El ensayo de productos.
Las técnicas de muestreo.
Las gráficas de control.
La introducción de la auto‐inspección.
La introducción de la planificación de la calidad.

El Aseguramiento de la Calidad

A partir de los años 60, se inició en EEUU el movimiento de

protección de los consumidores y la necesidad de asegurar que los
productos que eran presentados en el mercado cumplieran, entre
otros, altos estándares de seguridad conformes con el uso que el
cliente iba a dar a ese producto; de ahí surgió la necesidad de
ampliar el concepto de control de garantía.

En este periodo se reconoció que la calidad podía quedar garantizada

en el lugar de la fabricación mediante el establecimiento de un
sistema de la calidad, que permitiría satisfacer las necesidades del
cliente final. Esta garantía podía ser llevada a cabo mediante el
desarrollo de un sistema interno que, con el tiempo, generara datos,
que nos señalara que el producto ha sido fabricado según las

53
especificaciones y que cualquier error había sido detectado y
eliminado del sistema.

Para ello se desarrollaron un conjunto de técnicas que permitían a la

organización generar confianza en sus clientes mediante el
establecimiento de los manuales de calidad, la utilización de “el coste
de la calidad”, el desarrollo del control de los procesos y la
introducción de la auditoría interna y externa del sistema de la
calidad.

En el aseguramiento de la calidad se aplicó el concepto de la calidad

en todas las etapas del ciclo del producto dentro de la organización:
diseño del producto, diseño de procesos, producción, venta y servicio
postventa. En cada una de las etapas se aplicaron un conjunto de
técnicas englobadas, muchas de ellas, bajo el nombre de ingeniería
de la calidad.

Este estadio que comenzó a mediados de la década de los 50, se

extiende hasta el momento actual gracias a la formalización de los
estándares que deben cumplir un sistema de calidad. Estos
estándares conforman el conjunto de normas ISO de la serie 9000.

La implantación de un sistema de aseguramiento de la calidad

permite identificar las características de la calidad que son apropiadas
para el producto final, los factores que contribuyen a esas
características y los procedimientos para evaluar y controlar dichos
factores.

Las organizaciones actualmente integran las actividades de control y

aseguramiento con la finalidad de producir productos o ejecutar
servicios libres de defectos, esto es, que cumplan de forma constante
las especificaciones establecidas (alta calidad de ejecución).

Los aspectos más relevantes que diferencian los estadios de control y

aseguramiento de la calidad, dependen del diferente enfoque que se
da a la gestión de la calidad:

El control de calidad se enfocaba a la detección de defectos.

El aseguramiento se centra en la prevención de defectos, y así
garantizar un determinado nivel de calidad.

Como hechos más destacados en este período, en cuanto a desarrollo

de técnicas y metodologías, están entre otras:

54
 Introducción del diseño y planificación para la calidad y de
técnicas como el análisis modal de fallos y efectos.
Sistema internacional de estándares sobre aseguramiento de la
calidad.
Coste de la calidad.
Control de los procesos.
Aplicación al sector de los servicios.
Introducción de auditorías internas y de tercera parte.

La Gestión de la Calidad Total

Su introducción implica la comprensión y la implantación de un

conjunto de principios y conceptos de gestión en todos y cada uno de
los diferentes niveles y actividades de la organización.

Los principios sobre los que se fundamenta la Gestión de Calidad

Total son los tres siguientes:

- Enfoque sobre los clientes.

- Participación y trabajo en equipo.
- La mejora continua como estrategia general.

Estos principios se apoyan e implantan a través de:

Una infraestructura organizacional integrada, donde los elementos

principales son:

- El liderazgo.
- La planificación estratégica.
- La gestión de los recursos.
- La gestión de la información.
- La gestión de los procesos.
- La gestión de los proveedores.

Unas prácticas de gestión:

- El diseño y desarrollo de una estructura organizativa.

- El desarrollo del personal.
- La definición de la calidad.
- El establecimiento de metas y objetivos y su despliegue.

55
 MAPA DE PROCESOS DE GESTIÓN Y
FLUJOGRAMAS
Un proceso de gestión (o proceso de negocio) consiste en una serie
de actividades, operaciones o funciones (manuales, semiautomáticas
o automatizadas) realizadas por una entidad, que sirven para llevar a
cabo su misión y desarrollar su actividad (la elaboración de productos
o el suministro de servicios) o para el tratamiento de la información.
Los procesos tienen un punto de inicio y otro de finalización claros y
generalmente intervienen varios departamentos de la entidad.
Pueden clasificarse en tres grupos:
Procesos relacionados con la actividad principal de la entidad: gestión
de subvenciones, gestión de historias médicas, matriculación
universitaria, compras, ventas, etc.

Procesos financieros: cobros, pagos, nóminas, etc.

Procesos de apoyo: que agrupan todas las funciones de apoyo a la

puesta en marcha y a la explotación de los procesos operativos:
gestión de recursos humanos, mantenimiento de inventario de
inmovilizado, contabilidad, etc.
Un subproceso o función es un subconjunto de actividades o tareas,
realizadas por un empleado o funcionario para llevar a cabo sus
responsabilidades, que producen un resultado u output.
Por procesos de gestión significativos, a los efectos de la auditoría, se
entiende los principales procesos que tienen una influencia directa
sobre el flujo de tratamiento contable y la formación o valoración de
componentes significativos de las cuentas anuales.
Una aplicación de gestión (o aplicación de negocio) es una
combinación de hardware y software usada para procesar información
de la actividad de la entidad. Puede dar soporte a uno o varios
procesos de gestión.
Una aplicación significativa a los efectos de la auditoría financiera es
aquella que procesa transacciones agregadas superiores al nivel de
importancia relativa fijado en la memoria de planificación o que
respalda un saldo contable significativo de las cuentas anuales
auditadas. El auditor también puede calificar aplicaciones contables
como significativas basándose en consideraciones cualitativas. Por
ejemplo, sistemas que respaldan la planificación financiera, los
informes de gestión y actividades presupuestarias; sistemas que
gestionan y proporcionan datos e información de costes; y sistemas
que gestionan aspectos relacionados con el cumplimiento de la
legalidad (contratación, subvenciones, etc.).

56
Un sistema de información financiera generalmente comprende varias
aplicaciones. El sistema de información financiera de la entidad puede
ser visto como una serie de agrupamientos lógicos de transacciones y
actividades relacionadas y de aplicaciones informáticas. Cada partida
presupuestaria o cuenta significativa puede estar afectada o influida
por inputs de una o varias aplicaciones (origen de cargos y abonos).
Una interfaz es una conexión entre dos dispositivos, aplicaciones o
redes, mediante la que se intercambia información. Incluso los
entornos ERP muy integrados, a menudo requieren complicadas
interfaces para intercambiar información con otras aplicaciones
distribuidas.
Un mapa de procesos o flujograma es una descripción gráfica de las
actividades, funciones y procesos de gestión llevados a cabo por la
entidad auditada. La descripción incluirá la presencia de los sistemas
informáticos utilizados por la entidad para desarrollar su actividad.

Propósito de los mapas de procesos

Son herramientas que permiten tener una visión general del sistema
de información de la entidad, con la finalidad de comprender su
funcionamiento más fácilmente; facilitan la comprensión por todos los
miembros del equipo de auditoría de las actividades que desarrolla la
entidad auditada y de los flujos de documentos y datos. Pueden
abarcar varios departamentos.
También facilitan la posterior identificación y evaluación de los
riesgos y controles clave que existen en un determinado proceso o
función y ayudan a diseñar los procedimientos de auditoría a
efectuar.
Los sistemas de información complejos pueden ser difíciles de
entender si no se describen mediante un mapa general de
procesos/aplicaciones y con flujogramas o mapas individuales
detallados.
Deben acompañarse de información complementaria sobre los
controles (una narrativa explicando los principales pasos, riesgos y
controles o una tabla de segregación de funciones). La combinación
de narrativa, gráficos y tablas proporciona una gran información
sobre un determinado proceso.
Los flujogramas o mapas individuales de aplicaciones son un buen
mecanismo para documentar un proceso y el flujo de transacciones a
través del sistema, complementando la información descrita en los
memorandos o notas descriptivas y resume los flujos en términos de:
 Inputs.
 Informes emitidos.

57
  Pasos del procesamiento de los datos
 Archivos y bases de datos usadas.
 Unidades involucradas.
 Interfaces con otros procesos y aplicaciones.
 Principales controles.
La elaboración de un mapa de procesos (general o específico) es un
proceso iterativo que se inicia elaborando un borrador y puede ir
perfeccionándose a lo largo de la auditoría. No debe esperarse
obtener un mapa completo al primer intento.
Al preparar los mapas de procesos, hay que tener presente cuál es el
propósito de su elaboración:
Si se está elaborando el mapa de procesos general de la entidad,
cuyo propósito principal es servir para la planificación del trabajo,
solo recogerán los principales procesos, no se requiere un detalle
excesivo, y puede caber en una página. Permitirá tener una visión de
conjunto de la actividad y del funcionamiento de la entidad.
Si se va a elaborar el mapa de un proceso de gestión, de un
subproceso o de una función en particular, que va a ser objeto de
revisión, el grado de detalle e información requerido es muy superior.
Se elaborará una representación detallada de cada proceso, mediante
diagramas que muestran el encadenamiento de las actividades y los
principales flujos de datos, las tareas manuales y las automatizadas.
A estos mapas individuales de un proceso/subproceso se les
denominará simplemente flujogramas.

Elaboración de los mapas de procesos y flujogramas

Aunque la elaboración de un mapa general de procesos y aplicaciones
puede realizarse de distintas formas, en entornos tecnológicamente
complejos conviene hacerlos de forma conjunta por el auditor
financiero y el auditor informático, ya que es necesario adoptar un
enfoque pluridisciplinar para obtener la máxima comprensión del
sistema de información financiera auditado.
La documentación debe elaborarse con claridad, de forma
consistente, empezando por una visión general y ampliando el grado
de detalle hasta llegar a la descripción de los procedimientos de
control.

58
Símbolo Descripción

Terminador:
Inicio/Fin
Señala el inicio y el final del proceso.

Línea continua:
Indica la secuencia normal de las
distintas tareas en el proceso.
Línea discontinua:
Puede usarse para señalar el flujo de
determinados documentos o
información.

Documento escrito:
Documento
Identifica un documento escrito,
informe o formulario generado por
una tarea.

Operación automática:
Operación
automática Identifica una tarea que se realiza
para llevar a cabo el proceso descrito.

Operación manual:
Operación
manual
Señala una tarea que es realizada
manualmente.

Decisión:
Decisión Identifica un punto de decisión que
realiza la aplicación informática o un
usuario.

Base de datos:
BD Representa el almacenamiento en
una base de datos o aplicación.

Nota Nota explicativa:

explicativa Se utiliza para explicar o dar
información adicional.

Conector:
Conecta con otra parte del
flujograma/proceso.

59
Para documentar el trabajo y elaborar un mapa de procesos, se debe
obtener información mediante entrevistas a los responsables de los
principales procesos de gestión y al personal que interviene en los
mismos. Estas últimas es mejor posponerlas hasta que se haya
obtenido una visión de alto nivel de cada proceso completo; si se
entrevista al personal que interviene en un proceso antes de que el
auditor lo comprenda, se corre el riesgo de describir mucha más
información de la necesaria, perder mucho tiempo y ser ineficiente.
En las entrevistas iniciales es necesario que las preguntas se dirijan a
obtener información relevante, que permita comprender el negocio y
crear un diagrama completo y de alto nivel del proceso revisado.
Se deberá obtener una visión global de los objetivos del negocio o
actividad de la entidad, sus principales funciones, principales
sistemas, relaciones críticas, interdependencias, cómo se generan los
ingresos, principales tendencias de la actividad.
Un inventario así elaborado constituye una base de trabajo
indispensable que permitirá a los auditores financieros e informáticos
poner en común sus análisis de los riesgos, identificar los flujos de
datos e información, iniciar la elaboración del mapa de procesos y
concretar los procedimientos de auditoría a efectuar.

Uso de cuestionarios o checklist

De acuerdo con las circunstancias del trabajo pueden utilizarse
diversos cuestionarios. Serán de utilidad los cuestionarios sobre la
organización del departamento TI (MF857, MF859) o los utilizados
para realizar las pruebas de recorrido (MF591). Posteriormente la
información se completará con otras entrevistas.

Aspectos técnicos
Para efectuar un mapa general es conveniente identificar el perímetro
de las funcionalidades instaladas y parametrizadas por la entidad en
sus sistemas de información:
Se puede revisar la documentación proporcionada por el fabricante
del ERP e identificar con la empresa los módulos que han sido
instalados y parametrizados. Algunos ERP proporcionan esta
información en un módulo de administración.
También se puede revisar el contrato de licencia, que generalmente
detalla los módulos adquiridos y puede también proporcionar
información sobre los perfiles de usuario (parametrizaciones,
utilización, consultas). Algunos ERP son instalados de forma estándar
con todos los módulos, incluso si la empresa sólo utiliza una parte.
La información obtenida permite identificar los elementos sensibles
que pueden ser objeto de una revisión más detallada, por ejemplo los

60
puntos de integración entre los distintos módulos (también
denominados interfaces internas, para diferenciarlas de las interfaces
externas que permiten a un ERP comunicarse con otros sistemas).

Grado de detalle requerido

Como ya se ha señalado, la elaboración de un mapa de procesos
puede realizarse con carácter general cuando abarca todo el sistema
de información de una entidad, y será necesariamente de carácter
menos detallado, o puede tratarse de un mapa específico de un
proceso o aplicación en particular que contendrá un mayor grado de
detalle.
Ejemplo de Mapa general de procesos de una empresa:

61
62
Ejemplo de Mapa o flujograma del proceso de compras de una
empresa:

A la hora de obtener información hay que buscar un equilibrio en

cuanto a la cantidad a manejar, ya que una descripción muy general
de un proceso de negocio hace difícil la identificación de los riesgos y
dificulta llegar a conclusiones precisas.
Inversamente, un alto grado de detalle puede volver los flujogramas
confusos y difíciles de seguir, perjudicando su lectura, comprensión y
análisis posterior, además de hacer perder tiempo y dinero
innecesariamente.
El grado de detalle requerido variará en función de los objetivos del
trabajo, del tamaño y complejidad de la entidad auditada.
Para el caso de mapas generales, se deben describir a alto nivel las
principales actividades o procesos de la entidad a auditar, y debe ser
el suficiente para:

63
Permitir la identificación de los principales riesgos que amenazan a la
entidad.
Concretar el alcance del trabajo y la participación de personal
especializado.
Describir el proceso de principio a fin en una hoja de papel.
Para el caso de mapas de procesos individuales o flujogramas, debe
ser el suficiente para:
Permitir la identificación de los principales riesgos y controles.
Permitir el diseño de una prueba de recorrido para comprobar la
exactitud de la descripción.
Desarrollar los distintos pasos de las pruebas a realizar.
Según la complejidad de un proceso, puede ser útil dividir un mapa
del proceso en subprocesos.
Deben priorizarse los procesos y controles de la entidad auditada, y
documentar con mayor detalle los más relevantes para la información
financiera.

Cómo elaborar un mapa de procesos o un flujograma

Al elaborarlo, se tendrán en cuenta las siguientes consideraciones:

Debe documentarse las personas que han intervenido en su
elaboración y la fecha de creación y modificación.
Debe señalarse claramente el proceso o función representada,
señalando su punto inicial y el final.
Se debe especificar e identificar las aplicaciones TI, interfaces y BD
que intervienen en el proceso.
Hay que pensar cuidadosamente en el grado de detalle que se quiere
dar a cada actividad importante. Los procesos, representados por
cuadrados en un mapa general (ver mapa del ejemplo anterior),
normalmente se podrán representar mediante un flujograma
detallado y se corresponderán con áreas de auditoría. Los
departamentos de la entidad no se corresponden con los cuadrados.
Al elaborar un mapa individual, hay que determinar cómo (y cuánto)
se desea desagregar las funciones o subprocesos que forman el
proceso auditado. Una función consta típicamente de los siguientes
atributos:
Como un proceso, tiene un punto de inicio y otro de terminación, así
como inputs y outputs.
Puede transcurrir de forma independiente o simultánea con otras
actividades.
Consiste en múltiples y distintas actividades o pasos.
Las actividades que forman una función son, de ordinario, la
responsabilidad de una persona en concreto o de un equipo de
trabajo.

64
Se debe comenzar dibujando los principales pasos que forman el
proceso:
Hay que identificar el punto de inicio del proceso y los inputs
principales.
Hay que identificar el punto final del proceso y los outputs
principales.
Hay que identificar, en orden secuencial, las principales actividades u
operaciones que se producen entre los dos puntos anteriores,
incluyendo los sistemas informáticos usados en el proceso. Se
representan con cuadrados.
Se debe documentar solo las funciones o actividades reales, no las
planeadas o previstas.
Se puede documentar con descripciones o símbolos, o una mezcla de
ambos, que resulta más recomendable.
Resaltar la localización y el destino final de los documentos. Hay que
asegurar que la localización final de los documentos es señalada,
indicando por ejemplo:
Archivada permanentemente en una localización específica;
Destruida; o
Con referencias cruzadas con otros diagramas.
Esto evita perder tiempo buscando ciertos documentos,
especialmente cuando han sido eliminados.
Los símbolos más utilizados se señalan en el Anexo.
Además de estos símbolos, que representan los distintos puntos y
actividades del proceso de gestión, posteriormente, al identificar los
riesgos y controles, se debe señalar su ubicación precisa en el
proceso/flujograma, por ejemplo así:
Riesgo: R001

Control clave: C001

En ambos casos se deben marcar con un código que permita
identificarlos y describirlos posteriormente.
Debe limitarse la variedad de los símbolos usados en el
flujograma, no siendo conviene usar más de 10 símbolos
estándar. Los símbolos estándar permiten al personal de auditoría
familiarizarse fácilmente con los diagramas preparados por otro
personal.

Determinar si el flujograma contiene suficiente información para

planificar el trabajo de auditoría. Revisarlo y completarlo cuando sea
necesario. Considerar las decisiones básicas que son adoptadas en las
principales actividades. Si no se está seguro se debe consultar al
personal responsable de la entidad.

65
Identificar todas las posibles opciones en un punto de decisión.

Identificar los “huecos” en el proceso por existir funciones

desconocidas. Estas áreas deben completarse hablando con el
personal que realmente realiza el trabajo y así obtener la información
necesaria. Si los huecos no pueden completarse, son indicios de
posibles problemas de auditoría.

Evitar la sobrecarga de información. Hay que evitar la tentación de

preparar un gráfico muy grande y complejo que cubra todos los
procesos pero que abarque páginas para documentarlos. Es mejor
asignar su propio diagrama a cada subproceso o actividad principal
del proceso. Se debe comenzar con una vista de conjunto del proceso
y luego focalizarse en las actividades principales o subprocesos. Los
diagramas complejos son intimidantes y toma mucho más tiempo
entenderlos y revisarlos.

Comparar los contenidos del mapa de procesos o flujograma con las

políticas existentes, normativa y procedimientos. Discutir con la
dirección aquellos puntos en los que hay discrepancias.

Una vez completado, debe contrastarse la exactitud del mapa

revisándolo con las personas que realizan las actividades descritas en
el mismo. Se debe contrastar con todos los departamentos afectados.
Si se trata de mapas generales, se deben comentar con los máximos
responsables de la entidad.

Considerar si la información que contiene el mapa del proceso es

adecuada para proceder a la siguiente fase de la auditoría: la
evaluación de los riesgos.

Revisar las funciones del proceso para identificar aquellas áreas que
podrían ser racionalizadas, mejoradas, suprimidas o consolidadas.
Las oportunidades de racionalizar las funciones generalmente tienen
las siguientes características:
Existen áreas o “huecos” problemáticos en el flujo.

Hay pasos superfluos sin ningún valor añadido.

Hay pasos innecesarios.

Hay un exceso de pasos manuales.

Existen excepciones a los pasos del procesamiento (pasos no

estándar), es decir, soluciones manuales que pueden indicar que el

66
sistema no es capaz de realizar una tarea importante o que la
persona no está familiarizada con el sistema.

Hay pasos complejos que son innecesarios.

Para detectar riesgos utilizando este enfoque de revisión del proceso,

es conveniente empezar por el primer paso descrito en el flujograma
y preguntar: “¿qué podría ocurrir en esta fase que pudiera afectar
negativamente en la consecución de los objetivos del proceso?” Se
debe repetir esto en cada una de las etapas del proceso.

Hay que preguntarse si los controles de detección podrían ser

reemplazados por controles preventivos. Y si los controles manuales
podrían ser reemplazados por controles por automatizados. Esto
puede ayudar a efectuar recomendaciones con valor añadido en
nuestros informes.

Considerar la estructura de las actividades de control y su

monitorización.
¿Hacen frente al riesgo?
¿Los controles, son complicados y engorrosos? y ¿pueden eludirse?
¿El coste/beneficio con respecto al riesgo es positivo?
¿Hay evidencia de que están funcionando?

Desde un punto de vista práctico, si se trabaja con MS Office puede

utilizarse el menú Insertar/Formas/Diagramas de flujo, para
dibujar un organigrama.

67
Ejemplo de flujograma para un subproceso de solicitud de ayudas en
un ayuntamiento:

68
Posteriormente, al realizar la prueba de recorrido (walk through) se
señalarán en el punto exacto del flujograma, para su análisis
posterior, los riesgos y controles clave identificados, completando la
información con un cuadro similar al siguiente modelo:

Tipo de
Riesgos Controles clave
control
El
formulario
que debe
utilizarse,
se
descarga
de la Automátic
C40
página o
1 web y Preventivo
tiene
controles
Los datos para la
introducido mayoría
R40
s en la de
1 campos.
solicitud no
son válidos Una vez
registrada
s las
solicitudes
se realiza
C40 una Manual
2 revisión Detectivo
de los
todos los
datos para
comprobar
su validez.
R40 C40
2 3

69
 LA MEJORA DE LA CALIDAD

La calidad se ha convertido en una necesidad estratégica y en un arma

para sobrevivir en mercados altamente competitivos. La empresa que
desea ser líder debe saber qué espera y necesita su clientela potencial,
tiene que producir un buen producto, debe cuidar las relaciones con sus
clientes y, para lograrlo, es común que hoy día las empresas vinculen su
estrategia de marketing a su sistema de calidad.

La mejora de la calidad consiste en el establecimiento de nuevos

estándares de calidad con el objeto de obtener un producto o servicio
mejor.

Metodologías de análisis, control y mejora de

procesos
SIX-SIGMA (6-σ).
El 6 Sigma se trata de una medida de la calidad que se esfuerza por
alcanzar la perfección. Es una metodología disciplinada, basada en datos
para eliminar los defectos en cualquier proceso. La representación
estadística de 6 Sigma describe cuantitativamente cómo un proceso se
está realizando.

Para alcanzar el estándar 6 Sigma, un proceso no debe producir más de

3.4 defectos por millón de eventos. Un defecto se define como cualquier
cosa fuera de especificaciones del cliente. Un evento es entonces la
cantidad total de ocasiones para un defecto. La sigma de proceso se
puede calcular fácilmente usando una calculadora.

El objetivo fundamental de la metodología del 6 Sigma es la puesta en

práctica de una estrategia basada en mediciones que se centre en la
mejora de proceso con la aplicación de proyectos de la mejora de 6
Sigma. Esto se logra con el uso de dos metodologías secundarias de 6
Sigma: DMAIC y DMADV.

El proceso DMAIC (por las siglas en ingles de defina, mida, analice,

mejore, controle) es un sistema de mejora para los procesos existentes
que quedan por debajo de la especificación y que buscan una mejora
incremental.

70
El proceso DMADV (por las siglas en ingles de defina, mida, analice,
diseñe, verifique) es un sistema de mejora usado para desarrollar nuevos
procesos o productos a nivel de calidad 6 Sigma. Puede también ser
empleado si un proceso actual requiere más que una mejora incremental.

LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

7 Herramientas de Calidad Total hace alusión a la mejora continua. Es
ofrecer el mayor grado de satisfacción a un usuario/ o calidad total al
cliente por medio de un bien o servicio.

Existen 7 Herramientas Básicas adoptadas en las actividades de mejora

continua para soporte de análisis y solución de problemas operativos en
una organización.

Hoja de control

Localización de los Hechos

Es una recogida de datos o de registro, que sirve para reunir y clasificar

las informaciones según determinadas categorías, mediante la anotación y
registro de sus frecuencias bajo la forma de datos.

Objetivo:

Es tener claros los conceptos y que reflejen veracidad, lo principal es

hacer fácil la recopilación de datos y realizarlo de forma que puedan ser
usadas fácilmente y analizarlos de forma automática.

Histograma

Es la presentación de una serie de datos clasificados y ordenados en

forma de grafica de barras.

Objetivo:

Es obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del

sistema, mostrando los cambios de los resultados, identificando
anormalidades y comparando la variabilidad de los límites especificados.

Diagrama de Pareto.

Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las

causas que los generan. Nombrado así por su inventor, que realizo un
estudio donde descubrió que la minoría tenía la mayor parte de la riqueza

71
y la mayoría de la población tenía la minoría de la riqueza, aplicando la
regla de lo que hoy se conoce 80/20.

Objetivo:

Determinar el 80% de mis problemas, con el 20% de mis causas o a la

inversa para su Eliminación.

Diagrama de Causa y Efecto.

Mundialmente conocido como diagrama de Ishikawa o de pescado por

representar el esqueleto de un pescado; Una herramienta muy útil en
área de Calidad inventado en el Japón después de la 2da guerra mundial
para el levantamiento de sus industrias.

Objetivo:

Para dar un análisis rápido y dar soluciones a cada uno, y ser

complementado con el del diagrama de Pareto.

Estratificación.

Es la Clasificación de la información recopilada sobre una característica de

calidad.

Objetivos:

Determinar por orden de importancia, para mejorar algún término de

Calidad.

Diagrama de dispersión.

Es el estudio de 2 Variables, a esto se le llama diagrama de dispersión.

Para comprender la relación entre estas. Y estudiar la variación de un
proceso y determinar a qué obedece a esta v variación utilizando una
gráfica. La línea central representa el producto del proceso y ambos lados
de la media proveen señales estadísticas, indicando la separación entre la
variación común y la variación especial.

Objetivo:

Reconocer si hay una relación entre ambas variantes para saber si están
ligadas entre sí, y atacar el problema.

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Grafica de Control

Es para conocer si un proceso está bajo control, dando información del

estado del proceso y si es estable. Con una premisa simple, si la campana
es abierta, no está controlado, si la campana es cerrada el proceso se
encuentra controlado.

Objetivo: Saber si el Proceso se encuentra Controlado con relación al

tiempo y proceso.

En la práctica se requieren complementos con otras técnicas ya sea

cualitativa o cualitativa.

• Lluvia de ideas.

• Encuestas.

• Entrevistas.

• Diagramas de Flujo.

• Matrices de Selección de Problemas.

“Calidad no es un objetivo, Es una Meta Continua”

Herramientas de Planeación

Son técnicas y herramientas para la formulación de Planes los cuales

pueden ser presentados, explicados y discutidos con el objetivo De tomar
las decisiones adecuadas de acuerdo a la situación específica del medio y
de la organización que se actúe.

Manuales

Son un folleto, libro, carpeta, etc.… en los que de manera fácil se

encuentra de forma sistemática, una serie de elementos administrativos
para un fin en concreto, para orientar y uniformar la conducta que se
presenta entre cada grupo humano en la empresa o institución.

Diagrama de Flujo.

Es un diagrama Secuencial para mostrar los procedimientos detallados

que se deben seguir al realizar una tarea. Una representación gráfica de la
situación actual o de las labores a desarrollar para cualquier organismo

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social, que servirá como auxiliar en la construcción de planes Por medio
de símbolos.

Objetivo:

Es indicar el flujo de trabajo de un departamento y de toda una empresa u

organización. De manera que muestre las interrelaciones, instrumentos en
la realización de cualquier método o sistema sobre la forma secuencial y
cronológica, ya que evita la inconsistencia al momento de transmitir un
mensaje.

Grafica de Gantt.

Es un diagrama de barras que se usa cuando es necesario representar la

ejecución, esta muestra las actividades en paralelo o en serie de un
determinado periodo de tiempo.

Es una programación de actividades distribuido conforme a un calendario,

de manera que pueda ser visualizado el periodo de duración de cada
actividad, sus fechas de inicio y terminación e igualmente el total
requerido. También conocido como Cronograma.

Objetivo:

Controlar el objetivo simultanea de varias actividades que se realizan

coordinadamente.

Matriz FODA:

Es un cuadro de conceptos fundamentales para el análisis organizacional.

Tanto internas como Externas.

Fortaleza: aspectos positivos de la organización.

Oportunidades: son los aspectos o situaciones que nos ofrecen el medio y

son favorables para la empresa.

Debilidades: Son los puntos débiles de la organización.

Amenazas: Son los obstáculos que se nos presentan en el medio para el

logro de nuestros objetivos organizacionales.

Objetivo:

Es convertir mediante la formulación de objetivos estratégicos, los

aspectos negativos y positivos para la organización, tanto de carácter

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interno como externo, para la definición de estrategias y por ultimo las
acciones, enmarcadas en el tiempo (cronograma).

LAS 9 S´s DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Se le llama “la estrategia de las 9 s’s porque representan los principios
fundamentales para el buen desempeño de un negocio se basa en las
acciones expresadas con 9 palabras japonesas, que tienen un significado
importante para la creación de un lugar de trabajo digno y seguro.

Las 9 “S” son el fundamento del modelo de productividad industrial creado

en Japón y aplicado actualmente en empresas occidentales. Sin embargo,
los no japoneses practicamos las 9 “S” en nuestras actividades cotidianas,
cuando mantenemos en lugares apropiados e identificados, herramientas,
llaves, basura, etc. Cuando el entorno de trabajo está desorganizado, se
pierde la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce.

Las 9´S buscan generar un ambiente de trabajo que además de ser

congruente con la calidad total, brinda al ser humano la oportunidad de
ser muy efectivo, ya que abarca el mejoramiento de las condiciones
mentales de quien se apega a esta metodología.

Estos principios son simples, claros y sumamente efectivos porque

responden a un cuestionamiento al que, todos nos enfrentamos
cotidianamente: sé que tengo que cambiar para incrementar mi
desempeño pero, ¿Qué debo hacer? ¿Qué camino hay que seguir?

Muchas personas piensan que el ambiente de trabajo es responsabilidad

de "la organización", y se preguntan qué es lo que la empresa tiene para
ellos, pero olvidan que son los individuos quienes conforman los
ambientes, y que si bien es cierto que la gerencia debe facilitar los medios
tangibles e intangibles para generar espacios seguros y adecuados, la
última responsabilidad recae sobre las personas, pues son éstas las que
son o no ordenadas, limpias y organizadas. Estas son:

1. SEIRI (Ordenar o Clasificar)

2. SEITON (Organizar O Limpiar)

3. SEISO (Limpieza O Pulcritud).

4. SEIKETSU (Bienestar Personal o Equilibrio).

5. SHITSUKE (Disciplina)

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6. SHIKARI (Constancia).

7. SHITSOKOKU (Compromiso).

8. SEISHOO (Coordinación).

9. SEIDO (Estandarización).

Estas 9 s’s también tienen una visión integral, pues consideran tres
grandes apartados que son claves para el desempeño de excelencia:

1.- El lugar de trabajo y las cosas que lo conforman.

2.- La persona

3.- La empresa.

RELACIÓN CON EL LUGAR DE TRABAJO Y CON LAS COSAS

- SEIRI, CLASIFICACIÓN (mantener sólo lo necesario)

- SEITON, ORGANIZACIÓN (mantener todo en orden)
- SEISO LIMPIEZA (mantener todo limpio)

RELACIÓN CON USTED MISMO

- SEIKETSU BIENESTAR PERSONAL (salud física y mental)

- SHITSUKE DISCIPLINA (mantener comportamiento fiable)
- SHIKARI CONSTANCIA (mantener los buenos hábitos)
- SHITSOKOKU COMPROMISO (ir hasta el final de las tareas)

RELACIÓN CON LA EMPRESA

- SEIHO COORDINACIÓN (actuar en equipo)

- SEIDO ESTANDARIZACIÓN (unificación del trabajo)

LA CALIDAD DESDE ADENTRO

1.- SEIRI (Ordenar o Clasificar)

Cuando se hace referencia a clasificar no se piensa en acomodar, sino a

ordenar por clases, tamaños, tipos, categorías e inclusive frecuencia de
uso, es decir a ajustar el espacio disponible (físico o de procesos). Los
beneficios de esta acción son muchos y muy variados ya que quedan
áreas disponibles (cajones, espacios, etc.), se deshace la persona de
artículos y papelería obsoleta para hacer más cómodo el espacio vital, se

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eliminan despilfarros y pérdidas de tiempo por no saber dónde se
encuentra lo que se busca.

Para CLASIFICAR es necesario emprender las siguientes acciones:

IDENTIFICAR aquello que es o no necesario de acuerdo al EL QUE LO

USA (artículo u objetos) y a su FRECUENCIA DE USO.

SEPARAR lo que es INNECESARIO, EXCESIVO, de lo que es útil,

adecuado y simple, y decidir lo que se puede almacenar, desplazar,
vender, reciclar, regalar, o enviar a la basura.

REDUCIR los objetos utensilios y materiales de poca rotación y uso por

medio de la reubicación en almacenes específicos, dejando libertad de
movimiento (despejando pasillos, cajones, escritorios, alacenas, etc.) Este
punto nos invita a quedarnos sólo con lo mínimo indispensable.

2. SEITON. (Organizar o Limpiar)

Significa ELIMINAR todo aquello que está de más y que no tiene

importancia para el trabajo que se desempeña y organizarlo
racionalmente, es decir, tener una ubicación para cada objeto. Ordenar las
cosas eficientemente de forma que se pueda obtener lo que se necesita en
el menor tiempo posible. Identificar las diferentes clases de objetos.
Designar lugares definitivos de almacenaje cuando el orden lógico y
tratando de disminuir el tiempo de búsqueda. Ahorrar espacio.

3. SEISO (Limpieza o Pulcritud).

Significa desarrollar el hábito de observar y estar siempre pensando en el

orden y la limpieza en el área de trabajo, de la maquinaria y herramientas
que se utilizan.

Es mucho más que barrer y trapear.

Limpiando se encuentran situaciones anormales.

Usar uniformes blancos, pintar de colores claros.

Mantener los manuales de operación y/o programas de trabajo en buen

estado.

Mantener limpios y en buen estado los equipos y las instalaciones.

Idear formas que permitan recuperar los desechos de los equipos y

mobiliarios.

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4. SEIKETSU (Bienestar Personal O Equilibrio).

Aplicando sistemáticamente las primeras TRES S’s, se llega a la conclusión

de que éstas no se pueden aislar, es decir, los esfuerzos deben darse en
forma conjunta, por lo que es indispensable que para lograr esto en el
trabajo, la persona esté en un estado "ordenado", que permita establecer
la congruencia entre lo que hace y lo que siente la persona.

5. SHITSUKE (Disciplina).

Esta acción es la que quizá represente mayor esfuerzo, ya que la

disciplina implica el apego a lo que se considera como bueno, noble y
honesto; Cuando una persona se apega al orden y al control de sus actos
está actuando con prudencia, y su comportamiento se transforma en un
generador de calidad y confianza. Se requiere continuidad para generar
un hábito

6. SHIKARI (Constancia).

La constancia es voluntad en acción y no sucumbir ante las tentaciones de

lo habitual y lo mediocre. Hoy se requieren de personas que no claudiquen
en su hacer bien (eficiencia) y en su propósito (eficacia)

7. SHITSOKOKU (Compromiso).

Esta acción significa ir hasta el final de las tareas, es cumplir

responsablemente con la obligación contraída, sin voltear hacia atrás. El
compromiso es el último elemento de la trilogía que conduce a la armonía
(disciplina, constancia y compromiso), y es lo que alimenta el espíritu
para ejecutar las labores diarias con entusiasmo.

8. SEISHOO (Coordinación).

Para lograr un ambiente de trabajo de calidad se requiere unidad de

propósito, armonía en el ritmo y en los tiempos.

9. SEIDO (Estandarización).

El establecimiento de normas y procedimientos tiene la finalidad de no

dispersar los esfuerzos individuales y de generar calidad.

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