Módulo Logística Empresarial

Caderno de Atividades
PÓS - GRADUAÇÃO
LOGÍSTCA EMPRESARIAL
ANDERSON SILVA DE SOUZA
Módulo Logística Empresarial Anderson Silva de Souza 07/04/2018

INTRODUÇÃO A LOGÍSTICA
Nas épocas mais antigas da História documentada da humanidade, as

mercadorias mais necessárias não eram feitas perto dos lugares nos quais
eram mais consumidas, nem estavam disponíveis nas épocas de maior
procura. Alimentos e outras commodities eram espalhados pelas regiões mais
distantes, sendo abundantes e acessíveis apenas em determinadas ocasiões
do ano. Os povos mais antigos consumiam os produtos em seus lugares de
origem ou os levavam para algum local profundo ou armazenando-os para
utilização posterior. Contudo, devido à inexistência de sistemas desenvolvidos
de transporte e armazenamento, o movimento das mercadorias imitava-se
àquilo que a pessoa conseguia fazer por suas próprias forças, e os bens
perecíveis só podiam permanecer guardados por prazos muito curtos. Todo
esse limitado sistema de transporte-armazenamento normalmente obrigava
as pessoas a viver perto das fontes de produção e as limitava ao consumo de
uma escassa gama de mercadorias. Mesmo hoje, em algumas regiões do
mundo, o como e a produção ocorrem em âmbitos geográficos exatamente
limitados. Exemplos impressionantes dessa situação espalham-se pelas
nações em desenvolvimento Ásia, América do Sul, África e Austrália, onde
parte da população vive em aldeias pequenas, supostamente
autossuficientes, e a maioria das mercadorias que prefere é produzida ou
adquirida na vizinhança imediata. Poucas são, ali, as mercadorias importadas
de outras regiões. Em decorrência, a produtividade e o padrão econômico de
vida são geralmente baixos. Nesse tipo de economia, um sistema logístico
bem-desenvolvido e barato certamente incentivaria um intercâmbio de
mercadorias com outras áreas produtoras do país, ou mesmo do mundo. À
medida que os sistemas logísticos fossem aperfeiçoados, o consumo e a

produção experimentariam uma separação geográfica. Algumas regiões se

especializariam nas commodities para a produção tivessem melhores
condições. A produção excedente poderia ser então enviada, com vantagem
econômica, a outras áreas produtoras (ou consumidoras), e os artigos
necessários, mas de escassa ou inexistente produção local seriam
importados. Esse processo de intercâmbio segue o princípio da vantagem
comparativa. O mesmo princípio, quando aplicado a mercados mundiais,
ajuda a explicar o alto nível de comércio internacional hoje existente.
Sistemas logísticos eficazes dão ao comércio mundial condições de tirar
proveito do fato de não serem as terras e as pessoas que nelas vivem
uniformemente produtivas. A logística é a essência do comércio. Ela contribui
decisivamente para melhorar o padrão econômico de vida geral. Quanto à
empresa isolada operando numa economia de alto nível, a gestão eficaz das
atividades logísticas é vital. Os mercados são muitas vezes de âmbito
nacional ou internacional, mesmo que a produção se concentre em pontos
relativamente escassos. As atividades logísticas são a ponte que faz a ligação
entre local de produção e mercados separados por tempo e distâncias. A
gestão eficaz dessas atividades é a preocupação principal da logística.

DA LOGÍSTICA AO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Nesses quase 60 anos decorridos desde a Segunda Guerra Mundial, a

Logística apresentou uma evolução continuada, sendo hoje considerada como
um dos elementos - chave na estratégia competitiva das empresas. No início
era confundida com o transporte e a armazenagem de produtos; hoje é o
nevrálgico da cadeia produtiva integrada, procurando atuar de acordo com
novo e moderno conceito de SCM - Supply Chain Management (Gerencia-
mento da cadeia de Suprimento). Vamos estudar fazendo um retrospecto
sucinto da evolução da Logística desde a Segunda Guerra Mundial até os dia
de hoje, período em que praticamente todo o processo produtivo e comercial
vem sendo reestruturado dentro dos princípios do SCM. Apesar de m assunto
abordado na terceira etapa desta disciplina, julgamos necessária essa
discussão, porque muitas das questões que virão a ser discutidas nas aulas,
serão referentes à logística, farão referência a conceitos importantes,
abordados nesta seção.
O QUE É LOGÍSTICA
Na sua origem, o conceito de Logística estava essencialmente ligado às ope-

rações militares. Ao decidir avançar suas tropas seguindo uma determinada
estratégia militar, os generais precisavam ter, sob suas ordens, uma equipe
que providenciasse o deslocamento, na hora certa, de munição, víveres,
equipamentos e socorro médico para o campo de batalha. Por se tratar de
um serviço de apoio, sem o glamour da estratégia bélica e sem o prestígio
das batalhas ganhas, os grupos logísticos militares trabalhavam quase
sempre em silêncio.
Foi o que também ocorreu nas empresas durante um bom período de tempo.
Uma indústria precisa transportar seus produtos da fábrica para os depósitos
ou para as lojas de seus clientes; precisa também providenciar e armazenar
matéria-prima em quantidades suficientes para garantir os níveis de
fabricação planejados. Por outro lado, em razão das descontinuidades entre o
ritmo de produção e de demanda, precisa manter produtos acabados em
estoque. Essas operações eram antigamente consideradas atividades de
apoio, inevitáveis. Os executivos entendiam então que, no fundo, tais opera-
ções não agregavam nenhum valor ao produto. Dentro da organização em-
presarial, esse setor era encarado como um mero centro de custo, sem maio-
res implicações estratégicas e de geração de negócios. Em linguagem de
hoje, diríamos que esse setor da empresa atuava de forma reativa e não
proativa.
A maioria das indústrias, por outro lado, surgiu no chão da fábrica, girando
em torno do processo de fabricação de uns poucos produtos, com o restante
da organização gravitando em torno da manufatura. Ainda hoje, no Brasil e
mesmo no exterior, se observa o poder que o setor da manufatura desfruta
em muitas indústrias. Isso pode ser observado também nos cursos de
Engenharia de Produção do país, os quais, na sua maioria, focalizam pre-
dominantemente o processo de fabricação industrial. Esse contexto ainda
colabora, em muitos casos, para que algumas empresas considerem as ativi-
dades logísticas algo secundário na organização empresarial.
Um elemento básico no processo produtivo é o distanciamento espacial entre

a indústria e os mercados consumidores, de um lado, e as distâncias entre a
fábrica e os pontos de origem das matérias-primas e dos componentes
necessários à fabricação dos produtos, de outro. O produto, ao sair da fábri-
ca, já tem um valor intrínseco a ele agregado, mas esse valor está ainda in-
completo para o consumidor final. Para que o consumidor possa usufruir o
produto em toda sua plenitude, é necessário que a mercadoria seja colocada
no lugar desejado. Por exemplo, a geladeira comprada por uma dona-de-casa
só gera seu valor intrínseco quando for instalada na casa da compradora e
passar a refrigerar os alimentos da família. O sistema logístico, mesmo o
mais primitivo, agrega então um valor de lugar ao produto. Um exemplo
anedótico desse importante elemento é o de um torcedor num estádio de fu-
tebol, em dia de final de campeonato e de muito sol, que reclama do preço
da cerveja ao vendedor ambulante. O vendedor, irritado, pergunta ao com-
prador por que não vai procurá-la num supermercado, cujo preço com certe-
za é bem inferior. A existência da cerveja mais barata no supermercado, no
caso, não agrega valor para o consumidor, pois seu alcance geográfico está
fora de questão naquele momento.
O valor de lugar depende, obviamente, do transporte do produto, da fábrica

ao depósito, deste à loja, e desta ao consumidor final. Por essa razão, as
atividades logísticas nas empresas foram por muito tempo confundidas com
transporte e armazenagem. No entanto, o conceito básico de transporte é
simplesmente deslocar matérias-primas e produtos acabados entre pontos
geográficos distintos. Com a evolução do sistema produtivo e do comércio,
esse elemento, embora importante, passou a não satisfazer isoladamente às
necessidades das empresas e dos consumidores. Vejamos um exemplo

antilogístico por excelência, que pode nos ajudar bastante no entendimento
do contexto da moderna Logística.
No início da década de 1960, quando a indústria automobilística estava sendo

implantada no Brasil, as rodovias eram muito precárias. Os veículos que
saíam das fábricas em São Bernardo do Campo e eram destinados ao
Nordeste tinham duas alternativas de deslocamento: ir rodando até o destino
pelas estradas não-pavimentadas, em caravanas (as carretas especializadas
ainda não existiam), ou ser transportados de navio a partir do porto de
Santos. No primeiro caso, o desgaste e os riscos de avaria eram muito
grandes. Assim, o transporte marítimo de cabotagem se apresentava como
uma boa opção alternativa. A Translor, empresa de transportes pioneira
nesse setor e hoje incorporada à operadora logística internacional Ryder,
decidiu fazer um embarque maciço de veículos, contratando praça num navio
brasileiro, para transporte do carregamento até Recife. O navio, o Santópolis,
era uma embarcação velha e com manutenção precária. Saindo de Santos, o
barco perdeu o hélice logo à altura de São Sebastião, ficando à matraca em
alto-mar (sem governabilidade, na linguagem naval).
O armador solicitou, então, socorro à Marinha, no Rio de Janeiro. Um

rebocador foi enviado ao local e conduziu o navio para a Baía da Guanabara.
Lá, ficou esperando para ser docado, enquanto os armadores buscavam um
hélice substituto nos estaleiros locais. A Marinha, analisando a carga, concluiu
que a embarcação poderia ser docada com os veículos a bordo, devido à
baixa densidade do carregamento. O embarcador, no caso a Translor, tentou
reaver parte do frete, pois foi obrigada a transferir a carga para outro navio e
seguir viagem. O valor dos automóveis embarcados era muito maior do que o
valor do navio, gerando custos financeiros elevados. O armador, numa
resposta totalmente antilogística, alegou que a "documentação do transporte
(o conhecimento) apenas indicava que a carga deveria ser entregue no Re-
cife, mas não dizia quando". Ou seja, o transportador entregaria o valioso
carregamento de veículos no Recife tão logo os serviços de reparo ficassem
prontos, talvez uns dois meses após o acidente!
No anti-exemplo descrito acima - um caso real- notamos que outro elemento

muito importante passou a fazer parte da cadeia produtiva, o valor do tempo.
Isso porque o valor monetário dos produtos passou a crescer
apreciavelmente, gerando custos financeiros elevados e obrigando ao
cumprimento de prazos muito mais rígidos. Um caso típico de produto com

extrema restrição de valor de tempo é o jornal diário. Sua edição tende a ser
feita o mais tarde possível, de forma a incorporar as notícias mais recentes.
Mas o valor de sua leitura fica restrito a uma janela de tempo muito curta. Se
o leitor não tiver acesso ao jornal logo pela manhã (no caso de um
matutino), o valor do produto, para ele, fica prejudicado. Então, todo o
deslocamento da redação às bancas e à casa do assinante tem que ser
realizado de forma muito ágil e bem planejada. Neste caso, a logística de
distribuição do jornal tem um forte valor de tempo agregado ao produto.
Hoje, em função da grande preocupação das empresas com a redução de
estoques e com a busca da satisfação plena do cliente, que implica a entrega
do produto rigorosamente dentro dos prazos combinados, o fator tempo
passou a ser um dos elementos mais críticos do processo logístico. No
comércio eletrônico, as exigências do consumidor em relação ao
cumprimento dos prazos são ainda mais severas.
Admitindo que o produto seja deslocado corretamente desde a origem até o

destino, dentro dos prazos preestabelecidos, ainda assim não estariam
completas as funções logísticas. Um elemento adicional, de grande impor-
tância na cadeia de suprimentos, é o fator qualidade. Por exemplo, considere
um carregamento de iogurte, saindo de um centro de distribuição e desti-
nado a um varejista. Suponhamos que o sistema de refrigeração do veículo
esteja defeituoso ou que foi criminosamente desligado pelo motorista durante
o percurso, com o objetivo de economizar combustível. Ao receber o produto
no supermercado, a verificação da data de fabricação e do prazo de validade
levaria à aceitação do lote. No entanto, poderiam ocorrer reclamações dos
consumidores sobre as condições do produto, prejudicando a imagem do
varejista. Outro exemplo é a entrega de certo bem durável, mas na cor
errada. Uma pessoa que tenha comprado uma bicicleta, escolhendo a cor
vermelha, acaba recebendo o produto em casa, na cor preta. Mesmo
considerando que o produto tenha as mesmas especificações, o mesmo
preço e foi entregue no momento prometido, ainda assim o valor de
qualidade agregado ao produto, na ótica do cliente, não será o mesmo.
Observe que, em ambos os casos, o produto saiu da fábrica sem restrição
alguma de qualidade. Ou seja, a qualidade intrínseca do produto foi
respeitada. Mas ficou faltando, nesses dois casos, a qualidade associada à
operação logística. A Logística moderna deve incorporar então um valor de
qualidade ao processo, sem o qual o resultado final na cadeia de suprimento
passa a ser prejudicado.
Hoje em dia, muitas empresas de ponta do exterior estão introduzindo um

elemento adicional as suas atividades logísticas: o valor da informação. A
FedEx (Federal Express), por exemplo, permite que o cliente rastreie uma
determinada encomenda pela Internet, a qualquer momento. Em outro caso,
montadora automotiva na Argentina pressionou o operador logístico situado
no ABC paulista a instalar um sistema de rastreamento de veículos e da carga
no percurso São Paulo - Buenos Aires. Por que essa exigência? Trabalhando -
com estoques e prazos apertados, a indústria automobilística em questão não
pode tomar conhecimento de situações emergenciais no último instante.
Acompanhando a evolução das remessas de componentes, a empresa
argentina pode tomar medidas corretivas tão logo constate alguma alteração
séria no processo. Esse caso é um exemplo vívido do valor da informação eia
logística.
Um terceiro caso refere-se à transferência, ao cliente, de informações

importantes e de forma gratuita. Por exemplo, o fornecedor muitas vezes
incorpora, em seu sistema de código de barras, informações importantes
para o comerciante, mesmo que tais informações não tenham aplicação
direta em sua empresa. Com isso tende a ganhar a preferência do cliente
diante da concorrência, pois está adicionando um valor de informação a seus
serviços logísticos. Observamos então que a Logística Empresarial evoluiu
muito desde primórdios. Agrega valor de lugar, de tempo, de qualidade e de
informação à cadeia produtiva. Além de agregar os quatro tipos de valores
positivas para o consumidor final, a Logística moderna procura também
eliminar do processo tudo que não tenha valor para o cliente, ou seja, tudo
que acarrete somente custos e perda de tempo. Movimentos como o ECR (
Efficient Customer Reponse) e QR ( Quick Response) visam entre outras
coisas, ao enxugamento do processo logístico, com benefícios diretos aos
consumidores.
A Logística envolve também elemento humano, materiais (prédios, veículos,

equipamentos, computadores), tecnológicos e de informação. Implica
também a otimização dos recursos, pois, se de um busca o aumento da
eficiência e a melhoria dos níveis de serviço ao cliente, de outro, a
competição no mercado obriga a uma redução contínua nos custos.
Assim podemos conceituar Logística adotando a definição do Council Logistics

Management norte-americano:
“Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira

eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e
informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de
consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor”. (Council
Logistics Management,2008)
A Figura 2.1 é apresentado um quadro sinóptico contendo os principais

elementos conceituais da Logística. A Logística começa pelo estudo e a
planificação do projeto ou do processo a ser implementado. Uma vez plane-
jado e devidamente aprovado, passa-se à fase de implementação e
operação. Muitas empresas acham que o processo termina aí. Na verdade,
devido à complexidade dos problemas logísticos e à sua natureza dinâmica,
todo si tema logístico precisa ser constantemente avaliado, monitorado e
controlado. Há inclusive uma especialização, denominada auditoria logística,
que executa de forma sistemática e permanente essas atividades de
avaliação. monitoramento e controle.
F I G U RA 2.1 - Elementos básicos da

Logística
Fonte: Novaes (2004, p.10)
Os fluxos associados à Logística, envolvendo também a armazenagem de

matéria-prima, dos materiais em processamento e dos produtos acabados
percorrem todo o processo, indo desde os fornecedores, passando pela fa-
bricação, seguindo desta ao varejista, para atingir finalmente o consumidor
final, o alvo principal de toda a cadeia de suprimento. Além do fluxo de ma-
teriais (insumos e produtos), há também o fluxo de dinheiro, no sentido
oposto àquele. Há também fluxo de informações em todo o processo (Figura

2.2). Esse fluxo ocorre nos dois sentidos, trazendo informações paralela-
mente à evolução do fluxo de materiais, mas conduzindo também informação
no sentido inverso, começando com o consumidor final do produto (de.
preferências, mudanças de hábitos e de compras, mudanças no perfil sócio-
econômico) e indo até os fornecedores decomponentes e de matéria-prima.
FIGURA 2.2 • Fluxos logísticos

Todos esses elementos do processo logístico devem ser enfocados com

objetivo fundamental: satisfazer as necessidades e preferências dos con-
sumidores finais. No entanto, cada elemento da cadeia logística é também -
de seus fornecedores. Assim, é preciso conhecer as necessidades de cada um
dos componentes do processo, buscando sua satisfação plena. Finalmente,
operando num mercado eminentemente competitivo, não basta adotar
soluções tecnicamente corretas. É necessário buscar soluções eficientes, oti-
mizadas em termos de custo, e que sejam eficazes em relação aos objetivos
pretendidos.
Assim a moderna Logística procura incorporar:
 Prazos previamente acertados e cumpridos integralmente, ao longo de
toda a cadeia de suprimento;
 Integração efetiva e sistêmica entre todos os setores da empresa;
 Integração efetiva e estreita (parcerias) com fornecedores e clientes;
 Busca da otimização global, envolvendo a racionalização dos processos
e a redução de custos em toda a cadeia de suprimento;
 Satisfação plena do cliente, mantendo nível de serviço preestabelecido
e adequado.
CADEIA DE SUPRIMENTOS E SEU GERENCIAMENTO

Quando adquirimos um produto não imaginamos o longo processo necessário

para converter matéria-prima, mão-de-obra e energia em algo útil ou
prazeroso. Muitas vezes, produtos complexos, como o automóvel, requerem
matéria-prima de natureza variada (metais, plásticos, borracha, tecidos) e
são montados a partir de um número muito elevado de componentes. Em ou-
tros casos, como uma bandeja de ovos frescos, o produto é formado pelo
elemento básico (os ovos), mas há que se considerar também o suporte de
plástico, a etiqueta e o código de barras. Mas, na maioria dos casos, o
caminho é mais longo. Uma geladeira, por exemplo, utiliza componentes
fabricados por outras indústrias, como é o caso do compressor. A fábrica de
compressores, por sua vez, necessita de fios elétricos, metais e outros
elementos para sua produção, componentes esses fornecidos por outras
empresas. O longo caminho que se estende desde as fontes de matéria-
prima, passando pelas fábricas dos componentes, pela manufatura do
produto, pelos distribuidores, e chegando finalmente ao consumidor através
do varejista, constitui a cadeia de suprimento.
A cadeia de suprimento típica é mostrada na Figura 2.3. Fornecedores de

matéria-prima entregam insumos de natureza variada para a indústria
principal e também para os fabricantes dos componentes que participam da
fabricação de certo produto. A indústria fabrica o produto em questão, que é
distribuído aos varejistas e, em parte, aos atacadistas e distribuidores. Esses
últimos fazem o papel de intermediários, pois muitos varejistas não co-
mercializam um volume suficiente do produto que lhes possibilite a compra
direta, a partir do fabricante. As lojas de varejo, abastecidas diretamente pelo
fabricante ou indiretamente por atacadistas ou distribuidores, vendem o
produto ao consumidor final. Há ainda outros aspectos não considerados na
Figura 2.3, como a Logística Reversa e as operações de pós-venda.
Quando se fala na cadeia de suprimento, se pensa imediatamente no fluxo

de materiais, formado por insumos, componentes e produtos acabados. Por
isso, as setas na Figura 2.3 são orientadas de cima para baixo. Mas esse não
é o único tipo de fluxo na cadeia de suprimento, conforme vimos
anteriormente (Figura 2.2).
Há algumas décadas, as grandes indústrias produziam a maior parte dos
componentes necessários à fabricação de seus produtos. Isso ocorria, em
parte, porque conseguiam produzi-los com custos mais baixos. De outro lado,
por questões estratégicas e de poder econômico, não gostavam de ficar na
dependência de fornecedores. A tendência então era a verticalização

industrial.
Figura 2.3 • Cadeia de suprimento

típica
Hoje, os conceitos de vantagem competitiva e de core competence (Poter,

1986) estão presentes na definição das estratégias das grandes em
empresas. É mais proveitoso concentrar as atividades naquilo que a empresa
consegue fazer bem, diferenciando-a positivamente dos concorrentes, e
adquirindo externamente componentes e serviços ligados a tudo que não
estiver dentro de sua competência central (core competence).
Assim, não somente componentes e matérias-primas são hoje adquiridos de
outras empresas, também serviços de variadas espécies: distribuição,
armazenagem e transporte de produtos e insumos, alimentação de
empregados, estacionamento e muitos outros. É claro que, nesse contexto, é
importante o adequado entrosamento entre as empresas participantes, com
um grau de confiança mútua elevado.
A atitude clássica das empresas numa fase preliminar da Logística, e que

infelizmente ainda perdura em muitas organizações nacionais, era tirar a
máxima vantagem de cada situação, visando, com isso, ganhar sempre dos
concorrentes, numa perspectiva imediatista. Por exemplo, com a integração
efetiva das empresas nos dias de hoje, é comum um lote de certo produto
ser entregue atrasado à transportadora, mas com a documentação indicando
a data acertada previamente com o cliente, numa tentativa de passar a
ineficiência de um dos participantes aos demais elementos da cadeia. Esse

tipo de atitude está obviamente ligado ao desbalanceamento de poder entre
as empresas participantes. Aquela que fala mais alto, mostrando seu poder,
acaba, muitas vezes, impondo situações irregulares aos elos mais fracos da
cadeia de suprimento.
Hoje, a visão desse processo é totalmente diferente. Chegou-se à conclusão

de que os ganhos que podem ser obtidos através da integração efetiva dos
elementos da cadeia, com a otimização global de custos e de desempenho,
são mais expressivos do que a soma dos possíveis ganhos individuais de cada
participante, quando atuando separadamente. No jargão logístico, a união
dos participantes da cadeia de suprimento, buscando ganhos globais, deve se
transformar num processo ganha-ganha, em que todos ganham e não
somente uns em detrimento dos demais. Mas, para se chegar a esse estágio
de integração plena, com benefícios globais expressivos, o caminho é árduo,
requerendo a eliminação de inúmeras barreiras. Uma delas é o esquema
organizacional da empresa, que precisa ser revisto e modernizado. Outro
requisito é a necessidade de um sistema de informações bem montado e
interligando todos os parceiros da cadeia. Também é preciso implantar, nas
empresas participantes, sistemas de custos adequados aos objetivos
pretendidos, permitindo a transparência de informações entre os parceiros da
cadeia. Esse tipo de operação logística integrada moderna é denominado de
Supply Chain Management (SCM), ou, em português, Gerenciamento da Ca-
deia de Suprimento. A seguinte definição de Supply Chain Management foi
adotada pelo Fórum de SCM realizado na Ohio State University segundo :
“SCM é a integração dos processos industriais e comerciais, partindo do

consumidor final e indo até os fornecedores iniciais, gerando produtos,
serviços e informações que agreguem valor para o cliente”.
É importante notar que o novo conceito de SCM focaliza o consumidor com

um destaque excepcional, pois todo o processo deve partir dele, buscando
equacionar a cadeia de suprimento de forma a atendê-lo na forma por ele
desejada. Outro ponto importante a destacar é a integração exigida entre
todos os elementos da cadeia de suprimento. Há também o caráter estratégi-
co da Logística, dentro da conceituação moderna de SCM, que discutiremos
mais adiante.
Evolução Logística
Dividimos o processo de evolução da Logística em quatro fases, que analisa-

remos a seguir. A quarta fase corresponde ao moderno Gerenciamento da
Cadeia de Suprimento (SCM).
Primeira Fase: Atuação Segmentada
Conforme analisado a moderna Logística praticamente se originou na

Segunda Guerra Mundial. Vimos que, após a guerra, a indústria procurou
preencher importantes lacunas de demanda existentes no mercado
consumidor (automóveis, eletrodomésticos, bebidas), aproveitando a
capacidade ociosa e os novos processos de produção em série. O marketing
desses produtos aproveitou o vácuo da desmobilização pós-guerra e foi
centrado na família padrão da época (pai trabalhando fora, mãe de prendas
domesticas, dois filhos em idade escolar). Os produtos, por sua vez, eram
padronizados: geladeiras de tipo único, na cor branca; a Coca-Cola como
refrigerante típico, e assim por diante. Nessa época, não havia ainda os
sofisticados sistemas de comunicação e de informática disponíveis hoje.
Quando um consumidor procurava determinado produto numa loja, como
uma geladeira, por exemplo, o vendedor estava informado da disponibilidade
daquele produto no estoque do depósito. Ao vendê-lo, preenchia
manualmente uma nota ou um pedido. Esse documento era então enviado ao
depósito, que separava a geladeira do estoque e programava sua entrega ao
cliente. O nível de estoque era periodicamente revistos. Nos momentos
certos, fazia-se uma avaliação das necessidades do produto. O varejista fazia
então um pedido ao fabricante ou distribuidor, negociando preços, formas de
pagamento e prazos de entrega. Nessa primeira Logística, o estoque era o
elemento-chave no balanceamento da cadeia de suprimento. Figura 2.4
ilustra essa situação. A manufatura produz um determinado produto, no
nosso caso a geladeira, e coloca o lote produzido no estoque do depósito da
fábrica. À medida que os centros de distribuição, atacadistas ou grandes
varejistas vão necessitando do produto, pedidos são encaminhados para o
fabricante. Esses pedidos são então atendidos a partir do estoque da fábrica.

FIGURA 2.4 - Primeira fase da Logística

Esse estoque atua então como um pulmão entre a manufatura e os depósitos

e centros de distribuição, balanceando os fluxos na cadeia de suprimento.
Muitos varejistas, por sua vez, colocam seus pedidos junto aos centros de
distribuição ou atacadistas. Os estoques nesses locais servem assim de
pulmão entre os depósitos e as lojas de varejo. Além dos três estoques
mostrados na Figura 2.4, ainda há os estoques de componentes e de produ-
tos em processamento na fábrica e, para trás, todos os estoques de matéria-
prima e de componentes nos fornecedores, e assim por diante. Os produtos
que estão sendo transportados nos caminhões entre pontos diversos da rede
logística também formam estoques em trânsito.
Se pensarmos em todos os estoques ao longo da cadeia de suprimento,

gerados por essa forma de operação, veremos que a quantidade total de ma-
terial parado é muito grande. Se considerarmos que o processamento dos
materiais ao longo da cadeia produtiva, nas várias etapas, vai agregando va-
lor ao produto (horas de trabalho, energia, capital investido em máquinas e
instalações), o custo financeiro de estoque tende a crescer exponencialmen-
te. A racionalização dos estoques passa a ser, assim, uma das estratégias
competitivas mais importantes das empresas modernas que participam da
cadeia de suprimento.
Na primeira fase da Logística, as empresas procuravam formar lotes
econômicos para transportar seus produtos, dando menor importância aos
estoques. Ou seja, o enfoque era centrado nas possíveis economias que po-
diam ser obtidas com o uso de modos de transportes de menor custo, no
emprego de veículos de maior capacidade, e na busca de empresas
transportadoras com fretes reduzidos.
No que diz respeito aos métodos de controle dos estoques, adotava-se na

época tão-somente o clássico critério EOQ (Economic Order Quantit -

Quantidade Econômica do Pedido). De acordo com esse enfoque clássico, os
estoques são renovados de forma a minimizar a soma do custo de inventário,
do custo de transporte e do custo para elaborar o pedido. Nessa época, fazer
o pedido significava pesquisar os preços e as demais condições de suprimen-
to junto a vários fornecedores, utilizando, para isso, o telefone, o correio o
recebendo os vendedores para entrevistas diretas na própria empresa. É cla-
ro que, em tais circunstâncias, o custo de se fazer um pedido era apreciável.
pois se gastava muito tempo de recursos humanos nessas operações.
Hoje, com as facilidades de comunicação e de processamento de dados o

custo de efetuar um pedido é pouco expressivo, em muitos casos. Naquela
época havia também uma preocupação das empresas com os custos logísti-
cos, mas a visão era estritamente corporativa, cada empresa tentando reduz
ao máximo seus custos, mesmo que em detrimento dos outros elementos da
cadeia de suprimento. Exemplo típico é o tratamento que se dá muitas vezes
dados às transportadoras, colocando-as numa guerra de fretes e utilizando
serviços precários, com o com o objetivo imediato de conseguir níveis de
frete reduzidos. Essa situação, infelizmente, é ainda observada com certa
freqüência em nosso país.
Segunda Fase: Integração Rígida
Aos poucos, os especialistas em marketing foram inculcando nos

consumidores aspirações por produtos mais diferenciados. As geladeiras e
automóveis começaram a ser comercializados com mais cores, com tipos
diferentes de motores e com acabamentos diversos. Inicialmente ofereciam
poucas opções, mas foram sendo ampliadas. Novos produtos foram sendo
incorporados ao lar, como a televisão, os aparelhos de som, o forno de
microondas e outros. No setor de supermercados, uma quantidade muito
grande produtos alimentícios, como cereais matinais, café solúvel,
salgadinhos bebidas variadas, entre outros, passaram a ser incorporados aos
hábitos alimentares dos consumidores.
Esse aumento acentuado na oferta de produtos e de opções só foi possível

por que os processos produtivos na manufatura foram se tornando mais
flexíveis, possibilitando maior variedade, sem aumento significativo nos custo
fabricação. A abertura apreciável no leque de produtos, mais as diferencia-
ções de cores, tipos e tamanhos oferecidos aos consumidores ocasionaram
um aumento acentuado nos estoques ao longo da cadeia produtiva. Com

essa abertura, passou a ser necessária a maior racionalização da cadeia de
suprimento, visando menores custos e maior eficiência. Mas outros fatores
também colaboraram para isso.
No início da década de 1970 aconteceu a crise do petróleo, encarecendo

subitamente o transporte de mercadorias. Como as operações logísticas
evolvem deslocamentos espaciais de mercadorias, os custos de transferências
e de distribuição aumentaram subitamente, reduzindo as margens de co-
mercialização e encarecendo os produtos. Paralelamente, a concentração
crescente de pessoas nas regiões urbanas, juntamente com o crescimento
dos veículos, gerou a expansão territorial das cidades, os congestionamentos
de tráfego e as restrições de movimentação de caminhões no horário
comercial. Também nas rodovias, embora com menor intensidade, passou-se
a observar congestionamentos mais freqüentes, com aumento de custos e
redução das velocidades médias. Como resultados cresceram os custos
transporte e de distribuição de produtos. Também os custos de mão-de-obra
foram aumentando, principalmente nos países mais desenvolvidos,
colaborando também para a elevação dos custos logísticos.
Outro elemento que gerou novas alternativas de escoamento dos fluxos

logísticos foi à utilização intensiva da multimodalidade no transporte de
mercadorias. Usos combinados de caminhão, navio, trem, e mesmo avião,
começaram a ser explorados, visando à redução de custos e ao aproveita-
mento da capacidade ociosa nas diversas modalidades.
Não se podem esquecer também os efeitos benéficos da introdução da in-

formática nas operações das empresas na década de 1960. No começo, de
forma tímida, com o emprego de cartões perfurados e fitas magnéticas, subs-
tituindo apenas os procedimentos feitos manualmente, mas permitindo o
tratamento mais sofisticado de uma variedade de problemas, por exemplo,
modelos de otimização de estoques, de seqüenciamento da produção no
chão de fábrica (job shop scheduling), de localização otimizada de centros de
distribuição, entre muitos outros, só foram possíveis de serem aplicados na
prática empresarial com o auxílio do computador.
Todos os elementos anteriormente analisados induziram as empresas a uma

maior racionalização de seus processos. Os elementos-chave de racionaliza-
ção foram à otimização de atividades e o planejamento. Nessa época, o setor
da manufatura tinha grande poder na indústria. Assim, o planejamento da

produção era realizado e implementado pelo setor de fabricação, segundo
seus próprios critérios e objetivos, e era alterado sem maiores consultas à
demais áreas da empresa. Essa prática, é óbvio, gerava estoques excessivos
em toda a cadeia de suprimento.
Uma forma de reduzir esses efeitos negativos era ampliar a abrangência do

planejamento, incorporando outros setores da empresa, bem como forne-
cedores e clientes. Mensalmente, os centros de distribuição da indústria con-
sultavam os varejistas, seus clientes, e faziam previsões de demanda. Essas
previsões eram então encaminhadas à sede, que compatibilizava as previsões
e a encaminhava à manufatura. Essa última elaborava o planejamento da
produção e transmitia ao setor de compras as necessidades de matéria-prima
e de componentes referentes ao mês seguinte. Os fornecedores recebiam
então a previsões de compras, planejava-se a alocação de mão-de-obra para
o mês, e assim por diante. Esse enfoque está por trás de sistemas de
programação de produção do tipo MRP e MRP II (Corrêa e Gianesi, 1996).
Esse processo de planejamento permitia maior racionalização das operações

empresariais, mas era falho num aspecto importante. Não havia nenhuma
flexibilidade nessa forma de planejamento: uma vez elaborado, permanecia
imutável, pelo menos no papel. Isso porque a manufatura, sempre que
precisava alterar a programação da produção, o fazia, trazendo transtornos
às demais áreas da empresa. Mas não era somente a manufatura a res-
ponsável por tais alterações. O setor de vendas muitas vezes fechava novo
contratos com clientes, ou alterava as programações de vendas em carteira
sem consultar a manufatura. Fornecedores, por sua vez, atrasavam a entrega
de componentes ou matéria-prima, e assim por diante.
Podemos então caracterizar essa segunda fase da Logística como um busca
inicial de racionalização integrada da cadeia de suprimento, mas ainda muito
rígida, pois não permitia a correção dinâmica, real time, do planejamento ao
longo do tempo. É o que mostra esquematicamente a Figura 2.5. a
integração de planejamento entre os elementos da cadeia de suprimentos
essa integração ainda não é flexível, assemelhando-se a um duto PVC ligando
as partes.

FIGURA 2.5 • Segunda fase da Logística

Terceira Fase: Integração Flexível
A terceira fase da Logística é caracterizada pela integração dinâmica e flexível

dos agentes da cadeia de suprimento, em dois níveis: dentro das inter-
relações da empresa com seus fornecedores e clientes. A integração das
empresas, no entanto, ainda se dá duas a duas. Só na quarta fase é que o
conjunto de empresas, que formam o Supply Chain, se integra de forma
abrangente, cobrindo a cadeia de suprimento desde os fornecedores, pas-
sando pela manufatura e o varejo, e indo até o consumidor final.
Na terceira fase, que começou em fins da década de 1980 e ainda está sendo
implementada em muitas empresas, o intercâmbio de informações entre dois
elementos da cadeia de suprimento passou a se dar por via eletrônica,
através do EDI (Intercâmbio Eletrônico de Dados). Antes, as informações
sobre as operações eram levantadas manualmente, depois digitalizadas e
passadas no computador. Assim, quando a informação se tornava disponível,
a mais condições de agir diretamente sobre grande parte das operações.
Dessa forma, as informações serviam basicamente para uma avaliação
importante para a tomada de futuras decisões, mas sem serventia para
correções imediatas.
O desenvolvimento da informática possibilitou, na terceira fase de evolução

Logística, uma integração dinâmica, de conseqüências importantes na
agilização da cadeia de suprimento. Por exemplo, a introdução do código de
barras de forma extensiva nos supermercados possibilitou a integração
flexível das vendas com o depósito ou centro de distribuição, e fornecendo
um importante mecanismo para controle de estoques. À medida que o pro-

duto passa pelo check-out, os dados são registrados diretamente no compu-
tador. Ao fim de um período determinado, o computador local transmite os
dados para o computador central, que faz um balanço entre as vendas e o
estoque disponível, definindo as remessas do produto para as lojas da
empresa.
O EDI permite também o intercâmbio eletrônico de dados com fornecedores

e clientes. Na segunda fase da Logística, a programação das operações era
de difícil correção no dia-a-dia, pois o planejamento era rígido, cobrindo
períodos razoavelmente longos (em geral um mês). Na terceira fase, em
contrapartida, a introdução do EDI flexibiliza o processo de programação,
permitindo ajustes freqüentes. Se, na segunda fase da Logística associamos a
cadeia de suprimento a um duto rígido de PVC, na terceira fase a analogia é
com a mangueira flexível, que interliga os elementos da cadeia, mas se
adapta instantaneamente às necessidades momentâneas do processo, na
medida das necessidades. Na Figura 2.6 é mostrada, de forma simbólica,
essa analogia.
Figura 2.6 • Terceira fase da Logística

Na terceira fase da Logística, passa-se a observar maior preocupação com a

satisfação plena do cliente, entendendo como tal não somente o consumidor
final, como também todos os elementos intermediários, que por sua vez são
clientes dos fornecedores que os antecedem na cadeia de suprimento. Outra
tendência notada nessa fase é a busca, aparentemente utópica, do Estoque
Zero. Sabemos que estoque zero é impossível de se obter, mas a idéia por
trás desse slogan é perseguir reduções continuadas nos níveis de estoque,
não se satisfazendo com resultados parciais, ou seja, a redução dos estoques

deve ser uma busca permanente, a ser obtida com melhorias paulatinas
processo. Essa forma de atuar de forma sistemática e contínua está lia idéia
de kaizen dos japoneses (Alvarenga e Novaes, 1994), e foi aplicada com
sucesso na Toyota (Shingo, 1996).
Quarta Fase: Integração Estratégica (SCM)
Nas três primeiras fases da Logística, a integração entre os vários agentes da

cadeia de suprimento se dava basicamente em termos puramente físicos e
operacionais: troca de informações, fluxo de produtos e de dinheiro, acerto
de preços e de responsabilidades. Na quarta fase da Logística ocorre um sal-
to qualitativo da maior importância: as empresas da cadeia de suprimento
passam a tratar a questão logística de forma estratégica, ou seja, em lugar
de otimizar pontualmente as operações, focalizando os procedimentos
logísticos como meros geradores de custo, as empresas participantes da
cadeia de suprimento passaram a buscar soluções novas, usando a Logística
para ganhar competitividade e para induzir novos negócios. Os agentes da
cadeia de suprimento passaram a trabalhar mais próximos, trocando
informações, antes consideradas confidenciais, e formando parcerias. A
Logística passou então a ser usada como elemento diferenciador, de cunho
estratégico, na busca maior fatias do mercado. As razões básicas para isso
são a globalização e competição cada vez mais acirrada entre as empresas.
Um elemento novo, que passou a ser bastante utilizado nessa fase, é o
postponement (postergação), visando à redução dos prazos e das incertezas
ao longo da cadeia de suprimento. Um exemplo típico de postponement é o
Benetton, que encomenda as confecções de suas roupas no Extremo Oriente
China, Coréia, Formosa e tem de distribuí-las por suas lojas no mundo todo.
Sendo a moda bastante volátil, as previsões quanto às cores preferidas
consumidores, numa certa estação, podem não se realizar plenamente.
Assim, confecções totalmente acabadas podem terminar encalhadas nas

prateleiras das lojas, caso sua coloração não esteja de acordo com as
expectativas do mercado na hora da compra. Por isso, a Benetton produz
roupas em cinza neutro (cor de fundo) e executa o tingimento em locais
próximos aos centros de consumo, pouco antes de distribuí-las às lojas. O
postponement é assim usado estrategicamente, de forma a melhorar a
atuação da empresa no mercado, sem prejudicar a qualidade do produto.

Outro exemplo de postponement ocorre na distribuição de automóveis, na

Europa e no Japão. Muitos dos acessórios de veículos fabricados na França e
destinados à Espanha, por exemplo, vão sendo montados durante a viagem
de trem, desde a fábrica até o destino. Limpadores de pára-brisa, rádios,
frisos e outros componentes, que não exigem mão-de-obra e maquinário so-
fisticados, e que podem ser montados fora da fábrica, são agregados ao
veículo dessa forma. Se ganha tempo com isso, mas reduzem-se também os
custos de estoque, pois os componentes são entregues à montadora num
esquema just-in-time, pouco antes da partida do carregamento. No Japão se
observa o mesmo sistema no envio de veículos novos aos Estados Unidos e
Europa. A montagem se dá a bordo, aproveitando a longa travessia de navio
ate o porto de destino.
Outra novidade, surgida na quarta fase da Logística, é constituída pelas

empresas virtuais, também chamadas de agile enterprises (empresas ágil no
jargão de Logística) São fabricantes de produtos de grande valor agregado,
em geral eletrônicos, que se localizam junto a grandes aeroportos e q atuam
de forma ágil, tanto na ponta de marketing como na ponta dos fornecedores.
Por exemplo, a empresa Dell, fabricante de microcomputadores que recebe
pedidos customizados via Internet. Esses pedidos são automaticamente
convertidos em encomendas de acessórios e componentes junto a
fornecedores, também via Internet. Esses elementos são produzidos e
enviados rapidamente ao fabricante por via aérea, na forma de carga
parcelada. A indústria sem fumaça (smokeless industry) monta o aparelho e
o envia rapidamente ao comprador. Na região de Dallas, no Texas, foi
implantado um aeroporto que não atende passageiros, mas tão-somente
empresas que usam intensivamente o transporte aéreo de mercadorias para
agilizar seus negócios. O sistema de comércio eletrônico via Internet, por
outro lado, pode ser também equiparado a esse tipo de atuação.
Também é característica dessa fase a crescente preocupação, sobretudo na

Europa, com os impactos da Logística no meio ambiente. Hoje se fala muito
em Logística Verde, sendo muito provável a exigência, num futuro próximo,
do selo verde para as operações logísticas. Isso porque a globalização
ampliou, e muito, o transporte de insumos e produtos, congestiona
corredores importantes e aumentando a poluição ambiental. Também vem se
notando um crescente interesse pela Logística Reversa, que trata do
processo de recuperação de materiais diversos (alumínio, papel, plástico,
bateria pilhas) através da reciclagem. Para que a reciclagem seja possível e

economicamente viável, é preciso dispor de um sistema de coleta, transporte
e tratamento do material a ser aproveitado. Causa espécie, no Brasil, o fato
de observar baixíssimo índice de reaproveitamento de papel pela indústria do
setor quando, nos países desenvolvidos, esse índice é bastante significativo
Mas, a quarta fase da Logística se distingue principalmente das outras pelo

surgimento de uma nova concepção no tratamento dos problemas logísticos.
Trata-se do SCM - Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de
Suprimento). Nessa nova abordagem, a integração entre processos ao longo
da cadeia de suprimento continua a ser feita em termos fluxo de materiais,
de informação e de dinheiro, mas, agora, os agentes participantes atuam em
uníssono e de forma estratégicas, buscando os melhores resultados possíveis
em termos de redução de custos, de desperdício e de agregação de valor
para o consumidor final. Há, assim, uma quebra de fronteiras, que antes
separavam os diversos agentes da cadeia logística. Nas outras fases, cada
elemento da cadeia de suprimento tinha um papel bem delineado: o
fornecedor entregava a matéria-prima para o fabricante, a indústria fabricava
o produto e o entregava ao varejista, e este o comercializava em suas lojas.
Na quarta fase essa separação já não é mais nítida, havendo uma
interpenetração de operações entre elementos da cadeia (figura 2.7).
FIGURA 2.7 • Quarta fase da Logística

Ao mesmo tempo em que se busca a redução de estoques e maior qualidade

do serviço logístico, a competição entre as empresas, num ambiente
globalizado, passou também a exigir custos reduzidos e prazos curtos no ciclo
do pedido. Para se conseguir essa façanha de melhorar o nível de serviço e
ao mesmo tempo reduzir custos, as empresas lançaram mão, em larga
escala, da tecnologia da informação. Por outro lado, abrindo fronteiras, antes

muito protegidas, e buscando se concentrar nas atividades de seu core
competence, as empresas de classe mundial passaram a terceirizar muitas de
suas atividades, e buscaram parcerias com fornecedores e clientes.
O intercâmbio de informações, mais do que nunca, é intenso nessa quarta

fase da Logística, mas o que a distingue significativamente das demais são:
• Ênfase absoluta na satisfação plena do consumidor final;
• Formação de parcerias entre fornecedores e clientes, ao longo da
cadeia de suprimento;
• Abertura plena, entre parceiros, possibilitando acesso mútuo às
informações operacionais e estratégicas;
• Aplicação de esforços de forma sistemática e continuada, visando
agregar o máximo valor para o consumidor final e eliminar os
desperdícios, reduzindo custos e aumentando a eficiência.
Um exemplo clássico desse novo enfoque é a fábrica de motores Volkswagen,

em Resende. Os principais fornecedores simplesmente não e entregam
componentes na fábrica: eles participam do processo de fabricação -
montando seus componentes nos motores, e trabalhando em células na linha
principal (Pires, 1998).
Esse tipo de integração é denominado Consórcio Modular. O ECR - Efficient

Consumer Response (Resposta Eficiente Consumidor) é outro exemplo típico
de Gerenciamento da Cadeia de Suprimento, e que vem racionalizando a
cadeia varejista.
Alguns autores preferem situar a Logística como uma parte do SCM Supply
Chain Management. Neste texto, defendemos a idéia de que o se um
aprimoramento, ou uma evolução, da Logística. Na verdade, não há uma
diferença profunda entre os dois enfoques. De fato, nas primeiras fases, c
empresa procurava enfocar os problemas logísticos dentro de seus próprios
domínios. O SCM levou o processo evolutivo mais longe, integrando
efetivamente os elementos que participam da cadeia de forma estratégica e
sistêmica. Isso, sem dúvida, é uma evolução, ou aprimoramento, das práticas
logísticas tradicionais.
Ross (1998) discute com muita propriedade os contornos do SCM e Logística

no Capítulo 1 de seu livro. Para esse autor, a Gestão Logística (Logistics
Management) seria o braço tático do SCM. Então, dentro do conceito do
SCM, a Logística é realmente uma de suas partes. Mas, para que se chegasse
aos modernos conceitos e práticas do SCM, foi necessário evoluir p-
latinamente ao longo das diversas fases, até que se atingisse um estágio que
a Logística estivesse desenvolvida o suficiente para viabilizar o SCM. Porém,
hoje ainda há muito que fazer sob o ponto de vista estritamente logístico,
pois muitas empresas ainda se comportam conforme as fases 1, 2 e 3. Para
que elas participem efetiva e eficazmente do SCM é necessário que cheguem
à terceira fase. Por essa razão, enfatizamos a evolução, porque ainda hoje
convivem formulações logísticas convencionais (fases 1,2 e 3) e estruturas
logísticas mais avançadas, operando dentro do conceito de SCM. Ou na
prática empresarial ainda se notam muitos processos logísticos isolados que
não fazem parte de uma estrutura do tipo SCM. Por isso preferimos afirmar
categoricamente que a Logística é uma parte do SCM.
LOGÍSTICA REVERSA
A Logística Reversa cuida dos fluxos de materiais que se iniciam nos ponto de
consumo dos produtos e terminam nos pontos de origem, com o objetivo de
recapturar valor ou de disposição final. Por exemplo, as latas de alumínio de
refrigerantes e de cerveja, são hoje coletadas por pessoas de baixa renda e
compactadas em volumes menores e retornadas às fábricas, em um processo
de reciclagem economicamente importante tendo em vista o custo relativa-
mente alto do metal. Esse processo reverso é formado por etapas
características, envolvendo intermediários, pontos de armazenagem,
transporte, e esquemas financeiros etc.
Leite (2003) separa os canais de distribuição reversos em dois. Um dele é

formado pelos canais reversos de pós-consumo. Os produtos têm vida útil
variável, mas após um tempo de utilização, perdem suas características bási-
cas de funcionamento e têm de ser descartados. Por exemplo, uma geladeira
usada, já sem serventia para seu dono original, pode ser vendida para uma
firma de conserto e comercialização de equipamentos de segunda mão. Ela
transportada até a oficina, reparada e, uma vez revendida, conduzida a novo
endereço.
A geladeira pode também ser desmontada e seus componentes comer-

cializados separadamente, em um processo de reciclagem. Entende-se por -
reciclagem o processo em que componentes de produtos já usados sofrem
transformação de forma que a matéria-prima neles contida possa ser
reincorporada à fabricação de novos produtos. Exemplo típico é o do aço, e

que a sucata proveniente de produtos descartados é misturada ao minério
ferro nos altos fornos das indústrias siderúrgicas.
Muitas vezes o produto descartado, no todo ou em parte, já não tem
serventia alguma para o processo industrial. Isso ocorre quando a reciclagem
é antieconômica ou quando há excesso de oferta no mercado. Nessas
circunstâncias, há necessidade de se garantir a disposição final para onde
produtos não mais utilizáveis sejam colocados de forma segura para a
população e para o meio ambiente. Por exemplo, a disposição de pilhas e
baterias usadas é hoje um problema sério em razão da disseminação do uso
de telefones celulares, notebooks, aparelhos de som portáteis etc.
Outro tipo importante de canais de distribuição reversos é o de pós-venda.

Nesse caso, incluímos o retorno de embalagens e a devolução de produtos ao
varejista ou ao fabricante. Por exemplo, Rogers e Tibben-Lemb (1998)
mencionam que cerca de 25% dos produtos vendidos por empresas de
catálogo nos Estados Unidos são devolvidos pelos consumidores, seja por
que não serviram (no caso de roupas e de calçados), seja porque o compra-
dor não ficou satisfeito, seja por outra razão qualquer. Como esse tipo de
comércio se apóia na plena satisfação do consumidor e como o processo de
aquisição à distância é mais crítico, os varejistas aceitam esses níveis
excepcionais de devolução, que podem chegar a 35% em alguns casos.

Aula 3 – Cadeia de Suprimentos
1. Estabeleça a cadeia de suprimentos para a sua empresa.

Gestão na Prática: Aula 3 – Parte 1 – Cadeia de Suprimentos
Cadeia de Suprimentos: 7 dicas para otimizar sua gestão logística
Entenda como gerir melhor sua cadeia de suprimentos te coloca à frente de

seus concorrentes.
Você já desistiu de comer em um restaurante porque a comida demora para ficar pronta,
ou porque sempre tem algum item do menu em falta? Seus clientes se sentem da mesma
forma quando suas expectativas não são cumpridas. É cada vez mais necessário que as
empresas encontrem métodos para aumentar sua eficiência produtiva ou que
desenvolvam alguma vantagem competitiva em relação a seus concorrentes, ou serão
engolidas pelo mercado em pouco tempo. Uma boa gestão da cadeia de suprimentos
(supply chain) reflete em um aumento de sua eficiência e, por consequência, no aumento
da satisfação de seus clientes.
Um modelo de gestão de cadeia de suprimentos deve incluir maneiras de aumentar o
rendimento de todas as etapas logísticas que levam até a satisfação do cliente final. São
elas: planejamento do equilíbrio entre oferta e previsão de demanda; seleção e
relacionamento com fornecedores; fabricação do produto; armazenagem do produto;
entrega do produto; devolução do produto pelo cliente, caso necessário; e serviço de
atendimento ao cliente. Confira abaixo dicas sobre como otimizar alguns elementos da
supply chain em sua empresa.
1. Agilidade e controle da linha de produção podem te ajudar a resolver

problemas

Primeiro, é necessário que a organização tenha todos os seus processos mapeados, pois
somente assim a gestão terá controle total de sua produção. Neste processo, quanto mais
números e informações você tem, mais fácil identifica fragilidades na sua supply chain –
por exemplo, se você demora mais que a concorrência para realizar determinada
atividade, ou se é dependente de um fornecedor, o que te deixaria em posição
desfavorável para negociar custos e prazos. Mantendo um bom acompanhamento do início
ao fim, é possível até prever e agilizar a resolução de possíveis problemas.
2. Compartilhe seu sistema de gerenciamento da cadeia de suprimentos com os

fornecedores
A falta de produtos em estoque é um problema para as organizações, mas o contrário — o

excesso de produtos — também é prejudicial. O excesso implica em maiores custos, e
possivelmente maiores perdas (em especial para produtos perecíveis). Compartilhar seus
sistemas da cadeia de suprimentos com seus fornecedores pode acabar com esse
problema, uma vez que eles devem produzir e entregar de acordo com seus números de
controle, à medida que seus estoques forem atingindo níveis mais baixos.Para que isso
funcione de maneira eficiente, é preciso contar com a tecnologia, para que o fornecedor
tenha acesso à sua base de dados. Os processos de ambas as organizações devem estar
conectados, pois, caso não estejam em sincronia e vocês estejam contando somente com
essa plataforma, a disponibilidade e a demanda estarão descasadas.
3. Melhore suas previsões de demanda para evitar faltas e desperdícios

Outra forma de gerir melhor sua cadeia de suprimentos é melhorando as previsões de
demandas, tanto internas quanto externas. Não é uma tarefa fácil, mas também não é
impossível. E melhor, sempre, é ter o time por dentro da logística te ajudando.A princípio,
o melhor método de se prever a demanda é olhar para o passado e analisar o histórico de
vendas da empresa. Assim, se você quiser prever a demanda para o mês de julho,
verifique os números relativos ao mês de julho do ano anterior, aplicando comparativos de
crescimento dos períodos anteriores. Com isso, chegamos até um primeiro rascunho de
nossa projeção, que vai ganhando forma na medida em que outros fatores, como a
flutuação do mercado e a possibilidade de imprevistos, são agregados a esta equação.
4. Identifique e se alie a parceiros inovadores e eficientes
Procure parceiros comerciais nos quais você enxerga capacidade inovadora, que
demonstram potencial para lhe ajudar no desenvolvimento de novos processos ou que
consigam de alguma forma contribuir para melhorar a eficiência no seu negócio. E nem
sempre tamanho e fama são essenciais. Às vezes, apostar nas promessas do setor –
aquele fornecedor pequeno que ainda está construindo sua reputação – pode oferecer
belas surpresas quanto a inovação, comprometimento e capacidade de entrega.
5. Integre as equipes envolvidas na sua cadeia de suprimentos
Para uma boa gestão da cadeia de suprimentos, é importante a integração das projeções
de vendas feitas no planejamento estratégico da organização a outras etapas, como o
planejamento de operações e produção, e também as finanças, com os custos
orçamentários, fluxos de caixa e investimentos, garantindo assim um único plano de ação

conciso e completo. Até o marketing pode ser integrado, pois você pode conseguir
monitorar quais campanhas de marketing tiveram melhor retorno, considerando a época
de veiculação, as condições de mercado, fabricação e distribuição de peças e
componentes, tudo sob a ótica da cadeia de suprimentos. O planejamento de operações,
alinhado com as vendas, pode oferecer o melhor ponto de equilíbrio entre a demanda dos
clientes e a capacidade produtiva da organização.
6. Use um único software de gestão para a cadeia de suprimentos

Via de regra, a escolha de um software é um dos pontos mais importantes para sua
gestão. Pesquise e escolha um software completo, integrado e utilizável para todos os
âmbitos da sua organização. Utilizar poucos (preferencialmente um) softwares garante
mais eficiência e agilidade nos processos, além de minimizar possíveis erros humanos e
situações inesperadas.
7. Monitore o desempenho dos seus fornecedores
Seus fornecedores são seus parceiros de negócio, e muitas vezes (em especial caso você
possua poucos ou apenas um fornecedor de dado produto), a falha de um fornecedor
pode ser suficiente para empacar o fluxo da cadeia de suprimentos, lhe causar um rombo
orçamentário ou o descontentamento de seus clientes. Por isso, vale estar sempre
monitorando as atividades de seus fornecedores, garantindo sua eficiência, sua
capacidade produtiva e seus bons resultados, resguardando assim qualquer erro vindo de
fora da organização.
Para que uma organização se mantenha no topo, ela precisa estar sempre atenta não
somente ao seu ambiente interno, mas também a todos aqueles envolvidos de alguma
forma em seu processo produtivo, fazendo as devidas adequações e inclusive
substituições, quando necessário.
Fonte: Endevor Brasil. Disponivel em https://endeavor.org.br/cadeia-de-suprimentos .

Consulta em 12/01/2018.

Aula 4 – Composto de Atividades
Revisão de Processo – A Maneira Mais Simples e Econômica de

Acerar os Ponteiros
Toda a empresa possui processo. São eles que fazem a integração

entre os setores das organizações e promovem, desde que bem
gerenciados, a eficiência logística tão almejada. Revisão de
processos é, sem dúvida, a forma mais econômica para corrigir a
causa dos erros, melhorarem o desempenho logístico e manter
satisfeitos seus clientes.
Apesar de sabermos a grande importância que os processos representam

para o sucesso das organizações, na prática poucas empresas utilizam esse
conhecimento a seu favor. O que se vê em muitas empresas são apenas
processos informais, não-documentados, o que gera distorções do que
efetivamente deveria ser o processo original. Outra realidade bastante
comum são empresas que possuem seus processos claramente definidos,
porém, estes não são revisados com a periodicidade necessária e não são
aplicados na realidade prática da empresa. A reflexão sobre processos não é
um tema recente. O estudo de processos está intimamente ligado aos
estudos relacionados à qualidade. O conceito de Total Quality Management
(TOM) procura desenvolver nas organizações a análise crítica sobre seus
próprios processos a fim de identificar oportunidades de melhorias a serem
desenvolvidas. O princípio Kaizen busca incessantemente a perfeição, sempre
há alguma melhoria a ser feita, sempre há algo a se alcançado. “Para o

adepto da qualidade se o processo é administrado, o resultado cuida de si

mesmo”. A literatura nos traz diversas definições de processos. De acordo
com Michael Amin um processo é um grupo de tarefas relacionadas que,
juntas, geram um resultado que tem um valor para o cliente': Na visão de
Romper e Brade é "uma série de etapas para produzir um produto ou serviço,
incluindo várias funções e preenchendo as lacunas existentes entre as
diversas áreas organizacionais, objetivando com isso estruturar uma cadeia
de agregação de valor ao cliente" dois. Além destas, muitas outras definições
podem ser encontradas, no entanto o que mais se destaca nestas
Definições é a existência de tarefas organizadas em uma sequencia lógica,
que produza um fluxo de trabalho, e gere valor para o cliente (interno ou

externo). A primeira etapa para o estudo de processos é o mapeamento da
realidade atual da organização. Nesta etapa, também denominada como "as-
is" ("como é"), são realizadas entrevistas, leitura de documentos e
observação em campo para entendimento da situação atual. O objetivo desta
fase é, principalmente, o levantamento de dados e organização dos mesmos
para dar suporte às fases seguintes. Nesta fase é feita a descrição do fluxo
do processo atual. São levantados indicadores de desempenho utilizados;
estrutura organizacional e de pessoas envolvidas; inputs e outputs do
processo; tecnologia utilizada; e, principalmente, problemas e oportunidades
reconhecidas (muitas vezes pelo próprio responsável pela tarefa). Esta etapa
é de fundamental importância, pois, muitas vezes, os processos existentes
nunca foram documentados. Esta documentação é fundamental como base
para proposição das melhorias. Até hoje, a maioria das empresas ainda se
estrutura por áreas de função e não por processos. Isso faz com que poucas
pessoas na empresa tenham uma visão geral dos processos da organização.
O mapeamento faz com que mais pessoas consigam enxergar a empresa com
uma visão holística, o que proporciona maiores oportunidades de sugestões
de melhoria. Dessa forma, será mais fácil a identificação dos prós e contras
do processo atual. Além disso, o mapeamento faz com que a organização
tenha parâmetros para comparação de desempenho entre o "antes e depois".
A segunda etapa para o estudo de processos é a de análise. Esta etapa se
inicia por consequência natural do mapeamento, uma vez que o
questionamento dos problemas reconhecidos é intrínseco ao levantamento de
dados. O questionamento é fundamental nesta etapa de análise. Muitas
vezes, os mesmos problemas e dificuldades são enfrentados há anos pelas
pessoas que desenvolvem uma determinada tarefa. Porém, nunca foi feito
um trabalho de se pensar nas causas dos problemas e correção na raiz.
Nunca foi pensado em se modificar o processo de forma a eliminar de uma
vez por todas aquela determinada dificuldade. Às vezes, a tentativa de
correção superficial do problema gera maior burocracia e atividades que não
agregam valor algum ao processo, o que vai de encontro à definição de
processo já anteriormente citada. O objetivo principal da análise do processo
é a identificação de:
Lacunas - atividades que deveriam ser realizadas e por algum motivo não
são desempenhadas;
Redundâncias - atividades que são desempenhadas mais de uma vez sem
necessidade;
Atividades desnecessárias - tarefas que não agregam valor ao processo;
Gargalos - etapas problemáticas que geram algum tipo de entrave para o
bom andamento do processo.

Na figura 1 apresentamos um quadro que ajuda a análise da atividade, a fim

de identificar se uma determinada tarefa agrega ou não valor ao processo.
Este questionamento deve ser feito em todas as atividades do processo.

Dessa forma, podem-se avaliar quais são as etapas do processo que não
agregam valor e, consequentemente, devem ser eliminadas no momento do
redesenho. Ao final desta etapa, deve-se ter bem definido onde estão os
problemas e por que estes ocorrem. Só assim será possível fundamentar um
novo processo sem trazer as raízes geradoras das dificuldades enfrentadas.
Se isso não for feito com sucesso, de nada adiantará os esforços para
reestruturação de processos. A terceira etapa é totalmente vinculada às
etapas anteriores, em especial à etapa de análise. Nesta fase é discutido e
redesenhado o novo processo. É fundamental que as pessoas participantes
desta etapa estejam totalmente inteiradas das etapas anteriores e
conscientes das lacunas, redundâncias, atividades desnecessárias e gargalos
atuais para evitar que se repitam no novo processo e evitar também que se
criem outros ainda não existentes. Esta equipe deve estar aberta e disposta à
mudança e a novas ideias propostas. Para o sucesso desta etapa é

importantíssimo que se leve em consideração as dificuldades do processo
apresentadas pelas pessoas que realizam a tarefa no cotidiano e,
principalmente, a "voz do cliente" do processo. Mas quem é o cliente do
processo? De Sordi afirma que a essência do processo é "gerar algo de valor
para aqueles que necessitam e reconhecem a importância do que é
entregue"2. Esta equipe ou indivíduo que reconhece esta importância é o
cliente do processo. O cliente pode ser interno (outro setor, outra filial, etc.)
ou externo (empresa-parceira ou o próprio cliente final/consumidor). O novo
processo deve ser projetado sempre levando em consideração a "voz do
cliente'; objetivando resultados que satisfaçam às expectativas e
necessidades do cliente em primeiro lugar. Para isso, é necessário que se
saiba quem são os clientes do processo e o que eles desejam obter como
produto do processo. Para alcançar este objetivo, nada mais prático do que
perguntar explicitamente ao cliente o que ele espera do processo e trabalhar
em cima dessas idéias para gerar o novo processo. A figura 2 nos ajuda a
compreender com clareza quem são os fornecedores e clientes do processo,
assim como seus inputs e outputs. Esta visão é bastante importante para o
entendimento dos processos e também para identificarmos seus clientes, a
fim de questioná-los para obter o melhor redesenho possível.

Uma vez que o novo processo está redesenhado, a próxima etapa é

implantá-lo. Esta é uma etapa crucial para o sucesso do projeto, uma vez que
este é o momento no qual será "testado" todo o trabalho desenvolvido até o
momento. Esta etapa pode se tornar complexa dependendo do grau de
envolvimento de toda a organização em efetivamente colocar em prática o
novo processo. Esta etapa depende de todas as pessoas envolvidas no
processo antigo e no novo e, por isso, pode ser uma barreira para a
implantação caso haja resistência cultural à mudança. Apesar de a melhoria
nos processos ser bem menos impactante do que a reengenharia de
processos, ainda assim a questão cultural se faz bastante presente e
imprescindível à concretização do projeto. Estas dificuldades culturais podem
estar relacionadas com diversos aspectos da organização, como: dificuldades
de relacionamento e de trabalho em equipe; dificuldades de comunicação;
competitividade entre setores da empresa; falta de consciência sobre o
processo integral; falta de foco no cliente, entre outros. Além da questão

humana, é necessário não descuidar da questão material e de infraestrutura
(física e sistêmica). t importante prever no momento do redesenho a
necessidade de equipamentos e ferramentas que possibilitem aos executores
das tarefas desempenharem da melhor maneira suas atividades. Após a
implantação, é importante que haja constante renovação e aperfeiçoamento
do processo, uma vez que existe uma mudança contínua nas necessidades
dos clientes e conseqüentemente nas organizações. A perspectiva do cliente
deve também estar presente neste momento de acompanhamento (ver figura
3).
A pós-implantação é uma etapa esquecida por muitas empresas. Por vezes,

encontramos organizações com todos os processos corretamente desenhados
e, infelizmente, engavetados. Ao conversarmos com os executores das
atividades, verificamos que o processo da empresa não é aplicado na prática.
Eles alegam diversos motivos para a não execução do processo, mas na
realidade o motivo desta situação é um só: a não atuação.
do dono do processo. O dono do processo é a pessoa que será responsável
pelo processo. É esta figura que irá acompanhar se o processo está correndo
conforme desejado e, se não estiver, quais são os motivos para a não

aplicação e a consequente correção de problemas. Se compararmos à
estrutura tradicional por funções, o dono do processo seria equivalente ao
cargo de diretor, porém, ao invés de liderar um determinado setor, esta
pessoa será líder do processo. Estas pessoas devem ser altamente
comprometidas com os objetivos de seu processo e estar ao máximo
empenhadas em atender às necessidades dos clientes de seu processo. Com
essa postura, este líder será a fonte de disseminação de motivação para que
todos na equipe estejam empenhados em atingir os objetivos do processo.
Ele deverá ter total responsabilidade e autoridade para intervir em seu
processo, isso inclui a constante avaliação e medição da eficiência do
processo, além de disponibilizar os recursos necessários, tanto materiais
quanto de pessoal capacitado e treinamento. À primeira vista, pode parecer
simples definir o dono do processo, no entanto, é comum esbarrar na
dificuldade da estruturação por setores presente na maioria das empresas.
Dificilmente um processo irá abranger apenas um setor, normalmente ele
transita pela empresa, sem restrições, o que muitas vezes não ocorre com as
pessoas. Voltamos aí à mesma questão de barreiras culturais já
anteriormente citadas. Devido a essas dificuldades presentes na maioria das
organizações, o dono do processo deve ser alguém bastante flexível, com
bom relacionamento e comunicação em todas as áreas que envolvam seu
processo, bom administrador de conflitos e grande entendimento sobre o
processo em si. Sem essa figura na empresa, muito provavelmente o
processo será engavetado e cairá no esquecimento. Logística é,
essencialmente, processo e fluxo, de materiais e de informações.
Antigamente as tarefas relacionadas à Logística eram meramente

operacionais. Hoje em dia, a Logística é vista como algo estratégico e não

pode mais ser desvinculada da inteligência. Dentro dessa nova visão, as
atividades logísticas agregam valor aos produtos. O cliente não espera mais
apenas adquirir um bem material, espera que este bem lhe seja entregue no
local, no dia e horário combinados, sem nenhum tipo de dano ou avaria, e ao
menor custo possível. Os problemas mais habituais em Logística são, ainda
hoje, questões simples de atrasos, erros de dados e avarias, o que leva à
falta de credibilidade junto aos clientes. Dificuldades de comunicação interna
ocasionadas pela estruturação das empresas por áreas e funções contribuem
negativamente para o aumento desses problemas. Até pouco tempo atrás, a
Logística não atuava em conjunto com as demais áreas da empresa e pouco
contato tinha com o cliente. A partir dessas dificuldades, começou-se a
pensar em Gestão da Cadeia de Suprimentos. Conforme Michael Hutt e
Thomas Speh, Gestão da Cadeia de Suprimentos é "a integração dos
processos de negócios do usuário final aos fornecedores originais de
produtos, serviços e informações que agregam valor para os clientes" 3. Essa
visão de "cadeia de suprimentos" ou "rede de abastecimento" nada mais é do
que enxergar a Logística pela ótica de processos. Dentro dessa ótica, é
necessário ressaltar o aspecto "informação". Uma das grandes necessidades
do cliente é ter informação precisa com agilidade. Para isso, é necessário
instituir a visão por processos aliado às ferramentas de tecnologia da
informação. O mercado oferece diversos produtos para facilitar e agilizar os
processos internos das organizações. Estes avanços têm contribuído
consideravelmente para a agilidade em Logística e principalmente para a
agilidade de informações que é fundamental para o bom funcionamento dos
processos logísticos. Contudo, a dificuldade maior é organizar os processos

da empresa para que as ferramentas de TI sejam utilizadas de forma a

contribuir para o processo. Muitas empresas insistem em trilhar o caminho
contrário. Investem em TI certos de que terão seus problemas resolvidos,
sem antes cuidar do processo. Ficam apenas remediando o que está errado
na base. Adotar esse tipo de postura é não combater os problemas na raiz, é
apenas informatizar o processo que está incorreto. A gestão de processos,
além de evitar possíveis investimentos desnecessários em TI, traz retorno
seguro à empresa na forma de melhor desempenho e consequente conquista
e retenção de clientes. Para a Logística, esse melhor desempenho é notado
no cumprimento e diminuição de prazos de entrega, diminuição no nível de
avarias, diminuição do capital investido em estoque, entre outros. Esses
resultados, sem dúvida, podem ser atingidos através da revisão de
processos, uma ferramenta administrativa que não exige altos investimentos
e que depende, quase exclusivamente, de fatores culturais, como empenho,
dedicação e motivação da equipe.
Considerações finais
O estudo de processos não é recente. Há muito se discute os conceitos e
teorias relacionadas, entretanto, a aplicação desta teoria ainda não está
consolidada nas bases de muitas das organizações atuais. A Logística, em
especial, depende de processos e fluxos operacionais, que devem sempre ser
revistos a fim de buscar a excelência processual. Esta excelência leva as
organizações a superar as expectativas dos clientes, em qualidade de
produtos e serviços, qualidade e agilidade de informação e assertividade de
prazos de entrega. Apesar de, muitas vezes, a revisão de processos ser
dificultada por questões culturais, deve se procurar quebrar essas barreiras.
Uma vez superadas essas dificuldades, sua empresa terá uma importante

ferramenta para controlar e corrigir desvios e atingir as causas dos problemas

e (o melhor de tudo) a baixo custo.
Fonte: CARVALHO. Laura. Revisão de Processos. A maneira mais simples

e econômica de acertar os ponteiros. Disponível em
www.portalsupplychain.com.br. Acesso em 19/08/2012.
Referências
1. DAVENPORTh, H. Reengenharia de processos.Rio de
Janeiro:Campus,1994.
2. DESORDI, José Osvaldo.Gestão por processos: uma abordagem da

moderna administração. São Paulo:Saraiva,2005.
3. HERREROE, Emílio. Balanced score card a gestão estratégica: uma

abordagem prática. Rio de Janeiro, 2005.
4. GONÇALVES José Ernesto Lima. As empresas são grandes coleções de

processos. São Paulo, 2000.
5. GONÇALVES José Ernesto Lima. Processo, que processo? São Paulo, 2000.
6. Business process redesign methodology, 2005 .

Atividade Aula 4: Composto de Processo
1- Com base nos conhecimentos adquiridos com os conceitos do

composto de atividades logísticas / Cadeia de Suprimentos e no
Artigo Revisão do Processo defina um processo logístico da sua
empresa identificando oportunidade de melhorias como lacunas,
redundâncias, atividades desnecessárias e gargalos.

Aula 5 – Importância da Logística e Cadeia de Suprimentos
Integrar e Gerar Valor – O Novo Papel da Logística
Não há discussão quanto à incrível evolução tecnológica dos últimos 50 anos.

Hoje voamos cruzando milhares de quilômetros com a mesma naturalidade
que nossos avôs iam à mercearia do bairro. Levamos conosco no bolso
milhares de músicas - possivelmente mais que nossos pais juntaram durante
toda a vida. Se uma bomba explode no Oriente Médio, em poucos minutos
centenas de pessoas não só viram como já comentaram o assunto em sites e
blogs na internet - algo impensável há meros 20 anos. O que vem pela
frente? Será possível avançar ainda mais em áreas como engenharia civil ou
mecânica? Certamente sim, mas nem de longe na mesma escala que
anteriormente. Pode-se dizer que todos os grandes fabricantes mundiais de
carros, por exemplo, estão no mesmo estágio tecnológico, e diferenciam-se
muito mais pela abordagem de mercado e níveis de controle de qualidade.
Parece mais provável que o próximo século nos surpreenda com
desenvolvimentos impressionantes em medicina e informática. E, certamente,
na forma como organizamos nossa cadeia de suprimentos. Na verdade é
possível que os próximos 20 anos sejam uma espécie de "anos dourados" da
prática em logística. Para quem investiu toda a carreira no tema, o período
deve ser de grande crescimento em importância e capacidade de influência
nos negócios. Mesmo porque ainda há um vasto caminho a percorrer até que
a logística possa ser considerada genuinamente um fator de integração da
cadeia de valor: Neste artigo será investigado como essa integração pode ser

realizada. quais são as perspectivas para o futuro e as barreiras que

dificultam a perfeita integração logística.
Olhando para trás
O ano era 1919 e o mundo havia acabado de sair da guerra mais sangrenta
de sua história. Enquanto a Europa lutava para se reerguer; os Estados
Unidos se firmavam como a maior potência industrial do Planeta. Seu
mercado consumidor crescia a passos largos e era preciso abastecê-lo. Neste
cenário, surge um homem visionário que respondia pelo nome de Henry
Ford. Você certamente o conhece ou ao menos conhece sua principal
invenção: a linha de montagem. O que pouca gente sabe, é que ele ergueu o
maior complexo industrial já feito pelo homem: a fábrica de automóveis
Rouge River Plant. O raciocínio dele foi simples: por que movimentar milhares
de toneladas de aço, madeira e borracha, se posso produzir tudo no mesmo
local? Assim a logística é otimizada ao extremo: simplesmente não há
movimentação de matéria-prima nem de semiacabados. Entra minério de
ferro e carvão, saem carros prontos. E assim ele construiu sua visão de
fábrica ideal, produzindo no mesmo local: os ferros em altos-fornos, todas as
peças fundidas, vidros, plásticos, aço laminado. estamparia, papel para uso
interno, ferramentas para operação das máquinas, tintas e vernizes, madeira,
pneus, sem falar na própria energia elétrica consumida. Os maiores insumos
que recebiam eram o minério de ferro, o carvão, a madeira e a borracha
natural - que por acaso vinham do Brasil. Mas Ford era o proprietário de
todas as minas e fazendas que produziam essas matérias-primas. Seu sonho
começou a ser ameaçado 20 anos depois com a primeira grande greve
promovida por um sindicato que reunia os mais de 100 mil trabalhadores

fabrica. Mas a ideia de otimizar ao máximo toda e qualquer movimentação de
materiais - e assim integrar toda a cadeia de abastecimento - isso ele
perseguiu até morte. Tamanha verticalização seria impraticável hoje em dia.
A especialização em core-compentence já provou ser muito mais efetiva,
garantindo maior produtividade e menores custos. Porém o conceito de
integração logística - otimizando fluxos e reduzindo inventários – nunca
esteve tão em voga. Certamente Henry Ford não foi o primeiro gestor a
desejar uma maior integração e otimização logística. Mas ele nos serve como
exemplo de onde o homem já chegou na busca por uma cadeia produtiva
mais eficiente. E se a verticalização total não está mais na pauta, o que
podemos fazer para garantir que estamos no caminho certo?
Gerar valor: a grande tendência

O grande norte para o desenvolvimento da Logística nos próximos lá anos é
capitanear uma guinada para a geração de valor sustentável. Com uso de
ferramentas. técnicas e ativos logísticos. os profissionais do setor devem
garantir o crescimento do valor do negócio ao acionista - em oposição ao
foco recente no corte de custos. Em outras palavras, deve-se contribuir
primordialmente para gerar valor; e não apenas para reduzir custos. Para
entender melhor essa tendência, é fundamental compreender o conceito de
Value Chain. Value Chain é uma rede de relações sustentáveis, envolvendo
recursos, atividades e decisões que alinha pessoas e organizações na
identificação, concepção e entrega de propostas de valor: Valor é o
reconhecimento positivo das entregas tangíveis e intangíveis que gera
satisfação. O concerto envolve, portanto, um conjunto de atividades e

processos inter-relacionados que busca agregar valor a cada etapa, desde a

compra de matéria-prima até a entregada mercadoria no cliente. Para que as
ações sejam efetivas é essencial propor uma solução que satisfaça
exatamente a necessidade do cliente, concentrando-se apenas no que será
efetivamente percebido como valor por ele. O retorno desde tipo de ação, em
termos de reconhecimento e lucros gerados, certamente é maior do que
ações visando puramente reduções de custo. Os profissionais de logística
devem não só capacitar à cadeia para que hajam ganhos de valor; mas,
principalmente, serem os direcionadores destes ganhos. Ganhos estes que
devem se traduzir diretamente em crescimento com alta rentabilidade.
aumento da margem de lucro e maximização do uso de ativos.
Crescimento com visão estratégica

Antes de tudo é preciso que fique claro de uma vez por todas que nem todo
crescimento é benéfico. Crescimento sem aumento de lucros no longo prazo
nunca será saudável. Para crescer, uma empresa precisa: ganhar
participação em seu mercado; estar num mercado em expansão; ou entrar
em novos mercados. Qualquer uma das opções requer uma estratégia de
negócios válida. Contudo, essa estratégia pode não garantir que sejamos
mais eficientes que nossos concorrentes. Tal estratégia pode gerar um ganho
de mercado artificial. que só existe enquanto suportarmos margens estreitas
ou até prejuízo. Ser mais eficiente significa ter o produto desejado pelo
cliente quando e onde ele mais valoriza. Isso só pode acontecer se a cadeia
de valor for mais competente que a da concorrência. A logística tem papel
fundamental nos resultados de velocidade e produtividade que são críticos
para ganhos de margem. Ela define algumas das atividades de maior custo

da equação planejar comprar – produzir – movimentar – armazenar – vender

- retornar. E certamente interfere diretamente em sua rapidez. Outra função
importante para os profissionais de logística é garantir o uso maximizado de
ativos, como armazéns, caminhões, empilhadeiras, transpaleteiras, etc. -
sejam próprios ou terceiros. Como uso maximizado, entenda-se a perfeita
sincronização entre a demanda por recursos e sua disponibilidade - e não
necessariamente obter o menor custo admissível ou ainda o maior percentual
de utilização possível.
Prioridades na Logística
Além do novo foco que deve ser dado às atividades logísticas - integrar para
gerar valor - podemos levantar outras prioridades para o segmento, como:
(a) melhorara resposta a incertezas, (b) incrementar parcerias estratégicas,
(c) tirar o máximo proveito de fusões e aquisições, e (d) continuar atento à
globalização.
Preparando-se para mudanças rápidas

Daqui pra frente, a única certeza que temos nos negócios é que a incerteza
será cada vez maior. As ferramentas de previsão - de vendas, de crescimento
de mercado etc. - sem dúvida melhoraram muito nos últimos anos. O
problema não é mais prever quanto um produto já consolidado irá vender se
promovermos uma redução de preço, por exemplo. O problema é que não

existem mais produtos consolidados! O comportamento do consumidor muda
cada vez mais rápido, e, consequentemente, os mercados também. Além
disso, as variabilidades impostas pela influência das redes sociais amplificam
o "efeito manada" no desejo de compra e também na rejeição por produtos e
marcas. O resultado é a intranquilidade absoluta. Os esforços devem se
concentrar, então, em como responder rapidamente às mudanças. Como ter
flexibilidade para garantir 1.000% de aumento na expedição de produtos de
maneira inesperada - sem aumento de custo que inviabilize o negócio? Como
ter capacidade de armazenamento que varia fortemente ao longo do ano?
Como garantir movimentação eficiente nas áreas de picking e aérea se a
curva A-B-C não para de mudar? Esse ambiente exige ênfase nos processos
de planejamento, indicadores precisos e rápidos, proatividade, planejamento.
de riscos, mapas de contingências, ciclo do pedido reduzido e visibilidade
total dos processos.
Coordenando fusões e parcerias inteligentes

A segunda prioridade para o setor é o estabelecimento ou ampliação das
parcerias estratégicas. Tais parcerias devem sempre ter como objetivo final
obter ganho competitivo, na medida em que permitem que se tenha foco
total nas competências centrais de sua organização, ganhos de escala e
otimizações nos serviços terceirizados. Este tipo de terceirização, contudo,
deve ser encarada como real oportunidade de ganho - e não como "um
problema a menos". O parceiro nunca deve ser escolhido tendo em vista
exclusivamente o menor preço praticado. A opção também não deve sofrer
influência da competição: a escolha do parceiro não deve levar em

consideração se seus concorrentes usam ou não seus serviços. A melhor

forma de escolher a parceria é buscando o casamento "perfeito": aquele
prestador que é mais forte justamente onde sua organização tem pontos
fracos. Ou seja, aquele que tem à sua disposição os ativos mais bem
localizados e em sintonia (quantidade/qualidade) com a demanda de sua
empresa, além dos recursos humanos mais capacitados, melhores
ferramentas e infraestrutura tecnológica. A palavra-chave é racionalizar e
maximizar os ativos: como dito anteriormente, quanto maior sincronia entre a
demanda por recursos a disponibilidade destes pelo parceiro escolhido, maior
será o ganho com a terceirização. Um tema que também é de suma
importância para os profissionais do setor são as fusões e aquisições - elas
tiveram um crescimento de 22% em 2011, e a projeção é de um aumento
ainda mais expressivo em 2012 - da ordem de 40%. Trata-se de um recorde
histórico, e que não tem nenhuma perspectiva de diminuir no médio prazo.
Até pouco tempo atrás, as sinergias possivelmente existentes na logística das
duas companhias em fusão eram consideradas tema para análise posterior;
no estilo "agora que somos uma só, onde podemos economizar?". Esse tipo
de abordagem deve ser substituído por uma análise profunda das duas
cadeias de valor envolvidas, e como elas podem ser maximizadas, antes
mesmo da decisão de fusão ou aquisição. O profissional de logística deve ser
chamado para avaliar não só possíveis reduções de custo, mas
principalmente como podem criar potenciais de ganho de valor. Deve-se
analisar essencialmente: quais vantagens competitivas podem ser obtidas da
fusão ou aquisição, para clientes, fornecedores e terceiros; que tipo de
problema será enfrentado até que as cadeias de valor convirjam; qual o grau
de integração logística que pode ser obtida? É fundamental, então, estar

atento às estratégias de sua companhia quanto ao tema, e ter em mãos um

plano preconcebido para o caso de uma fusão ou aquisição. Este plano deve
contemplar; entre outras coisas, qual a estrutura organizacional esperada,
um cronograma macro de integração entre as empresas, e qual o custo de
um projeto que maximize o benefício da fusão ou aquisição. Tal projeto
precisa considerar; necessariamente, ganhos de escala advinda da fusão,
como os ativos e recursos humanos serão empregados, qual o impacto
cultural para a área de logística e o plano de mudança esperado.
Globalização: um tema vivo

Finalmente, o último ponto que merece destaque por continuar em voga é a
globalização. Muito já se discutiu sobre o assunto, mas fato é que não há
nenhuma perspectiva de redução nos níveis de globalização. O que deve
mudar é apenas o foco: ao invés da busca desenfreada por menores custos
de manufatura, a arma agora está apontada para a obtenção de ganhos na
cadeia de valor. Ou seja, globalizar para gerar valor; aumentando a
rentabilidade, a margem de lucro e maximizando o uso dos ativos.
Aplicações práticas – Plataformas Logísticas

Uma das possíveis respostas às novas necessidades de maior velocidade de
reação no desempenho rumo à adaptação das variabilidades na demanda, e
uma maior eficiência das operações é a criação de Plataformas Logísticas.
Trata-se de uma área fechada na qual os diferentes operadores logísticos
realizam todas as atividades relativas ao transporte, armazenagem e
distribuição de mercadorias, tanto para o trânsito nacional como para o
internacional. Ela deve ser gerida por uma única entidade - pública ou

privada - que coordena as operações e serviços prestados, ao mesmo tempo

em que garante a livre concorrência para os operadores interessados em
prestar tais serviços. A França foi o primeiro país a adotar tais iniciativas,
ainda na década de 60, e atualmente diversos países possuem Plataformas
Logísticas já consolidadas. Em cada um deles, contudo, a visão de modelo
ideal de operação é ligeiramente diferente. Na França, por exemplo, há
grandes incentivos governamentais para atração de operadores logísticos,
incluindo investimento público em terrenos e armazéns. Já na Holanda e
Bélgica, o grande investimento é na infra-estrutura para permitir a
multimodalidade, garantindo fusão de interface do continente com as rotas
marítimas e aéreas mundiais que incluem os portos de Roterdã na Holanda e
Antuérpia e Zeebruge na Bélgica e dos aeroportos de Amsterdã e Bruxelas.
Estima-se que uma Plataforma Logística alcance um ganho de eficiência da
ordem de 15%. Dentre as vantagens de se criar uma plataforma logística
destacam-se:
• Otimização do tráfego de cargas, gerando maior eficiência de transporte,
tanto nas transferências indústria- CD como na distribuição final. Um
varejista, por exemplo, precisa ser abastecido por diferentes fornecedores, e
sem uma plataforma centralizada ele recebe vários caminhões por dia. Com
uso da Plataforma Logística, a ideia é que ele receba um único transporte
consolidado.
• Servir como estoque estratégico e de emergência para o varejo, garantindo
que este tenha mais espaço para área de vendas e maior velocidade na
reposição dos produtos vendidos.
• Menores preços dos produtos, dado o maior volume de compras junto à
indústria.

 Integração multimodal, aproveitando a vocação natural de cada modal

para transporte na combinação peso, volume, velocidade, flexibilidade
e distância percorrida.
• Alta disponibilidade de serviços - indústrias, transportadoras, serviços de
armazenagem e manuseio de cargas, despachantes, serviços de tecnologia
da informação etc. - aliada à competitividade dos prestadores, forçando
menores preços praticados.
Plataformas regionais
Talvez a concepção mais comum de Plataforma Logística seja a portuária,
situada próxima de grandes portos com o objetivo de ser o elo com as redes
ferroviárias e rodoviárias. Outro modelo usual são as plataformas regionais,
cujo objetivo é otimizar a economia de toda uma região, recorrendo a
grandes centros de distribuição e reorganização logística dos fluxos de
transporte. Algumas das Plataformas Logísticas já em operação
são: ZAL Barcelona e PLAZA (Espanha), Distrito de Nola (Itália), Rugis e
Toulouse (Sogaris), London Freight Village (Reino Unido), Bremem e Dresden
GVZ (Alemanha), Dallas Logistic Hub (EUA), Incheon Free Economic Zone
(Coreia), One-North (Singapura), e Beijim Airport Logistic Park (China). No
Brasil, a iniciativa mais avançada é a Plataforma Logística Multimodal de
Goiás (PLMG), em Anápolis, a 54 Km de Goiânia. Ela compreende um
terminal de frete ferroviário de carga, um terminal de frete aéreo, um
aeroporto internacional de cargas, um centro de transporte, uma EADI, um
Distrito Agroindustrial, uma área da Zona Franca de Manaus, e área de
armazenagem de 420.590 m2 O projeto abrange todo o conceito de uma
Plataforma Logística, com o entroncamento de rodovias (BR- 060 BR -153 e
GO-330), ferrovias (Centro-Atlântica e, futuramente, Norte-Sul), hidrovias

(Tietê-Paraná e a futura Araguaia-Tocantins) e aeroporto; concentrando a

distribuição regional de mercadorias para grandes mercados consumidores -
está no centro do eixo Goiânia- Brasília e próximo a outros pólos, como o
Triângulo Mineiro e o Sudoeste Goiano; e servindo de base para o transporte
de produtos agroindustriais (base da economia local) para o restante do País.
Plataformas Logísticas Urbanas
Um conceito mais recente é o de Plataforma Logística Urbana, funcionando
como centros de distribuição próximos às vias de maior adensamento e com
problemas de estacionamento. Podem oferecer serviços de consolidação,
armazenamento, desconsolidação e entrega das mercadorias. Alguns projetos
incluem a construções de áreas de armazenagem subterrâneas, bem debaixo
dos grandes centros urbanos. O principal benefício seria oferecer às
transportadoras e distribuidoras a oportunidade para entregar mercadorias,
destinadas a uma área urbana, a um centro especializado que se encarregará
da entrega final, em vez de serem eles próprios a fazer a entrega ao cliente
final numa área congestionada da cidade. A ideia também surgiu na Europa,
com iniciativas operadas por entidades públicas. Desde 2000, entretanto, a
maioria das operações passaram para mãos de empresas – geralmente um
único grande operador logístico - como a BAA no aeroporto de Heathrow, em
Londres. Mas alguns projetos governamentais, como o a da cidade de La
Rochelle, na França, também tiveram sucesso respeitável. O sucesso de
algumas plataformas na otimização logística - ajudando a reduzir
engarrafamentos, poluição do ar e sonora - fizeram com que seu uso fosse
obrigatório em algumas cidades, como em Hammarby, na Suécia. No Brasil,
uma iniciativa que merece destaque é a Plataforma Logística de Campinas,

que está em fase de projeto e pretende operar como Plataforma Logística

urbana e regional no Estado de São Paulo.
Barreiras para integração logística no Brasil

A implantação da Plataforma Logística Multimodal de Goiás demonstra uma
das grandes dificuldades para avançar a passos largos rumo à integração
logística no País. Basta ver seu histórico: a ideia nasceu em 1998, e entrou
na pauta do Governo do Estado de Goiás dentro de seu plano Plurianual
2000-2003. Em dezembro de 2001, veio à lei 14.040/2001 autorizando o
Estado a Implementar o projeto. Já em 2002, o decreto 5.582/2002 declarou
de utilidade pública a área na qual, será implantada a PLMG, o que deu início
à desapropriação para a implantação do projeto. Dois anos depois, a Lei
4.754/2004 autorizou a criação da empresa Plataforma logística de Goiás S/A,
subordinada à Secretaria do Planejamento e Desenvolvimento de Goiás
(Seplan-GO), com o objetivo de administrar o projeto. Posteriormente as leis
13.919 e 14.040 deram as bases para a criação de uma sociedade de
economia mista com até 49% das ações preferenciais pertencentes ao poder
público. Dessa forma, o projeto seria financiado pela iniciativa privada e o
controle seria público até a implementação da maior pare do projeto, quando
então as ações ordinárias seriam vendidas à iniciativa privada. Em junho
deste ano, foi finalmente anunciada à intenção de realizar a licitação da
concessão da plataforma em si, com compromisso do governo em construir o
terminal de cargas com recursos próprios ou outros meios viáveis. Ou seja,
mais de I3 anos depois do conceito formulado, Quer outro exemplo? Basta
olhar a questão do transporte multimodal. No início de 1998 foi aprovada e
publicada a Lei 9.61 I, estabelecendo a multimodalidade no Brasil.

Empoeirada em alguma pasta do Congresso por cerca de 10 anos, esta lei foi
regulamentada somente em abril de 2000 pelo Decreto 3.411. Neste
momento há centenas de empresas já registradas para operar como OTM
junto à ANTT - mas nenhuma parece operar plenamente. Na realidade, a
multimodalidade - fundamental para integração logística - como um todo
padece no Brasil. A matriz de transportes é distorcida - com uso excessivo do
modal rodoviário. Nos portos, as filas são inevitáveis. Boa parte das ferrovias
continua sucateada ou com uso no limite da capacidade. Temos uma bacia
hidrográfica abundante - mais de 40 mil quilômetros de rios navegáveis -
porém sem uma infraestrutura compatível que permita sua utilização. Como
falta infraestrutura e incentivos governamentais, a operação multimodal
parece exclusiva a grandes operadores. Exemplo disso é a criação da Logum
Logística S/A, formada pela Petrobras, Cosan, Copersucar, Odebrecht,
Camargo Correa e Uniduto Logística. Ela será responsável pela construção de
sistema logístico que envolve poliduto, hidrovias, rodovias e cabotagem. O
investimento? Incríveis R$ 6 bilhões! É verdade que o governo possui um
desejo, expresso através do Plano Nacional de Logística de Transportes
(PNLT) para construir uma matriz de transportes mais equilibrada. No caso
das hidrovias, por exemplo, o objetivo é chegar em 2025 com 29% de
participação, contra os atuais I3%. Resta-nos acreditar ou não.
Considerações finais
Aumentar o valor da cadeia de abastecimento em que estamos inseridos é
uma tarefa complexa. Mas, quando observada com cuidado, cada
subprocesso - desde o planejamento de longo prazo à execução das vendas e
entregas - passa necessariamente por atividades logísticas. Nesse cenário, as
funções básicas - transportar, armazenar, movimentar etc. - terão papel

fundamental como elo de integração operacional do processo de geração de

valor. Os três elementos fundamentais para geração de valor - crescimento
rentável, aumento da margem de lucro e maximização do uso dos ativos -
passam diretamente por uma operação logística eficiente. Os profissionais da
área devem, então, assumir um papel de liderança neste processo, deixando
de ser coadjuvantes para se tornarem atores principais na transformação da
cadeia de valor.
Fonte: PASSARI. F. Integrar e Gerar Valor. O Novo Papel da Logística.

Revista MundoLogístca. n25. Dezembro, 2011.
Referências
1.FERNÁNDEZ, Rodrigo López - Logística comercial. Madrid, ed Thomson
Paraninfo, 2008.
2. TOMPKINS ASSOClATES. Leveraging the Supply Chain for Increased

Shareholder Value.Tompkins Associates, 20 IO.Whitepaper disponível
em http://www.tompkinsinc.com
3. DUBKE,Alessandra Fraga e outros. Plataformas Logísticas:

características e tendências para o Brasil.XXIV Encontro Nacional de
Engenharia de Produção - Florianópolis, Brasil,2004.
4.NEA Transport research and training. BESTUFS - Guia de Boas Práticas

no Transporte Urbano de Mercadorias. Holanda, 2007. Disponível em
wwwbestufs com.

Atividade Aula 5: Importância da Logística / Cadeia de Suprimentos
1 - Com base nos conhecimentos adquiridos com os conceitos da

Importância da Logística / Cadeia de Suprimentos e no Artigo
Integrar e Gerar Valor – O Novo Papel da Logística defina a
importância e o valor que a logística / cadeia de suprimentos geram
a sua empresa.

Leitura Aula 7: Planejamento da Logística / Cadeia de Suprimentos

Planejamento logístico é fundamental para uma operação rentável
no Food Service
*por Caio Toledo: Diretor da W Food Service, empresa de gestão logística
para redes alimentícias
A cadeia logística de suprimentos no Brasil ainda tem muitos desafios a
serem conquistados. Em uma empresa, a logística é responsável por buscar a
sinergia entre os processos evitando ao máximo os desperdícios e
representando ganhos financeiros maiores. Quando se fala em logística do
setor de Food Service os cuidados devem ser ainda maiores.
A armazenagem e transporte dos produtos são duas grandes prioridades.
Todo o processo deve ser feito de maneira correta para cada tipo de produto:
resfriado, congelado ou seco, com o objetivo de manter a qualidade em toda
a cadeia logística. Essa preocupação reflete na estrutura do centro de
distribuição, em toda a frota e principalmente nos colaboradores da empresa.
A minha experiência de mercado diz que planejamento é fundamental para
ter rentabilidade no segmento. Por isso, nosso sistema de operação logística
ajuda o franqueado a se planejar por meio de datas programadas de pedidos
e de entregas. Assim ele já sabe quando deve fazer seus pedidos online e
quando receberá seus produtos na loja.
A complexidade tributária brasileira faz com que o custo do produto não seja
impactado apenas pelo valor direto do transporte de uma região pra outra,
mas é muito mais afetado pelas diferenças de tributações.
O controle de estoque também é essencial. Produto em estoque é dinheiro
parado, porém devemos prever demandas não planejadas. Planejar e
controlar essa quantidade é extremamente importante, principalmente em
tempos de crise. Quando falamos em Food Service o cuidado é ainda maior.
Trabalhamos com produtos perecíveis, portanto, temos que pensar no prazo
que esse alimento fica no Centro de Distribuição e prazo que fica no cliente.
Deve-se trabalhar com precisão para não ter problemas com o shelf life do
produto. Um software de gestão que ajude a controlar o estoque pode ser
essencial para a rentabilidade da logística.
Existe um caminho a ser percorrido pelos empresários que atuam no sistema
de franquias quanto à condução dos processos para manter a rede
competitiva face às intempéries do ambiente econômico e das políticas do

governo. Concentrar a logística do seu negócio pode ser o item que falta para
a gestão da sua rede food service. Adotar o modelo pode contribui para o
crescimento da rede, que com esta gestão, otimiza a cadeia de suprimentos e
pode expandir com segurança sua atuação para todo o território nacional e
com custos menores, permitindo que os profissionais da rede direcionem
seus esforços para outras áreas do próprio negócio. A função de planejar e
gerenciar a cadeia de suprimentos será menos trabalhosa trazendo mais
resultados.

Atividade Aula 7: Planejamento da Logística / Cadeia de

Suprimentos
1 – Estabeleça um planejamento logístico para a sua empresa com base no

fluxo de planejamento logístico
Fluxo do Planejamento Logístico
Objetivos e estratégia da
operação
Necessidades do serviço aos

clientes
Planejamento da logística
Integrada
Projeto do sistema de gestão da

logística
Indicadores de desempenho

Atividade Aula 8 – Caracterização do Planejamento Logístico e

Cadeia de Suprimentos
Qual o modelo de atendimento que se encaixa melhor à sua

empresa?
Quais os prós e contras dos príncipais modelos de distribuição utilizados no
Brasil
Mario Toledo (mario.toledo@sintec.com) é Diretor da Sintec do Brasil Consultoria, e formado na Universidade Técnica de Hamburgo
(Alemanha). Possui mais de 10 anos de experiência em processos de negócio, finanças, gestão e Supply chain.
Bruno Lemos (bruno.lemos@sintec.com) é Gerente de Projetos na consultoria Sintec. Formado no Executive MBA Katz Pittsburg,
possui mais de 10 anos de experiência em consultoria e desenvolvimento e implementação de mais de 20 projetos de estratégia de
atendimento ao cliente, Supply chain e operações.
As principais empresas do País têm testado e revisado distintos modelos de

distribuição, de acordo com as caraterísticas de cada território e cliente que
atendem, com o objetivo de garantir melhor rentabilidade, capilaridade e
serviço. Quais são os prós e contras de cada modelo de distribuição e como
definir a melhor opção para cada empresa?
Qual o modelo de atendimento que se encaixa melhor à sua
empresa?
Fazer logística no Brasil de forma eficiente não é simples. Ao longo do tempo,
as principais empresas do País têm testado diversos modelos de distribuição
buscando maior capilaridade para atender e dominar o maior mercado
possível. Para isso, alcançar o maior número de pontos de venda é um
grande diferencial para qualquer fabricante, seja com estrutura própria ou
terceira.
Entre os elementos a serem considerados para definir o melhor modelo de
distribuição, estão, por uma parte, a oportunidade para garantir a melhor
visibilidade da execução e por outra as implicações de uma eventual
internalização dos custos, riscos e investimentos necessários para manter
uma infraestrutura própria.
No contexto atual de incertezas e com o longo período de aumento dos
custos no Brasil, surgiu a necessidade de procurar formas distribuir que
levassem em conta não somente a relevância e complexidade dos território e

clientes, mas também a qualidade dos parceiros logíticos, com capacidades

complementares às do fabricante.
Nesta reportagem, vamos repassar alguns dos elementos mais importantes
para definir o modelo de distribuição mais adequados e como devem ser
estruturadas as frotas para cada tipo de território.
Modelo de distribuição 100% direto (Venda e frota própria)
Cada vez mais empresas se questionam distribuir de forma direta é a melhor

forma para atingir todos os mercados desejados. As grandes corporações
com alcance nacional e alta capacidade de investimento tipicamente atuavam
nesse modelo de distribuição, mas a complexidade de garantir uma gestão
altamente eficiente, com processos robustos, muitas vezes impactava a
rentabilidade exigida no negócio.
Para desenvolver um bom atendimento direto, os terrítórios e grupos de
clientes normalmente apresentam as algumas caraterísticas que favorecem a
aplicação deste modelo, entre elas:
 Alta participação na receita ou com alto potencial de crescimento em

função de variáveis econômicas e demográficas
 Distâncias curtas em relação às origens dos produtos
 Alto tráfego de pessoas e importância na exposição da marca
 Baixa complexidade de atendimento, como fácil acesso, deslocamento e
oportunidades de escala
Esta opção é cada vez menos utilizada nas empresas devido à seus altos
custos e investimentos, passivos trabalhistas e regulamentações, mas ainda
continua sendo uma boa opção em regiões estratégicas.
Distribuidores de área (DA’s)
Altamente populares, os distribuidores de área são responsáveis por

aproximadamente 35% do volume de Alimentos e Bebidas distribuídos no
Brasil, de acordo com a Consultoria Sintec. Este modelo, também conhecido
como ‘revenda” em algumas empresas, se caracteriza pela terceirização das
atividades de venda e entrega dos produtos de um fabricante.
Dependendo da maturidade dos distribuidores parceiros, o fabricante deve
ser capaz de manter a inteligência comercial nos territórios e clientes
terceirizados. Para isso ocorrer, existem empresas que definem regras,
responsabilidades e níveis de serviço (SLA’s) claros e específicos, desde o

momento da escolha dos parceiros, abrangendo do controle dos inventários
até a garantia da visibilidade do sell-out.
Lamentavelmente, a maturidade de uma grande parte dos distribuidores no
Brasil ainda é baixa e optar por este modelo, incorre no risco de perder o
controle do que acontece no mercado, podendo resultar na canibalização de
vendas entre canais, na invasão do terceiro nos territórios teoricamente
atendidos diretamente ou na falta de homogeneidade da estratégia de
precificação.
Por outro lado, operar com Distribuidores significa também aproveitar
menores patamares de custos, garantindo a capilaridade nas vendas e na
distribuição.
Neste caso, é importante avaliar se o mercado atendido nestes territórios
apresentam características que favoreçam o desempenho do modelo
terceirizado, como:
 Baixa participação (ou potencial) do território na geração de receita

 Distâncias mais longas em relação às origens dos produtos (fábricas)
 Custo de servir (vendas + distribuição) elevados que impactem a
rentabilidade da operação local
 Alta complexidade de atendimento com grande dispersão de clientes,
baixo dropsize médio ou má qualidade da malha rodoviária
Terceirização da logística (internalização das vendas)
Existem modelos que visam manter a inteligência das vendas dentro da

empresa, terceirizando apenas as atividades logísticas (frota, CD’s, cross
dock’s, etc), para garantir a vantagem de manter o relacionamento com os
clientes, ao mesmo tempo que se consegue operar com um menor patamar
de custos logísticos.
Por não internalizar o ativo, estes fabricantes necessitam de investimento e
despesas menores nas frotas e manutenção, respectivamente. Além disso, o
foco das atividades e esforços são direcionados para o core business da
empresa.
É importante que a empresa tenha claro que a logística não é o diferencial
competitivo em seu ramo de atuação e que seu modelo de terceirização não
incorra na precarização dos serviços. O número de falências de pequenos e
médios operadores logísticos tem aumentado constantemente nos últimos

anos devido às fortes pressões dos fabricantes por redução de custo,
resultando em perdas financeiras, estoques parados e entregas atrasadas, do
dia para noite para ambas as partes.
A responsabilidade de garantir a sustentabilidade dos prestadores de serviço
logísticos também é da contratante e a falta patamares adequados de
remuneração pode incorrer na sua responsabilização jurídica em casos de
falência. Para reduzir estes riscos, a precificação pautada sobre planilhas
abertas de custos tem sido uma das alternativas de garantir benefícios
mútuos e relações de longo prazo entre fabricante e terceiros logísticos.
Modelos híbridos com terceirização parcial e seletiva de territórios
ou clientes
Os chamados híbridos começam a ser cada vez mais utilizados para

terceirizar parte da distribuição, seja para uma parte dos clientes, dos
territórios ou das entregas.
A operação logística interna é complementada com serviços terceirizados,
permitindo que a empresa atue com alta ocupação de sua frota durante todo
o ano, complementando sua estrutura nos meses de alta sazonalidade.
Um exemplo é a terceirização de parte das entregas de um município ou
cidade através de mini distribuidores de área, responsáveis por bairros ou
grupos de clientes. Muitas vezes o mini distribuidor possui mais facilidade e
agilidade para operar em regiões de difícil acesso ou atender um grupo
restrito de clientes com exigências e características específicas.
Novamente, a gestão volta a ser o ponto chave do sucesso, pois operar neste
formato requer alto controle da operação para equilibrar mais de 1 modelo e
manter um bom relacionamento com um pool de parceiros de médio ou
pequeno porte que possam atender demandas sazonais ou de pequenas
regiões específicas.
Nos modelos híbridos, as empresas passam a aplicar sua estratégia de forma
seletiva, terceirizando toda a cadeia ou parte dela, dependendo da
necessidade.
Novos modelos de entrega e tendências
Finalmente, existem outros modelos que vem mudando o mercado através

do aproveitamento das novas tecnologias. A maioria deles ainda segue em

fase de teste, mas apresentam um alto potencial de crescimento.
No caso de empresas pequenas focadas em mercados urbanos, aplicativos
como 99motos e Shippfy ganham espaço nas pequenas entregas, enquanto
aplicativos com o Home Refil atuam como um canal on-line no varejo
alimentar.
Neste caso, start-ups de tecnologia tem mostrado potencial para incrementar
a sua participação atuando em elos específicos ou em boa parte da cadeia
aproximando o produto até o lar do cliente ou consumidor final.
Já nos transportes de carga, aplicativos como TruckPad, Quero Frete, entre
outros, possibilitam às empresas contratarem uma única entrega,
maximizando a viagem do caminhão com a realização do retorno com
produtos após a entrega. Neste modelo, os serviços são oferecidos da mesma
forma que os aplicativos de taxi e transporte urbano, onde um terceiro pode
aceitar serviços específicos de frete.
Estes modelos ainda são novos e podem comprometer o nível de serviço,
mas cada vez mais, as barreiras existentes estão sendo quebradas e não
seria surpreendente ver um crescimento expressivo da participação desses
serviços nas entregas da indústria de bens de consumo nos próximos anos.
Como escolher o modelo logístico ideal para sua empresa?
O modelo ideal de distribuição depende de uma série de fatores que vão

desde as características dos territórios, clientes e produtos até o tamanho da
empresa e o grau de diferenciação que ela deseja desenvolver.
É fato que a terceirização dos serviços de distribuição é uma tendência, pois
os modelos terceirizados permitem maior flexibilidade e, principalmente,
disponibilizam outras alavancas de custo para os fabricantes.
O mais importante nesta definição é o entendimento de por que utilizar cada
modelo, quando aplicá-lo e principalmente, como planejar e implantar uma
gestão eficiente, com métricas de qualidade e objetivos bem definidos.
Referências
Projetos e benchmarks realizados nas principais empresas de distribuição de Bebidas e
Alimentos do país.

Atividade Aula 11 – Avaliando o desempenho estratégico
Estudo de Caso: Wal-Mart: reduzindo custos por meio da

estratégia logística
Poucas empresas no mundo entenderam tão bem a importância da logística

quanto à americana Wal-Mart, a maior rede varejista do mundo, que há anos
está com as suas milhares de lojas ligadas on-line, sendo que a cada vez que
um produto da marca passa pelo caixa, fica-se sabendo e, automaticamente,
programa a reposição do estoque. São reconhecidos os esforços efetuados
pela cadeia americana Wal-Mart por apoiar todas as ações com o propósito
de fortalecer a parceria dos participantes e desenvolver uma cadeia de
suprimentos altamente eficiente. Significa que a empresa procura cuidar da
movimentação de materiais em toda a cadeira produtiva, tornando mais
eficiente e mais sincronizada com o mercado, com menores custos e mais
preparada para competir em todas as frentes. Um dos maiores desafios
gerenciais é a montagem de equipes para gerenciamento de processos na
cadeira de suprimentos, com um esforço dedicado de pessoas
compromissadas, que possuam a virtude da persistência. As equipes servem
para quebrar as barreiras organizacionais e devem envolver todos aqueles
que participam das atividades relacionadas com a colocação e distribuição
dos produtos no mercado. O sucesso da Wal-Mart se deve ao entendimento
de estender sua atuação para além de suas fronteiras organizacionais,
envolvendo participantes externos que são parceiros na cadeia de
suprimentos, ou seja, os membros destas equipes avançadas coordenam,
comunicam e cooperam de forma intensiva. Por estar em constante
mudança, decorrente das diferentes necessidades criadas pelo ambiente
competitivo, a empresa precisa tratar as questões da cadeia de suprimentos
de forma estratégica, buscando explorar oportunidades de forma conjunta e

dividindo benefícios de forma justa entre seus membros, no entanto,
obstáculos terão de ser superados, dentre eles: resistência à troca de
informações, a falta de cooperação entre as empresas e visão limitada da
cadeia de suprimentos. Frente aos desafios, a medição de desempenho se
mostra como uma técnica para auxiliar a organização na integração das suas
funções internas, no compartilhamento de informações, na avaliação dos
resultados alcançados e na coordenação entre membros da cadeia de
suprimentos. A rede Wal-Mart usou a logística como parte central da sua
estratégia competitiva para tornar-se a principal rede mundial do varejo.
Portanto, tem um papel importante, principalmente no mundo globalizado
atual, pois se trata de um fator fundamental para alcançar o sucesso diante
da competição acirrada, em que todos os processos e decisões devam ser
analisados e integrados em seu conjunto. Com a logística, a empresa Wal-
Mart passa a contar com uma ferramenta precisa para medir os reflexos de
um bom planejamento na distribuição de suas mercadorias, tanto no que se
refere aos aspectos externos, consumidores e fornecedores, quanto a seu
aspecto interno, fluxo de materiais e armazenamento físico de matéria-prima
e produtos acabados. Isto permite que a empresa tenha a possibilidade de
reduzir custos e aumentar sua competividade diante dos concorrentes, nesta
nova realidade de mercado globalizado, em que fatores com redução de
custos são primordiais para a continuidade das empresas. No aspecto
econômico, quando gerenciada de forma integrada e tratada como um
sistema, trabalhando de forma coordenada, tem importância significativa
para a estrutura de custos da empresa, uma vez que qualquer redução nos
custos logísticos pode gerar impactos na margem líquida e,

consequentemente, nos lucros da empresa. A logística é vista como uma

estratégia competitiva bastante eficaz. Com a utilização de novas tecnologias
permitem aperfeiçoar o projeto do sistema logístico de forma integrada e
eficiente seus diversos componentes, ou seja, estoques, armazenagem,
transporte, processamento de pedidos, compras e manufatura. Além da
mudança na ordem econômica cresce a utilização das tecnologias de
informação com o objetivo de ter um gerenciamento eficiente e eficaz. Como
a logística é responsável pela movimentação e armazenagem de produtos, a
Wal-Mart teve como principais focos de interesse: o transporte, manutenção
de estoques, armazenagem e manuseio de materiais. A logística é importante
para esta empresa porque garante o abastecimento dos diversos pontos de
venda, garantindo a quantidade certa, no lugar certo, no tempo certo e ao
menor custo possível. Por possuir um sistema de distribuição próprio, que
inclui veículos e centros de distribuição e constante uso do conceito de cross-
docking, ou seja, transbordo sem estocagem (chega e sai), operação de
rápida movimentação de produtos acabados para expedição, entre
fornecedores e clientes. Em relação ao crescimento e rentabilidade, a Wal-
Mart tem obtido bons resultados, devido, em grande parte, a essa nova
estrutura da cadeia de suprimentos. Por ser uma empresa focada nas
questões logísticas, desde o início a Wal-Mart procurou realizar grandes
investimentos em sistemas informatizados, em veículos de transportes, em
centros de distribuição e aperfeiçoamento do controle da cadeia de
suprimentos, conseguindo, assim, reduzir os custos e minimizando os ciclos,
tornando os preços mais atrativos para os clientes e contribuindo
definitivamente para a melhoria dos resultados do negócio. A integração
entre cliente-fornecedor, que através do código de barras passado no caixa,

pelo sistema o fornecedor já sabe que aquele produto foi vendido e tem que
ser reposto reiniciando assim o processo logístico. Com investimento pesado
em tecnologia da informação chega a rastrear as vendas de cada produto
individualmente, o que garanta, entre outros benefícios, a reposição imediata
de estoques. Através desses recursos e a gerencia da cadeia de suprimentos
fazem com que ele esteja com o produto certo, no momento certo e com o
menor preço para atender o mercado global. Para garantir o seu
cumprimento na política de sempre oferecer aos clientes produtos com
preços baixos todos os dias, redução das campanhas promocionais, aumento
da estabilidade e previsibilidade da demanda, a logística da Wal-Mart tem um
papel fundamental para atingir bons resultados, devendo sempre estar bem
estruturada, realizar os serviços com eficiência e, mais importante, ser
considerada como um componente central da estratégia de marketing.
Através de padrões de serviços que permitem com que ela atenda sua
demanda. Como por exemplo, relacionamento com clientes facilitando a
compra, controlando o estoque junto aos fornecedores para que não haja
falta, permitindo uma entrega no tempo certo contando com os centros de
distribuição permitindo um perfeito ciclo da cadeia de abastecimento.
O foco nas questões logísticas é a arma que permite à Wal-Mart manter seus
preços mais baixos e seus clientes mais satisfeitos. Com estoque,
digitalização e um sistema computadorizado integrado, dificilmente os
clientes deparariam com gôndolas vazias ou demora na verificação de preços
com isso fazendo, quase sempre, o cliente retomar às suas lojas. Para que a
empresa Wal-Mart atingisse o grau de excelência que dispõe atualmente, foi
preciso ter uma ferramenta de logística que alinhasse todo o complexo do
sistema, através da tecnologia de informação, com a finalidade de controlar

vendas e estoques, permitindo uma continua troca de informações entre as

lojas e fornecedores e para orientar os demais componentes do sistema.
Continuamente a Wal-Mart foca mais na eficácia da cadeia de suprimentos e

menos em publicidade, o reflexo são custos menores e consegue praticar
preços na média inferiores aos dos concorrentes. Antes a logística era
distribuída horizontalmente, obedecendo a uma ordem funcional e a
execução por departamentos especializados. Hoje a logística é integrada, ou
seja, o processo logístico não começa e termina nos limites da empresa; há
uma comunicação e perfeita harmonia entre os canais de distribuição para
que flua o processo logístico. A Wal-Mart utiliza da teoria que a logística é um
sistema porque ela tem planejamento para atender seus clientes, os
colaboradores são treinados e capacitados, faz utilização de tecnologia de
informação para integrar as operações, possui indicadores de desempenho
que permitam garantir que os objetivos sejam alcançados, previsões de
demanda e lucratividade de cada segmento. Relacionamento de longo prazo
com os seus principais fornecedores a longo prazo e a troca intensiva de
informação de demanda. A rede Wal-Mart vem através do relacionamento de
longo prazo com seus principais fornecedores, mediante contatos de alto
volume a longo prazo e a troca intensiva de informações de demanda,
garantindo, dessa maneira, economias de escala e maior previsibilidade para
os fornecedores. Apesar de ser um conceito em evolução, restrita a empresas
mais avançadas, na Wal-Mart o SCM já vem sendo adotado há algum tempo
com sucesso, obtendo excelentes resultados em termos de crescimento e
rentabilidade, em boa parte pela alavancagem que tem conseguido com sua
estrutura diferenciada de relacionamento na cadeia de suprimentos. O

principal objetivo do SCM é obter o melhor atendimento ao cliente, com o

menor custo total possível. Para que estes objetivos sejam atingidos é
fundamental que se melhore o desempenho interno de cada um dos
processos das empresas componentes da cadeia. Mas, só esta eficiência
interna não basta. É necessário que se administre as interações entre os
processos de negócio de cada um dos elementos da cadeia. É de
fundamental importância que se utilize intensamente as facilidades
proporcionadas pelas tecnologias de informação, visando tomar decisões com
a menor margem de riscos, operar com os maiores níveis de eficiência, e se
comunicar com clientes e fornecedores da melhor maneira possível. Mediante
processo de cooperação e troca de informações entre os canais de
distribuição, permitindo maior coordenação e sincronismo de atividades.
Através da integração, fornecedor, fabricante e distribuidor de modo que o
produto seja produzido e distribuído na quantidade certa, para a localidade
certa no momento certo de modo a diminuir os custos para o produtor e
distribuidor alcançando o nível de serviço desejado pelo cliente. A Wal-Mart
conseguiu redução dos custos investindo em caminhões e modernos centros
de distribuição e um melhor nível de serviço ao cliente com a segmentação
dos serviços oferecidos. Ao adotar o conceito de SCM, a organização amplia
sua visão e pode se tornar muito mais ágil e mais flexível do que os
concorrentes, o que seria extremamente desejável. Uma empresa mais
lucrativa e com menos custos estará, sem dúvida, em uma posição de
superioridade em relação aos seus concorrentes.

Atividade Aula 13 – Logística Reversa

Empresa lucra com logística reversa para o setor de vidros
Em tempos de praticar a conscientização ambiental, a necessidade do planeta pode se

tornar nicho para as pequenas e médias empresas (PMEs). É o caso da Massfix, de
Guarulhos (SP), especializada na reciclagem de cacos de vidro. Juliana Schunck, diretora
da Massfix, conta que a empresa surgiu há 20 anos de uma necessidade do mercado.
"Meu pai trabalhava na indústria e percebeu que a fábrica precisava de cacos de vidro
para baixar os custos da produção", explica. "Com a matéria-prima reciclada, as fábricas
economizam por volta de 20% do custo de energia."
A empresa, além de atender a uma necessidade da indústria, auxilia na destinação correta

do material, que é 100% reciclável. Hoje, a Massfix atua na captação de todos os tipos de
vidro, desde o residencial até os do setor automotivo. A coleta acontece em 10 estados,
entre eles Paraná, São Paulo e Bahia. Por mês, a empresa recolhe 12 mil toneladas de
cacos de vidro. Desse total, cerca de 10 mil toneladas são compradas pela indústria de
vidro.
Para Juliana, o custo é um dos fatores decisivos na utilização desses cacos e outro desafio
para a Massfix. "O frete para recolhimento desse material é alto, porque a maioria das
indústrias se concentra na região Sudeste, mas todo o território nacional produz cacos de
vidro."
As empresas que contribuem com o vidro recebem pelo material que é retirado. De acordo
com Juliana, o faturamento bruto mensal do negócio é de R$ 1,5 milhão.
A coleta
O vidro é coletado de transformadoras de placas de vidro, fornecedores de embalagens e

concessionárias, entre outros locais. Depois, o material é levado para a fábrica da Massfix.
Lá, é separado por cor, passa por um processo de limpeza para descontaminação e, por
fim, é moído e volta para a indústria.
De acordo com Stefan David, consultor de reciclagem da Associação Técnica Brasileira das
Indústrias Automáticas de Vidro (Abividro), cerca de 45% dos cacos de vidro produzidos
no Brasil são reutilizados.
Política Nacional de Residos Sólidos
Em 2010, foi instituída a lei da Política Nacional de Residos Sólidos. Todos os setores da
economia foram convocados a apresentar projetos para a destinação de seus residos.
Segundo Stefan, a indústria do vidro deve enviar uma proposta para o nicho de

embalagens e vidros planos até janeiro de 2016. A data para a apresentação do projeto
referente ao descarte de vidro automotivo ainda não foi estipulada.
Para Stefan, a nova organização de consumo e reciclagem deve abrir espaço para as PMEs
que decidirem entrar na cadeia de fornecimento de cacos de vidro. "A indústria vidreira
sabe fazer o vidro. Toda a atividade que acontece antes da chegada do vidro separado,
limpo e moído é terceirizada. Acredito que existe um nicho que vai crescendo à medida
que essas normas e planos vão saindo do papel. A demanda da indústria vai crescer",
analisa.

tornar nicho para as pequenas e médias empresas (PMEs). A Massfix atua no mercado de
reciclagem de cacos de vidro.
A empresa surgiu de uma necessidade da indústria por matéria-prima reutilizada, mais

barata.
A Massfix atua na captação de todos os tipos de vidro, desde o residencial até os do setor
automotivo. A coleta acontece em 10 estados, entre eles, Paraná, São Paulo e Bahia.
Por mês, a empresa recolhe 12 mil toneladas de caco de vidro. Desse total, cerca de 10
mil toneladas são compradas pela indústria de vidro.
As empresas que contribuem com o vidro recebem pelo material que é retirado. O
faturamento bruto mensal da Massfix é de R$ 1,5 milhão.

reciclagem de cacos de vidro


reciclagem de cacos de vidro
Fonte: Empresa Lucra com Logística Reversa para o Setor de Vidros. Portal Terra. Acesso
em 12-01-2017

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Caderno de Atividades

ANDERSON SILVA DE SOUZA

Módulo Logística Empresarial Anderson Silva de Souza 07/04/2018

Nas épocas mais antigas da História documentada da humanidade, as

Módulo Logística Empresarial Anderson Silva de Souza 07/04/2018

produção experimentariam uma separação geográfica. Algumas regiões se

Módulo Logística Empresarial Anderson Silva de Souza 07/04/2018

DA LOGÍSTICA AO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Nesses quase 60 anos decorridos desde a Segunda Guerra Mundial, a

Na sua origem, o conceito de Logística estava essencialmente ligado às ope-

Um elemento básico no processo produtivo é o distanciamento espacial entre

O valor de lugar depende, obviamente, do transporte do produto, da fábrica

necessidades das empresas e dos consumidores. Vejamos um exemplo

No início da década de 1960, quando a indústria automobilística estava sendo

O armador solicitou, então, socorro à Marinha, no Rio de Janeiro. Um

No anti-exemplo descrito acima - um caso real- notamos que outro elemento

cumprimento de prazos muito mais rígidos. Um caso típico de produto com

Admitindo que o produto seja deslocado corretamente desde a origem até o

Hoje em dia, muitas empresas de ponta do exterior estão introduzindo um

Um terceiro caso refere-se à transferência, ao cliente, de informações

A Logística envolve também elemento humano, materiais (prédios, veículos,

Assim podemos conceituar Logística adotando a definição do Council Logistics

“Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira

A Figura 2.1 é apresentado um quadro sinóptico contendo os principais

F I G U RA 2.1 - Elementos básicos da

Os fluxos associados à Logística, envolvendo também a armazenagem de

oposto àquele. Há também fluxo de informações em todo o processo (Figura

FIGURA 2.2 • Fluxos logísticos

Todos esses elementos do processo logístico devem ser enfocados com

CADEIA DE SUPRIMENTOS E SEU GERENCIAMENTO

Quando adquirimos um produto não imaginamos o longo processo necessário

A cadeia de suprimento típica é mostrada na Figura 2.3. Fornecedores de

Quando se fala na cadeia de suprimento, se pensa imediatamente no fluxo

dependência de fornecedores. A tendência então era a verticalização

Figura 2.3 • Cadeia de suprimento

Hoje, os conceitos de vantagem competitiva e de core competence (Poter,

A atitude clássica das empresas numa fase preliminar da Logística, e que

ineficiência de um dos participantes aos demais elementos da cadeia. Esse

Hoje, a visão desse processo é totalmente diferente. Chegou-se à conclusão

“SCM é a integração dos processos industriais e comerciais, partindo do

É importante notar que o novo conceito de SCM focaliza o consumidor com

Dividimos o processo de evolução da Logística em quatro fases, que analisa-

Primeira Fase: Atuação Segmentada

Conforme analisado a moderna Logística praticamente se originou na

Módulo Logística Empresarial Anderson Silva de Souza 07/04/2018

FIGURA 2.4 - Primeira fase da Logística

Esse estoque atua então como um pulmão entre a manufatura e os depósitos

Se pensarmos em todos os estoques ao longo da cadeia de suprimento,

No que diz respeito aos métodos de controle dos estoques, adotava-se na

Módulo Logística Empresarial Anderson Silva de Souza 07/04/2018

época tão-somente o clássico critério EOQ (Economic Order Quantit -

Hoje, com as facilidades de comunicação e de processamento de dados o

Segunda Fase: Integração Rígida

Aos poucos, os especialistas em marketing foram inculcando nos

Esse aumento acentuado na oferta de produtos e de opções só foi possível

um aumento acentuado nos estoques ao longo da cadeia produtiva. Com

No início da década de 1970 aconteceu a crise do petróleo, encarecendo

Outro elemento que gerou novas alternativas de escoamento dos fluxos

Não se podem esquecer também os efeitos benéficos da introdução da in-

Todos os elementos anteriormente analisados induziram as empresas a uma

da manufatura tinha grande poder na indústria. Assim, o planejamento da

Uma forma de reduzir esses efeitos negativos era ampliar a abrangência do

Esse processo de planejamento permitia maior racionalização das operações

Módulo Logística Empresarial Anderson Silva de Souza 07/04/2018