HISTORIA ECONÓMICA DE LA EMPRESA
sustituyeron la contratación más regular –y a un precio más estable – y redujeron el volumen de
 En este periodo, la especialización flexible organizada en distritos industriales tendió a
retroceder ante el empuje de la producción en masa
 A partir de 1870 surge la aparición de la gran empresa moderna
 Nuevas tecnologías del transporte y las comunicaciones ► Unificación de los merados
nacionales = un mercado internacional cada vez más integrado.
 El mercado se amplió y aumentó la competencia ► modificación de los sistemas de
distribución y técnicas de marketing.
 Difusión de nuevas tecnologías ► Generalización de la producción y distribución en masa
(lógica de velocidad y diversificación) = ruptura industrial
 En algunos sectores productivos: mercado más grande+ competencia más dura +
tecnología más intensiva = la "gran empresa industrial moderna" (producto de integración
vertical, horizontal, diversificación y nuevos mercados)
6.1 CAMBIOS E EL MERCADO Y TECNOLOGÍA DURANTE LA SEGUNDA REV. IND.
6.1.1. MERCADO INTERNACIONAL UNIFICADO.
Formación de mercados nacionales ► Formación de un mercado internacional (dimensión espacial
e incluso temporal: ferrocarril y telégrafo impulsaron la unificación horaria nacional)
Nuevas tec. en el trans. marítimo ► Descenso de los fletes y seguros ► Creciente convergencia
de los precios a nivel internacional.
(Las nuevas tecnologías de transporte y comunicación ► trasladar la competencia del mercado
nacional al internacional ► descenso de los precios y en una reducción de los márgenes)
-Difusión del telégrafo: resultados paradójicos en el mundo de los negocios.
Favoreció la integración de los mercados nacionales e internacionales al reducir las disparidades de
precios a nivel espacial, crear economías externas de información y reducir los costes de
transacción, todo lo cual estimuló la competencia.
La comunicación telegráfica aumentó la escala media de operaciones de las empresas, facilitó el
control de la información en manos de unas pocas empresas e incentivó la concentración espacial
de la industria en aquellos centros mejor comunicados.
Surgimiento de tres instituciones que redujeron los costes de información y transacción: las bolsas
de mercancías y los mercados de futuros, la emergencia de un mercado de valores nacional y los
servicios de información comercial y financiera ofertados por la prensa y el telégrafo
Reducido de costes de información y transacción ► mayor velocidad y regularidad de
transacciones comerciales + menor disparidad de precios
Surgen mercados de futuro
Los nuevos procedimientos de negociación acortaron los tiempos de tránsito de las mercancías,
crédito empleado en la distribución de mercancías.
Mercado de algodón: intermediarios suprimidos mayor concentración de poder de mercado en
empresas + disminución de costes de distribución.
Surgen empresas dedicadas a ofrecer servicios de información comercial y general.
Reducción de stocks en manos industriales y comerciantes
* No todos los sectores, sin embargo, hicieron un uso intensivo del telégrafo. La siderurgia
norteamericana continúo operando con grandes stocks
Disminución de costes de información, transacción y transporte ► mejoramiento del funcionamiento
de los mercados + Crecimiento del tamaño de muchas empresas
Posibilidad de acceder mercados más amplios = estímulo para introducción de nuevas tecnologías
de producción sujetas a mayores economías de escala
Elevado coste ► sólo las mayores empresas en los primeros años ► Mayor y mejor información
► Concentración espacial en la industria y las finanzas (. Las grandes ciudades norteamericanas,
con un mejor acceso a las líneas telegráficas, se convirtieron en los lugares de localización de
muchas nuevas empresas)
6.1.2 El surgimiento de la distribución a gran escala y la “revolución “en el comercio al por menor
En general, los mayoristas prácticamente desaparecieron de la distribución en la economía
norteamericana entre 1870 y 1920. Las razones fueron varias:
* En muchos sectores industriales las empresas manufactureras integraron la distribución de sus
productos, vendiendo directamente a los minoristas o incluso al consumidor
* La creación de carteles puso en manos de los industriales el control de la distribución y los precios;
* El minorista a gran escala apareció en Estados Unidos y Europa en las décadas de 1870 y 1880 y
sustituyó al mayorista a gran escala en cuanto pudieron aprovechar un mercado tan grande como el
que servían estos últimos
Modalidades de gran empresa:
GRAN ALMACEN
El gran almacén surgió cuando un establecimiento que vendía al por menor tejidos o prendas de
vestir incorporó nuevas líneas de productos como muebles, joyas y cristalería.
Para 1914 estos grandes almacenes, simbolizados por grandes edificios de varias plantas, estaban
presentes en la mayoría de las capitales europeas, con la excepción de Madrid y Roma.
En todos los países estuvieron dirigidos a satisfacer el consumo de las clases medias y altas. En
Estados Unidos, desarrollaron una estrategia basada en un gran volumen de negocios y una rápida
rotación de existencias mediante la venta a precios moderados y con márgenes reducidos, haciendo
un uso intensivo de la publicidad. Los japoneses adoptaron los métodos norteamericanos, aunque
su demanda también se dirigió a las medias y altas; sólo a partir de la Primera Guerra Mundial
ampliaron la base social de su clientela.
Los grandes almacenes europeos hicieron más hincapié en factores no relacionados con el precio:
la libertad de inspección de los productos, el servicio y la oferta de otras distracciones (en palabras
de uno de ellos, Selfridges, eran un “centro social”, no una tienda).
VENTA POR CORRESPONDENCIA
La estrategia de la empresa de ventas por correo se basó en un gran volumen de ventas a precios
muy reducidos. Surgió en Estados Unidos con el objeto de cubrir el enorme mercado que suponía la
Norteamérica rural. Sears tuvo que establecer una organización capaz de dirigir la capacidad del
flujo de mercancías que requería este enorme volumen de ventas: introdujo un sistema de tubos
neumáticos y de programación para servir una corriente continua de pedidos desde los diferentes
departamentos; cada uno de ellos tenía 15 minutos para remitir los artículos enumerados en un
pedido específico, si no aparecían, el pedido se expedía sin ellos, éstos se enviaban por correo
urgente con los portes pagados y se cobraban al departamento afectado los costes extras por envío
urgente y se le imponía una multa. El nuevo sistema de permitió servir más de 100.000 pedidos al
día. Sears desarrolló relaciones verticales con los fabricantes de sus productos, generalmente
adquiriendo una participación accionarial en la empresa proveedora, y en el decenio de 1920
comenzó a abrir sus propias tiendas. En Europa las empresas de venta por correo aparecieron en la
segunda mitad del siglo XIX, pero no adquirieron importancia hasta los años de entreguerras.
CADENAS DE TIENDAS.
Comienza a adquirir importancia en EEUU a partir de la primera década del siglo xx, en productos
como alimentación, medicamentos y muebles. En algunas ciudades europeas aparecieron entre
1860 y 70 pero tuvieron desarrollo lento excepto en Gran Bretaña. Su estrategia se basa en
aprovechar las economías de escala en la compra y velocidad de la venta, precios bajos y
publicidad. Otras fueron el resultado de la integración hacia adelante de empresas productoras.
Una variedad fueron las cadenas de tiendas que vendían una amplia gama de productos, los
bazares. Su expansión tuvo lugar en los felices veinte en EEUU y Europa. Tenían tres
características comunes: productos a disposición del público, que se sirve él mismo (se reduce la
cantidad y cualificación de los vendedores), precios muy baratos y relaciones estrechas con los
proveedores. En los años treinta sufren la oposición del gobierno y se frena el crecimiento.
COOPERATIVA DE CONSUMIDORES:
Alternativa más importante al pequeño minorista. EN Gran Bretaña el movimiento cooperativo dio
lugar a las primeras empresas de gran tamaño en el comercio al por menor durante la segunda
mitad del siglo XIX. Las cooperativas de consumo se agruparon en cooperativas de mayoristas, que
a su vez integraron verticalmente la producción de algunos bienes como jabón, galletas o dulces.
MINORISTAS INDEPENDIENTES.
Se encuentran por debajo de estas grandes empresas. En Europa al menos, conservan la mayor
parte el comercio minoristas. Existen varios tipos: el vendedor ambulante o con un puesto en el
mercado, el pequeño comerciante y el mediano comerciante (varios empleados <10). Como
reacción a la competencia de los grandes comerciantes, algunos pequeños reaccionaron
organizando grupos de compra al por mayor o cadenas mayoristas,
Los cambios en el comercio al por menos no pueden ser comprendidos sin tener al menos en
cuenta tres consideraciones:
 Crecimiento de la demanda tanto de asa clases trabajadores como de las clases medias
urbanas, las principales consumidoras de los grandes almacenes europeos.
 Progreso de la urbanización, acelerado por la difusión de sistemas de transporte público
urbano.
 Cambios en tecnología del transporte y producción que permitieron ofertar una gama
cada vez más amplia de productos a precios más bajos. Las mejoras en el transporte, al
integrar el mercado, abarataron el consumo de productos como carne y cereales permitieron
difundir el consumo de otros, como las naranjas y los plátanos.
6.1.3. La tecnología de la SRI
De manera general el cambio tecnológico incremento los requerimientos de capital y la intensidad
del esfuerzo en I+D. En algunos sectores ya existentes, los cambios tecnológicos supusieron la
aparición de una industria de flujo continuo, caracterizado por la producción a gran escala de
bienes estandarizados. En otros sectores no se alteró el proceso productivo. En el primer caso, el
modelo organizativo que acabo imperando fue la producción en masa en el segundo, la
especialización flexible. La producción en masa y la gran empresa industrial moderna han sido
interpretadas como la consecuencia lógica de un mercado de dimensiones más amplias,
posibilitados por las mejoras en el transporte y las comunicaciones y del empleo de innovaciones
tecnológicas y organizativas. En industrias como la petrolera, los costos unitarios se redujeron a la
mitad pero la inversión requerida para montar una refinería se multiplico por más de dos. En las
industrias alimentarias, la innovación más importante fue la maquinaria de proceso continuo. Las
empresas que antes incorporaron la nueva tecnología se convirtieron en las mayores de sus
respectivos productos.
La producción en masa requería maquinaria muy especializada y muy cara y mano de obra
semicualificada relativamente barata. Los requerimientos de capital fijo aumentaron de manera
espectacular pero también lo hicieron las economías de escala y velocidad y la productividad.
 La lógica de la producción en masa era el volumen, bienes destinados a mercados muy
amplios.
 El carácter capital intensivo incrementó las barreras de entrada y acabo consolidando una
estructura industrial monopólica u oligopólica.
 El aprovechamiento de economías de escala y velocidad exigía coordinar de manera eficaz
el proceso de producción, asegurar un flujo continuo de entradas de materias primas y de
salidas de los productos elaborados.
 Las empresas tuvieron que invertir en crear redes de distribución.
 Se requirió de más personal administrativo.
 La inmensa mayoría de industrias con producción en masa fueron intensivas en
administración y por eso crearon departamentos funcionales integrados y dirigidos por
ejecutivos asalariados.
  Los principios de la producción en masa se adaptaron muy bien a la economía de Estados
Unidos, pues tenía un mercado más grande que el de cualquier país europeo y más
homogéneo, y una extraordinaria abundancia de recursos naturales.
La producción en masa no fueron los únicos resultados de la SRI. EN sectores como la construcción
de maquinaria, se mejoraron las máquinas y el aprovechamiento energético, pero no se transformó
la naturaleza del proceso productivo ni el diseño y la disposición de la planta. La lógica productiva no
era el volumen sino la variedad. Los productos d, de calidad media-alta se destina a mercados
mucho más especializados y segmentados, LA competencia no se basa exclusivamente en el coste
sino en otros factores como la diferenciación del producto, el servicio posventa o la atención a las
necesidades de los clientes.
6.2. LUCHA POR EL MERCADO. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DE LAS GRANDES
EMPRESAS.
La triple inversión en producción, distribución y dirección permitió aprovechar a l máximo las
ventajas derivadas de las economías de escala, velocidad y diversificación, lo cual se tradujo en un
crecimiento extraordinario de la producción y la productividad y en una gran reducción de los costes
y de los precios de las mercancías. La caída de los precios fue continua y generalizada a finales del
siglo 19 y endureció la competencia por los mercados. En muchos casos, se tuvo que hacer frente a
un exceso de capacidad productiva.
La respuesta más difundía fue la cooperación entre las empresas de un mismo sector para limitar la
producción de sus respectivas plantas, mantener precios y poner barreras de entrada. Pero esta
estrategia no fue la única: integración vertical, expansión geográfica y la diversificación fueron otras
tantas estrategias de crecimiento. El motivo fundamental de las integraciones (vertical y horizontal)
fue generalmente defensivo. En cambio la expansión y diversificación tenía un objetivo ofensivo
pues trataba de aprovechar las capacidades existentes para entrar a nuevos mercados y nuevos
negocios.
6.2.1. Concentración horizontal
El incentivo más importante fue aumentar su poder de mercado. Diferentes mecanismos de
cohesión:
Cartel: es el más débil, caracterizado por el establecimiento de acuerdos de fijación de precios y
reparto de mercados. E algunos casos toman una forma corporativicen forma de consorcios (reparto
de beneficios). Su buen funcionamiento dependía de un compromiso firme de cooperación, pero
estaban sujetos al oportunismo de las partes. El incremento de la protección arancelaria dificultó la
competencia extranjera y acentuó el proceso de cartelización.
Se extendió al mercado internación. Entre sus objetivos: reserva del mercado nacional para
empresa nacional, delimitación de los mercados, cuotas de exportación, regulación de la capacidad
productiva o adquisición conjunta de materias primas. Alcanzaron su apogeo en el periodo de
entreguerras. Los avances tecnológicos contribuyeron a estandarizar y a homogeneizar los
productos, condición imprescindible para el establecimiento de un cartel, Entre 129 y 1937 el 40%
del comercio mundial estaba controlado por carteles internacionales.
Fusión: El mecanismo más formal y de mayor cohesión es el de la fusión. EN muchos casos, la
fusión es precedida por una etapa de colaboración previa a través de carteles o consorcios. Fue el
mecanismo de crecimiento más generalizado entre las grandes empresas de EEUU y Gran Bretaña.
Por el contrario, en Alemania o Francia la mayoría de las empresas tendieron a crecer
internamente... El objetivo primordial de las fusiones era incrementar el poder de mercado. Su éxito
dependió de la intensidad del proceso de reorganización llevado a cabo con posterioridad. En
algunos casos las empresas resultantes fue una especie de holding, en otros la fusión seguía un
proceso de reorganización y centralización administrativa. El último paso era integrarse hacia
adelante y hacia atrás. Solo si se llevaba a cabo esta última fase, las empresas producto de la fusión
mantuvieron su rentabilidad a medio y largo plazo.
6.2.2. Integración vertical.
Puede ser hacia atrás o hacia adelante. Puede ser total o parcial. La existencia de activos muy
específicos y el deseo de reducir costes en transacción periódica y abundante permite explicar
algunas decisiones. Otras tuvieron un motivo fundamentalmente estratégico (asegurarse una fuente
de materias primas o erigir barreras de entrada... EN otros casos la integración se debo a la
ausencia de empresa que ofrecieran el producto o servicio requerido en el mercado. En otros la
existencia de economías de diversificación y capacidades sobrantes dentro de la empresa. En todos
casos, las empresas integraron actividades similares o complementarias. La integración vertical
suele tener lugar en industrias tecnológicamente maduras, Donde la incertidumbre acerca de la
evolución d la tecnología es reducida. La integración vertical tiene algunas desventajas, como un
incremento notable de los costos fijos y perdida de flexibilidad en las empresas. Esto explica la
abundancia de integraciones parciales y de relaciones verticales o cuasiintegraciones.
6.2.2.1. La integración de la producción y la distribución a gran escala.
Ofrecían a los fabricantes la oportunidad de reducir los costes de transición y de aumentar la
productividad. La producción a gran escala ofreció a los fabricantes ventajas en coste similares o
mayores a las que tenían los mayoristas.
Sin embargo, el movimiento inicial hacia la integración y el marketing se debió sobre todo al
insuficiente conocimiento que tanto los clientes como los distribuidores tenían de los nuevos
productos y la ausencia para manejarlos eficientemente.
Chandler distingue tres tipos de integración:
a) Empresas con tecnologías de proceso continuo.
Multiplicaron a velocidad de la producción. Esto ocasiono la aparición de cuellos de botella en l
adquisición de materias primas y en la distribución de los productos terminados. En algunas
industrias cigarrillos, cerillas, azúcar, etc.) se crearon redes de compras y ventas y emplearon la
publicidad para facilitar estas últimas.
b) Fabricantes de productos perecederos.
Requerían servicios comerciales y de distribución muy especializados que las empresas existentes
no podían proporcionarles. La comercialización de un producto a menudo hacía necesaria una fuerte
inversión en activos mi específicos que acababa siendo realizada por la empresa productora.
c) Fabricantes de maquinaria que requería servicios especializados.
LA venta requería no solo publicitarlos sin que también que enseñar su funcionamiento,
mantenimiento y reparación. Además, la venta a crédito era frecuente pues el precio era alto. Rara
vez los mayoristas estaban dispuestos a cumplir todas esas funciones. En la maquinaria ligera, se
crearon redes mayoristas que aseguraban un aprovisamiento continuo a los minoristas y vigilaban la
habilidad de estos para ofrecer demostraciones y servicios posventa y aseguraban un flujo regular
de pagos.
EN las empresas de maquinaria pesada de consumo intermedio, se necesitaban unos vendedores
muy bien formados, las necesidades de capital eran mayores si se quería vender a plazos y había
que estar permanentemente conectado al fabricante para coordinar las mejoras tecnológicas. En
sectores tecnológicamente más complejos, las empresas emplearon la venta directa. La menor
importancia relativa de movimiento integrador en Europa se explica por un mercado más pequeño,
una urbanización más intensa, una red de distribución muy desarrollada y la formación de carteles
de venta en muchos sectores. En Japón, la distribución estuvo en manos de grandes firmas
mayoristas que pertenecían al mismo grupo de negocios que las empresa industriales.
6.2.2.2. La integración vertical hacia atrás
Respondía a un comportamiento estratégico de la empresa y estaba muy determinada por factores
contingentes. El motivo más frecuente fue asegurar un suministro regular de materias p. Se dio en
sectores muy intensivos en capital, donde las economías de escala y de flujo desempeñaban un
papel importante. LA integración aseguraba una producción continua ante incertidumbre del
mercado.
Ventajas:
 Evita el oportunismo de los propietarios de las materias primas.
 Ahorra costes de transacción
 Erección de barreras de entrada.
Otra modalidad de integración hacia atrás fue la entrada de minoristas a gran escala en la
fabricación. Las cadenas de tiendas hicieron esto aprovechando a imagen de la empresa, les
permitió ofrecer una gama de productos propia y disciplinar al resto de proveedores. Las empresas
de venta por correo recurrieron a relaciones verticales con sus proveedores mediante acuerdos de
cooperación a largo plazo y el intercambio de participaciones accionariales. Su objetivo primordial
fue controlar la calidad del producto
6.2.3. La diversificación.
Estrategia de crecimiento a largo plazo más importante que la integración vertical. El crecimiento
vía diversificación fue motivado sobre todo por el deseo de usar la ventaja competitiva creada por
las capacidades organizativas aprendidas. La dirección que tomo la estrategia diversificadora estuvo
determinada por las capacidades rutinas ya existentes dentro de la empresa. Además dio lugar a
unas profundas reestructuraciones administrativas cuyo resultado fue la creación de una estructura
multidivisional.
LA expansión hacia nuevos mercados fue desarrollada por empresas con ventajas competitivas
derivadas de la explotación de economías de escala, liderazgo tecnológico u de la integración.El
crecimiento a través de la diversificación se explica por:
 Existencia de economías de diversificación.
 Un empleo más pleno de los recursos y capacidades.
 Reducción de costes unitarios.
Surgió por
 Aparición de subproductos
 Desarrollo de una línea completa de productos que explota las capacidades de la empresa
en reducción distribución e investigación.
LA estrategia diversificadora se llevó a cabo antes y se mantuvo durante más tiempo como
dominante en sectores basados en el conocimiento científico.
6.3 NUEVAS TECNICAS DE MARKETING E INVESTIGACION DE MERCADOS
6.3.1. De la competencia por el precio a la competencia por el producto.
Periodización de Tedlow:
1. Primera fase: hasta la década del 1880. Fragmentación de los mercados, separación de
los productores de los consumidores y hegemonía de mayoristas e intermediarios.
2. Fase de unificación: De 1880 a 1950: Uso de las marcas y el envasado, el precio seria el
arma competitiva fundamental, los beneficios se generan por un gran volumen de
productos a un precio unitario y margen muy bajo.
3. Fase de segmentación de mercados. Desde el 1950 hasta la actualidad.
Antes de 1870, el industrial ofertaba la excelencia de sus bienes al mayorista, este adquiria un
volumen determinado, el mayorista ofrecia los bienes al minorista, quiene o vendia al consumidor.
Los deseos de este se centraban en un producto genérico. A principios del siglo XX la cadena ha
cambiado: el industrial no se limitaba a producir, sino que distingue sus productos con marcas.
En las nuevas industrias, intensias e capital y con estructura oligopolistca, aquellas empresas
pioneras en la comercializacion de in producto compitieron fuertemente por cuotas de mercado.. La
competencia vía precios continúo siendo un arma competitiva importante, pero cada vez más las
empresas compitieron a través de la eficiencia estratégica y funcional: llevando a cabo los procesos
de producción y distribución de forma más capaz; mejorando la calidad de productos y procesos
mediante una inversión sistemática en I+D; encontrando mejores fuentes de oferta; ofreciendo
servicios de marketing más efectivos; diferenciando su producto; y moviéndose más rápidamente
hacia nuevos mercados en expansión. Esta competencia por cuotas de mercado impidió a los
oligopolios convertirse en monopolios. Además, las empresas crearon capacidades organizativas
que se convirtieron en poderosas barreras de entrada.
Una pieza clave en esta estrategia fue la marca, Los medios de publicidad más empleados fue el
poster, el anuncio, radio, cuñas publicitarias y programas de publicidad. Además de las marcas, se
desarrollaron otras estrategias como el envasado de l producto y la segmentacion de mercados.
6.3.2. Los “first movers” y sus ventajas.
Los pioneros tienden a ser los lideres en sus respectivos mercados durante muchos años. Golder y
Tellis distinguen entre
 inventor (la empresa que desarrolla una patente o una tecnología),
 pionero de producto (la empresa que primero desarrolla una innovación)
 líder temprano (la empresa que lidera el mercado durante la primera fase del ciclo de vida
de un producto).
Para estos autores, la receta para el éxito no consiste en ser el primero en entrar al mercado, sino
en luchar continuamente por el liderazgo evaluando las oportunidades que se presentan en el
mercado, reforzando las capacidades de la empresa y destinando recursos para satisfacer
eficientemente las necesidades de los consumidores. Las empresas que dominaron el mercado
internacional no fueron ni las inventoras ni las pioneras, sino aquellas que realizaron la triple
inversión en producción, marketing y dirección necesaria para explotar plenamente las economías
de escala y diversificación, a las que denomina first movers.
6.4. LA LUCHA POR EL MERCADO (III). LAS VARIANTES NACIONALES DE LA
CONCENTRACIÓN EMPRESARIAL Y LA GRAN EMPRESA
En lo que respecta a la industria, en vísperas de la Primera Guerra Mundial, Estados Unidos era la
primera potencia industrial del mundo y también el país que concentraba el mayor número de
grandes empresas industriales. Estados Unidos no sólo tenía mayor cantidad de empresas, sino
también las de mayor tamaño. Ello se debía, entre otras cosas, al gran tamaño de su mercado y a la
abundancia de recursos naturales, factores que proporcionaron una ventaja considerable en los
sectores de producción en masa.
6.4.1. La gran empresa de Estados Unidos: la aparición de un capitalismo gerencial
La gran empresa moderna en Estados Unidos apareció, bien a través de la integración de la
producción y distribución a gran escala, o bien a través de la integración horizontal. Esta estrategia
fue precedida por una etapa de colaboración a traves de carteles. La inestibalidad congenita de
todos ellos provoco que fueran sustituidos por trusts o holdings. Un trust: una serie de empresas
cedían sus acciones a una junta de administradores y recibían a cambio certificados por un valor
equivalente; la junta obtenía el control legal de las empresas y actuaba como un consejo de
administración a todos. En el segundo, una nueva sociedad agrupaba las acciones de las empresas
constituyentes. La Sherman Act(1890) prohibe los trust, por lo que fueron sustituidos por holdings o
fusiones más completas.
El objetivo de las fusiones era eliminar la competencia y aumentar el poder de mercado.
Otra consecuencia del movimiento de fusiones fue la generalización de la sociedad anónima
. Muchas de las empresas resultantes del proceso de fusiones acometieron un proceso de
integración vertical posteriormente.
El resultado final fue un elevado grado de integración vertical en la industria norteamericana y la
creacion de oligopolios en la mayor parte de las industrias norteamericanas.
La estructura industrial de Estados Unidos ya se había formado antes de su entrada en la Primera
Guerra Mundial aunque, en las industrias más oligopolizadas, el tamaño de las empresas y la
concentración empresarial aumentaron en el periodo entreguerras. Casi la mitad de las 500 mayores
empresas norteamericanas a finales del siglo XX se habían creado entre 1880 y 1930 (véase cuadro
6.7), La estrategia de diversificación fue producto del crecimiento interno, impulsado por los centros
y laboratorios de investigación de las empresas, y se aceleró durante la Gran Depresión de los años
treinta, que forzó a las grandes empresas a buscar nuevos productos y nuevos mercados.
6.4.2. Gran Bretaña: capitalismo familiar, holdings y especialización
El tamaño de la industria, por regla general, fue inferior al de la empresa norteamericana y similar al
de la germana. Además, a diferencia de ambas, las empresas británicas están mucho más
especializadas, su grado de integración vertical y de diversificación productiva es sustancialmente
menor. ¿porque es así? existencia de una red de distribución y comercialización muy desarrollada
fue una alternativa a la integración vertical; la existencia de un mercado atomizado y muy
competitivo (abierto al exterior, a diferencia de lo que sucedía en los otros países) forzó una
estrategia de especialización. En la mayoría de los sectores surgieron trade associations. Estos
fijaban precios y cuotas de mercado, aunque su cohesion y efectividad fue menor que las alemanas
por varias razones. . En primer lugar, la relativa fuerza de los mayoristas e intermediarios
comerciales; en segundo lugar, la competencia extranjera, no registrada por aranceles; por último,
por su carácter menos agresivo que el de los carteles alemanes y norteamericanos. En algunos
sectores, se intentó incrementar la cohesión convirtiendo a la asociación correspondiente en una
sociedad anónima. La mayoría de las fusiones del decenio de 1920 1920 fueron integraciones
horizontales, pero a diferencia de lo sucedido en Estados Unidos y Alemania, pocas trajeron como
resultado una reorganización operativa y administrativa de la empresa: casi todas optaron por el
holding como estructura de gobierno, lo que permitió a las empresas fusionadas mantener su
autonomía. Las fusiones efectuadas durante los años treinta sí dieron lugar a una mayor
reorganización y a la introducción de sistemas de administración similares a l os de las empresas
norteamericanas; también las empresas resultantes mantuvieron su posición dominante en el
mercado. En general, durante el periodo de entreguerras se difundieron ampliamente las estrategias
y estructuras de la gran empresa norteamericana. empresas que adoptaron estructuras
multifuncionales u multidivisionales. También se reforzó la concentración empresarial. No obstante
esa tendencia a la convergencia con el modelo norteamericano, la gran empresa británica mantuvo
algunas características distintivas, entre ellas, la persistencia de las familias en la dirección y los
consejos de administración de las grandes empresas. En parte, ello fue reflejo de la ausencia de
otras instituciones, como los bancos de inversión norteamericanos o a la banca mixta alemana.
Para Chandler, las empresas británicas no llevaron a cabo las inversiones en producción,
distribución y dirección ni, como consecuencia, desarrollaron, desarrollaron capacidades
organizativas que les permitiera competir en el mercado internacional. Ello explica el declive de la
industria y la economía britanica. Sin embargo, no es acertada para toda la industria ni mucho
menos para la economía británica en su conjunto.
Los empresarios británicos se especializaron en aquellos sectores asociados a un país de rentas
elevadas, como los servicios y los productos de consumo de alta calidad.
6.4.3. La empresa alemana: cooperación intensa y competitividad internacional
A partir del decenio de 1870 se detecta una tendencia de las empresas alemanas a aumentar su
tamaño tanto mediante la integración vertical como a través de la combinación e integración
horizontal. . Más importante que las fusiones, no obstante, fue el crecimiento interno de las
empresas a través de dos estrategias no excluyentes, la diversificación productiva y la integración
vertical, primero hacia atrás y luego hacia adelante. Las grandes empresas alemanas eran similares
en tamaño a las británicas, pero por su grado de diversificación e integración (vertical) se parecían
mucho más a las empresas norteamericanas (aunque la diversificación se obtuvo mediante el
desarrollo interno, no a través de fusiones). las empresas alemanas más competitivas en el mercado
internacional se caracterizaron por un sistema productivo flexible, que elaboraba una amplia gama
de artículos de calidad media-alta.
 Hicieron la triple inversion como las norteamericanas.
 Otro elemento distintivo de sus estrategia fue la fuente de inversión en I+D. Anticipándose a
la mayoría de empresas en otros países muchas de ellas crearon departamentos y/o
laboratorios de investigación.
 Varias retuvieron su caracter familiar.
 También se mantuvo un sistema de formación de mano de obra basado en la tradición de
aprendizaje artesanal En resumen, la configuración de la gran empresa alemana fue un
producto de la simbiosis de elementos modernos y tradicionales.
 El último rasgo destacable de la empresa alemana fue su estrecha vinculación a una banca
mixta, que desempeñará la doble función de financiero y accionista
Fenómenos más distintivos de la industria alemana fue la gran extensión de los carteles. La
cartelización progresó apoyada primero por el incremento de los aranceles de importación
invirtieron en producción, distribución y dirección y se convirtieron en activas competidoras en
los sectores químico, farmacéutico, siderúrgico y de construcción de maquinaria eléctrica y no
eléctrica. Otro elemento distintivo de sus estrategia fue la fuente de inversión en I+D.
Anticipándose a la mayoría de empresas en otros países, a lo largo del último tercio del siglo XIX
muchas de ellas crearon departamentos y/o laboratorios de investigación. Uno de los fenómenos
más distintivos de la industria alemana fue la extensión de los carteles. La cartelización progresó
apoyada primero por el incremento de los aranceles de importación y después, a partir de 1897,
por el respaldo explícito del Estado.
 Los carteles no sólo fijaron precios y cuotas en el mercado doméstico (controlando por tanto
la distribución y eliminando a los antiguos mayoristas), sino que se convirtieron en piezas
fundamentales en la estrategia de expansión exterior de empresas alemanas
 En la química y la farmacia, la competitividad de las empresas alemanas fue sobre todo
producto de sus economías de diversificación y de sus capacidades en I+D, pero los
consorcios formados en el interior (I.G.) regularon la competencia y permitieron a cada
empresa especializarse en líneas de productos diferenciadas.
 U. Wengeroth, las empresas alemanas cooperaron en el interior y compitieron en el
exterior
 Chandler: "capitalismo gerencial cooperativo"
 Luego de la PGM, la estrategia de cooperacion interna prosiguió a través de dos
instituciones más estables que el cartel. ). En ambos casos, las empresas miembros
mantenían su identidad legal y administrativa y cooperaban en las compras, el marketing, las
actividades de I+D y, en el caso de las comunidades de intereses, compartían los beneficios.
* Comunidad de intereses (IG) Especie de consorcio
* Konzern. un grupo de empresas controlado por un reducido número de individuos, generalmente
una familia, a través de una o varias sociedades de cartera
 En 1925, fueron sustituidas por fusiones plenas.
6.4.4. La gran empresa en otros países europeos: Francia, Italia y España
Francia: la gran empresa francesa fue más pequeña y menos numerosa.
 Mantuvieron su carácter familiar, una razón jurídica no anónima, una estrecha conexión
entre propiedad y dirección y una estructura administrativa relativamente simple.
 En general, las grandes compañías francesas se caracterizaron por tener buenas
capacidades organizativas en producción, pero muchos menos desarrollados en marketing,
dirección e investigación
 La integración de la producción y la distribución a gran escala no se inició hasta el periodo
de entreguerras, retraso que se explica por el tamaño más reducido del mercado, la
existencia de una densa red de distribución y la especialización relativa de la industria
francesa en productos de calidad, no en artículos de consumo masivo
 La difusión de la estructura multidivisional se producirá a partir de 1950.
 * Menor tamaño por el uso de fórmulas de cooperación interempresarial. Una de ellas fue el
cartel, cuya extensión en Francia sólo es superada por Alemania A diferencia de los carteles
alemanes, su objetivo fundamental no fue tanto la regulación de la producción entre las
empresas participantes como la promoción de las ventas, creando a veces organizaciones
específicas para ello, y la innovación. Otra fue la creación de grupos empresariales
compuestos por empresas legalmente independientes que intercambian participaciones
accionariales y, en algún caso, articuladas a través de sociedades de holding. El holding
operó como una especie de mercado de capitales interno, en parte por las reticencias de las
familias en el poder recurrir a capital externo.
 Las fusiones adquirieron una cierta importancia sólo en el decenio de 1920, por el aumento
de las necesidades de capital.
Italia: Las mayores empresas italianas no surgen en la industria sino en ferrocarril y la produccion
de energia electrica.
 Mantuvieron una estructura administrativa muy simple, donde la familia o personas
concretas desempeñaron un papel predominante.
 Mantuvo una estructura dual, similar a la que se observa en el caso japonés: por un lado, un
número reducido de grandes compañías agrupadas en grupos empresariales, controlados
por un reducido número de familias y apoyados por el Estado, y por otro, un gran número de
pequeñas empresas, relacionadas con las primeras a través de la subcontratación u otros
mecanismos
España: Ferroviarias, electricas, mineras y bancos.
La gran empresa industrial tenía un tamaño medio reducido en comparacion de EEUU, Alemania y
Gran Bretaña. Ello no se debía solo al menor tamaño del mercado interior, sino tambien por:
 la excesiva concentración de la industria española en sectores de la primera revolución industrial
 el bajo nivel de I+D de las empresas,
 la profusión de carteles y otros acuerdos colusorios
 protección arancelaria del mercado interior
 la proliferación de grupos empresariales
 la relativa abundancia de distritos industriales formados por empresas de pequeño tamaño.
Sus estructuras administrativas permanecieron sin grandes cambios.
6.4.5. Los “zaibatsu” japoneses
comienza a configurarse a partir de mediados del decenio de 1880, cuando el Estado puso a la
venta un gran número de empresas públicas.
 La estrategia de diversificación por el reducido tamaño del mercado interno y por
concentracion de recursos de capital.
 Zaibatsus.
 . La dirección se dejó al cargo de gerentes asalariados, quienes no participaban en la
propiedad de la compañía.
 En la segunda mitad de los años treinta, el ambiente hostil del público y el Gobierno hacia
zaibatsu, por un lado, y el aumento de las necesidades de capital, por otro, condujo a las
familias a adoptar la forma de sociedad por acciones e introducir capital externo, pero la
propiedad continuó muy concentrada en las familias.
 Combinaron una centralización estratégica, especialmente visible en la dirección central y la
financiación, y una descentralización operativa, particularmente en los negocios industriales,
lo que les dotó de una gran flexibilidad.
 Su creciente poder imprimió a la economía japonesa un alto grado de oligopolio que, por una
parte, consolidó la desigualdad extrema de la sociedad nipona y, por otra, agudizó un
dualismo industrial entre los zaibatsu y un gran número de pequeños talleres muy
especializados, muchas veces al servicio de aquéllos
6.5. ALTERNATIVAS A LA GRAN EMPRESA Y LA PRODUCCIÓN EN MASA: PEQUEÑAS Y
MEDIANAS EMPRESAS (PYMES), DISTRITOS INDUSTRIALES Y “ESPECIALIZACIÓN FELXIBLE”
6.5.1. PYMES y su importancia.
Tendencia general a la disminución de la pequeña y mediana empresa, provocado por el cambio
tecnológico de la SRI. Sin embargo en países como Italia, España o Japón el número de PYMES y
su importancia en el empleo y el producto ha sido a lo largo del siglo XX mayor que en Gran
Bretaña, Alemania y, por supuesto, Estados Unidos, el país de la gran empresa por excelencia. En
EEUU las pymes se mantuvieron en algunos sectores. EN aquellos sectores donde coexistieron
grandes y pequeñas empresas, como el textil y la siderurgia la estrategia de estas últimas fue
diferenciar su producto, producir para nichos particulares del mercado y emplear tecnología
moderna.
 Para algunos autores, fue un obstáculo para el crecimiento económico y el cambio
tecnológico,
 Otra corriente ha explicado la existencia de las pequeñas empresas en función de su
complementariedad con las grandes, aunque siempre bajo una relación de dependencia
tecnológica de estas últimas
 No está demostrado que las empresas de mayor tamaño sean más innovadoras que las
pequeñas, ni que el tamaño tenga un efecto apreciable sobre la intensidad de I+D llevada a
cabo.
 Por último, algunos autores plantearon que el triunfo de la producción en masa y la gran
empresas no se debió a su mayor eficiencia organizativa, sino a otros factores (como el mayor
poder político y de mercado de las grandes empresas y la opción de los estados en favor de esa
alternativa), y que las pequeñas empresas organizadas en distritos industriales eran una
alternativa más eficiente, innovadora y dinámica que la gran empresa.
6.5.2 Distritos industriales y especializacion flexible.
La persistencia de las PYMES a lo largo de este periodo indica que el triunfo de la producción a gran
escala, llevado a cabo predominantemente dentro de grandes empresas, nunca fue completo.
La mayoría de las pymes producia mediante especializacion flexible.
Las empresas que producían un mismo producto o diferentes fases de él tendían a concentrarse en
localidades o regiones concretas, formando a veces un distrito industrial.
Características necesarias:
 Un grado considerable de especialización industrial en uno o unos pocos sectores
relacionados, reforzado por la existencia de rendimientos crecientes y economías de
aglomeración que acrecienten la especialización inicial.
  Una estructura productiva compuesta mayoritariamente por PYMES muy especializadas
(empresas de fase), relacionadas entre sí a través de la subcontratación horizontal y/o
vertical.
 Existencia de mecanismos de cooperación entre las empresas, no sólo en lo que respecta a
los centros de formación e investigación, sino también en la creación de asociaciones o
empresas conjuntas destinadas a actividades complementarias como la comercialización, la
fabricación de algún input de uso compartido o la obtención de capital.
 Existencia de un sistema de valores comunes y, por tanto, de una cultura de confianza (entre
los empresarios, entre éstos y los trabajadores, entre los dos grupos y las instituciones de
gobierno, a nivel municipal, regional o nacional).
 Los distritos industriales muestran una gran flexibilidad para hacer grente a demandas
cambiantse y una capacidad de adaptación e innovacion permanentes.

No pueden ser considerados una alternativa a la gran empresa. En sectores con grandes
economías de escala y tecnología madura nunca han tenido una presencia apreciable.

Dentro de los distritos industriales encontramos grados de diferentes tamaños y jerarquias.

Por último, el distrito industrial no sólo ha promovido la innovación y el crecimiento; una

especialización demasiado rígida, combinada con una inercia ante cambios en la tecnología y los
mercados condujo a algunas regiones al declive económico e industrial.

En líneas generales, en aquellos lugares donde existieron instituciones que promovieron y

compartieron el conocimiento tecnológico y formaron a la mano de obra; donde existió una cultura
de cooperación (entre los propios empresarios, entre trabajadores y empresarios, entre éstos y los
gobiernos regionales y locales) se mantuvo una organización flexible, un dinamismo tecnológico y
una industria de calidad que mantuvo su presencia en los mercados exteriores.
En los lugares donde, por el contrario, el conocimiento no se compartió, o la cooperación fue
sustituida por una competencia, o ante una crisis en el mercado se optó por reducir calidades y
precios y bajar salarios. Esto condujo a la transicion a la gran industria y produccion en masa o al
declive económico, desaparicion del tejido industrial o su transformacion en un sector sweated.
*Sweated: El trabajdor eleboraba el producto en su domicilio o pequeños talleres y se las entregaba
al intermediario. Las condiciones de trabajo y salud laboral eran precarias, las jornadas de trabajo
muy largas y los sueldos eran de miseria.