CENTRO UNIVERSITÁRIO MAURÍCIO DE NASSAU

CURSO DE GRADUAÇÃO DE ENGENHARIA CIVIL

JOSÉ ALCIDES ALVES SILVA

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO COMO

ESTRATÉGIA DE COMPETITIVIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL

RECIFE
2019
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 JOSÉ ALCIDES ALVES SILVA

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO COMO

ESTRATÉGIA DE COMPETITIVIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL

Relatório apresentado ao Curso de graduação de Engenharia Civil do

Cento Universitário Maurício de Nassau do estado de Pernambuco,
como pré-requisito para obtenção de nota da disciplina Estágio
Supervisionado II, sob orientação do Professor Fábio Leonardo Freitas
e Souza e co-orientação de Glenda Mirtys Alves Silva.

RECIFE
2019

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 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 5

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................................. 7

2.1. Planejamento ................................................................................................................ 7

2.2. Planejamento e Controle na Construção Civil ............................................................. 8

2.3. Planejamento Estratégico na Produção........................................................................ 9

2.4. Planejamento Tático.................................................................................................. 10

2.5. Planejamento Operacional.......................................................................................... 11

2.6. Princípios da Construção Enxuta................................................................................ 12

2.6.1. Redução da parcela de atividades que não agregam valor......................................... 12

2.6.2. Aumentar o valor do produto através de uma consideração sistemática dos requisitos
do clientel para refeição ............................................................................................ 13
2.6.3. Redução da Variabilidade.......................................................................................... 13

2.6.4. Redução do Tempo de Ciclo...................................................................................... 14

2.6.5. Simplificação pela minimização do número de passos e partes................................. 14

2.6.6. Aumento da flexibilidade na execução do produto..................................................... 14

2.6.7. Aumento de Transparência ....................................................................................... 15

2.6.8. Foco no controle de todo o processo ..........................................................................15

2.6.9. Estabelecimento de melhoria contínua ao processo....................................................15

2.6.10. Balanceamento da melhoria dos fluxos com a melhoria das conversões...................16

2.6.11. Benchmarking..........................................................................................................16

3. METODOLOGIA ........................................................................................................... 17

3.1. Tipo de estudo .............................................................................................................. 17

3.2. Procedimentos de coleta de dados ........................................................................... 177

3.3. Procedimento de análise dos dados ........................................................................... 17

3
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................... 18

REFERÊNCIA .................................................................................................................... 19

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 1. INTRODUÇÃO

A instabilidade da economia nos últimos anos e a conscientização do consumidor em

relação ao custo-benefício dos produtos, vem direcionando os empresários da construção civil
para um melhor gerenciamento de projetos. A falta de um planejamento e controle da produção
em empresas do setor da construção civil pode ocasionar dificuldades na execução do projeto,
gerando atrasos e gastos maiores que o necessário, além de comprometer a qualidade dos
serviços. Com isso, o segmento tem procurado se adaptar a esta nova condição do mercado,
através de métodos e técnicas de planejamento de produção.
Segundo Laufer (1990, apud BERNARDES, 2003), o planejamento é necessário por
vários motivos:
a) facilita a compreensão dos objetivos do empreendimento;
b) define todos os trabalhos exigidos;
c) desenvolve uma referência básica para processos de orçamento e programação;
d) disponibiliza uma coordenação e integração vertical e horizontal (multifuncional), além de
produzir informações para tomada de decisão;
e) com base em decisões atuais, contribui para evitar tomada de decisões erradas em projetos
futuros;
f) melhora o desempenho da produção através da consideração e análise de processos
alternativos;
g) aumenta a velocidade de resposta para mudanças futuras;
h) fornece padrões para o monitoramento, revisão e controle de execução do empreendimento;
i) explora a experiência acumulada da gerência.
Através do planejamento é possível acompanhar o desenvolvimento do projeto e prever
ações que podem garantir preço, prazo e qualidade. Por meio do controle a empresa monitora
suas ações e, se necessário, pode mudar sua estratégia. Por isso, o processo de planejamento e
controle de obra é fundamental para alcançar objetivos na execução de projetos. Porém na
realidade no setor de construção civil, a prática é outra. O que acontece no dia a dia nos canteiros
de obras acontece a partir de planos informais, preparados sem maiores preocupações com
detalhes de execução, de ritmo de produção, de capacidade produtiva, de sincronização entre
atividades e integração com o nível de planejamento de longo prazo. Esse mau hábito reflete
em situações que comumente provocam o atraso do cronograma de execução da obra.

5
 A competitividade das empresas do setor da construção civil depende de uma
implantação eficiente dos sistemas de planejamento, de programação e de controle da produção.
As empresas têm consciência da importância desses sistemas, mas por não existir uma cultura
para utilização de conceitos da área de organização da produção, já que é constatado um baixo
nível de qualidade dos sistemas de gerenciamento da produção (ASSUMPÇÃO, 1996).

De acordo com Baptista (2005), o que normalmente ocorre nos canteiros de obra, é que
o processo de planejamento é ineficaz, devido, por exemplo, a falta de prática e envolvimento
dos funcionários de empresas construtoras com o processo, a falhas na implementação e
implantação dos sistemas de planejamento e a difícil identificação de possíveis problemas no
sistema de produção e de definições de ações corretivas.
Com isso, a presente pesquisa busca evidenciar a importância da implantação de um
planejamento eficiente nas empresas de construção civil, além da aplicação de novas técnicas e
estratégias de execução, que possam diminuir o tempo de execução da obra.

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 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1. Planejamento
Para que uma empresa obtenha sucesso dentro do mercado em que atua, esta formula as
metas e objetivos para o seu sistema produtivo e em decorrência disto, planeja, direciona a ação
dos recursos humanos integrados aos recursos físicos e acompanha estas ações para que
possíveis desvios sejam percebidos e imediatamente corrigidos. Estas funções envolvem o que
se chama de Planejamento e Controle da Produção (SERRA, 2005).
Segundo Ackoff (1976, apud BERNARDES, 2003), planejamento pode ser considerado
a definição de um futuro desejado e de meios eficazes de alcança-lo.
Para Formoso et al (1999), planejamento é um processo gerencial, que envolve o
estabelecimento de objetivos e a determinação dos procedimentos necessários para atingi-los,
sendo somente eficaz quando realizado em conjunto com o controle.
Segundo Martins et al. (2005), o planejamento estratégico das empresas tem por
principal objetivo determinar diretrizes de atuação nos diversos setores da empresa visando a
vantagens competitivas. As empresas existem para produzir um produto ou serviço que tenha
valor para o consumidor, assim, ao estabelecer uma estratégia de manufatura para a empresa,
devem ser analisados e formulados os objetivos e as diretrizes quanto a: custo, qualidade, prazos
de entrega, flexibilidade, inovação, produtividade e tecnologia (MARTINS et al, 2005).
Da acordo com Laufer (1987, apud Silva Junior, 2010), para compreensão do processo
de planejamento, o planejamento é subdividido em cinco etapas principais:
a) Preparação do processo de planejamento: tem por objetivo a definição de procedimentos e
padrões a serem adotados na execução do processo de planejamento, inclusive com análise das
condições que influenciam as atividades do próprio processo. Dentre as decisões a serem
tomadas neste estágio pode-se destacar:
a. definição dos principais envolvidos no planejamento e controle, bem como de suas
responsabilidades;
b. níveis hierárquicos a serem adotados e periodicidade dos planos a serem gerados;
c. nível de detalhe em cada fase do planejamento e critérios para subdivisão do plano em
itens;
d. técnicas e ferramentas de planejamento a serem empregadas.

b) coleta de informações: segundo Formoso et al (1999), a qualidade do processo de planejamento

e controle depende da disponibilidade de informações para os tomadores de decisão, sendo as
mesmas produzidas em formatos e periodicidade variadas por diversos setores da empresa e

7
 também por outros intervenientes do processo, tais como: clientes, projetistas, subempreiteiros,
poder público e consultores, além de literatura especializada.
c) elaboração dos planos: é o momento quando é elaborado o produto do processo de planejamento
– o plano de obra.

d) difusão das informações: todas as informações geradas pelo plano de obra precisam ser
difundidas entre os seus usuários;

e) avaliação do processo de planejamento: o processo de planejamento necessita ser avaliado com

frequência e realimentado com novas informações geradas pela obra, de modo a manter-se
atualizado e servir de fonte de informações para empreendimentos futuros.
Devido as características dos empreendimentos de construção civil, é a sua
complexidade e a variabilidade de seus processos que exigem a necessidade da divisão do
planejamento em diferentes níveis hierárquicos. Formoso (1991) propõe essa divisão em três
níveis:
a) estratégico: aborda a definição dos objetivos do empreendimento, a partir do perfil do
cliente, ou do mercado alvo;
b) tático: compreende a seleção e a aquisição dos recursos necessários para atingir os objetivos
do empreendimento, bem como a elaboração de um plano geral para utilização desses
recursos;
c) operacional: trata do detalhamento das atividades a serem realizadas, dos recursos e
momentos de execução.
Se necessário, e de acordo com a natureza do empreendimento, dentro de cada nível
hierárquico, pode ocorrer a subdivisão em outros níveis.

2.2. Planejamento e Controle na Construção Civil

O processo de planejamento inicia-se na preparação dos planos, gerando informações

que são difundidas para os segmentos da organização que delas necessitam. A partir dessas
informações são geradas ações que possibilitam o cumprimento das metas fixadas (Bernardes,
2001).
Com o auxílio da função controle, que deve ser efetuada em tempo real, orientando a
realização de ações corretivas ao longo do processo e assumindo uma postura pró-ativa, o
conceito de controle expande-se para além da idéia de inspeção ou verificação, para
efetivamente assumir a postura de correção das causas estruturais dos problemas decorrentes
8
do planejamento (FORMOSO et al., 1999). Com isso, o processo é alimentado por um ciclo de
replanejamento atuando na correção de possíveis desvios nas metas dos planos e suas causas,
onde os planos são reformulados e difundidos.
Segundo Serra e Moraes (2005), em termos gerais, o planejamento pode ser considerado
como um processo de tomada de decisões que resultam em um conjunto de ações a serem
tomadas para transformar o empreendimento em estágio inicial no estágio final desejado. Ainda
de acordo com os autores, para que uma empresa obtenha sucesso dentro do mercado em que
atua, esta formula as metas e objetivos para o seu sistema produtivo e em decorrência disto,
planeja, direciona a ação dos recursos humanos integrados aos recursos físicos e acompanha
estas ações para que possíveis desvios sejam percebidos e imediatamente corrigidos. Estas
funções envolvem o que se chama de Planejamento e Controle da Produção.
Sabe-se que as atividades de planejamento e controle da produção, ditas administração
da produção, além do projeto do canteiro, organização do empreendimento e inovações
tecnológicas desencadeiam uma série de vantagens que conduzem ao diferencial competitivo
(SERRA et al., 2005).
A eficiência no desenvolvimento de processos e o cumprimento de metas de uma
empresa depende dos níveis de gestão e planejamento de seu sistema logístico e de seu
funcionamento interno. O planejamento é um processo desenhado para alcançar os objetivos
definidos. Implica clarificar os objetivos a perseguir, tal como as ações necessárias para os
alcançar. Para isso, as empresas devem se organizar administrativamente de forma hierarquica,
de maneira que, os administradores, gerentes e líderes sejam responsáveis pelos demais
colaboradores e pelo desempenho da organização como um todo. Assim, os níveis
administrativos foram criados para melhorar a execução das funções dos gestores, permitindo
um melhor direcionamento das tarefas e operações organizacionais.
Dentro de uma administração, os níveis hierárquicos são uma importante forma de
definição de escopo administrativo, ou seja, os níveis hierárquicos são os responsáveis pela
definição estratégica do administrador dentro da organização. A administração da empresa deve
ser dividida em três níveis hierárquicos: estratégico, tático e operacional.

2.3.Planejamento Estratégico na Produção

A Segundo Formoso et al. (1999), o nível estratégico refere-se à definição dos objetivos
do empreendimento a partir do perfil do cliente. Nessa fase, estabelecem-se algumas estratégias

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para atingir os objetivos do empreendimento, como a definição de prazos, fontes de
financiamento, parcerias, etc. É o nível mais elevado da hierarquia, compreende presidentes,
diretores e demais gestores da alta cúpula e decidem os objetivos globais da empresa. As
tendências do mercado, a situação financeira do mesmo e a sua influência na organização,
analisam as mudanças de comportamento do consumidor e qual serão as estratégias políticas e
financeiras para adaptar-se as adversidades encontradas.
Corresponde ao planejamento orientado para alcançar os objetivos da organização e sua
finalidade é estabelecer os planos de ação para o funcionamento da empresa. Se baseia em
decidir os objetivos da empresa, definir os recursos que serão usados e as políticas para obter e
gerir esses mesmos recursos. Geralmente não é muito detalhado, é pensado para o longo prazo e
seu principal fim é a eficácia da empresa.
O planejamento de longo prazo (estratégico) tem por foco definir os ritmos e processos
de produção, sempre vinculados ao orçamento do empreendimento, definindo o fluxo de caixa
do projeto e compatibilizando informações com o estudo de viabilidade. A realização desse
nível de planejamento está diretamente relacionada à fase de planejamento estratégico do
empreendimento, em que os objetivos de desempenho são determinados como base
fundamental para o desenvolvimento do planejamento da produção (BEZERRA, et al).

2.4.Planejamento Tático

O planejamento, no nível tático, é utilizado para traduzir os objetivos gerais e as

estratégias da alta diretoria em objetivos e atividades mais específicos (BATEMAN, 1998).
É voltado para uma determinada área de resultados, embasado nos objetivos
desenvolvidos no plano estratégico. O plano tático envolve os diversos departamentos de uma
empresa, cada um com suas peculiaridades, buscando através de planejamento, a melhor
maneira de contribuir para a realização da estratégia da empresa (BONFIM, 2012)
Para Chiavenatto (2004), as funções básicas do administrador contemporâneo são
quatro: planejar, organizar, dirigir e controlar. Juntas e em uma sequência lógica e ciclica, elas
constituem o ciclo administrativo. Este ciclo é contínuo e, à medida em que se repete, ocorrem
as correções e ajustes, por meio de retroalimentações as quais permitem correções que podem
ser introduzidas. Estas funções tem forte correlação com a metodologia do planejamento tático.
O planejamento tático é desenvolvido em nível organizacional inferior ao que fora elaborado o
planejamento estratégico e a sua finalidade principal é a utilização eficiente dos recursos para

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a busca dos objetivos e resultados alinhados para atender as prioridades definidas do
planejamento de nível superior.
De acordo com Sakai et al (2012), o planejamento tático é elaborado no nível funcional,
formulado a partir de dados e informações desdobrados dos dados e informações do plano
elaborado nos níveis superiores, de Unidade de Negócio e Corporativo, o planejamento
estratégico. No ambiente empresarial, Chiavenato (2003) descreve que o planejamento tático é
destinado para formulação de estratégias de departamentos e áreas funcionais específicas. Já
Robins et al. (2004), descrevem que neste nível, as decisões e ações estão voltadas para a
maneira como o departamento ou área funcional irá atender os objetivos estratégicos para que
a empresa alcance os seus resultados estabelecidos. Os objetivos táticos tem a sua existência
presumida e definida por objetivos dos níveis superiores da empresa assim, é o planejamento
tático que descreve e define as maneiras como estes objetivos empresariais serão alcançados.
Os planos táticos cobrem períodos de tempo mais curtos, tendo abrangência e escopo menores
do que os planos estratégicos.
Segundo Davis (1987, apud BERNARDES et al, 1997), o planejamento tático refere-se
a aquisição e organização de recursos, estruturação do trabalho, além do recrutamento e
treinamento de pessoal.

2.5.Planejamento Operacional

O planejamento operacional relaciona-se com as decisões a serem tomadas a curto

prazo, referentes as operações de produção da empresa.
A estratégia operacional está relacionada à forma pela qual os componentes da
organização, em termos de recursos, processos, pessoal e habilidades, efetivamente vão
contribuir para direcionar a empresa para o caminho das estratégias da unidade de negócios e
corporativa (BOAVENTURA et al., 2003).
Bateman (1998) define o planejamento operacional como um processo de menor
amplitude, em que o foco é trabalhar junto aos funcionários não administrativos,
implementando os planos específicos definidos no planejamento tático.
É voltado para o desenvolvimento dos planos de ações e operações necessárias para
cumprimento da estratégia. É um planejamento em curto prazo que deve ser controlado com
mais rigor através de planilhas e cronogramas com detalhes sobre os prazos estabelecidos, os
produtos ou resultados finais esperados, os recursos necessários para o seu desenvolvimento e
implantação. No nível operacional são desenvolvidas as ações que poderão determinar o
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sucesso ou fracasso do planejamento da organização, logo todos os envolvidos nesse nível
devem estar cientes do objetivo que se deseja alcançar (BONFIM, 2012).

2.6.Princípios da Construção Enxuta

Produção enxuta é formalmente, toda produção realizada sem desperdícios. Porém,

como isso é muito difícil de ser alcançado dentro de uma empresa de construção civil, produção
enxuta pode ser visto como uma produção focada em minimizar desperdícios, entregando ao
cliente o que ele deseja, na hora que deseja, e feito da maneira certa na primeira vez.
De acordo com Koskela (1992, apud SILVA JUNIOR, 2010), o ambiente produtivo é
composto por atividades de conversão e de fluxo. Muito embora somente as primeiras agreguem
valor ao processo, o gerenciamento das atividades de fluxo torna-se etapa essencial na busca
do aumento dos índices de desempenho dos processos produtivos. São considerados no fluxo:
o transporte, a movimentação e as esperas entre a execução de atividades, além daquelas que
agregam valor.
Assim, Koskela (1992, apud SILVA JUNIOR, 2010) propõe onze princípios a serem
implementados através do processo de planejamento e controle da produção que serão
discutidos a seguir.

2.6.1. Redução da parcela de atividades que não agregam valor

A forma de gestão utilizada por algumas construtoras é baseada em processos de

conversão, que transformam os materiais em produtos intermediários e finais. Porém, há
atividades que compõem os fluxos físicos necessários para essa realização entre essas atividades
de conversão. Atividades como inspeção, espera e transporte são exemplos disso. Essas
atividades são caracterizadas por não agregar valor ao produto. (KOSKELA, 1992 apud
MARINHO et al, 2016).
O processo de planejamento e controle da produção facilita a implementação desse
princípio na medida em que se busca reduzir atividades de movimentação, inspeção e espera,
bem como aquelas que consomem tempo mas não agregam valor ao cliente final. Dessa forma,
durante a fase de produção, a realização de uma simulação na planta-baixa da movimentação
de mão-de-obra e de materiais, bem como uma consideração conjunta dos ritmos de produção
das equipes, facilitam a identificação de zonas de interferências nos fluxos (BERNARDES,
2011).
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 2.6.2. Aumentar o valor do produto através de uma consideração sistemática
dos requisitos do cliente

A aplicação desse principio envolve o mapeamento do processo, identificando de forma

sistemática os clientes e seus requisitos para cada estágio do mesmo. Garantindo, assim, os
requisitos e necessidades dos clientes na sequencia de atividades. (FORMOSO, 2011).
De acordo com esse princípio, a agregação de valor ao produto ocorre quando são
atendidos os requisitos dos clientes, sejam eles internos ou externos, parciais ou finais. Isso
exige a identificação dos principais interessados.
Embora esse princípio não esteja vinculado diretamente ao processo do planejamento,
verifica-se que a sua implementação pode ocorrer na etapa de coleta de informações. Nesse
caso, a consideração dos requisitos dos clienntes antes da execução de algumas operações reduz
o retrabalho e a consequente interferência nas atividades de fluxo. A busca desses requisitos em
um momento que possibilite a sua consideração no planejamento da produção, evitando o
retrabalho, pode dar, inclusive, a noção para o cliente de que a empresa é organizada e que se
preocupa com o prazo de entrega da obra.(BERNARDES, 2011)

2.6.3. Redução da Variabilidade

Como nos últimos anos o setor da construção civil entrou em desaceleração, as

organizações buscaram maneiras de reduzir os custos. Dentre essas maneiras, a redução do
desperdício de materiais tornou-se algo prioritário.
A variabilidade é significativa tanto com relação à qualidade do produto final, quanto
ao que diz respeito aos prazos de execução das atividades. O cliente aceita bem um produto
uniforme. Já a irregularidade nos prazos provoca aumento do tempo de produção e das parcelas
que não agregam valor.
O processo de planejamento e controle da produção facilita a implantação desse
princípio na medida em que se busca a proteção da produção através da consideração
sistemática de tarefas passíveis de serem executadas. (BERNARDES, 2011).
A identificação das reais causas dos problemas preconizada nessa sistemática permite
uma tomada de decisão mais condizente com a realidade da obra, que ao menos fornece um
panorama da atual situação antes que os problemas interfiram no prazo de entrega da obra
(SANTOS, 1999 apud BERNARDES, 2011).

13
 2.6.4. Redução do tempo de ciclo

O tempo de ciclo compreende o somatório dos prazos necessários para processamento,

inspeção, espera e movimentação. A sua redução pode ser alcançada a partir da redução da
parcela de atividades que não agregam valor, assim como uma estrutura eficiente, com boas
condições de trabalho e com equipamentos de segurança adequados aos operários possibilita a
redução de qualquer acidente que possa ocorrer e, consequentemente, atrapalhar o processo
produtivo.
Esse princíio pode ser implementado pelo processo de planejamento e controle da
produção na medida em que se consegue reduzir a parcela das atividades que não agregam valor
ao processo produtivo, através das decisões nos diferentes níveis de planejamento. Uma das
formas de minorar as atividades que não agregam valor é através da sincronização dos fluxos
de material e mão-de-obra, bem como o desenvolvimento de programações mais repetitivas e
padronizadas. (SANTOS, 1999 apud BERNARDES, 2011).

2.6.5. Simplificação pela minimização do número de passos e partes

A simplificação pode ser entendida como a redução de componentes do produto ou do

número de passos existentes em um fluxo de material (BERNARDES, 2003).
Quanto maior o número de componentes ou de passos num processo, maior tende a ser
o número de atividades que não agregam valor. A redução do número de passos pode ser feita
com a utilização de elementos pré-moldados (pré-fabricados), ou com a disponibilização de
materiais, equipamentos e informações em locais adequados, o que tende a eliminar ou reduzir
a ocorrência de movimentações e deslocamentos desnecessários.

2.6.6. Aumento da flexibilidade na execução do produto

Segundo Koskela (1992, SILVA JUNIOR, 2010), para se aumentar a flexibilidade,

deve-se procurar minimizar o tamanho dos lotes, aproximando-os da sua demanda. Um
exemplo de como aumentar a flexibilidade sem aumentar o ciclo de tempo é a customização do
produto no tempo mais tarde possível, como a escolha das peças sanitárias e revestimento
cerâmico pelo cliente, sem que haja necessidade de retrabalho depois da obra entregue.
A coleta de informações sobre possíveis alterações de projeto por parte dos clientes
também podem garantir uma certa flexibilidade à produção, uma vez que a mudança acaba
14
ocorrendo de maneira planejada. Nesse caso, o trabalho de equipes polivalentes surge como um
fator importante para se evitar os efeitos dessas incertezas. (BERNARDES, 2011).

2.6.7. Aumento de transparência

Esse princípio visa diminuir a possibilidade de ocorrência de erros na produção,

atribuindo-se maior transparência ao processo de produção.(SILVA JUNIOR, 2010)
Com o aumento da transparência dos processos os erros são mais fáceis de serem
identificados. Assim, a mão de obra pode auxiliar no desenvolvimento de melhorias. Isso pode
ser feito com a remoção de obstáculos visuais, utilização de cartazes e sinalização, emprego de
indicadores de desempenho e aplicação de programas de organização e limpeza como o 5S.
Uma forma de se aumentar a transparência do processo de planejamento e controle da
produção é com a utilização de plantas ou esboços durante a discusão das metas, de maneira a
facilitar a compreensão por parte das equipes de produção.(BERNARDES, 2011)

2.6.8. Foco no controle de todo o processo

Esse princípio trata de buscar a melhoria do processo como um todo e não apenas de
etapas ou partes do mesmo.
A integração entre os diferentes níveis de planejamento pode facilitar a implementação
desse princípio. Isso pode ser explicado porque a análise da repercussão do plano de longo
prazo dos problemas coletados no curto prazo auxilia a tomada de decisões para a melhoria de
desempenho dos processos produtivos.

2.6.9. Estabelecimento de melhoria contínua ao processo

Todos os esforços para redução do desperdício devem ser implementados de maneira

contínua nas organizações. Segundo Koskela (1992 apud BERNARDES, 2011), esse princípio
pode ser alcançado à medida que os demais vão sendo cumpridos. Nesse contexto, a utilização
de sugestões provenientes das próprias equipes de produção pode ser uma interessante fonte de
ideias.

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 2.6.10. Balanceamento da melhoria dos fluxos com a melhoria de conversões

Os melhores fluxos necessitam de menor capacidade de conversão e requerem menor

investimento em equipamentos. Assim, quanto maior a complexidade do processo de produção,
maior o impacto da melhoria no fluxo, e quanto maiores as perdas associadas ao processo
produtivo, mais lucrativa se torna a melhoria dos fluxos em detrimento das conversões.
(KOSKELA, 1992 apud BERNARDES, 2011).

2.6.11. Benchmarking

Segundo Isato et al (2000 apud BERNARDES, 2011), benchmarking consiste em um

processo de aprendizado a partir das práticas adotadas em outras empresas, tipicamente
consideradas líderes num determinado segmento ou aspecto específico de produção. Isso
significa analisar e levar em conta as melhores práticas existentes no mercado.

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 3. METODOLOGIA

Em seu sentido mais geral, método é a ordem que se deve impor aos diferentes processos
necessários para atingir um certo fim ou um resultado desejado. Nas ciências, entende-se por
método o conjunto de processos empregados na investigação e na demonstração da verdade
(CERVO, 2007).

3.1.Tipo de estudo

Trata-se de pesquisa de descritiva e qualitativa feita em livros e artigos para dar

sustentação teórica ao tema abordado. Quanto aos meios, essa pesquisa teve como foco, a
pesquisa bibliográfica, mas também foi uma pesquisa documental que ratificou o estudo.

3.2. Procedimentos de coleta de dados

Para Cervo et. al. (2007) a coleta de dados é uma das tarefas mais importantes na
pesquisa, pois envolve diversos passos como a determinação da população a ser estudada, a
elaboração do instrumento de coleta, a programação da coleta e também os tipos de dados da
coleta.
Os dados da pesquisa foram coletados diretamente em livros, artigos e documentos.

3.3.Procedimento de análise dos dados

Depois de coletados, os dados foram examinados e separados, aproveitando-se apenas

os mais relevantes para o estudo.

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 4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

De forma geral, o planejamento na construção civil é importante para o sucesso de

qualquer empreendimento porque assegura a realização da obra dentro dos parâmetros
desejados, isso evita perdas, desperdícios e atrasos.
Durante todas as fases de uma obra, os gestores precisam tomar decisões a partir de
métodos que são fundamentais para atender os prazos, a qualidade e o orçamento do
empreendimento. É por isso que o planejamento é imprescindível.
Além disso, com um planejamento bem feito, é possível considerar a disponibilidade da
mão de obra, os índices de produção e metas, a integração do escritório com o canteiro de obras
e toda a logística.
Por fim, a elaboração deste trabalho permitiu ao autor aprofundar seus conhecimentos
sobre planejamento e controle da produção na construção civil, o que lhe atribui uma nova visão
sobre as relações empresa-cliente e empresa-funcionário.

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REFERÊNCIAS

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Planejamento Estratégico da Produção de Edifícios. São Paulo, 1996. 206 p. Tese (Doutorado).

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