Implementacion de Un TPP: Just in Time en Operaciones Mineras

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IMPLEMENTACION DE UN TPP
Just In Time en Operaciones Mineras
PARALIZACION DE LA PLANTA CONCENTRADORA
Si el motor de molino se malogra y paraliza el proceso de

producción de la planta concentradora, por tercera vez en el
mes; acarreando los sobre costos, los costos de calidad y las
penalidades por el incumplimiento, entre otros. Se pide analizar
las causas utilizando el procedimiento del “Por qué”.
Solución: La solución más simple sería mandar a arreglar el

motor y/o comprar otros motores de reemplazo.
627 V. Implementación del programa de mejoras
1. ¿Por qué se ha detenido el motor del molino principal?

Los técnicos han identificado que el rebobinado del motor se ha
quemado.
2. ¿Por qué se ha quemado el rebobinado del motor?

El alambre de cobre no ha tenido la medida necesario que se exige; así
como también, el rebobinado carecía del control de calidad.
3. ¿Por qué se ha utilizado el alambre inadecuado?, y ¿por qué el

proveedor no realizó el control de calidad del servicio?
El proveedor del servicio no estaba especializado en motores de alta
performance y su proceso no contaba con controles de calidad.
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315
4. ¿Por qué se contrató al proveedor con esas

características?
Esto se debió a que la cotización del proveedor era más barata
y comprometía la entrega en un plazo menor que el resto.
Además, brindaba un motor de reemplazo.
5. ¿Por qué no se verificó la calidad del servicio del

proveedor?
La razón fue que contaba con la recomendación de uno de los
funcionarios, considerando a la oferta más atractiva.
Manufactura Sincrónica
Se refiere al proceso de producción de trabajo armónico y en

conjunto, para alcanzar los objetivos organizacionales y
coordinar todos los recursos. El énfasis se concentra en el
desempeño total del sistema y no en las medidas de
desempeño.
316
El fenómeno de participación al cierre del período
Está referido a los problemas que se presentan al final del
período. En esta participación se debe cumplir con la cuota de
producción necesaria, antecedido por la primera parte
relativamente plana.
CAPACIDAD OCIOSA
CAPACIDAD OCIOSA
PRODUCCION PRODUCCION
MES 1 MES2
Medición del desempeño
Para medir adecuadamente el desempeño existen dos series
de mediciones, las financieras y las operativas.
Dentro de las financieras se mide la capacidad de generación
de la empresa, como la utilidad neta, el rendimiento sobre la
inversión y el flujo de efectivo. Estas funcionan eficientemente
para la alta dirección.
Las operativas constituyen la demanda atendida, el inventario
y los gastos operativos.
317
Recursos de Capacidad limitada (CCR)

Son aquellos cuya utilización se encuentra cerca de la
capacidad, y podría ser el cuello de botella, si es que no se
programa cuidadosamente; es decir, si los procesos anteriores
entregan trabajos superiores a la capacidad del CCR, generarán
cuellos de botella.
APLICACION DE MODELOS
318
Lean Manufacturing
¿Por qué cierran las empresas?
La causa es la baja rentabilidad provocada por:
 Reestructuración
 Nuevas alianzas
 Alquiler con opción a la compra
 Migración industrial
 Empresas de riesgo compartido
 Ventas a crédito
 Ventas de almacén
 Producción sin JIT
 Pirateo de empleados
 Monopolio de trabajo
 Numerosas huelgas
 Más trabajo bajo contrato
Lean Manufacturing
¿Somos competitivos en costo, calidad y productividad?, si no
es así, entonces se tiene que visualizar los "por qué”
competitivos.
 ¿Por qué requerimos mayor cantidad de Infraestructura?
 ¿Por qué requerimos mayor porcentaje de personal?
 ¿Por qué necesitamos más inventario?
 ¿Por qué nuestros costos son más altos?
 ¿Por qué los tiempos de la línea del valor son más largos?
 ¿Por qué nuestro costo de la calidad es alto?
 ¿Por qué nuestro costo de materia prima es alto?
319
Lean Manufacturing
¿Cómo las empresas han combatido la inestabilidad?
La forma de defensa adoptada por las empresas es la siguiente:

 Líneas de los productos que son mejorados
 Compañías que incorporan los nuevos mercados
 Reacondicionamiento de sistemas y procedimientos
 Fábricas que instalan las nuevas tecnologías
 Contratación de la nueva gerencia
 Cierre por debajo del rendimiento
 Operaciones móviles
 Cambio de la cultura corporativa
 Cortes arrebatadores del presupuesto
 Compañías que cambian las propiedades
Lean Manufacturing
Historia
 Surge ante la necesidad de los manufactureros japoneses,
por enfrentar la mayor escasez, tanto de los recursos
materiales; como de los recursos financieros y humanos.
 El propósito principal es eliminar todos los elementos
innecesarios en el área de producción, reducir los costos y
cumplir con las necesidades de los clientes.
 A continuación se mencionan algunos principios básicos de
esta filosofía:
• Valor
• Cadena de valor
• Flujo
• Dinamizar
• Perfeccionar
320
Lean Manufacturing
¿Qué es el Lean Manufacturing?
 Conocida también como manufactura esbelta, la cual corresponde al
sistema formado por la unión de cinco elementos importantes. Estos
son:
• Flujo de manufactura
• Organización
• Control de procesos
• Medición
• Logística
 Agrupa una serie de métodos enfocados a minimizar el uso de los
recursos, a eliminar las operaciones que no le agregan valor al
producto, a reducir los desperdicios y a mejorar las operaciones.
Lean Manufacturing
¿Qué es el Lean Manufacturing?
 Los resultados obtenidos con Lean Manufacturing son los siguientes:
• Reducción de desperdicios
• Reduce el inventario y el área de producción
• Crea sistemas de producción más robustos
• Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
• Mejora las distribuciones de planta para mayor flexibilidad
 Los principios de Lean Manufacturing:
• Crear soluciones para el cliente
• Eliminar los desperdicios que no agregan valor al producto
• Existencia de un proceso que mejore poco a poco, del cual sus
operaciones le agreguen valor al producto
• Realizar la producción por órdenes
321
Lean Manufacturing
Herramientas y Técnicas del Lean Manufacturing
1. Just in Time
2. Producción K
3. Estandarización del trabajo
4. Mantenimiento productivo total
5. Mantenimiento Centralizado de Confiabilidad-RCM
6. Técnicas de reducción de desperdicios
7. 5S
8. Mejora continua
9. Six sigma
10. Células de producción
11. Layout
12. Flexibilidad de la producción
13. Value Stream Mapping
Just in Time
 Consiste en la eliminación de aquello que implique sub-
utilización del sistema; así como también, todo aquello que
sea distinto a los recursos absolutos de los materiales, las
máquinas y la mano de obra necesaria para agregarle valor
al producto. Los componentes básicos de esta filosofía son
la sincronización, el equilibrio, el flujo y la calidad.
 Objetivos del Just in Time
• Atacar los problemas fundamentales
• Eliminar despilfarros
• Buscar simplicidad
• Diseñar sistemas de aplicación de despilfarros
322
Just in Time
 Propósitos del Just in Time:
• Identificar y satisfacer las necesidades de los clientes
• Contar con un proceso que tenga la menor cantidad de defectos
• Eliminar aquello que no le da el valor agregado a los productos
• Desarrollar la óptima relación con los proveedores
 Beneficios del Just in Time:
• Reducción en el tiempo de producción
• Aumento de la productividad
• Reducción en el costo de calidad
• Reducción en los precios del material comprado
• Reducción en los tiempos de alistamiento
 Requisitos del Just in Time:
• Poseer trabajadores polivalentes
• La producción se debe desarrollar en función a la demanda
• Emplear diferentes medios
Producción K
 Consiste en mantener los niveles de producción

constantes, en la medida de lo posible.
 A medida que decrecen los costos de producción, se debe
disminuir la creación de más materiales, para completar los
requerimientos.
 Se debe producir la cantidad exacta de los productos, con la
más óptima utilización del recurso humano.
 Al reducir los costos se crea un nuevo punto de inicio, para
lo cual se reformula los niveles de producción y de los
recursos.
323
Estandarización del Trabajo
 La estandarización del trabajo es la secuencia de trabajos centrados en
la acción humana, el cual produce la alta calidad de los productos, con
seguridad y eficiencia en los métodos de trabajo.
 Objetivos de la Estandarización del Trabajo:

• Establecer las reglas del trabajo
• Definir un método
• Identificar desperdicios
• Sugerir soluciones
• Tomar acciones correctivas
 Factores
• Secuencia del trabajo
• Identificación de los desperdicios
• Takt time (tiempo en el cual el cliente requiere de un producto)
• Estandarización de stock
Mantenimiento Productivo Total
 El TPM ayuda permite mejorar la competitividad, mediante la
eliminación rigurosa y sistemática de las deficiencias de los sistemas
operativos.
 Maximiza la eficiencia del sistema productivo, estableciendo un sistema
que previene las pérdidas en todas las operaciones de la empresa
 La meta del TPM es reducir los paros de emergencia
 Objetivos del TPM:
• Construir las capacidades competitivas
• Realizar las operaciones cotidianas
• Fortalecer el trabajo en equipo
 Beneficios del TPM:
• Se adopta la filosofía de la mejora continua y la calidad total
• Incrementa la capacidad para la identificación de los problemas
potenciales y la búsqueda de acciones correctivas
• Prevención y eliminación de las causas potenciales de accidentes
• Eliminar las pérdidas que afecten la productividad
• Mejora la calidad del producto final
324
Mantenimiento Productivo Total
Objetivos generales:
 Inconvenientes del TPM:
• Requerir el cambio de cultura general, para incrementar la
capacidad en la identificación de problemas
• Invertir mayor cantidad de dinero
• Requerir de más tiempo en el proceso de implementación
• Cambiar de hábitos productivos
• Trabajar de manera conjunta todos los escalafones laborales
 Pilares del TPM:
• Mejoras enfocadas
• Mantenimiento autónomo
• Mantenimiento progresivo y planificado
• Educación y formación
• Mantenimiento temprano
• Mantenimiento de calidad
• Mantenimientos en las áreas administrativas
• Gestión de Seguridad, Salud y Medio Ambiente
• Especiales
Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad - RCM
El RCM se refiere a la probabilidad de que el sistema o componente,

pueda funcionar correctamente fuera de la falla, por un tiempo
específico.
También es considerado como el

funcionamiento de un sistema
o componente, que no presente
fallos en su operación.
El RCM utiliza dos conceptos que son: la cuantificación y la probabilidad

de la confiabilidad.
Cuantificación con métodos reales llamados pruebas de ensayos.
Predicción mediante las herramientas estadísticas y matemáticas.
325
RCM y la Mantenibilidad
La mantenibilidad se refiere al conjunto de recursos, políticas y
actitudes que en un momento dado se ponen a disposición al
mantenimiento, para asegurar que un sistema o componente
pueda ser operado cuando se necesita. Esta es una función de
disponibilidad.
Un sistema puede ser altamente confiable y fallar con baja
frecuencia, pero si éste no es posible restablecer rápidamente,
se dice entonces que su disponibilidad es baja.
La causa en este caso es que la mantenibilidad carece de
procedimientos e instrucciones que puedan minimizar el tiempo
de restablecimiento.
A la inversa, si un sistema tiene confiabilidad promedio y puede
ser restaurado rápidamente, será de alta disponibilidad.
Factores que Afectan la Mantenibilidad.

 No confiabilidad de componentes
 Conservación, falta de implicación.
 Diseño del sistema, falta de ingeniería
 Pobre planeación del mantenimiento.
 Operación, ambiente de utilización.
 Logística repuesto e inventario en mano.
 Recursos humanos.
 Seguridad.
 Pobres programas de mantenimiento.
326
TPM - RCM
La dualidad de sistemas TPM/RCM.
Proporcionan grandes beneficios económicos:
Los problemas de confiabilidad y mantenibilidad son grandes.
Como consecuencia de una confiabilidad inferior al 100%, las
empresas invierten en repuestos y reparaciones
aproximadamente un 30% del costo de la inversión total de la
capacidad instalada.
En algunos casos el costo de este concepto, es de un 10% a un
40% anual en incremento al de fabricación.
Fijación de Objetivos Globales de Confiabilidad

Se requiere un acuerdo sobre la confiabilidad como un número,
sobre las condiciones ambiéntales a las que este número debe
aplicarse y una definición de lo que es buen funcionamiento.
En algunos casos, el cliente fija

la cota numérica y el diseñador
debe enfrentarse con el problema
de alcanzarlas.
Lean exige que la fije el fabricante

y la comunique a todos los interesados.
Utilizando para ello el sistema VSM.
327
Prorrateo de la Confiabilidad
La confiabilidad de un sistema .es la función de la suma de las
confiabilidades de los diversos subsistemas. Cuanto más
confiables sean los subsistemas, el sistema total será
considerado de la misma manera.
Asimismo, si existe la cuota de confiabilidad para el sistema
completo es necesario tener cuotas subsidiarias para los
subsistemas.
El proceso de fraccionar o distribuir la cuota final de la
confiabilidad entre los subsistemas hasta componente o pieza,
se conoce como Prorrateo de la Confiabilidad.
Se encuentra un ejemplo en: Máquina automática, el proceso
es “jugar” con las fallas ocurridas en un período, historial de
equipo (tasas de fallo). Estas jugadas se apoyan en datos sobre
los componentes fallados (diseño del producto); es decir, la
utilización, la operación, la carga, etc. (ambiente), y examen
físico (resultados de ensayos). Estos datos sobre determinadas
partes (componentes) se suplementan con los datos sobre las
tasas de utilización en otras máquinas y equipos; así como
también, el tiempo de garantía de vida, (verificación con la
realidad), las tendencias a largo plazo y los nuevos datos de
seguridad (diseño del sistema).
328
Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad-RCM
Combinando todos estos datos con la experiencia relacionada
constituyen métodos como:
 Causa-efecto deducida del análisis de falla causa-raíz
 Análisis del modo y efecto del fallo.
 Método de predicción.
 Método prorrateo.
Entonces, se obtiene el estadístico, que predicen la vida útil de la
máquina (verificación con los resultados).
Predicción de la confiabilidad
Para la predicción de la confiabilidad se utilizan herramientas
como, los análisis de Weibull o Taguchi, entre otros métodos de
predicción.
Se utilizan herramientas como base de datos electrónicos
(mantenimiento preventivo), el cual proporciona las condiciones
de la maquinaria y sus tendencias. También, se hace uso de la
instrumentación instalada para la verificación de la operación.
Estos dos conceptos de Prorrateo y Predicción de la confiabilidad
se encuentran estrechamente relacionados.
329
Ensayos de Confiabilidad
Es la verificación del funcionamiento durante un tiempo dado
de un sistema, sub-sistema, máquina, componente o producto.
Los ensayos de confiabilidad se concentran en tres elementos:
 Requisitos de actuación
 Condiciones ambientales
 Requisitos de tiempo
Otras Técnicas de Reducción de Desperdicios
 Producción nivelada (Heijunka)
 Verificación de proceso (Jidoka)
 Dispositivos para prevenir
 Errores (Poka Yoke)
 Indicador visual (Andon)
 Cambio rápido de modelo (SMED)
 Optimización de los inventarios (Kanban)
330
Producción Nivelada-Heijunka
 Es la técnica que adapta la producción a la demanda fluctuante del
cliente.
 Un fabricante necesita nivelar estas demandas de la producción.
 En vez de ejecutar lotes grandes de un modelo después de otro, se
debe producir lotes pequeños de mayor cantidad de modelos en

menor período de tiempo. Esto requiere cambios más frecuentes, con
pequeños lotes de piezas entregadas en buen estado.
Producción Nivelada-Heijunka
 Pérdidas durante los tiempos

productivos
FLUCTUACIONES DE LA
 Dificultad para absorber las CARGA DE TRABAJO
demandas entre los tiempos
picos
 Minimiza los recursos

requeridos, para manejar la
carga de trabajo
 Aumenta la eficiencia
CARGA DE TRABAJO
NIVELADA

Implementacion de Un TPP: Just in Time en Operaciones Mineras

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PARALIZACION DE LA PLANTA CONCENTRADORA

Si el motor de molino se malogra y paraliza el proceso de

Solución: La solución más simple sería mandar a arreglar el

627 V. Implementación del programa de mejoras

1. ¿Por qué se ha detenido el motor del molino principal?

2. ¿Por qué se ha quemado el rebobinado del motor?

3. ¿Por qué se ha utilizado el alambre inadecuado?, y ¿por qué el

628 V. Implementación del programa de mejoras

4. ¿Por qué se contrató al proveedor con esas

5. ¿Por qué no se verificó la calidad del servicio del

629 V. Implementación del programa de mejoras

Se refiere al proceso de producción de trabajo armónico y en

630 V. Implementación del programa de mejoras

631 V. Implementación del programa de mejoras

632 V. Implementación del programa de mejoras

Recursos de Capacidad limitada (CCR)

633 V. Implementación del programa de mejoras

634 V. Implementación del programa de mejoras

636 V. Implementación del programa de mejoras

¿Cómo las empresas han combatido la inestabilidad?

La forma de defensa adoptada por las empresas es la siguiente:

637 V. Implementación del programa de mejoras

639 V. Implementación del programa de mejoras

640 V. Implementación del programa de mejoras

642 V. Implementación del programa de mejoras

643 V. Implementación del programa de mejoras

 Consiste en mantener los niveles de producción

644 V. Implementación del programa de mejoras

 Objetivos de la Estandarización del Trabajo:

645 V. Implementación del programa de mejoras

646 V. Implementación del programa de mejoras

El RCM se refiere a la probabilidad de que el sistema o componente,

También es considerado como el

El RCM utiliza dos conceptos que son: la cuantificación y la probabilidad

648 V. Implementación del programa de mejoras

Factores que Afectan la Mantenibilidad.

650 V. Implementación del programa de mejoras

651 V. Implementación del programa de mejoras

Fijación de Objetivos Globales de Confiabilidad

En algunos casos, el cliente fija

Lean exige que la fije el fabricante

652 V. Implementación del programa de mejoras

653 V. Implementación del programa de mejoras

655 V. Implementación del programa de mejoras

656 V. Implementación del programa de mejoras

657 V. Implementación del programa de mejoras

 Producción nivelada (Heijunka)

 Verificación de proceso (Jidoka)

 Dispositivos para prevenir

 Errores (Poka Yoke)

 Indicador visual (Andon)

 Cambio rápido de modelo (SMED)

 Optimización de los inventarios (Kanban)

658 V. Implementación del programa de mejoras

 Es la técnica que adapta la producción a la demanda fluctuante del

 Un fabricante necesita nivelar estas demandas de la producción.

 En vez de ejecutar lotes grandes de un modelo después de otro, se

debe producir lotes pequeños de mayor cantidad de modelos en

659 V. Implementación del programa de mejoras

 Pérdidas durante los tiempos

 Minimiza los recursos